Curso: Expediente Técnico de Obras de Edificación

CURSO
EXPEDIENTE TÉCNICO DE
OBRAS DE EDIFICACIÓN
UNIDAD DE APRENDIZAJE N° 06
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
DE OBRAS DE EDIFICACIÓN
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Parte importante para lograr alcanzar los presupuestos de obra contratados radica en iniciar los proyectos
con una buena planificación.
Las obras con planificación incipiente generan sobrecostos importantes…

CONCEPTOS BÁSICOS
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que

se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
¿Por qué temporal?
 Tiene comienzo definido y final definido (plazo del

contrato de construcción).
 Temporal NO significa corta duración (obras que duran

varios años).
 Temporal NO está referido al producto final, servicio o

resultado del proyecto (tiempo de vida de la estructura).
¿Cuándo es el final?
 Cuando se alcanza el objetivo del proyecto.
 Cuando se conoce que no se lograrán alcanzar los

objetivos.
 Cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el

proyecto sea cancelado.
Proyectos y Planificación Estratégica
In House
“Con gente de la casa”
 Los proyectos se usan generalmente como un medio
para alcanzar el plan estratégico de la organización,
ya sea empleando el equipo del proyecto de la Equipo de proyecto
organización o mediante un proveedor de servicios
contratado. Outsourcing
“Contrato servicios de
terceros”
Los proyectos como resultado

de alguna de las siguientes
consideraciones estratégicas:
 Por demanda de mercado.
 Por necesidad de la organización.
 Por solicitud de un cliente.
 Por avance tecnológico.
 Por requisito legal.

GESTIÓN DE PROYECTOS
Inicio Planificación
 Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto para Control Ejecución
satisfacer los requisitos del mismo.
Cierre
GESTIÓN DE PROYECTOS
Responsabilidad del Gerente de Proyecto = alcanzar el objetivo trazado
Además la gestión de proyectos incluye:
 Identificar requerimientos.
 Establecer objetivos claros y alcanzables.
 Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,

tiempo y costo.
 Adaptar las especificaciones, planes y enfoques a las diversas

preocupaciones y expectativas de los diferentes interesados
(STAKEHOLDERS).
“Los proyectos de alta calidad entregan el

producto, servicio o resultado requerido
con el alcance solicitado, puntualmente y
dentro del presupuesto” Tiempo
Alcance
GERENTE DE PROYECTOS Costo
“Triple restricción”
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
El Project Management Institute (PMI®) es la asociación

profesional para la gestión de proyectos sin fines de lucro
más grande del mundo, formada por miembros en
alrededor de 171 países.
Sus principales objetivos son:
• Formular estándares profesionales.
• Generar conocimiento a través de la investigación.
• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a

través de sus programas de certificación.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
El PMI ha desarrollado estándares del “Project

Management” alrededor de todo el mundo.
Uno de sus más conocidos estándares, A Guide

to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide) es mundialmente reconocida y
está aprobada como un estándar por el
American National Standards Institute (ANSI) con
más de 270.000 copias en circulación.
PMBOK
En inglés: Project Management Body of Knowledge.
En español: El Compendio del Saber de la Gestión de Proyectos.
Características del PMBOK
PMBOK es la suma
PMBOK reside en
de conocimientos
los practicantes y
de la gestión de
académicos
proyectos
PMBOK incluye
prácticas PMBOK está
tradicionales y evolucionando
prácticas constantemente
innovadoras
Propósito de la Guía del PMBOK
 Identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección

de Proyectos generalmente reconocido como buenas
prácticas.
 “Identificar”: Proporcionar una descripción general.
 “Generalmente reconocido”: Los conocimientos y las

prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los
proyectos.
 “Buenas prácticas”: Existe un acuerdo general en que la

correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y
técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de los
proyectos.
Estructura de la Guía del PMBOK
Sección I Sección II Sección III
Cap 3. Procesos de gestión Cap 4. Gestión Integración

Cap 1. Introducción
de proyectos para un Cap 5. Gestión Alcance
Cap 2. Ciclo de vida del
proyecto Cap 6. Gestión Tiempo
proyecto y organización
Cap 7. Gestión Costos
Cap 8. Gestión Calidad
Cap 9. Gestión RRHH
Cap 10. Gestión Comunicaciones
Cap 11. Gestión Riesgos
Cap 12. Gestión Adquisiciones
Cap 13. Gestión de Interesados
Áreas de competencia del PMBOK

Contexto de la gestión de proyectos
 La gestión de
proyectos existe en un
contexto amplio que
incluye la gestión de
programas, la gestión
de portafolio, y la
oficina de gestión de
proyectos (PMO).
 Oficina de Gestión de Proyectos (PMO):
Contexto de la gestión de proyectos
Los proyectos son medios para alcanzar las metas.
 Gestión de Portafolio:
Cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene diversas
Conjunto de proyectos o programas que se responsabilidades:
agrupan para facilitar la dirección y cumplir • Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos.
con los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del
• Identificar y desarrollar metodologías, mejores prácticas y
negocio.
normas.
 Gestión de Programas: • Instruir, orientar, capacitar y supervisar.
Grupo de proyectos que se unen para • Vigilar el cumplimiento de las políticas, procedimientos, plantillas.
obtener beneficios que no se tendrían si se • Coordinar la comunicación entre proyectos.
gestionaran en forma individual.
• Dar apoyo a los Directores de Proyectos (Gerente de Proyectos)
MUY IMPORTANTE.
 Dirección de Proyectos:
Se concentra en objetivos específicos del proyecto.
Controla los recurso asignados al proyecto.
Gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo, calidad) de los
proyectos individuales.
RESUMEN Entrada
PMI
Proceso
Proyecto Iniciación Planificación

Salida
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO Control Ejecución
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Cierre
INTERESADOS
STAKEHOLDERS
TIPOS DE CONTRATOS
ROLES Y
RESPONSABILIDADES
FASES PROGRAMAS /PORTAFOLIOS
ORGANIZACIONES
MATRICIALES
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
Planificación es la etapa en la que se reúne información sobre el proyecto, se establecen las metas, objetivos
y se decide qué, cómo, quién y cuándo se hará para producir cada actividad del Proyecto.
El resultado es el PLAN MAESTRO del Proyecto, que servirá de DOCUMENTO BASE durante la ETAPA DE
EJECUCIÓN.
“ La falta de Planificación de un proyecto….
Es la mejor planificación del FRACASO del

mismo….”
PLAN MAESTRO
Es un documento “VIVO” (DINÁMICO) que describe como será ejecutado el proyecto y representa la forma como
el Equipo de Proyecto ejecutará el proyecto, a través de estrategias y tácticas que serán usadas en el avance del
proyecto y en la mitigación de riesgos.
Entrega una Línea Base de control que permite monitorear el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Planificación del alcance

Muestra los procesos involucrados en garantizar que el
proyecto INCLUYA TODO el trabajo requerido para completarlo
EXITOSAMENTE.
Planificación de los tiempos

Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la
conclusión A TIEMPO del proyecto.
Planificación de los costos

Incluye todos los procesos involucrados en la planificación,
estimación, preparación del presupuesto y control de costos de
forma que el proyecto se pueda completar DENTRO de la meta
económica prevista.
Planificación de los riesgos

Incluye los procesos involucrados en la identificación, análisis y
control de los riesgos para el proyecto:
 Planificar la gestión de riesgos.

Decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar las actividades de
gestión de riesgos para un proyecto en general.
 Identificar los riesgos

Determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto.
 Realizar análisis cualitativo de riesgos.

Priorizar los riesgos para realizar acciones de mitigación.
 Realizar análisis cuantitativo de riesgos

Analizar numéricamente el efecto de los riesgos.
Planificación del personal

Se describen los procesos involucrados en la planificación,
adquisición, desarrollo y gestión del equipo (STAFF
PROFESIONAL) del proyecto.
Planificación de las comunicaciones

Se identifican los procesos involucrados en garantizar que la
generación, recopilación, distribución, almacenamiento y
disposición final de la información del proyecto sean
adecuados y oportunos.
 Identificar a los Interesados.
 Planificar las Comunicaciones.
 Distribuir la Información.
 Gestionar las Expectativas de los Interesados.
 Informar el Desempeño.
Planificación de la calidad
Se describen los procesos involucrados en planificar, dar
seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los
requisitos de calidad del proyecto.
 Planificar la calidad.
 Realizar el aseguramiento de calidad.
 Realizar el control de calidad.
Planificación de las adquisiciones

Procesos involucrados en la compra o adquisición de
productos, servicios o resultados para el proyecto.
 Planificar las adquisiciones.

 Efectuar las adquisiciones.
 Administrar las adquisiciones.
 Cerrar las adquisiciones.
PLANIFICACIÓN
Se planifican:
El Alcance,
Los Tiempos,
Los Costos,
Los Riesgos,
El Personal,
Las Comunicaciones,
La Calidad,
Las Adquisiciones, entre otros.
Planificación del tiempo 1 CREACIÓN

DEL
PROYECTO
Iniciación Planificación
2 AJUSTE
Control Ejecución DEL
PROYECTO
Cierre
3 GRABACIÓN
DE
LÍNEA BASE
2
Definición de Actividades
3
1 Relaciones entre Actividades
Plan de Alcance (WBS)
4
Estimación de la Duración
de las Actividades
5
Desarrollo del Programa
1. Plan de Alcance (WBS - Work Breakdown Structure)  Estructura de descomposición del proyecto (WBS).
 Jerarquía de productos y servicios de un proyecto.
 Sus elementos representan un entregable, producto

o servicio.
 Cada elemento contiene las actividades necesarias

para producir el entregable.
 Permite dividir el proyecto en piezas lógicas para

propósitos de planeamiento y control.
 Descomposición: Sub proyectos, áreas de obra,

estructuras a construir, especialidades, ítems, entre
otros.
2. Definición de Actividades
Proceso por el cual se identifican las labores que se deben
desarrollar para cumplir con el entregable, servicio o producto:
1. Obtenido de EXPERIENCIAS PREVIAS en la

Organización o HISTÓRICOS de otros proyectos
tipo.
2. Restricciones: Eventos que son fijados desde un

inicio y se consideran que afectan el desarrollo
normal del proyecto.
3. Relaciones entre Actividades

Luego de definir las actividades, se establece la lógica o
estrategia para llevar a cabo el Proyecto (Relaciones entre las
actividades).
1. Dependencias obligatorias: Aquellas que por

su naturaleza no pueden ser obviadas y deben
ser consideradas sí o sí.
2. Dependencias necesarias: Aquellas definidas

por el Equipo de Proyecto.
4. Estimación de la Duración de las

Actividades
 Proceso por el cual se determina la

duración de las actividades.
 Número de unidades de tiempo

necesarias para realizar cada actividad.
5. Desarrollo del Programa de Obra
 Proceso que toma como base el análisis de la

lista de actividades, su secuencia, duración y
las necesidades de recursos, para desarrollar
el Programa del Proyecto.
 Supone la determinación de las fechas de

comienzo y fin de las diferentes actividades y
del Proyecto en general.
Ajuste del proyecto 1 CREACIÓN

DEL
PROYECTO
2 AJUSTE
DEL
PROYECTO
Control Ejecución
3 GRABACIÓN
DE
Cierre LÍNEA BASE
Ajuste del Proyecto
En la mayoría de los proyectos es necesario

ajustar el tiempo y el costo debido a imprevistos
encontrados por el Contratista durante la
ejecución o por cambios determinados por el
Cliente.
Estas reprogramaciones deben realizarse con la

estrategia necesaria para que sirvan como
herramienta eficaz en el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
1 CREACIÓN
Línea base
DEL
PROYECTO
2 AJUSTE
DEL
Control Ejecución PROYECTO
3 GRABACIÓN
DE
Cierre
LÍNEA BASE
Línea base
 Una Línea Base es una COPIA de un

proyecto que permite comparar lo
PREVISTO en el Proyecto vs lo
EJECUTADO o realizado.
 La línea base es la FOTO del proyecto al

TÉRMINO de la etapa de
PLANEAMIENTO.
 Esta copia contiene una META que se

quiere alcanzar en términos de COSTO,
TIEMPO y PERFORMANCE.
DURACIÓN, SECUENCIA Y RUTA CRÍTICA. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Herramientas y Técnicas
Entradas
• Implica
identificar y Método de Determinación Sistema de
documentar Diagramación e integración Adelantos y información para
relaciones lógicas por de las retrasos la Dirección de
Plan para la precedencia dependencias Proyectos
Documentos
dirección del
del Proyecto
Proyecto
• Permite Salidas
desarrollar Actualizar
posteriormente
un cronograma
OPA EEF
realista y factible.
Diagrama de
Red del Documentos
cronograma del Proyecto
del Proyecto


Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
 Utiliza casillas o rectángulos, denominados
nodos, para representar actividades, que se
conectan con flechas mostrando dependencias.
PDM (Precedence Diagramming Method):
 Las actividades se representan en cajas

unidas mediante flechas.
 Las flechas representan los distintos tipos de
Dependencias.

Determinación de dependencias:
 Obligatorias.
Aquellas que por su naturaleza no pueden ser obviadas y
deben ser consideradas sí o sí, legales o contractuales o
inherentes a la naturaleza del trabajo.
Por Ejemplo: Construyo el cimiento, luego construyo las
paredes.
 Discrecionales.
Aquellas definidas por el Equipo de Proyecto, determinadas
por mejores prácticas, secuencias preferidas, o experiencia.
Por Ejemplo: Primero construyo las paredes de la fachada,
luego construyo las paredes del fondo
Determinación de dependencias:
 Externas.
Las dependencias externas implican una relación entre las
actividades del proyecto y las que no pertenecen al ámbito
del mismo; estas dependencias están fuera del control del
equipo del proyecto.
POR EJEMPLO: Para poder colocar el concreto, depende de
que los mixers lleguen a obra.
 Internas.
Las internas implican una relación de precedencia entre
actividades del proyecto y están bajo el control del equipo
del proyecto.
POR EJEMPLO: Para poder iniciar los trabajos, primero se
deben entregar las programaciones diarias a las cuadrillas.
Hay 4 tipos de Fin-a-comienzo

dependencias
o relaciones de
precedencia:
Fin-a-fin
Predecesora
Inicio-a-inicio
Sucesora
Inicio-a-fin
Método de Diagramación con Flechas (ADM)
 Utiliza flechas para representar las

actividades, que se conectan en nodos
para mostrar sus dependencias.
 Menos usado que el anterior.
 Solo utiliza dependencias de fin a inicio y

puede requerir el uso de actividades
ficticias para definir correctamente las
relaciones lógicas.
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES



• Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y períodos laborales
necesarios.
• Además, se documentan todos los datos y

asunciones que respaldan la estimación.

¿Existe una relación lineal entre cantidad de recursos y duración de actividades?
 No existe una relación lineal entre cantidad de recursos y duración de actividades. Esa lógica lineal aplica a muy
pocas actividades en el mundo real.

¿Especialización y división del trabajo?
 Hay situaciones donde la especialización y la división del trabajo permiten armar equipos que multipliquen la
productividad, en relación a los esfuerzos individuales.

Juicio de Expertos (Miembros del Equipo u otros Expertos)
 Este juicio guiado por información histórica debe usarse cuando sea posible.
 Miembros individuales del Equipo también pueden aportar.


Si no se cuenta el Juicio Experto las ESTIMACIONES son:
INCIERTAS y ARRIESGADAS

ESTIMACIÓN ANALÓGICA:

ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA:
Son MÉTRICAS recolectados a lo largo del tiempo por las

organizaciones con alto grado de madurez en Project
Management, y que se basan en RESULTADOS de
proyectos REALES.

ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA:
Proyecto CV-SIEB : Bases de Estimacion
Hecho por : AVL
Fecha : 27.04.05
Version 1.0
Entregable Dimension Tipo Ratio Estimacion Observaciones

Cant Unidad Tarea (hr)
Curso virtual : Sist de Inf e-business
1.0 Investigacion
1.1 Libros x 245 pags 245 pags RD 0.0562 14 RD=resource driven
1.2 Articulos x 39 pags 39 pags RD 0.0666 3
1.3 Web
1.3.1CRM 2 hr TD 2 TD=time driven
1.3.2 Selling Chain Management 2 hr TD 2
1.3.3 ERP 2 hr TD 2
1.3.4 SCM & e-fulfillment 2 hr TD 2
1.3.5 e-procurement 2 hr TD 2
1.3.6 Business Intelligence 2 hr TD 2
2.0 Diseño del Curso
2.1 Syllabus 15 pags RD 0.9411 14
2.2 Programacion de Actividades 5 pags RD 0.9411 5
2.3 Revision y Aprobacion 1 hr TD 1
3.0 Desarrollo de Contenidos
3.1 Parte introductoria comun 10 pags RD 1.2530 13
3.2 Modulo 1
3.2.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10
3.2.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4
3.2.3 Lectura 1 5 pags RD 0.4081 2
3.2.4 Caso 1 5 pags RD 0.4081 2
3.3 Modulo 2
3.3.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10
3.3.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4

ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA: Multiplica cuantitativamente la CANTIDAD de trabajo a realizar por el RATIO de productividad.
250 Kg / día

Estimación por Tres Valores:
• Más probable, Optimista, Pesimista
Duración= (Optimista + 4 Más Probable + Pesimista)

6

Análisis de Reserva.
 Reservas para contingencias, reservas de

tiempo o colchón.
 Pueden ser un porcentaje de la duración de

la actividad, una cantidad fija de períodos, o
calcularse mediante el análisis cuantitativo
de riesgos.
 La reserva para contingencias puede usarse

en forma total o parcial, reducirse, o
eliminarse cuando haya información más
precisa.
Conclusión:
Las estimaciones de la duración de la actividad
son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de períodos laborables que serán
necesarios para completar una actividad del
cronograma.
RUTA CRÍTICA
La programación de obras permite:
• La programación de obras permite la aplicación de un modelo matemático-lógico, el cual determina el uso

económico de los recursos disponibles.
• Entre estos modelos se encuentran del Camino o Ruta Crítica.
RUTA CRÍTICA
Fueron diseñados para proporcionar diversos elementos útiles
de información para los administradores del Proyecto.
• Redes determinísticas – CPM (Critical Path Method).

• Topología determinística.
• Duraciones determinísticas.
• Redes semi probabilísticas – PERT (Program Evaluation

and Review Technique). El problema de la administración de Proyectos surgió con el proyecto
• Topología determinística. de armamentos del sistema balístico para submarinos Polaris 1958.
Con tantos componentes y subcomponentes juntos producidos por
• Duraciones probabilísticas . diversos fabricantes, se necesitaba una nueva forma de planificar
proyectos.
• Redes probabilísticas (Estocásticas). Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la división
UNIVAC de la Remington Rand, desarrollaron el Método de la Ruta
• Topología probabilística .
Crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de Proyectos de
• Duraciones probabilísticas . Plantas Químicas DuPont.
RUTA CRÍTICA
El PERT (Evaluación de Programa y

Técnica de Revisión) fue
desarrolladla por científicos de la
Oficina Naval de Proyectos
especiales Booz Allen y Hamilton
además de la División de Sistemas
de Armamentos de la Corporación
Lockheed Aircraft.
RUTA CRÍTICA
El CPM es idéntico al PERT en Concepto y Metodología.

La diferencia entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto.
RUTA CRÍTICA
La “Ruta Crítica” de un proyecto, es la secuencia de actividades que determina la duración del proyecto.
• RUTA CRÍTICA es la secuencia

de actividades de mayor
duración en el proyecto.
• PERT/CPM identifican estas

actividades y las holguras
(Tiempo de retrasos ).
RUTA CRÍTICA
Actividad Predecesoras Duración
1 - 3 Semanas
2 1 3 Semanas
3 1 6 Semanas
4 2 8 Semanas
5 3,4 4 Semanas
• Calcular la duración del proyecto y la Ruta Crítica

RUTA CRÍTICA 2
3sem 4
8sem
1 5
Inicio Fin
3sem 4sem
Consiste en calcular dos tiempos para cada

actividad: Su comienzo más temprano (ES,early
start) y su comienzo más tardío (LS, late start).
El cálculo se realiza en dos pasadas, una hacia 3

delante y la otra hacia atrás. 6sem
RUTA CRÍTICA
• Las fechas de inicio y finalización tempranas se calculan mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de
inicio especificada.
• Se empieza con la tarea inicial, cuyo comienzo más

temprano, ES, será el instante 0.
• No se puede calcular el ES de una actividad si

previamente no se ha calculado el de todas sus
predecesoras.
• El ES de una tarea i será el máximo ES de sus

predecesoras (max_pred), más la duración de
max_pred.
RUTA CRÍTICA
2
3sem 4
8sem
1 5
Inicio Fin
3sem 4sem
3
6sem
3 6
RUTA CRÍTICA
2 6 14
3sem 4
8sem
X
0 3 14 18
0 0 18 18
1 5
Inicio Fin
3sem 4sem
3 9
3
6sem
RUTA CRÍTICA
• Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de
finalización especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del proyecto determinada durante el
cálculo del recorrido hacia adelante.
• Se empieza con la tarea final, cuyo comienzo más

tardío, LS, será el mismo que su ES (calculado
previamente).
• No se puede calcular el LS de una actividad si

previamente no se ha calculado el de todas sus
sucesoras.
• El LS de una tarea i será el mínimo LS de sus

sucesoras, menos la duración de i.
3 6
RUTA CRÍTICA
2 6 14
3sem 4
8sem
X
0 3 14 18
0 0 18 18
1 5
Inicio Fin
3sem 4sem
3 9
3
6sem
RUTA CRÍTICA 3 6
2 6 14
3sem 4
3 6 8sem
6 14
0 3 14 18
0 0 18 18
1 5
Inicio Fin
3sem 4sem
0 0 18 18
0 3 14 18
8
3 9
3
6sem
8 14
RUTA CRÍTICA
• El conjunto de todas las actividades cuyo ES y LS

coinciden, se denomina camino crítico.
• La actividad inicial y final siempre pertenecen al

camino crítico.
• El tiempo total del proyecto será el ES (ó LS) de la

actividad final, más su duración.
• Cualquier retraso en una actividad del camino

crítico producirá un retraso en el proyecto.
3 6
RUTA CRÍTICA
2 6 14
3sem 4
3 6 8sem
6 14
0 3 14 18
0 0 18 18
1 5
Inicio Fin
3sem 4sem
0 0 18 18
0 3 14 18
3 9
3
6sem
8 14
ALGORITMO DE CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS DE TIEMPO DE LA RED

RUTA CRÍTICA
• Las actividades fuera del camino crítico tienen un

rango de movilidad marcado por la diferencia entre
[ES,LS], Denominado Holgura.
• Un retraso en una actividad no crítica puede no

tener efecto en la duración del proyecto, si el retraso
no es suficientemente grande.
• Un retraso en una actividad no crítica puede cambiar

la composición del camino crítico.
• Conclusión: No todos los retrasos son críticos.

RUTA CRÍTICA
GANTT
Actividad Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Inicio *
1
2
3
4
5
Fin *

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Las obras con planificación incipiente generan sobrecostos importantes…

Un proyecto es un esfuerzo temporal que

¿Por qué temporal?

 Tiene comienzo definido y final definido (plazo del

 Temporal NO significa corta duración (obras que duran

 Temporal NO está referido al producto final, servicio o

 Cuando se alcanza el objetivo del proyecto.

 Cuando se conoce que no se lograrán alcanzar los

 Cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el

Proyectos y Planificación Estratégica

Los proyectos como resultado

 Por demanda de mercado.

 Por necesidad de la organización.

 Por solicitud de un cliente.

 Por avance tecnológico.

 Por requisito legal.

Responsabilidad del Gerente de Proyecto = alcanzar el objetivo trazado

Además la gestión de proyectos incluye:

 Establecer objetivos claros y alcanzables.

 Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,

 Adaptar las especificaciones, planes y enfoques a las diversas

“Los proyectos de alta calidad entregan el

GERENTE DE PROYECTOS Costo

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

El Project Management Institute (PMI®) es la asociación

Sus principales objetivos son:

• Formular estándares profesionales.

• Generar conocimiento a través de la investigación.

• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

El PMI ha desarrollado estándares del “Project

Uno de sus más conocidos estándares, A Guide

Características del PMBOK

Propósito de la Guía del PMBOK

 Identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección

 “Identificar”: Proporcionar una descripción general.

 “Generalmente reconocido”: Los conocimientos y las

 “Buenas prácticas”: Existe un acuerdo general en que la

Estructura de la Guía del PMBOK

Sección I Sección II Sección III

Cap 3. Procesos de gestión Cap 4. Gestión Integración

Áreas de competencia del PMBOK

Proyecto Iniciación Planificación

“ La falta de Planificación de un proyecto….

Es la mejor planificación del FRACASO del

Planificación del alcance

Planificación de los tiempos

Planificación de los costos

Planificación de los riesgos

 Planificar la gestión de riesgos.

 Identificar los riesgos

 Realizar análisis cualitativo de riesgos.

 Realizar análisis cuantitativo de riesgos

Planificación del personal

Planificación de las comunicaciones

Planificación de las adquisiciones

 Planificar las adquisiciones.

Planificación del tiempo 1 CREACIÓN

 Jerarquía de productos y servicios de un proyecto.

 Sus elementos representan un entregable, producto

 Cada elemento contiene las actividades necesarias

 Permite dividir el proyecto en piezas lógicas para