NBR 41001 - 2020 - Facility Management

NORMA ABNT NBR
BRASILEIRA ISO
41001
Primeira edição
15.04.2020
Facility management — Sistemas de gestão —

Requisitos com orientações para uso
Facility management — Management systems — Requirements with
guidance for use
ICS 03.080.10; 03.100.70 ISBN 978-65-5659-049-3
Número de referência
ABNT NBR ISO 41001:2020
55 páginas
© ISO 2018 - © ABNT 2020

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Sumário Página
Prefácio Nacional................................................................................................................................vi
Introdução...........................................................................................................................................vii
0.1 Generalidades....................................................................................................................vii
0.2 Abordagem do processo.................................................................................................viii
1 Escopo.................................................................................................................................1
2 Referência normativa..........................................................................................................1
3 Termos e definições............................................................................................................1
4 Contexto da organização....................................................................................................5
4.1 Entender a organização e seu contexto............................................................................5
4.2 Entender as necessidades e expectativas das partes interessadas..............................5
4.3 Determinar o escopo do sistema de FM...........................................................................5
4.4 Sistema de FM.....................................................................................................................6
5 Liderança.............................................................................................................................6
5.1 Liderança e comprometimento..........................................................................................6
5.2 Política..................................................................................................................................7
5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais.........................................7
6 Planejamento.......................................................................................................................8
6.1 Ações para tratar os riscos e oportunidades...................................................................8
6.2 Objetivos de FM e planejamento para alcançá-los..........................................................8
7 Suporte.................................................................................................................................9
7.1 Recursos..............................................................................................................................9
7.2 Competência........................................................................................................................9
7.3 Conscientização................................................................................................................10
7.4 Comunicação.....................................................................................................................10
7.5 Informação documentada ................................................................................................10
7.5.1 Generalidades....................................................................................................................10
7.5.2 Gerar e atualizar informações.......................................................................................... 11
7.5.3 Controle de informação documentada............................................................................ 11
7.5.4 Requisitos de informações e dados de FM....................................................................12
7.6 Conhecimento organizacional.........................................................................................12
8 Operação............................................................................................................................13
8.1 Planejamento e controle operacional..............................................................................13
8.2 Coordenação com as partes interessadas.....................................................................13
8.3 Integração de serviços.....................................................................................................13
9 Avaliação de desempenho...............................................................................................14
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação...............................................................14
9.2 Auditoria interna................................................................................................................14
9.3 Revisão de gestão.............................................................................................................15
10 Melhoria..............................................................................................................................16
10.1 Não conformidade e ação corretiva................................................................................16
10.2 Melhoria contínua..............................................................................................................16
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10.3 Ações preventivas.............................................................................................................17

Anexo A (informativo) Orientações sobre o uso deste documento................................................18
A.1 Escopo...............................................................................................................................18
A.2 Referências normativas....................................................................................................18
A.3 Termos e definições..........................................................................................................18
A.4 Contexto da organização..................................................................................................18
A.4.1 Entender a organização e seu contexto..........................................................................18
A.4.2 Entender as necessidades e expectativas das partes interessadas............................20
A.4.2.1 Generalidades....................................................................................................................20
A.4.2.2 Partes interessadas..........................................................................................................20
A.4.2.3 Requisitos das partes interessadas................................................................................21
A.4.2.4 Plano para atender aos requisitos...................................................................................21
A.4.3 Determinar o escopo do sistema de FM.........................................................................22
A.4.4 Sistema de FM...................................................................................................................22
A.5 Liderança...........................................................................................................................23
A.5.1 Liderança e comprometimento........................................................................................23
A.5.2 Política................................................................................................................................24
A.5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais.......................................24
A.6 Planejamento.....................................................................................................................25
A.6.1 Ações para tratar os riscos e oportunidades.................................................................25
A.6.2 Objetivos de FM e o planejamento para alcançá-los.....................................................27
A.7 Suporte...............................................................................................................................29
A.7.1 Recursos............................................................................................................................29
A.7.2 Competência......................................................................................................................31
A.7.3 Conscientização................................................................................................................33
A.7.4 Comunicação.....................................................................................................................33
A.7.5 Informação documentada.................................................................................................35
A.7.5.1 Generalidades....................................................................................................................35
A.7.5.2 Gerar e atualizar informações..........................................................................................35
A.7.5.3 Controle de informação documentada............................................................................36
A.7.5.4 Requisitos de informações e dados de FM....................................................................37
A.7.6 Conhecimento...................................................................................................................39
A.8 Operação............................................................................................................................39
A.8.1 Planejamento e controle operacional..............................................................................39
A.8.2 Coordenação com as partes interessadas.....................................................................43
A.8.3 Integração de serviços.....................................................................................................44
A.9 Avaliação de desempenho...............................................................................................45
A.9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação...............................................................45
A.9.2 Auditoria interna................................................................................................................49
A.9.3 Revisão de gestão.............................................................................................................50
A.10 Melhoria..............................................................................................................................51
A.10.1 Não conformidade e ação corretiva................................................................................51
A.10.2 Melhoria contínua..............................................................................................................53
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A.10.3 Ações preventivas.............................................................................................................54

Bibliografia..........................................................................................................................................55
Figuras
Figura 1 – Metodologia de abordagem do processo em facility management..............................x
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Prefácio Nacional
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas

Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos
de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE), são
elaboradas por Comissões de Estudo (CE), formadas pelas partes interessadas no tema objeto
da normalização.
Os Documentos Técnicos internacionais adotados são elaborados conforme as regras da

ABNT Diretiva 3.
A ABNT chama a atenção para que, apesar de ter sido solicitada manifestação sobre eventuais direitos
de patentes durante a Consulta Nacional, estes podem ocorrer e devem ser comunicados à ABNT
a qualquer momento (Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996).
Os Documentos Técnicos ABNT, assim como as Normas Internacionais (ISO e IEC), são voluntários
e não incluem requisitos contratuais, legais ou estatutários. Os Documentos Técnicos ABNT não
substituem Leis, Decretos ou Regulamentos, aos quais os usuários devem atender, tendo precedência
sobre qualquer Documento Técnico ABNT.
Ressalta-se que os Documentos Técnicos ABNT podem ser objeto de citação em Regulamentos
Técnicos. Nestes casos, os órgãos responsáveis pelos Regulamentos Técnicos podem determinar as
datas para exigência dos requisitos de quaisquer Documentos Técnicos ABNT.
A ABNT NBR ISO 41001 foi elaborada pela Comissão de Estudo Especial de Facility Management
(ABNT/CEE-267). O Projeto circulou em Consulta Nacional conforme Edital nº 03, de 03.03.2020
a 06.04.2020.
A ABNT NBR ISO 41001 é uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação,
à ISO 41001:2018, que foi elaborada pelo Technical Committee Facility Management (ISO/TC 267).
O Escopo em inglês da ABNT NBR ISO 41001 é o seguinte:
Scope
This document specifies the requirements for a facility management (FM) system when an organization:
a) needs to demonstrate effective and efficient delivery of FM that supports the objectives of the
demand organization;
b) aims to consistently meet the needs of interested parties and applicable requirements;
c) aims to be sustainable in a globally-competitive environment.
The requirements specified in this document are non-sector specific and intended to be applicable to
all organizations, or parts thereof, whether public or private sector, and regardless of the type, size and
nature of the organization or geographical location.
Annex A provides additional guidance on the use of this document.
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Introdução
0.1 Generalidades
O facility management (FM) integra múltiplas disciplinas a fim de ter uma influência sobre a eficiência
e produtividade dos recursos financeiros das sociedades, comunidades e organizações, bem como a
maneira pela qual os indivíduos interagem com o ambiente construído. O FM afeta a saúde, o bem-
estar e a qualidade de vida de grande parte das sociedades e da população em todo o mundo por
meio dos serviços que o FM administra e entrega.
Embora o FM tenha um impacto muito amplo, o reconhecimento de seus princípios e práticas em nível
global tem faltado. Este documento provê a base para uma interpretação e entendimento comum de
FM e as maneiras pelas quais ele pode beneficiar organizações de todos os tipos.
O desenvolvimento do mercado para serviços de FM seria melhorado pela presença de uma estrutura
global comum e um padrão de suporte. O setor se beneficia de uma base comum mediante a qual o
FM pode ser avaliado e medido. Este é o principal motivador e propósito deste documento.
Em um ambiente globalmente competitivo, as organizações e os prestadores de serviços de FM

precisam se comunicar entre si e com as partes interessadas utilizando princípios, conceitos e termos
comuns, incluindo a avaliação e medição de desempenho. Este documento é destinado a elevar
o padrão de conservação e aumentar os níveis de qualidade, estimulando, assim, a maturidade
organizacional e a competição para a entrega de FM.
Os benefícios de um padrão de sistema integrado para FM incluem:
—— melhoria da produtividade, segurança do trabalho, saúde e bem-estar da equipe de trabalho;
—— melhoria da comunicação de requisitos e metodologias dentro das organizações do setor público

e privado e entre elas;
—— melhoria da eficiência e efetividade, melhorando assim o custo-benefício para as organizações;
—— melhoria da consistência do serviço;
—— fornecimento de uma plataforma comum para todos os tipos de organizações.
Este documento é aplicável a qualquer organização que deseja:
—— estabelecer, implementar, manter e melhorar um sistema de FM integrado;
—— assegurar-se da conformidade com sua política de gestão declarada;
—— demonstrar conformidade com este documento:
—— realizando uma autodeterminação e autodeclaração;
—— buscando confirmação de sua conformidade pelas partes que tenham interesse na organização;
—— buscando confirmação de sua autodeclaração por uma parte externa à organização;
—— buscando certificação/registro de seu sistema de FM por um organismo de certificação

terceirizado acreditado.
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0.2 Abordagem do processo
Este documento aplica a estrutura desenvolvida pela ISO para melhorar o alinhamento entre suas
Normas de sistemas de gestão.
Este documento promove a adoção de uma abordagem do processo ao desenvolver, implementar e

melhorar a efetividade de uma norma de sistema de gestão para melhorar a satisfação do cliente pelo
atendimento de seus requisitos.
Para uma organização funcionar efetivamente, ela precisa determinar e gerenciar inúmeras atividades
inter-relacionadas. Uma atividade, ou conjunto de atividades, que utiliza recursos e gerenciados para
permitir a transformação de entradas em saídas pode ser considerada como um processo. Geralmente,
a saída de um processo forma diretamente a entrada para o próximo.
A aplicação de um sistema de processos dentro de uma organização, juntamente com a identificação,

interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referido como
a “abordagem do processo”.
Uma vantagem da abordagem do processo é o controle contínuo que ela provê sobre a ligação
entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sobre a sua combinação
e interação.
Quando utilizada dentro de um sistema de FM, essa abordagem enfatiza a importância:
a) de entender e atender aos requisitos da organização demandante por meio de um processo de

planejamento integrado;
NOTA Uma organização demandante é uma entidade que tem uma necessidade e autoridade para
incorrer custos para ter os requisitos atendidos. Normalmente, ela é um representante autorizado dentro
de uma unidade funcional da organização.
b) do relacionamento entre o processo de planejamento integrado e as Seções 4 a 10 do sistema

de FM;
c) da documentação associada aos requisitos do sistema de FM e o assunto das avaliações de

certificação;
d) de todos os itens descritos anteriormente no contexto dos níveis de gestão;
e) da melhoria contínua de processos com base na medição objetiva.
Para visualização do sistema de FM, os processos centrais se iniciam com o entendimento e definição
dos seguintes critérios dentro de uma organização demandante.
—— Contexto da organização: entendendo e determinando o sistema de FM apropriado (ver Seção 4).
—— Liderança: entendendo as funções, responsabilidades, políticas e autoridades organizacionais

(ver Seção 5).
—— Planejamento: entendendo os riscos, objetivos estratégicos e políticas atuais (ver Seção 6).
—— Suporte: entendendo os recursos disponíveis versus recursos requeridos na forma de recursos

financeiros, humanos e tecnológicos (ver Seção 7).
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—— Operações: entregando serviços de FM integrados (ver Seção 8).
—— Avaliação de desempenho: comparando padrões, monitorando e atendendo aos requisitos alvo

(ver Seção 9).
—— Melhoria: revisando os padrões já comparados, identificando e implementando iniciativas de

melhoria do processo (ver Seção 10).
Referência é feita à organização demandante e à organização em todo este documento. Esta distinção
é realizada devido à natureza variável na qual os serviços de FM podem ser entregues por meio
do pessoal interno dentro da organização demandante, prestadores de serviços externos ou uma
combinação dos dois. Os requisitos deste documento se aplicam à organização de FM. Entretanto,
conforme ilustrado na Figura 1, a organização de FM e a organização demandante precisam trabalhar
em conjunto para definir claramente as necessidades para atender à estratégia do negócio principal e
desenvolver políticas e práticas de FM que permitirão as atividades do negócio principal da organização
demandante. A organização (e a alta direção) se refere à organização de FM por todo o documento,
salvo observado em contrário como a organização demandante.
Além disso, as Seções deste documento podem ser consideradas por meio da metodologia de abor-
dagem do processo conhecida como “Planejar-Executar-Verificar-Agir” (PDCA), conforme ilustrado na
Figura 1. O PDCA pode ser descrito resumidamente da seguinte maneira.
NOTA BRASILEIRA PDCA = Plan-Do-Check-Act.
Planejar: estabelecer os objetivos e os processos necessários para entregar resultados de acordo

com os requisitos do cliente e as políticas da organização.
Executar: implementar os processos.
Verificar: monitorar e medir os processos e produtos em comparação às políticas, objetivos e requisi-

tos para o produto, e reportar os resultados.
Agir: tomar medidas para melhorar continuamente o desempenho do processo.
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ORGANIZAÇÃO DEMANDANTE
Estratégia do Negócio Principal Suportada pelo FM
Estratégia de FM
10. Melhoria Política de FM

4. Contexto
Melhorar 5. Liderança
6. Planejamento
AGIR
7. Suporte
9. Avaliação de
desempenho Medir VERIFICAR PLANEJAR Planos de FM
EXECUTAR
Implementar
8. Operação
ORGANIZAÇÃO DE (FM)
Figura 1 – Metodologia de abordagem do processo em facility management
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NORMA BRASILEIRA ABNT NBR ISO 41001:2020
Facility management — Sistemas de gestão — Requisitos com

orientações para uso
1 Escopo
Este documento especifica os requisitos para um sistema de facility management (FM) quando uma
organização:
a) precisa demonstrar a entrega efetiva e eficiente de FM que suporte os objetivos da organização

demandante;
b) tem por objetivo atender de forma consistente às necessidades das partes interessadas e requi-
sitos aplicáveis;
c) tem por objetivo ser sustentável em um ambiente globalmente competitivo.
Os requisitos especificados neste documento não são específicos do setor e se destinam a ser aplicáveis
em todas as organizações, ou partes delas, seja do setor público ou privado, e independentemente do
tipo, tamanho e natureza da organização ou localização geográfica.
O Anexo A provê orientações adicionais sobre o uso deste documento.
2 Referência normativa
O documento a seguir é citado no texto de tal forma que seu conteúdo, total ou parcial, constitui
requisito para este Documento. Para referências datadas, aplicam-se somente as edições citadas.
Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido documento (incluindo
emendas).
ABNT NBR ISO 41011, Facility management ‒ Vocabulário
3 Termos e definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO 41011 e os
seguintes.
A ISO e a IEC mantêm as bases de dados terminológicos para uso na normalização nos seguintes
endereços:
—— Plataforma de Navegação Online ISO: disponível em http://www.iso.org/obp
—— Electropedia IEC: disponível em http://www.electropedia.org/
NOTA 1 Para os efeitos deste documento, o termo “sistema de FM” é utilizado para se referir a um sistema
de facility management.
NOTA 2 Para os efeitos deste documento, os termos “organização” ou “alta direção” se referem à organi-
zação de FM ou à alta direção de FM, salvo declarado em contrário.
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3.1
organização
pessoa ou grupo de pessoas que tem suas próprias funções com responsabilidades, autoridades
e relações para alcançar seus objetivos (3.8)
Nota 1 de entrada: O conceito de organização inclui, porém não se limita a, empreendedor individual, com-
panhia, corporação, firma, empresa, autoridade, parceria, instituição beneficente ou instituição, ou parte ou
combinação dessas, seja ela incorporada ou não, pública ou privada.
Nota 2 de entrada: Para os efeitos deste documento, o termo “organização” se refere à organização de FM,
salvo declarado em contrário.
3.2
parte interessada
stakeholder
pessoa ou organização (3.1) que pode afetar, ser afetada ou perceber-se afetada por uma decisão ou
atividade
3.3
requisito
necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente implícita ou obrigatória
Nota 1 de entrada: “Geralmente implícita” significa que ela é uma prática habitual ou comum para a organização
(3.1) e partes interessadas (3.2), que a necessidade ou expectativa em consideração está implícita.
Nota 2 de entrada: Um requisito especificado é aquele que é declarado, por exemplo, em informação
documentada (3.11).
3.4
sistema de gestão
conjunto de elementos inter-relacionados ou de interação de uma organização (3.1) para estabelecer
políticas (3.7) e objetivos (3.8), e processos (3.12) para alcançar esses objetivos
Nota 1 de entrada: Um sistema de gestão pode tratar de uma única disciplina ou várias disciplinas.
Nota 2 de entrada: Os elementos do sistema incluem a estrutura, funções, responsabilidades, planejamento

e operação da organização.
Nota 3 de entrada: O escopo de um sistema de gestão pode incluir toda a organização, funções específicas
e identificadas da organização, seções específicas e identificadas da organização, ou uma ou mais funções
através de um grupo de organizações.
Nota 4 de entrada: Para os efeitos deste documento, o termo “sistema de FM” é utilizado para se referir
a um sistema de facility management.
3.5
alta direção
direção executiva
pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização (3.1) no mais alto nível
Nota 1 de entrada: A alta direção tem o poder de delegar autoridade e prover recursos dentro da organização.
Nota 2 de entrada: Se o escopo do sistema de gestão (3.4) abranger somente parte de uma organização,
então a alta direção se refere àqueles que dirigem e controlam essa parte da organização.
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Nota 3 de entrada: Para os efeitos deste documento, o termo “alta direção” se refere à alta direção de FM,
salvo declarado em contrário.
NOTA BRASILEIRA O termo “alta direção” tem como sinônimo o termo “direção executiva”.
3.6
efetividade
medida em que as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são alcançados
3.7
política
intenções e direção de uma organização (3.1), formalmente expressos pela alta direção (3.5)
3.8
objetivo
resultado a ser alcançado
Nota 1 de entrada: Um objetivo pode ser estratégico, tático ou operacional.
Nota 2 de entrada: Os objetivos podem se relacionar a diferentes disciplinas (como objetivos financeiros, de
saúde e segurança do trabalho e ambientais) e podem ser aplicados em diferentes níveis [como estratégico,
organizacional, projeto, produto e processo (3.12)].
Nota 3 de entrada: Um objetivo pode ser expresso de outras maneiras, por exemplo, como um resultado
pretendido, um propósito, um critério operacional, como um objetivo de facility management ou pelo uso de
outras palavras com significado similar (por exemplo, propósito, meta ou alvo).
Nota 4 de entrada: No contexto dos sistemas de gestão (3.4), os objetivos de facility management são
estabelecidos pela organização (3.1), consistentes com a política (3.7) de facility management para alcançar
resultados específicos.
3.9
risco
efeito da incerteza
Nota 1 de entrada: Um efeito é um desvio do esperado – positivo ou negativo.
Nota 2 de entrada: Incerteza é o estado, mesmo parcial, de deficiência de informações relacionadas ao

entendimento ou conhecimento de um evento, sua consequência ou probabilidade.
Nota 3 de entrada: Risco é muitas vezes caracterizado por referência a “eventos” potenciais (conforme
definido no ABNT ISO GUIA 73:2009, 3.5.1.3) e “consequências” (conforme definido no ABNT ISO GUIA
73:2009, 3.6.1.3), ou uma combinação destes.
Nota 4 de entrada: Risco é muitas vezes expresso em termos de uma combinação das consequências de
um evento (incluindo mudanças nas circunstâncias) e da “probabilidade” associada (conforme definido no
ABNT ISO GUIA 73:2009, 3.6.1.1) de ocorrência.
3.10
competência
capacidade de aplicar conhecimento e habilidades para alcançar os resultados pretendidos

3.11
informação documentada
informação requerida para ser controlada e mantida por uma organização (3.1) e o meio no qual está
contida
Nota 1 de entrada: A informação documentada pode estar em qualquer formato e mídia, e de qualquer fonte.
Nota 2 de entrada: A informação documentada pode se referir:
—— ao sistema de gestão (3.4), incluindo processos (3.12) relacionados;
—— à informação gerada para que a organização opere (documentação);
—— à evidência de resultados alcançados (registros).
3.12
processo
conjunto de atividades inter-relacionadas ou de interação que transforma entradas em saídas
3.13
desempenho
resultado mensurável
Nota 1 de entrada: O desempenho pode ser relacionado tanto a resultados quantitativos ou qualitativos.
Nota 2 de entrada: O desempenho pode relacionar a gestão de atividades, processos (3.12), produtos
(incluindo serviços), sistemas ou organizações (3.1).
3.14
terceirizar (verbo)
realizar um arranjo onde uma organização (3.1) externa realiza parte da função ou processo (3.12) de
uma organização
Nota 1 de entrada: Uma organização externa está fora do escopo do sistema de gestão (3.4), embora
a função ou processo terceirizado esteja dentro do escopo.
3.15
monitoramento
determinação do status de um sistema, um processo (3.12) ou uma atividade
Nota 1 de entrada: Para determinar o status, pode haver a necessidade de verificar, supervisionar ou
observar de forma crítica.
3.16
medição
processo (3.12) para determinar um valor
3.17
auditoria
processo (3.12) sistemático, independente e documentado para obter evidência de auditoria e avaliá-lo
objetivamente para determinar a extensão que os critérios de auditoria são atendidos
Nota 1 de entrada: Uma auditoria pode ser uma auditoria interna (primeira parte) ou uma auditoria externa
(segunda parte ou terceira parte) e pode ser uma auditoria combinada (combinando duas ou mais disciplinas).

Nota 2 de entrada: Uma auditoria interna é realizada pela própria organização (3.1) ou por uma parte externa
em seu nome.
Nota 3 de entrada: “Evidência de auditoria” e “critérios de auditoria” são definidos na ABNT NBR ISO 19011.
3.18
conformidade
atendimento de um requisito (3.3)
3.19
não conformidade
não atendimento de um requisito (3.3)
3.20
ação corretiva
ação para eliminar a causa de uma não conformidade (3.19) e prevenir a recorrência
3.21
melhoria contínua
atividade recorrente para melhorar o desempenho (3.13)
4 Contexto da organização
4.1 Entender a organização e seu contexto
A organização deve determinar, demonstrar e documentar questões externas e internas que sejam
relevantes ao seu propósito e seus objetivos estratégicos, e que afetem a sua capacidade de alcançar
o(s) resultado(s) pretendido(s) de seu sistema de FM.
4.2 Entender as necessidades e expectativas das partes interessadas
A organização deve determinar e documentar:
—— as partes interessadas que são relevantes ao sistema de FM;
—— os requisitos dessas partes interessadas;
—— as saídas que atenderão aos requisitos;
—— as entradas requeridas para alcançar essas saídas;
—— o processo para manter os requisitos atualizados.
4.3 Determinar o escopo do sistema de FM
A organização deve determinar os limites e a aplicabilidade do sistema de FM para estabelecer seu

escopo.
Ao determinar este escopo, a organização deve considerar:
—— as questões externas e internas referidas em 4.1;

—— os requisitos referidos em 4.2;
—— a interação com outros sistemas de gestão, se utilizados, e os recursos para atender aos requisitos.
O escopo deve estar disponível como informação documentada.
4.4 Sistema de FM
A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de FM,

incluindo os processos necessários e suas interações, de acordo com os requisitos deste documento.
5 Liderança
5.1 Liderança e comprometimento
A alta direção da organização deve demonstrar liderança e comprometimento em relação ao sistema

de FM:
—— assegurando que a política de FM e os objetivos de FM são estabelecidos e são compatíveis com

a direção estratégica da organização demandante;
—— assegurando a integração e o suporte dos requisitos do sistema de FM nos processos de negócios

da organização;
—— assegurando que os recursos necessários para o sistema de FM estão disponíveis;
—— comunicando a importância de um sistema de FM efetivo e da conformidade com os requisitos

do sistema de FM;
—— comunicando-se com a alta direção da organização demandante;
—— assegurando que o sistema de FM alcance o(s) resultado(s) pretendido(s) conforme aqui

documentado;
—— direcionando e apoiando as pessoas para contribuir com a efetividade do sistema de FM;
—— coordenando e colaborando interdepartamentalmente;
—— promovendo a melhoria contínua em inovação, comunicação, motivação, integração funcional

cruzada, apoio dos objetivos da organização e gestão responsável;
—— apoiar outras funções de gestão relevantes para demonstrar a sua liderança quando for aplicada
nas suas áreas de responsabilidade;
—— assegurar que a abordagem utilizada para gerenciar riscos em FM esteja alinhada com a aborda-
gem da organização para gerenciar riscos.
NOTA A referência ao termo “negócios” neste documento pode ser interpretada de forma ampla para
significar aquelas atividades que são fundamentais aos propósitos da existência da organização demandante.

5.2 Política
A alta direção deve estabelecer uma política de FM que:
a) seja apropriada ao propósito da organização;
b) forneça uma estrutura para definir os objetivos de FM;
c) assegure a gestão de riscos;
d) inclua um comprometimento para atender aos requisitos aplicáveis;
e) inclua um comprometimento com a melhoria contínua do sistema de FM;
f) seja endossada pela alta direção ou por um responsável-chave da organização demandante;
g) corresponda às características e requisitos da organização demandante;
h) considere as características e requisitos dos usuários da instalação e da própria instalação;
i) enfatize como ela responde às questões apropriadas ao contexto local.
A política de FM deve:
—— estar disponível como informação documentada;
—— ser comunicada regularmente dentro da organização e com outras partes interessadas;
—— estar disponível às partes interessadas, conforme apropriado;
—— ser consistente e estar integrada com outras políticas organizacionais relevantes;
—— ser consistente com o plano organizacional;
—— ser apropriada à natureza e escala da organização e suas operações;
—— ser implementada, revisada periodicamente e reportada à alta direção e, se requerido, atualizada.
5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais
A alta direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades para funções relevantes sejam
atribuídas e comunicadas dentro da organização.
A alta direção deve atribuir a responsabilidade e autoridade para:
a) assegurar que o sistema de FM está em conformidade com os requisitos deste documento;
b) assegurar que as políticas e objetivos são estabelecidos para o sistema de FM e são compatíveis
com a direção estratégica da organização;
c) reportar sobre o desempenho do sistema de FM à alta direção;
d) assegurar que o processo de FM está estabelecido e é compatível com a política de FM e objetivos

de FM;

e) estabelecer e atualizar o plano de FM;
f) assegurar que os sistemas de gestão, procedimentos e qualquer cadeia de suprimentos utilizados

suportam totalmente a entrega dos objetivos de FM;
g) assegurar a conformidade, robustez, adequação e efetividade do sistema de FM;
h) assegurar que as estratégias de fornecimento suportam o sistema de FM;
i) estabelecer, revisar, reportar e atualizar o sistema de FM.
6 Planejamento
6.1 Ações para tratar os riscos e oportunidades
Ao planejar o sistema de FM, a organização deve considerar as questões referidas em 4.1 e os

requisitos referidos em 4.2 e determinar os riscos e as oportunidades que precisam ser tratados para:
—— dar garantia que o sistema de FM possa alcançar o(s) resultado(s) pretendido(s);
—— evitar ou reduzir efeitos indesejados;
—— assegurar a continuidade dos negócios e a preparação para emergências;
—— alcançar a melhoria contínua.
A organização deve planejar:
a) ações para tratar esses riscos e oportunidades, considerando como esses riscos e oportunidades
podem se alterar com o tempo;
b) como:
—— integrar e implementar as ações em seus processos do sistema de FM;
—— avaliar a efetividade dessas ações.
6.2 Objetivos de FM e planejamento para alcançá-los
A organização deve estabelecer objetivos de FM em funções, subfunções e níveis relevantes. A orga-

nização deve considerar os requisitos das partes interessadas relevantes e de outros requisitos finan-
ceiros, técnicos e organizacionais do processo de planejamento de FM.
Os objetivos de FM devem:
a) ser consistentes e alinhados com os objetivos organizacionais;
b) ser consistentes com a política de FM;
c) ser mensuráveis (se praticável) sem custo ou documentação em excesso;
d) ser estabelecidos e atualizados utilizando os critérios determinados em 4.2;
e) considerar os requisitos aplicáveis;

f) ser monitorados;
g) ser comunicados às partes interessadas relevantes;
h) ser revisados e atualizados conforme apropriado.
A organização deve reter a informação documentada sobre os objetivos de FM.
Ao planejar como alcançar seus objetivos de FM, a organização deve determinar:
—— o que será feito;
—— quais recursos e orçamentos serão requeridos;
—— quem será o responsável;
—— quando serão concluídos e com quais frequências;
—— como os resultados serão avaliados;
—— horizontes de planejamento apropriados com a organização demandante para a entrega com-

pleta e efetividade.
7 Suporte
7.1 Recursos
A organização deve determinar e prover os recursos necessários para o estabelecimento, implemen-

tação, manutenção e melhoria contínua do sistema de FM.
A organização deve fornecer, supervisionar conforme necessário e monitorar os recursos utilizados na

implementação das atividades requeridas para alcançar os objetivos do(s) plano(s) de FM.
7.2 Competência
A organização deve:
—— determinar a competência necessária da(s) pessoa(s) (ou entidades) que realizam o trabalho sob
seu controle que afeta o seu desempenho de FM;
—— assegurar que essas pessoas sejam competentes com base na educação, treinamento e/ou
experiência apropriados;
—— quando aplicável, tomar medidas para adquirir a competência necessária, manter a educação,
treinamento e certificações de forma contínua e avaliar a efetividade das medidas tomadas;
—— assegurar que as competências estejam alinhadas com o contexto local aplicável;
—— reter as informações documentadas apropriadas como evidência da competência;
—— planejar recursos futuros e requisitos de longo prazo.
NOTA As ações aplicáveis podem incluir, por exemplo, o fornecimento de treinamento, orientação ou nova
atribuição de pessoas atualmente empregadas; ou a contratação efetiva ou temporária de pessoas competentes.

7.3 Conscientização
As pessoas ou entidades que realizam trabalho sob o controle da organização devem estar cientes:
—— da política de FM;
—— dos objetivos estratégicos, saídas e resultados desejados da organização;
—— da sua contribuição para a efetividade do sistema de FM, incluindo os benefícios de melhoria

de desempenho de FM;
—— das implicações de não conformidade com os requisitos do sistema de FM.
7.4 Comunicação
A organização deve determinar a necessidade de comunicações internas e externas relevantes

ao sistema de FM, incluindo:
—— sobre quais informações ela comunicará;
—— o porquê de as informações precisarem ser comunicadas;
—— quando comunicar;
—— com quem comunicar;
—— como comunicar;
—— como monitorar a efetividade das comunicações.
7.5 Informação documentada
7.5.1 Generalidades
O sistema de FM da organização deve incluir:
—— informações documentadas requeridas por este documento;
—— informações documentadas determinadas pela organização como sendo necessárias para a efe-
tividade do sistema de FM.
NOTA A extensão da informação documentada para um sistema de FM pode diferir de uma organização
para outra devido:
—— ao tamanho da organização e seu tipo de atividades, processos, produtos e serviços;
—— à complexidade dos processos e suas interações;
—— à competência das pessoas.

7.5.2 Gerar e atualizar informações
Ao gerar e atualizar informações documentadas, a organização deve assegurar:
—— a identificação e a descrição apropriadas (por exemplo, título, data, autor ou número de referência);
—— o formato apropriado (por exemplo, idioma, versão do software, gráficos) e mídia (por exemplo,
papel, meio eletrônico);
—— a revisão e a aprovação apropriadas quanto à conformidade e adequação.
7.5.3 Controle de informação documentada
As informações documentadas requeridas pelo sistema de FM e por este documento devem ser con-
troladas para assegurar que elas:
a) estejam disponíveis e sejam adequadas para uso, onde e quando elas forem necessárias;
b) estejam adequadamente protegidas (por exemplo, por perda de confidencialidade, uso impróprio
ou perda de integridade).
Para o controle de informações documentadas, a organização deve tratar das seguintes atividades,
conforme aplicável:
—— nível de informações requeridas para apoiar os objetivos da organização demandante;
—— requisitos de governança das informações;
—— distribuição, acesso, recuperação e uso;
—— armazenamento e preservação, incluindo a preservação da legibilidade (ou seja, suficientemente

clara para leitura);
—— controle de mudanças (por exemplo, controle de versão);
—— retenção e disposição;
—— prevenção do uso não intencional de informações obsoletas;
—— proteção das informações documentadas e dados.
As informações documentadas de origem externa determinadas pela organização como necessárias

para o planejamento e operação do sistema de FM devem ser identificadas, conforme apropriado,
e controladas.
NOTA O acesso pode implicar uma decisão em relação à permissão para visualizar somente as informa-
ções documentadas ou a permissão e autoridade para visualizar e alterar as informações documentadas.

7.5.4 Requisitos de informações e dados de FM
A organização deve determinar seus requisitos de informações para suportar seu sistema de FM e o
alcance de seus objetivos organizacionais. Ao fazer isso:
a) a organização deve considerar:
—— as funções e as responsabilidades de FM;
—— os processos, os procedimentos e as atividades de FM;
—— a significância dos riscos identificados;
—— a troca de informações com suas partes interessadas, incluindo os prestadores de serviços;
—— o impacto da qualidade, disponibilidade e gestão das informações na tomada de decisão

organizacional;
b) a organização deve determinar:
—— os atributos dos dados identificados;
—— a qualidade dos dados identificados;
—— como e quando os dados são coletados, analisados e avaliados;
c) a organização deve especificar, implementar e manter processos para gerenciar suas informações
e dados;
d) a organização deve determinar os requisitos para alinhamento da terminologia financeira e não

financeira relevante para a gestão de ativos em toda a organização;
e) a organização deve assegurar que haja consistência e rastreabilidade entre as informações e

dados financeiros e técnicos e outras informações e dados não financeiros relevantes, na medida
do necessário para atender aos requisitos aplicáveis, considerando os requisitos das suas partes
interessadas e os objetivos organizacionais.
7.6 Conhecimento organizacional
A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação de seus processos e para
alcançar a conformidade de produtos e serviços.
Este conhecimento deve ser mantido e disponibilizado na medida do necessário.
Ao tratar das necessidades de mudança e tendências, a organização deve considerar seu conhecimento
atual e determinar como adquirir ou acessar qualquer conhecimento adicional necessário e atualizações
requeridas.
NOTA 1 Conhecimento organizacional é um conhecimento específico da organização; ele geralmente

é obtido por experiência. Ele é uma informação utilizada e compartilhada para alcançar os objetivos da
organização.

NOTA 2 O conhecimento organizacional pode ser baseado em:
a) fontes internas (por exemplo, propriedade intelectual; conhecimento adquirido da experiência; lições apren-
didas das falhas e projetos bem-sucedidos; captura e compartilhamento de conhecimento e experiência
não documentados; os resultados de melhorias em processos, produtos e serviços);
b) fontes externas (por exemplo, normas, mundo acadêmico, conferências, obtenção de conhecimento dos
clientes ou prestadores externos).
8 Operação
8.1 Planejamento e controle operacional
A organização deve planejar, implementar e controlar os processos necessários para atender aos
requisitos e implementar as ações determinadas em 6.1 (ver também 6.2, Seções 9 e 10) :
—— estabelecendo critérios para os processos;
—— implementando controle dos processos de acordo com os critérios;
—— mantendo a informação documentada na medida necessária para ter a confiança de que os pro-
cessos tem sido realizados conforme o planejado.
Convém que os processos operacionais documentados incluam:
—— gestão de relacionamento;
—— gestão de recursos, incluindo planejamento de capacidade;
—— declarações e acordos de nível de serviço;
—— gestão de projetos.
A organização deve controlar as mudanças planejadas e revisar as consequências das mudanças não
intencionais, tomando medidas para mitigar quaisquer efeitos adversos, conforme necessário.
A organização deve assegurar que os processos sejam controlados.
8.2 Coordenação com as partes interessadas
A organização deve gerenciar relacionamentos com os usuários finais e outras partes interessadas
e coordenará continuamente atividades para minimizar o impacto negativo para as atividades primárias
da organização demandante.
8.3 Integração de serviços
A organização deve demonstrar que as funções de FM estejam integradas para assegurar a entrega
efetiva e eficiente de serviços de FM.

9 Avaliação de desempenho
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
A organização deve determinar o escopo dos serviços de FM a serem monitorados de acordo com 4.3.
A organização deve determinar:
—— o relacionamento de objetivos estratégicos;
—— o desempenho de FM, incluindo critérios de desempenho financeiros e não financeiros para a

efetividade deste documento;
—— os dados para estabelecer o desempenho mínimo;
—— o que precisa ser monitorado e medido;
—— os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação, conforme aplicável, para assegurar
resultados válidos;
—— quando o monitoramento e a medição devem ser realizados;
—— quando os resultados do monitoramento e medição devem ser analisados e avaliados.
A organização deve reter informações documentadas apropriadas como evidência dos resultados.
A organização deve avaliar o desempenho e a efetividade do sistema de FM.
A organização deve criar uma estrutura ao seu redor para organizar e reportar seu desempenho.
9.2 Auditoria interna
9.2.1 A organização deve realizar auditorias internas em intervalos planejados para prover informa-
ções sobre se o sistema de FM:
a) está em conformidade com:
—— os requisitos da própria organização para seu sistema de FM;
—— os requisitos deste documento;
b) está efetivamente implementado e mantido.
9.2.2 A organização deve:
a) planejar, estabelecer, implementar e manter programa(s) de auditoria, incluindo a frequência,

métodos, responsabilidades, requisitos de planejamento e relatórios, a qual deve considerar a
importância dos processos envolvidos e os resultados de auditorias anteriores;
b) definir os critérios e o escopo da auditoria para cada auditoria;
c) selecionar auditores e conduzir auditorias para assegurar a objetividade e a imparcialidade do

processo de auditoria;

d) assegurar que os resultados das auditorias sejam reportados à direção relevante;
e) reter informações documentadas como evidência da implementação do programa de auditoria

e dos resultados da auditoria.
9.3 Revisão de gestão
A alta direção da organização deve revisar o sistema de FM da organização, em intervalos planejados,

para assegurar a sua contínua conformidade, adequação e efetividade.
A revisão de gestão deve incluir consideração sobre:
a) status das ações de revisões de gestão anteriores;
b) mudanças em questões externas e internas que são relevantes ao sistema de FM;
c) informações do desempenho de FM, incluindo tendências em:
—— não conformidades e ações corretivas;
—— resultados de monitoramento e medição para atividades de FM rotineiras;
—— resultados de monitoramento e medição para atividades de FM não rotineiras;
—— resultados de auditoria;
d) oportunidades para melhoria contínua;
e) oportunidades para melhoria do serviço, redução de custos ou melhorias no desempenho

ambiental e desempenho social;
f) mudanças no perfil de risco, opções ou metodologias de entrega de serviços.
Os resultados da revisão de gestão devem incluir decisões relacionadas às oportunidades de melhoria

contínua e qualquer necessidade de mudanças no sistema de FM, incluindo:
—— variações no escopo do sistema de FM;
—— melhoria da efetividade do sistema de FM;
—— modificação de procedimentos e controles para responder a eventos internos ou externos que

possam impactar o sistema de FM, incluindo mudanças para:
—— requisitos comerciais e operacionais;
—— condições e processos operacionais;
—— obrigações contratuais;
—— níveis de risco e/ou critérios para aceitação de riscos;
—— necessidades de recursos;
—— requisitos de financiamento e orçamento;
—— como a efetividade dos controles é medida.

A organização deve reter informações documentadas como evidência dos resultados das revisões
realizadas pela direção.
A organização deve:
—— comunicar os resultados da revisão realizada pela direção às partes interessadas relevantes;
—— tomar medidas apropriadas relacionadas a esses resultados.
10 Melhoria
10.1 Não conformidade e ação corretiva
Quando uma não conformidade ocorrer, a organização deve:
a) reagir à não conformidade e, conforme aplicável:
—— tomar medidas para controlá-la e corrigi-la;
—— tratar das consequências;
b) avaliar a necessidade de medidas para eliminar a(s) causa(s) da não conformidade a fim de que
ela não ocorra novamente ou ocorra em outro lugar:
—— revisando a não conformidade;
—— determinando as causas da não conformidade;
—— determinando se não conformidades similares existem ou poderiam potencialmente ocorrer;
c) implementar qualquer medida necessária;
d) revisar a efetividade de qualquer ação corretiva tomada;
e) efetuar mudanças no sistema de FM, se necessário;
f) comunicar a não conformidade e a ação corretiva tomada para as partes interessadas relevantes.
Ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades encontradas.
A organização deve reter informações documentadas como evidência:
—— da natureza das não conformidades e quaisquer ações subsequentes tomadas;
—— dos resultados de qualquer ação corretiva.
10.2 Melhoria contínua
A organização deve melhorar continuamente a conformidade, adequação e efetividade do sistema de FM.
A organização deve demonstrar uma abordagem positiva contínua para a identificação, avaliação
e gestão de fatores internos e externos que impactam seus serviços. Ela deve buscar a inovação,
incluindo a implementação de novas soluções e mudanças em seus métodos de trabalho e resultados
para o benefício da organização demandante.

10.3 Ações preventivas
A organização deve estabelecer processos para identificar proativamente possíveis disparidades na

entrega de serviços e no desempenho de FM e avaliar a necessidade para tomar medidas proativas.
Quando uma disparidade potencial na entrega de serviços e/ou no desempenho de FM é identificada,

a organização deve aplicar as ações corretivas estabelecidas em 10.1.

Anexo A
(informativo)
Orientações sobre o uso deste documento
A.1 Escopo
Este documento especifica os requisitos para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar,
revisar, manter e prover um sistema de FM integrado documentado dentro do contexto de gerenciar
as atividades e riscos operacionais de uma organização. Este Anexo apresenta exemplos, práticas
comprovadas e opções estratégicas para uso. Este documento não é destinado a prescrever
elementos detalhados, uma vez que a implementação variará com base na missão, mercado e metas
da organização demandante.
A extensão da aplicação desses requisitos depende do ambiente e da complexidade operacional da

organização demandante – sua missão e políticas, da natureza de suas atividades, de seus produtos e
serviços, da localização geográfica e das condições em que ela atua. O documento pode ser aplicado
à entrega de serviços internos e externos de facility management.
NOTA O plano pode se referir a uma decisão sobre uma entrega de serviços totalmente terceirizada, uma
combinação de serviços terceirizados/externalizados e serviços prestados internamente ou uma entrega de
serviços totalmente prestados internamente.
A.2 Referências normativas

Nenhuma orientação adicional é necessária.
A.3 Termos e definições

Nenhuma orientação adicional é necessária.
A.4 Contexto da organização
A.4.1 Entender a organização e seu contexto
Convém que uma organização bem-sucedida alinhe todos os planos de entrega de serviços com os
objetivos principais da organização demandante.
Determinar e definir questões relevantes envolve um processo de analisar, entender e revisar questões
fundamentais relacionadas às necessidades e requisitos da organização demandante:
—— o real estate e a estratégia de FM;
—— o conjunto de propriedades;
—— os ativos e sua condição física;

—— o ambiente competitivo;
—— seus geradores de valor (incluindo análise de custo/benefício);
—— quaisquer necessidades de flexibilidade de recursos;
—— risco do negócio e plano de contingência;
—— interdependências operacionais dentro da organização demandante;
—— criticidade da missão de atividades de FM;
—— a disponibilidade e capacidade de opções da cadeia de suprimentos;
—— políticas corporativas (por exemplo, responsabilidades ambientais e corporativas);
—— requisitos de conformidade e desenvolvimentos previstos nesta área;
—— cultura organizacional e estilo de gestão;
—— requisitos de relatórios e sistemas de gestão de informações;
—— metas corporativas;
—— inovação.
Documentar o sistema de FM envolve gerar registros explicativos (em cópia impressa ou eletrônica)
os quais:
—— sejam apropriados à natureza, escala e impactos de suas atividades, produtos e serviços;
—— incluam um comprometimento para a melhoria contínua;
—— incluam um comprometimento para estar em conformidade com todos os requisitos para os quais
a organização demandante subscreve que se relacionam à qualidade de vida das pessoas e à
produtividade do negócio principal;
—— expliquem como os objetivos do sistema serão alcançados e quem é o responsável;
—— forneçam a estrutura para estabelecer e revisar os objetivos e metas de FM;
—— sejam implementados e mantidos;
—— sejam comunicados a todas as partes interessadas;
—— estejam disponíveis para todos aqueles que precisam ter acesso para realizar seu trabalho.
Questões externas são aquelas que estão fora do controle direto ou da responsabilidade da organiza-
ção, porém que possuem o potencial de impactar nas suas operações e recursos.
Questões internas são aquelas que estão no controle direto da organização e pelas quais ela é
responsável.
Relevante ao seu propósito pode ser qualquer questão que impacta os objetivos estratégicos, recursos,
tempo ou qualquer aspecto da entrega de serviços dentro do escopo do sistema de FM.

Convém que os resultados pretendidos do sistema sejam incluídos em um documento que identifique
o escopo de seu sistema de FM. Convém que isto estabeleça, da forma mais clara possível, em termos
objetivos (mensuráveis), os principais resultados que procedem da entrega efetiva de serviços de FM.
A.4.2 Entender as necessidades e expectativas das partes interessadas
A.4.2.1 Generalidades
Partes interessadas: Não pode haver nenhuma lista definitiva de partes interessadas.
Objetivos estratégicos são metas de longo prazo que têm o efeito de estabelecer a direção e prioridades
para as demais atividades que ocorrem dentro de uma organização.
Necessidade é uma expectativa, específica ou abstrata, que é essencial para possibilitar a realização do
propósito principal e dos objetivos principais. Uma necessidade pode não ser explicitamente declarada
pela parte interessada e pode ser entendida pela organização como resultado da análise estratégica
realizada conforme mostrado em A.4.1. É importante assegurar que não somente os requisitos
explícitos sejam identificados, mas também que as necessidades implícitas sejam identificadas
e atendidas por meio do sistema de FM.
Não há implicação de que é conveniente que as necessidades sejam estratégicas: elas podem ser
qualquer resultado que uma parte interessada legitimamente espera do sistema de FM.
Entender as necessidades e expectativas é necessário para estabelecer a funcionalidade, as priorida-

des e o propósito mais apropriados do sistema de FM.
Embora todas as partes interessadas tenham necessidades, geralmente são as necessidades de

governo e da organização demandante que prevalecem, embora possa haver exceções em alguns
cenários.
A.4.2.2 Partes interessadas
Em geral, as características das partes interessadas são aquelas que elas têm interesse ou que são
impactadas por alguns ou todos os seguintes relacionamentos ou saídas organizacionais:
—— produtos e/ou serviços entregues e recebidos;
—— emprego ou treinamento;
—— condições ambientais;
—— produtos ou serviços recebidos da organização;
—— manutenção de registros de atividades, licenças de operação;
—— custos e benefícios financeiros;
—— contratos com a organização;
—— conformidade;
—— comunicação.

A.4.2.3 Requisitos das partes interessadas
Quando o FM for responsável por criar uma estrutura para gerenciar a conformidade, atividades de
continuidade dos negócios e registros fora das atividades primárias do negócio principal, convém que
a organização:
—— inclua um procedimento para identificar requisitos regulatórios e estatutários aplicáveis que se

relacionam às atividades;
—— crie e mantenha um registro de arquivos de conformidade, sua localização e a data da atividade;
—— detalhe os riscos operacionais e as atividades de resposta a incidentes, incluindo gestão de

emergências, gestão ambiental e as atividades de segurança do trabalho e bem-estar.
A.4.2.4 Plano para atender aos requisitos
Um plano descreve as saídas que irão satisfazer aos requisitos e às entradas requeridas para alcançar
essas saídas (por exemplo, um plano de entrega de serviços). Convém que o plano estabeleça para
cada serviço, no mínimo:
—— quem pode iniciar e aprovar uma solicitação de serviço;
—— o lead time planejado desde a solicitação de serviço sendo recebida (não emitida) ao serviço
sendo entregue;
—— os processos para mobilização;
—— qual organização entregará o serviço;
—— quais recursos precisam estar disponíveis para entregar o serviço no prazo estabelecido;
—— quando e onde a entrega ocorrerá;
—— se existem quaisquer custos adicionais para a entrega de rotina e, em caso afirmativo, quem é o
responsável por estes;
—— se mudanças na quantidade, velocidade ou qualidade da resposta são possíveis e, em caso

afirmativo, como as mudanças podem ser realizadas e a que custo;
—— os processos para desmobilização.
O plano não estabelece:
—— níveis de serviço ou metas de qualidade;
—— resultados mensuráveis;
—— obrigações contratuais.
Entretanto, elementos do plano podem ser refletidos ou repetidos nos contratos em nível de serviço
ou em requisitos de desempenho.

A.4.3 Determinar o escopo do sistema de FM
Escopo é a totalidade das atividades que são incluídas no sistema de gestão.
Determinar o escopo do sistema envolve:
—— identificar e entender o escopo potencial máximo (toda a amplitude) do sistema;
—— identificar os processos, ativos, atividades organizacionais, produtos e serviços, localização

física, monitoramento e melhorias aos quais o sistema de FM é aplicado;
NOTA A especificação de como os resultados serão alcançados não está incluída no processo de
definição do escopo.
—— priorizar as atividades que são importantes para os resultados requeridos pelas partes interessadas
depois da análise estabelecida em A.4.1 e A.4.2;
—— assegurar que o sistema trate das necessidades de longo prazo (todo o ciclo de vida);
—— assegurar que o sistema provê a flexibilidade e a velocidade de resposta requeridas;
—— identificar e entender como o sistema de FM planejado se relaciona, requer entradas de ou é

necessário para saída para outros sistemas, incluindo sistemas de gestão formal (por exemplo,
ABNT NBR ISO 9001).
Comunicar o escopo envolve:
—— identificar todas as partes ou entidades que são requeridas a estar em conformidade com o
sistema;
—— preparar mensagens de comunicação que sejam apropriadas para cada parte/entidade;
—— utilizar meios e canais de comunicação apropriados para assegurar que as mensagens principais
sejam claras e estejam sempre disponíveis;
—— verificar e confirmar o entendimento em intervalos de tempo apropriados.
A.4.4 Sistema de FM
Estabelecer o sistema de FM envolve:
—— desenvolver processos que permitam à organização reagir apropriadamente às entradas dos

outros sistemas identificados (A.4.3) e partes interessadas (A.4.1);
—— especificar as saídas requeridas para atender às necessidades identificadas;
—— documentar as necessidades e as saídas.
Implementar o sistema envolve:
—— planejamento de atividades conforme estabelecido em A.6;
—— recursos e comunicação conforme estabelecido em A.7;

—— as etapas operacionais estabelecidas em A.8.1.
Manter e melhorar continuamente o sistema envolve:
—— avaliação de desempenho conforme estabelecido em A.9;
—— melhoria conforme estabelecido em A.10.
Convém que o conteúdo do sistema inclua:
—— um modelo de processo ou mapa de processo completo para suas atividades de facility management;
—— uma metodologia para identificação de pontos críticos de decisões e necessidades associadas

para informações (ver também A.10.2);
—— processos para prover ao próprio ciclo de melhoria contínua da organização, tal como informa-
ções em momentos apropriados, conforme necessário para o sucesso e desenvolvimento da
organização;
—— desenvolvimento e manutenção de saídas que tenham valor para este sistema de gestão e para
os sistemas da organização demandante.
A.5 Liderança
A.5.1 Liderança e comprometimento
Liderança e comprometimento com o sistema de FM são essenciais para assegurar que toda a orga-
nização acompanhe e contribua com o sistema.
Isto pode ser alcançado assegurando que:
—— a cultura organizacional promova e incentive a administração dos ativos e serviços, apoie uma
abordagem de longo prazo para operações rentáveis e integre funções para o benefício da missão
organizacional;
—— a política (geral) e os objetivos (resultados) estejam alinhados com as diretivas e objetivos

estratégicos identificados e estabelecidos em A.4;
—— a integração de requisitos de sistema seja alcançada por meio do processo de projeto de sistema
descrito em A.4.3 e A.4.4;
—— os recursos sejam planejados e disponibilizados conforme descrito em A.7.1 e A.8.1;
—— a comunicação do sistema para todos que precisam trabalhar dentro do sistema ou apoia-lo seja
alcançada conforme estabelecido em A.7.4 e A.8.2;
—— a comunicação do sistema e de seus processos e benefícios para a alta direção ocorra (conforme
estabelecido em A.7.4) para que eles entendam e apoiem o sistema e também entendam como
influenciar os processos de mudança e melhoria conforme estabelecido em A.10;
—— a medição e o reporte de resultados sejam conforme estabelecido em A.9;

—— a gestão do pessoal de entrega de serviços e prestadores de serviços inclua assegurar a sua

conformidade e contribuição para o sistema e sua melhoria contínua;
—— os departamentos internos colaborem para o sucesso mútuo e resistam a perseguir seus próprios
objetivos às custas do sucesso de toda a organização;
—— a melhoria contínua seja incorporada culturalmente na organização, conforme estabelecido em A.10;
—— a gestão de riscos seja realizada de forma consistente, total e regular, conforme estabelecido em A.9.
A.5.2 Política
O propósito de uma política de FM é prover uma declaração de longo prazo que:
—— forneça clareza sobre prioridades;
—— estabeleça o relacionamento entre a organização e a organização demandante para ambas as

partes e quaisquer outras requeridas para cumprir os elementos do plano;
—— estabeleça quais atividades, saídas e resultados convêm que sejam estabelecidos (porém não
estabeleça objetivos específicos que possam variar periodicamente);
—— se aplique a todas as instalações abrangidas pelo escopo de serviços e estabeleça os parâmetros

dentro dos quais o planejamento e as operações da entrega de serviços podem ser realizados
em cada instalação individual.
Para que a política de FM seja útil, convém que ela:
—— seja publicada em formatos que sejam acessíveis em cada local;
—— seja acessível (quando apropriado) às partes interessadas (ver A.4.2.2);
—— seja atualizada regularmente;
—— tenha quaisquer mudanças comunicadas ao pessoal e a prestadores de serviços para assegurar

que haja um entendimento claro dos requisitos da política;
—— não entre em conflito com quaisquer outras políticas relevantes dentro da organização (por exemplo,
recursos humanos, política de compras ou gestão de riscos (ver também ABNT NBR ISO 31000).
A.5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais
Atribuir funções relevantes envolve:
—— realizar um levantamento geral de quais funções são relevantes para a governança do sistema de
FM, o que pode incluir funções que são totalmente dedicadas ao sistema ou que são envolvidas
apenas parcialmente;
—— manter clareza e consistência na forma como as descrições de funções aplicadas ao sistema são
estabelecidas;
—— alocar responsabilidade para conformidade de elementos específicos do sistema;

—— alocar autoridade para iniciar ações, propor mudanças ou responder às saídas dos elementos do
sistema.
Convém que a responsabilidade:
—— seja claramente definida;
—— tenha somente uma única função responsável para conformidade com qualquer parte definida do
sistema;
—— tenha uma função responsável pelo desempenho e conformidade de todo o sistema.
Convém que a pessoa com responsabilidade total pelo sistema de FM:
—— assegure que o sistema atenda aos objetivos estratégicos da organização demandante e não
exista somente para o propósito de conformidade com ela mesma;
—— implemente processos para assegurar que o sistema esteja em conformidade com os requisitos
deste documento;
—— programe revisões periódicas de rotina do sistema e da conformidade;
—— assegure que informações apropriadas estejam disponíveis para confirmar que os processos
do sistema estão corretamente documentados e alinhados com a política de FM e objetivos
correspondentes da organização;
—— revise e aprove uma rotina de relatórios adequada para a alta direção da organização sobre o
desempenho do sistema de FM;
—— assegure que este relatório inclua quaisquer mudanças nas responsabilidades e autoridades;
—— programe atualizações periódicas de rotina do plano de FM;
—— adapte estratégias e procedimentos de fornecimento para assegurar que os prestadores de

serviços designados tenham experiência em normas de sistema de gestão e tenham uma
capacidade demonstrável de conformidade com essas normas;
—— comunique e, quando necessário, encarregue-se da orientação e treinamento dos prestadores de

serviços e seu pessoal para assegurar que eles entendam os objetivos e resultados do sistema,
como cumpri-los, como propor mudanças, melhorias e os benefícios que eles têm em apoiar o
sistema.
A.6 Planejamento
A.6.1 Ações para tratar os riscos e oportunidades
Determinar os riscos envolve:
—— considerar as questões referidas em 4.1 e os requisitos referidos em 4.2;
—— entender que os riscos são muitas vezes expressos em termos de uma combinação das conse-
quências de um evento (incluindo mudanças nas circunstâncias) e a probabilidade associada de
ocorrência e seu impacto, se ocorrerem, em operações e pessoas (trata da gestão de riscos);

—— identificar as oportunidades e ameaças;
—— revisar os tipos e o nível de risco sempre que houver uma mudança material nas circunstâncias.
NOTA A ABNT NBR ISO 31000 provê diretrizes sobre gestão de riscos.
Os riscos podem ser considerados nas seguintes áreas ou outros critérios em uma base mais ampla:
—— técnicos;
—— financeiros;
—— ambientais;
—— sociais;
—— políticos;
—— comerciais;
—— reputacionais;
—— organizacionais.
Assegurar resultados pretendidos envolve:
—— entender os critérios que poderiam provocar uma resposta específica de risco;
—— assegurar que recursos apropriados estejam disponíveis para responder no período de tempo
desejado;
—— assegurar que o pessoal seja adequadamente treinado;
—— integrar e implementar essas ações no processo do sistema de FM.
Alcançar a melhoria contínua na gestão de riscos envolve:
—— aprender com a experiência de outras instalações e organizações;
—— melhorar a identificação de oportunidades e ameaças;
—— organizar e participar de revisões pós-evento para identificar as lições aprendidas;
—— ter ligação com a segurança governamental e serviços de emergência sobre riscos atuais e emergentes;
—— ter ligação com as funções de planejamento de risco interno da organização demandante.
Planejar ações para responder às oportunidades e ameaças identificadas envolve:
—— avaliar:
—— a probabilidade de ocorrência de um risco identificado;
—— o impacto provável de uma ocorrência;

—— a consideração de potenciais ações para evitar ou reduzir a probabilidade de uma ocorrência;
—— a consideração de potenciais ações para reduzir o impacto de uma ocorrência (ou seja, mitigação);
—— o grau de aceitabilidade de qualquer risco residual;
—— preparar planos para implementar as ações preventivas identificadas;
—— preparar planos para iniciar e implementar respostas aos riscos (por exemplo, planos de
preparação para emergências);
—— preparar planos para prover capacidade operacional temporária após um evento de risco [por
exemplo, planos de continuidade de negócios (ver ABNT NBR ISO 22301)];
—— preparar planos para restaurar os serviços à plena operação o mais rapidamente possível (por
exemplo, planos de recuperação);
—— integrar todos esses planos nos processos de FM;
—— assegurar que as informações documentadas estarão disponíveis para avaliar se as respostas

aos riscos foram eficazes (ver 7.5).
Convém que a organização determine como quaisquer questões identificadas em 6.1 e os requisitos
em 4.2 serão tratados. Convém que isto envolva a avaliação da necessidade de um plano de ação e,
se necessário:
—— integre essas ações no processo do sistema de FM;
—— implemente as ações descritas e apropriadas;
—— assegure que as informações documentadas estarão disponíveis para avaliar a eficácia das
ações (ver 7.5).
A.6.2 Objetivos de FM e o planejamento para alcançá-los
Convém que os objetivos organizacionais considerem funções relativas relacionadas ao escopo

global dos serviços, bem como os objetivos em vários níveis da organização (por exemplo, níveis
estratégicos, táticos e operacionais).
O planejamento de objetivos envolve:
—— estabelecer o método e critérios para a tomada de decisão;
—— priorizar atividades e recursos para alcançar os objetivos;
—— compreender e documentar os processos a serem utilizados em gerenciar instalações ao longo

de seus ciclos de vida completos;
—— identificar os resultados críticos principais para as partes interessadas;
—— programar quando e/ou com que frequência eles precisam ser alcançados;
—— assegurar que os resultados sejam mensuráveis e definir como eles serão avaliados e reportados.

Considerar os requisitos das partes interessadas envolve:
—— discutir e, conforme aplicável, negociar com as partes interessadas identificadas (conforme esta-
belecido em A.4.2);
—— documentar os resultados dessas discussões;
—— comunicar os resultados desse processo às partes interessadas;
—— incorporar os requisitos acordados nas várias políticas e planos, conforme apropriado.
Planejar como alcançar os objetivos envolve determinar e documentar:
—— como este planejamento se integra com outras atividades de planejamento, incluindo recursos
financeiros, recursos humanos e outras funções de suporte;
—— o método e os critérios para:
—— tomada de decisão;
—— priorizar as atividades e os recursos requeridos;
—— os processos a serem utilizados no gerenciamento de instalações ao longo de seus ciclos de vida

completos:
—— o que será feito;
—— quais recursos serão requeridos;
—— quem será o responsável;
—— em que frequências eles ocorrerão;
—— quando eles serão concluídos;
—— como os resultados serão avaliados;
—— as implicações financeiras e não financeiras do(s) plano(s) de FM.
Convém que a organização desenvolva planos de curto, médio e longo prazos para tratar os diferentes
horizontes de planejamento para a organização demandante.
Horizontes de planejamento são períodos de tempo sobre os quais convém que uma organização
olhe para o futuro em seu planejamento de negócios e dentro dos quais convém que as decisões de
negócios sejam tomadas antes da implementação de ações específicas.
Horizontes de planejamento apropriados são aqueles definidos pela organização como parte de seu
planejamento de negócios.
Em um nível operacional, convém que os horizontes de planejamento considerem o lead time ou

períodos de notificação requeridos pelas equipes de entrega de serviços a fim de planejar, prover
recursos e realizar uma atividade.

A efetividade sobre isto envolve:
—— entender quanto tempo a organização requer para tomar decisões;
—— expedir todas as informações necessárias para apoiar a tomada de decisão;
—— programar disponibilidade de recursos para alcançar os resultados-alvo dentro das restrições

acordadas de custo;
—— planejar tarefas para assegurar a conclusão dentro do tempo e orçamento ótimos;
—— avaliar riscos futuros que possam impactar no planejamento avançado da organização;
—— entender restrições às operações eficientes.
A.7 Suporte
A.7.1 Recursos
Os recursos incluem:
—— pessoal (ver também A.7.2);
—— prestadores de serviços;
—— materiais;
—— financiamento;
—— ferramentas e equipamentos.
Determinar os recursos necessários envolve:
—— avaliar os níveis de demanda em termos de quantidade e qualidade;
—— compreender a logística de movimentação de pessoal e materiais até o ponto de entrega.
Avaliar o pessoal necessário envolve determinar:
—— quantas pessoas são requeridas para prover os serviços com base na contribuição potencial
máxima em volume de cada membro do pessoal;
—— a distribuição de pessoal;
—— o conhecimento, habilidades e competências especiais que são requeridos (conforme estabele-

cido em A.7.2 e A.7.6);
—— a seleção, gestão e treinamento do pessoal certo;
—— se certificações são requeridas;
—— como o pessoal será supervisionado.

Avaliar o requisito de financiamento envolve determinar:
—— o financiamento que será requerido para os serviços solicitados, em termos do custo de cada
componente unitário do serviço entregue;
—— o financiamento que está disponível;
—— se o financiamento é adequado para tratar das necessidades operacionais e de longo prazo da

instalação e/ou tratar o plano de serviço de FM;
—— a distribuição do financiamento, por exemplo, salários, materiais e outras despesas.
Avaliar os materiais, equipamentos e ferramentas necessários envolve determinar:
—— o equipamento que será requerido para entregar os serviços;
—— a fonte de equipamento especial que normalmente não está prontamente disponível;
—— treinamento e/ou precauções de segurança do trabalho que são requeridos para equipamentos
ou ferramentas.
Fornecer recursos envolve:
—— referência à política e ao plano de FM;
—— idealmente, usar os processos estabelecidos na ABNT NBR ISO 41012;
—— entender os horizontes de planejamento (conforme estabelecido em A.6).
Supervisionar recursos envolve:
—— entender o alcance efetivo de controle do pessoal de supervisão, considerando:
—— o local das atividades;
—— o tempo de entrega;
—— a natureza do trabalho;
—— as características das partes interessadas;
—— as habilidades e experiência requeridas para prover controle significativo sobre o pessoal de

entrega qualificado;
—— clareza das linhas de reporte;
—— comunicação das expectativas de qualidade e tempo de serviço;
—— delegação de autoridade para controlar e reportar dados aos supervisores.
Monitorar recursos envolve entender:
—— as medidas de desempenho em termos gerais;

—— as medidas específicas a serem monitoradas (ver coleta de dados, a seguir);
—— os dados que serão coletados;
—— como os dados serão coletados;
—— como os dados serão armazenados e recuperados para análise;
—— quem analisará os dados;
—— quem utilizará os relatórios resultantes.
Coletar dados envolve entender:
—— os dados que são necessários para avaliar os serviços;
NOTA 1 Isto poderia incluir o uso de tecnologia de FM para rastrear a atividade e a produtividade,
porém não as especificidades do que é gerenciado no sistema.
—— a escala e a complexidade da instalação;
NOTA 2 Isto poderia ser declarado em termos de área, altura, outras informações quantitativas de
tamanho ou descrição dos usos das instalações.
—— se há componentes ou itens específicos na instalação que convém que sejam listados;
—— os requisitos de relatórios tanto para clientes como para a organização demandante, o pessoal
ou outras partes interessadas;
—— se há informações que convêm que permaneçam confidenciais/internas e por quê.
A.7.2 Competência
Determinar as competências requeridas envolve:
—— identificar as atividades e os processos dentro do escopo do serviço que requerem pessoal

qualificado ou certificado que atenda aos requisitos do sistema ou da atividade de serviço, com
base nos objetivos da organização e seus planos;
—— revisar as características de entrada relevantes (por exemplo, treinamento certificado em habili-

dades) e requisitos para o serviço;
—— identificar o pessoal que atenda aos critérios requeridos para prover os serviços abrangidos.
Assegurar a competência do pessoal envolve:
—— assegurar que as especificações do pessoal para posições relevantes sejam consistentes com
os requisitos avaliados;
—— assegurar que o pessoal atenda às normas requeridas;
—— assegurar que o pessoal se comprometa com a educação continuada e/ou desenvolvimento

profissional;

—— validar a educação, treinamento e/ou experiência;
—— revisar periodicamente as competências do pessoal;
—— revisar os requisitos de treinamento e educação em intervalos planejados ou quando as necessi-

dades de conformidade mudarem;
—— manter os dados de educação e treinamento e conhecer as datas de expiração, se houver;
—— manter métodos para notificar o pessoal das datas de expiração dos certificados;
—— criar e implementar planos individuais de desenvolvimento de competências para todo o pessoal.
As ações para adquirir as competências necessárias podem envolver:
—— assegurar que o recrutamento tenha como base estas especificações de pessoal;
—— especificar requisitos para prestadores de serviços e conduzir verificações de seu pessoal;
—— identificar dos prestadores apropriados o treinamento, a educação e a certificação adequados para:
—— identificar habilidades para as quais convém que o treinamento seja ministrado por organiza-
ções certificadas;
—— identificar requisitos de exame e validação;
—— identificar os recursos necessários para adquirir treinamento, exame e certificação.
Reter evidência apropriada de competência envolve:
—— identificar onde os registros de educação, treinamento e certificação serão mantidos;
—— assegurar que os registros estejam completos para cada funcionário em uma posição onde se
necessita de educação, treinamento ou certificação específicos;
—— assegurar que os registros identifiquem as datas de expiração da certificação;
—— assegurar que o pessoal tenha certificações atuais e vigentes.
Planejar recursos e requisitos futuros envolve:
—— estar ciente das mudanças potenciais e planejadas para o escopo do serviço;
—— estar ciente das mudanças potenciais ou planejadas que impactarão no volume de serviços ou
habilidades requeridos (por exemplo, mudanças na qualidade do serviço);
—— estar consciente de quando o pessoal existente pode se aposentar ou ser promovido;
—— plano de contingência para ausência ou renúncia de pessoal.

A.7.3 Conscientização
Criar e manter conscientização envolve:
—— assegurar que o pessoal (incluindo o pessoal do prestador de serviço) esteja ciente da existência
e importância da política de FM e tenha acesso a ela em todos os locais onde eles podem
precisar consultá-la;
—— assegurar que o pessoal tenha sido treinado em aspectos relevantes da política de FM;
—— treinar pessoal relevante para entender como a política reflete na estratégia, objetivos de qualidade
do serviço e resultados e sua contribuição para todos esses elementos;
—— comunicar quaisquer mudanças na política de FM ao pessoal em tempo hábil;
—— explicar ao pessoal como a política de FM está coordenada com os requisitos de conformidade;
—— explicar o racional por trás da política de FM e como a sua conformidade com ela será monitorada
e cumprida;
—— explicar os impactos pessoais e organizacionais de não conformidade com a política, planos e

procedimentos;
—— assegurar que o pessoal entenda o processo utilizado para tratar das deficiências e como eles
contribuem para a resolução destas deficiências.
A.7.4 Comunicação
Planejar a comunicação é crucial para o sucesso devido ao amplo escopo de serviços, variedade de
locais e diversidade de partes interessadas a serem engajadas. A comunicação é bidirecional.
Portanto, convém que um plano de comunicação se conecte e responda aos objetivos e serviços da
organização.
A informação a ser comunicada pode ser avaliada considerando:
—— o propósito da comunicação;
—— a urgência do conteúdo da mensagem;
—— de quem a comunicação é proveniente;
—— quem está entregando a comunicação;
—— as esperadas ações dos destinatários logo que receberam a mensagem;
—— as necessidades de informações técnicas e competências dos destinatários;
—— a capacidade dos destinatários para acessar informações mais detalhadas além daquelas conti-
das na comunicação.
Avaliar a necessidade das informações envolve:
—— entender as áreas específicas de interesse de cada parte interessada;

—— a escala e o impacto potencial de quaisquer mudanças previstas ou esperadas (o risco e a opor-

tunidade de mudança);
—— se o propósito da comunicação é motivacional, técnica ou informativa.
Decidir a frequência e o momento da comunicação envolve:
—— distinguir comunicações de rotina das comunicações com base em mudança ou risco;
—— entender quais eventos provocarão regularmente uma necessidade de comunicação (por exem-
plo, orçamento anual);
—— entender quais mudanças ou riscos provocam uma necessidade de comunicação;
—— avaliar quanta comunicação pode ser recebida sem criar “fadiga de mensagens”.
Selecionar os destinatários da comunicação envolve:
—— estabelecer meios de transmitir informações em cascata por toda a organização e cadeia de

suprimentos;
—— entender como as outras partes interessadas se comunicam internamente e quem são seus
contatos primários;
—— entender quem é esperado para agir sobre as informações e o distinguir daquele que meramente
precisa saber que algo está sendo realizado.
Selecionar os métodos de comunicação envolve:
—— entender o conhecimento técnico dos destinatários;
—— entender o tempo disponível para os destinatários aceitarem a comunicação (por exemplo, um

diretor executivo pode requerer mensagens breves, específicas e não técnicas, ao passo que um
projetista de engenharia pode requerer mensagens complexas e altamente técnicas);
—— analisar os métodos disponíveis para comunicação [por exemplo, método falado; método escrito
ou imagens (ou uma combinação destes) utilizando mídias sociais; Internet; impressos ou
cartazes] e selecionando o mais adequado;
—— considerar a necessidade de múltiplos tipos de comunicação para alcançar grandes públicos com
características diferentes.
Medir a efetividade da comunicação envolve identificar:
—— como ela será medida;
—— a frequência de avaliação;
—— quem realizará a avaliação;
—— como a avaliação será realizada;
—— quem (exceto o assessor) convém que participe da avaliação;

—— que indicadores de desempenho serão utilizados para medir a efetividade;
—— a fonte e a validade de quaisquer medidas utilizadas na avaliação;
—— como as mudanças com base na avaliação e as medições serão realizadas.
A.7.5 Informação documentada
A.7.5.1 Generalidades
Estabelecer as necessidades de informações documentadas envolve considerar:
—— as informações documentadas requeridas para assegurar a efetividade de seu sistema de FM

e atividade de FM;
—— quais tipos diferentes de informações documentadas tratam dos elementos do sistema de FM,
de uma instalação específica ou de um serviço de facility;
—— a medida em que as informações requeridas diferem de uma instalação ou organização para

outra e quais são apropriadas para cada uma;
—— os benefícios de assegurar que as informações mantidas sejam proporcionais à complexidade

das instalações e à atividade de FM;
—— da identificação e definição de informações documentadas que serão gerenciadas e mantidas ao

longo do ciclo de vida da instalação;
—— da duração da responsabilidade da organização pela instalação;
—— de qualquer requisito para manter as informações documentadas por qualquer período definido
após a dissolvência de uma instalação ou término de sua relação contratual com a organização
demandante, de acordo com seus requisitos comerciais e outros requisitos de conformidade;
—— da avaliação e uso de tecnologias apropriadas.
Gerar e atualizar informações documentadas envolve:
—— assegurar que controles apropriados estejam implementados para assegurar que as informações
sejam apropriadas às necessidades da organização;
—— confirmar que esses controles efetivamente asseguram que o pessoal que apoia a atividade de
FM está utilizando informações aprovadas, exatas e atuais.
A.7.5.2 Gerar e atualizar informações
Para o sistema de FM ser efetivo, a organização precisa assegurar que as informações que ela deter-
minou que ela precisa em forma documentada:
—— sejam facilmente pesquisáveis;
—— sejam claramente identificáveis;
—— estejam em um formato e em uma mídia que permitam que elas sejam utilizadas;

—— sejam apropriadas e adequadas para o propósito destinado.
Se isto não for planejado e mantido adequadamente, há um risco de que as informações não possam
ser ou não serão utilizadas.
A.7.5.3 Controle de informação documentada
Controlar as informações envolve:
—— determinar quem precisa de acesso para visualizar as informações;
—— determinar quem tem autoridade para atualizar, mudar ou excluir as informações;
—— entender quando e com que frequência que as informações requeridas estão disponíveis para uso.
Proteger as informações envolve:
—— estabelecer protocolos de governança;
—— treinar todos os usuários das informações em procedimentos de controle;
—— implementar controles de acesso às informações apropriados ao valor da informação, por

exemplo:
—— permissão para visualizar, porém não editar ou copiar;
—— permissão para copiar, porém não editar;
—— autoridade para editar dados;
—— autoridade para alterar processos;
—— permissão e autoridade para excluir informações;
—— a implementação e cumprimento de procedimentos de controle de mudanças;
—— a implementação de processos de cópias de segurança e recuperação/restauração de informações.
As decisões de retenção, descarte e destruição envolvem:
—— entender as políticas da organização e da organização demandante na retenção de informações;
—— estabelecer políticas para limitar o acúmulo de informações desatualizadas ou substituídas;
—— estabelecer limites de tempo para retenção de informações altamente detalhadas;
—— métodos para verificar periodicamente informações duplicadas e permitir a remoção de cópias

desnecessárias.
NOTA Os princípios da ABNT NBR ISO/IEC 27001 podem ser aplicados.

A.7.5.4 Requisitos de informações e dados de FM
Em geral, convém que a organização considere seus requisitos de informações e dados de FM rela-
cionados às seguintes áreas:
—— considerar o papel da função de FM;
—— estratégia e planejamento (por exemplo, níveis e objetivos do serviço, facility management

e estratégia da instalação, estratégia e planos de gestão de demanda);
—— processos (por exemplo, objetivos e indicadores de desempenho do processo, processos e pro-

cedimentos relacionados à instalação e serviços de facility);
—— considerar a significância dos riscos identificados (ver A.6.1);
—— características dos ativos da instalação (por exemplo, propriedade, parâmetros de projeto,

informações do fornecedor, localização física, condição, datas em serviço, materiais);
—— entrega e operações de serviços (por exemplo, níveis de serviço, objetivos de desempenho

e características de desempenho, requisitos futuros, objetivos de gestão de demanda), incluindo
gestão da manutenção (por exemplo, histórico de falhas, datas de melhoria ou substituição, requi-
sitos de manutenção futura);
—— requisitos de gestão e relatório de desempenho (por exemplo, dados de desempenho, objetivos

de melhoria contínua, relatório aplicável);
—— questões de gestão financeira e de recursos (por exemplo, histórico de custos, valor de substituição,
data de aquisição, materialidade, análise de custos do ciclo de vida, vida útil em serviço);
—— gestão de riscos;
—— plano de contingência e continuidade;
—— gestão de ativos;
—— gestão de contratos (por exemplo, informações contratuais relacionadas às instalações e serviços

de facility, informações do fornecedor, objetivos do serviço, acordos de terceiros).
Convém que a organização utilize uma abordagem sistemática para identificar as informações neces-
sárias e estabelecer os repositórios de informações apropriados.
Planejar a gestão de informações incluindo a troca de informações com as partes interessadas envolve:
—— avaliar de quais partes interessadas as informações são essenciais, requeridas ou úteis;
—— entender sua capacidade de produzir informações que sejam exatas, corretamente formatadas,
oportunas e (quando necessário) validadas;
—— realizar ações para melhorar a troca de informações, quando necessário;
—— programar a troca de informações;
—— implementar sistemas para adquirir informações como e quando requerido.

Entender o impacto da troca de informações na tomada de decisão envolve:
—— comunicar com bastante antecedência os horizontes de planejamento para decisões de modo

que outras partes entendam suas obrigações e o impacto de compartilhar informações;
—— concordar e estabelecer limites na disseminação de informações compartilhadas, especialmente

quando isto tiver valor comercial para a outra parte;
—— respeitar a confidencialidade das partes interessadas e seus direitos para não ter seus dados
compartilhados além dos termos e condições acordados.
Determinar atributos envolve (ver também A.7.5.2):
—— entender quaisquer normas ou protocolos específicos do setor para dados e relatórios;
—— avaliar o nível de detalhamento de dados necessários, tanto rotineira quanto periodicamente;
—— avaliar os requisitos de informações para assegurar que são adequados para os riscos da insta-
lação, serviço ou sistema de gestão.
Determinar quando os dados são coletados, analisados e avaliados envolve:
—— estabelecer os processos de coleta de dados de todas as partes interessadas relevantes (incluindo

prestadores de serviços);
—— mapear o fluxo de dados;
—— integrar as fontes de dados para planejamento, sistemas de tecnologia de reporte e operacionais,

apropriados ao tamanho, complexidade e capacidade da organização;
—— avaliar a capacidade da organização em manter a qualidade e a pontualidade apropriadas dos

dados.
Especificar, implementar e manter processos para gestão de dados e informações envolve:
—— entender o valor dos dados e informações para a efetiva tomada de decisão;
—— entender o impacto da qualidade dos dados e informações (exatidão, pontualidade, nível de deta-
lhamento) relacionados ao custo e complexidade de coletar, processar, gerenciar e sustentar
as informações;
—— determinar, atribuir e revisar periodicamente as responsabilidades para a administração dos

dados e informações específicos;
—— o estabelecimento de competências requeridas para coletar, interpretar, utilizar e reportar dados

e informações.
NOTA As informações são transmitidas ou representadas por uma disposição ou sequência de dados
específica.
Alinhar a terminologia envolve:
—— o alinhamento dos requisitos de informações para diferentes níveis e funções dentro da organização;

—— entender as expectativas da terminologia de informações da organização demandante e outras

partes interessadas relevantes que recebem as informações;
—— mapear vários termos utilizados para assegurar que um uso comum é adotado quando possível
ou que termos podem ser trocados quando necessário;
—— o alinhamento vertical das informações da alta direção da organização até as áreas operacionais;
—— alinhamento horizontal entre funções organizacionais, incluindo o FM, gestão de ativos, gestão
financeira e funções de gestão de risco, utilizando uma terminologia comum.
Assegurar a consistência e a rastreabilidade de dados envolve:
—— o estabelecimento e melhoria contínua de controles, especificações e nível de exatidão para os dados;
—— a necessidade para que todas as informações referentes às instalações e aos serviços de facility
sejam apropriadas, consistentes e rastreáveis, e que reflitam a realidade técnica e operacional
(por exemplo, integralidade, exatidão).
A.7.6 Conhecimento
As organizações confiam no conhecimento e na experiência de seu pessoal para executar seus

planos operacionais. Portanto, é necessário que um sistema de gestão robusto seja capaz de entregar
resultados de conformidade consistentes de modo que tal conhecimento seja capturado e seja
recuperável.
Esse conhecimento pode ser utilizado durante mudanças planejadas ou não planejadas ou para
inovação e desenvolvimento de serviços.
Convém que sistemas sejam implementados para evitar a perda desse conhecimento quando o
pessoal deixar o emprego na organização, ficar desmotivado ou ficar doente.
O conhecimento pode ser recuperado para permitir que a organização:
—— aprenda com essa experiência e aplique-a para as melhorias do serviço;
—— compare processos e resultados.
A.8 Operação
A.8.1 Planejamento e controle operacional
Planejar envolve:
—— referência à estratégia organizacional (ver Seções 4 e 6);
—— para cada processo:
—— identificar as atividades que compõem o processo;
—— estabelecer e definir os critérios que indicarão que o processo precisa ser realizado;

—— estabelecer o lead time mínimo e máximo entre os critérios que estão sendo atendidos e o
processo que está sendo concluído;
—— detalhar a capacidade e disponibilidade de recursos requeridos (ver Seções 6 e 7) para

alcançar este lead time;
—— estabelecer o treinamento requerido do pessoal que realiza cada atividade;
—— detalhar as responsabilidades entre recursos internos e suporte da cadeia de suprimentos

(ver também ABNT NBR ISO 41012);
—— detalhar as ferramentas e materiais requeridos;
—— detalhar os planos, protocolos e sistemas do processo necessários para realizar a entrega

do serviço;
—— prover planos, protocolos e sistemas do processo para gerenciar a entrega do serviço;
—— revisar e avaliar os riscos e oportunidades antes de realizar o trabalho;
—— programar atividades em consonância com o plano de entrega do serviço;
—— equilibrar a programação e a prioridade de cada atividade no contexto da totalidade de atividades

requeridas e das necessidades, práticas e processos da organização.
Controlar envolve:
—— entregar resultados prescritos e mensuráveis;
—— realizar por meio de mecanismos planejados, programáveis, consistentes e replicáveis;
—— prover relatórios documentados de resultados, incluindo não conformidade (ver Seção 10).
A gestão de relacionamento envolve:
—— acordos em nível de serviço com departamentos relevantes dentro da organização demandante,

considerando requisitos e necessidades diferentes, onde for possível;
—— revisões formais regulares com as partes interessadas e departamentos relevantes dentro da

organização demandante como entrada a planos estratégicos, para modificar planos existentes e
identificar novos projetos e requisitos;
—— um plano de comunicação para promulgar planos, sucessos e iniciativas para a força de trabalho da
organização demandante a fim de alinhá-los com as necessidades de mudanças da organização
demandante;
—— estabelecer processos para assegurar que os dados de tecnologia de FM e outros registros rela-
cionados a todos os ativos estejam atualizados, levem em consideração as mudanças realizadas,
sejam acessíveis e que possam ser analisados de forma efetiva;
—— monitorar o fluxo de pessoas e produtos ao redor da instalação, por exemplo, na entrada em uma
propriedade, em espaços definidos, ocupação de mesas, espaços para reunião e espaços sociais
para entender como a instalação é utilizada;

—— gerenciar proativamente a alocação de espaço para usuários de serviços, e os meios pelos quais
o espaço pode ser utilizado de modo a alcançar o melhor equilíbrio entre oferta e demanda para
assegurar que uma experiência efetiva para as pessoas seja entregue.
A gestão de recursos envolve:
—— sistemas para avaliar e gerenciar níveis mínimos de estoque, pontos de acionamento de reabas-
tecimento e lead times de entrega;
—— sistemas para criar e gerenciar disponibilidade e flexibilidade de pessoal de entrega de serviços;
—— auditorias regulares de capacidade de armazenamento e logística operacional;
—— manutenção, revisão e comunicação de padrões de espaço acordadas;
—— revisões regulares planejadas para refletir mudanças das necessidades do negócio, métodos de
trabalho e as capacidades da cadeia de suprimentos derivadas de uma combinação do contrato
(se houver), acordos da especificação de serviço e do nível de serviço.
Convém que as declarações de nível de serviço e os acordos de nível de serviço sejam:
—— concisos;
—— compreensíveis a usuários finais não especialistas;
—— declarações objetivas de obrigações de serviço da organização ao usuário final;
—— revisados em intervalos planejados para assegurar sua relevância e adequação continuadas.
A gestão de projetos envolve:
—— tratamento como uma qualificação e disciplina distintas onde o pessoal é treinado e desenvolvido
especificamente para gerenciar projetos;
—— procedimentos documentados a serem utilizados ao longo do ciclo de vida do projeto;
—— planejar e gerenciar o uso de software, processos e sistemas projetados especificamente para

este propósito;
—— avaliações de risco de rotina no início e em períodos programados durante o projeto;
—— relatórios de rotina programados e regulares de encontro ao plano;
—— um procedimento efetivo de controle de mudanças;
—— uma estrutura de governança de projeto/programa como uma autoridade para concordar com
mudanças durante o projeto;
—— o iniciador do projeto, o representante e os fornecedores da organização demandante estejam

envolvidos ativamente durante todo o ciclo de vida do projeto, bem como as equipes de FM
e compras;
—— um processo de seleção para a cadeia de suprimentos que envolva e que atraia as partes inte-
ressadas identificadas;

—— planos de entrega de serviços atualizados para o fornecimento de serviços para o local de trabalho;
—— conformidade com processos documentados de seleção de fornecedores, incluindo:
—— critérios de seleção claramente definidos para a cadeia de suprimentos;
—— avaliação da adequação cultural de um fornecedor com a organização e a “experiência no

local de trabalho” que está buscando alcançar como parte da seleção de fornecedores;
—— processos de pré-qualificação de vendedores, incluindo, quando necessário, visitas a locais

de referência;
—— parceria entre comprador e fornecedor a qual seja apoiada por uma estrutura de governança que
busque construir uma base comercial de mutualidade para prover benefícios de longo prazo;
—— desenvolvimento de uma cultura que incentive a inovação e a flexibilidade a fim de responder às

mudanças do negócio;
—— revisão programada de desempenho e de análise comparativa do contrato, com auditoria inde-

pendente apropriada;
—— desenvolvimento de estilos apropriados de relacionamento com fornecedores dependentes

da natureza do serviço e sua criticidade para a organização; em alguns casos, desenvolver
relacionamentos colaborativos por meio de acordos estratégicos de parceria;
—— o uso de informações de gestão de fornecedor e sistemas de tecnologia de comunicações;
—— previsões antecipadas de eventos;
—— provisão para eventos imprevistos;
—— resultado de revisões de melhoria de serviço.
Controlar os processos pode envolver:
—— normas documentadas;
—— procedimentos documentados;
—— procedimentos de controle de mudanças documentados;
—— resultados mensuráveis e sistema para medição documentados (ver Seção 9);
—— uma estrutura clara de gestão de supervisão;
—— relatórios de dados programados;
—— captura de dados;
—— monitoramento eletrônico;
—— sistemas para resultados de feedback aos usuários finais e outras partes interessadas (ver 8.2
e Seção 9).

Convém que a guarda de informações (ver A.7.5):
—— tenha processos documentados próprios;
—— não seja mais onerosa do que é essencial para a guarda efetiva de registros;
—— seja planejada rotineiramente em processos operacionais;
—— seja de responsabilidade de toda a organização;
—— seja robusta e segura e esteja conforme com requisitos de proteção de dados da organização
demandante;
—— crie e apoie uma rede dentro da força de trabalho que defenderá mudanças e informará sobre
o feedback dos usuários finais;
—— inclua um plano de comunicação para assegurar que os fatos sobre mudanças sejam entendidos
consistentemente.
Controlar processos envolve:
—— assegurar que a organização demandante tenha o direito de revisar, medir e/ou ver relatórios
sobre todos os processos realizados pela organização;
—— a existência de um plano de entrega de serviços que deixe clara a divisão de responsabilidades

entre as partes;
—— assegurar que a organização demandante tenha o direito de discutir, propor e, se necessário,

requerer alterações aos processos para os propósitos de melhorias contínuas (ver 10.2).
A.8.2 Coordenação com as partes interessadas
Gerenciar relacionamentos envolve:
—— identificar, documentar e entender todas as classes ou grupos de saídas contratadas de interes-

sados potenciais e atuais do serviço de FM.
Coordenar atividades envolve:
—— planejar para reduzir recursos utilizados:
—— para assegurar que as atividades sejam organizadas de modo que os recursos não sejam
desperdiçados por meio de programação inadequada ou falta de materiais ou habilidades;
—— por pessoal adequadamente treinado em todos os aspectos de uma tarefa ou processo de

trabalho relevante ao seu local de trabalho;
—— para assegurar que o trabalho possa ser realizado no tempo planejado sem interromper
as atividades da organização demandante (por exemplo, pode ser que durante períodos
críticos do ciclo de negócios da organização demandante, nenhuma mudança do escritório
ou manutenção na planta crítica possa ocorrer);
—— entender os processos da organização demandante;

—— comunicar-se com a organização demandante de modo a identificar, analisar e planejar estas

restrições em suas atividades planejadas.
Integração efetiva de serviços: ver A.8.3.
A.8.3 Integração de serviços
Integrar funções de FM envolve:
—— buscar e identificar sinergias potenciais para realocação de responsabilidades de tarefas, pessoal

com múltiplas habilidades e programar atividades de modo a melhorar a produtividade do pessoal
de FM;
—— desenvolver padrões consistentes de informações e dados (ver A.7.5.4);
—— desenvolver processos consistentes e identificáveis de fluxo de trabalho para todas as linhas de

serviço;
—— comunicar efetivamente através de todas as funções de FM e serviços de suporte;
—— implementar tecnologias de FM para suportar a entrega e medição consistentes de serviços de FM;
—— inovar através das linhas e processos funcionais tradicionais para tratar dos requisitos e
oportunidades de mudanças;
—— assegurar que todas as equipes e prestadores de serviços que apoiam a operação se reúnam
regularmente para identificar maneiras de trabalhar em conjunto para melhorar a entrega total de
serviço.
A integração efetiva de serviços de FM envolve:
—— um foco nas competências individuais e capacidades organizacionais;
—— adotar um comportamento que integre decisões relacionadas às instalações em processos de

planejamento estratégico para apoiar a missão global da organização;
—— utilizar uma abordagem de gestão do ciclo de vida para operar de forma eficiente, confiável, de
forma rentável e sustentável;
—— medir o desempenho (ver Seção 9) para suportar a melhoria contínua (ver Seção 10) de processos
de FM.
Convém que a organização desenvolva:
—— um documento que identifique claramente as funções e responsabilidades dentro da organização

para entrega de funções de FM;
—— uma matriz de comunicação que envolva os usuários finais e prestadores de serviços.
Convém que este sistema integrado seja utilizado para prover feedback à organização sobre a efetivi-
dade e eficiência do serviço prestado.

Convém que a integração de serviços também considere uma maior integração e sistemas utilizando
os seguintes documentos, conforme apropriado:
—— gestão da qualidade;
—— trabalho colaborativo;
—— sistemas ambientais;
—— continuidade do negócio;
—— gestão de energia;
—— gestão de ativos;
—— responsabilidade social;
—— gestão de riscos;
—— saúde ocupacional e segurança do trabalho;
—— segurança da informação.
A.9 Avaliação de desempenho
A.9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
Determinar o escopo de serviços de FM envolve os processos estabelecidos em A.4.3.
Determinar o relacionamento para os objetivos estratégicos envolve:
—— entender o quão crítico a qualidade, o custo e a pontualidade de cada serviço e a parte de um

serviço é para o alcance dos objetivos estratégicos;
—— entender o impacto associado com a falha de serviço e identificar onde esta falha pode resultar
em objetivos estratégicos não alcançados;
—— priorizar o monitoramento dessas atividades com as características de risco positivas e negativas

mais significativas.
Estabelecer critérios de desempenho envolve:
—— assegurar que aqueles serviços identificados como mais críticos aos objetivos estratégicos
tenham o foco principal e os critérios de sucesso mais rigorosos;
—— identificar resultados de desempenho que possam atender a um ou mais dos seguintes itens:
—— indicar antecipadamente um risco de falha (ou seja, criar uma oportunidade para a prevenção
de falha);
—— alinhar com os objetivos estratégicos de modo a indicar o sucesso da organização e/ou do

serviço;
—— levar a oportunidades de melhoria alcançáveis;

—— identificar e selecionar um número adequado e uma mistura de métricas operacionais e de

processo, métricas de gestão e indicadores-chave de desempenho (KPI) resumidos para permitir
uma visão ampla do desempenho;
NOTA BRASILEIRA KPI = Key Performance Indicators.
—— agregar indicadores de desempenho que possam ser consolidados para a alta direção permitindo-a
a tomar decisões informadas em relação a estratégias e prioridades (isto poderia envolver
a ponderação de múltiplos indicadores);
—— coletar e combinar dados em ordem correta que permitam a medição de desempenho em cada
nível e permitam a captura de granularidade adequada para análise e ação corretiva;
—— estabelecer comparadores realistas contra os quais o desempenho esperado será medido;
—— estabelecer um método adequado de amostragem e avaliação no caso de múltiplos itens/

conjuntos de dados.
Atividades ou resultados que tenham um impacto significativo na capacidade da organização em

alcançar seus objetivos provavelmente irão requerer KPI.
Convém que a organização diferencie entre os KPI e os indicadores de desempenho de rotina. Em

FM, como em qualquer outro serviço de suporte, é importante deixar claro sobre o que constitui um
desempenho-chave para a organização demandante e o que constitui um desempenho-chave para a
organização. Estes raramente são a mesma coisa. Convém que ambos sejam rastreados e reportados
para diferentes partes interessadas.
Determinadas atividades são menos prováveis de se beneficiarem do monitoramento de rotina. Estas

incluem aquelas que:
—— possuem baixa criticidade;
—— geram alto custo de captura de dados;
—— não podem ser facilmente mudadas;
—— onde os dados são altamente subjetivos ou não confiáveis.
Convém que os KPI estejam focados em fatores críticos de sucesso. Estes são os fatores que são
diretamente relevantes para a efetividade do desempenho da organização. Um número excessivo de
indicadores de desempenho prejudicará o monitoramento efetivo.
Determinar o que precisa ser monitorado e medido envolve:
—— entender os diferentes requisitos para cada serviço, considerando:
—— a criticidade do serviço para as atividades primárias da organização;
—— a importância estratégica da atividade para os objetivos da organização;
—— o custo do serviço que está sendo monitorado em relação à totalidade dos serviços que estão
sendo entregues;

—— a provável confiabilidade de dados resultantes da medição;
—— a facilidade com que os dados podem ser reunidos ou derivados;
—— a capacidade de realizar mudanças no volume, qualidade e custo do serviço como um resul-

tado de qualquer análise.
Estabelecer métodos para monitoramento envolve:
—— desenvolver processos sistemáticos para o monitoramento, medição, análise e avaliação de

atividades de FM;
—— definir os requisitos e saídas de monitoramento e medição (formato de dados);
—— executar medição em uma base planejada, alinhada à relevância do indicador;
—— estabelecer e manter procedimentos de monitoramento, procedimentos de coleta de dados e

sistemas de registro de dados consistentes;
—— configurar e utilizar tecnologias para permitir a captura e reporte exatos e consistentes de dados
de desempenho;
—— coordenar os métodos de monitoramento e medição com as políticas, acordos e planos, conforme

descrito nas Seções 5, 6 e 7, para que exista um entendimento claro do que será medido e como
ele é relevante para as metas da organização e/ou organização demandante.
Decidir quando monitorar e medir envolve:
—— entender:
—— a relevância do serviço ao resultado requerido;
—— os riscos e as oportunidades associados ao serviço;
—— a frequência da entrega do serviço;
—— o tempo necessário para adquirir os dados;
—— a variabilidade nos volumes de serviço ao longo do tempo;
—— entender os requisitos de reporte de ambos, da organização e da organização demandante;
—— criar um cronograma de requisitos de monitoramento e medição com base nas necessidades de

reporte;
—— assegurar que as entidades responsáveis por coletar e analisar os dados e reportar as informações
tenham a capacidade e as habilidades de recurso necessárias para realizar as atividades de
monitoramento e medição no momento requerido.
Decidir quando realizar análise e avaliação envolve:
—— para dados que levem à tomada de decisão:
—— entender quanto tempo é requerido para coletar, comparar e analisar os dados (o lead time);

—— entender quando as avaliações precisam estar concluídas e disponíveis de modo a informar

os tomadores de decisão (os horizontes de planejamento);
—— entender se qualquer consulta com outras partes interessadas é requerida e, em caso afirma-
tivo, quanto tempo é requerido para essa consulta;
—— para dados que informem medidas de desempenho:
—— os cronogramas planejados de reporte;
—— os períodos comparativos de conjuntos de dados anteriores de modo que as durações da

atividade e as opções de comparação sazonais permaneçam válidas;
—— requisitos de conformidade relevantes.
Reter evidência documentada envolve os processos estabelecidos em A.7.5.3.
Avaliar o desempenho envolve:
—— realizar avaliações periódicas tanto dos elementos componentes quanto de todo o sistema;
—— a comunicação com os usuários finais e a organização demandante, quando relevante;
—— a comunicação com fornecedores, pessoal e outras partes interessadas que implementam ou

que são afetados por partes do sistema de FM;
—— procurar redundâncias e duplicações, riscos e falta de clareza na conclusão do processo;
—— utilizar uma variedade de fontes de informação para assegurar uma visão mais ampla.
Convém que as avaliações identifiquem possíveis oportunidades ou necessidade para mudanças

para:
—— a política de FM;
—— as estratégias;
—— os objetivos;
—— os processos operacionais;
—— outros elementos dos sistemas de FM e comprometimento com a melhoria contínua.
Criar uma estrutura envolve a seleção de um conjunto equilibrado de medidas (por exemplo, incluindo
feedback do usuário final, volumetria, pontualidade, conformidade de custos, retrabalho e perspectivas
financeiras).
As ferramentas, tecnologias e métodos para monitorar o desempenho dos serviços podem ser
estabelecidos, uma vez que tenha sido determinado o que precisa ser monitorado e medido.

A.9.2 Auditoria interna
A.9.2.1 O propósito das auditorias internas é assegurar:
—— conformidade consistente com o sistema de gestão;
—— que o sistema de FM esteja alcançando seus objetivos, esteja em conformidade com seus acor-
dos e níveis de serviço planejados e tenha sido implementado e mantido apropriadamente;
—— a identificação de oportunidades para melhoria.
NOTA A ABNT ISO 19011 provê diretrizes para auditoria de sistemas de gestão.
A conformidade envolve demonstrar:
—— conformidade processual;
—— conformidade documental;
—— a obtenção dos resultados requeridos.
A.9.2.2 Um programa de auditoria efetivo estabelecerá:
—— auditorias regulares planejadas que convêm que:
—— direcionem a preparação e a condução de auditorias;
—— identifiquem as auditorias necessárias para atender aos objetivos do programa;
—— tenham como base a natureza das atividades da organização, em termos de sua avaliação de
risco e análise de impacto, os resultados de auditorias anteriores e outros fatores relevantes;
—— tenham como base o escopo completo do sistema de FM (entretanto, cada auditoria não
precisa cobrir todo o sistema: as auditorias podem fornecer amostras de elementos do sis-
tema e funções operacionais, desde que o programa de auditoria total assegure que todas as
unidades, funções, atividades e elementos de sistema organizacionais sejam tratados entre
auditorias externas);
—— os meios pelo qual o sistema será avaliado;
—— as amostras (se houver) a serem coletadas na auditoria;
—— quem executará a auditoria (auditorias internas podem ser realizadas por pessoal de dentro da
organização ou por órgãos externos que trabalham em seu nome: em ambos os casos, convém
que as pessoas que conduzem a auditoria sejam competentes e estejam em condições de fazê-la
imparcial e objetivamente; em organizações menores, a independência do auditor pode ser
demonstrada por um auditor que esteja livre da responsabilidade pela atividade que está sendo
auditada);
—— quais informações eles precisarão acessar;
—— quanto tempo levará a auditoria;
—— qual a forma do relatório de auditoria;

—— a quem será fornecido o relatório;
—— quem é o responsável pelo acompanhamento das recomendações do relatório de auditoria.
A.9.3 Revisão de gestão
Uma revisão de gestão é diferente de uma auditoria. Uma auditoria considera a conformidade com
os objetivos, procedimentos e resultados internos do sistema, enquanto o objetivo de uma revisão de
gestão é considerar a conformidade do sistema como um todo e sua contribuição para a estratégia.
A revisão de gestão permite à alta direção da organização:
—— avaliar a conformidade, adequação e efetividade contínuas do sistema de FM;
—— endereçar a necessidade para mudanças nos principais objetivos e elementos do sistema de FM,
incluindo:
—— política global;
—— alocações de recursos;
—— aceitação de riscos;
—— objetivos e metas;
—— estratégias de FM.
A revisão de gestão envolve consideração:
—— do status de ações identificadas como requeridas após revisões de gestão anteriores;
—— de mudanças em fatores externos e internos que são relevantes ao sistema de FM;
—— de informações sobre o desempenho de FM, incluindo tendências em:
—— não conformidades e ações corretivas;
—— resultados de monitoramento e de medição;
—— monitorar e medir resultados para atividades de FM não rotineiras;
—— resultados de auditoria;
—— de oportunidades para melhoria contínua por meio de aspectos sociais, ambientais e econômicos.
NOTA As atividades não rotineiras podem incluir eventos ou problemas indesejados ou imprevistos.
Realizar uma revisão de gestão envolve:
—— uma programação planejada e regular (em geral pelo menos anualmente);
—— um processo de revisão formal, separado dos processos rotineiros de melhoria contínua;
—— uma base estruturada e apropriadamente documentada;

—— o engajamento do pessoal que está envolvido na implementação do sistema de FM e na alocação

de seus recursos;
—— a consideração de desenvolvimento de tendências e melhores práticas no setor da organização

demandante, na indústria de FM ou na indústria da cadeia de suprimentos;
—— desenvolvimentos em técnicas de planejamento, operação, manutenção e renovação de FM;
—— procedimentos de benchmarking, resultados e entradas.
A revisão de gestão também pode ser provocada por:
—— grandes mudanças no fornecimento ou no setor/indústria da organização demandante: estas

mudanças podem criar risco e oportunidade e impactar as necessidades da organização ou do
sistema;
—— mudanças significativas nos requisitos operacionais;
—— grandes mudanças nos acordos do nível de serviço ou metas de desempenho;
—— grandes mudanças nos resultados ou volumes de qualidade do serviço;
—— eventos imprevistos.
Convém que as saídas da revisão de gestão incluam:
—— decisões relacionadas às oportunidades de melhoria contínua;
—— qualquer necessidade de mudanças no sistema de FM, incluindo mudanças para:
—— escopo;
—— requisitos comerciais e operacionais;
—— condições e processos operacionais;
—— obrigações contratuais;
—— requisitos de conformidade externos;
—— níveis de risco e/ou critérios para aceitação de riscos;
—— necessidades de recursos.
A.10 Melhoria
A.10.1 Não conformidade e ação corretiva
A notificação de uma ocorrência de não conformidade frequentemente envolve:
—— relatórios de defeitos, reclamações ou feedbacks:
—— dos usuários finais;

—— da organização demandante;
—— do pessoal de entrega de serviços;
—— dos prestadores de serviços;
—— de outra parte interessada;
—— o uso de canais de comunicação, incluindo:
—— contato de entrada por meio de service desk/helpdesk/contact center/call center;
—— contato de saída do usuário por meio do follow-up pelo pessoal de entrega de serviços;
—— resultados de pesquisa de satisfação do usuário final;
—— variações no desempenho ou qualidade do serviço identificadas pelos mecanismos de monitora-

mento e reporte;
—— variações nos níveis esperados, previstos ou históricos de consumo de materiais;
—— variações nos níveis esperados, previstos ou históricos de custo ou receita;
—— interrupções nas atividades da organização demandante;
—— relatórios automatizados do sistema (por exemplo, por meio de saídas de tecnologia de FM).
Convém que a reação a uma não conformidade seja:
—— fundamentada em planos de resposta;
—— proporcional às implicações de impacto, risco e custo do evento (é comum priorizar não

conformidades que ponham em risco a segurança da vida ou coloquem em risco sistemas de
missão crítica);
—— realizada em tempo hábil;
—— efetiva em neutralizar os efeitos da não conformidade e/ou resolver as causas fundamentais;
—— completa, na medida em que ela lida com o impacto e consequências do evento, bem como os
riscos imediatos e causas diretas.
Avaliar as ações para eliminar as causas envolve:
—— uma revisão do evento após ele ter sido solucionado para:
—— avaliar a efetividade das ações corretivas;
—— identificar as causas-raízes;
—— considerar melhorias na resposta;
—— consideração:
—— do impacto da não conformidade;

—— dos riscos associados;
—— das chances de uma recorrência;
—— da causa-raiz do evento;
—— das opções disponíveis para minimizar o risco de recorrência ou mitigar o impacto no futuro;
—— dos custos envolvidos nessas ações preventivas e o equilíbrio nos custos em função do risco
residual avaliado;
—— documentar e comunicar os resultados da revisão a fim de explicar às partes interessadas o curso

do evento e a ação corretiva tomada.
A.10.2 Melhoria contínua
A melhoria contínua envolve:
—— aplicar um processo para continuar a revisar as ações;
—— identificar e priorizar áreas que poderiam ser melhoradas;
—— assegurar que os planos sejam adequadamente implementados para identificar corretamente as

não conformidades (ver A.10.1) e as disparidades de serviço (ver A.10.3);
—— procurar antecipar-se e evitar futuras não conformidades;
—— planejar a implementação de melhorias;
—— comunicar os objetivos e procedimentos das melhorias;
—— implementar ações corretivas ou de melhoria;
—— planejar para revisão formal e contínua da implementação;
—— sustentar os resultados;
—— prever requisitos futuros.
Demonstrar uma abordagem positiva envolve:
—— adotar e promover uma cultura organizacional que acolha mudança;
—— buscar constantemente melhorias e inovações:
—— no custo;
—— na utilização de recursos;
—— na disponibilidade de habilidades;
—— na qualidade do serviço;
—— na qualidade dos materiais;

—— nos resultados;
—— na satisfação do usuário final;
—— nos procedimentos;
—— assegurar feedback sobre sugestões para mudança para todas as partes interessadas;
—— técnicas efetivas de gestão de mudança, incluindo:
—— planejar ações;
—— realizar a ação;
—— revisar o impacto e o resultado;
—— iniciar mudanças adicionais para melhorar os resultados, quando necessário.
A.10.3 Ações preventivas
O processo para identificar disparidades na entrega de serviços pode incluir:
—— entender as mudanças na organização demandante:
—— cultura;
—— contexto operacional;
—— objetivos;
—— estratégia;
—— ambiente competitivo;
—— ambiente financeiro;
—— requisitos de conformidade;
—— aplicar processos, incluindo:
—— benchmarking;
—— compartilhamento de melhores práticas;
—— grupos de foco no cliente;
—— pesquisas de feedback de cliente.
Convém que as disparidades identificadas na entrega de serviços sejam endereçadas porque:
—— elas têm o potencial para tornar o serviço como não conforme para requisitos organizacionais,
mesmo se elas atenderem níveis de serviço previamente acordados;
—— convém, portanto, que sejam tratadas da mesma forma que as não conformidades de modo a
assegurar que uma revisão de gestão (ver A.9.3) ocorra e que quaisquer mudanças requeridas
sejam documentadas corretamente.

Bibliografia
[1] ABNT NBR ISO 9001, Sistemas de gerenciamento da qualidade – Requisitos
[2] ABNT NBR ISO 14001, Sistemas de gerenciamento ambiental – Requisitos com orientações
para uso
[3] ISO 16739, Industry Foundation Classes (IFC) for data sharing in the construction and facility
management industries
[4] ABNT NBR ISO 19011, Diretrizes para auditoria de sistemas de gerenciamento
[5] ABNT NBR ISO 22301, Segurança da sociedade – Sistema de gerenciamento de continuidade
de negócios – Requisitos
[6] ABNT NBR ISO 26000, Diretrizes sobre responsabilidade social
[7] ABNT NBR ISO/IEC 27001, Tecnologia da informação – Técnicas de segurança – Sistemas de
gerenciamento da segurança da informação – Requisitos
[8] ABNT NBR ISO 31000, Gestão de riscos – Diretrizes
[9] ABNT NBR ISO 41012, Facility management – Diretrizes sobre gestão estratégica de fornecimento
e desenvolvimento de acordos
[10] ISO 45001, Occupational health and safety management systems – Requirements with guidance
for use
[11] ABNT NBR ISO 50001, Sistemas de gerenciamento da energia – Requisitos com orientações
para uso
[12] ABNT NBR ISO 55001, Gestão de ativos – Sistemas de gerenciamento – Requisitos

NBR 41001 - 2020 - Facility Management

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Facility management — Sistemas de gestão —

ICS 03.080.10; 03.100.70 ISBN 978-65-5659-049-3

© ISO 2018 - © ABNT 2020

ii © ISO 2018 - © ABNT 2020 - Todos os direitos reservados

© ISO 2018 - © ABNT 2020 - Todos os direitos reservados iii

10.3 Ações preventivas.............................................................................................................17

iv © ISO 2018 - © ABNT 2020 - Todos os direitos reservados

A.10.3 Ações preventivas.............................................................................................................54

© ISO 2018 - © ABNT 2020 - Todos os direitos reservados v

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas

Os Documentos Técnicos internacionais adotados são elaborados conforme as regras da

O Escopo em inglês da ABNT NBR ISO 41001 é o seguinte:

c) aims to be sustainable in a globally-competitive environment.

Annex A provides additional guidance on the use of this document.

vi © ISO 2018 - © ABNT 2020 - Todos os direitos reservados

Em um ambiente globalmente competitivo, as organizações e os prestadores de serviços de FM

Os benefícios de um padrão de sistema integrado para FM incluem:

—— melhoria da produtividade, segurança do trabalho, saúde e bem-estar da equipe de trabalho;

—— melhoria da comunicação de requisitos e metodologias dentro das organizações do setor público

—— melhoria da eficiência e efetividade, melhorando assim o custo-benefício para as organizações;

—— melhoria da consistência do serviço;

—— fornecimento de uma plataforma comum para todos os tipos de organizações.

Este documento é aplicável a qualquer organização que deseja:

—— estabelecer, implementar, manter e melhorar um sistema de FM integrado;

—— assegurar-se da conformidade com sua política de gestão declarada;

—— demonstrar conformidade com este documento:

—— realizando uma autodeterminação e autodeclaração;

—— buscando confirmação de sua autodeclaração por uma parte externa à organização;

—— buscando certificação/registro de seu sistema de FM por um organismo de certificação

© ISO 2018 - © ABNT 2020 - Todos os direitos reservados vii

0.2 Abordagem do processo

Este documento promove a adoção de uma abordagem do processo ao desenvolver, implementar e

A aplicação de um sistema de processos dentro de uma organização, juntamente com a identificação,

Quando utilizada dentro de um sistema de FM, essa abordagem enfatiza a importância:

a) de entender e atender aos requisitos da organização demandante por meio de um processo de

b) do relacionamento entre o processo de planejamento integrado e as Seções 4 a 10 do sistema

c) da documentação associada aos requisitos do sistema de FM e o assunto das avaliações de

d) de todos os itens descritos anteriormente no contexto dos níveis de gestão;

e) da melhoria contínua de processos com base na medição objetiva.

—— Contexto da organização: entendendo e determinando o sistema de FM apropriado (ver Seção 4).

—— Liderança: entendendo as funções, responsabilidades, políticas e autoridades organizacionais

—— Suporte: entendendo os recursos disponíveis versus recursos requeridos na forma de recursos

viii © ISO 2018 - © ABNT 2020 - Todos os direitos reservados

—— Operações: entregando serviços de FM integrados (ver Seção 8).

—— Avaliação de desempenho: comparando padrões, monitorando e atendendo aos requisitos alvo

—— Melhoria: revisando os padrões já comparados, identificando e implementando iniciativas de

NOTA BRASILEIRA PDCA = Plan-Do-Check-Act.

Planejar: estabelecer os objetivos e os processos necessários para entregar resultados de acordo

Executar: implementar os processos.

Verificar: monitorar e medir os processos e produtos em comparação às políticas, objetivos e requisi-

Agir: tomar medidas para melhorar continuamente o desempenho do processo.

© ISO 2018 - © ABNT 2020 - Todos os direitos reservados ix

10. Melhoria Política de FM

Figura 1 – Metodologia de abordagem do processo em facility management

x © ISO 2018 - © ABNT 2020 - Todos os direitos reservados

Facility management — Sistemas de gestão — Requisitos com

a) precisa demonstrar a entrega efetiva e eficiente de FM que suporte os objetivos da organização

c) tem por objetivo ser sustentável em um ambiente globalmente competitivo.

O Anexo A provê orientações adicionais sobre o uso deste documento.

ABNT NBR ISO 41011, Facility management ‒ Vocabulário

—— Plataforma de Navegação Online ISO: disponível em http://www.iso.org/obp

—— Electropedia IEC: disponível em http://www.electropedia.org/

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