Mapas de estrategia & Balanced

Score Card (BSC)

Bladimir Henriquez

10/5/2023 www.bladimirhenriquez.com 1
 Mapas Estratégicos

Es una forma de mostrar la estrategia, considerando

como base la metodología BSC, pero considerando
relaciones causa-efecto

Además se definen objetivos estratégicos en cada

perspectiva, los que permiten agrupar métricas
parecidas y asignar ponderaciones a cada una

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 Mapas estratégicos
A partir de la misión y visión, se definen los
objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas

Se buscan relaciones causa-efecto entre

estos objetivos

Se aplica la metodología de BSC para

encontrar las métricas (KPI) que explican este
objetivo en las actividades del día a día

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 Feedback sobre el uso de Mapas Estrategicos

La misión y visión de la empresa permite definir hacia dónde

se quiere llegar

Con esto, se obtienen Objetivos Estratégicos (mini-misiones)

en cada perspectiva de la empresa, y se establecen relaciones
entre ellos

Luego se asocian KPI a estos objetivos, los cuales alinean el

trabajo de las personas a lograr los objetivos de la empresa, ya
que son medidos con estos indicadores

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 La utilización de indicadores de diagnóstico para
equilibrar los indicadores estratégicos

Los indicadores de diagnóstico (PI) fuera del cuadro de

mando, como la rotación de existencias y la diferencia
entre las fechas de entregas solicitadas por el cliente y
las fechas de entregas estimuladas, permiten a los
directivos detectar cuándo se ha conseguido una
actuación de entrega puntual por medio de acciones no
deseables

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 Tipificación de objetivos en un mapa
estratégico
Se implementa tomando en cuenta los distintos
aspectos de una empresa que explican su futuro:
Ejemplos de Objetivos:
•Todos aquellos que permiten satisfacer a los
stakeholders de la organización financieramente

•Son objetivos que armonizan la satisfaccion del cliente

y la estrategia del negocio

•Son aquellos que permiten alinear nuestros procesos

a la estrategia

•Son objetivos que buscan alinear el capital humano

con la estrategia
•NOTA: Deben ser congruentes y existir una interrelacion de lo
contrario no se evidencia su eficacia

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 Mapas Estrategicos

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 i
FINANCIERA Ser mas rentables

Reducción de
costos
Incrementar
ingresos
CLIENTES

Incrementar el Reducción de
volumen de quejas
clientes Aumentar la
satisfacción de
nuestros clientes

Hacer eficaces
PROCESOS

Desarrollar
nuestros procesos
proyectos de
Mejorar tiempos de mejora
atención al cliente
Mejorar la
eficiencia de
procesos
HUMANO
CAPITAL

Desarrollar
Atraer y retener a
competencias a Capacitar a Desarrollar
personal con altas Desarrollar cultura
empleados personal programa de
habilidades de Trabajo en
reconocimientos
Equipo

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10/5/2023 Desarrollo Organizacional
10/5/2023 Desarrollo Organizacional
10/5/2023 Desarrollo Organizacional

PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S
Cantidad de Planes de Carrera
Desarrollar las competencias de empleados
Porcentaje de mejora de
habilidades
Cantidad de horas de
capacitación recibidas
Capacitar a Personal
Numero de capacitaciones
impartidas por Plan de Carrera
CAPITAL
HUMANO
Atraer y retener a personal con altas
Rotación de personal
habilidades
Numero de Equipos
Multidisciplinarios formados
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos formulados Desarrollo de al menos 2
por los Equipos
Multidisciplinarios.
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos
realizados
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ii
METAS ANUALES(2010)
Diseñar el 100% de Planes de
Carrera
Incrementar al menos en un 15%
las competecias de cada
empleado.
Desarrollar al menos 25,000
horas de capacitación según
Planes de Carrera
Impartir al menos 4
capacitaciones a cada empleado;
de tal forma que fortalezca su
Plan de Carrera.
Mantener al menos el 90% de la
planilla de personal
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Conformar al menos 15 Equipos
Multidisciplinarios.
proyectos de mejora por Equipo
Multidisciplinario.
Reconocimiento de al menos 4
proyectos realizados por Equipos
Multidisciplinarios.
 ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso

Mejorar la eficiencia de procesos

Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio
desperdicio de materiales y equipos

Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.

Disminuir al menos un 10% de

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15% el

Numero de proyectos de mejora
mejora numero de proyectos de mejora
implementados
implementados en 2009.

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 BALANCED SCORE CARD

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 Balanced Score Card o Cuadro de Mando
Integral
Metodología de gestión (Norton y Kaplan, 1992) que
permite medir si las actividades operacionales de la
compañía se asocian a su visión estratégica.

Esto lo logra al considerar los aspectos operacionales y

comerciales, no sólo financieros.

Se obtiene una visión más completa del negocio, que

permite actuar mirando a largo plazo.

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Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral
Se implementa tomando en cuenta los distintos
aspectos de una empresa que explican su futuro:

Ejemplos de Indicadores
ROI, Utilidad, Flujo Caja, Utilidad/Patrim.

% Satisfacción clientes, número de reclamos, nº en

programa fidelización

Número de accidentes, nivel de inventario,

cumplimiento órdenes, tiempo de entrega
promedio

% Inversión en capacitación, rotación de personal,

% ascensos internos, BPTW (clima laboral)

NOTA: Deben ser congruentes entre si y debe existir

una interrelacion de lo contrario no se evidencia su
eficacia

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Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral

Al poder medir la estrategia de la empresa a través de métricas concretas

operacionales, la estrategia se plasma en el trabajo diario de las personas

Para poder definir esta estrategia, se empieza definiendo la misión y visión

de la compañía:

Visión: Qué quiere ser la organización (futuro)

Misión: Cómo lograr llegar a la visión, qué hace o debiera hacer la
compañía en forma concreta (presente)

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 Importancia de construir una estrategia

El BSC o CMI describe la visión de futuro de la organización, a

toda la organización. Crea un entendimiento compartido.

El BSC o CMI crea un modelo holístico de la estrategia, que

permite que todos los empleados vean la forma en que
contribuyen al éxito de la organización. Sin esta vinculación,
los individuos y los departamentos pueden mejorar al
máximo la actuación, pero no pueden contribuir a la
consecución de los objetivos estratégicos.

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 Validación de un BSC o CMI

Una prueba que si el BSC o CMI comunica verdaderamente

tanto los resultados como los inductores de la actuación de la
estrategia de una empresa, es su sensibilidad y transparencia

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 Relación de los indicadores de un BSC o CMI con la
estrategia

Principios básicos de un buen CMI:

1. Las relaciones causa-efecto

2. Los inductores de la actuación

3. La vinculación con las finanzas

10/5/2023 Desarrollo Organizacional

 Relacion de los indicadores de un BSC o CMI con la
estrategia

• Las relaciones causa-efecto:

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las
relaciones causa-efecto. Puede expresarse con una
secuencia del tipo si/entonces.

• Los resultados y los inductores de actuación:

Los indicadores genéricos del resultado tienden a ser efectos
como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del
cliente, retención del cliente y las capacidades de los
empleados.

10/5/2023 Desarrollo Organizacional

 Relación de los indicadores de un BSC o CMI con la
estrategia

• Los indicadores de actuación son aquellos que tienden a ser

específicos de la estrategia de cada UN ,ej. Segmentos de
mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento y
formación.

• La vinculación con las finanzas:

Un CMI ha de poner un fuerte énfasis en los resultados,
especialmente los financieros, como los rendimientos sobre
el capital empleado o el valor añadido económico.

10/5/2023 Desarrollo Organizacional

 ¿Cuántos indicadores hay o puede haber en un
CMI?

Cada perspectiva puede tener entre 4 y 7 indicadores ¿son

muchos? NO
Lo importante es que haya para una sola estrategia.

Indicadores de diagnóstico: son los que siguen y controlan

si el negocio sigue estando controlado y emiten señales
cuando suceden cosas no habituales.

Indicadores estratégicos: definen una estrategia diseñada

para obtener una excelencia competitiva

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10/5/2023 Desarrollo Organizacional
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10/5/2023 Desarrollo Organizacional
10/5/2023 Desarrollo Organizacional
 Resultados obtenidos

 Alcanzar un nivel de Satisfacción global

como mínimo de 85% trimestralmente.

S < 70% 71<S<84 85<S<90 S>91%

Reconocimientos
10/5/2023 Ajuste de Estándar
Desarrollo Organizacional
 i
FINANCIERA Ser mas rentables

Reducción de
costos
Incrementar
ingresos
CLIENTES

Incrementar el Reducción de
volumen de quejas
clientes Aumentar la
satisfacción de
nuestros clientes

Hacer eficaces
PROCESOS

Desarrollar
nuestros procesos
proyectos de
Mejorar tiempos de mejora
atención al cliente
Mejorar la
eficiencia de
procesos
HUMANO
CAPITAL

Desarrollar
Atraer y retener a
competencias a Capacitar a Desarrollar
personal con altas Desarrollar cultura
empleados personal programa de
habilidades de Trabajo en
reconocimientos
Equipo

10/5/2023 Desarrollo Organizacional


PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S
Cantidad de Planes de Carrera
Desarrollar las competencias de empleados
Porcentaje de mejora de
habilidades
Cantidad de horas de
capacitación recibidas
Capacitar a Personal
Numero de capacitaciones
impartidas por Plan de Carrera
CAPITAL
HUMANO
Atraer y retener a personal con altas
Rotación de personal
habilidades
Numero de Equipos
Multidisciplinarios formados
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos formulados Desarrollo de al menos 2
por los Equipos
Multidisciplinarios.
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos
realizados
10/5/2023 Desarrollo Organizacional
ii
METAS ANUALES(2010)
Diseñar el 100% de Planes de
Carrera
Incrementar al menos en un 15%
las competecias de cada
empleado.
Desarrollar al menos 25,000
horas de capacitación según
Planes de Carrera
Impartir al menos 4
capacitaciones a cada empleado;
de tal forma que fortalezca su
Plan de Carrera.
Mantener al menos el 90% de la
planilla de personal
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Conformar al menos 15 Equipos
Multidisciplinarios.
proyectos de mejora por Equipo
Multidisciplinario.
Reconocimiento de al menos 4
proyectos realizados por Equipos
Multidisciplinarios.
 ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso

Mejorar la eficiencia de procesos

Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio
desperdicio de materiales y equipos

Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.

Disminuir al menos un 10% de

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15% el

Numero de proyectos de mejora
mejora numero de proyectos de mejora
implementados
implementados en 2009.

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 Tablero de indicadores (BSC)

10/5/2023 Desarrollo Organizacional

 Cuadro de Mando Integral

10/5/2023 Desarrollo Organizacional

10/5/2023 Desarrollo Organizacional
 Mapas de estrategia & Balanced Score
Card (BSC)

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