ANALISIS COMPETITIVO DE GRAN COLOMBIA GOLD

Por:
Juan Sebastián Castro Moreno
Carlos Alexander Martinez Pérez
Jhon Anderson Buitrago Rodríguez

Docente
Claudia Marcela Osorio García

FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y
Financieras Gerencia Estratégica
Especialización en Alta
Gerencia
02 de octubre de 2022
Bogotá
 1

Tabla de contenido

Introducción............................................................................................................................5

1. GCM Mining Corp..........................................................................................................6

1.2. Descripción..............................................................................................................6

1.3. Razón social.............................................................................................................6

1.4. Objeto social............................................................................................................6

1.5. Misión......................................................................................................................6

1.6. Visión.......................................................................................................................6

1.7. Principios..................................................................................................................7

1.8. Valores corporativos................................................................................................7

1.9. Objetivos Corporativos............................................................................................7

2. Cinco Fuerzas de Porter...................................................................................................8

2.1. Poder de Negociación de los Clientes..........................................................................8

2.2. Poder de Negociación de los Proveedores...............................................................9

2.3. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos.......................................................12

2.4. Amenaza de nuevos Competidores........................................................................12

2.5. Rivalidad Competitiva...........................................................................................14

3. Propuestas de Mintzberg...............................................................................................15

3.1. Cumbre Estratégica................................................................................................15

 2

3.2. Línea media............................................................................................................16

3.3. Tecnoestructura......................................................................................................16

3.4. Núcleo de operaciones...........................................................................................17

3.5. Personal de apoyo..................................................................................................17

3.6. Estructura simple....................................................................................................18

3.7. Burocracia mecánica..............................................................................................18

3.8. Burocracia profesional...........................................................................................19

3.9. Forma divisionista..................................................................................................19

3.10. Adhocracia..........................................................................................................20

4. Sector operaciones.........................................................................................................21

5. Conclusiones.................................................................................................................23

6. Recomendaciones..........................................................................................................24

Bibliografía...........................................................................................................................25
 3

Tabla de Imágenes

Imagen 1 Análisis de competitividad de las 5 fuerzas de Porter.........................................9

Imagen 2 Empresas mineras en Colombia.........................................................................13

Imagen 3 Proyectos mineros de oro en el Departamento de Antioquia..............................14

Imagen 4 Cinco partes de la organización........................................................................18

Imagen 5 Ejemplo de estructura de GCM Mining Corp...................................................20

 4

Índice de tablas

Tabla 1 Matriz de Análisis de las Fuerzas de Porter.........................................................11

 5

Introducción

La minería en Colombia es una de las fuentes de ingresos más grande tanto para

las compañías mineras, empleados y el gobierno; de esta forma GCM Mining Corp. es

una empresa dedicada a la extracción técnico racional de recursos minerales de los

metales preciosos en el nordeste antioqueño, aportando así una significativa cifra de

regalías al estado, de tal modo que el desarrollo de estas operaciones mineras buscan el

desarrollo sostenible y la responsabilidad social dentro de su modelo empresarial,

generando una imagen corporativa y transparente conforme a su direccionamiento

estratégico con un amplio alcance social.

De otro lado la minería realizada por GCM Mining Corp. se destaca por el compromiso

ambiental y social en las áreas de injerencia de sus proyectos mineros, de igual manera la

organización ha logrado en los últimos años contratos de operación con pequeña minería,

formalización de pequeños mineros, eliminación de mercurio en sus procesos productivos,

la producción de más de 80000 onzas de oro al año dejando cifras de hasta 240 millones

de pesos de ganancia en la pequeña minería, también aportaciones al estado por más de

75000 millones de pesos en impuestos y regalías y la capacitación y entrenamiento de sus

empleados en alianzas con el SENA y Comfama.

En el presente análisis tendremos en cuenta una notable contribución que presenta

Michael Porter como herramienta para el análisis competitivo de la organización, así como

también un análisis de las propuestas de Mintzberg con el fin de conocer la participación de

GCM Mining Corp. en la industria minera.

 6

1. GCM Mining Corp.

1.2. Descripción

GCM Mining Corp. es una empresa dedicada a la extracción técnico racional de

recursos minerales de los metales preciosos en el nordeste antioqueño, aportando así una

significativa cifra de regalías al estado, de tal modo que el desarrollo de estas operaciones

mineras busca el desarrollo sostenible y responsabilidad social dentro de su modelo

empresarial, generando una imagen corporativa y transparente conforme a su

direccionamiento estratégico con un amplio alcance social.

1.3. Razón social

GCM Mining Corp.

1.4. Objeto social

GCM Mining Corp., es una empresa minera canadiense dedicada a la prospección,

exploración, explotación y beneficio de yacimientos de minerales, y comercialización del

producto final, con operaciones en Colombia en los departamentos de Antioquia y

Caldas.

1.5. Misión

GCM Mining Corp. es una empresa minera productora de metales preciosos, que crea

valor para sus accionistas y grupos de interés mediante la adopción de prácticas eficientes,

seguras y responsables bajo estándares de nivel internacional.

1.6. Visión

GCM Mining Corp. será una empresa consolidada en explotación subterránea de oro

y plata en Colombia, reconocida por altos estándares en sus prácticas mineras, desarrollo

sostenible e integridad empresarial.

 7

1.7. Principios

 Desarrollo de las comunidades

 Apoyo a la educación

 Inversión en energías renovables

 Compromiso con la biodiversidad

 Alineación con los objetivos de desarrollo sostenible de la Organización de

las Naciones Unidas (ONU)

1.8.Valores corporativos

 Honestidad

 Compromiso

 Lealtad

 Equidad

 Respeto

 Responsabilidad

 Austeridad

1.9. Objetivos Corporativos

 Encadenamiento productivo de la pequeña minería / Proyecto Global de Mercurio

 Educación para el desarrollo / Erradicación del trabajo infantil

 Infraestructura para el desarrollo

 Salud, bienestar y protección a la cultura

 Mujeres líderes y emprendedoras

 Biodiversidad y agua para el futuro

 8

2. Cinco Fuerzas de Porter

Al realizar el análisis competitivo de una organización es importante tener en cuenta las

cinco fuerzas de Michael Porter que son una guía clara para establecer una estrategia

competitiva como una herramienta de gestión de los recursos disponibles en la

organización. Con lo cual se logra identificar plenamente oportunidades, fortalezas,

estableciendo los parámetros necesarios para una óptima planificación estratégica

haciendo frente a amenazas y debilidades.

2.1. Poder de Negociación de los Clientes

En el estudio de Porter (2017, p. 44) afirma que los clientes influyentes son la otra cara

de los proveedores influyentes y obtienen más valor al forzar que los precios bajen1

aumentando los costos de producción, en si los clientes son poderosos si cuentan con un

gran poder negociador.

El oro y los demás metales preciosos se negocian en los principales mercados

internacionales. GCM Mining Corp. vende el oro y la plata que produce a

fundiciones restringiendo la venta a particulares, por ello se puede decir que esta

fuerza es alta.

1
Los clientes pueden acaparar más valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más
prestaciones y enfrentando en general a los distintos participantes en una industria. Tomado de Ser
Competitivo (9ª. Ed.) Porter (2017, pág. 44).
 9

Imagen 1

Análisis de competitividad de las 5 fuerzas de Porter

Nota: En la imagen se detalla los datos más relevantes que permiten comprender el análisis de competitividad

de la organización. Elaboración propia con la aplicación online Edit.org https://edit.org/edit.

2.2. Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores tienen el poder de negociación en lo que se interpreta como la

imposición de una amenaza sobre la industria debida a la disponibilidad, concentración y

características de los insumos y suministros que proveen2.

2
Los proveedores influyentes acaparan más valor para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar la
calidad o los servicios o al traspasar sus costes a los participantes de la industria. Los proveedores poderosos,
incluidos los que proporcionan mano de obra, pueden sacar la máxima rentabilidad de una industria que no
pueda traspasar un incremento del coste al precio final. Tomado de Ser Competitivo (9ª. Ed.) Porter (2017,
pág. 43).
 1
0
En la gran minería se requiere de un gran número de servicios a la mina lo que hace que

un 75% de la operación deba tercerizarse debido a la gran necesidad de implementar nuevas

tecnologías, mejoramiento constante de los procesos de explotación minera y

especialización técnica debida a la gran capacidad de trabajo.

Por lo anterior podemos establecer que los procesos en los cuales se requiere

una significativa participación de los proveedores están enfocados en:

 Maquinarias

 Repuestos y piezas mecánicas

 Combustibles

 Sustancias, agentes y emulsiones explosivas

 Piezas específicas (reactivos químicos, herramientas)

 Contratistas de construcción y servicios generales

No obstante, con lo anterior se determina que esta fuerza en la organización es débil y

obedece a los siguientes factores:

 Acompañamiento en la formalización de pequeña minería3

 Dinámicas del mercado

 Los proyectos se encuentran en zonas remotas de difícil acceso.

3
Mientras Gran Colombia formalizaba la relación con la minería artesanal de pequeña escala (MAPE),
Segovia era conocida como una zona de alta contaminación por mercurio, por lo que se hizo un proyecto para
eliminar alrededor de 150 toneladas de mercurio en 10 años que involucro la participación de la Organización
de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) y terceros. Tomado de Informe de
Sostenibilidad Corporativo 2020.

Tabla 1
Matriz de Análisis de las Fuerzas de Porter
5 FUERZAS DE PO RTER
Los clientes pueden acaparar más valor al forzar
Poder de negociación de los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más
los clientes prestaciones y enfrentando en general a los
distintos participantes en una industria.
Sin embargo, el ingreso de un nuevo competidor a
Nuevos competidores / una industria aporta capacidad y obtiene una cuota
en el mercado ejerciendo una presión, en los
potenciales precios y costos de acuerdo a la inversión con la
que cuenta para competir.
Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una
Rivalidad competitiva organización, y esta depende del grado de descenso
del potencial de beneficio.
Los proveedores influyentes acaparan más valor
para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar
la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a
los participantes de la industria. Los proveedores
Poder de los proveedores
poderosos, incluidos los que proporcionan mano de
obra, pueden sacar la máxima rentabilidad de una
industria que no pueda traspasar un incremento del
coste al precio final.
Un producto sustituto s realiza la función igual
Productos sustitutos o similar al producto de una industria de manera
distinta.
Nota: Análisis mediante las 5 fuerzas de Porter. Elaboración propia.
O portunidades
1 Calidad del producto
2 Capacidad de respuesta a la demanda alta
3 Altos estándares de producción
Mayor inversión en exploración y explotación
4
5 Venta directa con grandes fundiciones
1 T alento humano de primer nivel
Buena reputación con clientes y proveedores
2 2
3 Uso e implementación de nuevas tecnologías
4 Certificación internacional ISO 9000 y OHSAS 1800 1
5 Indicadores financieros positivos
1 Incremento de la rentabilidad
2 Incremento de la producción
3 Participación en el mercado
4 Capacidad de exploración y explotación
5 Gestión Social y medio ambiental
1 T erciarización de operación en el 75%
Mejoramiento constante de los procesos de
2 2
explotación
3 Especialización técnico - mecánica
Implementación de nuevas tecnologías
4
5 Capacitación del personal
1 Calidad y pureza del oro y la plata
2 Participación en el mercado internacional
11
Amenazas
1 Caída del precio del oro
2 Crisis geopolíticas
3 Volatibilidad en los precios del oro y la plata
1 Baja gestión del clima laboral
Baja gestión de los costos
3 Falta de seguimiento a a cuerdos con las comunidades
Percepción negativa a la gestión socio -
4
medioambiental
5 Baja productividad
1 Inadecuada gestión de los contratistas
2 Desarrollar alianzas estratégicas con empresas
3 Baja supervisión de la gestión de costos
4 Medición de clima laboral bajo
5 Gestión de planeamiento minero aislado
Desarrollar alianzas con empresas que proveen
1
tecnología
Volatibilidad en los precios del mercado
3 Proyectos mineros ubicados en zonas remotas
1 Descubrimiento de nuevos minerales
2 Aparición de nuevas aleaciones
2.3. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

Un producto sustituto según Porter (2017, p. 47) realiza la función igual o similar al

producto de una industria de manera distinta.4

El oro es un mineral puro que no ha logrado ser sustituido por otro mineral, no obstante,

al ser usado en industrias de electricidad, electrónica y joyería se usa en aleaciones y se

suele sustituir en casos especiales por paladio, platino y plata para conductividad y

resistencia de energía.

Caso contrario de la plata que, si posee un gran número de sustitutos en los que se

logra identificar, tantalio, titanio, aleaciones de acero, aluminio, rodio y germanio, los

cuales se usan en la impresión a color, elaboración de utensilios de cocina, baterías, entre

otros.

Finalmente, no se puede establecer que tan fuerte es la organización en esta fuerza

porque el objeto de esta es la explotación, extracción y comercialización, mientras que la

transformación hace parte de la industria metalúrgica.

2.4. Amenaza de nuevos Competidores

Es transcendental tener en cuenta que existe una barrera impuesta por los competidores

y esta se caracteriza por la entrada de un competidor en la industria o el mercado, entre

más fácil sea la entrada mayor será la amenaza.

Sin embargo, el ingreso de un nuevo competidor a una industria aporta capacidad y

obtiene una cuota en el mercado ejerciendo una presión, en los precios y costos de

acuerdo a la inversión con la que cuenta para competir, Porter (2017, p. 37).

4
La videoconferencia es un sustitutivo del viaje. El plástico es un sustitutivo del aluminio. El correo
electrónico es sustitutivo del correo urgente. A veces, la amenaza de un producto sustitutivo no es tan visible
o directa cuando un sustitutivo ocupa el producto de la industria del comprador. Porter (2017, p. 47).
 13

Con la producción de oro alcanzada en 2016, Colombia pasó del quinto lugar a

ser al cuarto mayor productor de oro en América Latina, según el Servicio

Geológico de Estados Unidos (USGS, por sus siglas en inglés) y las Autoridades

Mineras de Perú, México, Brasil, Colombia y Argentina.

Colombia es actualmente el decimoquinto mayor productor de oro en el

mundo con 61.8 toneladas. Agencia Nacional de Minería (ANM, s.f).

La organización el poder de esta fuerza es alto debido al musculo financiero que posee y

la capacidad técnica y tecnológica que posee, lo que hace que sus procesos sean óptimos y

con mejoras continuas en la operación obteniendo altos estándares de calidad en la

productividad.

Imagen 2

Empresas mineras en Colombia

Nota: En la infografía se aprecia las empresas productoras de oro en Colombia. Adaptado de Empresas

mineras en Colombia http://encuentromegaproyectosymineria.blogspot.com/2012/06/empresas-mineras-en-

colombia.html
 14

2.5. Rivalidad Competitiva

El resultado de las cuatro fuerzas anteriores es esta, dicha rivalidad está enmarcada

por la rentabilidad del negocio, el numero de competidores y los costos fijos, según

Porter (2017, p. 48) una rivalidad elevada limita el rendimiento de una organización, y

esta depende del grado de descenso del potencial de beneficio.

Imagen 3

Proyectos mineros de oro en el Departamento de Antioquia

Nota: Adaptado de CONFLICTOS ASOCIADOS A LA GRAN MINERÍA EN ANTIOQUIA

https://www.redalyc.org/pdf/4077/407736378004.pdf.
 15

La capacidad de productividad en la operación minera, la implementación de planes

de manejo ambiental5, la gestión social ha hecho que la organización en esta fuerza tenga

un poder alto frente a sus competidores.

Sin embargo, la capacidad para atender la demanda del mercado de los metales

preciosos es también un factor contundente para determinar el poder de esta

fuerza.

3. Propuestas de Mintzberg

Mintzberg propone que la estructura de la empresa debe dividirse en cinco

elementos importantes; cumbre estratégica, línea media, tecnoestructura, núcleo de

operaciones y personal de apoyo. Con esto centra su pensamiento en dos premisas

fundamentales, división del trabajo y coordinación de tareas.

3.1. Cumbre Estratégica

Mintzberg señala que la visión global de la empresa está representada en lo más alto

de la jerarquía en dónde se encuentran todas las personas que están a cargo de la dirección

de la organización, así como de la relación institucional y el entorno que rodea esta

organización.

En esta línea se encuentra la junta directiva quien se encarga de tomar todas las

decisiones de la organización a su vez es regulada por el comité de ESG6 (environmental,

5
La actividad extractiva adelantada de manera responsable sigue aportando a la solución de temas complejos
que pasan por la seguridad, la protección del ambiente, los derechos humanos y el gobierno corporativo.
Adaptado de Gobierno corporativo https://www.grancolombiagold.com.co/gobiernocorporativo.
6
ESG (environmental, social and governance) se refiere a cada uno de los factores que hacen a una
empresa sostenible teniendo en cuenta aspectos sociales, ambientales y de un buen gobierno corporativo sin
dejar de lado los aspectos financieros. Adaptado de Deloitte
https://www2.deloitte.com/es/es/blog/sostenibilidad- deloitte/2021/que-son-criterios-esg-para-que-
sirven.html.
 16

social and governance) creado en el año 2021 con el fin de garantizar el compromiso con

el ambiente, la salud, la seguridad, el gobierno corporativo, la sostenibilidad y los asuntos

de las políticas referentes a GCM Mining Corp.

También de esta línea hace parte el presidente ejecutivo y el CEO quienes están

encargados de mantener las relaciones entre inversionistas, así como de direccionar la

organización con una amplia estrategia corporativa.

3.2. Línea media

En esta línea es donde se asignan las tareas a cada uno de los integrantes operativos

con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por los superiores. Esta línea está

formada por gerentes, supervisores jefes de área.

Está conformada por el CFO, el vicepresidente Legal, el vicepresidente de asuntos

corporativos y sostenibilidad y el gerente corporativo de ESG quienes son responsables de

trazar una estrategia de ESG que incorpora normas y marcos de referencia internacionales a

fin de abarcar los planes y procedimientos necesarios para fortalecer los sistemas de gestión

en la organización y los programas de sostenibilidad de GCM Mining Corp. Midiendo el

desempeño en cada una de las operaciones mineras.

3.3. Tecnoestructura

Es aquí donde se estandarizan los procesos y procedimientos necesarios para el diseño y

control de la organización, en esta línea se encuentra talento humano cómo estructura

técnica.

Está conformado por un grupo multidisciplinario de profesionales de asuntos

corporativos y sostenibilidad, relaciones comunitarias - encadenamiento productivo

de
 17

pequeña minería y comunicaciones, salud y seguridad, recursos humanos, asuntos

legales, ambiente, relaves, seguridad y protección, exploración, explotación, finanzas y

administración. Cada miembro es responsable de los indicadores de rendimiento de su

departamento y de presentar la información al respecto sobre temas relacionados con los

compromisos, metas y objetivos establecidos.

3.4. Núcleo de operaciones

En esta línea se encuentran todos los operarios de producción y quiénes proveen de

servicios generales, en términos usuales se puede decir qué son quiénes le dan vida a

la organización.

Se conforma por coordinadores de área, analistas, supervisores, operarios y auxiliares

este grupo se encarga de ejecutar los procedimientos y procesos necesarios que

garantizan la productividad de GCM Mining Corp.

3.5. Personal de apoyo

En esta línea se encuentra el personal que ofrece servicios a la organización sin

pertenecer a su estructura operacional, por ejemplo, podemos decir que de esto haría

parte el personal de seguridad, casinos, cafetería, entre otros.

De esta línea hace parte el personal de servicios generales, obras civiles, seguridad

privada, proveedores y contratistas.

 18

Imagen 4

Cinco partes de la organización

Nota: Modelo de organización de la estructura de una empresa según Mintzberg. Adaptado de Diseño de

organizaciones eficientes Mintzberg, 1992.

De acuerdo con esta distribución de la estructura de la organización, Mintzberg

plantea unas configuraciones dónde señala cinco modelos organizacionales:

3.6. Estructura simple

Es una configuración flexible e informal para una empresa mediana o pequeña dónde su

base está fundamentada en la supervisión directa de la dirección o de otros miembros de la

cumbre estratégica.

3.7. Burocracia mecánica

Está configuración se basa en la estandarización de procesos de trabajo dónde se

busca reducir la incertidumbre mediante un control burocrático de los procesos, es ideal

para empresas donde el trabajo es repetitivo rutinario y por normativa general simple.
 19

3.8. Burocracia profesional

Está configuración se basa en la estandarización de competencias habilidades y

conocimientos de cada uno de sus trabajadores este tipo de configuración aplica para

empresas educativas u organizaciones afines de la salud como hospitales, clínicas y centros

médicos.

3.9. Forma divisionista

Está configuración de la organización está estructurada y formada por divisiones

autónomas, cada una con una función específica coordinada por una dirección única que

es centralizada y está configuración funciona en empresas como multinacionales.

El gobierno corporativo de GCM Mining Corp. se adapta a esta configuración ya que

cada área de la organización tiene establecidos los roles por cada cargo, en donde la

especialización del trabajo se da de forma horizontal dividiendo el trabajo y

especializándose en el desarrollo de tareas aumentando significativamente la

producción.

Es así como esta cadena de trabajo cumple con las tareas asignadas, de forma eficiente

haciendo que cada trabajador este especializado en una tarea concreta, todo es posible a la

constante capacitación y formación del personal para mejorar las destrezas y habilidades

que fortalecen su crecimiento profesional y la continuidad en el trabajo.

Dicha capacitación y entrenamiento es en una colaboración conjunta entre el SENA; la

Universidad Nacional de Colombia; la Escuela de Administración, Finanzas e Instituto

Tecnológico (EAFIT); la Universidad Católica de Oriente; Pascual Bravo y la

organización sin fines de lucro Comfama. Por ejemplo, al contratar un empleado nuevo se

capacita de tal
 20

manera que la persona se sienta cómoda en su cargo y pueda desarrollar su rol de

manera eficiente con un alto grado de desempeño.

Imagen 5

Ejemplo de estructura de GCM Mining Corp.

Nota: Adaptado de Diseño de organizaciones eficientes Mintzberg, 1992.

3.10. Adhocracia

Está configuración se basa en la formación de pequeños equipos que maximizan el

rendimiento operacional, como una única unidad en dónde la autoridad se mueve, se

traslada constantemente y generalmente está en toda la estructura. Está configuración se

usa en organizaciones altamente flexibles conformadas por un grupo de profesionales

expertos
 21

que intercambian sus ideas para hacer un trabajo cooperativo, dónde

trabajan conjuntamente coordinados o dispersos en toda la organización.

4. Sector operaciones

GCM Mining Corp. cuenta con una postura agresiva en el sector de operaciones debido

a su diversificación concéntrica en dónde año a año ha venido sumando nuevos productos

a fin de reducir la fluctuación de los precios del oro y la plata en los mercados

internacionales, esto también se debe a la integración horizontal de la organización dónde

ha tenido un control sobre los competidores directos dando lugar a nuevas alianzas

estratégicas de operaciones conjuntas con otras empresas mineras permitiéndole así una

gran participación en el sector minero, gracias a esta estrategia competitiva actualmente

tiene aproximadamente el 44% de Aris Gold Corporation (Colombia – Marmato), una

participación accionaria de aproximadamente el 32% en Denarius Metals Corp. (España –

Lomero-Poyatos; Colombia – Guia Antigua y Zancudo) y una participación accionaria de

aproximadamente el 26% en Western Atlas Resources Inc. (Nunavut – Meadowbank).

La organización realizó el cambio del nombre corporativo el 29 de noviembre de 2021

de Gran Colombia Gold Corp a GCM Mining Corp con el fin de reflejar su estrategia de

crecimiento a través de la diversificación, obtuvo durante el año 2021 un incremento del

8% en ingresos respecto al año anterior, además de ello recibió el premio internacional

Business Awards y ocupo el puesto 31 en el top 40 de empresas mineras canadienses. Uno

de los mayores compromisos de la organización en materia ambiental es el manejo de

relaves y desechos, el agua, cambio climático y energía, en el aspecto social busca el

fortalecimiento de minería artesanal de pequeña escala, relaciones comunitarias y salud

ocupacional y en la parte de gobernanza fortalecimiento del gobierno corporativo para así

 22

lograr una significativa participación en el cumplimiento de los objetivos de

desarrollo sostenible; es por eso que la organización está mejorando en todos sus

procesos para hacerle frente a la competencia global de explotación de metales

preciosos.

Esto requiere que GCM Mining Corp. este mejorando sus procesos organizacionales

debido a la alta demanda y a la gran competencia ejercida por empresas como

Anglogold Ashanti quién tiene presencia en América, África, Asia y Oceanía cotizando

en bolsas de valores de Nueva York, Johannesburgo, Londres, París, Bruselas y

Australia.

Cuya organización posee los proyectos de Quebradona, Gramalote, La Colosa,

Negocios Mineros cuyo capital es colombiano y cuenta con dos frentes de minería tanto

aluvial cómo subterránea, además de esto está organización posee proyectos de exploración

en el Tolima siendo este el competidor más fuerte qué tiene la organización.

Al mismo tiempo existe competidores como Newmont de Suiza, Barrick de

Australia Rio Tinto de Reino Unido, Xstrata de Suiza, Anglo American de Reino

Unido, Jiangxi Cooper de China, Freeport Cooper de Estados Unidos, Glencore de

Canadá, Vedanjta de Reino Unido, Grupo México, BHP de Estados Unidos, Industrias

Peñoles de México, Antioquia Gold Colombia, entre otros.

Finalmente, GCM Mining Corp. es una organización con un gran desempeño en

la industria lo que le ha permitido posicionarse como una de las mejores empresas en

Colombia en minería.
 23

5. Conclusiones

 El direccionamiento de la estrategia competitiva de GCM Mining Corp. tiene

como objeto una nueva misión y visión para la organización enfocada en el

mejoramiento continuo de sus procesos y actividades para mejorar la

producción y el desarrollo de proyectos que conlleven al cumplimiento de las

metas, obteniendo así resultados operacionales positivos.

 Al realizar el análisis de la organización mediante la matriz de las 5 fuerzas de

Porter se determina que la organización está bien posicionada en la industria

minera y que gracias a su capacidad financiera a logrado establecerse como

una de las empresas líderes en minería y de acuerdo a estos factores se han

logrado evidenciar los aspectos principales cómo claves del éxito de la

organización.

 Aspectos tales como los indicadores financieros, la capacidad de ejecutar un

planeamiento minero exitoso, implementación y utilización de nuevas

tecnologías y las alianzas estratégicas con otras empresas son una de las

mayores fortalezas de la organización en el sector de operaciones.

 Se logra identificar qué aspectos como la gestión del clima laboral, la gestión y

control de los costos de operación y el bajo interés en algunas ocasiones por

los acuerdos pactados con las comunidades se definen cómo las debilidades

más notables en las que la organización debe mejorar.

 24

6. Recomendaciones

 GCM Mining Corp. debe mejorar su planeamiento estratégico para hacer un

uso adecuado de los recursos disponibles y mejorar la gestión de cada uno de

sus procesos.

 La gestión del clima laboral, gestión y control de costos de operación y los

acuerdos sociales son aspectos en los cuales la organización debe mejorar para

obtener los resultados esperados y la participación en el sector minero, enfocándose

en el análisis e investigación de todos estos aspectos para determinar el plan de

acción requerido para mejorar los resultados.

 25

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