Amdec: Méthodologie

AMDEC
Méthodologie :
Produit : analyse fonctionnelle + dossier de définition

Rassembler
les éléments
Processus : diagramme des flux + plan de surveillance
Définition : pour analyse prévisionnel
…
Etude fondée sur le travail de groupes pluridisciplinaires,
destinée à mettre en évidence le plus tôt possible les
défaillances potentielles sous-jacentes d'une étude avant sa Analyser & en Identification des risques associés au produit, procédé ou
déduire les
mise en œuvre. défaillances
process concerné.
Une AMDEC peut concerner: potentielles
la conception d'un produit Anticipation des risques
un processus de production de service Amélioration
un plan d’action pour en évaluer les impacts Déterminer
effets, causes A réaliser pour chaque mode de défaillances
et modes de
détection
Intérêts :
(1) La gravité de l'effet
Elle s’appuie sur une analyse des risques potentiels de manière Coter les (2) La fréquence d'apparition de la cause
préventive avant que le client interne ou externe ne défaillances & (3) Le risque de non détection
hiérarchiser
perçoive la problématique. Et en déduire la criticité C = (1) x (2) x (3)
les risques
De ce fait, elle minimise les risques du type : Hiérarchiser les risques en fonction de leurs criticités
Le danger
La perte de production Eradiquer les
Les coûts de non qualité risques et Mettre en œuvre un plan d'action
recalculer la Vérifier l'efficacité des actions et recalculer les criticités
Un risque identifié est déjà un risque limité ! criticité
www.excellence-operationnelle.tv
La charte de projet
Définition : Zones de la charte de projet :

La charte, utilisée dans la phase « Définir » du 6 Sigma,
Impact financier Description du problème
est un document rempli par le pilote projet pour figer la
problématique à traiter.
Il reprend la problématique & son périmètre, les enjeux

& objectifs, les gains attendus, l’équipe projet…
En bref, ce document est un contrat passé entre le

pilote projet et les décideurs.
Indicateurs clés Périmètre du projet
Intérêts :
Elle permet à toutes les personnes impliquées de près ou
de loin d’avoir une description commune des éléments
du projet
Elle évite donc les désaccords durant ou à la clôture

du projet. Plan d’action L’équipe projet
C’est un engagement fort en terme de :

Performance à atteindre
Gains à réaliser
Délai à respecter
Ressources à fournir
Matrice Impact / Effort
Définition : Intérêts :
Cette matrice permet de prioriser des idées d’améliorations, issues d’un Aide à la priorisation des actions d’amélioration
brainstorming, en fonction des critères de faisabilité et d’efficacité. Filtre les actions sans véritable efficacité ou trop compliquées
à mettre en œuvre.
Les critères sont cotés par chaque membre du brainstorming, suivant une échelle à
déterminer.
Le critère de faisabilité peut faire l’objet d’une évaluation à part en considérant les Méthodologie :
impacts financiers des actions d’amélioration.
1 Poser la problématique ou la situation à améliorer
Important Réaliser un brainstorming pour trouver

2 des idées d’amélioration
Impact fort Impact important

avec difficultés solution facile 3 Pour chaque idée, coter la faisabilité et l’efficacité
Impact
4 Créer la matrice avec la cotation des critères
Faible Impact faible Impact faible

avec difficultés solution facile
5 Sélectionner les actions et rédiger le plan d’actions
Important Faible
Effort
Le Diagramme Pareto
Définition :
Le diagramme Pareto est un outil d’analyse utilisé pour établir graphiquement une
hiérarchisation des actions à mener pour concentrer ses efforts sur les 20% des causes Causes
produisant 80% des effets.
Effets
Intérêts :
Outil simple à construire qui permet de cibler facilement les causes prioritaires pour gagner
en efficacité dans la résolution des problèmes à causes multiples il joue le rôle de
filtre.
Permet de cibler ses actions sur les problèmes essentiels pour en maximiser l’impact au Méthodologie :
moindre coût.
1 Définir le critère à analyser
2 Collecter les données
Élaborer le Pareto :
1 Valoriser en pourcentage le poids des causes
3 2 Classer les causes par ordre décroissant
3 Construire le diagramme
Identifier les 20 % de causes prioritaires

Cause 1 Cause 2 Cause 3 Cause 4 6 Autres causes 4 Si la règle de Pareto ne se vérifie pas :
20% Rechercher un critère d’analyse plus pertinent
Single Minute Exchange of Die (SMED)
SMED : Système de changement rapide de série. Une amélioration des conditions de travail
C’est une méthode d'organisation dont le but consiste à réduire de façon systématique le temps de (moins de manipulation, réduction du stress…)
préparation et de réglage entre 2 séries de fabrication Gaspillages Un gain de productivité en limitant les arrêts
pour le changement de série sans dégrader la
Principes : qualité de réglage.
Un gain financier en optimisant l’utilisation des
Le changement de fabrication est la période de temps improductive où les opérateurs reconfigurent ressources (meilleure synchronisation des tâches,
un équipement en exécutant un ensemble de tâches jusqu’à l’atteinte de la 1ere pièce bonne. élimination des opérations superflues,
Le SMED permet d’analyser cet enchaînement de tâches puis d’identifier les sources de progrès implantation des machines, amélioration de la
permettant la réduction de ces temps « improductifs ». flexibilité, réorganisation des emplacements
matières et outils…)
Méthodologie :
Analyse des opérations Observer le déroulement d'un changement de série et dresser le listing des opérations et la cartographie des
déplacements Outils: Feuille de relevé & diagramme spaghetti
Distinction des opérations Opérations internes = nécessitent un arrêt machine (ex : le montage d’un outil)
internes & externes Opérations externes = pendant le fonctionnement de l’équipement (ex : préparation des outils à monter)
Conversion des opéra- Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes
tions internes en externes Exemple de conversion: préchauffage moule, bridage pce sur porte pce amovible…
Réduire le temps des Améliorer l’organisation des tâches (exemple: travail en parallèle)
opérations internes Faciliter la réalisation des tâches (exemple: système de visserie rapide, servante sur roulettes pour l’outillage…)
Réduire le temps des Figer les modes opératoires de rangement et de nettoyage (5S) & traque quotidienne des anomalies de
opérations externes
réglage
Boîte à moustaches
Boites à moustaches traduction de BoxPlots. Offre une représentation simple de la distribution en fournissant les informations de
médianes, Quartiles, minimum, maximum
Outil de représentation graphique, utilisé lors des phases de
Mesure et d’Analyse. La boîte à moustaches est un outils de Fournir une image de la variation permet par exemple de visualiser la symétrie d’une
statistique descriptive qui est employé pour représenter le répartition
niveau de dispersion d’une distribution.
Facilite la comparaison statistique de plusieurs séries de données entre elles.
Principe : Boîte à moustaches

Ce diagramme se compose :
Point aberrant
D’une "boîte" représentée par un rectangle dont la longueur
s'étend du premier quartile (25% de la population) au troisième
quartile (75% de la population) et qui est coupée par un trait
vertical représentant la médiane (50% de la population).
Moustaches
Des moustaches qui représentent l’étendue 3ème Quartile

des valeurs de la distribution
Médiane
De points aberrants représentés par des étoiles
en dehors des limites données par les quartiles
1er Quartile
PU avant PU après
Le Brainstorming
Outil de recueil de données traduit par déballage d’idées ou remue-méninges. Démultiplication des idées via réaction des autres
Il est principalement utilisé dans les phases de créativité, notamment pour la recherche membres du groupe.
d’idées d’amélioration du 6 SIGMA, en favorisant le travail d’équipe en exploitant le meilleur Quantité d’idées importante en très peu de temps
des idées de chacun. Contribution à l’esprit d’équipe
Méthodologie :
Poser l’objectif de la séance
1
Poser le sujet à traiter
2 Phase de déballage d’idées à noter sur un tableau

Ne pas filtrer les idées et rester constructif
Déterminer des grands thèmes ou familles

3 Classer les idées dans chaque famille
Les 6 règles d’or du brainstorming :
Suppression des doublons et faire des
1 Penser librement 4
regroupements si nécessaire
2 Toutes les idées ont la même valeur
3 Ne pas critiquer
4 Une idée = un Post-It Demander aux participants qu'ils attribuent des points aux idées qui leur
5 Rebondir sur les idées des autres semblent efficaces. La quantité de points à attribuer par personne étant
5 définie par le nombre d'idées à juger, divisé par 3.
6 Énoncer chaque idée
Contrainte : Ne pas affecter tous ses points à une seule idée
Le Diagramme d’affinité
Définition :
Diagramme d’affinité ou méthode KJ ;
Outil généralement employé lors des résolutions de problèmes, le diagramme
d’affinité est utilisé pour organiser des idées évoquées lors d’un
brainstorming (ou autre méthode de recherche d’idées) en les structurant par Méthodologie :
thèmes ou catégories.
Ces thèmes seront établis en fonction des liens existants entre les différentes
idées. Affinité des idées les unes avec les autres. 1 Identifier une équipe pluridisciplinaire
Intérêts : Chercher & écrire sur des post-it toutes les

2 idées possibles
Clarification d’un problème délicat
Regroupement naturel des données Cadre pour ordonner les idées
Facilite l’émergence des nouvelles idées
Implication des membres Amélioration de la cohésion de l’équipe
Sensibilisation aux méthodes de résolution de problème 3 Coller les post-it en vrac
Chercher des points communs entre

4 les idées et les regrouper en
catégories
Vérifier les points communs des idées

5 dans une même catégorie
Pour chaque catégorie, rédiger une carte

6 d'affinité qui résumera les principales
caractéristiques du groupe
Le Diagramme d’affinité (avancé)
Méthodologie :
Définition :
Le diagramme des affinités est un outil de management de la qualité qui permet 1 Réunir une équipe et définir le problème à cerner
d’appréhender un problème ou une situation complexe.
Il est utilisé pour créer une représentation d’une situation passée, présente ou
souhaitée. 2 Collecter individuellement les faits sur des Post-it
La réalisation d’un diagramme des affinités est basée sur l’expression d’observations
factuelles qui sont structurées par affinités (liens existants entre les différentes
expressions). Les faits sans affinités sont appelés les « loups solitaires ». Constituer des groupes de niveau 1 et attribuer des
Les relations entre groupes d’affinités peuvent être de cause à effet ou en 3 titres à chaque groupe
contradictions.
Constituer les groupes de niveau 2 en recherchant
Intérêts : 4 les affinités entre les titres + les loups solitaires
Le regroupement par affinités favorise la capacité à voir les problèmes d’une manière
différente Attribuer un titre aux groupes de niveau 2 et répéter
Permet de cultiver le sens du réel et de l’intuition 5 la recherche jusqu’à ne plus pouvoir faire de
Implication des membres amélioration de la cohésion de l’équipe regroupement
Sensibilisation aux outils de management de la qualité en se focalisant sur l’essentiel
Etablir les relations (cause à effet ou contradiction)
6 entre les groupes et établir le diagramme des affinités
Problèmes Phrase Réponse
Délimiter visuellement les groupes et voter

7 pour les groupes de niveau 1 les plus « critiques »
Synthétiser les informations des groupes plébiscités

8 sous la forme d’une phrase réponse
9 Définir et déployer le plan d’action suivant le PDCA
Date :
Diagramme en arbre
Diagramme en arbre ou arbre de décision. Il offre une représentation hiérarchisant les idées, facilitant ainsi le choix des
Outil qualité de résolution de problème utilisé en équipe. Il actions à mettre en œuvre
fournit une représentation en arborescence qui permet de Lisibilité et facilité de construction
structurer et décomposer en multi-niveaux des idées en Il répond à la question « comment réaliser ce que nous avons décidé de faire ? »
fonction d’une situation à analyser. Il peut traiter tout type de cas Pas de restriction
Méthodologie :
Utilisation :
Comment 1 Poser la situation à analyser
Idée 1
Comment Répondre à la question
2 «comment ?» Une idée par
Comment post-it
Situation Idée 2 Comment
Comment Comment Clarifier et regrouper les idées
3 suivant les mêmes orientations
Comment
Pour chaque regroupement,
Idée 3 Comment Comment 4 recommencer jusqu’à l’objectif
Comment Comment Comment

Clarifier en construisant le
5 diagramme
La construction de l’arborescence doit se faire uniquement pour une seule situation pour Sélectionner les priorités et bâtir
éviter toute confusion.
6 le plan d’actions
Il ne faut pas revenir en arrière sous peine de tout remettre en cause.
Diagramme CTQ
CTQ signifie « Critical to Qualité » et représente les attentes Permet de prendre du recul sur la qualité perçue par les clients en listant
mesurables du client sur la qualité du produit ou de la prestation leurs besoins et exigences,
vendue. Permet d’instaurer un dialogue constructif avec les clients pour améliorer les
Le diagramme CTQ a pour objectifs de décomposer les exigences produits
du client en fonction des 3 critères Qualité, Coûts, Délai. Force à recadrer le processus pour assurer la satisfaction des clients
Méthodologie :
Utilisation : Moyens de mesure
Besoins client Exigences client Lister les besoins clients
des exigences 1
Tolérances Plan de contrôle Pour chaque besoins, déterminer

générales par 2 les exigences
respectées échantillonnage
Contrôle suivant Déterminer le moyen de mesurer

Produits livrés Qualité d’aspect critères d’aspects 3 ces exigences
conformes respectée imposés par le
client
Se fixer un niveau de satisfaction
Suivi des exigences Vérification par
4 de ces exigences
CTQ d’emballage échantillonnage
sur la base des
critères fournis Identifier les exigences critiques
par le client 5 pour les clients (CTQ)
Délai maxi 20 jours
Produits livrés
après la prise de
dans les délais Traitement de ces exigences à
commande
6 partir du plan d’action
Gage R & R
Le Gage R&R est un outil statistique d’évaluation de la fiabilité d’un système de mesure. Connaitre le niveau de précision de l’équipement de
Il permet de déterminer le niveau de précision d’un système de mesure par rapport à la mesure avant la réalisation des tests d’analyse d’un
tolérance recherchée sur le produit. procédé pour s’assurer de l’exactitude des données
Il est bien souvent utilisé dans le cadre de projets 6 Sigma avant la phase « Analyse ». obtenues.
La répétabilité : La reproductibilité : Méthodologie :

Mesures successives de différentes Mesure sur une pièce unique
Identifier les éléments (opérateurs, pièces,
pièces en figeant les conditions suivantes : (étalon) par plusieurs opérateurs, en 1 mode opératoire…)
même opérateur figeant les conditions suivantes :
même instrument même instrument
même mode opératoire même réglages
même réglages mêmes conditions Faire réaliser les mesures par les
mêmes conditions (salle métrologique ou atelier)
2 opérateurs sur un échantillon représentatif
(salle métrologique ou atelier)
Récupérer les données puis analyser la
3 répétabilité et la reproductibilité pour
évaluer le niveau GR&R
Niveau de GR&R :
Faire le bilan & définir si besoin les actions
Système de mesure à fiabiliser Acceptable Excellent 4 de remise à niveau du système de mesure
Le Kanban
Définition :
Le mot kanban signifie « étiquette ».
Le kanban est un outil de réapprovisionnement entre deux postes de travail. Par il système de flux tiré, il permet de limiter la production du poste amont
aux strict besoin du poste aval. Adaptée pour une production régulière, le but principal de la méthode du kanban est d’éliminer le gaspillage par le lissage
des stocks et la résolution des ruptures.
Principes : Méthodologie :
Fonctionnement en flux tiré c’est le client qui déclenche la Choisir la pièce à gérer en
demande
1 kanban
Ne produire et livrer que lorsqu’il y a une carte kanban
Dimension du kanban a réajuster régulièrement en fonction des
évolutions de la demande Définir le nombre de pièces par
2 contenant = 1 carte kanban
Intérêts : Définir le volume de stock du

Réduction et stabilisation du stock matière 3 supermarché = en fonction de la
consommation
Meilleure capacité de livraison = Réactivité & Flexibilité
Calculer le nombre de carte
Meilleur transparence (FIFO avec code couleur) 4 kanban
Meilleure traçabilité des lots

Mise en fonctionnement &
Méthode très économe = ne nécessite pas d’investissement lourd… 5 réajustement
Le temple du Lean
Définition :
Le Temple du LEAN symbolise les principes essentiels Qualité
pour bâtir une structure solide et efficace.
Délais Coûts
La fondation est obtenue par la stabilité des données
d’entrée et principes managériaux efficace pour soutenir Juste à temps JIDOKA
la structure. Orientation Flux 0 défaut, 0 retard
Flux Tiré Kaizen & Résolution de pb

La fondation soutien deux pilier qui sont : Elimination des
« Le Juste à temps » pour travailler sur les flux et se Takt time gaspillages TPM
calquer sur la demande client
SMED Management visuel
« Le JIDOKA » qui a pour principe de verrouiller
toute situation à problème pour garantir le « 0 défaut » Poka-Yoke
Cellule
et le « 0 retard »
Ces deux piliers étant équilibrés par le Kaizen et la
chasse aux mudas pour optimiser sans cesse le processus Stabilité des 4 M
(Matière, Moyens, Méthodes, Main
d’œuvre) Organisation & communication
Cette structure permet de soutenir le toit qui représente efficace, objectifs communs
la maîtrise du triptyque « Qualité, Coûts, Délai »
PDCA
Définition : Méthodologie :
Méthode PDCA signifie: Plan, Do, Check, Adjust
autrement appelée Roue de DEMING (ou cycle de Analyser les causes de non Identifier clairement le problème
SHEWHART, son inventeur). performances (QQOQCCP)
Cibler les nouvelles actions Rassembler l’équipe
Démarche cyclique d’amélioration qui consiste à la fin Dupliquer les actions efficaces à Analyser les causes racines (fishbone)
de chaque cycle à recommencer pour tendre vers un d’autres secteurs Définir le plan d’actions
fonctionnement optimum.
Cycle qui représente l’amélioration continue.
Act Plan
Intérêts :
Plan = « Planifier » consiste à planifier et préparer
le travail à réaliser, les ressources et moyens
nécessaires pour atteindre l’objectif fixé.
Exemple de document : Planning, plan d’actions, cahier
des charges… Check Do
Do = « Faire » phase de réalisation / de mise en
œuvre du travail planifié = exécution du plan d’actions
Check = « Vérifier » Vérifier que les résultats
obtenus correspondent à ce qui a été planifié
= vérification de l’atteinte des objectifs fixés
initialement Mesurer les résultats obtenus
Act = « Agir/Améliorer » Consiste à ajuster les Comparer à la situation de base
écarts, à capitaliser et à déployer. Identifier les écarts entre l’amélioration Mettre en œuvre le plan d’actions
souhaitée et l’amélioration mesurée Suivre la gestion des ressources
Le Plan d’action
Un plan d’action est un document listant les actions à Lister et structurer les actions permettant de se fixer
effectuer dans le cadre d’un projet. des priorités et de planifier les ressources nécessaires.
Gagner en efficacité dans la gestion du délai du projet
Il sert d’outil de planification et de suivi pour assurer la avec un suivi régulier.
bonne mise en œuvre des actions d’amélioration et de Légitimer les idées retenues avec l’engagement de la
pérennisation. direction à fournir les ressources nécessaires.
Méthodologie :
Actions Acteurs Délai Avancement Statut Obtenir une liste
1 d’idées d’amélioration
Mettre en place un suivi Chef de 31 août
Soldé
des taux de rebuts projet 2011
Rédiger les actions
Réaliser une analyse Pareto des Chef de 15 sept. 2 dans le plan d’action
défauts par type de produit projet 2011 À finaliser
Réaliser une analyse Ishikawa sur Groupe de 30 sept. Créneau et équipement Définir les acteurs
le défaut le plus représentatif projet 2011 réservés à faire
3 et les échéance de réalisation
Tester la corrélation entre la Green 30 sept. Valider le plan d’action

À faire
vitesse de coupe et la rugosité Belt 2011
4 avec la direction
Réaliser un plan d’expérience sur Black 31 oct. à planifier avec
les paramètres de coupe Belt 2011 la production Suivre régulièrement
5 son avancement
Plan de contrôle
Définition :
Le plan de contrôle ou le plan de surveillance est un document définissant la
stratégie de contrôle adoptée au suivi de chaque étape d’un processus. Il décrit
la surveillance du processus en répondant aux questions suivantes : Quel procédé
est concerné ? Qui effectue les contrôles ? Où et dans quelles conditions ? A quel
moment ? Comment ?
Sa mise en œuvre s’établie par la constitution d’un échantillon et un contrôler
Méthodologie :
des critères à risques. Désigner un pilote et constituer un groupe de
1
travail
Intérêts :
Cibler le processus à surveiller et rassembler la
Organiser les contrôles de manière à maîtriser la qualité des produits tout au 2
documentation technique existante
long du processus.
Outil de surveillance permettant de s’assurer de la stabilité du processus
Identifier les données critiques de chaque
contrôlé 3
procédé suivant les principes de l’AMDEC
Plan de contrôle : N°012 Version : 2 Date de révision : 10/06/2011

4 Définir les critères de surveillance
Secteur : Bloc Processus : Usinage Produit : Bloc
Echantillon
Moyen de
N° Caractéristique contrôle Taille Fréquence Cote Tolérence
5 Définir les consignes en cas de non-conformité
N° Longueur Colonne de 5 au Avant emballage 112 +/- 0,1
mesure hasard
Rédiger le plan de contrôle et le mettre en
Première et
6 application
N° Profondeur de Pied à coulisse 2 dernière pièce 12 +/- 0,5
perçage du lot
7 Réajuster le plan en cas d’insuffisance ou

N° Rugosité Rugosimètre 5 Avant emballage 0,8 0,8 Max
d’évolution du produit ou d’un procédé
Standard
Un standard est un mode opératoire défini selon les meilleures Augmente le niveau de productivité en fournissant à l’ensemble des
pratiques et figé de manière à standardiser la réalisation d’une tâche. opérateurs un mode opératoire le plus efficace
Son suivi assure le respect du procédé garantissant la qualité demandée
tout en restant en sécurité
Aide à la synchronisation et à la maitrise du Takt time avec la
standardisation des pratiques = Régularité
Evite les litiges et facilite le management d’équipe avec un mode opératoire
unique = Une seul façon de faire qui est légitimé par les signataires
Un standard facilite la formation en fournissant à la personne un document
détaillé des tâches à réaliser
Méthodologie :
Définition :
Etudier les pratiques des différents
1 opérateurs Le standard, par la formalisation des bonnes pratiques, Planifier Appliquer
permet le maintien dans le temps des améliorations
apportées sur le processus.
Analyser les meilleures pratiques Les standard agit comme une cale qui empêche le
2 retours aux mauvaises pratiques. Adapter Contrôler
Rédiger le standard sous forme de mode

3 opératoire
4 Former les opérateurs à son utilisation
Le Takt Time
Le takt time représente l’allure que la production doit avoir Le respect du Takt time permet de produire « au plus juste » et donc de limiter les
pour honorer le strict besoin client. gaspillages liés aux stocks et aux coûts de fonctionnement. Il donne un tempo de
Cet outil est nécessaire au lissage des commandes client en fabrication à tenir. De manière pratique, celui-ci est lissé sur la semaine. Ainsi le takt
production et pour améliorer l’équilibrage des lignes. time permet de vérifier directement la « santé » du flux des produits et « force » à
Le takt time s’assimile à une méthode d’amélioration de la réactivité dans le traitement des problèmes et l’amélioration du process.
cadence.
Le Takt découle de la formule suivante :
Cibler la ligne de production à améliorer
1
Temps d’ouverture
(hors pause + équipements à 100% de leur capacité) Observer et identifier le goulot
2 d’étranglement
Faire la somme des temps liés aux

3 commandes client
Demande client Calculer le Takt Time et rechercher

4 les axes d’amélioration
Le calcul est valable si la demande est relativement constante.
Test d’hypothèse
Test statistique utilisé lors de la phase d’Analyse, pour comparer 2 échantillons Vérifier statistiquement la différence ou non de 2 situations
de données et conduire à la conclusion de l’existence d’un écart significatif ou non. Permet de valider une hypothèse de manière sûre grâce au
Les critères pouvant être comparés sont généralement la moyenne, l’écart type, poids statistique
la fréquence...
Principes :
Un test d’hypothèse permet de vérifier une des 2 hypothèses suivantes : Ho : il n’y a pas d’écart significatif entre 2 situations
H1 : il y a un écart significatif entre 2 situations
En statistique, il réside toujours un risque de conclure à tort.

Dans le cadre des tests d’hypothèses, il existe le risque α et β :
Conclusion du test
Conclusion du test Conclusion du test
Ho vrai Conclusion juste Conclusion fausse – risque α

Situation réelle
H1 vrai Conclusion fausse – risque β Conclusion juste
TPM
TPM: Total Productive Maintenance Elimination des pertes dues :
Méthodologie d’amélioration continue de la disponibilité des équipements (Temps productifs) en aux pannes
traitant de manière préventive les causes d’arrêts en lien étroit avec le suivi du TRS aux problèmes de mise en route
aux temps morts de l’équipement
Principes : Réduction des temps de changement de
La TPM repose sur 4 piliers majeurs: série utilisation de la méthodologie SMED
l’éliminations des problèmes majeurs
l’auto-maintenance Réduction des coûts de maintenance et
la maintenance planifiée augmentation de la durée de vie des
l’organisation dans l’exploitation des équipements équipements…
Méthodologie :
1 Répertorier & analyser les pertes
2 Supprimer & verrouiller les causes de pertes
3 Nettoyer & identifier les organes critiques des équipements
Définir les standards d’auto-maintenance & le planning de maintenance

4
planifiée
Former les équipes à l’auto-maintenance & lancer les campagnes de

5
maintenances planifiée
VSM (Value Stream Map)
VSM = Value Stream Map Visualiser les flux de création de valeurs d’un processus.
= Cartographie des flux de valeurs Identifier les flux ou tâches à non valeur ajoutée, les goulots
Cet outil présente une cartographie descriptive des flux physiques et d’étranglement ainsi que les gaspillages dans le processus.
d’informations associés à un processus. Poser les niveau de stocks/encours et le lead time pour pouvoir cibler
Cette représentation couvre l’ensemble de la supply chain; de les axes d’amélioration.
l’approvisionnement à la livraison.
Le VSM peut-être utilisé tout au long d’un projet Lean 6 Sigma, de la
phase Define (quel est le processus existant ?) puis dans la phase Analyse
pour mettre en évidences les axes de progrès. Méthodologie :
Cet outil est associé à une démarche
Cartographier l'existant,
1 l'état actuel du processus
Exemple :
Recueillir des données
2 pour quantifier les délais
Identifier les gaspillages sur le flux

3 (temps de non-valeur ajoutée)
Se projeter dans un processus idéal ou

4 optimiser et dessiner la carte de l'état futur.
Définir le plan d'action qui permet

5 de passer de l'état actuel à l'état futur.
Le 5S
TRIER
La méthode 5S est une approche systématique visant à améliorer
la propreté et l'ordre dans l'environnement de travail. Elle peut
être appliquée de l'atelier aux bureaux.
Intérêts :
Eliminer le temps perdu à chercher ses outils ou équipements
Améliorer la sécurité : marquage au sol, les choses restent à leur
place…
Améliorer l’efficacité : identification et gestion des problèmes
plus facile
Diminuer et prévenir les pannes : en détectant les sources de
salissure
Libérer de l’espace inutilement exploité
Inspirer confiance aux clients
Ne plus nettoyer par à-coups et éviter les coups de stress avant
des visites
Avoir de meilleures conditions de travail en maintenant un
environnement de travail agréable …
Principes :
Nettoyer pour inspecter Inspecter pour détecter Détecter pour corriger
Le 5S - Par l’exemple
AVANT APRES
AVANT APRES
Le 5 Whys
Définition :
Les « 5 Why » ou « 5 Pourquoi » est un outil de résolution de problème
permettant de remonter à la cause racine d’un problème en se posant
plusieurs fois la question « Pourquoi »
Intérêts :
Ne pas se contenter des premiers problèmes soulevés. La plupart du temps
ce ne sont que des symptômes.
En remontant à la causes racines, la solution sera, à la fois, plus facile à Méthodologie :
corriger et plus efficace dans le temps.
Se rendre sur le terrain
1 pour identifier le problème
1 2 3 4 5 2 Réunir l’équipe
Cause racine 3 Dérouler les 5 « Why»

Pourquoi ?
Cause racine
Rechercher les actions
Pourquoi ? 4 correctives et préventives
Cause racine
Pourquoi ? Pourquoi ?
Pourquoi ? Cause racine Déployer la solution aux autres
5 secteurs quand c’est possible
Les 5 Why - Par l’exemple
Problématique :
La cote d’usinage n’est pas respectée.
Problème de
Erreur de saisie
correcteur d’outil
Mauvais réglage
outil
Erreur de lecture
Problème de jauge
d’outil
Manque de Pas de mode Manque de
formation opératoire ressource
Le 6 Sigma
Définition : Principe : La variation dans 85 %
des processus industriels
Réduire la variabilité du processus
C’est une méthode basée sur l’exploitation statistique des données est contrôlée par 3 à 6
en actionnant les paramètres
permettant d’analyser et maîtriser les paramètres influents d’un processus paramètres maxi
et donc d’en supprimer la variabilité.
C’est une approche orientée vers le client impacte QCD
(qualité/coût/délai) Centrer
C’est un mode de management qui s’appuie sur une démarche projet. Décentré Le processus
Intérêts : Bien ciblé

Le Six Sigma est souvent utilisé pour concilier plusieurs objectifs :
Doter l’organisation d’actions mesurables et efficaces, Dispersé Réduire la
Réduire les pertes et les coûts liés aux non-qualités, dispersion
Dans certains cas, il peut arriver que cette méthode soit mise en avant pour
améliorer l’image de marque de l’entreprise.
Méthodologie :
Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler
Définir le projet Mesurer ces critères critiques Analyser ces critères Quantifier l’influence Contrôler les
et les critères et les capabilités critiques (Pourquoi et des entrées critiques sur paramètres
critiques pour du processus comment obtenions-nous ces critères critiques sur
le client Évaluer le système de mesure ces critères?) le long terme
Charte de projet Cartographie des Régression DOE Standard

Voix du client processus Analyse de données ANOVA Plan de contrôle
Équipe projet Sélection du Y Corrélation Simulation Maîtrise statistique du
SIPOC (indicateur) Tests d’hypothèse AMDEC processus
Collecte des données Carte de contrôle
Gage R&R
La méthode 8D
Le 8D est une démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au D1 | Constitution de Identifier les meilleurs compétences disponibles
sein d'une entreprise ou organisation. l’équipe pour résoudre le problème identifié
8D est le raccourci anglais pour « eight do » (8 actions à réaliser).

D2 | Définir le
Description technique aussi précise que possible
problème
Intérêts :
D3 | Contenir le Protéger le client d’autres livraisons défectueuses
Traiter les réclamations en équipe de façon efficace problème Mise en place de solutions intermédiaires efficaces
Protéger immédiatement le client contre d’autres défauts
Renforcer la confiance du client par l’application d’actions correctives et
préventives D4 | Remonter aux Identifier la cause principale du problème
Standardiser la gestion des problèmes causes racines Evaluer l’étendue des pièces concernées
D5 | Concevoir des Définir des actions pour supprimer la cause principale

solutions correctives Contrôler et garantir l’efficacité théorique
D6 | Implémenter Mettre en place les actions et vérifier leur efficacité

Principes : les solutions Supprimer les actions immédiates de « D3 »
Le 8D s’attache à assurer la continuité
des flux et de trouver en même D7 | Se préserver
temps des solutions pour éradiquer S’assurer de la disparition définitive du problème et
d’un retour du
les causes racines du problème. problème l’absence d’éventuels effets secondaires indésirables
Elle nécessite un travail collaboratif entre les différentes fonctions reliées à

la production. D8 | Célébrer le
Clôture officielle en équipe et parfois avec le client
Les solutions trouvées aux problèmes sont continuellement améliorées et projet
conservées en tant que modèle.
La méthode 8D - Par l’exemple
Description du problème
Assemblage impossible du bloc Client : Termotech Date : 18/04/2011
D1 : Ressource 8D
Pilote 8D : Jacques Equipe 8D : Pierre, Pauline, Pascal, Florent
D2 : Description du problème : Ø de perçage non conforme
Nb de pièce NC : 12 Référence : Bloc BZ1239 Date de fabrication : 12/02/2011
D3 : Action immédiate
Vérifier les programmes d’usinage et les outils en stock Isoler et vérifier la conformité des blocs en stock
D4 : Analyser les causes racines

Appel du mauvais programme d’usinage Aucun contrôle de surveillance
D5 : Actions correctives
Formation / sensibilisation des opérateurs au démarrage de série Mettre en place un plan de contrôle par échantillonnage
D6 : Suivi des actions
Action 1 : soldée le 20/04/2011 par Pierre Action 2 : soldée le 30/04/2011 par Pauline
D7 : Actions préventives
Mettre à jour la procédure d’usinage et le plan de contrôle Déployer les actions au secteur 2
D8 : Clôture
Résultat : verrouillage du problème en interne Date de clôture : 22/05/2011
A3 Problem solving
L’A3 problem solving est utilisé pour analyser une problématique et pour trouver les solutions
Clarifier et définir clairement
adaptées dans un court laps de temps. 1 la problématique
Construit par une équipe pluridisciplinaire, il décompose la problématique en plusieurs phases pour
permettre de la traiter de manière efficace.
Intérêts : 2 Définir l’objectif à atteindre
Outil de communication synthétique

S’applique à tout type de problème où la solution n’est pas évidente
Permet de structurer l’analyse de manière à identifier la cause racine et à éviter la réapparition du
problème Rechercher et analyser les causes
3 avec Ishikawa et les 5 why
Favorise l’esprit d’équipe et développe une démarche de résolution de problème à tous niveaux
hiérarchiques
Standardise la résolution de problèmes et en facilite le suivi
Identifier le top 5
Thème : Date : 4 des solutions à fort impact
1 Problème : 4 Mesures:
Définition mise en œuvre

5 du plan d’action
2 Objectif : 5 Plan d’action:
Suivi des résultats

6 et des ajustements
3 Analyse des causes: 6 Contrôle :
L’AMDEC - Par l’exemple
Pannes rencontrées lors d’un trajet en voiture :
Mode Conséquences Causes Détection Fréquence Gravité Détectabilité criticité
La jauge ne Voyant, compteur

2 6 6 96
fonctionne plus kilométrique
Véhicule
Tomber en panne
immobilisé, coût de
d’essence
dépannage
Zone longue sans
Aucun 4 6 8 256
station essence
Pneu usé Contrôle 2 5 4 60

Retard,
Crever un pneu changement de
roue
Débris sur la route Aucun 5 5 8 200
Véhicule
Panne mécanique immobilisé, coût Mauvais entretien Contrôle technique 6 8 6 288
du dépannage
ANDON
Le ANDON est un outil du JIDOKA ayant pour principes « 0 défaut » et « 0
retard ».
Il représente une méthode de signalement d’un problème par 1 Lister les équipements de la ligne de fabrication
l’intermédiaire d’un moyen lumineux ou sonore. Ce signal est donné par un
opérateur grâce à un bouton poussoir ou une corde ou par l’équipement en
lui lorsqu’il se met en défaut. Etudier le moyen de signalement le plus adapté en
Des applications ANDON sont également utilisées pour fournir un statut de 2 fonction de l’opération
la production à un instant «T».
Mettre en place et vérifier la bonne mise en marche

3 des moyens de signalement
Intérêts :
Permet d’avertir et réagir au moment où le problème intervient.
Permet de localiser en un clin d’œil l’équipement en défaut dans une ligne 4 Rédiger les consignes d’utilisation et de traitement
de fabrication. des problèmes
Permet aux managers de se focaliser sur la résolution des problèmes plutôt
que sur la surveillance du process.
Exemples :
Meilleure REACTIVITE pour limiter au maximum les arrêts ou
ralentissements de la ligne de fabrication.
Conditions de fonctionnement :
Permet d’avertir et de réagir au moment où le problème intervient
Permet de localiser en un clin d’œil l’équipement en défaut dans une ligne
de fabrication
ANOVA
L'analyse de la variance ANOVA est un test statistique permettant de comparer
plusieurs populations selon 2 critères ou plus.
Utilisé dans la phase « Analyser » pour confirmer l’impact des variables. 1 Sélectionner la taille d’échantillons et les
Utilisé dans la phase « Innover » pour faciliter la sélection de la meilleure niveaux du ou des facteurs
configuration.
Randomiser les essais et collecter les données

2
Intérêts :
Permet de déterminer s’il existe une différence significative entre les
différents niveaux d’une ou de 2 facteurs sur une réponse.
Permet de détecter les interactions entre les variables, et donc de tester des Analyser et comparer statistiquement les réponses
3 obtenues
hypothèses plus complexes.
Examiner les valeurs, leur moyenne, variance et

Conditions favorables : 4 normalité
Il existe plusieurs types de tests
ANOVA, dont les plus connus sont:
Réaliser une représentation graphique
5
L’ANOVA à un facteur qui étudie
et compare les effets de différents
niveaux d’un unique facteur sur la réponse.
L’ANOVA à deux facteurs qui étudie et compare les effets de différents Conclure sur l’existence ou non d’une différence
niveaux associés à 2 facteurs + l’interaction entre les 2 facteurs sur la réponse. 6
Le test de corrélation - Par l’exemple
Existe-t-il un lien entre la taille d’une population de pères et celle de leur fils ?
Ligne d’ajustement pour le modèle linéaire
Hauteur Fils
Hauteur Pères
Conclusion : Corrélation entre Y et X

Existe-t-il une corrélation entre Y et X Négatif Pas de corélation Positif
OUI NON
La relation entre «hauteur fils» et «hauteur père» est significative La corrélation positive (r = 0,93) indique que lorsque «hauteur
sur le plan statistique (p<0,05) père» augmente, «hauteur fils» a tendance à augmenter.
Les Belts
Définition :
L’apprentissage et la mise en œuvre du Lean 6 sigma se réalise sur plusieurs niveaux. Ces niveaux sont représentés par des Belts (ceintures en français).
Chaque Belt à un niveau de maîtrise et une connaissance particulière des grands principes du Lean 6 sigma et de ses outils. On compte en général 4
niveaux de maîtrise qui auront des rôles différents dans les projets. En lien avec les Belts, le « Champion » vient épauler la structure.
Mentor et formateur de Black Belts,

garant du respect de la démarche.
Champion :
Donneur d’ordre,
il est sponsor et
partie prenante
Il maîtrise les principes et les outils dans les décisions
dans leur ensemble. Pilote de vis-à-vis
projets conséquents, il forme, suit des projets.
et conseille les Green Belts.
Il connaît les principes du DMAIC

et les outils de résolution de
problème et de statistique.
Il pilote des projet à petite échelle.
Il connaît les notions et les outils

de base du Lean Six Sigma.
Il fait partie intégrante des projet
et apporte son aide à l’atteinte
des objectifs.
Carte de contrôle
La carte de contrôle est un outil de maîtrise statistique des procédés. Elle est construite à partir
d’échantillons de la production prélevés à une fréquence déterminée.
C’est une représentation graphique de la variabilité du procédé en distinguant les causes communes 1 Choix du type de carte
des causes spéciales.
Il existe plusieurs types de cartes de contrôle réparties selon deux grandes familles :
Les cartes aux mesures.
Déterminer la fréquence de
Les cartes aux attributs. 2 prélèvement
Carte de contrôle des individus :
Intérêts : Calculer les limites de contrôle et
3
Valeur individuelle
Etablir un suivi efficace de l’évolution de de surveillance
fabrication
Vérifier la stabilité du procédé et
anticiper les dérives Reporter les points au fur et à
Montrer les impacts des améliorations 4 mesure des prélèvements ainsi
apportées sur l’évolution de la fabrication que le tableau de bord
Permettre l’identification des causes
spéciales… Analyser les cartes des moyennes
Observation 5 et des étendues et identifier les
causes spéciales
Principes :
Pour chaque échantillon prélevé, on calcule la moyenne et l’étendue par rapport au précédent. Mettre en place les actions
Les valeurs sont ensuite reportées sur la carte de contrôle et donne au fur et à mesure une 6 correctives
visualisation de l’évolution du procédé.
Des limites de contrôle et de surveillance sont calculées et reportées pour vérifier la stabilité du
procédé. Refaire une carte pour confirmer
Un tableau de bord est également renseigné et répertorie tous les événements permettant une 7 l’amélioration
analyse
Les chapeaux de Bono
« Les 6 chapeaux de la créativité », développé par Edward de Bono, est un outil utilisé pour 1 Réunir une équipe pluridisciplinaire
structurer la phase de recherche d’idées en évitant la censure.
Chaque chapeau est différentié par une couleur qui correspond à un type de réaction. Les chapeaux
sont attribués aux différents participants leur désignant un rôle. Ces rôles peuvent changer durant la Annoncer l’objectif de la séance
séance de créativité. L’animation de la réunion, qui intègre la répartition dynamique des chapeaux, est 2 de créativité et expliquer le
affectée au chapeau bleu. principe de la méthode
Lancer la séance en commençant

Intérêts : 3 par un chapeau
Structurer et cadrer une réflexion de manière ludique en évitant les oppositions stériles.
Contraint les participants à sortir de leur posture habituelle. Recueillir les idées
Permet une démultiplication des idées sous l’effet de groupe. 4 et changer de chapeau
Renforce l’esprit de cohésion du groupe.
Réitérer de façon à balayer
5 les 6 couleurs de chapeau
Les 6 chapeaux de la réflexion :
Introduit, Conclut,
Prise de recul, Les faits et
Juge la méthode, rien que les faits! Jugement optimiste, Jugement critique, Point de vue émotionnel,
Distribue les rôles, Neutralité, Créativité, Espoir, Risques, Intuitions,
Indique les directions Objectivité Nouvelles idées Avantages Faiblesses Sentiments
Le diagramme d’affinité - Par l’exemple
Pourquoi les problèmes qualité ne sont pas bloqués ou remontés à temps ?
Problèmes
dues au
facteur
humain
Pas de
sensibilisation
sur les risques
Qualité
Pas d’alerte
visuelle (ex:
voyant Manque de
machine) réactivité dans
la gestion
des pb
Diagramme spaghetti
Diagramme représentant les flux Il permet de représenter les flux physiques pour ensuite
physiques (main d’œuvre et pouvoir les analyser
déplacement des pièces) réalisés pour
l’obtention d’un produit dans un Il permet d’identifier ensuite les optimisations de flux par la
procédé ou un processus réorganisation des tâches et par la réimplantation de la zone
Méthodologie :
Imprimer un plan d’implantation de

Avant : 1 l’atelier
Observer et poser les flux en suivant le

2 produit étape par étape
Numéroter les étapes et dissocier les flux

3 avec plusieurs couleurs
Après :
4 Réaliser une séance de Brainstorming pour

trouver les solutions d’optimisations
Les faits contre les opinions
Un fait = quelque chose qui existe et que l’on peut prouver
Une opinion = un ressenti qui n’est pas forcément justifié.
Lister toutes les causes
L’objectif est d’apprendre à différencier les deux de manière à pouvoir se concentrer sur le 1 possibles d’un problème
traitement d’éléments factuels.
L’identification des faits et des opinions est un outil puissant à utiliser dans tout type de résolution
de problème comportant de la recherche et de l’analyse de causes .
Identifier les causes liées
2 à une opinion
Intérêts :
Gagner en efficacité dans la résolution de problème en évitant de faire fausse piste en partant
d’opinions non fondées Transformer les causes
Permet aux utilisateurs d’améliorer leur mode de réflexion en allant au-delà des opinions ou des 3 « opinions » en aspect factuel
préjugés. en utilisant l’outil QQOQCCP
60% des dossiers sont traités à J+7 fait
Nous sommes toujours en retard

pour traiter les dossiers opinion
“Il fait plus froid qu’hier”
Transformation en flux tiré
La transformation d’un flux poussé en flux tiré est une étape importante d’un
projet Lean. Stabiliser les performances et définir les
1
Les transformations vont changer radicalement la façon de planifier, de standards
fabriquer et de gérer les incidents subis par un processus.
Cette étape a pour principe de passer d’une fabrication par lot à une
fabrication à la commande. Cartographier les flux de valeurs existants et
2
calculer le takt time
Analyser l’implantation, les modes de planification,

3
les déplacements des produits, les stocks...
Etudier le rééquilibrage des postes en fonction

4
du takt time
Réorganiser en cellule en fonction de la

5
cartographie « cible »
Mettre en place le flux tiré avec du kanban,

6
Intérêt : approvisionnement des postes de travail
Limiter la production à la demande du client

Limiter au maximum les gaspillages et surtout les encours et niveaux de stocks Niveler la charge en fonction de la demande
7
Réduire le temps de traversé des produits client
Optimiser l’organisation des ressources…
Gage R&R - Par l’exemple
Exemple pour une colonne de mesure :

4 pièces
3 opérateurs
5 mesures par pièces
Study Var. % Study Var. % Tolerance
Source Std Dev. (SD) (6*SD) (%SV) (SV/Toler)
Total Gage R&R 0.0003356 0.0020134 85.64 10.07
Repeatability 0.0002280 0.0013682 58.20 6.84
Reproductibility 0.0002462 0.0014770 62.83 7.39
Mersureur 0.0002332 0.0013991 59.51 7.00
Mesureur Corps 0.0000789 0.0004733 20.13 2.37
Part to Part 0.0002023 0.0012139 51.63 6.07
Total variation 0.0003918 0.0023510 100.00 11.75
Système de mesure à fiabiliser Acceptable Excellent

Niveau de GR&R :
Le Gemba
Définition :
Méthodologie :
Le Gemba signifie « l’endroit où cela se passe ». Cela peut correspondre à la
ligne de production défectueuse, à une zone de stockage qui pose
problème… A l’apparition d’un problème, aller tout de suite
Le Gemba consiste à privilégier l’analyse sur le terrain plutôt que dans un 1 au Gemba
bureau où une salle de réunion.
Se faire expliquer & Observer le problème

2
Intérêts :
Réactivité dans la gestion des problèmes
Sécurisation du client
Instaurer un dialogue avec les opérationnels pour être plus efficace dans 3 Prendre les mesures provisoires pour sécuriser le client
l’analyse des causes
Agir sur la motivation générale en montrant que les problèmes sont l’affaire
de tous Rechercher l’origine de la cause du problème (5M, 5
Comprendre plus concrètement les enjeux et la problématique rencontrés 4 pourquoi, QQOQCPC…)
Principes : 5 Mettre en place les actions correctives
Se rendre sur le terrain pour

comprendre et corriger ensemble
le problème rencontré.
6 Verrouiller la non réapparition des problèmes
Le Gemba Walk
Le Gemba signifie « l’endroit où cela se passe ». Cela peut correspondre au
bureau du service, au lieu d’expérience client…
A l’apparition d’un problème,
Le Gemba consiste à privilégier l’analyse sur le terrain plutôt que dans un 1 aller tout de suite au Gemba
bureau où une salle de réunion.
L’état d’esprit du Gemba Walk s’applique à tous les niveaux hiérarchiques en
allant des directeurs jusqu’aux opérationnels Observer la situation en remontant le flux du
processus concerné, sans chercher à apporter de
2 solutions immédiates
Intérêts :
Avoir une perception concrète et factuelle du problème pour s’en faire une Poser des questions pour comprendre les causes du
opinion personnelle. 3 problème
Instaurer un esprit d’équipe où tout le monde travail ensemble pour être
plus efficace dans l’analyse de la situation.
Agir sur la motivation générale en passant à une organisation horizontale
Ecouter les réponses apportées sans juger ou en
où les problèmes sont l’affaire de tous. 4 déduire des conclusions immédiates
Entamer une analyse plus approfondie des causes

Principes : 5 racines avec des outils comme le fishbone, les 5whys,
Se rendre sur le terrain pour le QQOQCCP…
comprendre et corriger ensemble
le problème rencontré. Mettre en les actions correctives
6 en suivant le principe PDCA
Ne pas imaginer de solution avant
de visualiser concrètement la
situation qui pose problème.
Le Hansei
« Han » signifie changer, retourner « Sei » signifie se remettre en question
Poser le sujet à « critiquer » et la
Outil du Kaizen et de management, le Hansei consiste à accepter ses erreurs pour en tirer les 1 méthode
leçons et se prémunir de leur réapparition.
II représente un processus d’amélioration par la recherche des faiblesses d’une organisation.

Interroger les participants sur les
Le Hansei est généralement exploité sous forme de réunion de réflexion (Hansei Kai).
2 + et les deltas par rapport au
résultat obtenu
Cette approche de réflexion sur les succès et les pistes d’amélioration constitue la clé de voûte
des organisations apprenantes.
Lister les points sur un tableau
3 et faire des regroupements
Intérêts :
Permet à une organisation de se remettre en Cibler les actions à mettre en
question en dégageant ses points faibles dans œuvre pour améliorer la
4 situation et capitaliser sur les
le but d’identifier les sources d’amélioration
bonnes pratiques
Capitaliser sur les bonnes pratiques
Favorise l’esprit de cohésion de l’équipe en Piloter les actions en suivant le

cherchant à surmonter ses faiblesses
5 PDCA
Habituer les individus à entendre les feedback

constructifs dans le but de s’améliorer
L’Heijunka
L’Heijunka est un outil du Lean, représenté sous forme de tableau, La production est plus stable et régulière le rythme est équilibré et
utilisé pour lisser la charge de travail (volume et mix-produit) sur une diminue le stress sur tous les employés de la supply chain.
période déterminée. La gestion des ressources est facilitée avec une planification stable
Chaque lot de fabrication ou commande à produire sont positionnés L’avancement du programme de production est facilement visualisable
sur le tableau ce qui permet d’ordonnancer le travail de l’atelier. et permet de mesurer la productivité suivant l’avance ou le retard
Cet outil est très utile en cas de disparité des pièces à fabriquer récurrents suivant les lots
(tailles ou temps gamme différents) et convient particulièrement à de
la production sur stock.
L’enchaînement de la fabrication doit être revu
régulièrement en fonction des évolutions de la
demande client.
Méthodologie :
1 Identifier la charge globale à produire et la capacité
de production sur une période donnée
Exemple :
Identifier les enchaînements de fabrication les plus

2 favorables en fonction du mix produit
3 Répartir la charge à part égale sur chaque période
4 Définir les consignes d’utilisation et de fabrication
Tester et observer le fonctionnement et corriger les

5 écarts si besoin
L’histogramme
Définition :
L’histogramme, ou autrement appelé diagramme en bâton, permet de
représenter des données sous une forme graphique.
Il est composé de barres accolées de hauteur proportionnelle à la fréquence
d’apparition d’une valeur à l’intérieur d’un intervalle (classe). Méthodologie :
L’axe des abscisse représente l’unité de mesure de la variable à étudier. L’axe
des ordonnées représente quant à lui l’unité de temps (intervalle).
Définir la variable à analyser puis récolter les
1 données à représenter
Intérêts : Renseigner ces données sous forme de tableau dans un

Cette représentation est très simple à mettre en œuvre et donne une image 2 logiciel type Excel et construire le graphique
directement compréhensible de la distribution des valeurs
L’histogramme est particulièrement adapté pour suivre l'évolution de valeurs
Analyser l’évolution de la variable en fonction de l’axe
ou de familles de valeurs dans le temps 3 de temps et en tirer les conclusions adéquates
Exemples d’histogrammes:
Le test d’hypothèse - Par l’exemple
Exemple comparatif entre 2 réglages :

c2 réglages
Suite de 20 pièces mesurées
Test T à 2 échantillons :
Hypothèse "H0"=> la moyenne de l‘échantillon sans correction est
égale à l'échantillon avec correction
Conclusion :
A 95% de confiance, les deux échantillons n'ont pas une moyenne identique
car p<0.05
La méthode 8D
Le 8D est une démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au D1 | Constitution de Identifier les meilleurs compétences disponibles
sein d'une entreprise ou organisation. l’équipe pour résoudre le problème identifié
8D est le raccourci anglais pour « eight do » (8 actions à réaliser).

D2 | Définir le
Description technique aussi précise que possible
problème
Intérêts :
D3 | Contenir le Protéger le client d’autres livraisons défectueuses
Traiter les réclamations en équipe de façon efficace problème Mise en place de solutions intermédiaires efficaces
Protéger immédiatement le client contre d’autres défauts
Renforcer la confiance du client par l’application d’actions correctives et
préventives D4 | Remonter aux Identifier la cause principale du problème
Standardiser la gestion des problèmes causes racines Evaluer l’étendue des pièces concernées
D5 | Concevoir des Définir des actions pour supprimer la cause principale

solutions correctives Contrôler et garantir l’efficacité théorique
D6 | Implémenter Mettre en place les actions et vérifier leur efficacité

Principes : les solutions Supprimer les actions immédiates de « D3 »
Le 8D s’attache à assurer la continuité
des flux et de trouver en même D7 | Se préserver
temps des solutions pour éradiquer S’assurer de la disparition définitive du problème et
d’un retour du
les causes racines du problème. problème l’absence d’éventuels effets secondaires indésirables
Elle nécessite un travail collaboratif entre les différentes fonctions reliées à

la production. D8 | Célébrer le
Clôture officielle en équipe et parfois avec le client
Les solutions trouvées aux problèmes sont continuellement améliorées et projet
conservées en tant que modèle.
Le diagramme Ishikawa - Par l’exemple
Non maîtrise des temps de traversé
Matière Matériel Méthodes

Manque de formation
Attente composants Panne de
L’équipement Manque de polyvalence
Composant
Manque d’outillage
Non-conforme Mode opératoire non-défini
Non maîtrise
du temps
de traversé
Non-respect des
priorités Coupure d’énergie
Absence opérateur
Erreur de calcul de
Arrêt de production temps de traversé
Problème qualité non-programmé
opérateur
Main d’oeuvre Milieu Mesure
Le Kaizen
Définition : Outils :
Kaizen tire son origine de deux mots japonais : Le Kaizen utilise l’ensemble des outils d’analyse et de résolution de
Kai (qui signifie « changement ») et Zen (qui signifie « bon ») problèmes classiques :
« Amélioration continue ».
Philosophie ayant pour but l’élimination des gaspillages et la mise en
place d’améliorations simples à faible coût, quotidiennement et à tous les PDCA,
niveaux d’une entreprise. 5S,
QQOQCCP,
Poka-yoke,
SMED,
TPM,
Kanban,
…
Intérêts :
Démarche fondée sur le bon sens commun et sur la motivation des Conditions de réussite :
employés.
Tout le monde participe à l’amélioration continue
Analyser les problématiques et les résoudre de manière définitive. Des guides et procédures simples et accessibles
Des mesures de motivation (système de récompense, satisfaction du
Mettre en œuvre un ensemble de techniques et méthodes permettant personnel...)
de fiabiliser le processus. Une implication active du top management pour déployer la politique
Faire un meilleur usage des ressources existantes sans les changer Le Kaizen n'est pas une méthode à part entière mais un état d'esprit
= améliorer progressivement sans rechercher l’innovation de rupture de groupe et qui vit grâce à l'implication de tous
Kaizen Blitz
Méthodologie :
Définition :
KAIZEN BLITZ ou HOSHIN signifie « changement radical ». 1 Poser l’objectif du chantier et définir l’équipe
Approche sous forme de chantier, elle traite de problématiques ou de
recherches d’amélioration sur une zone de travail pendant une durée limitée
(1 semaine maxi)
en conjuguant les efforts d’une équipe pluridisciplinaire.
2 Préparer le chantier et rassembler les données
Principes :
Démarrer le chantier en posant la situation
Dans le cadre du Lean 6 Sigma, le KAIZEN BLITZ vise généralement 3
actuelle
l’amélioration des performances et des flux avec comme axes de travail :
L’équilibrage des opérations
L’amélioration de l’implantation des postes de travail
La réduction des encours et distances parcourues Imaginer une situation « idéale » en termes
4 d’organisation, règles de gestion, flux…
La standardisation des pratiques
La gestion de l’ordonnancement
et des approvisionnements de
poste… Rechercher les idées d’amélioration et constituer
5 le plan d’actions
Intérêts : 6 Déployer le plan d’actions suivant le PDCA
Il permet de traiter des thématiques globales

Qualité, Coût, Délai
Efficacité dans la recherche des solutions Rapidité et pertinence Vérifier l’amélioration des performances et
7
La concentration d’efforts favorise l’esprit d’équipe et la créativité corriger si besoin les écarts
Logigramme
Le logigramme permet de visualiser de façon séquentielle et logique les Développer une compréhension commune d’un procédé ou d’une
actions à mener et les décisions à prendre pour atteindre un objectif défini. situation
Il permet de décrire complètement une activité dans une optique Favorise l’esprit d’équipe lors de sa construction
d'amélioration continue Mettre en évidence les éventuels gaspillages ou non valeur ajoutée
Identifier le procédé à dessiner et ses

Debut / Fin Sert à identifier le début et la 1 bornes
fin du logigramme
Opération Représente les activités / 2 Démarrer avec un événement déclencheur

opérations du processus
Etape de décision en
répondant par oui ou non afin Noter les actions successives de façon
Décision de choisir le chemin du 3 claire et concise
processus
Représente un document
Document associé à une opération du 4 Dérouler le procédé jusqu'à sa conclusion
processus
Logigramme - Par l’exemple
Badgeage
début OF
Récupérer composant
Nomenclature
en stock
Placer le composant dans La peinture est-elle Critères

la caisse retouche conforme ? d’acceptation
NON
OUI
Assembler les
Mode opératoire
composants
La quantité du lot
est-elle atteinte ?
OF
NON
OUI
Badgeage Fin OF
Matrice Faisabilité / Efficacité
Cette matrice permet de prioriser des idées d’améliorations, issues d’un Aide à la priorisation des actions d’amélioration
brainstorming, en fonction des critères de faisabilité et d’efficacité. Filtre les actions sans véritable efficacité ou trop compliquées
à mettre en œuvre.
Les critères sont cotés par chaque membre du brainstorming, suivant une échelle à
déterminer.
Le critère de faisabilité peut faire l’objet d’une évaluation à part en considérant les Méthodologie :
impacts financiers des actions d’amélioration.
1 Poser la problématique ou la situation à améliorer
Exemple : Matrice Efficacité Vs Faisabilité

Réaliser un brainstorming pour trouver
Kanban
2 des idées d’amélioration
Efficacité
3 Pour chaque idée, coter la faisabilité et l’efficacité

Management Visuel
Cellule en U
4 Créer la matrice avec la cotation des critères
5 Sélectionner les actions et rédiger le plan d’actions

Faisabilité
La Maison de la Qualité (QFD)
La maison de la qualité est également appelée QFD (pour Quality Function Permet d’identifier le moyen le plus adapté pour satisfaire les
Deployement). attentes critiques des clients
Le QFD est un outil de la voix du client. Il est construit sous forme de matrice Permet de pondérer les attentes client et ainsi prioriser l’action
par une équipe pluridisciplinaire. Cet outil permet de mettre en relation les Permet de se focaliser sur la valeur ajoutée dès la conception du
attentes client vis à vis d’un produit, avec les moyens ou spécifications produit
nécessaires pour y répondre.
Matrice de construction: Méthodologie :

Identifier et catégoriser les attentes client
1 (formulées et induites) et attribuer un poids 1
Perception de l’entreprise
Le comment par rapport au
comment
Identifier et catégoriser les moyens ou spécifications

Le comment 2 à mettre en œuvre pour répondre aux attentes 2
Le comment par rapport au La comparaison Pondérer la relation entre les moyens et les attentes
Le quoi de la satisfaction
quoi à l’aide d’une échelle allant de 1 à 3
3
et faire les totaux 3 et 4
Informations relatives au client
Déterminer les corrélations positives
Le combien 4 et négatives entre les moyens ou spécifications 5
La comparaison des
Prioriser les attentes client et mettre en place
caractéristiques 5 les moyens ou spécifications adéquates 6
Visual Management
Définition et principes :
Le management visuel est une approche qui a pour but, comme son nom l’indique, de
pouvoir piloter visuellement un atelier et d’impliquer l’ensemble des collaborateurs
vis-à-vis de son bon fonctionnement.
Intérêts :
Suivi en temps réel de la performance par rapport aux objectifs
Rappel visuel des règles des standard sur le poste de travail
Rendre visible les anomalies pour gagner en réactivité dans leur résolution
Support d’animation des points réguliers avec l’équipe
Utilisation :
Tableau avec indicateurs de suivi de performances
Modes opératoires détaillés avec photos pour chaque opération
Marquage au sol des emplacements (nombre et dimension) pour limiter les zones
d’encours
Utilisation d’un système couleur vert, orange, rouge, pour faciliter le pilotage
Utilisation de signalisations lumineuses pour vérifier l’état de marche des

équipements…
Optimisation des flux en cellules
Définition :
L’optimisation des flux de travail (opérateur et matière) en cellule passe par la
réorganisation des postes de travail de manière à obtenir des lignes de
Méthodologie :
fabrication sous forme de cellule.
Stabiliser les performances Qualité et de temps

1 de traversé ainsi que les temps opérationnels
Avantages :
Diminution des en-cours
Réduction du temps de traversé des produits dans la ligne Equilibrer les postes de travail en réorganisant
Réduction des délais client 2 les tâches
Meilleure visibilité des flux…
Conditions favorables : Sélectionner le type d’implantation et les

3 emplacements de stockage
Fabriquer des familles de produits relativement similaires
Avoir une base de temps de fabrication stable et des données de capacité fiables
Posséder des équipements et outillages en bon état de marche
Mettre en place des opérateurs qualifiés
Planifier une charge de travail équilibrée 4 Réduire les tailles de lots
Formes de lignes :
Former les équipes au fonctionnement en cellule
5 et lancer la fabrication
Corriger les écarts et mettre en place une dynamique

6 d’amélioration continue
Visibilité Assemblage Contraintes
Permutation 2 fins de process de structure
Plan d’expérience
Définition :
Le plan d’expérience est un outil employé dans le 6 Sigma.
Il se réalise par une suite d’essais organisés à l’avance pour examiner
l’influence de plusieurs facteurs sur le résultat recherché.
Il est utilisé lorsqu’il y a de nombreux éléments qui interagissent sur le Méthodologie :
procédé.
Formalisation un problème exemple avec

1
une analyse Ishikawa
Intérêts :
Connaitre l’influence des facteurs agissant sur le procédé Connaissance & 2 Sélectionner les facteurs et fixer leurs niveaux
maîtrise du procédé
Structurer les analyses de manière à réduire le nombre d’essais 3 Construction du plan et préparation des essais
Déterminer la combinaison optimale de réglages des facteurs

performances accrues
4 Réalisation des essais avec vigilances
Principes : 5 Analyser les résultats de manière statistique

Il existe 3 types d’exploitation du plan d’expérience:
Sélectionner la meilleure configuration de
Les plans de filtrage pour identifier les paramètres les plus critiques 6
réglages
Les plans d’optimisation pour affiner les niveaux des facteurs influents et
les interactions à étudier
Les plans de vérification pour confirmer les niveaux définis pour chaque 7 Réaliser un essai de confirmation
facteur
Poka Yoke
Poka Yoke signifie « Détrompeurs » ou « Anti-erreur » Ces systèmes sont conçus pour identifier la non qualité au moment
où elle se produit.
Petits systèmes/outillages pratiques permettant de bloquer une opérations
non conforme ou à minima d’en alerter la personne l’effectuant. Implanté au plus tôt de la conception des produits, il permet lors de
Rentre dans les outils d’amélioration continue pour viser le 0 défaut la fabrication, de garantir le 0 défaut sans aucune vérification
Dans l’idéal, un système détrompeur est conçu et réalisé en collaboration suppression des gaspillages
avec les opérateurs
Méthodologie :
Sélectionner un problème Exemples :

1
Réunir une équipe & Identifier

2 la cause du problème
Types de détrompeurs :
Le détrompeur de contact qui vérifie si deux
pièces sont bien en contact.
Trouver la solution pour éviter
3 que cela ne se reproduise plus
Le détrompeur de signalement qui averti si une
tâche ne s’est pas réalisée correctement.
Mettre en place le système et Le détrompeur de démarrage qui vérifie si toutes

4 les conditions sont bien remplies avant de démarrer.
vérifier si il fonctionne
Problem solving process
Le problem solving process est une démarche qualité A-t-on un problème ?
qui permet de résoudre méthodiquement et de façon pérenne 1 Observer les données. Identifier les écarts au
les problème au sein d'une entreprise ou organisation. standard.
(6 actions à réaliser).
Définir l’état du problème

2 (Quel est l’importance de l’écart au standard ?)
Intérêts :
Traiter les réclamations en équipe de façon efficace
Protéger immédiatement le client contre d’autres défauts Identifier les causes racines
Renforcer la confiance du client par l’application d’actions correctives et 3 (qu’est-ce que les données révèlent ?)
préventives
Standardiser la gestion des problèmes
4 Trouver des idées puis les prioriser

Principes :
Etat attendu
Le problem solving process s’attache à
assurer la continuité des flux et de trouver
en même temps des solutions pour 5 Construire et mettre en oeuvre le plan d’action
éliminer les causes racines du problème.
Cela nécessite un travail collaboratif entre

Ecart
=
les parties prenantes. PROBLEME 6 Péreniser le changement, apprendre…
Et REPETER !
Les solutions trouvées aux problèmes sont
continuellement améliorées et conservées
en tant que modèle. Etat actuel
Le QQOQCCP
Définition :
Le QQOQCC signifie : « Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien,
Pourquoi ? ».
Cet outil permet de définir de la manière la plus complète possible une Méthodologie :
problématique. Ce faisant, le QQOQCCP facilite l’identification des d’actions
préventives et correctives à adopter.
De quoi s’agit-il?
Quoi ?
Qu’est ce qui caractérise la situation à problème?
Intérêts :
Il permet de collecter rigoureusement les informations nécessaires pour Qui ? Qui est concerné par ce problème?
répondre à une problématique en suivant une logique de questionnement.
« Un problème bien posé est à moitié résolu » Où ? Où se passe la problématique?
Quoi : Service Médiocre A quel moment se produit le problème?

Idée Relativement Problème Quand?
Où : Au Royal Hôtel vague précis précis Depuis quand le problème existe?
Quoi : Attente pour le service
Qui : Service de chambre Sous quelles conditions le problème apparait-il?
Où : Au Royal Hôtel Comment ?
Idée Relativement Problème Avec quel matériel/équipement?
Combien : Trop long vague précis précis
Quoi : Attente pour le service Quelle est la fréquence?

Qui : Service de chambre Combien ?
Combien coûte ce problème?
Où : Au Royal Hôtel
Quand : Le weekend, de 6 à 8h Idée Relativement Problème
Comment : Retard dans le service vague précis précis
Pourquoi ? Pourquoi est-ce un problème ?
Quand : Le mois dernier
Pourquoi : En raison d’un sous-effectif
Le QQOQCCP - Par l’exemple
Problématique : Quoi ? Coupure au doigt avec un cutter
Coupure au doigt.
Qui ? Les opérateurs de l’emballage
Où ? Au secteur emballage
Quand? Lors de la découpe des caches de protection
Comment ? La lame du cutter ripe lors de la découpe
Combien ? Fréquence = 1 fois par semaine
Pourquoi ? Problème de sécurité pouvant générer un arrêt de travail
La feuille de relevés
La feuille de relevés est un document permettant de recueillir méthodiquement
des données fiables et précises en relation avec l’objectif défini. Définir l’objectif du relevé de données à effectuer ainsi
C’est une pratique préalable à toute analyse. L’objectif à atteindre doit être 1 que les caractéristiques pour s’assurer de la
clairement défini, permettant une collecte de données qui lui correspondent et représentativité des données
qui soient exploitables et analysables. La feuille de relevés devra être prévue la
plus simple possible (exemple en entourant un réponse).
Définir et formaliser le type de feuille de relevé le plus
adapté à la situation et cadrer les conditions d’essai
2 (exemple: en veillant à ne faire varier que la variables
Intérêts : concernée)
Permet de faciliter et de formaliser la saisie des informations
Permet de cadrer les essais à effectuer pour éviter de faire plusieurs séries
consécutives de relevés Phase généralement très consommatrice de temps Analyser ensuite les données récoltées et en tirer les
3 conclusions adéquates
et qui a parfois un coût
Exemple : Feuille de relevés météo Mois : Année :

Pression Températures Hygrométrie Pluies
DATE Remarques
hPa Tend. Min. Max. % en mm
Le SIPOC
SIPOC signifie Supplier, Input, Process, Output, Customer Cet outil permet:
De cadrer le périmètre d’une problématique
Outil de la phase « Définir » du 6 sigma, il est utilisé pour représenter les D’identifier le processus nécessaire et ses limites
bornes du process à améliorer et identifier les pratiques associées en se De comparer les entrées et sorties du process avec les besoins réels et
recentrant sur les attentes du client. (Exemple: sur-qualité) identifier les aberrations.
Identifier le scope du process à étudier

Début du
processus
Fin du
processus
1
Lister les sorties du process

Processus 2 avec les clients associés
Fournisseur Client
du processus Input Output du processus
Tâche Tâche Tâche Lister les entrées nécessaires au process

A B C 3 et les fournisseurs associés
Identifier les éléments critiques en entrées

Partir des exigences, spécifications et informations 4 et sorties
Exploitation : Identifier les indicateurs de fiabilité des Input

Y a-t-il des « inputs » ou « outputs » sans besoins? Si oui sont-elles éliminables? 5 et Ouput critiques
Y a-t-il des besoins sans « inputs » ou « outputs » ? Si oui comment y remédier?
Le SIPOC - Par l’exemple
Cas d’usinage :
Supplier Input Process Output Customers
Pièces disponibles en stock
Fournisseur Pièces conformes Sortir les pièces du stock Opérateurs
dans le bon emplacement
Changements de série
Mode opératoire
efficaces
Service méthodes Opérateurs
Programmes d’usinage Machine prête à l’emploi
opérationnels Réaliser avec réglages optimums
le changement
de série
Service approvisionnement Outils disponibles
Pièces d’essais Service qualité
Opérateur régleur Réglages
Service méthodes Outils adaptés Quantité de pièces du lot Service contrôle
Usiner
Machine stable
le lot
Service maintenance Rebuts / retouches Service qualité
Lubrification constante
Service métrologie Moyen de mesure étaolnné Pièces conformes Clients

Contrôler
le lot
Entreprise Salle de contrôle Pièces non conformes Service qualité
Stand up meeting
Le stand up meeting est une réunion de production régulière et courte Suivre l’atteinte des objectifs de production & challenger les équipes
(environ 15 minutes) se déroulant sur le terrain et ayant pour principe que
les participants restent debout. Traiter de manière réactive les problématiques rencontrées par les
opérateurs
A périodicité définie, une équipe pluridisciplinaire fait le point sur
l’atteinte des performances suivant les critères Qualité, Coût et Délai, sur Souder toutes les fonctions représentées en suivant un objectif
la sécurité et sur les problèmes rencontrés par les équipes de production commun d’amélioration des performances.
Principes essentiels :
Ponctualité des participants
Durée courte (15 min maxi) pour aller droit à

l’essentiel
L’analyse des problèmes se fait en dehors des

réunions
Les participants reviennent à la réunion suivante

en respectant leurs engagements
Le Standard - Par l’exemple
Mode opératoire de gestion des incidents de production Page : 1/1
Référence : MO12 Rédacteur : Approuvé par : Date : 18/04/2011
Etape Description de l’étape Comment ?
1 Isoler la pièce En la plaçant dans le bac rouge
2 Récupérer la fiche de traitement des problèmes En la sélectionnant dans le classeur associé à la machine concernée
3 Sélectionner le type de cause rencontré En répondant aux questions du paragraphe 1
4 Corriger le problème et refaire une pièce de confirmation En suivant les indications de la fiche
Vérifier la conformité de la pièce de confirmation

5 Si la pièce est non conforme, prévenir son chef d’équipe
En utilisant le moyen de mesure indiqué et le plan de la pièce
Ranger la fiche dans son emplacement

6 Redémarrer la production
/
Tableau de polyvalence
Conseillers
Définition : Exemple :
Le tableau de polyvalence regroupe les niveaux de compétences associés à un Niveau de
procédé. maîtrise du
Pour chaque acteur agissant sur le procédé, le tableau fournit son niveau centre d’appels
d’aptitude par rapport aux compétences nécessaires pour maitriser le procédé.
Ces niveaux d’aptitude sont catégorisés en général en 4 niveaux (Débutant,
Moyen, Expérimenté, Expert) en fonction de la maîtrise de la compétence et Saisie
de l’expérience de la personne. commandes
Réactivité
appels
Principes :
Qualité
Permet au manager de prendre du recul et identifier les forces et faiblesses appels
de ses employés
Fournit une base permettant en cas d’absence d’un employé de trouver un Litiges
remplaçant en un clin d’œil courriers
Sert d’outil managérial et d’amélioration en analysant les développements
possibles en terme de polyvalence et permettant l’établissement d’un plan de Qualité
formation. commandes
Méthodologie :
Déterminer pour Faire vivre le tableau
Décomposer les
chaque compétence en fonction des
Sélectionner compétences Lister les acteurs
le niveau d’aptitude évolutions de
un procédé nécessaires à la concernés
de l’ensemble compétences
maitrise du procédé
des acteurs des acteurs
Test de corrélation
Définition :
Test statistique utilisé lors de la phase Analyse, c’est un outil permettant d’étudier les liens existants entre plusieurs variables.
Un test de corrélation va mettre en avant le degré d’intensité de liaison par l’intermédiaire de la pente d’une droite appelée « droite de régression ».
Le coefficient de corrélation :
Méthodologie :
Intérêts :
Identifier l’intensité des liens existants entre Cibler la corrélation à prouver et
plusieurs variables 1 sélectionner la méthode de test
Comprendre comment réagit une variable
en fonction du comportement de l’autre
Préparer le plan
2 de collecte de données
Types de corrélation (droite de régression) : Réaliser les mesures

Liaison linéaire positive Liaison linéaire négative Absence de liaison 3 et enregistrer les données
Insérer les données dans un

4 graphique XY
Analyser les données suivant la

5 méthode de test choisie
Ne pas confondre corrélation et causalité (relation cause/effet)

Il existe plusieurs méthodes de test de corrélation : Conclure sur l’existence d’une
La Méthode de la médiane La plus simple à construire
6 corrélation et sur son intensité
La méthode de la régression linéaire simple ou multiple La plus robuste
TQM
TQM = Total Quality Management
Aussi appelé Business Excellence, le TQM est un mode de management basé
sur un ensemble de principes et de méthodes de gestion de la performance . 1 Elaboration d’une stratégie partagée
Le TQM vise une stratégie axée sur la satisfaction du client et l’atteinte des
objectifs opérationnels ambitieux par la mobilisation de l’ensemble de
l’organisation.
Mobilisation de l’ensemble du personnel
2
Intérêts :
Le TQM met en œuvre toutes les approches d’excellence opérationnelle Mener un état des lieux sur les principaux processus
telles que Lean Management et 6 Sigma. 3
Il prend généralement en compte :
La gestion des risques
Le développement durable
La motivation et la reconnaissance du personnel…
4 Définition des axes d’amélioration prioritaires
Réalisation des projets

5
Une démarche TQM n’est pas
une action ponctuelle.
C’est un engagement fort de la Mise en place d’un suivi, de mesures, d’ajustements

direction qui s’inscrit dans une 6 puis lancement de l’amélioration continue
démarche à long terme
La méthode TRIZ
TRIZ est l’acronyme russe de « Théorie de résolution inventive de Favorise la créativité de groupe en générant un volume important
problème ». de solutions.
C’est une méthode de résolution de problèmes et d’aide à la créativité. La Matrice TRIZ aiguille le concepteur vers la solution la plus
Utilisant un potentiel de 40 principes créatifs intégrés à la matrice, TRIZ est adaptée en fonction du problème.
employé pour favoriser la recherche de concepts ou solutions innovantes en La recherche de solutions est basée sur l’exploitation des
surmontant les contradictions des solutions existantes. connaissances existantes dans le domaine pour gagner du temps
Cette méthode est généralement exploitée dans les domaines de la dans l’analyse
conception et de la fabrication.
Principe :
Méthodologie : Solution
idéale
1 Définir clairement la problématique
Lister les contradictions liées au problème Solution spécifique Solution standard

2 Améliorer le facteur A sans détériorer le facteur B
Utiliser la Matrice TRIZ pour identifier les principes Problème

3 permettant de résoudre la 1ère contradiction
Problème standard
spécifique
4 Recommencer l’opération jusqu’au traitement

de l’ensemble des contradictions Concret Problème Abstraction
Taux de rendement synthétique (TRS)
Le TRS (en anglais OEE : Overall Equipment Effectiveness) est un indicateur Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en
destiné à suivre le taux d'utilisation des machines. différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place.
C'est une mesure de l'efficacité d'une ligne de production.
Principes :
Il est défini par la formule : TRS = Temps utile / Temps requis
Le temps utile = temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence normale (nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine).
On peut améliorer un TRS en utilisant différentes méthodes (SMED, TPM, 5S, juste-à-temps, Auto-contrôle et Auto-maintenance, Démarche ergonomique...).
Utilisation : Méthodologie :
Préparation de Informer et sensibiliser le personnel
la mesure Etablir la liste des causes d’arrêt machine
Saisie des infos Simplifier la mesure

de prod Limiter les contraintes de saisies
Fermeture Analyse des Analyse par fréquence Mise en évidence des

d’atelier données Analyse par durée gisements de progrès
Nettoyage
sous
Pannes,
charge, Mise en place du plan d’actions et élimination des pbs
réglages, Optimisation
formation, Déploiement des outils nécessaires
absence de
réunions,
personnel, Ecart de
pauses...
changement cadence
de série.. Non qualité Assurer le maintien des performances
Pérennisation
Formaliser les fonctionnements
Les causes de variation
Causes communes (ou aléatoires) Causes spéciales (ou assignables)

Sources de variations difficilement Sources de variations identifiables mais
identifiables et maîtrisables = Variations irrégulières ou instables = Variations
Limite haute
Limite basse
« subies » et fréquentes « soudaines »
Exemples : Exemples :
Mode opératoire pas adapté Pannes machines
Qualité des outils Erreurs de manipulation
Formation peu précise … Matière non conforme…
Lister et analyser les causes Lister et analyser les causes

1 communes 1 spéciales
Réaliser un brainstorming &

2
Réaliser un analyse Ishikawa des Pour assurer la stabilité 2 identifier les poka-yoke et autres
causes
du procédé : verrous
Réaliser un « 5 Why » pour Réaliser ensuite une AMDEC

3 comprendre les causes 3 pour limiter les risques
profondes
il faut réduire Il faut

4 Réaliser le plan d’action les effets stopper 4 Réaliser le plan d’action
des causes les causes
communes spéciales
Vérifier la réduction des causes Vérifier la suppression des causes
5 communes 5 spéciales
La voix du client
Moyen de collecter la voix du client Connaitre le niveau de satisfaction actuel des clients
Ce terme est un principe de base du Lean 6 Sigma car il représente ce Identifier les faiblesses à corriger / les améliorations à apporter pour
que souhaite le client pour être satisfait. pleinement les satisfaire
La voix du client consiste donc à demander et à écouter les clients pour Recentrer les projets Lean 6 Sigma vers la satisfaction des clients.
identifier les critères importants à maîtriser sur un produit ou un service.
Méthodologie :
Moyens de collecter de la voix du client :
1 Identifier les catégories de clients Il existe de nombreux moyens, les plus courants sont :
Analyse des réclamations et incidents

Sondages
2 Analyser les produits ou services recherchés
Interviews
Rencontre clients / fournisseurs
Récolter les données existantes Benchmarking…
3 (réclamations, suggestions…) Etude de marché
4 Ecouter la voix des clients directs et indirects
5 Identifier et analyser les attentes clients
Mettre en place les actions permettant

6 de satisfaire les attentes
Value Stream Mapping
Exploitation :
La construction d’une VSM va permettre l’analyse de la chaîne de valeur et la mise en évidence des gaspillages. La VSM peut être utilisée en deux temps :
1 Cartographier les flux existants : 2 Poser les flux futures ou «idéaux» :
1 Constituer une équipe Reconstituer l’équipe

pluridisciplinaire
1
Aller au Gemba et analyser les

2 flux de pièces et d’informations Adapter la somme des temps
en remontant le process
2 pour tendre vers le takt time
Collecter pour chaque étape les

3 informations d’encours, de En déduire les améliorations et
temps, de taille de lot, de TRS…
3 outils à utiliser (KANBAN, SMED,
5S, TPM…)
Tracer la cartographie au propre
4 en respectant la symbolisation
standard
Cette méthodologie peut être Ré-agencer les flux et stocks
4
Calculer les temps de valeur recommencée à volonté !
5 ajouté et d’attente entre les
opérations
La VSM est un outil
Calculer le rapport d’amélioration continue qui 5 Niveler le mix produits
6 « somme des temps / Takt time »
permet de progresser
Identifier le ou les postes
dans la maîtrise du Lean Prioriser & Mettre en œuvre le
7 « goulot » 6 plan d’action
Le Water Spider
Le water spider, autrement appelé MISUZUMASHI, est un outil du Lean axé La ligne de fabrication n’est plus perturbée par le manque de
sur l’approvisionnement des composants dans les lignes de fabrication. composant et peut se concentrer sur la valeur ajoutée
Cette méthode représente le circuit effectué pour livrer les composants Limitation du Muda de stock sur ligne
et récupérer les contenants vides et cartes Kanban sans perturber le bon Limitation du Muda de transport des composants
fonctionnement de la production.
Le principe est basé sur une livraison régulière, calculée sur le takt time de
la ligne, avec de petites quantités pour réduire le stock tampon de Méthodologie :
composants.
Etudier l’implantation de l’usine et

1 définir le cheminement de livraison
Principe : Calculer le Takt time de la ligne et déterminer

2 la fréquence de livraison en fonction de la quantité de
pièce par contenant
Machinig Line A
Mettre en place du management visuel pour
3 faciliter le travail du « livreur »
Final Assy Line B Machinig Line B

Définir les standards/modes opératoires à appliquer
4 et former les personées concernées
(livreurs et opérateurs)
Final Assy Line A Machinig Line C

Observer le fonctionnement des livraisons et
5 réajuster si besoin

Amdec: Méthodologie

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Amdec: Méthodologie

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Produit : analyse fonctionnelle + dossier de définition

Définition : Zones de la charte de projet :

Il reprend la problématique & son périmètre, les enjeux

En bref, ce document est un contrat passé entre le

Elle évite donc les désaccords durant ou à la clôture

C’est un engagement fort en terme de :

1 Poser la problématique ou la situation à améliorer

Important Réaliser un brainstorming pour trouver

Impact fort Impact important

4 Créer la matrice avec la cotation des critères

Faible Impact faible Impact faible

1 Définir le critère à analyser

2 Collecter les données

Identifier les 20 % de causes prioritaires

Principe : Boîte à moustaches

Des moustaches qui représentent l’étendue 3ème Quartile

2 Phase de déballage d’idées à noter sur un tableau

Déterminer des grands thèmes ou familles

Intérêts : Chercher & écrire sur des post-it toutes les

Chercher des points communs entre

Vérifier les points communs des idées

Pour chaque catégorie, rédiger une carte

Délimiter visuellement les groupes et voter

Synthétiser les informations des groupes plébiscités

9 Définir et déployer le plan d’action suivant le PDCA

Comment Comment Comment

Tolérances Plan de contrôle Pour chaque besoins, déterminer

Contrôle suivant Déterminer le moyen de mesurer

La répétabilité : La reproductibilité : Méthodologie :

Intérêts : Définir le volume de stock du

Meilleure traçabilité des lots

Flux Tiré Kaizen & Résolution de pb

Tester la corrélation entre la Green 30 sept. Valider le plan d’action

Plan de contrôle : N°012 Version : 2 Date de révision : 10/06/2011

7 Réajuster le plan en cas d’insuffisance ou

Rédiger le standard sous forme de mode

4 Former les opérateurs à son utilisation

Faire la somme des temps liés aux

Demande client Calculer le Takt Time et rechercher

Le calcul est valable si la demande est relativement constante.

En statistique, il réside toujours un risque de conclure à tort.

Conclusion du test Conclusion du test

Ho vrai Conclusion juste Conclusion fausse – risque α

1 Répertorier & analyser les pertes

2 Supprimer & verrouiller les causes de pertes

3 Nettoyer & identifier les organes critiques des équipements

Définir les standards d’auto-maintenance & le planning de maintenance

Former les équipes à l’auto-maintenance & lancer les campagnes de

Identifier les gaspillages sur le flux

Se projeter dans un processus idéal ou

Définir le plan d'action qui permet

Nettoyer pour inspecter Inspecter pour détecter Détecter pour corriger

Cause racine 3 Dérouler les 5 « Why»

Intérêts : Bien ciblé

Charte de projet Cartographie des Régression DOE Standard

8D est le raccourci anglais pour « eight do » (8 actions à réaliser).

D5 | Concevoir des Définir des actions pour supprimer la cause principale

D6 | Implémenter Mettre en place les actions et vérifier leur efficacité

Elle nécessite un travail collaboratif entre les différentes fonctions reliées à

Assemblage impossible du bloc Client : Termotech Date : 18/04/2011

Pilote 8D : Jacques Equipe 8D : Pierre, Pauline, Pascal, Florent

D2 : Description du problème : Ø de perçage non conforme