INTRODUCCIÓN

En la actualidad existe un elevado número de organizaciones, en el ámbito

empresarial, que considera necesario mejorar su sistema de gestión de la producción
y solo muy pocos de ellos consideran que a la par de mejorar los factores elementales
(Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energía y tecnología), deben
mejorarse los factores dispositivos (planificación, organización y control), lo que
implica la introducción de sistemas avanzados de gestión de la producción (MRP, JIT,
OPT, TOC y otros) lo que le permitirá a la empresa, prestar un mejor nivel de servicio
a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las
operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas
relacionadas con los costos y la calidad de la producción.
La empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo
competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las herramientas
de gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán inútiles. Se deben
implementar sistemas avanzados que apoyados en las técnicas informáticas permitan
valorar alternativas y tomar decisiones acertadas.
En el presente trabajo pretendemos abordar algunos conceptos sobre los temas de
control y gestión de la producción, así como diferentes enfoques utilizados.
Entre los innumerables sistemas existentes, el que constituye nuestro objeto de
estudio, es el sistema productivo esbelto y “justo a tiempo” asi como las diferentes
ramas que de ahí se desprenden, debido a su complejidad a continuación se tratarán
aspectos de cómo se diseñan estos.

UNIDAD III SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

ESBELTA Y “JUSTO A TIEMPO”.
3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES.
La productividad ha sido un tema muy estudiado y aplicado en las empresas
manufactureras, ya sea que fabriquen un producto o que entreguen un servicio. El
objetivo de las empresas, además de ser rentables, es ser productivas, esto quiere
decir, aprovechar al máximo los recursos disponibles. Los japoneses Eiji Toyoda y
Taiichi Ohno fueron pioneros en el concepto de Lean Manufacturing en la fábrica de
automóviles Toyota. Rápidamente otras industrias copiaron este notable sistema a
sus operaciones, logrando excelentes resultados.
HISTORIA
Después de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan (General Motors)
cambiaron la manufactura artesanal –utilizada por siglos y dirigida por las empresas
europeas- por manufactura en masa. En gran parte como resultado de ello, Estados
Unidos pronto dominó la economía mundial. Luego de la Segunda Guerra Mundial,
Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la fábrica de automóviles Toyota, empezaron a utilizar
el concepto de lean manufacturing.
En 1950 Eiji Toyoda visitó por tres meses la planta de Rouge de Ford en Detroit, un
tío la había visitado en 1929. La Toyota Motor Company fue fundada en 1937. En
1950, después de 13 años de trabajo y esfuerzo producían 2,685 automóviles,
comparados con los 7,000 que producían diariamente en Rouge.
Después de estudiar cuidadosamente cada centímetro de la planta Rouge, que era la
más grande y eficiente del mundo, Eiji indicó a la sede que había encontrado algunas
posibilidades para mejorar el sistema de producción. Se encontró que copiar y mejorar
lo que había visto en Rouge sería muy difícil, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno
concluyeron que la producción en masa no iba a funcionar en Japón. De esta
conclusión, nació lo que llamaron “Sistema de Producción Toyota”, a lo que
actualmente se le conoce como Manufactura Ágil (Lean Manufacturing). El
surgimiento de Japón a su preeminencia económica actual, rápidamente fue seguido
por otras empresas, copiando este notable sistema.

DEFINICIÓN
La palabra “lean” en inglés significa “magra”, es decir, sin grasa. En español no
combina mucho la definición de “manufactura magra”, por lo que se le ha llamado:
Manufactura Esbelta o Manufactura Ágil, pero al igual que muchos otros términos en
inglés, se prefiere dejarlo así.
Es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota que sirven para
mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial,
independientemente de su tamaño. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este
conjunto de técnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializó con otro
concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el objetivo, es una técnica de
reducción de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos,
transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas.
Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el Kaizen (mejoramiento
continuo) y el PokaYoke (a prueba de fallos). Estas técnicas se están utilizando para
la optimización de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos
de reacción más cortos, mejor atención, servicio al cliente, mejor calidad y costos
más bajos. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad.

CONCEPTOS BÁSICOS
REDUCCIÓN DE COSTOS MEDIANTE UNA ELIMINACIÓN A FONDO DE LAS
INEFICIENCIAS
Para materializar esto, Toyota ha dado especial importancia a la “producción Just in
Time” y al “Jidoka”. Producción Just in Time: Con el fin de evitar problemas tales como
desequilibrio de existencias y exceso de equipos y operarios, se han creado sistemas
flexibles que puedan adaptase a las modificaciones debidas a problemas y
fluctuaciones de demanda. Con el Just in Time todos los procesos producen las piezas
necesarias en el tiempo necesario y se deben tener disponibles únicamente las
existencias mínimas necesarias para mantener unidos los procesos.
Con esto se aprovecha plenamente las capacidades de los operarios.
Jidoka: significa “hacer que el equipo o la operación se detenga, siempre que surja
una situación anormal o defectuosa”. La característica distintiva está en el hecho de
que cuando tiene lugar un problema de equipo o un defecto de máquina, se detiene
el equipo o toda la línea y éstos pueden parar cualquier línea que tenga operarios.
Jidoka es muy importante, ya que evita fabricar demasiado y resulta fácil controlar las
anormalidades.
PLENA UTILIZACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LOS OPERARIOS
Este es el segundo concepto básico de Toyota para aprovechar al máximo el entorno
laboral favorable del Japón y sus excelentes operarios. Ha creado un sistema que
respeta la dimensión humana, subrayando los puntos siguientes:
a) Eliminación de movimientos inútiles por parte de los operarios
b) Consideración de la seguridad de los operarios
c) Auto manifestación de las capacidades de los operarios, al confiarles mayor
responsabilidad y autoridad.

DISTRIBUCIÓN EN MASA VERSUS DISTRIBUCIÓN ÁGIL

El enfoque de Lean Manufacturing hacia los clientes es muy diferente al enfoque de
la producción en masa.
Primero: El sistema de ventas de los japoneses es activa no pasiva, de hecho la
llaman “venta agresiva”. En lugar de que el concesionario espere a los clientes
atraídos por la publicidad y anuncios de los descuentos, el distribuidor hace visitas
personales periódicamente a los hogares cercanos al área de servicio del distribuidor.
Cuando las ventas bajan, la fuerza de venta trabaja horas extra y si las ventas bajan
hasta el punto en que la fábrica no tiene órdenes suficientes para sostener la
producción total, el personal de producción puede ser transferido temporalmente al
sistema de ventas.
Segundo: El fabricante ágil trata al comprador (o propietario) como parte integral del
proceso de producción. La recopilación de datos se hace con base a las preferencias
de los propietarios de los vehículos nuevos, y esto alimenta sistemáticamente a los
equipos de desarrollo de nuevos productos. La compañía llega a extremos
insospechados con tal de no perder nunca a los propietarios de sus vehículos.
Tercero: el sistema es ágil. Todo el Sistema de Distribución consiste en tener tres
semanas de suministro de unidades terminadas, la mayoría de las cuales ya está
vendida.
Este sistema ofrece un alto nivel de servicio. La industria está mucho más
concentrada, hay un total de 1,621 concesionarios en Japón, comparados con los
16,300 que hay en EEUU, un mercado 2.5 veces más grande que Japón. Casi todos
los concesionarios japoneses tienen múltiples puntos de venta y algunos pueden
compararse con los megaconcesionarios que pueden encontrarse en EEUU.
Siguiendo el sistema ágil, los fabricantes tienen un número limitado de proveedores,
los cuales trabajan con un reducido número de distribuidores y en conjunto con parte
del sistema de Manufactura Ágil.

JUSTO A TIEMPO “JIT”

Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en las
funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses (Shonberger, 1982). El
exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los
constructores de barcos.
Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores
suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía
reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo
cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus
proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en
sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se
introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempos de cambio,
en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de
las técnicas JIT actuales.
Aunque ya había otras compañías en Japón que aplicaban conceptos y técnicas que
luego se conocieron con el nombre genérico de JIT, el sistema de producción de
Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción JIT más avanzados, con
ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva.
Desde el punto de vista de los objetivos de la gestión de producción, la filosofía JIT
que se puso en práctica en el sistema de fabricación de Toyota se traduce en un
sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con
excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
Aunque existe cierta controversia, la mayoría de los investigadores actuales de
gestión de producción coinciden al afirmar que el JIT es una metodología de
organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo.
Con esta afirmación se intenta reforzar la idea de que el JIT, además de proporcionar
métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros
aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto,
los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Si bien existen numerosas definiciones para describir el objetivo de partida de un
sistema JIT, aquí se prefieren las proporcionadas por Monden (1996) y Schonberger
(1982) que, en esencia, son la misma: «Producir los elementos que se necesitan, en
las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».
Este objetivo, muy general, se puede concretar introduciendo el concepto de
eliminación del despilfarro, definido por Suzaki (1987) como: «cualquier cosa que no
sea utilizar o consumir el mínimo imprescindible de equipo, materiales, componentes,
espacio y tiempo del trabajador para añadir valor al artículo que se produce».
Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del
despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para
la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos), operaciones
innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o
procesos), desplazamientos (de personal y de material), inventarios, averías, tiempos
de espera, etcétera.
El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la
filosofía JIT:
■ El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus
consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante
las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.
 3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD
La primera decisión importante que debe tomar la empresa, cuando decide fabricar
un nuevo producto o atender un mayor número de clientes con los productos
existentes, es incrementar la capacidad. Por el contrario, cuando la demanda de los
productos disminuye o cuando un sector entra en crisis, es posible que tenga que
disminuir la capacidad. Esto unido al hecho, del uso que se hace en planificación, de
las previsiones de fabricación, en comparación de las correspondientes a las ventas,
indica la necesidad de dimensionar correctamente el sistema productivo de la
empresa.
La obtención de la dimensión óptima de la empresa, lleva a plantear la existencia o
inexistencia de dicha dimensión óptima, centrándose la determinación de la misma en
torno a la búsqueda de una situación inmejorable de los costes, en el sentido de lograr
definir una estructura productiva cuyo coste medio de producción coincida con el
mínimo de la curva de costes totales medios a largo plazo.
Dimensión óptima significaría, pues, alcanzar la dimensión más conveniente para la
empresa en el sentido de ser la más eficaz del sector correspondiente, produciendo,
por tanto, con costes más reducidos y obteniendo beneficios superiores a las demás
empresas. En otras palabras, se trataría de determinar la capacidad productiva capaz
de permitir a la empresa obtener el liderazgo monetario, como ventaja competitiva
fundamental.
La capacidad se define como el output por período que puede obtenerse con los
recursos actuales en condiciones de operación normales. Un error común en la
medición de la capacidad es ignorar el tiempo. Por ejemplo, el número de cajas de un
supermercado representa el tamaño de las instalaciones y no la velocidad de
producción. El número de cajas debe combinarse con una duración estimada de
estancia en la cola para llegar a una medida de la capacidad, por ejemplo, clientes
por hora. También se suele confundir la capacidad (constante), con la capacidad pico
y con el volumen. El volumen es la velocidad real de producción durante cierto
período; la capacidad (constante) es la máxima cantidad de producción que puede
obtenerse en condiciones normales de funcionamiento.
Es conveniente hacer algunos comentarios adicionales respecto de la administración
de capacidad en la producción esbelta. Anteriormente se mencionó que los
administradores de los sistemas de producción esbelta deben tomar en cuenta la
capacidad desde un punto de vista más flexible. Ese análisis se realizó en el contexto
de una capacidad de fuerza laboral que excede las necesidades de la producción,
pero existen también otros factores que provocan que el responsable de un sistema
JIT administre la capacidad de manera diferente a como lo haría en un sistema normal.
En el análisis referente al inventario, se afirmó que una forma de concebir dicho activo
es como una capacidad almacenada. En un sistema de producción esbelta, donde el
inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos de
capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad
almacenada en forma de inventario. En casi todos los entornos de producción la
demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a
pesar de todas las mejoras que se han desarrollado para tratar de paliarla (de las que
ya hemos hablado).
Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre, es
importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el
producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a partir
del inventario).Gracias a todos los esfuerzos realizados para reducir la incertidumbre,
incrementar la flexibilidad y reducir los tiempos de espera, la capacidad de respaldo
no tiene que ser excesiva. Sin embargo, es preciso que se le planifique de manera
cuidadosa, reconociéndola como uno de los costos de tener un programa JIT efectivo.
3.3 EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL).
Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de
la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material
requerido de la operación anterior.
Un sistema de fabricación o reposición en pull es un sistema totalmente orientado al
cliente donde solamente se fabrica lo que el cliente (interno o externo) nos solicita.
Además de esto, se busca maximizar el aporte de valor al producto, el flujo continuo
frente a la gestión de stock de seguridad y la flexibilidad en la fabricación.
Los sistemas jalar se definen como sistemas de producción para fabricar el tipo de
unidad necesaria en el momento requerido y en las cantidades adecuadas. Creció de
una técnica de control de producción, Kanban, a una filosofía de administración de la
producción, que integró al sistema productivo a los proveedores y a los clientes;
expandiéndose del control de flujo y material en proceso al control de flujo con
eliminación del desperdicio.
El concepto jalar es la administración de las interdependencias recíprocas de las
operaciones; lo cual constituye la médula espinal del sistema Kanban, y la raíz de la
filosofía Justo a Tiempo (Just in Time) o JIT como es conocido. Justo a tiempo aportó
estrategias importantes para las empresas; no sólo en la manufactura sino también
en la administración de la base de proveedores y en la administración de la
distribución, y cuyos principios y características las podemos resumir en los siguientes
puntos:
 Reducción al mínimo del inventario en proceso, cuya cantidad es una medición
de la estrecha sintonización del sistema, el cual requiere un mejor balance de
las diversas etapas del proceso.
 Tracción del flujo de materiales en cada etapa de la producción, que sólo se
inicia cuando se solicita, donde el flujo de la información procede en forma
secuencial, de nivel a nivel.
 Extensión más allá de los límites de la fábrica, lo que demanda la existencia de
relaciones especiales con los proveedores para asegurar que las entregas se
hagan.

En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese

tiempo. La técnica se dio a conocer como el sistema de producción Toyota. El objetivo
es proporcionar una técnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el
trabajo en proceso. Al pasar el tiempo, la técnica jalar evolucionó a un concepto
administrativo mucho más amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo
(JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un “sistema de producción” para fabricar
el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias"
(Monden, 1981), más bien es un concepto que debe adoptarse Abarca no sólo los
sistemas de producción sino los clientes y los proveedores junto con el control de la
calidad y del flujo del trabajo.
 El alcance se amplía para incluir la eliminación del desperdicio de cualquier tipo o
forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas
retrasadas y más). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de
negocios corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado.
Éstos sistemas acaban con la fabricación tradicional basadas en las planificaciones
(MRPs I y II, y otras técnicas frecuentemente utilizadas en
Occidente durante la época de los 90‟ para el control de la producción), de manera
que cada fase fabricaba „empujando‟ los productos a los procesos cliente, sin atender
a eventualidades. Con estos sistemas, ya cada vez más en desuso, las variaciones
en la demanda, las averías de máquinas o paradas de procesos internos provocaban
desajustes en los procesos anteriores y, lo que es uno de los síntomas más
frecuentes, cantidades no controladas de stock en curso.
3.4 EL SISTEMA KANBAN.
Es un sistema de control de producción para la producción Just in Time y para
aprovechar plenamente las capacidades de los operarios. Utilizando el sistema
Kanban, los talleres de Toyota ya no dependen de un ordenador. Los motivos para
utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por ordenador son los siguientes:
1. Reducción de costos en el proceso de la información.
2. Conocimiento rápido y preciso de los hechos.
3. Limitación del exceso de capacidad de los talleres anteriores.
¿Qué es el Sistema Kanban?
a. Se utiliza una forma de tarjeta de pedido llamada Kanban. Estas son de dos
clases, una de las cuales se llama “Kanban de transporte” y que se lleva al
pasar de un proceso al proceso siguiente. La otra se llama “Kanban de
producción” y se utiliza para ordenar la producción de la parte retirada por el
proceso posterior. Estas dos clases de Kanban van siempre unidas a los
contenedores que llevan las piezas.

b. Cuando comienza a tulizarse el contenido de un contenedor, se retira el kanban

de transporte del contenedor. Un operario lleva este kanban de transporte y va
al punto de almacenaje del proceso anterior, para recoger su pieza. Entonces
une esta Kanban de transporte al contenedor que lleva esta pieza.

c. A continuación se retira el “Kanban de producción” unido al contenedor, y se

convierte en una información de orden de producción para el proceso. Este
produce lo antes posible la pieza para reponer la que ha sido retirada.

d. De esta manera las actividades de producción de la línea de montaje final están

conectadas en forma de cadena con los procesos anteriores o con los
subcontratistas, materializando la producción.

3.5 USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA MEJORA

DE PROCESOS.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
 supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a
los cambios del mercado se podría decir que estará fuera de competencia en muy
poco tiempo. Pero, ¿qué es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es: “que se
puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro”, esto aplicado a
manufactura se traduciría, “que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente,
tanto de diseño, calidad como de entrega”. Una de las problemáticas más comunes
respecto a la planeación de la producción es producir lo necesario en el tiempo
necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan
flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las
condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios,
se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Dado que queremos
producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas
de manera constante en intervalos de tiempo variado. La información más importante
en el área de trabajo es: cuánto debemos producir y de cuál producto en ese
momento.

Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es

conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o largos de producto, así
como no es conveniente hacer órdenes unitarias, lo más conveniente es hacer
órdenes de lotes pequeños. Este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan que están produciendo, que
características llevan, así como qué van a producir después y qué características
tendrá. Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un
producto como un proceso continuo desde el diseño, manufactura, distribución de
ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compañías del Japón el corazón de
este proceso es el KANBAN, quien directa o indirectamente maneja mucho de la
organización manufacturera. El sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en
la década de los 50`s como una manera de manejar el flujo de materiales en una línea
de ensamble.
Durante las pasadas décadas el proceso KANBAN, que se define como “un sistema
de producción altamente efectivo y eficiente”, ha desarrollado un ambiente de optima
manufactura envuelto en competitividad global.
¿Qué es KANBAN?
Es muy común la asociación de KANBAN = JIT (Justo a tiempo “Just In Time”) o
KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado
con estos términos. KANBAN funcionará efectivamente en combinación con otros
elementos del JIT, tales como la calendarización de producción mediante etiquetas,
la buena organización del área de trabajo y el flujo de la producción. KANBAN es una
herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN
significa en japonés “etiqueta de instrucción”.
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, ésta es
su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que
nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué
medios y cómo trasportarlo.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y mejora
de los procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarán
en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricación, incluso de
ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los procesos se entiende
facilitar la optimización en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso
de KANBAN, esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de
desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de
maquinaria versus utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-
yoke, mecanismos a prueba de error, manteniendo preventivo, mantenimiento
productivo total, etc. ) con la consecuente reducción de los niveles de inventario.
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
• Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas
y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran
los siguientes punto:
• Priorizar la producción. EL KANBAN con más importancia se pone primero que
los demás.
• Facilitar el control del material.

Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y
compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia, mediante la reducción de la supervisión directa. Básicamente los sistemas
KANBAN pueden aplicarse en plantas con producción repetitiva. Antes de
implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción que suavice el flujo
actual de material. Esta producción deberá ser practicada en la línea de ensamble
final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos el
KANBAN no funcionará y por el contrario se creará un desorden. También tendrán
que ser implementados sistemas de reducción de set-ups, de producción de lotes
pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto
es prerrequisito para la introducción del KANBAN. Además se deberán tomar en
cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:

• Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles

finales que permita desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
• Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
• El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
 • Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.
• Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos o de temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipación.
• El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

“set-up”: Parte de un ciclo de producción en que una máquina, centro de trabajo o

línea de montaje está “preparado” para pasar de la producción de la última pieza
buena del último lote a la primera pieza buena del nuevo lote.
“Jidoka”: Término japonés que implica el uso de procesos automáticos o
semiautomáticos para reducir la carga física y mental en los trabajadores.
“Poka-yoke”: Enfoque japonés de “A prueba de errores” en fabricación. Señales
visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una línea
de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.
Implementación de KANBAN en cuatro fases:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de
usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento
con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando
en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden
y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
• Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN
Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La
producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que
todo, para prevenir que éste no vuelva a ocurrir. Observaciones:
• El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
• El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirán solo de lo que es necesario. Esto

significa que el proceso subsiguiente pedirá el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si
el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsiguiente en el
momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que requiere. La
perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra,
perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin
saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre
cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario por estar produciendo lo
que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el
proceso anterior no va a proveer con productos defectuosos al proceso subsiguiente
y que este proceso va tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces
no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes: el proceso puede
proveer buenos materiales. Sin embargo, si el proceso no tendrá la capacidad para
determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos
subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información tendrá que ser
obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar de “se
suplirá a los procesos subsiguientes” a “los procesos subsiguientes pedirán a los
procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado” este
mecanismo deberá ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán
o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
• No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
• Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN
admitidos.
• Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.

Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
• No producir más que el número de KANBANES.
• Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la producción. De manera en que podemos producir solamente la

cantidad necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se hace necesario para
todos los procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que pueda
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso, si el proceso subsiguiente pide material de una manera incontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas
en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la
cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (smooth, equalizad).
Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los
trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información para producción y
transportación, ya que dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el
balance del sistema de producción adquiere gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material la
próxima vez, tampoco el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso anterior
si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede
mandar información al otro, sólamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN.
Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

3.6 PRODUCCIÓN ESBELTA Y PROGRAMACIÓN

MAESTRA
Normalmente abreviado con sus siglas en inglés MPS, el programa maestro de
producción es un plan que determina la cantidad de ítems a producir y en qué tiempo.
Los documentos de esta sección incluyen sus aspectos generales, su comparación
con otras herramientas y una forma de lograr su optimización.
Confeccionado el plan maestro de producción que contiene el conjunto de acciones
para tomar a medio plazo se debe pasar a corto plazo. En él, se programarán a corto
plazo las órdenes de producción. El documento empleado para planificar la
producción es el programa maestro.
El programa maestro determina la producción que hay que realizar en el corto plazo y
deriva del plan maestro. Su alcance temporal es relativo y depende del tipo de proceso
y de su duración (en la práctica se suele tomar dos o tres meses). El mínimo viene
determinado por el tiempo de procesado del producto, es decir, no se puede hacer un
programa de producción en el que se considere una semana si el tiempo de procesado
es de dos.
El plan agregado de producción (PAP) es una herramienta para adoptar decisiones
tácticas respecto a los niveles adecuados de fabricación, inventarios y recursos que
deben utilizarse en fabricación, habitualmente con objeto de minimizar los costes de
fabricación necesarios para atender la demanda prevista a medio plazo.
Por otra parte, el plan maestro de producción (PMP) es una decisión operativa de la
dirección respecto a los artículos y cantidades que deben ser fabricados en el
siguiente período de planificación. Suele incluir un anticipo de los siguientes períodos
de planificación básicamente para asegurar la disponibilidad de los materiales y
utillajes necesarios.
Algunos autores afirman que el plan maestro de producción se obtiene desagregando
el plan agregado de producción de acuerdo con los principios de la planificación
jerárquica de la producción. Sin embargo, otros autores sostienen que la relación entre
ellos es indirecta, sin que pueda obtenerse uno de ellos a partir del otro.
El plan maestro de producción (master production scheduling, MPS) es un enlace
entre las estrategias generales de la compañía y los planes tácticos que le permite
alcanzar sus metas. El MPS proporciona información esencial para áreas funcionales,
tales como operaciones, marketing y finanzas. En este suplemento, se discute el
proceso MPS, la necesidad de coordinación funcional, la forma de desarrollar un MPS,
la información que proporciona un MPS para ayudar a negociar fechas de envío, y las
consideraciones gerenciales para establecer y estabilizar el MPS.
3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP.
Hay más que la distancia que separa Japón y América. En el campo de la planificación
de la producción y gestión de inventario, los dos países van en diferentes direcciones.
Al este, es Kanban; al oeste, Es MRP.
Los objetivos de cada uno son idénticos - para ayudar a las empresas de fabricación
para mejorar el servicio al cliente, rotación de inventarios, y la productividad.
Resultados espectaculares pueden ser citados por las empresas que emplean a cada
uno. Sin embargo, las herramientas utilizadas por Kanban son drásticamente
diferentes de las herramientas que se utilizan MRP adiós.
Después de visitar Japón para comparar los pros y los contras de Kanban con los de
MRP, llegué a dos conclusiones:
• Kanban sólo puede tener éxito donde el usuario elabora productos altamente
repetitivas. MRP, sin embargo, funciona igual de bien para la alta ingeniería
uno de unos entornos amables, hacen de productos de stock, y terminó hacer
pedidos de productos.
 MRP tiene mejores herramientas que Kanban pero estas herramientas son más
costosos, es muy importante para una empresa para evaluar adecuadamente
no sólo el costo, pero lo que los reembolsos serán.

A menos que el director general y su personal pueden visualizar un retorno

considerable, no van a invertir lo suficiente de su tiempo y energía para garantizar que
la empresa obtendrá un usuario con éxito.
Lecciones para aprender de Kanban.
hay al menos tres lecciones que se pueden aprender a través de la comprensión del
sistema Kanban.
Lección número uno es evidente para cualquier observador de la historia de éxito
japonés. Se llama trabajo en equipo. Las empresas japonesas operan con una enorme
cantidad de esfuerzo de equipo. Tiran juntos. Se dan cuenta de que como equipo la y
será más fuerte.
La segunda lección es que la educación es el denominador común. Esto es tan cierto
para el éxito del sistema Kanban Toyota como lo es para todos los sistemas MRP
exitoso. Es mejor tener un sistema técnicamente imperfecta que los usuarios
entienden y quieren hacer el trabajo, que uno técnicamente correcta sin comprender
usuario.
La tercera lección es que no debemos copiar sus herramientas. Más bien debemos
continuar en la dirección de la utilización de MRP a su máximo potencial.
El éxito que Toyota ha logrado no es el resultado de sus herramientas, ni es la forma
en que los utilizan, a pesar de que los usan muy bien. La clave está en lo que hacen
antes de usar su sistema que permite que funcione tan bien.
Sin una clara distinción entre estas herramientas kanban frente a la actitud y la filosofía
de los usuarios kanban, nos frío importar fácilmente el mensaje equivocado de Japón.
La mecánica: Kanban vs MRP
Cada empresa de fabricación tiene ciertas funciones que debe realizar. Ocho de estas
funciones que debe realizar. Ocho de estas funciones se resumen en la tabla, cosa
que también enumera las herramientas que tanto el sistema Kanban y MRP utilizan
para ayudar a estas funciones.
En la revisión de la tabla, es importante tener en cuenta que las tarjetas Kanban -
tarjetas de papel real - simplemente representan un elemento clave dentro del sistema
Kanban. De una manera similar, MRP es simplemente un elemento clave dentro de
MRP II. Ni MRP ni Kanban tarjetas es un sistema autónomo. En ambos casos, si se
instalan por sí mismos, producirían pocos o ningún beneficio.
Repasemos estos ocho funciones que componen los dos sistemas operativos y las
herramientas utilizadas en ambos sistemas:
Tarifas establecidas de salida. Con el énfasis de Toyota en "empleo de por vida" gran
cuidado y esfuerzo t entra en la determinación de las tasas de salida para sus
instalaciones. Es responsabilidad del top managment para determinar estas tasas. El
objeto es el "nivel" para el sistema la fuerza de trabajo. Sólo con gran renuencia sería
Toyota expandir o contraer su fuerza de trabajo.
En los EE.UU., sin debatir si los ejecutivos de fabricación americana poner la misma
cantidad de énfasis en los despidos evitando, el proceso de "planificación de la
producción" es exactamente el mismo. Los objetivos son idénticos. En las empresas
con MRP, la alta dirección de la compañía está estableciendo tasas de salida se
convierte en su política para las otras funciones de planificación de recursos para
llevar a cabo.

CONCLUSIÓN
Como conclusión pudiéramos decir, que todos estos sistemas de producción son
gracias a los primero pioneros de estos, en este caso son los japoneses en su ya muy
conocida compañía de automóviles Toyota.
El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta
(Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar
el Justo a Tiempo (Just in Time) y el Jidoka en el proceso de producción.
Es una filosofía de excelencia y mejora continua, que se orienta a eliminar el
desperdicio y procesos que no dan valor agregado en la fabricación, distribución y
comercialización de los productos, permitiendo reducir costos, mejorar procesos,
eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción del cliente y manteniendo los
márgenes de utilidad.
El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) busca que el producto
final sea “halado” por el sistema, lo cual significa que las partes correctas que se
necesitan para hacer el vehículo llegan al lugar de la línea ensambladora en el tiempo
justo y sin mayor cantidad que la requerida. Reduciendo con ello los inventarios.
Los retos futuros de la herramienta se basan en el hecho de poder solucionar
problemas, cuando estos se presentan y la producción esta terminada, ya que se han
presentado grandes dificultades en algunas operaciones del sistema que han
provocado enormes devoluciones de vehículos y perdidas millonarias en los últimos
años.

BIBLIOGRAFÍA
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