Partie 1

Chapitre 3
Le diagnostic stratégique
Nathalie Gardes
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Introduction

„ Le diagnostic stratégique :
„ comprendre l'impact stratégique
de

L’environnement

Attentes et
Ressources et influences des
compétences Parties prenantes
internes

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Introduction

„ Quels changements vont survenir dans

l’environnement,
„ Comment ils vont affecter l’entreprises
et ses activités?
„ Quelles sont les ressources et les
compétences de l’organisation
„ Comment elles lui procurent un avantage
concurrentiel.

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Introduction

„ L'analyse stratégique est l'une des

étapes les plus importantes du processus
de formulation de la stratégie
„ La difficulté réside dans le fait que :
„ les conditions concurrentielles,
„ les marchés
„ les technologies,
„ les concurrents
„ vont être différents suivant les activités
de la firme.

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Introduction

„ L'une des premières taches est donc :

„ de choisir le niveau adéquat d'analyse.
„ C'est ce que nous appellerons la segmentation
stratégique des activités en DAS

„ Ces DAS vont servir de base à :

„ l'évaluation des capacités de l'entreprise
„ à un diagnostic de l'évolution de l'environnement

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Introduction

Segmentation
stratégique

Identification
des groupes
stratégiques
Analyse des
Analyse des capacités caractéristiques de
stratégiques des DAS l’environnement

Orientations
stratégiques
possibles
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 1 la segmentation
stratégique
1.1 La démarche de
segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS

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 1.1 La démarche de segmentation
stratégique
1 La
segmentation
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS
„ La segmentation stratégique
consiste à partitionner une
organisation en sous ensembles
homogènes à partir de plusieurs
critères.

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 1.1 La démarche de segmentation
stratégique
1 La
segmentation
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
„ Elle peut être faite selon 2
perspectives :
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS

„ La première est celle du marché

„ La seconde est celle du produit
„ Les critères les plus
fréquemment utilisés sont :
„ Le type de clients.
„ La technologie
„ Le besoin satisfait
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 1.1 La démarche de segmentation
stratégique
1 La
segmentation
stratégique
1.1 La démarche
Client servi
de segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS

Besoin satisfait

Technologie
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 1.2 Intérêt de la segmentation stratégique
pour l'analyse et la prise de décision

Etape essentielle dans la phase de

1 La
segmentation
stratégique
„
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
diagnostic
Facilite l'analyse et la prise de
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
„
1.3 Les DAS
décision
„ Identification
„ (1)des concurrents spécifiques
„ (2) des évolutions technologiques spécifiques
„ (3) des évolutions spécifiques des modes de
consommation des clients concernés
„ (4) Sur chaque DAS l'entreprise doit chercher à
obtenir la combinaison spécifique de FCS
„ (5) Chaque DAS peut et devrait faire l'objet
d'une stratégie spécifique.
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 1.2 Intérêt de la segmentation
stratégique pour l'analyse et la prise de
décision
1 La
segmentation
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation „ Segmentation stratégique et segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
marketing
stratégique
1.3 Les DAS .
Segmentation Segmentation
stratégique marketing
Niveau L’organisation dans sa Un domaine d’activité
concerné globalité stratégique de
l’organisation

Principe de Constituer des sous Constituer des sous

segmentation ensembles homogènes ensembles homogènes
d’activités stratégiques de consommateurs

Type de DAS ou segment d’activité Segments de marché

segments
identifiés
Source « Stratégie », Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006 Nathalie Gardes
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 1.2 Intérêt de la segmentation stratégique
pour l'analyse et la prise de décision
1 La

Segmentation stratégique et segmentation

segmentation
stratégique „
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
marketing
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique Segmentation Segmentation
1.3 Les DAS
stratégique marketing

Favoriser le diagnostic et Choisir une ou plusieurs cibles

la décision stratégique Proposer des produits
Objectifs de la
Identifier les adaptés aux segments
segmentation
opportunités de Etablir le marketing mix de
développement ou les ces produits
nécessités de suppression
d’activité
L’ensemble des activités L’ensemble des
qui s’appuient sur le même consommateurs qui présentent
Définition d’un
ensemble de ressources et des comportements analogues
segment compétences (DAS) par rapport aux produits et
services que propose
l’organisation (segment de
marché) Nathalie Gardes
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Source « Stratégie », Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006
 1.3 Les domaines d’activités
stratégiques
Principale problématique
1 La
segmentation
stratégique
„
stratégique relatives aux
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS
différents DAS :
„ l'existence ou non de synergies
entre ces derniers ?

Réduction
de couts
Synergie
Accroissement
de la valeur
créée Nathalie Gardes
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 1.3 Les domaines d’activités
stratégiques
1 La
segmentation
stratégique

Si la segmentation a été
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
„
élaborée à partir des trois
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique
1.3 Les DAS

critères énoncés précédemment

aucune synergie entre les DAS.

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 1.3 Les domaines d’activités stratégiques
1 La
segmentation

L'existence de synergies permet de

stratégique
1.1 La démarche „
de segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
distinguer le ou les métiers d'une
segmentation
stratégique organisation.
1.3 Les DAS

Partager des
savoirs faire

Partager Effets
des Métier
ressources d’images

Complémentarité
de gamme Nathalie Gardes
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 1.3 Les domaines d’activités stratégiques

1 La

Métier
segmentation
stratégique
1.1 La démarche
de segmentation
stratégique
1.2 Intérêt de la
segmentation
stratégique

DAS2
1.3 Les DAS
DAS1

Segment Segment Segment Segment

1 3 2 3

Segment Segment
2 1
Source « Stratégie », Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006

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 2 Analyse
externe
1.1 Analyse de
l’environnement
général
1.2 Analyse de
l’industrie
1.3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
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2 analyse externe

Analyse de
l’environnement
général

Analyse de la Analyse de
concurrence l’industrie

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 Le Modèle
Le PESTEL est un outil qui
PESTEL
permet d’évaluer les forces
de l’environnement général
qui peuvent influencer celui
de l’entreprise.
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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Le Modèle PESTEL
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie „ Permet de décrire le macro environnement.
2.3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel „ Permet de comprendre l'impact futur des
facteurs environnementaux qui peuvent
être significativement différent de leur
impact passé.

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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2.3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel

Nathalie Gardes
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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
Le Modèle Politique ESTEL
2.1 Analyse de
l’environnement
général
2.2 Analyse de
Risque Politique
l’industrie
2.3 Analyse de
l’environnement Changement Politique
concurrentiel

Régulations or dérégulations
Changement dans les Lois de Taxes
Participation au élections
Réglementation Antitrust
Régulation Import/Export
Politique Monétaire et Fiscale

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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
Le Modèle P Economique STEL
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2.3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel „ Taux d’intérêts
„ Taux d’Inflation
„ Taux de Change de la Monnaie
„ Politique Budgétaire
„ Propension à la consommation

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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Le Modèle PE Societal TEL
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2.3 Analyse de
„ Attitude de la Société envers le travail
l’environnement
concurrentiel
„ Les styles de vie
„ Confiance dans le gouvernement
„ L’intérêt dans l’éthique
„ Égalité des chances

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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
Le Modèle PES Technological EL
général

Les dépenses en R&D de l’Etat

2.2 Analyse de
l’industrie „
2.3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel

„ Les dépenses en R&D de l’Industrie

„ Politique de Protection des brevets

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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
Le Modèle PEST Environmental L
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2.3 Analyse de „ Recyclage
l’environnement
concurrentiel
„ Management des déchets
„ Pollution de l’Air
„ Responsabilité Sociale.

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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
Le Modèle PESTE Legal
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2.3 Analyse de
l’environnement
„ Lois sur les monopoles
concurrentiel

„ Lois sur la protection de l’environnement

„ Droit du travail

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2.1 Analyse de l’environnement
général
250
Changement dans l’industrie
automobile
200

150

100

50

Source: S. Klepper, Industrial & Corporate Change, August 2002, p. 654.

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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
général

Le modèle pestel est insuffisant.

2.2 Analyse de
l’industrie
2.3 Analyse de
„
l’environnement
concurrentiel

„ Nécessité déterminer quel est

l'impact spécifique de ces
influences externes sur
„ une industrie,
„ un marché.

Nathalie Gardes
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 2.1 Analyse de l’environnement
général
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
général
2.2 Analyse de
„ Construction de scénarios
l’industrie
2.3 Analyse de „ Construction des scénarios à partir des
l’environnement
concurrentiel tendances structurelles
„ Élaboration des stratégies découlant de
chaque scénario
„ Suivi des évolutions de l'environnement
et ajustement éventuel des stratégie.

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 2.2 Analyse de l’industrie
2 Analyse externe
2.1 Analyse de

Focalise sur les facteurs et les conditions qui

l’environnement
général „
2.2 Analyse de
l’industrie
2.3 Analyse de
influence la profitabilité des entreprises
l’environnement
concurrentiel dans une industrie

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 2.2 Analyse de l’industrie

La Chaîne de Valeur Industrielle

Electricity
Electricity
Air Composants Constructeurs
Constructeurs
Air Composants Distributeurs
Distributeurs Clients
Clients
Etc, Auto
Auto
Etc,……

Schneider,
Schneider, Michelin,
Michelin, GM,
GM,Ford,
Ford, Concessionn
Concessionn
Air
AirLiquide, Valéo, Toyota, Population,
Population,
Liquide, Valéo, Toyota,PSA,
PSA, aires,
aires,
…… Alibert,
Alibert,ST
ST…… Renault Occasion Ents,
Ents,….
….
Renault Occasion

Industrie de l’automobile

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 2.2 Analyse de l’industrie
la chaîne de valeur de l’industrie
Services
Services
&&techno
techno&& FAI
FAI
Composants
Composants
Technologies
Technologies
,,musiques, Non-
Non-
musiques, propirétaire
video,
video,GPS
GPS propirétaire
de
delicence
licence

Electricity
Electricity Semi-
Semi- Mobiles
Mobiles Virgin,
Virgin,NRJ,
NRJ,
Air conductors Manufacturers M6, Distributors
Distributors
Air conductors Manufacturers M6,,,……

Schneider,
Schneider, Nokia,
Nokia, Carrefour,
ST,
ST,TI,
TI,Intel,
Intel, Carrefour,
Air
AirLiquide,
Liquide, Motorola,
Motorola,LG, Telco The
…… LG, Telco ThePhone
Phone
…… …… House,
House,……
SFR,
SFR,
Créateur Intégrateur Orange,
Orange,
Créateurde
de Intégrateur
Vodafone,
Contenu
Contenu de
decontenu
contenu Vodafone,……

E-bay,
E-bay,Google,
Google,
Yahoo,
Yahoo, Nathalie Gardes
Microsoft
Microsoft MC Gestion
 Le Modèle de
Le champs de la concurrence n’est pas
limité à la concurrence directe.
Porter
“I used to think that the biggest challenge in developing strategy was
understanding the external environment, properly gauging how industry
structure was changing, understanding the way competitors were
moving, and so on….” A discussion with M. Porter (1999), Organizational
Dynamics.

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 2.2.1 Le modèle de porter
2 Analyse externe Le modèle de Porter
2.1 Analyse de
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie Menaces des
2.3 Analyse de
l’environnement
Produits de
concurrentiel Substitution

Pouvoir des Rivalité entre les Pouvoir des

fournisseurs concurrents acheteurs

Menace des
Nouveaux
Entrants
Nathalie Gardes
MCPorter,
Gestion2003
 Menace des
Nouveaux Entrants

Il existe 6 sources majeures de barrières

à l’entrée:
Économies d’échelle
Différenciation des produits (marques)
Besoin en Capital
Désavantage en terme de Coût
indépendamment de la taille (propriétaire ou pas
de la technologie)
Accès à des Canaux de distribution
Politique gouvernementale. Nathalie Gardes
MC Gestion
Menace des Produits de
Substitution

Ratio Prix / Performance des produits

de substitution

Coût du changement, coût d’entrée

Propension à substituer

Nathalie Gardes
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 Pouvoir des
Fournisseurs

Le pouvoir du fournisseur est fort si:

il est dominé par peu d’entreprise et il
est plus concentré que l’industrie en elle-
même
son produit est unique ou différencié
il n’est pas obligé d’être en concurrence
avec d’autres produits pour vendre dans
l’industrie
l’industrie n’est pas un client important
des groupes de fournisseur
Nathalie Gardes
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 Pouvoir des
Acheteurs

Le pouvoir des acheteurs est fort si:

ils sont concentrés ou s’ils achètent en
volume.
les produits qu’ils achètent sont standardisés
ou peu différenciés.
les produits achetés sont un composant de
leurs produits qui ne représentent qu’une
fraction signifiante du coût.
ils gagnent peu de profits (ou valeur) avec
ces produits
la réputation (marque) de l’acheteur
Nathalie Gardes
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Rivalry Among
Existing
Competitors
Les attributs d’une industrie qui
augmentent les menaces compétitives:
le nombre important de concurrents
(même taille)
faible croissance de l’industrie
manque de différenciation
cycle de vie de l’industrie
Des barrières à la sortie
Des surcapacités
Nathalie Gardes
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 2.2.1 Le modèle de porter
2 Analyse externe
Le modèle de Porter
2.1 Analyse de
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2.3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel

Intensité Performance
des forces moyenne
élévée des firmes
faible

les entreprises sont invitées à investir dans

d’autres secteurs à la structure plus favorable.

Nathalie Gardes
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 2.2.2 Le cycle de vie du segment
Le cycle de vie du segment
Phase: Émergence Croissance Sélection Maturité Déclin

Choix Innover Investir

Investir… Rentabiliser Traire
stratégique : /copier PDM

Plus nombreux Saturation de Abandon

Utilisateurs / Peu nombreux Sélectivité des la demande
Offres produit / Utilisation de
acheteurs Précurseurs achats
service Achats de substituts
remplacement
Beaucoup de
Nombreuses concurrents
entrées PDM Sortie de
Conditions Peu nombreux Réduction des quelques
PDM prix Difficultés de
concur- Innovateurs concurrents
croissance
rentielles Offres Disparition des
Accent sur Distribution
indifférenciées plus faibles Nathalie sélective
Gardes
l’efficience et les
MC Gestion
coûts
 2.2.3 L’hexagone sectoriel
L’hexagone sectoriel :
Les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
Menace des Microsoft Sony, Nintendo Intensité
général entrants potentiels Très forte Forte intensité concurrentielle
2.2 Analyse de menace
l’industrie
2.3 Analyse de 10 10
l’environnement
concurrentiel

5 5

Pouvoir de Pouvoir de
10 5 5 10 négociation des
négociation
des clients et
0
fournisseurs distributeurs

Grande distribution,
Éditeurs de jeux, 5 5 chaînes
fournisseurs de
spécialisées, sites
composants
de vente en ligne
Pouvoir moyen
Fort pouvoir
10 10

Pouvoir de Ordinateurs Menace des produits

Faible pouvoir
l’état multimédia de substitution
Très forte menace Nathalie Gardes 2002, p.
Source: Stratégique,
MC Gestion
 2.2.3 L’hexagone sectoriel
le segment des colas
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
général
Virgin Cola Coca-Cola, Pepsi Cola,
2.2 Analyse de
Menace des entrants Menace marques de distributeurs Intensité
l’industrie potentiels croissante Très forte intensité concurrentielle
2.3 Analyse de
l’environnement 10 10
concurrentiel

5 5

Pouvoir de 10 5 5 10 Pouvoir de
négociation des négociation
fournisseurs 0 clients et
distributeurs
Faible pouvoir Grande
5 5 distribution,
restauration, etc.
Très fort pouvoir

10 10

Autres boissons
Pouvoir de l’État Menace des produits
Forte menace
Faible pouvoir de substitution
Nathalie
Source: Gardes
Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
MC Gestion
 2.3 Analyse de l’environnement
concurrentiel
2 Analyse externe

L'analyse de la situation
2.1 Analyse de
l’environnement
général
„
concurrentielle va s'articuler autour
2.2 Analyse de
l’industrie
2.3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel de trois phases essentielles et
complémentaires :
„ évaluation de la demande du marché,
„ analyse de l'offre
„ étude de la dynamique concurrentielle

Nathalie Gardes
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 2.3.1 Analyse de la demande
2 Analyse externe
2.1 Analyse de

„ Evolution de la demande
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
„ Stabilité
„ Influence de la démographie
„ Evolution des goûts des acheteurs
„ Changement de style de vie
„ Apparition de substituts
„ Impact de la technologie

Nathalie Gardes
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 2.3.1 Analyse de la demande
2 Analyse externe
2.1 Analyse de

„ Taille
et croissance des
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
segments de marché
„ Taille du marché
„ Croissance passé et envisagée

Nathalie Gardes
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 2.3.1 Analyse de la demande
2 Analyse externe
2.1 Analyse de

„ Natureet caractéristique de
l’environnement
général
2.2 Analyse de

la demande
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel

„ Besoin et usage
„ Motivation d’achat
„ Sensibilité par rapport au prix
„ Capacité financière des acheteurs
„ Fidélité de la clientèle fréquence
d’achat
„ Caractéristiques des canaux de
distribution
Nathalie Gardes
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 2.3.2 Analyse de l’offre
2 Analyse externe
2.1 Analyse de

„ Structure des coûts

l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
„ Coûts de la main d’œuvre
„ Coûts des MP
„ Importance des CF par rapport aux
CV
„ Existence d’économies d’échelle
„ Existence d’effets d’expérience

Nathalie Gardes
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 2.3.2 Analyse de l’offre
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
général
2.2 Analyse de
„ Caractéristique du secteur
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement „ Barrière a l’entrée, à la sortie , a la
mobilité
concurrentiel

„ Degré de concentration
„ Degré d’intégration

Nathalie Gardes
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 2.3.2 Analyse de l’offre
2 Analyse externe
2.1 Analyse de

„ distribution
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
„ Nature des canaux de distribution
„ Spécificité
„ Taille
„ Nombre

Nathalie Gardes
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 2.3.2 Analyse de l’offre
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
général
2.2 Analyse de
„ Financement
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement „ Nature cyclique ou non de
l’industrie
concurrentiel

„ Besoin financier de l’industrie

„ Mode de financement de l’industrie
„ Source de financement de
l’industrie

Nathalie Gardes
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 2.3.2 Analyse de l’offre
2 Analyse externe
2.1 Analyse de

„ Technologie et société
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
„ Technologie mobilisée
„ Degré de maturité de l’industrie
„ Défis socio politique de l’industrie
„ Nouveaux acteurs

Nathalie Gardes
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 2.3.2 Analyse de l’offre
2 Analyse externe
2.1 Analyse de

„ Capacité de l’industrie
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
„ Sous ou surcapacité
„ Temps nécessaire a une expansion
ou a une réduction de l’offre
„ Cout d’une expansion de la capacité
„ Possibilité et coût de stockage

Nathalie Gardes
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 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
Focalise sur la prédiction
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
„
général
2.2 Analyse de „ des dynamiques, des actions,
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
„ des réponses et des intentions des concurrents.
concurrentiel
„ Les groupes stratégiques

Nathalie Gardes
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 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de „ Typologie d’industrie
l’environnement
général „ fragmentée: une industrie dont les protagonistes sont
2.2 Analyse de
l’industrie nombreux et détiennent une part de marché en
2. 3 Analyse de
l’environnement
décroissance, est dite fragmentée.
concurrentiel
„ concentrée: Lorsqu’une part importante du marché
est dans les mains de quelques entreprises l’industrie est
dite concentrée.
„ émergente: donne un avantage au premier entrant.
„ mature: améliorer les produits existants.

„ multidomestique: industrie où les entreprises

adaptent leurs produits aux différents pays
„ globale: produits standardisés / identiques dans les
pays couverts.

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Les groupes
stratégiques

Nathalie Gardes
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 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe

La détermination des groupes stratégiques

2.1 Analyse de
l’environnement „
général
2.2 Analyse de
l’industrie
consiste à réunir les organisations ayant :
2. 3 Analyse de
l’environnement „ des caractéristiques stratégiques similaires,
concurrentiel
„ des stratégies comparables
„ les mêmes facteurs de concurrence.

(Hunt, 1972; Porter, 1977)

„ Objectif : rassembler des entreprises
concurrentes en groupes homogènes

Nathalie Gardes
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 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
général
„ But des groupes stratégiques
2.2 Analyse de
l’industrie „ expliquer les différences de
2. 3 Analyse de
l’environnement profitabilité entre les concurrents
concurrentiel

„ identifier les barrières à la mobilité

entre les différents groupes

„ donner une base pour comprendre

les mouvements entre concurrents

„ analyser les tendances et évaluer les

réactions possibles.
Nathalie Gardes
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 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
La concurrence au sein d'un
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement „
général
2.2 Analyse de
l’industrie
groupe de firme
va se faire sur la base
2. 3 Analyse de
l’environnement „
d'éléments tactiques :
concurrentiel

„ la qualité des produits,

„ les conditions de financement,

„ la nature du service

„ les coûts.
Nathalie Gardes
MC Gestion
 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
la concurrence entre groupes
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement „
général
2.2 Analyse de
l’industrie
stratégiques
est fondée sur :
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
„

„ l'élargissement de la gamme
des produits,

„ Le changement de canal de
distribution,

„ la modification des
caractéristiques techniques.

Nathalie Gardes
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 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de „ Constitution des groupes
l’environnement
général
2.2 Analyse de
stratégiques
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
„ à partir des caractéristiques de
concurrentiel
l'industrie stratégiquement
déterminantes.
„ Le choix des caractéristiques doit
prendre en compte :
„ l'histoire
„ les grands enjeux du secteur,
„ les technologies
„ les structures de coûts associés.
Nathalie Gardes
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 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
l’environnement
„ L'analyse des groupes
général
2.2 Analyse de
l’industrie
stratégiques offre :
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
„ une idée claire de la situation
concurrentielle
„ permet l'analyse des firmes en
concurrence.
„ permet également de connaître les FCS
de chacun des groupes.

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MC Gestion
Indicateurs de construction des groupes
stratégiques
Dans quelle mesure les organisations diffèrent-elles en termes de ?

• Diversité des produits (ou des services)

• Extension géographique
• Nombre de segments de marché couverts
• Réseaux de distribution utilisés
• Nombre de marques détenues
• Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)
• Intégration verticale
• Qualité des produits ou des services
• Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
• Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de
produit)
• Position de coût (montant des investissements de productivité)
• Utilisation de la capacité de production
• Politique de prix
• Niveau d’endettement
• Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale)
• Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.)
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• Taille MC Gestion
Source M. Porter
 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe
Groupes Stratégiques:appliquer le
2.1 Analyse de
l’environnement concept
général

définir les frontières d’une

2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de „
industrie
l’environnement
concurrentiel

„ isoler les barrières clés à la

mobilité
„ par exemple, dans l’industrie
pharmaceutique: compétences R&D

Nathalie Gardes
MC Gestion
 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe Groupes Stratégiques:appliquer le
2.1 Analyse de
l’environnement
général concept
2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de „ développer une matrice avec par
exemple la spécialisation sur un axe et
l’environnement
concurrentiel

l’intégration sur l’autre.

„ Les Groupes sont illustrés par des
cercles qui représentent le marché
collectif des firmes du groupe.

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 2.3.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe Groupes Stratégiques:appliquer le
2.1 Analyse de
l’environnement
général concept
2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de

mesurer comment les firmes se

l’environnement
concurrentiel
„
conduisent dans le respect des
barrières:
„ des firmes développent leurs propres
compétences de R&D alors que d’autres font
confiance au compétences d’autres.

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 2.2.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
2 Analyse externe Exemple: L’industrie Micro-informatique
2.1 Analyse de
l’environnement
général
2.2 Analyse de
l’industrie
2. 3 Analyse de
l’environnement
concurrentiel
Spécialisation

Gamme C
complète A

D B
Gamme
étroite Intégration
Poussée Assemblage verticale
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- 69 - MC Gestion
 2.2.3 Analyse de la dynamique
concurrentielle
Strategic Groups in the World Automobile Industry
GLOBAL, BROAD-LINE
Large PRODUCERS
e.g., GM, Ford, Toyota,
REGIONALLY- Nissan, Honda, VW,
FOCUSED BROAD-LINE DaimlerChrysler
PRODUCERS
e.g. Fiat, PSA, Renault,
GLOBAL SUPPLIERS
Kia,
OF NARROW MODEL
NATIONALLY FOCUSED, RANGE e.g., Subaru,
Étendue de INTERMEDIATE LINE Isuzu, Suzuki, Saab,
PRODUCERS
la gamme e.g. Tofas, Proton, Maruti
Hyundai, Daihatsu

First Auto Works (China) LUXURY CAR

MANUFACTURERS
e.g., Aston Martin, BMW,
NATIONALLY- Rolls Royce (owned by
FOCUSED, SMALL, VW)
SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol PERFORMANCE CAR
(U.K.), Classic Roadsters PRODUCERS e.g.,
(U.S.), Morgan (U.K.) Porsche, Ferrari (owned
étroite by Fiat) Maserati, Lotus

National Champs géographique Global

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 3- Analyse
Interne
2.1 L’approche par
les ressources
2.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
2.3 Le balance
scored card

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 3 Analyse Interne
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources Analyse par les Ressources
3.2 L’analyse de la
3haîne de valeur
2.3 Le balance
scored card

Analyse Fonctionnelle
Analyse par la performance

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 3 Analyse Interne

L'analyse des capacités stratégiques a pour

3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
objet d'analyser le positionnement d'une
3haîne de valeur
2.3 Le balance entreprise sur ses différents marchés vis-à-
scored card
vis de ses concurrents.

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 3 Analyse Interne
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
3haîne de valeur
2.3 Le balance „ cherche à déterminer:
scored card

„ Quelles sont les principales forces et

faiblesses de l’entreprise,

„ Comparer les ressources de

l’entreprise à la concurrence

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 3 Analyse Interne
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
3haîne de valeur
2.3 Le balance
„ aide à déterminer:
scored card

„ Quelles sont les ressources clés de

l’entreprise,

„ Qu’est ce que l’entreprise sait bien faire?

„ Quelles stratégies établir pour exploiter au

mieux les ressources?

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MC Gestion
 3 Analyse Interne
3 L’analyse
interne

Audit des
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
3haîne de valeur
2.3 Le balance
ressources
scored card

Analyse des Analyse de la

compétences chaîne de valeur

Analyse financière
et étalonnage

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 3 Analyse Interne
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ L'audit des ressources et
3.2 L’analyse de la
3haîne de valeur
2.3 Le balance
compétences
scored card
„ Identifie l'ensemble des moyens qu'ils soient
physiques, financiers, humains ou intangibles
disponibles tant en interne qu'en externe
„ Détermine l'ensemble des connaissances et des
savoirs faire d'une entreprise.

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 3 Analyse Interne
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ L'audit des ressources et
3.2 L’analyse de la
3haîne de valeur
2.3 Le balance
compétences
scored card
„ Il existe trois classes de compétences
différentes :
„ les compétences fondamentales,
„ les compétences nécessaires
„ les compétences additionnelles.

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 3 Analyse Interne
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ L'analyse de la chaîne de valeur
Décrit les différentes étapes qui
3.2 L’analyse de la
3haîne de valeur „
2.3 Le balance
scored card permettent à une entreprise d'obtenir un
avantage concurrentiel
„ Permet d'analyser les sources
d'avantage concurrentiel de l'entreprise
et de ses activités.

Nathalie Gardes
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 3 Analyse Interne
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ L'analyse financière et
3.2 L’analyse de la
3haîne de valeur
2.3 Le balance
l'étalonnage
scored card
„ L'étalonnage est une démarche qui
s'appuie sur la comparaison dans le but
„ d'améliorer les procédures
„ et de promouvoir les meilleures pratiques

Nathalie Gardes
MC Gestion
3.1 L’approche
par les
Ressources
Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1 L’approche par les ressources
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par „ « quelles sont nos ressources
principales? »
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card

„ « comment pouvons nous développer

nos compétences clés? »

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1 L’approche par les ressources
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ Le modèle des Ressources est
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
issu de:
scored card
„ la complexité environnementale
croissante
„ la dimension idiosyncrasique des
ressources et des entreprises
„ le poids grandissant du besoin de
flexibilité
„ de l’importances de la connaissance dans
l’économie
„ des organisations en réseaux
Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1 L’approche par les ressources
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la „ L’avantage concurrentiel est basé sur des
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card
ressources idiosyncrasiques et difficiles à
imiter.

„En suivant ce modèle, le processus de

décision est
„ (1) identifier les ressources uniques de la firme,
„ (2) decider dans quel marché les ressources
peuvent être le plus pertinent
„ (3) decider si les ressources sont le mieux
utiliser.

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MC Gestion
Resources-based theory
Select a strategy which best
exploits the firm’s resources
Strategy
and capabilities relative to
external opportunities.

Appraise the rent-generating Identify resource gaps which

potential of resources and need to be filled.
capabilities in terms of Invest in replenishing,
Competitive augmenting and
a) Their potential for sustainable
competitive advantage
Advantage upgrading the firm’s
b) The appropriability of their resource base.
returns.

Identify the firm’s capabilities:

what can the firm do more
effectively than its rivals? I
Capabilities
identify the resources inputs to
each capability and the
complexity of each capability

Identify and classify the firm’s

resources.
Appraise strengths and
weaknesses relative to Resources
competitors.
Identify opportunities for better Nathalie Gardes
utilisation of resources. MC Gestion
Grant, 1991
 3.1 L’approche par les ressources
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
„ L’analyse par le modèle des ressources se
3.3 Le balance
scored card fait en deux temps:
„ Diagnostiquer les ressources de
l’entreprise.
„ Identifier les Ressources
„ Évaluer la performance des ressources
„ Déterminer quelles sont les ressources clés
„ Déterminer quelles sont les Compétences
Stratégiques de l’entreprise

Nathalie Gardes
MC Gestion
Le Modèle
VRIO

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1.1Le Modèle VRIO
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
„ Value: Does it provide competitive
3.3 Le balance
scored card advantage?
„ Est-ce que la ressource procure un AC? Est-
ce que la ressources est performante?

„ Rareness: Do other competitors

possess it?
„ Est-ce que les concurrents possèdent la
même ressource?

Nathalie Gardes 88
MC Gestion
 3.1.1Le Modèle VRIO
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources

Imitability: Is it costly for others

3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
„
to imitate?
scored card

„ Est-ce qu’elle est coûteuse à imiter?

„ Organization: Is the firm
organized to exploit the resource?
„ Est-ce que l’organisation est structurée pour
exploiter au mieux cette ressource?

Nathalie Gardes 89
MC Gestion
3.1.1Le Modèle VRIO
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
„ La question de la valeur
3.3 Le balance
scored card
„ En théorie:
„ Est-ce que la ressource permet à la firme
d’exploiter des opportunités interne et de
neutraliser des menaces externes?

„ En pratique:
„ est-ce que la ressource implique une
augmentation des revenus, une baisse des coûts
ou la combinaison des 2.

„ Ex: la réputation d’une entreprise peut lui

permettre de vendre beaucoup plus chère que
ses concurrents.
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MC Gestion
3.1.1Le Modèle VRIO: application

Valuable and Rare

If a firm’s resources are: The firm can expect:

Not Valuable Competitive Disadvantage

Valuable, but Not Rare Competitive Parity

Valuable and Rare Competitive Advantage

(at least temporarily)
Nathalie Gardes
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 3.1.1Le Modèle VRIO
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
„ La question de l’imitabilité
scored card
„ L’avantage concurrentiel ne peut être soutenu
que si la ressource est difficile à imiter dans le
temps.
„ D’une manière générale, les ressources
intangibles sont plus difficilement imitable que
les tangibles.
„ Le style HD peut être imité mais sa réputation
non

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1.1Le Modèle VRIO
Costly to Exploited by Competitive Economic
Valuable? Rare? Imitate? Organization? Implications Implications

No No Disadvantage Below
Normal

Yes No Parity Normal

Temporary Above
Yes Yes No Advantage Normal

Sustained Above
Yes Yes Yes Yes
Advantage Normal

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1.1 Le Modèle VRIO: application
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
„ Dell
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card

Assembla Support
Support
Achat Ventes
ge (SAV)
(SAV)
Juste à
Temps: Support
Valable Electronique:
Rare: Valable et Rare:
AC
AC Temporaire
Temporaire

Téléphone et
Amélioration continue des
opérations d’assemblage:
Internet: Rare
Valable, Rare, Coûteux à et Valorisant:
imiter: AC Soutenu AC Temporaire
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MC Gestion
3.1.2 Identifier
les
Ressources

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1.2 Identifier les Ressources
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ Les Ressources peuvent être
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
Tangible ou Intangible.
scored card
„ 6 catégories de ressources
„ Tangible
„ Financière
„ Physique
„ Ressources Humaines
„ Intangible
„ Technologique
„ Réputation
„ Organisationnelle
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MC Gestion
 3.1.2 Identifier les ressources
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ Ressources financières
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur „ Niveau d’endettement
3.3 Le balance
scored card „ Niveau de profit
„ Niveau des stocks
„ Niveau des crédits clients
„ Les sources de financement
„ La liquidité

Nathalie Gardes
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 3.1.2 Identifier les ressources
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
„ Ressources de production
3.3 Le balance
scored card „ Capacité de production
„ Qualité de fabrication
„ Coûts de fabrication
„ Délai de production
„ Localisation des unités de production
„ Effets d’expérience et d’échelle

Nathalie Gardes
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 3.1.2 Identifier les ressources
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ Ressources physiques
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur „ Équipements
3.3 Le balance
scored card „ Usines
„ Biens immobiliers
„ L’ensemble des outils et possibilités de
productions
„ Magasins

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1.2 Identifier les ressources
3 L’analyse
interne

Ressources humaines
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la „
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card „ Politiques Ressources Humaines
„ La politique de promotion et de récompense
„ Le système de communication
„ Le mode de recrutement
„ Leadership
„ Les talents
„ La capacité d’attirer ou de retenir un
personnel de qualité

Nathalie Gardes
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 3.1.2 Identifier les ressources
3 L’analyse
interne

Ressources en organisation
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la „
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card „ Structure organisationnelle
„ Procédures administratives
„ Processus de contrôle
„ Processus de prise de décision
„ Flexibilité organisationnelle

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1.2 Identifier les ressources
3 L’analyse
interne

„En marketing
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card „ Gamme des produits
„ Conception du produit
„ Qualité du produit
„ PDM
„ Loyauté de la clientèle
„ La réputation
„ La marque
„ …

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.1.2 Identifier les ressources
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ Ressources technologiques
Potentiel de développement de produits
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur „
3.3 Le balance
scored card

Propriété intellectuelle: Nombre et Pertinence

portefeuille de brevets, des brevets
copyright. Revenues des licences,
des brevets et des
copyrights.

Ressources pour Pourcentage des

innovation: facilités de employés en R&D par
recherche. rapport au total
Nombre d’entité de R&D
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3.2 Le Modèle de
la Chaine de
Valeur
Nathalie Gardes
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 3.2 La chaîne de valeur de Porter
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
„ Outil d’analyse interne mis au point par
les ressources
3.2 L’analyse de la Porter à partir de la littérature en économie
industrielle.
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card

„ Permet d’analyser systématiquement les

sources d’avantage concurrentiel de
l’entreprise et de ses activités.

Nathalie Gardes
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 3.2 La chaîne de valeur de Porter
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
ƒ Les activités primaires
ƒ Participent directement à la fabrication
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card et à la vente des produits.
ƒ Spécifiques au produit ou au centre
d’activité stratégique analysé.
ƒ Les activités de soutien
ƒ Servent d’appui aux fonctions primaires
ƒ Contribuent à améliorer l’efficacité et
l’efficience des activité primaire

Nathalie Gardes
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 3.2 La chaîne de valeur de Porter
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
„ L’analyse de la chaîne de valeur
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
permet
scored card
„ d’affecter à chaque activité un ensemble
de coûts spécifique
„ de déterminer quelles sont les activités
qui contribuent le plus à la création de
valeur pour le client ou pour l’entreprise.
„ D’identifier les activités critiques

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.2 La chaîne de valeur de Porter
3 L’analyse
interne „ L’excellence dans une activité ne compense pas la
3.1 L’approche par
les ressources défaillance dans une autre
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur „ c’est l’ensemble de la chaîne qui va déterminer la
3.3 Le balance
scored card performance..
„ il est nécessaire de bien connaître l'organisation
interne de ses clients. L'acquisition d'un avantage
concurrentiel peut résulter de l'analyse de a chaîne
de valeur des clients d'une entreprise.

Nathalie Gardes
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 3.2 La chaîne de valeur de Porter

Infrastructure et système
(e.g. financement, plannification, relaiton avec les investisseurs)

Management des ressources humaines

Support (e.g. recrutement, Training, système de récompense)
Activities
Développement technologique
(e.g. Product Design, Testing, forme du processus, recherche, étude de marché) M
Value
achat a
(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services) r What
g buyers are
Inbound Operations Outbound Marketing After-Sales i
willing to
Logistics Logistics & Sales Service pay
n
(e.g. Incoming (e.g. (e.g. Order (e.g. Sales (e.g. Installation,
Material Assembly, Processing, Force, Customer
Storage, Data Component Warehousing, Promotion, Support,
Collection, Fabrication, Report Advertising, Complaint
Service, Branch Preparation) Proposal Resolution,
Customer Operations) Writing, Web Repair)
Access) site)

Primary Activities

Companies are collections of discrete activities, in which competitive

advantage resides Nathalie Gardes
MC Gestion
Porter, 1982, 1985
Le système de valeur

Chaînes de Chaînes de Chaînes de

valeur des valeur des valeur des
fournisseurs distributeurs clients

Chaîne de
valeur de
l’organisation

Nathalie
Source: Gardes
Stratégique, 2002
MC Gestion
 3.3 Le
Balanced
Scorecard

Nathalie Gardes
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 3.3 Le balance scored card
Tableau de bord qui traite
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par „
l’ensemble des dimensions d’une
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur

entité sans se limiter aux

3.3 Le balance
scored card

aspects financiers.

„ Son objectif est de transformer

une vision stratégique en actions
concrètes.

Nathalie Gardes
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 3.3 Le balance scored card
3 L’analyse
interne „ Propose d'élaborer la stratégie en respectant
3.1 L’approche par
les ressources l'équilibre de 4 perspectives:
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card
„ Perspective Financière :
„ Quelle est la valeur créée pour les
actionnaires ?

„ Perspective Client :
„ Quelle est la valeur créée pour les clients ?

„ Perspective Processus Internes :

„ Quelle est la performance des processus-clés
de la réussite ?

„ Perspective Apprentissage
Organisationnel :
„ Quelle est notre capacité à progresser ?
Nathalie Gardes
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 3.3 Le balance scored card
Principe
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par „
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
„ repose sur :
„ un tableau de pointage
3.3 Le balance
scored card

„ qui comprend entre 16 et 28 mesures

„ regroupées dans les quatre grandes
catégories

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.3 Le balance scored card
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
„ Principe
Une mesure est une corrélation de deux
les ressources
3.2 L’analyse de la „
chaîne de valeur
3.3 Le balance
scored card
indicateurs :
„ le "réel",
„ par exemple les ventes effectivement réalisées
(données opérationnelles)
„ les objectifs que l'entreprise s'est
fixée (indicateurs saisis par
l'entreprise).

Nathalie Gardes
MC Gestion
3.3 Le balance scored card

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.3 Le balance scored card
3 L’analyse

„ Démarche
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur „ Déterminer les capacités et buts d’un projet ou
3.3 Le balance
scored card
d’une division au regard des processus
internes;
„ Comparer le coûts du projet avec les bénéfices
et les impacts organisationnels (sur l'ensemble
de l'entreprise) qu'il va engendrer;
„ Considérer la réaction des clients/employés sur
l'influence du projet sur la performance de la
division
„ Déterminer si le projet s'inscrit dans la volonté
de formation des employés dans le sens du
développement opérationnel.

Nathalie Gardes
MC Gestion
 3.3 Le balance scored card
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
Rentabilité Financière
scored card
Objectifs Mesures

Orientation clients Vision Performance des

Processus
Objectifs Mesures Stratégique Objectifs Mesures

Compétences et
Prise en compte du Futur
Objectifs Mesures

Nathalie Gardes
MC Gestion
3.3 Le balance scored card

Nathalie Gardes
MC Gestion
 Objectifs Mesures Objectifs Mesures
Nouveaux % des ventes de nouveaux
Survie Cash Flow opérationnel Produits produits

Rapidité de Mesure de la délivrance on-

Succès Croissance trimestriel
la time aux clients
des ventes et profit réponse
opérationnel Classements par les clients
Prospects Devenir le Indices de satisfaction
Futures Augm. PDM et augm. fournisseur
Productivité préféré

financier clients
BSC
Efficience interne innovation

Objectifs Mesures Objectifs Mesures

Haute Valeur ajoutée par employé Leadership Temps pour les Nouveau
Productivité Intensité du capital Technologique produits et designs

Processus de Time to Market Actuel vs. Innovation de % des nouveaux

lancement de Planifié produits produits dans le CA
nouveaux pdts.

Motivation des Études d’atmosphère et

Nathalie Gardes
employés d’attitude MC Gestion
 3.3 Le balance scored card
3 L’analyse
interne
3.1 L’approche par Stratégie
les ressources
3.2 L’analyse de la
chaîne de valeur
3.3 Le balance
Perspective Financière
scored card
Si nous réussissons, comment
regardons nous participants?

Perspective des consommateurs

Pour atteindre notre vision, comment

regardons et écoutons nous nos
clients?
Perspective Interne

Pour satisfaire nos clients, dans quel

processus excellons-nous?

Perspective de croissance et
d’apprentissage

Pour atteindre notre vision, comment

l’entreprise apprend et s’améliore? Nathalie Gardes
MC Gestion