Chapitre 3 : Les choix stratégiques 2011

THEME 03 :
LES CHOIX STRATÉGIQUES

Dans la réalisation du diagnostic stratégique, les solutions souhaitables se construisent fréquemment

tout au long de la démarche, par itération. Des pistes émergent concernant l’équilibre du portefeuille
d’activités qui peuvent induire des décisions relatives à certains DAS. Mais on peut aussi imaginer des
situations où des hypothèses concernant tel ou tel DAS amènent l’entreprise à poser en termes
différents la question de l’équilibre de son portefeuille d’activités. En réalité, les deux niveaux de la
décision stratégique évoqués ici sont étroitement articulés. Autrement dit, il est difficile d'affirmer que la
stratégie d'ensemble est première et que les stratégies d'activités (c'est -à-dire les stratégies
concernant séparément chaque DAS) doivent en constituer un sous-produit. Pour ces deux niveaux de
décision, des allers-retours sont inévitables ; le diagnostic global permet d'avoir une compréhension
générale du problème stratégique de l'entreprise, dessine un cadre d'où se dégagent les orientations
majeures. Celles-ci serviront de référence pour les options retenues activité par activité, lesquelles
affineront, à leur tour, la formulation de la stratégie globale de la firme.

En revanche, aux strates inférieures de l’organisation, ces choix stratégiques doivent être déclinés en
décisions opérationnelles. C’est le troisième niveau de choix stratégiques, et celui -ci se situe
clairement en aval des autres décisions précédemment évoquées. Les options retenues en matière de
développement global de la firme, et celles relatives à chacun des domaines d’activité doivent avoir
une traduction opérationnelle cohérente au niveau de chacune des étapes de la chaîne de valeur. On a
largement insisté sur cette idée : c’est souvent la pertinence des choix opérés à ce niveau qui donne
toute leur pertinence aux décisions stratégiques d’ensemble et, surtout, d’activités.

Nous commencerons cette partie par les stratégies d’ensemble avant d’examiner, dans un second
temps, les décisions possibles concernant chacun des DAS. Dans un troisième temps, nous évoquerons
rapidement le troisième niveau, celui des décisions stratégiques fonctionnelles qui ont justement pour
ambition de donner toute leur pertinence aux choix stratégiques fondamentaux.

I. LES STRATÉGIES D'ENSEMBLE

La stratégie d’ensemble (corporate strategy) suppose des choix relatifs aux différentes activités de
la firme. Elle conduit à des arbitrages entre DAS dans lesquels la firme est présente et d’autres où elle
est susceptible de se développer, sachant que ces décisions auront ensuite des implications en matière
d’allocation des ressources. Les décisions relatives à la stratégie d’ensemble obligent également à se
poser la question de la coordination des stratégies entre les différentes unités. Faut-il encourager leur
autonomie ou bien faut-il privilégier la recherche de liens et de synergies entre elles afin d’optimiser

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les transferts de savoir-faire entre unités ? En fonction des informations fournies par le diagnostic
stratégique, ces questions appellent des réponses qui contribueront à fonder les grandes orientations
d’ensemble, déterminantes parce qu’en définissant le périmètre de la firme elles engagent durablement
son avenir.

Les différentes décisions stratégiques relatives à l’ensemble de la firme seront présentées en trois
temps :
- tout d’abord, on cherchera à décrire les différentes modalités possibles. Les stratégies
d'ensemble reposent sur une réflexion en termes de portefeuille d'activités. Celui-ci peut être réduit, il
peut être maintenu en l’état, il peut s’enrichir de nouveaux DAS ; il peut aussi être modifié au
moyen d’arbitrages plus complexes associant simultanément les différentes modalités
évoquées précédemment : une firme a la possibilité de se désengager de certaines activités tout
en se développant dans de nouvelles et en cherchant à maintenir ses positions dans d’autres DAS ;
- ensuite, on examinera les modalités possibles de croissance : pour les DAS anciens ou nouveaux qu’elle
souhaite développer, la firme aura le choix entre croissance interne, croissance externe ou encore
recherche de collaboration avec d’autres entreprises (on parlera indifféremment de «
croissance contractuelle » ou stratégies inter-entreprises, ou encore de « développement partagé
») ;
- enfin, on évoquera une autre dimension de la stratégie d’ensemble de la firme : quel degré
d’internationalisation vise-t-elle ? La dimension « géographique » de la décision est rangée ici dans les
stratégies d’ensemble, dans la mesure où l’extension vers de nouveaux marchés ne se limite pas
seulement à des préoccupations de nature commerciale. Plus qu’un moyen, la décision
d’internationalisation est devenue, dans le contexte de la mondialisation, une composante à part entière
de la stratégie d’ensemble de la firme.

I.1. LES DIFFÉRENTES OPTIONS POSSIBLES DE STRATÉGIE D’ENSEMBLE

En théorie, les stratégies d’ensemble peuvent être ramenées à trois grandes options principales. Soit
l’entreprise maintient en l’état son portefeuille d’activités, soit elle le « resserre » en se désengageant de
certains DAS, soit au contraire elle l’enrichit en investissant dans de nouveaux secteurs d’activité. Dans
la réalité, les choix sont plus nombreux car les trois options précédentes sont combinables. On constate
par exemple que beaucoup de firmes se désengagent d’activités pour financer le
développement de DAS prometteurs ou pour chercher une position plus forte dans ceux où elle est
déjà présente. Par ailleurs, les trois options peuvent prendre des formes différentes en fonction des
objectifs poursuivis. Nous examinerons donc cette variété en analysant successivement :
– Les stratégies de confortement/expansion,
– Les stratégies de spécialisation,
– Les stratégies de diversification.

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a. Les stratégies de confortement/expansion

Soit parce qu’elle n’est présente que sur un seul DAS (rappelons que c’est le cas de la grande majorité
des entreprises de petite taille), soit parce qu’elle se maintient sur un ou plusieurs de ses DAS actuels,
l’entreprise peut adopter une stratégie de confortement si elle se maintient sans chercher à renforcer sa
position, ou d’expansion si au contraire elle envisage un développement de ce ou ces DAS. Ces
orientations stratégiques sont souvent peu visibles et laissent parfois l’impression que l’entreprise « ne
fait pas de stratégie ». Simplement, il est évident que les choix de confortement/expansion renvoient
essentiellement le problème de la stratégie aux niveaux de décision inférieurs, celui de la stratégie de
chaque activité, pour savoir comment conforter sa position ou envisager l’expansion, et celui de la
mise en œuvre (les « stratégies fonctionnelles »).

Autrement dit, même le confortement dans la position actuelle suppose une réflexion stratégique pour
savoir comment se protéger contre d’éventuelles menaces, réagir à un tassement de la croissance, ou à
l’arrivée de nouveaux entrants, à celle de produits de substitution.

Quant à la décision d’expansion, elle peut s’opérer soit sur les marchés actuels grâce au lancement de
produits et services nouveaux, soit à partir des produits et services actuels grâce à l’exploration de
marchés nouveaux. On notera que la décision simultanée d’attaquer des marchés nouveaux avec des
produits nouveaux sera assimilée à une stratégie de diversification (voir plus bas). Dans le domaine de
l’électronique grand public, Sony est clairement dans une stratégie d’expansion fondée sur
l’innovation et la diffusion de produits nouveaux. Les fabricants de métiers à tisser sont en revanche
dans une stratégie d’expansion géographique, dans la mesure où ils cherchent à élargir leurs ventes
aux pays émergents (les métiers vendus sont les mêmes que ceux achetés par les entreprises
occidentales). L’expansion vers des marchés nouveaux ne signifie pas seulement développement à
l’international ; il peut s’agir aussi de viser de nouveaux segments de clientèle sur les marchés locaux.
C’est ce qu’ont voulu faire les opérateurs de téléphonie mobile lorsqu’ils ont « attaqué » le segment
fort prometteur de la clientèle adolescente.

b. Les stratégies de spécialisation

Une entreprise peut décider de se désengager d’un ou plusieurs DAS afin de se maintenir dans un seul
domaine d'activité (ou un nombre restreint de DAS). L’objectif est d’exploiter un avantage
concurrentiel qu'elle estime décisif et durable. La spécialisation conduit à une réduction du périmètre
de l’entreprise. Il s’agira d’une spécialisation restrictive si l'entreprise vise une cible étroite (un
créneau du marché), souple si elle cherche à développer plusieurs activités liées par une technologie
commune ou, plus généralement, par une même logique de métier. C’est une décision que l’on a pu
observer abondamment ces dernières années lorsque les entreprises diversifiées, sous la pression de

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leurs actionnaires notamment, ont décidé de se « recentrer sur leurs métiers de base ».

Pour le ou les DAS dans lesquels l’entreprise décide de se maintenir, on retrouve la problématique
présentée ci-dessus des stratégies de confortement et/ou d’expansion. Mais en règle générale, le choix de
se recentrer sur quelques activités « stratégiques » s’accompagne le plus souvent d’une volonté
concomitante de renforcer son pouvoir de marché sur ces DAS. L’entreprise simplifie à la fois son
problème stratégique, puisqu’elle n’est plus confrontée à une diversité d’environnements complexes, et
son problème d’allocation des ressources, puisqu’elle a réduit les possibilités d’arbitrage.

c. Les stratégies de diversification

La diversification est considérée en général comme un processus « naturel » de développement des
entreprises. La décision de s'y engager peut reposer sur la volonté de mieux exploiter des capacités
productives existantes, des capacités financières excédentaires ou encore de tirer profit d'avantages
commerciaux tels qu'une image de marque ou un réseau commercial performant. Le fait d’observer
aujourd’hui que les grandes firmes diversifiées ont plutôt tendance à se recentrer sur un nombre
restreint d’activités ne signifie pas que les stratégies de diversification sont désuètes. Les entreprises de
taille moyenne se diversifient et même les grandes entreprises sont concernées. Si une entreprise est
leader mondial sur son marché et qu’elle souhaite investir ses excédents de liquidités, elle n’a guère
d’autre choix que la diversification. C’est ce qu’a cherché à faire Coca-Cola il y a quelques années en
lançant, sans succès d’ailleurs, une ligne de vêtements. Sur son métier de base, en effet, les possibilités
stratégiques sont limitées : la firme est présente partout sur la planète et ne peut envisager d’expansion ni
géographique, ni même par le rachat de concurrents (risque de situation monopolistique).

Les raisons qui poussent à la diversification sont nombreuses : recherche d’une réduction des coûts
(par exemple, la diversification devient un moyen d'optimiser les approvisionnements, notamment
lorsque les achats sont effectués en grandes quantités indivisibles), volonté de s’engager dans une
activité susceptible de prendre le relais d’activités en fin de cycle de vie, répartition des risques entre
plusieurs activités, défense contre le risque conjoncturel (par exemple en investissant dans des activités
ayant des saisonnalités complémentaires) etc. On peut identifier trois grandes logiques de diversification
qui correspondent à des schémas largement répandus :

– La diversification dans une logique de filière : cette modalité, encore appelée intégration verticale,
consiste à se diversifier en réalisant les activités effectuées auparavant par les fournisseurs
(intégration verticale en amont) et/ou les activités effectuées auparavant par les clients (intégration
verticale en aval). L’intégration en aval de la filière présente cette caractéristique particulière que
l’entreprise devient concurrente de ses propres clients. Ainsi, une société fabriquant pour le
compte d’un distributeur de lingerie de maison et qui décide un jour de commercialiser ses

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produits sous sa propre marque prend le risque de ne plus être fournisseur de ses anciens clients. En
règle générale, l’avantage de l’intégration verticale est de s’approprier les marges des fournisseurs et/ou
clients, une meilleure maîtrise de l’ensemble du processus, un meilleur contrôle de la qualité et un
accroissement du pouvoir de marché avec garantie d’approvisionnement et/ou de débouché. En
revanche, ce type de stratégie n’est pas sans risque : si la filière est en difficulté, l’entreprise intégrée
cumule les handicaps.

– La diversification dans une logique d’exploitation de synergies industrielles et/ou commerciales: l’entreprise
sort de sa « base productive » (technologie, processus de production) et/ou de sa « base commerciale »
(ses marchés, ses réseaux commerciaux) tout en cherchant à en exploiter les avantages. Elle
peut considérer que ses compétences technologiques ou son positionnement avantageux sur ses
marchés lui permettent de diversifier son offre. Ce type de manœuvre est appelé diversification
concentrique (ou liée) car l’objectif de l’entreprise est de faire jouer des synergies technologiques et
commerciales. Les synergies technologiques peuvent être exploitées dans une logique de « grappe
technologique », c’est-à-dire qu’une même technologie peut être exploitée dans plusieurs domaines
d’activité différents. L’avantage est évident : le coût des efforts en matière de recherche et
développement est réparti entre plusieurs DAS. Par ailleurs, on voit bien dans le secteur du luxe
comment les firmes utilisent leur image et la maîtrise de leur réseau commercial pour élargir leur
offre à des gammes de produits diversifiées. L’exemple cité plus haut de la diversification ratée de Coca-
Cola dans le vêtement montre bien que l’exploitation de synergies (en l’occurrence commerciales) ne
prémunit pas l’entreprise contre le risque d’échec. On notera toujours à propos de Coca-Cola
que cet échec a été suivi d’un second en 2004 avec la diversification ratée dans l’eau plate sur le
marché européen sous la marque Dasani. On le voit, la diversification concentrique, ou liée, comporte
donc un certain nombre de risques, principalement dans le cas où les nouvelles bases sont
indépendantes de celles de référence. Les différents cas de firmes se recentrant sur leurs activités de
base tendraient à montrer les limites des diversifications majeures. Bien souvent, les échecs sont dus à
une incapacité de l'entreprise à gérer simultanément des activités aux logiques trop divergentes, même
lorsqu’elles s’appuient sur une même base technologique ou commerciale. Certes, on peut les imputer
parfois à une volonté expansionniste excessive de dirigeants n'ayant pas réellement mesuré les risques
encourus. À l'évidence, une diversification maîtrisée suppose au préalable une analyse approfondie et
rigoureuse des capacités de l'entreprise, en termes de structure, de savoir -faire techniques,
commerciaux ou organisationnels. La cohérence d'une telle stratégie avec les composantes de
l'identité de la firme, et en particulier son système de valeurs, doit être vérifiée. Dans le cas d'une
diversification opérée non par croissance interne mais par rachat d'entreprise, l'existence a priori de
synergies réelles entre les deux firmes n’est pas toujours vérifiée après la fusion des structures et des
cultures.

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– La diversification dans une logique financière : dans le cas précédent de diversifications liées, la décision
de l’entreprise était fondée sur le constat d’un excédent o u en tout cas d’une sous-utilisation des
ressources technologiques et/ou d’un avantage de nature commerciale. Mais dans de nombreux cas, ce
qui motive la diversification est à la fois un excédent de liquidités à investir en dehors des DAS actuels.
Ces manœuvres où la seule synergie entre DAS actuels et nouveaux est financière sont appelées
diversifications conglomérales (ou non liées). L’avantage de ces diversifications conglomérales est que
l’indépendance totale entre les DAS donne une souplesse stratégique comparable à celle dont disposent
les sociétés de participation financière. En cas de difficulté dans un domaine, le désengagement de ce
dernier n’affecte pas les autres composantes du portefeuille d’activités. La « holding de tête » qui
gère les différents DAS privilégie donc les aspects financiers de la stratégie et laisse au
management de chaque activité des marges de manœuvre importantes pour la développer, dans le
respect des objectifs de résultats qui lui sont assignés. On notera que de nombreuses e ntreprises
qui ont procédé par diversification conglomérale ont été souvent amenées à changer de métier,
parfois progressivement -à mesure que leur métier d’origine approchait de la maturité voire du déclin-,
parfois plus brutalement, lorsque les nouveaux DAS font preuve d’un dynamisme supérieur à celui des
DAS anciens. Le changement de métier peut ensuite entraîner un changement d’« identité ».

I.2. LES MODALITÉS POSSIBLES DE CROISSANCE

Qu’elle décide de se maintenir en développant ses DAS actuels ou seulement quelques-uns d’entre
eux, qu’elle décide de se diversifier dans des activités nouvelles en lien avec sa filière, son métier
d’origine ou sans aucun lien du tout, l’entreprise a le choix entre trois modalités de croissance :
interne, externe et contractuelle. Cette dernière modalité (la croissance contractuelle) désigne
l’ensemble des coopérations entre firmes dans le cadre d’un objectif stratégique commun. Elle peut
aussi désigner les différentes possibilités d’« impartition », ce terme regroupant toutes les formes de
transfert à un partenaire extérieur d’une ou plusieurs activités de la chaîne de valeur.

a.La croissance interne

Elle peut se définir comme la création de nouvelles capacités de production. L’expansion par
croissance interne supposera alors un nouvel investissement, l’ouverture ex nihilo de nouveaux points
de vente, etc. La diversification par croissance interne revêt exactement les mêmes formes, qu’il
s’agisse d’une intégration verticale, une diversification liée ou non liée. Les menuise ries Lapeyre
s’étaient ainsi diversifiées dans la fenêtre PVC en créant la société « K par K » (il s’agit de
l’exploitation d’une synergie commerciale et non technologique) ; Bouygues s’est diversifiée dans la
téléphonie mobile de la même manière (il s’agit d’une diversification conglomérale). La croissance
interne suppose une activité en essor (c’était bien le cas dans les deux exemples précédemment cités) ; la
croissance interne est moins probable dans des secteurs à maturité ou encore plus en déclin puisque, au
niveau du marché, elle se traduit par un accroissement de l’offre de produit que le marché n’est pas

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forcément en mesure d’absorber.

b. La croissance externe
Elle peut se définir comme l’acquisition de capacités de production existantes. La croissance externe
n’a donc pas d’impact direct sur le niveau de l’offre de produits ou de services. En revanche, elle se
traduit par une concentration du secteur d’activité puisque le nombre d’offreurs diminue. Elle est très
probable dans les activités à maturité et contribue à faire évoluer la structure concurrentielle vers des
formes oligopolistiques, voire proches du monopole. De nombreux exemples pourraient illustrer ces
situations de concentration, suite aux manœuvres de fusions-acquisitions qui ont culminé en 2000-
2001 : grande distribution, industrie pétrolière, édition, automobile, assurances et banques... La
croissance externe est envisageable pour toutes les manœuvres évoquées précédemment : expansion,
intégration verticale, diversification liée ou non liée. Contrairement à la croissance interne, elle a le
mérite de l’immédiateté de l’accroissement de parts de marché (et donc de l’avantage en termes
d’apprentissages). Mais beaucoup de fusions-acquisitions ne donnent pas les résultats escomptés (les
spécialistes considèrent qu’un cas sur deux se traduit par un relatif échec), pour des raisons très
variables : conjoncturelles, culturelles, organisationnelles...

Il existe plusieurs modalités de croissance externe dont on peut trouver de nombreux exemples dans
l'actualité économique et financière :
– les fusions : deux sociétés se dissolvent et constituent une société unique ; les détenteurs du capital
des deux premières en deviennent actionnaires ; Rhône-Poulenc et Hoechst ont ainsi donné
naissance à Aventis, cette dernière ayant ensuite fusionné avec Sanofi ;
– l'absorption : une société augmente son capital par apport en nature d'une autre société, qui
disparaît et dont les actionnaires reçoivent des titres de la société absorbante. C’est le cas de BNP-
Paribas, ou de Total-Fina-Elf. Dans le cas particulier d'une absorption de filiale, la firme peut
désintéresser les actionnaires de celle-ci en numéraire ;
– la fusion-scission : une société est scindée au profit de deux ou plusieurs autres firmes existantes
qui augmentent ainsi leur capital. Le groupe Perrier a été dans cette situation, lors du rachat par le
tandem Nestlé/Danone qui s'est partagé les actifs.
Les modalités financières de croissance externe sont l'offre publique d'achat (OPA), l'offre
publique d'échange (OPE), le ramassage boursier (rechercher une minorité de contrôle par achat
progressif des titres d'une société dont le capital est très dispersé) ; la négociation directe entre
les sociétés concernées est une modalité fréquente lorsqu'il s'agit de petites entreprises non cotées.

c. La croissance « contractuelle », ou croissance « partagée »

La multiplication des collaborations inter-entreprises montre qu’il existe, à côté des modalités
évoquées précédemment, une troisième voie de croissance qui cherche à atteindre les avantages des

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grandes structures (économies d’échelle, apprentissages, superficie financière...) sans en avoir les
inconvénients (coûts de structure, inertie, lourdeur de gestion). Ces collaborations peuvent concerner
des firmes relativement complémentaires (on parle de partenariats) et visent à développer entre elles les
synergies potentielles, notamment dans une logique de filière. On parlera dans ces cas de « quasi-
intégrations » car les entreprises cherchent les avantages de l’intégration verticale mais ne vont pas
jusqu’aux liens capitalistiques. Les coopérations peuvent aussi concerner des firmes concurrentes (on
parle d’alliances) : elles collaborent sur un ou plusieurs projets et restent concurrentes par ailleurs.
L’exemple du monospace conçu et fabriqué en commun par PSA et Fiat illustre bien ces alliances
entre firmes concurrentes.

Alliances et partenariats sont fréquemment observés aujourd’hui dans la plupart des secteurs
d’activité. Mais d’autres formes de croissance contractuelle sont envisageables. C’est le cas en
particulier de toutes les modalités d'impartition (ce que l’entreprise « fait faire » par une autre
entreprise). Parmi les modalités d’impartition les plus courantes, on peut citer :
– la sous-traitance : c'est une forme classique dans certains secteurs économiques, comme la
construction automobile ou l'aéronautique. Les entreprises donneuses d'ordres définissent les
caractéristiques du produit, ce qui rend les sociétés sous-traitantes largement dépendantes ; si les
partenaires poussent plus loin la coopération et se partagent la réalisation du produit, on parle de co-
traitance ;
– la fourniture spéciale : une entreprise définit un cahier des charges précis des fonctions à remplir, mais le
partenaire qui répond au besoin conserve la propriété industrielle, sa marque et la
responsabilité en cas de défaillance. C'est une situation très répandue dans l'industrie automobile ;
– la commission : l'entreprise rémunère une prestation fournie par le partenaire (recouvrement de créances,
recrutement ... ) ;
– la concession, l'accord de licence, le franchisage : l'entreprise accroît son chiffre d'affaires sans supporter le
coût des investissements, assumés par le partenaire dans le cas d'une concession, en pénétrant plus
rapidement des marchés étrangers (accord de licence) éventuellement protégés. Le franchisage, quant à
lui, permet de cumuler ces deux types d'avantages pour le franchiseur et donne au franchisé l'occasion
de bénéficier de la marque, des savoir-faire technologiques et commerciaux de celui-ci. Cette dernière
modalité d'impartition se développe dans de nombreux secteurs: l'hôtellerie, la restauration rapide,
l'habillement, les produits de beauté...

Les décisions d'impartition sont bien entendu motivées, comme toutes les décisions d’externalisation
(impartition et externalisation sont des termes proches, le premier relevant plutôt du langage des
gestionnaires, le second du vocabulaire des économistes), par la réduction des coûts, une rentabilité
supérieure des investissements, une flexibilité stratégique et organisationnelle, l’augmentation des
chances d'innovation par une meilleure ouverture sur l'environnement, l’amélioration de l'image de

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marque, le développement de synergies issues de la coopération inter-entreprises... Les risques ne sont

cependant pas négligeables : dépendance trop forte par rapport à un partenaire insuffisamment
maîtrisé, perte de savoir-faire, dessaisissement d'un facteur d'exclusivité pouvant affaiblir la position
stratégique de l'entreprise, ambitions mal perçues du partenaire en réalité désireux de préparer une
manœuvre d'intégration ou d'absorption.

I.3. L’INTERNATIONALISATION, COMPOSANTE ESSENTIELLE DE LA STRATÉGIE

D’ENSEMBLE
La question de l’internationalisation des activités de la firme est de plus en plus indissociable des
décisions relatives aux choix de stratégie d’ensemble et aux modalités de croissance.
L’internationalisation des activités peut s’analyser à la fois comme une option stratégique à part
entière et comme un moyen de mise en œuvre de stratégies d’expansion ou de diversification. La
mondialisation du marché (voir la première série sur ce point) oblige les entreprises dans la plupart des
secteurs d’activité à raisonner à l’échelle de la planète. Les motivations poussant les entreprises à des
stratégies d’internationalisation sont nombreuses et peuvent être présentées autour de deux
problématiques centrales, souvent complémentaires :

- la recherche d’un effet « taille » par accroissement des débouchés, permettant d’obtenir des
avantages en termes d’économies d’échelle et d’effets d’apprentissages. C’est aussi la volonté d'amortir
plus rapidement des frais de recherche et développement ou des investissements lorsque ceux-ci
immobilisent un volume important de capitaux. En élargissant ses marchés, l'entreprise peut aussi
chercher à optimiser ses approvisionnements en centralisant ses achats à l'échelle mondiale, ou en
s'implantant dans un pays où le prix des matières premières est inférieur à celui du marché domestique.

Les avantages en termes de coûts ne sont pas toujours la seule préoccupation : l’objectif est aussi
d’ordre stratégique et consiste pour l’entreprise à accroître son pouvoir de marché et/ou à porter la
lutte concurrentielle dans les zones géographiques de ses rivales. C’est par exemple ce double souci
(réduction des coûts et pouvoir de marché) qui a animé Renault dans ses différentes opérations
(Nissan, Dacia, Samsung). L'internationalisation est également une opportunité pour avoir accès
à des marchés protégés ; c’est ce qu’ont fait les entreprises japonaises à l’époque où il existait en Europe
des quotas d’importation de voitures nipponnes ;
- la recherche d’une rationalisation des activités de la chaîne de valeur à l’échelle mondiale en
profitant des avantages respectifs des différentes zones géographiques. C’est ce que font par
exemple les firmes qui délocalisent une partie des opérations de production dans des zones
géographiques qui ne sont pas des marchés pour leurs produits. L’amélioration constante et la
baisse des coûts de communication, l’allégement progressif des obstacles administratifs et tarifaires
encouragent ce type de comportement.

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L'internationalisation peut être conduite en plusieurs étapes :

– exportation pour pénétrer le marché, dans un premier temps,
– implantation d'unités de production, dans un second temps, lorsque les perspectives semblent se
confirmer. Une firme qui produit et vend dans plusieurs pays est une firme « multinationale » ;
organisation rationnelle des activités entre les différentes zones géographiques : spécialisation des usines,
implantation des activités en fonction des atouts respectifs des différentes zones
géographiques. L’entreprise agit comme si elle gérait ses activités indépendamment des frontières, d’où
l’expression choisie pour la désigner d’entreprise « transnationale » ;
– rationalisation à l’échelle mondiale des activités et, de surcroît, tentative de commercialiser un produit
unique dans le monde, qui apportera des avantages en termes d’économies d’échelle. On parlera
d’entreprise « mondiale » ou « globale ».

Contrairement à ce que l'on pourrait penser, l’internationalisation n’est pas l'apanage des seules
grosses entreprises. De nombreuses petites et moyennes entreprises s'y sont engagées, estimant moins
risqué pour elles d'étendre la zone géographique couverte par leurs produits, que de se diversifier sur
le territoire national avec toutes les difficultés inhérentes à un changement de métier.

Pour terminer, on rappellera que les stratégies d’internationalisation supposent des con ditions
favorables, au premier rang desquelles la connaissance approfondie des marchés nouveaux explorés
et/ou des zones d’implantation pour les différentes activités. Les comportements d'achat, les habitudes
de consommation, les aspirations et valeurs des consommateurs ne sont pas les mêmes partout. C’est
d’ailleurs la limite que rencontrent des entreprises à vocation mondiale comme McDonald’s. Les
entreprises désirant s'internationaliser ont par ailleurs à faire face à des problèmes liés au contexte
parfois mouvant de certaines zones géographiques... Enfin, toutes les précautions nécessaires à la
réussite des stratégies de diversification ou d'intégration sont valables pour l'internationalisation:
problèmes structurels (comment assurer la coordination de l'ensemble ?), organisationnels, culturels...

II. LES STRATÉGIES D'ACTIVITÉS CONCERNANT LES DAS

Les stratégies d’ensemble donnent l’équilibre global du portefeuille d’activités. Voyons maintenant les
choix possibles au niveau de chaque DAS. On a vu précédemment que l’entreprise pouvait se retirer
de certains DAS, qu’elle pouvait se maintenir dans d’autres, qu’elle pouvait aussi investir dans de
nouvelles activités. Le retrait (ou désengagement) pose des problèmes spécifiques que nous traiterons
dans un paragraphe spécifique. Pour les autres DAS, ceux qu’elle conserve ou les nouveaux, et quelle
que soit sa décision (y consolider sa position ou la renforcer), il lui faudra se poser la question de
l’arme concurrentielle avec laquelle elle va chercher à atteindr e ses objectifs. Ces armes
concurrentielles sont en quelque sorte la réponse que l’entreprise oppose à ses concurrents. Ces

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stratégies d’activité sont appelées par M. Porter « stratégies génériques », ou encore stratégies « de
base ». Cette notion mérite d’être explicitée.

Les grandes stratégies de base

Pour PORTER1, c'est la position de la firme face à la concurrence qui va déterminer si sa rentabilité
sera supérieure ou inférieure à la moyenne du secteur. Une position concurrentielle dominante permet
d'atteindre des taux de rendement élevés, même si la rentabilité moyenne du secteur est modeste. Tout
repose alors sur la capacité de l'entreprise à se constituer un avantage concurrentiel décisif et durable
face aux entreprises rivales. Or, il n'existe que deux sources possibles créant un tel avantage : des
coûts moins élevés que les concurrents ou une offre différenciée de produits. C'est au regard de ces
deux types de domination qu'il convient d'analyser, en dernier ressort, les forces et les faiblesses de
l'entreprise et sa capacité à maîtriser les cinq forces de la concurrence (rivalités internes, menaces de
nouveaux entrants et de produits de substitution, pouvoir des fournisseurs et des clients).

Si on croise les deux types d'armes concurrentielles avec le champ d'activité sur lequel l'entreprise
s'appuie pour les mettre en œuvre, on définit les trois grandes stratégies de base, domination par les
coûts, différenciation et focalisation :

Ces stratégies génériques sont applicables à n'importe quel secteur industriel. L'éventail des choix sera en
revanche différent en fonction de deux paramètres essentiels :
– les perspectives d'évolution de l'activité et donc la phase du cycle de vie dans laquelle elle se trouve ;
– la structure concurrentielle du secteur : concurrence pure et parfaite, monopolistique,

1
M. PORTER, « L’Avantage concurrentiel », Inter Éditions, 1992.

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oligopolistique.

Les stratégies de base sont-elles compatibles entre elles ?

Avant de les examiner en détail, il convient de préciser que, pour PORTER, une entreprise ne peut
rechercher simultanément les deux types d'avantage concurrentiel : elle ne peut pas poursuivre plus
d'une stratégie de base à la fois, au risque de « s'enliser dans la voie médiane ». Une firme qui s'y
risque serait « handicapée dans n'importe quel segment par rapport à celles qui ont opté pour une
stratégie de base ».

Cette approche binaire de l’avantage concurrentiel est partiellement démentie dans la réalité. On
observe en effet que certaines entreprises poursuivent des objectifs concomitants de baisse des coûts et
de différenciation, et cherchent effectivement à combiner les deux armes pour une même activité. C'est
le cas par exemple d'IKEA, qui a multiplié les innovations afin de modifier les règles du jeu de la
concurrence dans son secteur. IKEA a pu ainsi proposer des meubles standardisés différents de ceux
du marché, en pratiquant parallèlement une politique de réduction des coûts à plusieurs niveaux
essentiels de la chaîne de valeur :
– suppression de l'étape d'assemblage, très coûteuse (les meubles sont en kit);
– réduction des coûts logistiques (à plat, les meubles sont moins coûteux à transporter);
– vente en libre-service (le lieu de vente et le lieu de stockage sont confondus);
– suppression des coûts de livraison (le client emporte les meubles).

Avant d’examiner plus en détail ces tr ois grandes « stratégies génériques », donnons quelques
précisions sur les stratégies de désengagement.

II.1. LE DÉSENGAGEMENT D’UN DAS

Le retrait paraît s’imposer quand une activité arrive en phase de déclin ou offre peu de perspectives de
croissance, ne génère pas de liquidités, et pour laquelle la firme a une position compétitive marginale
par rapport à ses concurrents. On a vu dans la partie relative à l’analyse stratégique que les modèles de
portefeuille recommandent l'abandon des activités à potentiel de croissance apparemment limité et/ou
pour lesquelles la position stratégique de la firme est faible. La réalité est évidemment beaucoup plus
complexe. De nombreuses entreprises se retirent d'un secteur alors que l'activité est rentable. Ce type
de comportement ne peut être compris que par référence aux problèmes stratégiques majeurs qu’elles
connaissent par ailleurs : besoin de capitaux, volonté de recentrage sur des métiers de base, ou encore
contrainte après fusion ou acquisition si la firme occupe une place excessivement dominante nuisant à la
concurrence. On observera au passage que le désengagement d’une activité rentable présentant de belles
perspectives de développement pose moins de problèmes de cession qu’une activité en fin de vie.

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 Chapitre 3 : Les choix stratégiques 2011

Les stratégies de dégagement peuvent donc concerner une activité, quelle que soit la phase du cycle de
vie dans laquelle elle se situe. Elles sont souvent motivées par des considérations portant sur l'équilibre du
portefeuille d'activités et sur l'allocation des ressources de l'entreprise. C’est par exemple
l’incertitude sur sa capacité à financer la licence de nouvelle génération de téléphones portables qui a
conduit Bouygues à envisager le retrait de cette activité (avant de se raviser lorsque l’État a baissé le coût
d’accès). Simple dans son principe, la décision de dégagement ne l'est cependant pas toujours quant
à sa mise en œuvre. Les difficultés peuvent intervenir au moment de la cession des actifs (il faut trouver
un acquéreur) ; il peut aussi y avoir des « barrières à la sortie », en particulier sociales (conflit entraîné
par la crainte des restructurations et d'éventuels licenciements collectifs). De plus, l'entreprise qui se
retire d'une activité sans réinvestir dans une autre verra, au moins transitoirement, croître la part de ses
charges de structure.

II.2. LA DOMINATION GLOBALE PAR LES COÛTS

L'idée en est simple : l'entreprise la plus compétitive dans un secteur d'activité est celle qui aura les
coûts les plus bas. On a vu dans l’encadré en début de série qu’il s’agissait en théorie de la firme la
plus avancée sur la courbe d’expérience. L'action prioritaire consistera alors à réduire les coûts
complets. Cela concerne donc les coûts directs de fabrication et de commercialisation, mais aussi les
charges de structure. Dans un contexte de libre concurrence où les prix sont une donnée imposée par le
marché, la baisse des coûts permet de dégager une marge supérieure à celle des concurrents et donc
d'acquérir une position de domination.

Dans l'optique d'une domination par les coûts, la structure de ces derniers joue un rôle clé et en
particulier le ratio charges variables/charges fixes. Il définit en effet le seuil de rentabilité et permet de
mesurer la sensibilité de la firme à l'effet « volume de production ». Plus les charges fixes seront
faibles, plus l'entreprise bénéficiera de cet effet en cas de croissance du marché. L'avantage est alors
fondé sur le principe des courbes d'expérience (économies d'échelle, effet d'apprentissage, gains de
productivité par amélioration de procédé, investissement).
La recherche d'un volume accru de production et de ventes devient dès lors un enjeu majeur pour
cumuler le maximum d'expérience, augmenter les marges et ériger des barrières à l'entrée du domaine,
pour de nouveaux arrivants éventuels.

Plus concrètement, ces stratégies de recherche d'une position dominante par les coûts (dites aussi
stratégies « volume-prix ») peuvent être plus ou moins efficaces en fonction de la croissance du
secteur. Lorsque celle-ci est élevée, la situation est la plus favorable. La firme peut augmenter sa part de
marché sans réduire pour autant celle de ses concurrentes ; elle pourra donc, par augmentation des
volumes vendus, maintenir ses prix et accroître sa marge, sans déclencher de « guerre des prix ». Si la
croissance est faible ou nulle, les positions concurrentielles dans le domaine d'activité n'évolueront que

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marginalement, la baisse des coûts par accumulation de production devenant quasiment inopérante.
D'autres scénarios liés à la politique de prix associée à ces stratégies de domination sont envisageables en
fonction de la maturité de l'activité. En phase de démarrage, les prix pourront être inférieurs aux
coûts de production, dans un souci de pénétration du marché (les Japonais ont d'ailleurs fréquemment
été soupçonnés de dumping), puis rester stables en phase de croissance (les marges sont alors
positives) ; l'arrivée de nouveaux concurrents attirés par le niveau de rentabilité du domaine conduira à
une baisse des prix, ces derniers tendant à se rapprocher du niveau des coûts de production en phase de
maturité ; le désengagement progressif de certaines firmes entraînera une hausse des prix en phase de
déclin, ce qui permettra aux firmes restantes de rentabiliser leur position.

Sans doute la plus évidente dans son principe, la stratégie de domination par les coûts est sans effets
dans les secteurs où la concurrence ne joue pas sur les prix (l'industrie du luxe par exemple). Par
ailleurs, là où elle peut jouer pleinement, elle suppose de la p art des entreprises des aptitudes
spécifiques et n’est pas exempte de risque, notamment celui d’une baisse de la capacité d’innovation,
induite par « l’obsession » de la réduction des coûts. Nous avons déjà évoqué par ailleurs le danger
d'une guerre des prix, qui profite aux consommateurs mais qui risque d’être fatale aux entreprises les
moins solides, comme l’a montré la première tentative des compagnies aériennes « low cost » à la fin des
années 90. On notera également qu'une firme n'est jamais à l'abri de l'arrivée d'un produit de
substitution qui anéantira l'expérience cumulée et ruinera une position dominante, acquise parfois au
détriment de la rentabilité immédiate. Elle n'est pas non plus à l'abri de manœuvres d'une entreprise
qui intervient avec une nouvelle courbe d'expérience, modifiant ainsi, et à son profit, les règles du jeu
concurrentiel.

II.3. LA DIFFÉRENCIATION
Une stratégie de différenciation consiste pour la firme à conquérir le leadership dans une activité, par la
recherche d'un avantage fondé sur une offre distincte de celle de ses concurrentes et validée par le
marché. La différenciation est l’arme concurrentielle privilégiée dans les marchés dont la structure est
proche de la situation de concurrence monopolistique où chaque offreur cher che à fidéliser une
clientèle sur son offre spécifique.

La différenciation repose sur des caractéristiques du produit considérées comme importantes par les
consommateurs, mais ne se limite pas aux seuls aspects marketing. Il peut donc s'agir d'actions sur le
produit lui-même, ses spécificités, sa qualité, son esthétique, son conditionnement, ses modalités de
distribution, les services, les prestations associées au produit (les constructeurs automobiles rivalisent
aussi sur l’aide financière personnalisée, qui est devenue un argument de vente important). Elle porte
également sur des améliorations en termes d'outil productif et d'optimisation entre les différents
éléments de la chaîne de valeur.

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L'attirance actuelle des consommateurs pour des produits non standardisés, plus individualisés, ouvre
un champ large aux stratégies de différenciation. Le problème est bien sûr de savoir jusqu'où les
clients accepteront de surpayer la caractéristique distinctive. Un des risques est de sélectionner
implicitement un segment particulier de clientèle et d'opérer de fait une stratégie d'écrémage. La
logique de la différenciation est donc l'inverse de celle d'une domination par les coûts, puisque
l'entreprise n'a pas d'objectifs en termes de volume et d'accroissement de ses parts de marché et qu'elle
cherche à éviter la concurrence directe par les prix et les coûts. Par l'avantage que lui procure une offre
différenciée, elle vise des marges unitaires plus élevées et donc une rentabilité supérieure.

Les stratégies de différenciation modèlent la structure concurrentielle des secteurs d'activité. Bien
souvent, les entreprises les mettent en œuvre sur un segment particulier du marché, l'intensité de la
différenciation étant d'autant plus forte que l'activité se situe dans la phas e de démarrage ou de
croissance de son cycle de vie.

Il existe différentes modalités possibles de différenciation, au regard de ce qui est considéré comme l'«
offre de référence », c'est-à-dire l'offre que, sur un marché donné, la majorité des consommateurs
s'attend à trouver. La différenciation peut alors s'opérer « par le haut » (accroissement du couple
valeur/prix par rapport à l'offre de référence) ou « par le bas » (diminution de ce couple) :
– Les stratégies de sophistication : l'offre est considérée comme supérieure à celle de référence et se
substituerait à cette dernière si le prix était équivalent. L'existence d'offres améliorées repose donc sur
une politique de prix supérieurs à ceux de l'offre de référence : c'est le cas pour Mont-Blanc dans le
secteur des stylos, pour Paraboot dans le domaine de la chaussure...
– Les stratégies d'épuration : l'offre est inférieure à celle de référence, mais une politique de prix bas est
pratiquée afin de pénétrer le marché. Dans l'automobile, Lada a un tel comportement : qualité
discutable, esthétique archaïque, finition approximative, prix très attractifs.

Une différenciation réussie suppose une sanction positive du marché. Or, celle-ci repose plus sur des
éléments subjectifs, sur des perceptions, que sur les caractéristiques propres des produits proposés. Si
l'offre différenciée n'est pas clairement perçue par le consommateur, indépendamment d'authentiques
améliorations intrinsèques du produit, l'échec sera probable. Le maillon marketing est à cet égard
essentiel, car c'est lui qui permet de valoriser la différenciation. D'autre part, une volonté de
différenciation doit s'accompagner d'une bonne maîtrise des différences de prix par rapport aux offres
concurrentes, et s'adapter à d'éventuelles stratégies de domination par les coûts de la part des firmes
rivales. Dans certaines activités, la différenciation est opérée avec une politique concomitante de prix
attractifs.

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II.4. LA FOCALISATION
Elle correspond au comportement des entreprises qui, par manque de ressources ou par volonté de ne
pas dépasser une certaine dimension, font le choix d'une cible commerciale étroite. Ces firmes
sélectionnent un segment du marché et cherchent à y construire un avantage concurrentiel décisif. La
focalisation repose sur l'idée que la rentabilité sur le segment choisi sera supérieure à celle des
concurrents présents sur l'ensemble des segments du marché. Les armes concurrentielles pour mettre
en œuvre ces stratégies de « niche » (ou de « créneau ») sont les mêmes que celles évoquées
précédemment : domination par les coûts ou différenciation sur le segment.

La réussite de la stratégie de focalisation dépendra en grande partie de la pertinence du choix relatif au

segment ciblé. Celui-ci doit être suffisamment distinct des autres segments du secteur et, de
préférence, mal servi par les firmes « généralistes », et présenter des perspectives de rentabilité
attrayantes ; les critères de segmentation sont ceux de l'analyse marketing : type de clientèle, de
réseaux de distribution, de zones géographiques... La focalisation fondée sur la différenciation
s'attachera plus précisément à l'analyse des besoins propres du segment considéré ; la focalisation
fondée sur les coûts cherchera à exploiter le comportement particulier du segment à l'égard des coûts.

Les risques auxquels s'expose une entreprise recherchant la focalisation sont les mêmes que ceux liés à la
différenciation ou à la domination par les coûts : dégradation ou perte des éléments de
différenciation, détérioration de l'avantage de coût, risque de sursegmentation opérée par les
concurrents à l'intérieur de la cible. Pour maintenir les barrières à l'entrée de la « niche », les
entreprises ont d'ailleurs intérêt à ce que celle-ci ne grandisse pas trop, sinon la convoitise de firmes
plus puissantes deviendrait une menace tangible. Dans cette optique, la focalisation est avant tout une
stratégie de marge, pas de volume.

La focalisation semble en tout cas particulièrement bien adaptée aux entreprises de petite taille. Les
grandes firmes, quant à elles, auront plutôt tendance à adopter l'une ou l'autre des deux premières
stratégies de base sur l'ensemble du domaine, les aptitudes nécessaires pour garantir leur réussite étant
souvent incompatibles avec la logique de concentration sur une cible étroite.

III. LES STRATÉGIES FONCTIONNELLES

La direction générale a tranché : elle a retenu, d’une part, les options relatives au portefeuille
d’activités (stratégie d’ensemble) et, d’autre part, celles concernant l’arme concurrentielle censée
procurer à chaque DAS un avantage concurrentiel sur les entreprises rivales. Reste maintenant à
mettre en œuvre ces choix, cette responsabilité relevant des différents responsables opérationnels de
l’entreprise. Ces derniers, du moins dans les firmes où le processus de prise de décision est interactif,

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ont été associés à ces choix, ne serait-ce que parce qu’ils ont fourni certaines informations
indispensables à la réflexion stratégique. Ils vont donc être les premiers acteurs du déploiement de la
stratégie. Mais cela ne signifie pas que la direction générale se désengage de la mise en œuvre une fois
formulés ses choix stratégiques. On imagine mal le patron d’une firme annoncer une expansion de ses
marchés sur la base de produits innovants et ne pas se préoccuper desdits produits.

Autrement dit, entre le niveau stratégique que l’on a examiné dans les deux paragraphes précédents, et
le niveau opérationnel dont on va donner quelques grands trait dans la partie suivante, il existe un
niveau intermédiaire de décisions propres à chacune des fonctions de l’entreprise, qui déclinent les
choix de politique générale mais qui sont néanmoins considérés comme stratégiques parce qu’ils
supposent une implication de la direction générale. Par exemple, si une firme décide de se développer
par croissance interne, cela entraîne logiquement des décisions relatives à la création de nouvelles
unités de production, au choix éventuel d’un partenaire industriel, à l’embauche de personnel, etc. Ces
décisions qui relèvent de la fonction de production ne peuvent cependant être prises sans l’aval de la
direction générale : d’où leur caractère stratégique. Autre exemple, si la firme décide de se différencier
de ses concurrentes, quels choix cela va-t-il induire en matière de recherche et développement, en
matière de stratégie marketing etc.

On va donner dans le tableau suivant un exemple de ces décisions stratégiques fonctionnelles (on ne
retiendra ici que les principales fonctions de la chaîne de valeur) qui assurent la cohérence entre les
options stratégiques et la mise en œuvre opérationnelle proprement dite :

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Ces décisions fondamentales relevant de chaque fonction mais nécessitant l’aval de la direction
générale servent de cadre à partir duquel vont se dérouler les politiques fonctionnelles. De l a
dimension stratégique, on passe à la dimension opérationnelle : on entre de plain pied dans le domaine
de la gestion (gestion commerciale, gestion de production, gestion financière etc.).

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