CONTROLE E

QUALIDADE DOS
ALIMENTOS

Fernanda de Mello
Luciana Gibbert
 Gestão de processos
de qualidade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Reconhecer o conceito de gestão da qualidade.

 Verificar a gestão da qualidade e dos processos.
 Identificar as principais ferramentas para a gestão da qualidade e
dos processos.

Introdução
Todos os conceitos de qualidade permeiam em atender os requisitos
dos clientes, consequentemente, a organização deve compreender as
suas necessidades. No entanto, as empresas não devem se ater apenas a
atender essas necessidades, elas devem tentar superar as suas expectativas
quando possível.
A gestão da qualidade e dos processos é considerada, hoje, como
um dos fatores importantes para as empresas que querem sobreviver
em um cenário de competição agressiva, de mercados globalizados e
com evolução tecnológica contínua.
Na situação atual do mercado, as empresas estão cada vez mais com-
petitivas, induzindo a busca por ferramentas de gestão interna, a fim de
otimizar os processos, agregar mais valor a organizações e controlar os
recursos e custos.
Neste capítulo, você vai conhecer o conceito de gestão da qualidade,
compreender a gestão da qualidade e dos processos e analisar as princi-
pais ferramentas utilizadas para a gestão da qualidade e dos processos.

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 Gestão de processos de qualidade 173

Gestão da qualidade
A palavra qualidade vem do latim qualitate. Os principais autores sobre o
tema, como Deming, Crosby, Juran e Feigenbaun, procuraram defini-la de
acordo com uma série de princípios, os quais devem ser adequados para a
implantação da qualidade nas organizações.
A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 define qualidade como “grau no
qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos” (ASSOCIA-
ÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000a). A qualidade de um
produto ou serviço pode ser mensurada quando esta atende às necessidades de
seus clientes de forma agradável. Além disso, as pessoas têm visões diferentes
no momento de comprar um produto ou de desfrutar de um serviço, pois se
basearão naquilo que aprenderam, nas suas expectativas e também em suas
necessidades, que poderão ser distintas.
Conforme Falconi (1992), a garantia da qualidade é uma função da empresa
que tem como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão
sendo conduzidas da forma requerida. Portanto, a garantia da qualidade é a
embaixatriz do cliente na empresa e é a função que visa a confirmar que todas
as ações necessárias para o atendimento das necessidades dos clientes estão
sendo conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente.
Garvin (2002) afirma que a gestão de qualidade surgiu em meados da
década de 1950, quando o mundo sentiu a necessidade da melhora de seus
elementos em todos os âmbitos. Com o passar dos anos, vieram as produções
em massa, e as indústrias cresceram e perceberam que o nível de exigência dos
consumidores aumentou. Por isso, houve uma reorientação das organizações
com fundamento na resolução dos problemas e na busca pela perfeição.
O conceito de gestão da qualidade foi evoluindo com o passar do tempo,
conforme as pessoas se tornaram mais exigentes em suas avaliações. A gestão
da qualidade é uma gerência focada na qualidade da produção e dos serviços
de determinada empresa.

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 174 Gestão de processos de qualidade

Gestão da qualidade é uma forma de gestão que começa com o comprometimento

da alta direção da organização, atinge e requer a participação de todos os seus com-
ponentes, utiliza o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de
trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe, de forma a atender cada vez melhor
e até exceder aos anseios, às exigências e às expectativas dos clientes, observando
sempre as ações da concorrência e do mercado.

Segundo Falconi (1992), como é praticamente impossível que cada processo

da empresa tenha contato direto com o consumidor final para saber de suas
necessidades, as empresas normalmente dispõem de uma organização interna
que realiza o planejamento da qualidade.
No planejamento da qualidade são definidas as características da qualidade
que serão agregadas ao produto ou ao serviço em cada processo interno,
de forma a garantir a satisfação das necessidades do consumidor. Em cada
processo, as características da qualidade do produto ou do serviço que lhe são
designadas são transformadas em itens de controle e gerenciadas.
Portanto, Falconi (1992) afirma que o planejamento da qualidade consiste
no desenvolvimento de produtos e de processos necessários ao objetivo de
se obter a satisfação das necessidades do consumidor. O planejamento da
qualidade consta nos seguintes estágios:

a) identificação dos clientes;

b) determinação das necessidades desses clientes;
c) tradução dessas necessidades numa linguagem da empresa;
d) desenvolvimento de um produto que satisfaça essas necessidades;
e) otimização das características do produto de forma que atenda, simul-
taneamente, às necessidades da empresa e do consumidor.

A finalidade da gestão de qualidade, inicialmente, é melhorar os resultados

das organizações, tornar os processos mais eficientes e proporcionar o bem-
-estar dos trabalhadores. Ressalta-se que são contínuos os aprimoramentos
dos programas de qualidade, pois as novas demandas, não importando as
origens, exigem dinâmica na melhoria constante.

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Os oito princípios do sistema de gestão da qualidade, segundo Carpinetti

(2012), são:

1. Foco no cliente – As entradas do sistema são os requisitos do cliente,

e a saída é sua satisfação. Ou seja, como defende a ABNT NBR ISO
9001, o cliente é a razão de ser de uma organização. Isso evidencia a
importância de se antecipar as necessidades do cliente, não apenas a
fim de atendê-lo, mas também para encantá-lo. Somente assim será
possível sua fidelidade (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 2000b).
2. Liderança – Para que uma organização atue efetivamente com qualidade,
o sistema de gestão da qualidade recomenda uma liderança sólida,
capaz de acompanhar o mercado em que atua. É necessário, ainda, que
a instituição forneça aos seus liderados, não apenas diretrizes, como
também insumos para que sejam capazes de executar os processos nos
quais estão envolvidos.
3. Envolvimento das pessoas – De acordo com o sistema de gestão da
qualidade, a equipe de colaboradores de uma organização é o seu recurso
mais valioso. O envolvimento direto desses colaboradores no sistema
de gestão da qualidade é de vital importância. Isso porque seu sucesso
dependerá do fato de seus colaboradores estarem conscientes sobre a
importância e sobre o objetivo de sua atuação, bem como dos objetivos
estratégicos da organização (CARPINETTI, 2012).
4. Abordagem de processo – Esse princípio toma como foco a relação
entre os colaboradores e os processos de uma organização. Ele tam-
bém aborda as entradas e as saídas de um processo e o fornecimento
dos recursos necessários para que apresentem um bom desempenho
(CARPINETTI, 2012).
5. Abordagem sistêmica para a gestão – Essa abordagem sugere que os
processos de uma organização sejam vistos como um sistema, no qual as
partes não apenas irão compor o todo, mas também interagir entre si. A
partir dessa visão, seus processos poderão ser alinhados e mensurados.
6. Melhoria contínua – Esse ponto ressalta o conhecimento que a equipe
de colaboradores adquire sobre como um processo deve ser feito e
quão bem deve ser feito. A partir daí, poderão ser identificadas formas
para melhorar, tanto o sistema em si, como cada um dos processos de
uma organização. De acordo com a ABNT NBR 9000, a definição de
melhoria contínua é “atividade recorrente para aumentar a capacidade de
atender requisitos”. Cultura de inovação é a promoção de um ambiente

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favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas

ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
7. Abordagem factual para tomada de decisões – Esse princípio afirma que
as informações obtidas a partir dos indicadores, das auditorias internas
e das análises críticas que compõem o sistema de gestão da qualidade
permitem à liderança da organização mapear as oportunidades e os
desafios do negócio, a fim de tomar decisões no sentido de melhorar
seu desempenho e a qualidade dos produtos e/ou serviços que oferece
(CARPINETTI, 2012).
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores – Por meio desse
enfoque, calcado na política do ganha-ganha, os colaboradores e os
fornecedores são tratados como parceiros. Apenas assim é possível
obter o compromisso da equipe com prazos, preços e com a qualidade
dos produtos e serviços oferecidos. Afinal, nessa visão, todos saem
beneficiados.

Adams (1997) afirma que, com o sistema de gestão da qualidade implan-

tado em uma organização, passa a ser demonstrada a capacidade de fornecer
produtos que atendam aos requisitos do cliente, aumentando a satisfação deste
por meio da melhoria continuada do sistema.
Portanto, a gestão da qualidade é um instrumento que auxilia as empresas
na adequação de seus processos desde o planejamento até a operação e a
análise dos resultados (FALCONI, 1992). Os programas de gestão da quali-
dade têm seu fundamento principalmente nas normas ISO 9000. Esta norma
promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, a
implementação e a melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade
para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos deste.

Gestão da qualidade e dos processos

Gestão da qualidade e dos processos são considerados hoje como fatores impor-
tantes para as empresas que querem sobreviver em um cenário de competição
agressiva, de mercados globalizados e de evolução tecnológica contínua. Suas
origens remontam ao início do século passado, quando a produção em massa
e o Fordismo deram os primeiros passos em direção ao que se chamaria no
futuro de gestão da qualidade e, em alguns casos mais específicos, adminis-
tração da qualidade total.

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Inicialmente, surgiu na Segunda Guerra Mundial, para corrigir os erros dos

produtos bélicos, mas anteriormente o termo utilizado era controle de proces-
sos. Com sua evolução, passou a ser denominado de garantia da qualidade,
utilizando normas específicas para cada etapa. Após isso, surgiu o controle
da qualidade, no início do século XX, por Frederick Taylor e por Ford.
Podemos dizer que a Qualidade Total se constituiu na primeira onda da
gestão de processos, tendo seu início na década de 1950, com os professores
Deming e Juran, e ganhando maior força a partir das décadas de 1980 e 1990,
até se tornar quase uma obrigação das empresas com a divulgação das normas
ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas
empresas de um sistema de gestão da qualidade.
O foco da gestão da qualidade era a padronização dos processos de trabalho
e sua análise criteriosa, visando à melhoria contínua destes. Dessa forma,
as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais, com menor
impacto na gestão do negócio, mas que geravam mudanças rápidas no dia a
dia de algumas áreas.
A segunda onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de
1990, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados, prin-
cipalmente, por Tom Davemport e por Michael Hammer. Sua base estava no
redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de mercado,
já buscando uma visão multifuncional desses processos, isto é, o processo
que passa por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela
reengenharia tinham grande impacto no negócio e, consequentemente, exi-
giam um tempo maior de implantação com riscos também maiores. Por essas
razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos trabalhos de
processos em andamento.
Porém, foi se consolidando cada vez mais a importância da gestão de
processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do negócio.
Essa terceira onda da gestão de processos busca integrar tanto os conceitos
da melhoria contínua, como os conceitos da reengenharia, fazendo com que
os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de
análise, mas, sim, como um programa contínuo de gestão. Nessa terceira
onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para
auxiliar no mapeamento, bem como também na execução e no monitoramento
do desempenho dos processos.
Entende-se por processo a sequência de acontecimentos interligados que
estão relacionados entre si, que em cada etapa consumem recursos vários para
converter uma ou mais matérias-primas em um elemento final, e gestão de
processos como uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar,

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documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios,

automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com
os objetivos estratégicos de organização.
Mais do que concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de processos são
disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem levar a organização
a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia. Em alguns casos,
as duas disciplinas têm sido gerenciadas como uma atividade única, uma vez
que ambas têm o mesmo objetivo: a melhoria da performance empresarial a
partir da melhoria de seus processos, tornando a administração dos negócios
mais transparente e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa.
Como se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de gestão
de processos convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e
controlar os processos da empresa. O que muda são apenas as características
do trabalho: escopo do processo, metodologias, ferramentas de análise e
mapeamento, tecnologia utilizada, etc.
Porém, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade
e de processos ainda são conduzidos separadamente nas empresas, estando
a qualidade total, normalmente, sob responsabilidade da área da qualidade
ou de recursos humanos e a gestão por processos sob a responsabilidade da
manufatura ou mesmo da área de tecnologia da informação.
Essa situação nos leva, muitas vezes, a nos depararmos com situações
em que o mesmo processo está sendo analisado tanto pela área de qualidade,
quanto de processos, envolvendo os mesmos usuários. A tendência é que
ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com isso,
é possível fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de processos, o
que possibilita a definição de quais processos precisam ser analisados e de
que forma, o que pode envolver projetos como, por exemplo: trabalhos de
melhoria contínua visando a eliminar retrabalhos e gargalos; redefinição de
processos que já não estão aderentes às estratégias do negócio; automação de
processos na busca por maior agilidade e produtividade.
Implantando os programas de qualidade e de processos com compro-
metimento e foco nos resultados desejados, mais do que ter sua operação
sob controle, será possível às organizações alcançarem novos patamares de
excelência e a tão desejada satisfação de seus clientes.

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Ferramentas para gestão da qualidade e dos

processos
As ferramentas da qualidade são utilizadas para definir, mensurar, analisar e
propor soluções aos problemas identificados que interferem no desempenho
dos processos organizacionais, além de ajudar a estabelecer melhorias de
qualidade. Surgiram na década de 1950, com base nos conceitos e nas práticas
existentes naquela época e, a partir daí, vêm sendo utilizadas nos sistemas
de gestão por meio de modelos estatísticos que auxiliam na melhoria dos
serviços e dos processos.

Ciclo PDCA
Walter Andrew Sherwart, físico, engenheiro e estatístico norte-americano,
também conhecido como “pai do controle estatístico de qualidade”, iniciou
estudos sobre a qualidade nas indústrias e demais locais de produção e desen-
volveu o ciclo PDCA, que significa plan, do, check e action: o ciclo deming
da qualidade.
Em termos gerais, a técnica em pesquisas significa o manejo de concei-
tos relacionados, o meio pelo qual se consegue atingir resultados práticos
compatíveis com o problema que se pretende solucionar e que é usado para
viabilizar o método científico.
No gerenciamento de um processo, não basta apenas reconhecer e identi-
ficar todas as fases que o compõem, é preciso administrar os fatores (mão de
obra, máquina, método, meio ambiente, medidas, materiais) que interferem
nesse processo para que se tenha o controle completo sobre o resultado final.
A administração dos fatores requer uma forma planejada e disciplinada
que obedeça a uma sequência adequada. Isso é possível com o ciclo PDCA,
que é uma metodologia de gerenciamento que pode ser utilizada em qualquer
situação e por qualquer pessoa.
O uso do PDCA ajuda a executar os serviços estabelecidos no planejamento.
O PDCA é constituído por quatro etapas (Figura 1):

1. Planejar (plan): antes de se executar o processo, é preciso planejar as

atividades, definir a meta e os métodos.
2. Implementar/executar (do): é a execução das tarefas de acordo com o
que for estipulado no plano e inclui também a coleta de dados para o
controle do processo. O treinamento é requisito para a execução das
tarefas.

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3. Verificar (check): é a fase de monitoramento, medição e avaliação. Os

resultados da execução são comparados ao planejamento, e os proble-
mas são registrados. Se os resultados forem favoráveis, as tarefas são
mantidas, se ocorrer problema, deve-se partir para a etapa 4.
4. Agir (act): fase em que se apontam soluções para os problemas encon-
trados. Nessa fase há duas situações: alcance e não alcance do resultado
esperado. Se o resultado foi alcançado, pode-se adotar o método de
trabalho à rotina do processo. O método servirá como referência para
todos da empresa. Caso o resultado não tenha alcançado as expectativas,
deve-se verificar se o padrão foi obedecido, as causas do problema e
em seguida adotar o ciclo PDCA novamente.

Figura 1. Ciclo PDCA.

Fonte: Periard (2011).

Segundo Kotler (1993), o ciclo PDCA propicia a melhoria contínua. Além

disso, é sistematicamente praticada a revisão do projeto do processo, de tal
forma a melhorá-lo continuamente (alguns tipos de defeitos em produtos se
originam do próprio projeto defeituoso do processo).

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Diagrama de causa e efeito

Também chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou Diagrama de Ishikawa.
Foi desenvolvido em 1943 pelo Dr. Karou Ishikawa, um engenheiro químico
da Tokyo Universtiy (Figura 2). O diagrama foi desenvolvido com o objetivo
de representar a relação entre um efeito e suas possíveis causas. Essa técnica
é utilizada para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo
a respeito das possíveis causas que contribuem para um determinado efeito.
Um dos méritos dessa ferramenta é sua capacidade de trabalhar com
diversos pontos de vista, compartilhando o conhecimento comum sobre o
problema e incentivando que os membros da equipe visualizem o sintoma e
as possíveis causas de um problema como parte de todo um sistema (induz
ao pensamento sistêmico).
Para elaborar o Diagrama de Ishikawa, definiu-se as chamadas causas
principais de qualquer problema, que também são chamadas de 6 Ms: métodos,
máquinas, materiais, mão de obra, meio ambiente e medida.

 Métodos: o primeiro M está relacionado aos métodos utilizados para

a realização da atividade. Seriam padrões, procedimentos, instrução,
etc., todo documento que norteia a ação do executor. Em alguns casos,
não existe um documento formal para a realização de uma determinada
atividade, mas, sim, um costume operacional que passa pelas diferentes
gerações de colaboradores da empresa, que pode ser considerado como
um método de trabalho.
 Máquinas: estão relacionadas às falhas em equipamentos. Máquinas
que realizam a determinada atividade de produzir algo, mas que, por
motivos operacionais ou de manutenção, não cumprem parcial ou in-
tegralmente sua função, comprometendo a qualidade ou colapsando
todo o processo.
 Materiais: quando existe a interferência dos materiais ou da matéria-
-prima utilizada no processo. Normalmente, está ligada aos fornece-
dores, por isso, muito cuidado ao associar as possíveis causas a este M,
em muitos casos é preciso uma análise bem detalhada e aprofundada
para essa determinação.
 Mão de obra: está relacionada diretamente à capacitação, à motivação
ou até mesmo à pressão exercida sobre o colaborador por resultados.
O primeiro quando não existe ou há falha no treinamento realizado
para a execução da tarefa, o segundo quando o colaborador se sente
desestimulado na empresa e deixa de realizar a tarefa ou a realiza

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 182 Gestão de processos de qualidade

com a chamada má vontade e o terceiro quando ele descumpre um

padrão ou procedimento para tentar agilizar o processo, pulando etapas
que aparentemente, na sua percepção, seriam desnecessárias ou até
mesmo quando se propõe a realizar uma atividade que não seria de
sua responsabilidade.
 Meio ambiente: esse M está relacionado a duas condições básicas para a
execução de qualquer tarefa: o meio ambiente em si, que seria a situação
climática do ambiente (calor, umidade, particulados em suspensão, etc.),
e o ambiente de trabalho, a chamada ergonomia (dimensionamento das
áreas e postos de trabalho, posicionamento dos equipamentos, etc.).
 Medida: quando a causa está relacionada aos instrumentos de medição
das condições operacionais padrão, à credibilidade de suas informações,
à calibração, à confiabilidade e à fidelidade da variação dos indica-
dores, ao acompanhamento destes, à periodicidade e à repetibilidade
dos resultados, etc.

Uma das grandes vantagens do diagrama está no fato de este fornecer

uma conexão visual entre o efeito observado (disposto no lado direito do
diagrama) e todos os possíveis fatores que contribuem para ele (dispostos à
esquerda) (Figura 2). As espinhas principais representam as causas primárias
(macrocausas) do problema e as ramificações dessas espinhas representam
as causas secundárias ou oriundas de processos anteriores. A ideia é que, no
final da espinha, cheguemos às microcausas reais e específicas do que está
causando aquele efeito.

Causa Efeito

Material Método Máquina

Problema

Mão de obra Medição Ambiente

Figura 2. Diagrama de causa e efeito.

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Para a construção do diagrama, são necessárias quatro etapas:

1. definir o problema ou o tema que será abordado no diagrama e o objetivo,

mas evitando usar termos muito abstratos ou genéricos;
2. reunir informações sobre o problema ou sobre o tema abordado;
3. selecionar um grupo (de pessoas que estejam relacionadas ao problema/
tema) para ajudar na elaboração do diagrama, apresentando os fatos e
discutindo o problema/tema (brainstorming);
4. organizar todas as informações em poucas palavras, estabelecer as cau-
sas principais ao eliminar o que for desnecessário e montar o diagrama.

O Diagrama de Ishikawa apresenta visual e graficamente as causas po-

tenciais dos problemas ocorridos e seus efeitos que impactam diretamente na
qualidade do que é produzido. Essa praticidade na leitura facilita o entendi-
mento do processo do ponto de vista do trabalhador da empresa. Além disso, o
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que contribui para o aperfeiçoamento
do processo, reunindo a equipe e promovendo uma bateria de discussões em
torno dela.
O Digrama de Ishikawa é uma ferramenta que pode ser adotada para elevar
o nível de compreensão das pessoas que afetarão nas decisões tomadas para as
soluções de problemas, visto que, por meio dela, é possível detalhar as causas
dos problemas, até chegar numa causa raiz.

5W2H
O 5W2H é um documento de forma organizada que identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento
capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. Deve ser
estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários
à implantação do projeto.
Consiste em mostrar, em formato de tabela, a resposta às perguntas básicas
para a implementação de melhorias. Essa tabela é composta de perguntas como:
what? (o quê?), em que se faz uma descrição do que está sendo implementado;
why? (por quê?), quando se gera a justificativa para a implementação da ação;
where? (onde?), em que é descrito o lugar onde a ação será implementada;
who? (quem?), quando se especifica os responsáveis pela implementação da
ação; when? (quando?), são definidas as datas de início e fim da ação; how?
(como?), em que descreve como a ação será implementada; e how much?

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(quanto custa?), quando se os valores envolvidos são indicados (Figura 3)

(CARPINETTI, 2010).

Figura 3. Diagrama da ferramenta 5W2H.

Fonte: Pro Lucro (2013).

Essa ferramenta permite uma rápida identificação de elementos, ações,

recursos e responsabilidades para a execução de um projeto por meio de res-
postas a uma série de perguntas. Assim, de forma ágil e objetiva, um projeto
pode ser planejado para ser posto em prática rapidamente.

As ferramentas da qualidade são chamadas de básicas, pois são suficientes para

pessoas com pouco treinamento formal em estatística e porque podem ser usadas
para resolver a maioria dos assuntos relacionados à qualidade.

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 Gestão de processos de qualidade 185

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2000: Sistema de

Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulário. São Paulo: ABNT, 2000a.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2000: Sistema de
Gestão da Qualidade: requisitos. São Paulo: ABNT, 2000b.
ADAMS, S. Corra, o controle de qualidade vem aí!. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
FALCONI, V. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). Rio de Janeiro:
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GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
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PERIARD, G. O ciclo PDCA e a melhoria contínua. 01 jun. 2011. Disponível em:

<http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-
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PRO LUCRO. Consultoria empresarial. Planilha 5W2H: o que é, como fazer e quando
utilizar. 18 jul. 2013. Disponível em: <https://www.prolucroconsultoria.com.br/
blog/planilha-5w2h-o-que-e-como-fazer-e-quando-utilizar/>. Acesso em: 21 set.
2017.

Leituras recomendadas

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro:

Cam-pus, 2000.

CUNHA, J. C. Modelos de Gestão da Qualidade I. Curitiba: SENAI; Universidade

Federal do Paraná, 2001.

FALCONI, V. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

FALCONI, V. TQC: Controle da Qualidade Total no estilo japonês. 8. ed. Nova Lima:
INDG TecS, 1999.

GIANESI, I.; CORRÊA, H. L. Administração estratégia de serviços: operações para a

satis-fação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.

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 186 Gestão de processos de qualidade

JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2002.
LUZZI, A. Qualidade Total em Serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 6. ed. São
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MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
ORTIZ, P.; PIERRI, S. Modelos de gestão da qualidade 2. Curitiba: SENAI; Universidade
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PALADINI, E. P. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na produção de bens e
serviços. São Paulo: Atlas,1995.
PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. 2.
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Conteúdo: