2. CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL El liderazgo de excelencia significa hacer cosas que no son normales ROBE! TE, QUINN Robert E. Quinn ha publicado catorce libros sobre cambio y cficacia organizativos y ha tomado parte personalmente en tara as de transformacién en grandes organizaciones, tales como el Ejereito de ££.uu,, el Estado de Nueva York, Reuters, Whitipool, Ford, Phillips y American Express. Es autor de una trilogia de libros sobre transformacién personal y organizativa: los best sellers Deep Change: Discovering the Leader Within (1996), Change the World: How Ordinary People Can Accomplish Extraordinary Results (2000) y el libro sobre el cual se basa este capitulo, Building the Bridge as You Walk an It: A Guide to Change(2004). Estitularde a Catedra Margaret Elliot Tracey fen la Universidad de Michigan y es uno de los cofundadores. del Center for Positive Organizational Scholarship [Centro para el Conocimiento Organizativo Positivo En el Center for Positive Organizational Scholarship investigamos sobre las organizaciones que sobresalen por lograr resultados y al mismo tiempo permitir que sus miembros crezcan como personas. Recientemente, mis colegas y yo identificamos una de esas organi- zaciones extraordinarias y conseguimos una invitacién para visitar- Ja, Es una unidad pedistrica, una de las sesenta unidades de enfer. merfa de un hospital de la zona. Desde hace diez afios, esa unidad 38ematic snte todas las medi- fimiento. 1s quedamos impresi por las nume: novadoras implementadas en ella. Hicimos muchas pre- o de conversar un rato, la directora de enfermeria nos ngafien con esas pricticas, dijo, “Son i son una consecuencia, no la causa. Entonces, una de las enfermeras pedi la més alta estima, Ella no era una jefa ordinaria, era 2 catalizadora que hacia posible el gran rendimiento. na de la directora, reflexionamos sobre nuestra visi- t@ a aque c la conciencia de la capaci- dad de tansformacién que tenia la lider de la unidad. Mientras estabamos en ello, la directora de enfermeria nos dijo: “Tengo sesenta unidades. De los sesenta jefes, hay cinco como la mujer que acaban de escuchar. Puedo poner a cualquiera de esas personas a a unidad que no ande bien y en seis meses sera una unidad sobresaliente’ Nos quedamos pensando sobre esa afirmacién provocativa. Una de mis colegas apenas podia contenerse mientras una pregunta obvia a. Imaginaba estar a punto de descubrir el santo grial de! 0. ¥ entonices solt6 la pregunta: "gQué es lo que hacen?” 'No es lo que hacen’, dijo la directora. “Cada lider es diferen- te. Cada uno tiene su propio enfoque individual. No es lo que hacen. Lo que importa es quiénes son.” a ofic Mas alla del conocimiento y la capacidad ia a explicarnos lo que necesita- IKores tienen la tendencia a explicarnos lo que Generalmente, sus afirmaciones se basan en € esel fun- de los libros sobre liderazgo, los talleres de mas de capacitacién de recursos humanos CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL embargo, la directora ante: nos estaba enseando que las me las grandes organizaciones, si bien s sara conseguir la grandeza, no son la fuente de la grandeza. L ticas en si mismas emergen en un contexto creado por un ‘ace cosas anormales. Mas tarde, cuando la organizacién comie a destacarse, los observadores tienden a analizar los objetos tat bles, que son las pricticas innovadoras, Identificar e imitar prict nnovadoras puede dar resultado, pero a menudo falla comprendemos del todo la fuente del gran rendimiento. nto extraordinario. Ser extraordinario lente. La excelencia es una forma de desviacién, Excelenc ca hacer cosas que no son normales. No imitamos a otros. En vez es0, estamos esforzindonos por hacer cosas que no sabemos c6 creando una nueva manera de ser como organizaci ventando quiénes somos. tra forma de expresar esto es qu puente mientras caminamos por él” 6 que necesitamos apre a “caminar desnudos en el terreno de la incertidumbre”. La parte de los seres humanos estan programados para evitar ese do, Conseguir que un grupo se comprometa en el proceso de zar frente a la incertidumbre es un logro extraordinario, Los hi res que pueden conseguir que un grupo const mientras camina por él no son managers normales. Cuando la directora nos dice que la clave es diciendo que sus cinco mejores los demas. Pasa mas tiempo en una postura extraordinaria que yo lla fundamental de liderazgo. El estado fundamental de liderazgo (EFL eosJeremy Jeremy es un médico y ejecutivo que condujo un proceso de trans ) en un centro médico regional de California. Como la mayoria de los conductores de un cambio, descubrié que liderar un cambio puede estar leno de errores y ser peligroso para nuestra era, Cuando tomé conciencia de los riesgos, se volvid cada vez ns temeroso; Jeremy describe sus sentimientos de aquel momento mo “las emociones de un paciente que enfrenta el cancer’ A pesar de sus miedos, trataba de actuar con con! Constantemente intentaba que los otros apoyaran el proceso de cambio, pero tenia un éxito limitado. En medio de sus esfucrzos, -y6 un libro sobre el cambio, y comprendié algunas cosas. “Mi miedo a ser despedido, ridiculizado o marginado en el tra estaba perjudicando mi capacidad de conducir. También vi imo mi ‘estrategia de salida’, de abandonarlo si las cosas se poni- incémodas, estaba afectando mi capacidad de comprometerme a pleno con el liderazgo.” Basdndose en lo que habia leido, Jeremy tomé entonces una rascendente. “Decidi reconocer mis miedos y bloquear mis salidas. De repente, mi lugar de trabajo se convirtis en un sitio con gente que hacia todo lo posible para evitar dilemas mas pro- fundos, 0 que buscaba enfrentarlos y crecer. La importancia pre- via de los titulos y los roles comenz6 a desvanecerse delante de mis ojos. Figuras temidas de la organizacién se volvieron menos ame- hazantes,.. Mi cambio de perspectiva me llev6 a ver una nueva orga- nizacién sin que nadie hubiera cambiado, excepto yo mismo, Incorporé mi nueva perspectiva 2 mi rol.” La descripcién de Jeremy parece tener connotaciones magicas. toma una decisién, y entonces ve una nueva organizacién y comienza a actuar de manera diferente. El proceso, sin embargo, no es magico. Veamos otro ejemplo. G: sail es una psicdloga practicante que a veces trabaja conmigo en. de mis cursos de educacién ejecutiva. En ese curso, de forma regu- CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL confianza con tres pero tuvo miedo y s ni riesgo. Cuando v istorias de vida personales. Condujo la sesion, cont6 historias que no implicaban exposicién, i6 a la siguiente clase, sinti6 cierta vergiienza. la sesiOn siguiente, los estudiantes comenzaron a poner en taba ensefiando. Sostenian que mi enfo: Jerazgo jamés funcionaria en un ambiente abusivo.” o estaba a punto de responder, Gail se levanté y pidié que na historia. La historia de vivir co “Cuando Megué a casa, é me estaba esperando en el vestibulo de nuestro departamento con un cinturén de cuero en la mano. No bien crucé la puerta, co gritarme obscenidades y a gotpe- Como de costumbre, yo no estaba en abso luto preparada para el ataque ni dispuesta a defenderme, Como de costumbre, me senti vietimizada. *Aparte de lo extremo de Ia agresin, esa ver Nosébienen realidad to, algo dentro de m lento, deteniéndose cat arme con el cinturé 0 algo diferente. jempo se hizo mis y recuerdo escuchar una voz en mi inte- ue me decia claramente, como si hubiera alguien habkindo ‘me en la habitacidn: “Ti sabes que est loco, pero ti también debes estar loca para aguantar todo esto’, En ese momento de conciencia ppasé de ser la victima de un marido golpeador a ser una mujer que tenia opciones, y supe, aunque todavia no estaba preparada ni emo- ional ni econémicamente, que pondria fin a esa relacién, No le dije una sola palabra ni levanté un dedo para defenderme, pero ocurrié una cosa mas extraordinaria. Inmediatamente des- pués de mi pensamiento y 1 de abandonarlo, 0 quizis al mismo tiempo, dejé de golpearme y de 6 el cinta ron y se fue. Jamis hablamos del incidente, y después de eso nunca ela vor o la mano para hacerme dafio. Fue cra percibido que jams px esa manera, Unos ese grado, dejé el departar¢ fa tratarme otra vez. de ‘me inscribi en un curso de pos- \é el divorcio, Habia cambia-DE UD & iDER - LBRO 2 Aqui, como en el caso de Jeremy, vemos como alguien toma una decisién que tiene una consecuencia radical. Jeremy y Gail toman una decisién que cambia su estado psicolégico. Cuando esto ocurre, comienzan a verse a sf mismos y a los demas de mane- ra diferente, y cambian su comportamiento. Los demas también comienzan a reaccionar de otra forma. En ambos casos, al tomar la decisi6n cada uno de ellos pasa del estado normal al estado fun- damental de liderazgo. El estado normal La mayorfa de nosotros pasamos la mayor parte de nuestro tiem- po en el estado normal. En el estado normal nos concentramos en la comodidad, nos mancjamos externamente, nos centramos en nosotros mismios y nos cerramos internamente. Veamos qué signi- fican esas caracteristicas: © Concentrarse en la comodidad. Cuando hacemos las cosas que sabemos hacer, estamos en nuestra zona de comodidad. Cualquier estimulo que sugiera que deberiamos dejar nuestra zona de como- didad es recibido con resistencia. De hecho, todos somos maestros en decir que queremos cambiar mientras hacemos todo lo posible por cvitar los cambios verdaderos. Jeremy es un manager a cargo de un proceso de transformacién, pero esta invadido por el miedo porque ser el lider de un cambio exige comportamientos que estan fuera de su zona de comodidad. Gail es golpeada regularmente, pero prefiere permanecer en un matrimonio de maltratos en vez de enfrentar la incertidumbre del cambio. Todos somos Jeremy y Gail; todos tendemos a concentrarnos en la comodidad. ‘= Manejarse externamente. Significa actuar conforme a nuestras percepciones y miedos a lo que nosotros creemos que los demas piensan o pensaran, En las organizaciones con carga politica, casi todos los comportamientos pasan a manejarse externamente, Jeremy, por ejemplo, tiene miedo a lo que podria suceder si la gente llegara a verlo como incompetente. Al adoptar el papel de victima, Gail se limita a responder @ las iniciativas de quien la mal- trata, CCONSTRUIR EL PUENTE NIENTRAS CAMINAMDS POR EL * Centvarse en uno mismo, Mientras afirmamos que ponemos ¢1 primer lugar el bien de los demas, todas tendemos a privilegiar nuestro ego. Adherimos cuidadosamente a nuestra propia agenda. Cuando Jeremy comunica sus planes de transformacién podemos estar seguros de que todas sus presentaciones comienzan con argu- ‘mentos sobre el bien comin. Sin embargo, a pesar de sus palabras, su primera preocupacién es Jeremy. Gon el dolor del papel de vic~ tima, Gail solo puede pensar en si misma. * Corrarse internamente. Es aferrarnos a nuestra pos actual, evitando toda sefial ¢ intuicién que indique la necesidad de cambiar, Jeremy tiene los miedos de un paciente de cancer. Siente que puede fracasar, pero contintia en el mismo camino. Gail es golpeada regularmente, pero vuelve una y otra vez a st casa. Todos nosotros somos Jeremy y Gail en cuanto al deseo de resultados diferentes pero quedamos atrapados en los mismos comportamientos repetitivos. Permanecemos cerrados a las seiia- es en favor del cambio. El estado fundamental de iderazgo Concentrarse en la comodidad, manejarse externamente, cen- trarse en uno mismo y cerrarse internamente es normal. La mayo- ria de nosotros pasamos casi todo nuestro tiempo viviendo en ese estado reactivo. Sin embargo, es posible entrar en un estado mas creativo, en el cual nos concentramos en Jos resultados, nos mane- jamos internamente, nos centramos en Jos demas y nos abrimos hacia afuera, * Concentrarse en los resultados. :Qué resultados quiero provo- car? Podemos hacernos esta pregunta en cualquier momento. Y cuando lo hacemos, nuestro modo de ser cambia. Nos volvemos de inmediato intencionados. Tenemos una visién de algo que no exis te y nos comprometemos a hacer algo que no sabemos hacer. cuanto asumimos ese compromiso, nos modificamos. Cuando Jeremy se compromete realmente a transformar su organizacién sus emociones cambian de golpe, y sus sentimientos de miedo se convierten en sentimientos de confianza, Su conciencia se am ecamecn Se40 DF LDER 4 LDR fro? cambia, Gail decide irse, y en almente su conducta, * Mangjarse intemamente, :Me manejo int ndo conforme a mis propios valores intimos? Hacer esta pregunta lleva un aumento de la integridad. Cuando cerramos una de nuestras sgrietas de integridad, empezamos de inmediato a sentirnos mas posi lGvos con respecto a nos« ismos. Jeremy reduce su hipocresta | comprometerse realmente con el cambio que apoya. Gail redu- ce su hipocresia al negarse a seguir haciendo el papel de victima. Cuando tomamos decisiones de ese tipo, no solo nos vemos a nos- otros mismos con una mirada mas positiva, sino que también empe- zamos a ver a los dems con una mirada mas positiva. * Gonirarse en los demas. Estoy centrado en el bien comin? En las organizaciones, poca gente se centra en el bien comin, Quienes Jo hacen, comunican un mensaje implicito por medio de la forma fen que nos tratan, Al percibir su compromiso, les otorgamos nues- tra confianza y nuestro respeto. Al tomar su decisién, Jeremy ante- pone por primera vez el bien comtin al propio. Gail, en una situa- cidn extrema, debe rechazar Ia relaci6n y poner en primer lugar su pro nte, esa decisién de autoatri poder modifica el estado de su vida, y ella adquiere entonces Ia capacidad de privilegiar el bien comtin, Notemos, por ejemplo, su buena voluntad al presentarse ante la clase y contar su. sonal. Lo hizo por el bien de los demés, no por © Abrirse hacia afuera. {Estoy avanzando en la con confianza, aprendiendo a medida que avanzo, porque busco la verdad sobre el efecto de mis acciones? En el estado normal, apo- yamos el interés en el feedback al mismo tiempo que enviamos un ticito de que solo queremos escuchar cosas positivas. En el estado fundamental de liderazgo, tenemos hambre de feedback, tanto positive como negativo. Ese comportamiento poco comin indica nuestra autenticidad y compromiso. La gente responde. Al dejar la zona de comodidad, tanto Jeremy como Gail se exponen a situaciones de gran \e, para sobrevivir, nece- sitan obtener un feedback adecuado. amente, viv CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL Cuatro preguntas EFL es un estado psicolégico positivo pero anormal. La mayor parte del tiempo, casi todos estamos en estado normal, actuamos tratando de prese! identidad presente en una zona de \didad. Fsa forma de actuar generalmente es una preservar el 1s viva como hipécrita, atu quo, conduzcamos. Hablamos de unidades de al nto, pero somos incapaces de iniciar los procesos que den lugar a la exce- Jencia colectiva. De los sesenta jefes que la directora de enferme- ria tenia a su cargo, cincuenta y cinco estaban la mayor parte del tiempo en el estado normal. No estaban creando unidades sobre- salientes, EI EFL €s un estado temporario en el que la intencién, | gridad, el amor y el aprendizaje se incrementan, Cuando en él, ya no somos gente normal que vive de acuerdo con los prin: cipios de la supervivencia y el intercambio social. Pasamos a vivir de acuerdo con los principios de la contribucién y la creacié feamos contextos en los que los demas son invitados a ejercer la valentia yaatribuirse poderes. Cuandoson muchos que astlo hacen, la organizacién comienza a cambiar. Se corresponde mas con la realidad externa cambiante y,al mismo tiempo, se adecua.a las posi- bilidades que surgen. Cuando estamos en el estado normal, tendemos a resistirnos a entraren el EFL. Solo nos inclinamosa dar ese paso cuando nos empu- ja la desesperacién. Asi ocurrié con Jeremy y Gail. Llegados a un ‘punto limite, se comprometie: los llev6 al EFL. Pero es posible realizar ese cambio antes de Negar a la desesperacin. Podemos hacerlo en cualquier situacién, for- mukindonos las siguientes preguntas: ntramos el compromiso 1. Estoy concentrado en la comodidad o en el objetivo? Qué resultados quiero generar? 2. ¢Me manejo interna o externamente? Estoy viviendo con- ‘me a mis propios valores intimos?42 ve tloeR, 8. Estoy centrado en mf mismo 0 ¢ guiendo el 4, Estoy cerrado internamente o me abro hacia afuera? :Estoy avanzando en la incertidumbre y aprendo a medida que ? gEstoy persi Cuando nos hacemos y respondemos honestamente estas pre~ guntas, modificamos nuestro estado psicol6gico. Aumentamos nuestro niveles de intenci6n, integridad, amor y aprendizaje. Nos sentimos diferentes, actuamos de manera diferente, y somos dife- rentes. Nosvolvemos individualmente creativos, nos desviamos posi tivamente. Eso es lo que la directora de enfermeria nos estaba ensefian- do. Ella contaba c as que tendian a entrar con mayor frecuencia en el £F1. Cuando le preguntamos qué hacian sus mejo- res lderes, no supo responder. Cada uno era tinico. Cada uno hacta lo que habia que hacer para llevar su unidad a donde necesitaba ir. En el fondo, la directora de enfermeria tenia raz6n: Io que deter- nina la excelencia de nuestras organizaciones es quiénes somos. 3. EL PRECIO Y EL PREMIO DEL LIDERAZGO El liderazgo —como caminar en la cuerda floja— es un permanente acto de equilibrio ROB GOFFEE y GARETH JONES Rob Goffee es profesor de comportamiento organizativo en la London Business School. Ely Gareth Jones son los autores de Why Should Anyone Be Led by You? What It Takes to Be ‘Authentic Leader. Goffee es respetado interacionalmente co sna autoridad en transforma ibros y mas de cincuenta artculos en pi cas y de gestién. Ademés, es consultor de una serie de grandes corporaciones sabre cambio organizativo, cultura corpor gobierno de directorio y desarollo de gestion Gareth Jones es profesor invitado del nstao y socio del Centre Management Development de la London Business School. vicepresidente senior de recursos humanos globales en Pole ¥, posteriormente, director de recursos humanos y comunicacio res internacionales de la 880. Sus a Harvard Bus sultor abarcar El liderazgo no es facil, Esto parece una afirmacién redi Pero gran parte del frenesi que rodea a los lideres y al lider desde la bibliografia y los medios sugiere que el premio razgose obtiene sin esfuerzo 0 que el liderazgo efectivo p' carse por una lista de atributos deseables. No es asi ces once MMR