ESTRATEGIAS DE FINAL DE PARTIDA PARA SECTORES EN DECADENCIA

por Kathryn Rudie Harrigan y Michael E. Porter de la edición de julio de 1983 de Harvard Bussines Review

Final de partida: la fase final de un juego de mesa; específicamente la etapa de una partida de ajedrez
después de una seria reducción de fuerzas. 1

0) INTRODUCCION

Ya en 1948, cuando los investigadores descubrieron el "efecto transistor", era evidente que los tubos de
vacío de los televisores se habían vuelto tecnológicamente obsoletos. En unos pocos años, los fabricantes
de transistores predecían que para 1961 la mitad de los televisores que se usaban en ese momento
emplearían transistores en lugar de tubos de vacío.

Desde la década de 1950, los fabricantes de tubos de vacío se han involucrado en el juego final de la
industria. Al igual que otros juegos finales, este se juega en un entorno de demanda de productos en declive
donde las condiciones hacen que sea muy poco probable que se necesite toda la capacidad de la planta y
los competidores establecidos durante el apogeo de la industria. En el mundo actual de escaso o nulo
crecimiento económico y rápidos cambios tecnológicos, cada vez más empresas se enfrentan a la necesidad
de hacer frente a un final.

Debido a su carácter de silla musical, el juego final puede ser brutal. Considere el baño de sangre en la
comercialización de la gasolina en Estados Unidos hoy. Entre 1973 y 1983, en respuesta a los altos precios
del petróleo crudo y los esfuerzos de conservación de los consumidores, la producción de las refinerías de
petróleo se redujo precipitadamente. La incertidumbre sobre la oferta y la demanda de productos refinados
ha dificultado la predicción de la velocidad y el alcance del declive, y nunca se ha logrado un consenso en la
industria. Además, los competidores en este juego final son muy diversos en sus perspectivas y en las
tácticas que utilizan para hacer frente a la naturaleza errática del declive.

Como en el juego final de la industria de alimentos para bebés, donde una guerra de precios de diez años
se prolongó hasta que la demanda se estancó, los comercializadores de gasolina y las refinerías luchan por
mantener las cuotas de mercado de un pastel cada vez más reducido. A medida que la capacidad de la
industria se racionaliza dolorosamente y las empresas buscan los años de escasez que se avecinan en su
juego final, es inevitable un largo período de bajas ganancias.

En la industria de los tubos de vacío, sin embargo, el juego final fue completamente diferente. La
comercialización de dispositivos de estado sólido avanzó más lentamente de lo que preveían los fabricantes
de transistores. El último televisor que contenía tubos de vacío se fabricó en 1974, y una gran población de
productos electrónicos que requerían tubos de repuesto garantizaron un mercado considerable de
demanda relativamente insensible al precio durante algunos años. En 1983, varias plantas todavía producen
tubos. Donde la obsolescencia era una certeza y la tasa de disminución era lenta, los seis principales
fabricantes de tubos de vacío pudieron cerrar el exceso de capacidad de la planta mientras mantenían el
suministro en línea con la demanda. Las guerras de precios nunca arruinaron la rentabilidad de su juego
final, y las empresas que se las arreglaron bien durante el declive obtuvieron rendimientos
satisfactoriamente altos, especialmente para los negocios en declive.

Para recuperar el máximo rendimiento de sus inversiones, los gerentes de algunas empresas en declive
están recurriendo con considerable éxito a estrategias que habían utilizado solo cuando la demanda estaba
creciendo. En el pasado, la receta aceptada para un negocio en decadencia ha sido una estrategia de
"cosecha": eliminar la inversión, generar el máximo flujo de efectivo y, finalmente, desinvertir. Los modelos
de carteras estratégicas que los administradores suelen utilizar para planificar ofrecen este consejo sobre
industrias en declive: no invierta en mercados de crecimiento bajo o negativo; en su lugar saque efectivo.
Nuestro estudio de industrias en declive sugiere, sin embargo, que la naturaleza de la competencia durante
un declive y las alternativas estratégicas disponibles para enfrentarla son complejas (ver el inserto adjunto
para una descripción del estudio). Las experiencias de las industrias que han sufrido una caída absoluta en
las ventas unitarias durante un período sostenido difieren notablemente. Algunas industrias, como los tubos
receptores de vacío, envejecen con gracia y la rentabilidad para los competidores restantes ha sido
extremadamente alta. Otros, como el rayón, declinan en medio de una guerra encarnizada, un exceso de
capacidad prolongado y grandes pérdidas operativas.

Estudio de estrategias de final de partida para negocios en decadencia

Las historias de las empresas que han enfrentado con éxito el declive varían igualmente. Algunas empresas,
como GTE Sylvania, obtuvieron altos rendimientos al realizar grandes inversiones en una industria en declive
que convirtió a sus negocios en mejores fuentes de efectivo en el futuro. Al venderse antes de que sus
competidores reconocieran generalmente la disminución, y no cosechar, otras empresas, como Raytheon y
DuPont, evitaron pérdidas que los competidores sufrieron posteriormente.

En este artículo discutimos los problemas estratégicos que plantea la disminución de la demanda, donde la
disminución es una realidad dolorosa y no una función del ciclo económico u otras discontinuidades a corto
plazo. A veces, por supuesto, las innovaciones, las reducciones de costos y los cambios en otras
circunstancias pueden revertir una disminución. 2 Nuestro enfoque aquí, sin embargo, está en industrias en
las que se han agotado los remedios disponibles y el problema estratégico está haciendo frente al declive.
Cuando el declive está más allá del control de las empresas establecidas, los gerentes deben desarrollar
estrategias finales.

En primer lugar, esbozamos las condiciones estructurales que determinan si el entorno de una industria en
declive es acogedor, sobre todo porque afectan a la competencia. En segundo lugar, analizamos las
alternativas genéricas de estrategia final disponibles para las empresas en declive. Concluimos con algunos
principios para elegir una estrategia de final de juego.

1) ¿QUÉ DETERMINA LA COMPETENCIA?

La disminución de las ventas de la industria hace que la fase de declive sea volátil. Sin embargo, la medida
en que las crecientes presiones competitivas erosionan la rentabilidad durante el declive depende de la
rapidez con la que los participantes de la industria se retiren y de la ferocidad con que las empresas que
permanecen intenten contener sus ventas decrecientes.

1.1) Condiciones de demanda

La demanda en una industria disminuye por varias razones. Los avances tecnológicos fomentan los
productos sustitutivos (calculadoras electrónicas para reglas de cálculo) a menudo a menor costo o mayor
calidad (sintéticos para cuero). A veces, el grupo de clientes se reduce (alimentos para bebés) o los
compradores se meten en problemas (ferrocarriles). Los cambios en el estilo de vida, las necesidades o los
gustos de los compradores también pueden hacer que la demanda disminuya (puros y equipo para hacer
sombreros). Finalmente, el costo de los insumos o productos complementarios puede aumentar y reducir
la demanda (vehículos recreativos). La causa del declive ayuda a determinar cómo las empresas percibirán
tanto la demanda futura como la rentabilidad de atender el mercado disminuido.

Las expectativas de las empresas con respecto a la demanda afectarán sustancialmente el tipo de entorno
competitivo que se desarrolla en un juego final. El proceso por el cual la demanda en una industria declina
y las características de los segmentos de mercado que permanecen también tienen una gran influencia en
la competencia durante la fase de declive.
1.1.1) Incertidumbre
Correcto o no, las percepciones de la demanda de los competidores en una industria en declive afectan
poderosamente la forma en que desarrollan sus estrategias finales. Si los gerentes de la industria creen que
la demanda se revitalizará o se estabilizará, probablemente intentarán mantener sus posiciones. Como
muestra el ejemplo de la industria de alimentos para bebés, los esfuerzos por mantener la posición a pesar
de la reducción de las ventas probablemente conducirán a la guerra. Por otro lado, si, como fue el caso del
carbonato de sodio sintético (carbonato de sodio), los gerentes de diferentes empresas están seguros de
que la demanda de la industria seguirá disminuyendo, es más probable que la reducción de la capacidad sea
ordenada.
Las empresas pueden diferir en sus percepciones de la demanda futura, y las que prevén una revitalización
perseverarán. La percepción de una empresa de la probabilidad de declive está influenciada por su posición
en la industria y su dificultad para salir. Cuanto más fuerte sea su participación o mayores sean sus barreras
de salida, más optimista será el pronóstico de demanda de una empresa.

1.1.2) Tasa y patrón de disminución – Ritmo y modo de caída.

La caída rápida y errática exacerba en gran medida la volatilidad de la competencia. La rapidez con que
colapsa la industria depende en parte de la forma en que las empresas retiran capacidad. En negocios
industriales (como la síntesis de carbonato de sodio) donde el producto es muy importante para los clientes
pero donde hay un sustituto disponible, la demanda puede caer drásticamente si uno o dos productores
importantes deciden retirarse y los clientes dudan de la disponibilidad continua del producto original. . Los
anuncios de salida anticipada pueden dar un gran impulso al declive. Debido a que la reducción del volumen
aumenta los costos y, a menudo, los precios, la tasa de disminución tiende a acelerarse a medida que pasa
el tiempo.

1.1.3) Estructura de las bolsas de demanda restantes

En un mercado en contracción, la naturaleza de las bolsas de demanda que quedan juega un papel
importante en la determinación de la rentabilidad de los competidores restantes. El bolsillo restante en los
cigarros ha sido cigarros de primera calidad, por ejemplo, mientras que en los tubos de vacío ha sido de
reemplazo y tubos militares.

Si el bolso restante tiene una estructura favorable, la disminución puede ser rentable para los competidores
bien posicionados. Por ejemplo, la demanda de puros de primera calidad no es sensible al precio: los clientes
son inmunes a los productos sustitutos y son muy leales a la marca. Por lo tanto, incluso cuando la industria
declina, las empresas que ofrecen puros premium de marca están obteniendo rendimientos superiores al
promedio. Por las mismas razones, los cueros para tapicería son un segmento de mercado rentable en la
industria del cuero.

Por otro lado, en la industria del acetileno, el etileno ya ha reemplazado al acetileno en algunos segmentos
del mercado y otros sustitutos amenazan las bolsas restantes. En esos bolsos, el acetileno es un producto
básico que, debido a sus altos costos fijos de fabricación, está sujeto a una guerra de precios. El potencial
de ganancias para los fabricantes restantes es lamentable.

En general, si los compradores en las bolsas de demanda restantes son insensibles al precio, por ejemplo,
los compradores de tubos de vacío de reemplazo para receptores de televisión, o si tienen poco poder de
negociación, los sobrevivientes pueden beneficiarse. La insensibilidad al precio es importante porque la
reducción de las ventas implica que las empresas deben aumentar los precios para mantener la rentabilidad
frente a los gastos generales fijos.

El potencial de ganancias de las bolsas de demanda restantes también dependerá de si las empresas que
los atienden tienen barreras de movilidad que los protegen de los ataques de empresas que buscan
reemplazar las ventas perdidas.
1.2) Barreras de salida
Así como las empresas tienen que superar las barreras para entrar en un mercado, se encuentran con las
barreras de salida para salir de él. Estas barreras pueden ser insuperables incluso cuando una empresa
obtiene rendimientos inferiores a los normales de su inversión. Cuanto más altas sean las barreras de salida,
menos hospitalaria será la industria durante el declive de la industria. Varios aspectos básicos de una
empresa pueden convertirse en barreras de salida.

1.2.1) Activos duraderos y especializados

Si los activos, ya sean de capital fijo o de trabajo, o ambos, están especializados para el negocio, la empresa
o la ubicación en la que se utilizan, su valor de liquidación disminuido crea barreras de salida. Una empresa
con activos especializados, como las curtidurías de suela de cuero, debe venderlos a alguien que tenga la
intención de utilizarlos en el mismo negocio, generalmente en el mismo lugar, o desecharlos. Naturalmente,
pocos compradores desean utilizar los activos de un negocio en declive.

Una vez que las industrias del acetileno y el rayón comenzaron a contraerse, por ejemplo, los compradores
potenciales de plantas eran pocos o inexistentes; las empresas vendían plantas con enormes descuentos
del valor contable a especuladores o grupos de empleados desesperados. En particular, si representa una
gran parte de los activos y normalmente se mueve muy lentamente, el inventario especializado también
puede valer muy poco en estas circunstancias. El problema de los activos especializados es más agudo
cuando una empresa debe tomar una decisión de salida de todo o nada (por ejemplo, plantas de proceso
continuo) que la decisión de reducir el número de sitios o cerrar líneas.

Si el valor de liquidación de los activos es bajo, es posible que una empresa muestre una pérdida en los
libros, pero obtenga flujos de efectivo descontados que excedan el valor que podría realizarse si la
administración vendiera el negocio. Cuando varias empresas realizan este mismo análisis y optan por
permanecer en una industria en declive, el exceso de capacidad aumenta y los márgenes de beneficio suelen
deprimirse.

Al expandir su búsqueda de compradores, los gerentes pueden reducir las barreras de salida que surgen de
los activos especializados. A veces, los activos encuentran un mercado en el extranjero a pesar de que tienen
poco valor en el país de origen. Pero a medida que el declive de la industria se vuelve cada vez más evidente,
el valor de los activos especializados suele disminuir. Por ejemplo, cuando Raytheon vendió sus activos de
fabricación de tubos de vacío a principios de la década de 1960, mientras que la demanda de tubos era
fuerte para televisores en color, recuperó una liquidación mucho mayor que las empresas que intentaron
deshacerse de sus instalaciones de tubos de vacío a principios de la década de 1970, cuando la industria
estaba claramente en sus años crepusculares.

1.2.2) Altos costos de salida

Los grandes costos fijos (acuerdos laborales, pasivos contingentes por el uso de la tierra o costos de
desmantelamiento de instalaciones) asociados con la salida de un negocio elevan las barreras de salida. A
veces, incluso después de que una empresa se va, tendrá que suministrar piezas de repuesto a clientes
anteriores o reasentar empleados. Una empresa también puede tener que romper contratos a largo plazo,
que, si pueden ser derogados, pueden implicar severas sanciones por cancelación. En muchos casos, la
empresa tendrá que pagar el costo de que otra empresa cumpla dichos contratos.

Por otro lado, las empresas a veces pueden evitar realizar inversiones fijas, como equipos de control de la
contaminación, sistemas de combustible alternativo o gastos de mantenimiento al abandonar un
negocio. Estos requisitos promueven la salida porque aumentan la inversión sin aumentar las ganancias y
mejoran las perspectivas de declive.
1.2.3) Consideraciones estratégicas
Una empresa diversificada puede decidir permanecer en una industria en declive por razones estratégicas
incluso si las barreras que acabamos de describir son bajas. Estas razones incluyen:
• 1.2.3.1) Interrelación. Un negocio puede ser parte de una estrategia que involucra a un grupo de
negocios, como el whisky y otros licores destilados, y su abandono disminuiría la estrategia corporativa
general. O un negocio puede ser fundamental para la identidad o imagen de una empresa, como en el
caso de General Cigar y Allied Leather, y dejarlo podría dañar las relaciones de la empresa con los
canales de distribución clave y los clientes o disminuir la influencia de compra de la empresa. Además,
dependiendo de la capacidad de la empresa para transferir activos a nuevos mercados, abandonar la
industria puede hacer que las plantas compartidas u otros activos estén inactivos.

• 1.2.3.2) Acceso a los mercados financieros. Dejar una industria puede reducir la credibilidad financiera
de una empresa y disminuir su atractivo para los candidatos o compradores de adquisiciones. Si el
negocio desinvertido es grande en relación con el total, la desinversión puede afectar el crecimiento de
las ganancias o elevar de alguna manera el costo del capital, incluso si la cancelación está justificada
económicamente. Es probable que el mercado financiero ignore las pequeñas pérdidas operativas
durante un período de años enterrado entre otros negocios rentables, mientras que reaccionará con
fuerza ante una sola gran pérdida. Si bien una empresa diversificada puede utilizar la pérdida fiscal de
una cancelación para mitigar el impacto negativo en el flujo de efectivo de las decisiones de salida, la
cancelación normalmente seguirá teniendo un efecto en los mercados financieros. Recientemente, los
mercados han mirado favorablemente a las empresas que cargan sus pérdidas con negocios con poco
futuro, una señal alentadora.

• 1.2.3.3) Integración vertical. Cuando las empresas están integradas verticalmente, las barreras de
salida dependerán de si la causa del declive toca toda la cadena o solo un eslabón. En el caso del
acetileno, la obsolescencia hizo que los negocios químicos posteriores, que usaban acetileno como
materia prima, fueran superfluos; La decisión de una empresa de quedarse o irse tenía que abarcar
toda la cadena. Por el contrario, si una unidad posterior dependiera de una materia prima que un
producto sustituto había dejado obsoleta, estaría fuertemente motivada para encontrar un proveedor
externo del sustituto. En este caso, la integración futura de la empresa podría acelerar la decisión de
abandonar la unidad upstream porque se había convertido en un pasivo estratégico para toda la
empresa. En nuestro estudio de las estrategias del final del juego, encontramos que la mayoría de las
empresas integradas verticalmente se “desintegraron” antes de enfrentar la decisión final de ir / no ir.

1.2.4) Falta de información

Cuanto más se relacione una empresa con otras personas de la empresa, y especialmente cuando comparte
activos o tiene una relación de comprador-vendedor, más difícil puede ser para la administración obtener
información confiable sobre su desempeño. Por ejemplo, una unidad cafetera de café defectuosa puede ser
parte de un centro de ganancias con otros pequeños artículos eléctricos para el hogar que se venden bien,
y es posible que la empresa no vea con precisión el desempeño de la unidad cafetera eléctrica y, por lo
tanto, no considere abandonar el negocio.

1.2.5) Resistencia gerencial

Aunque las barreras de salida que hemos descrito se basan en cálculos racionales, o la imposibilidad de
realizarlos debido a fallas en la información, las dificultades de dejar un negocio se extienden mucho más
allá de lo puramente económico. Los vínculos emocionales y los compromisos de los gerentes con una
empresa, junto con el orgullo por sus logros y los temores sobre su propio futuro, crean barreras de salida
emocionales. En una empresa de un solo negocio, renunciar a la empresa les cuesta a los gerentes sus
puestos de trabajo y les crea problemas personales, como un golpe a su orgullo, el estigma de haberse
"rendido", la ruptura de una identificación que puede haber sido de larga data y una señal de fracaso que
reduce la movilidad laboral.
Es difícil para los gerentes de una división enferma en una empresa diversificada proponer la desinversión,
por lo que la carga de decidir cuándo renunciar generalmente recae en la alta dirección. Pero la lealtad
puede ser fuerte incluso a ese nivel, particularmente si la división enferma es parte del núcleo histórico de
la empresa o fue iniciada o adquirida por el actual CEO. Por ejemplo, la decisión de General Mills de
deshacerse de su negocio original, la harina, fue una decisión agonizante que la gerencia tomó muchos años.
Y la sugerencia de que Sunbeam dejara de producir cafeteras eléctricas con percolador y planchas para
gofres encontró una fuerte resistencia en la sala de juntas.

En algunos casos, aunque el desempeño insatisfactorio es crónico, las barreras de salida gerenciales pueden
ser tan fuertes que las desinversiones no se realizan hasta que cambia la alta gerencia. 3 Las desinversiones
son probablemente las decisiones más desagradables que tienen que tomar los gerentes. 4

Sin embargo, la experiencia personal con el abandono de empresas puede reducir la renuencia de los
gerentes a salir de una industria. En una industria como la química, donde el fracaso tecnológico y la
sustitución de productos son comunes, en industrias donde la vida útil de los productos es históricamente
corta, o en empresas de alta tecnología donde los nuevos negocios reemplazan continuamente a los
antiguos, los ejecutivos pueden acostumbrarse a distanciarse de las consideraciones emocionales y de la
toma de decisiones. decisiones acertadas de desinversión.

1.2.6) Barreras sociales

Debido a que la preocupación del gobierno por los empleos es alta y el precio de la desinversión puede ser
concesiones de otras empresas de la empresa u otros términos prohibitivos, cerrar una empresa a menudo
puede ser casi imposible, especialmente en países extranjeros. La desinversión a menudo significa dejar a
las personas sin trabajo y, comprensiblemente, los gerentes se preocupan por sus empleados. Los
trabajadores que han producido tubos de vacío durante 30 años pueden tener poca comprensión de las
técnicas de fabricación de estado sólido. La desinversión también puede significar paralizar la economía
local. En la deprimida industria canadiense de la celulosa, cerrar plantas significa cerrar ciudades enteras. 5

1.2.7) Disposición de activos – medios de producción

La forma en que las empresas se deshacen de los activos puede influir fuertemente en la rentabilidad de
una industria en declive y crear o destruir barreras de salida para los competidores. Si una empresa no retira
una planta grande, sino que la vende a un grupo de empresarios a un precio bajo, la capacidad de la industria
no cambia, pero la competencia sí. La nueva entidad puede tomar decisiones de precios y tomar otras
acciones que sean racionales para ella pero paralizarán a la competencia. Por lo tanto, si los propietarios de
una planta no retiran los activos, sino que la venden, los competidores restantes pueden sufrir más que si
los propietarios originales se hubieran quedado.

1.3) Volatilidad del final de partida

Debido a la caída de las ventas y al exceso de capacidad, es probable que los competidores que luchan en
un juego final recurran a una feroz guerra de precios. La agresión es especialmente probable si la industria
tiene competidores inconformistas con objetivos y perspectivas diversas y altas barreras de salida, o si el
mercado es muy inhóspito (ver Anexo I).

Entorno Hospitalario Inhóspito

 Factores
Estructurales
Situación de la demanda
Ritmo del descenso
Certidumbre del descenso
Bolsas de demanda subsistente
Diferenciación de productos
Estabilidad de precios
Barreras de salida
Reinversiones necesarias
Exceso de capacidad
Antigüedad bienes de uso
Posibilidad venta bienes de uso
Instalaciones compartidas
Grado de integración vertical
Muy lento Errático o rápido
Previsible con total certeza Con mucha incertidumbre
Varias e importantes Ninguna
Fidelidad de la marca Productos indiferenciados
Estables y posibilidad fijar Precios inestables e inferiores a
precios altos los costos
Ninguna Grandes, a veces obligatorias
Poca Sustancial
Viejo en su mayoría Casi todo nuevo
Fácil de vender o transformar Sin mercado,
desmantelamiento caro
Pocas Muchas, conectadas con
explotaciones importantes
Bajo Elevado

Competidores de “producto Ninguno Varias empresas de gran

único” tamaño
Factores de rivalidad
Sectores clientes Fragmentados, débiles Gran fuerza negociación
Costos por cambio de clientes Altos Mínimos
Des-economías de escala Ninguna Penalización seria
Grupos estratégicos desiguales Pocos Varios en los mismos mercados
objetivos
Anexo I Factores estructurales que influyen en el atractivo de los entornos industriales en declive

A medida que una industria declina, puede volverse menos importante para los proveedores (lo que
aumenta los costos o disminuye el servicio) mientras aumenta el poder de los distribuidores. En el negocio
de los puros, por ejemplo, debido a que los puros son un artículo de impulso, el posicionamiento en los
estantes es crucial para el éxito, y es el distribuidor quien trata con el minorista. También en el comercio del
whisky, los destiladores compiten intensamente por los mejores mayoristas. La caída ha provocado
presiones sustanciales sobre los precios por parte de estos poderosos intermediarios que han reducido la
rentabilidad. Por otro lado, si la industria es un cliente clave, los proveedores pueden intentar ayudar a
combatir el declive como, por ejemplo, los productores de pulpa ayudaron a la industria del rayón a
combatir el algodón.

Quizás el peor tipo de entorno de la industria menguante ocurre cuando una o más empresas debilitadas
con importantes recursos corporativos se comprometen a permanecer en el negocio. Su debilidad les obliga
a emprender acciones desesperadas, como recortar precios, y su poder de permanencia obliga a otras
empresas a responder de la misma forma.

2) ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA NEGOCIOS EN DECLIVE

Las discusiones sobre la estrategia para las industrias en contracción generalmente se enfocan en las
estrategias de desinversión o recolección, pero los gerentes también deben considerar otras dos
alternativas: Primacía y nicho. Estas cuatro estrategias para el declive varían mucho, no solo en sus
objetivos, sino también en sus implicaciones para la inversión, y los administradores pueden perseguirlas
individualmente o, en algunos casos, secuencialmente.

2.1) Primacía
Una empresa que sigue la estrategia de Primacía de cuota de mercado intenta obtener una rentabilidad
superior a la media convirtiéndose en una de las pocas empresas que quedan en una industria en declive.
Una vez que una empresa alcanza esta posición, dependiendo del patrón posterior de ventas de la industria,
generalmente cambia a una posición de retención o una estrategia de recolección controlada. La premisa
subyacente es que al lograr el Primacía la empresa puede ser más rentable (teniendo en cuenta la inversión)
porque puede ejercer más control sobre el proceso de declive y evitar la competencia de precios
desestabilizadora. Invertir en un mercado lento o en declive es arriesgado porque el capital puede estar
congelado y ser resistente a la recuperación mediante ganancias o liquidación. Sin embargo, bajo esta
estrategia, la posición dominante de la empresa en la industria debería otorgarle un Primacía en costos o
una diferenciación que permita la recuperación de activos incluso si reinvierte durante el período de declive.

Los gerentes pueden alcanzar una posición de Primacía mediante varias maniobras tácticas:

• Asegúrese de que otras empresas se retiren rápidamente de la industria. HJ Heinz y Gerber Products
tomaron acciones competitivas agresivas en precios, marketing y otras áreas que construyeron
participación de mercado y disiparon los sueños de los competidores de luchar.

• Reducir las barreras de salida de la competencia. GTE Sylvania construyó una participación de mercado
al adquirir las líneas de productos de la competencia a precios superiores a los actuales. American
Viscose compró, y retiró, la capacidad de sus competidores. (Dar este paso asegura que otros dentro
de la industria no compren la capacidad). General Electric fabricó repuestos para productos de la
competencia. Rohm & Haas se hizo cargo de los contratos a largo plazo de la competencia en la industria
del acetileno. Proctor-Silex produjo productos de marca privada para la competencia para que pudieran
detener sus operaciones de fabricación.

• Desarrollar y divulgar información de mercado creíble. Reforzar la certeza de otros gerentes sobre la
inevitabilidad del declive hace que sea menos probable que los competidores sobreestimen las
perspectivas de la industria y permanezcan en ella.

• Sube las apuestas. Precipitar la necesidad de otros competidores de reinvertir en nuevos productos o
mejoras de procesos hace que sea más costoso para ellos permanecer en el negocio.

2.2) Nicho
El objetivo de esta estrategia de enfoque es identificar un segmento de la industria en declive que
mantendrá la demanda estable o decaerá lentamente, y que tenga características estructurales que
permitan altos rendimientos. Luego, una empresa se mueve de manera preventiva para ganar una posición
sólida en este segmento mientras desinvierte en otros segmentos. Armira siguió una estrategia de nicho en
el curtido de cueros, como hizo Courtaulds en rayón. Para reducir las barreras de salida de los competidores
del segmento elegido o su incertidumbre sobre la rentabilidad del segmento, la gerencia podría decidir
tomar algunas de las acciones enumeradas en la estrategia de Primacía.

2.3) Cosecha
En la estrategia de cosecha, sometida a una desinversión controlada, la gerencia busca obtener el mayor
flujo de efectivo posible del negocio. DuPont siguió este curso con su negocio de rayón y BASF Wyandotte
hizo lo mismo con la carbonato de sodio. Para aumentar el flujo de caja, la administración elimina o reduce
drásticamente las nuevas inversiones, recorta el mantenimiento de las instalaciones y reduce la publicidad
y la investigación mientras cosecha los beneficios de la buena voluntad pasada. Otras tácticas de cosecha
comunes incluyen reducir la cantidad de modelos producidos; recortar el número de canales de distribución;
eliminar a los pequeños clientes; y erosionando el servicio en términos de tiempo de entrega (y por lo tanto
reduciendo el inventario), velocidad de reparación o asistencia de ventas.

Sin embargo, las empresas que siguen una estrategia de recolección a menudo tienen dificultades para
mantener la confianza de los proveedores y los clientes y, por lo tanto, algunas empresas no pueden
aprovecharse por completo. Además, la recolección pone a prueba las habilidades de los gerentes como
administradores porque crea problemas para retener y motivar a los empleados. Estas consideraciones
hacen que la cosecha sea una opción arriesgada y lejos de ser la panacea universal que a veces se supone.

En última instancia, los gerentes que sigan una estrategia de cosecha venderán o liquidarán el negocio.

2.4) Desinversión rápida

Los ejecutivos que emplean esta estrategia asumen que la empresa puede recuperar más de su inversión
del negocio vendiéndola en las primeras etapas del declive, como hizo Raytheon, que cosechándola y
vendiéndola más tarde o siguiendo uno de los otros cursos de acción. Cuanto antes se venda el negocio,
mayor es la incertidumbre de los compradores potenciales sobre una futura caída de la demanda y, por lo
tanto, es más probable que la gerencia encuentre compradores en casa o en países extranjeros para los
activos.

En algunas situaciones, puede ser deseable desinvertir el negocio antes del declive o, como hizo DuPont con
su negocio de acetileno, en la fase de madurez. Una vez que esté claro que la industria está menguando, los
compradores de los activos estarán en una sólida posición de negociación. Por otro lado, una empresa que
vende anticipadamente corre el riesgo de que su pronóstico resulte incorrecto, al igual que el juicio de RCA
sobre el futuro de los tubos de vacío.

La desinversión rápidamente obligará a la empresa a hacer frente a sus propias barreras de salida, como las
relaciones con sus clientes y las interdependencias corporativas. Sin embargo, planificar una salida
anticipada puede ayudar a los gerentes a mitigar el efecto de estos factores hasta cierto punto. Por ejemplo,
una empresa puede hacer arreglos para que los competidores restantes vendan sus productos si es
necesario continuar suministrando reemplazos, como hizo Westinghouse Electric para los tubos de vacío.

2.5) Elegir una estrategia para el declive

Con una comprensión de las características que dan forma a la competencia en una industria en declive y
las diferentes estrategias que podrían usar, los gerentes ahora pueden preguntarse cuál debería ser su
posición:

¿Puede la estructura de la industria soportar una fase de declive hospitalaria y potencialmente rentable (ver
Anexo I)?

¿Cuáles son las barreras de salida a las que se enfrenta cada competidor importante? ¿Quién saldrá
rápidamente y quién se quedará?

¿Las fortalezas de su empresa se ajustan a las bolsas de demanda restantes?

¿Cuáles son las fortalezas de sus competidores en estos bolsillos? ¿Cómo se pueden superar sus barreras
de salida?

Al seleccionar una estrategia, los gerentes deben hacer coincidir las oportunidades restantes en la industria
con las posiciones de sus empresas. Las fortalezas y debilidades que ayudaron y obstaculizaron a una
empresa durante el desarrollo de la industria no son necesariamente las que contarán durante el juego final,
donde el éxito dependerá de los requisitos para atender los focos de demanda que persisten y la
competencia por esta demanda.

El Anexo II muestra, aunque de manera burda, las opciones estratégicas abiertas a una empresa en
declive. Cuando, debido a la baja incertidumbre, las bajas barreras de salida, etc., es probable que la
estructura de la industria pase por una fase de declive ordenada, las empresas fuertes pueden buscar
Primacía o defender un nicho, dependiendo del valor para ellas de los segmentos de mercado
restantes. Cuando una empresa no tiene fortalezas sobresalientes para los segmentos restantes, debe
cosechar o desinvertir temprano. La elección depende, por supuesto, de la viabilidad de la cosecha y de las
oportunidades de venta del negocio.

Posición fuerte en las bolsas de Posición débil en las bolsas de

demanda subsistentes (1.1.3) demanda subsistentes (1.1.3)
Estructura Sectorial PRIMACIA COSECHA
Hospitalaria O O
COSECHA DESINVERSION RÁPIDA
Estructura Sectorial NICHO
Inhóspita O DESINVERSION RAPIDA
COSECHA

Anexo II Estrategias para negocios en decadencia

Cuando la alta incertidumbre, las altas barreras de salida o las condiciones que conducen a una rivalidad
volátil en el final del juego hacen que el entorno de la industria sea hostil, es poco probable que invertir para
lograr el Primacía produzca recompensas. Si la empresa tiene fortalezas en los segmentos del mercado que
persistirán, puede intentar reducirse a un nicho protegido, cosechar o ambas cosas. De lo contrario, se
recomienda salir tan rápido como lo permitan las barreras de salida. Si intenta aguantar, otras empresas
con altas barreras de salida y mayores fortalezas probablemente atacarán su posición.

Este marco simple debe complementarse con una tercera dimensión de este problema, es decir, la
necesidad estratégica de una empresa de permanecer en el negocio. Por ejemplo, los requisitos de flujo de
efectivo pueden sesgar una decisión hacia la cosecha o la venta anticipada, aunque otros factores apuntan
al Primacía, ya que las interrelaciones con otras unidades pueden sugerir una postura más agresiva que de
otra manera. Para determinar la estrategia correcta, una empresa debe evaluar sus necesidades
estratégicas con respecto al negocio y modificar su estrategia final en consecuencia.

Por lo general, es ventajoso comprometerse temprano con una estrategia de final de juego u otra. Por
ejemplo, si una empresa hace saber a los competidores desde el principio que está inclinada a ocupar una
posición de Primacía, no solo puede alentar a otras empresas a abandonar el negocio, sino que también
gana más tiempo para establecer su Primacía. Sin embargo, a veces las empresas pueden querer esperar su
tiempo cosechando hasta que los competidores indecisos se decidan. Hasta que la situación sea clara, una
empresa puede querer hacer preparativos para invertir en caso de que el líder se vaya, y tener planes de
cosechar o desinvertir inmediatamente si el líder se queda. En cualquier caso, sin embargo, las empresas
exitosas deberían elegir una estrategia final en lugar de dejar que se elija una por ellas.

El mejor camino, naturalmente, es anticipar el declive. Si una empresa puede pronosticar las condiciones de
la industria, es posible que pueda mejorar su posición final al tomar medidas durante la fase de madurez (a
veces, tales movimientos cuestan poco en la posición estratégica en ese momento):
• Minimice las inversiones u otras acciones que levanten barreras de salida a menos que sean claramente
beneficiosas para la estrategia corporativa general.

• Incrementar la flexibilidad de los activos para que puedan aceptar diferentes materias primas o producir
productos relacionados.

• Poner énfasis estratégico en los segmentos del mercado que se puede esperar que perdurarán cuando
la industria se encuentre en un estado de declive.

• Cree costos de cambio de cliente en estos segmentos.

3) EVITANDO EL JAQUE MATE

Encontrar la posición de su empresa en el Anexo II requiere una gran cantidad de análisis sutil que a menudo
se ve defraudado ante los problemas operativos graves durante el declive. Muchos gerentes pasan por alto
la necesidad de hacer que la estrategia en declive sea consistente con la estructura de la industria porque
el declive se ve de alguna manera como diferente. Nuestro estudio de industrias en declive reveló otros
factores comunes a los jugadores rentables:

3.1) Reconocen el declive.

En retrospectiva, es muy fácil amonestar a las empresas por ser demasiado optimistas sobre las perspectivas
de revitalización de sus industrias en declive. No obstante, algunos ejecutivos, como los de las refinerías de
petróleo de Estados Unidos, no miran objetivamente las perspectivas de declive. O su identificación con una
industria es demasiado grande o su percepción de los productos sustitutos es demasiado limitada. La
presencia de altas barreras de salida también puede afectar sutilmente cómo los gerentes perciben su
entorno; Debido a que los malos augurios son tan dolorosos de reconocer, es comprensible que la gente
busque buenas señales.

Nuestro examen de muchas industrias en declive indica que las empresas que son más objetivas en la
gestión del proceso de declive también participan en la industria sustituta. Tienen una percepción más clara
sobre las perspectivas del producto sustituto y la realidad del declive.

3.2) Evitan las guerras de desgaste.

La guerra entre competidores que tienen grandes barreras de salida, como las empresas de curtido de
cuero, generalmente conduce al desastre. Los competidores se ven obligados a responder enérgicamente a
los movimientos de otros y no pueden ceder posición sin una gran pérdida de inversión.

3.3) No cosechan sin fuerzas definidas.

A menos que la estructura de la industria sea muy favorable durante la fase de declive, las empresas que
intentan cosechar sin fortalezas definidas suelen colapsar. Una vez que el marketing o el servicio se
deteriora o una empresa sube sus precios, los clientes rápidamente llevan su negocio a otra parte. En el
proceso de recolección, el valor de reventa de la empresa también puede disiparse. Debido a los riesgos
competitivos y administrativos de la cosecha, los administradores necesitan una justificación clara para
elegir esta estrategia.

3.4) Ven el declive como una oportunidad potencial.

Las industrias en declive a veces pueden ser extraordinariamente rentables para los jugadores bien
posicionados, como GE y Raytheon han descubierto en los tubos de vacío. Las empresas que pueden ver el
declive de una industria como una oportunidad y no solo un problema, y tomar decisiones objetivas, pueden
obtener grandes recompensas.

1. Tercer nuevo diccionario internacional de Webster (Springfield, Mass .: G. & C. Merriam, 1976). El término también se ha
utilizado para una obra existencialista de Samuel Beckett.

2. Véase Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980), capítulo 8. El libro también contiene un
tratamiento de las barreras de salida y otras características de la industria y la competencia que se analizan en este artículo.

3. Ver, por ejemplo, Stuart C. Gilmour, “The Divestment Decision Process”, disertación de DBA, Harvard Graduate School of
Business Administration, 1973; y Kathryn Rudie Harrigan, Estrategias para empresas en declive (Lexington, Mass .: DC Heath,
1980).

4. Véase Michael E. Porter, Interbrand Choice, Strategy and Bilateral Market Power (Cambridge: Harvard University Press, 1976).

5. Ver Nitin T. Mehta, “Formulación de políticas en una industria en declive: el caso de la industria canadiense de la pulpa en
disolución”, disertación de DBA, Harvard Graduate School of Business Administration, 1978.

Una versión de este artículo apareció en la edición de julio de 1983 de Harvard Business Review .

Kathryn Rudie Harrigan es profesora asistente en la Columbia Business School. Ha publicado numerosos
artículos sobre planificación estratégica y es autora de Strategies for Declining Businesses (DC Heath, 1980)
y Strategies for Vertical Integration (DC Heath, 1983).

Michael E. Porter es profesor universitario en Harvard, con sede en Harvard Business School en Boston. Es coautor
de The Politics Industry: How Political Innovation Can Break Partisan Gridlock and Save Our Democracy (Harvard
Business Review Press, 2020).