CE QUE LES DIRIGEANTS

D’ENTREPRISE ATTENDENT DE
LEUR DRH : DE L'EXPERTISE AU
PARTENARIAT STRATEGIQUE ?

Benoît Raveleau

Université catholique de l’Ouest

(Angers – France)
 Plan de la présentation

I. Quelques constat pour commencer

II. Cadre conceptuel et méthodologique de

l’enquête.

III. Synthèse des principaux résultats

IV. Conclusion : Les conditions du partenariat

D.R.H.-
D.R.H.-D.G.
2
 I - QUELQUES CONSTATS
POUR COMMENCER :

1) Vers une G.R.H. plus stratégie et

un D.R.H. business partner : idéal
ou réalité ?
2) Des D.R.H. en mal de
positionnement

3
 Fonction longtemps traitée de manière empirique, les RH
ont connu une professionnalisation incontestable ces 20
dernières années.
A B C D E
Périodes 1850-1940 1950 1960 1990 2000

Administration Négociation Motivation

Activité dynamisation Adaptation
règlements sociale Prévision
dominante formation prévision
paye relations Anticipation
gestion
sanctions syndicales
Nom
commun de ressources
service paye relations Management
la fonction relations humaines
service sociales des R.H
humaines
personnel

incertitude
ordre Compétences
Mots clés humain synthèse
quantitatif droit normatif Talents
qualitatif évolutif

Source : Rapport de la fonction publique d’État.

 La professionnalisation des RH s’observe à
plusieurs niveaux :
Le mot « professionnalisation », revêt au moins trois sens différents
(Wittorski - 2001) :

• professionnalisation des acteurs, au sens à la fois de la

transmission de savoirs et de compétences (considérées comme
nécessaires pour exercer la profession) et de la construction d'une
identité de professionnel ;

• professionnalisation des activités (voire des métiers), au sens de

l'organisation sociale d'un ensemble d'activités (création de règles
d'exercice de ces activités, reconnaissance sociale de leur utilité,
construction de programmes de formation à ces activités,...) ;

• professionnalisation des organisations, au sens de la

formalisation d'un système d'expertise par et dans l'organisation (ex.
des associations de service à la personne).
 En une génération,

 La fonction ressources humaines semble

être devenue stratégique (importance prise
par l’innovation et la flexibilité comme
facteurs de succès).
 85 % des D.R.H. font partie du Comité de
direction ‘contre 72 % en 1984 (Source
CEGOS).
 Le facteur humain comme actif stratégique
de l’organisation.
Le constat d’une GRH plus stratégique (I)

Evolution du nombre de DRH membres du comité

de direction (en % )

100

95

90
85
85
80
80

75 72

70

65

60

55

50
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 Source:
CEGOS

7
 Le constat d’une GRH plus stratégique

Résultats d’une enquête « RH, ce que les PDG en attendent »

(revue RH& M ; cabinet ISR, 2008)

Fonction RH :
- rôle stratégique primordial
- Une fonction nécessitant une expertise forte et spécialisée pour
94% des 198 dirigeants interrogés.
La fonction RH doit faire ses preuves dans ses capacités à:
- accélérer l’action de transformation de l’entreprise (pilotage du
changement, l’optimisation de l’engagement du personnel et le conseil
stratégique).
- savoir démontrer sa valeur ajoutée au business (l’image employeur,
l’efficacité de la formation, les mesures de performance des RH.)
8
Le constat d’une GRH plus stratégique

La gestion stratégique des RH consisterait à

développer des politiques de gestion des personnes
en phase avec la stratégie globale de l’entreprise et à
créer ainsi de la valeur ajoutée :

Ulrich (1997) identifie 4 axes :

- Exécuter la stratégie (partenaire stratégique)

- Développer les infrastructures (expert administratif)
- S’assurer de la contribution des travailleurs (défenseurs des
travailleurs et de coachs)
- Gérer le changement (agent de changement). 9
10
 Planification stratégique des
ressources humaines
La capacité d’attirer, de former et de conserver les employés
indispensables au succès de l’organisation

• Compétences reliées à l’employabilité

• Stratégies de fidélisation de l’effectif et de perfectionnement
professionnel
• Elaboration d’un plan pour être concurrentiel ?

Mais les bottines suivent-elles les babines ????

Que faut-il entendre par stratégie ????
Limites du discours sur la GRH stratégique

Travaux de E. Leonard et L. Taskin : « Pour en finir avec

une GRH toujours plus stratégique » (2010).

 Aligner une politique G.R.H. sur une stratégie

d’entreprise se heurte à la difficulté de faire actuellement
des prévisions socio-économiques (limites de la Gpec).
 Les modèles restent assez théoriques et prescriptifs, et
peu étayés empiriquement. (Cf. modèle de Dave Ulrich).
 Ces approches sont surtout concentrées sur les
fonctions dirigeantes, et prennent peu en compte les
acteurs et le cadre institutionnel des entreprises.
12
Des D.R.H. en mal de positionnement ?

 Des D.R.H. souvent en mal d’appartenance et de

reconnaissance vis-à-vis de salariés relativement peu
confiants en la fonction RH (une image sociale ternie).

 Des directions générales parfois peu enclines à les faire

participer à la définition de la stratégie générale (Barès
et Cornolti, 2006).

 Une pression sur la fonction RH qui s'accentue : on

attend d'elle qu'elle soit plus rentable, plus efficace, plus
proche des besoins des organisations.

 Demande de l’ANDRH (2008) 13

 Partie II

CADRE CONCEPTUEL ET
METHODOLOGIQUE DE
L’ENQUETE

14
Objectif de l’enquête

Identifier les attentes de rôles des directeurs généraux

d’entreprise à l’égard de leurs D.R.H.

Car :

- Il existe dans la littérature des ambivalences et des

paradoxes repérables à propos de la place que l’on attribue
au D.R.H. dans l’organisation (Roger, 2002). :

- Le faible nombre de travaux consacrés à cet acteur central

de l’entreprise dans le cadre précis des recherches
récentes sur l’analyse du travail des managers.
15
Le binôme DG/DRH, un binôme stratégique?

source: enquête « RH, ce que les PDG en attendent »

(revue RH& M ; cabinet ISR, 2008)

16
 Problématique de l’enquête

La demande des dirigeants à l’égard de la

fonction RH

« Quelles sont les attentes de rôles des

dirigeants de structure à l’égard de la
fonction RH ? »
 Les rôles attendus sont-ils stratégiques?

17
 Quelques préalables théoriques

Définition du rôle (Calvo-Ryba, 2004)

Le rôle est un ensemble de comportements

observables attachés à une position sociale aux
normes structurantes et à un construit créatif
issu de l’interaction.

18
 Quelques préalables théoriques

« L’attente de rôle est une sorte d’anticipation des conduites

d’autrui en fonction des positions respectives et de la
situation locale » (Maisonneuve, 1973)

Les attentes sociales de rôle à l’égard d’un individu

correspondent aux différentes attitudes et comportements
attendus par un partenaire. Elles sont déterminées dans le
cadre des relations professionnelles en fonction :
- de normes groupales, organisationnelles et sociétales ;

- de la conception du partenaire du rôle de l'individu ;

- d'interprétations du partenaire des situations d'interaction.

19
 Quelques préalables théoriques

ATTENTES
des salariés de des partenaires de la direction
l’encadrement sociaux
Equité Partage de la Ecoute Sécurité
Employabilité fonction Conformité Stratégie
Ethique Partenaire Dynamique Création de
d’affaires sociale valeur

Source : Peretti, J-M. (2006). Gestion des

ressources humaines. Paris : Vuibert. p12

20
Intérêt du concept de rôle pour l’étude du travail des DRH

• Le rôle est à la jonction de l’individu et de

l’organisation.

• Il offre la possibilité de comparer les actes

managériaux des dirigeants entre eux, que ces
actes soient des activités, des tâches ou autres.

21
 Que fait le manager ?
Planifie;
Organise; Il fait ce que Fayol dit qu’il devrait faire
(PODC + 14 principes)
AVANT Contrôle;
Dirige;

Communique de façon
verbale;
Exécute des tâches
discontinues et fragmentées;
« Éteint des feux »; Il fait ce que
Cherche de l’info;
Mintzberg observe
APRES
Reconstruit la réalité à partir
de bribes d’informations;
Agit et réagit en tant que pivot
interne / externe.
 La légende vs. la réalité
Légende
Élaborent des plans après mûre réflexion, de
manière systématique et à l’abri dans leur
bureau.
N’ont pas de fonctions régulières à remplir,
consacrent plus de temps à planifier et à
déléguer, orchestrent tout soigneusement à
l’avance, puis jouissent des fruits de leur travail
en réagissant occasionnellement à toute
exception imprévisible.
Ont besoin d’informations condensés, écrites,
périodiques, formelles, et quantifiées.
Le processus de décision est scientifique,
rationnel, systématique et analytique.
« Le travail du manager, la légende et les faits » (Mintzberg)
Réalité
Travaillent à une allure acharnée. Leurs activités
sont brèves, discontinues, orientées vers
l’action. N’aiment pas se consacrer à la
réflexion.
Exécutent un certain nombre de fonctions
régulières, y compris celles qui répondent à des
rites et des cérémonies, des négociations et
l’exploitation d’informations informelles reliant
l’entreprise à son environnement.
Préfèrent le style oral (téléphone et réunions), y
consacrent plus de 70% de leur temps,
affectionnent les échanges informels
(bavardages, ouï-dires) qui permettent de
discerner les opportunités et les problèmes.
Le processus de décision est heuristique, basé
sur l’intuition, l’expérience et le jugement, et est
donc de ce fait informel et non systématique.
23
 Les 10 rôles du manager

RÔLES INTERPERSONNELS
RÔLES INTERPERSONNELS

Figure de proue RÔLES INFORMATIONNELS

Meneurs d’hommes
Agent de liaison
Pilote
Informateur
Porte-parole

DÉCISIONNELS

Entrepreneur
Arbitre
Financier
Négociateur
 Inconvénients de la typologie de
Mintzberg

• Le découpage ne produit pas des rôles qui sont

mutuellement exclusifs.
• Le découpage ne recouvre pas l'ensemble du travail de
gestion (en particulier, les activités que les acteurs
exécutent seuls) et, plus, serait inadéquat pour rendre
compte du travail des dirigeants de PME.
• Ce découpage risque fort de réduire l'élément relationnel
que comprend tout rôle (même l'absence de relation à
d'autres acteurs qui caractérisent certaines activités d'un
acteur, en définit l'aspect relationnel) à quelques rôles
seulement. 25
Les travaux consacrés aux rôles des managers RH

1er type de travaux : Typologies de rôles que peut

remplir une D.R.H. dans une entreprise en
s’appuyant sur des études de cas. Par ex., Ulrich
(1997) repère 4 rôles principaux :
– "le partenaire stratégique" qui aide à la mise en œuvre de la stratégie
et à la satisfaction des besoins des clients.
– "l'expert administratif" qui optimise la fonction RH et les processus
organisationnels.
– "le gestionnaire de la contribution des salariés" qui maximise la
contribution et l'implication des salariés.
– "l'agent du changement" qui développe le changement organisationnel
de manière à ce que les salariés comprennent ce qui est attendu d'eux
et s'y impliquent.
26
Les travaux consacrés aux rôles des managers RH

2ème type de travaux : Typologies construites à partir

de la connaissance que les auteurs ont du sujet en
question.

Par exemple, Louart (1995) répertorie 4 rôles

théoriques des acteurs RH :
 un rôle de stratège lorsqu’ils en ont les moyens politiques,
 un rôle de technicien,
 un rôle d'homme de processus ou de guide des
changements,
 un rôle d'opérationnel ou de contrôleur de gestion dans le
cas où ils ont à évaluer les actions mises en place. 27
L’outil du manager:
La PAROLE

La parole peut aussi être l’instrument

de la tyrannie et de la souffrance

« Il ne semble pas y avoir d’agent plus efficace qu’une autre personne

pour assurer l’épanouissement d’un individu ou au contraire pour
réduire à néant la réalité de son existence, par un regard, un geste, une
remarque »
- Goffman
Il faut donc:

 Contextualiser la parole
 Mesurer ses mots
 Écouter
Le manager : un fabricant de sens
sens

Le dirigeant doit donner forme langagière à des

impressions et des sentiments en partie partagés par son
équipe.

L'art de la rhétorique passe par une nécessité : mettre au

travail la question du sens.
• faire part de sa sensibilité
• indiquer la signification et être fonder sur des valeurs
liées à l’identité de l’entreprise
• définir une direction
 Intérêt des typologies de rôles dites
« animées »

Mettre davantage en avant la nature réelle de l’activité des

managers et nous renseigner sur la contribution du D.R.H.
au bon fonctionnement de l’entreprise.

Le manager évolue dans un cadre organisationnel

structurant mais les interactions avec les membres de
l’organisation forment un ensemble d’attentes qui sont
autant de facteurs possibles pour la création et l’évolution de
ses rôles (Calvo, 2004).

30
 Problématique de l’enquête

La demande des dirigeants à l’égard de

leur D.R.H. (demande de l’ANDRH)

« Quelles sont les attentes de rôles des

dirigeants de structure à l’égard de leur
DRH ? »
 Les rôles attendus sont-ils stratégiques?

31
 Méthode qualitative et exploratoire
•La vision de la fonction RH
•la vision du rôle du DRH
•l’interaction DRH/DG DEMARCHE Proche du terrain
QUALITATIVE Exploratoire
Réalisation de 22
entretiens semi-directifs
auprès de DG + 8
entretiens avec DRH ANALYSE DE
CONTENU
THEMATIQUE
Thèmes fidèles à la
réalité créé à l’issue
de la recherche

32
Répartition de l’échantillon des 22 dirigeants

- Répartition de l’échantillon selon

Secteur le secteur d’activité -
public; 4

Industrie;
10
Autres
secteur
privé; 8

19% 150-250
31%
250-500
36%
500-1000
14%
- Répartition de l’échantillon 1000 et
selon la taille de la structure - plus
33
 Partie III

SYNTHESE DES
PRINCIPAUX RESULTATS

34
 Premier résultat :

Une fonction RH reconnue

mais une pratique fragile

35
1 - Une fonction reconnue mais une pratique fragile

Une fonction reconnue comme :

- indispensable dans l’organisation
- et créatrice de valeur ajoutée

« Pour moi, le plus gros accélérateur de valeur ajoutée,

c’est la DRH. »
« Pour moi, c’est sans doute à travers la fonction RH
qu’on trouve le levier de mobilisation le plus fort de
modernisation sociale »

36
 Évolution de la fonction RH

Une fonction jugée plus stratégique qu’avant :

« La dernière fois qu’on a mené une réflexion de ce type,

c’était en 2003, et c’est vrai qu’on a plus parlé des RH
comme stratégique qu’avant. »
« De plus en plus, le DRH a un rôle vraiment de membre
à part entière du comité de direction et il est de moins en
moins perçu comme le simple spécialiste dans son
domaine. »
 on mise sur la fonction RH pour accompagner les
grands changements et préparer l’avenir.

37
Résultats principaux : vision de la fonction RH (III)

Les missions spontanément associées à la fonction RH

• relations sociales

• Le recrutement

• les actions de développement des compétences

(GPEC, formation)

• Les tâches administratives (mises en évidence en dernier

par les DG)

• l’accent mis ces dernières années sur

l’accompagnement (changement, management)

38
Résultats principaux : vision de la fonction RH (IV)

• Une fonction souhaitée transversale et support

(10 sur 22)
« La fonction RH, elle doit rester support, donc faire des
propositions, faire le suivi de l’amélioration, superviser
les aspects réglementaires ; mais elle n’intervient pas
comme une direction »

 Une majorité de dirigeants ont une vision du service RH

comme service de proximité (accompagner, donner des
outils aux managers.).

39
Deux facteurs déterminants de la fonction RH:

• L’expertise de la fonction RH : au regard de la

complexification croissante du droit social et des
imbroglios de la production jurisprudentielle, l’expertise du
service RH parait vitale pour résoudre certains problèmes
cruciaux de l’organisation (embauche, suppression
d’emplois, calcul des coûts cachés, etc.).

• La médiation assurée avec le personnel : confrontés à

des situations de crise, de plan social ou plus banalement
à l’introduction de changement organisationnel, le D.R.H.
est souvent convoqué pour sa fonction de médiation entre
le Comité de direction dont il fait partie, et les salariés (ou
leurs représentants).
40
 Décalage entre la perception flatteuse
de la fonction RH et la réalité ?

• Prise en compte tardive de la dimension

stratégique,
• Le D.R.H. peut être tout simplement absent
du Comité de direction.
• le D.R.H. peut être tout simplement exclu du
processus de décision, ou il intervient en
aval pour la mise en œuvre des décisions
prises par la Direction.
• Etc.
41
 Second résultat

La grande diversité des rôles

attendus

42
 La diversité des rôles attendus

Les rôles attendus de la DG

• Conseil/alerte
• Facilitateur de
communication Le DRH
• Interface comme
• Ecoute conseiller
privilégié de
• Communication ... la direction.
• Etc...

Une fonction RH perçue comme

complexe, éparse, partagée.
Conformité des images souvent associées au DRH dans la
littérature (I)

Juriste : « c’est vraiment le garant de la législation

sociale ».

Ancien militaire : « c’est celui qui donner les sanctions,

donc ça peut paraître tout bête mais c’est celui qui va être
parfois un empêcheur de tourner en rond. »

Coach d’une équipe de sport : « La DRH, c’est elle qui

fait que les gens ne plantent pas le ballon ! Et qu’ils vont
se battre pour ne pas perdre le ballon. »

Thévenet, M. (2004). Gestion des personnes. La parole aux DRH. Paris :

Editions Liaisons.

44
 Représentations associées au DRH (II)

Gestionnaire : « il y a la nécessité pour ce DRH d’avoir

une vision, euh de gestion c’est-à-dire de maîtrise de la
masse salariale »

Artiste : « c’est un démultiplicateur de talents »

Militant : « la fonction RH elle a un rôle à jouer là

dedans dans l’image du groupe »

Psychologue : « la DRH, elle a aussi à tenir, un rôle

d’assistante sociale ou de psychologue »

45
Résultats principaux : DRH, la difficulté reconnue (I)

• La difficulté est reconnue pour 14 interviewés

 C’est justement cette difficulté reconnue qui fait que

les DG comptent beaucoup sur leur DRH.

« Je m’appuie sur lui : qu’est-ce qu’il faut faire, qu’est-ce

que je peux dire, qu’est-ce que je ne peux pas dire,
qu’est-ce qu’il ne faut pas faire, est-ce que c’est
dangereux, est-ce qu’il y a un risque ? »

46
Les rôles attendus, aptitudes et savoir faire (I)
Conseil / alerte
« Le rôle il est si on le résume garde fou
et conseil ; garde
Facilitateur fou sur les questions
de la communication
juridiques, et puis prévenir »
« Le DRH c’est le metteur en scène
Interface
des relations. »
« le DRH ; c’est un petit peu comme le
écoute
centre nerveux de l’organisation pour
« c'est-à-dire,
moi. » à la fois qu’il soit proche des
gens, qu’on puisse y trouver un bureau
ouvert »

47
Les rôles attendus, aptitudes et savoir faire (II)

Communiquer (s'exprimer / se faire reconnaître)

« Si votre DRH ne s’impose pas, il va se
Animation
faire oublier, et le dirigeant malgré ses
convictions (…), ne lui donnera peut-être
« La DRH doit veiller à la motivation du
Anticipation
pas la place qu’il devrait avoir. »
personnel. »
« La DRH doit pouvoir aider la direction à
Pro-activité
comprendre et identifier les métiers et les
« Il y a un petit
compétences évènement.
dont Moi, j’attends
on aura besoin demain du
»
RH qui dise : il s’est passé ça j’aimerais bien
qu’on organise quelque chose. »
48
Les rôles attendus, aptitudes et savoir faire
Attente
Expertise de rôle (aptitude et savoir faire)
/ Technicité
conseil/ alerte
« un point de
facilitateur auquel je suis/ régulation
communication sensible, c’est que la
Fiabilité
DRH aie les informations techniques, sociales
interface
«vis-à-vis
est ledes
Il écoute syndicats,
gardien etc. »sur certains sujets
du temple
Veille
comme active
« Les le
Communication
gens responsable
(s'exprimer qualité
voient l’est
la sur
/ se faire reconnaître)
souvent d’autres.
fonction RH
Il« ne
comme doit
RH pas
leanimation estlaisser
iltrès pas passer
obligé
sociale, quelque
d’être
mais il au a chose
y top » de
lui mais
besoin il
est obligé d’avoir
anticipation
beaucoup le réseau
de technique pour».
je crois être au top. »
pro-activité
expertise / technicité
fiabilité
veille active
49
 Les valeurs et qualités attendues du DRH
Qualités relationnelles :
Sens du contact / psychologie
Empathie
Tempérament commercial
Positionnement
professionnel : Pédagogie / transparence
Valeurs : Personnalité tempérament
Discrétion
Loyauté / éthique Diplomatie
Neutralité
Ouverture / tolérance
Humilité Autres qualités :
Confidentialité Rigueur
Courage Fermeté
Souci du détail
Intuition
Créativité
Sang froid

50
 Les compétences fondamentales recherchées en priorité :
paie et juridique et GEC…
• Quelles compétences fondamentales recherchez-vous en priorité au sein de votre DRH
? (3 choix maximum*)
Administration - Paie 48%

Juridique - Droit Social 48%

Gestion des emplois et carrières 43%

Formation 34%

Relations sociales 29%

Recrutement 25%

Stratégie RH 23%

SIRH 17%

Politique de rémunération 11%

Mobilité internationale 5%

Restructuration 4%
(*) Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles
 Les rôles attendus (IV)

Des attentes de rôles parfois contradictoires :

- fermeté/diplomatie : « une main de fer dans un gant de

velours »
- Distance / proximité : « le DRH doit prendre du recul
mais savoir rester proche de la réalité ».
- Court terme/Long terme : donner du temps au temps
mais savoir aussi agir dans l’urgence.
- Créativité/Contrainte: « qu’il soit créatif ! »
- Concilier l’intérêt financier des actionnaires et rendre
aussi son entreprise attractive pour ses collaborateurs.

 le DRH mis dans des injonctions paradoxales ? 52

 Les rôles attendus, synthèse (I)

-->UN ROLE DE CONSEIL « J’attends un rôle de conseil

de proposition au regard de la stratégie globale de
l’entreprise. »
et d’ALERTE « Je compte aussi sur lui pour
dire "attention telle personne vous voulez la former, vous
lui avez fait trois heures, ça n’est pas suffisant : il faut qu’il
ait un support, il faut qu’il soit évalué, il faut que ce soit
structuré si on veut que ce soit efficace." »
De la pro-activité
De la réactivité
Un esprit critique
Des solutions précises
Une expertise

53
La qualification de l’interaction DG/DRH (I)

• interaction jugée très importante dans

l’entreprise, parce qu’elle est à la fois
fonctionnelle et stratégique.
• Qualification spontanée des directeurs à l’égard
du DRH utilise des mots forts : « binôme »,
« relation de confiance », « couple »,
« complicité ».
• 2 cas seulement où le DRH ne fait pas partie du
comité de direction.
54
 La qualification de l’interaction DG/DRH

qualification Citations liées a la spécification

de la relation
« Il faut que ce soit d’abord une relation de confiance.
Parce que je dirai, la relation avec le DRH, je dirai qu’on
Relation de peut tout se dire et rien se cacher sur le fonctionnement
confiance de l’entreprise. »
Participation « c’est important qu’il soit au courant des grandes
à la stratégie orientations et qu’il les transforme ces ambitions en
de l’entreprise stratégie. »
« les négociations salariales, ça c’est aussi une fonction
très importante que je délègue totalement, et je ne m’en
occupe pas du tout, c’est la fonction RH qui décide. On
Délégation de se met d’accord sur les grandes lignes et c’est la RH qui
la direction gère les négociations. »

55
Les thématiques les plus abordées entre DG et DRH

Au-delà des réunions formelles (comité de

direction ou instances avec les RP),
le DG consulte son DRH principalement pour :

- Les aspects juridiques

- La gestion des situations difficiles

Cela relativise la ,place stratégique décrite pour

la fonction RH, puisqu’au quotidien c’est plus
pour réagir qu’on va consulter le D.R.H..
56
 Troisième résultat :

Positionnement réticulaire
du D.R.H. et ambiguïtés de rôles

57
 Le D.R.H. occupe une place réticulaire
(central) qui le place en permanence dans un
rôle d’intermédiation qu’il doit jouer en
permanence avec les autres acteurs de
l’entreprise :

- Attentes de rôles émanant de la direction, des salariés,

des syndicats, des autres managers, du conseil
d’administration, etc.

- Attentes d’autant plus complexes que les DG ou Conseil

d’administration se contentent parfois de consignes très
générales.
58
• Le fort degré d’incongruence entre ces
demandes émises par les partenaires conduit à
un fort degré de conflit de rôles.

• Cette diversité des rôles, cette instabilité dans le

travail peut mener le D.R.H. en position
réticulaire à éprouver une forte ambiguïté de
rôles.

• Cette difficulté à gérer les oppositions de rôles

est aussi fonction de la sensibilité du D.R.H., de
son enracinement dans l’organisation et de ses
convictions personnelles. 59
 Quatrième résultat :

Des attentes de rôle spécifiques

selon le secteur d’activités et le
type d’organisation

60
Qualités attendues, comparaison par secteur d’activités

80

• La 70
voix du milieu…
60
50
40
30
20
10
0
expertise fiabilité rigueur anticiper sens contact
/technicité
industrie 70 60 50 30,00 30,00
services 22 44 22 77,77 66

61
Le rôle du dirigeant en RH, comparaison par secteur
70,00

60,00

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
donner des
distribuer la
pilotage délégation coordination motiver RH moyens en
fonction RH
RH

industrie 70,00 60,00 20,00 10,00 0,00 0,00

services 66 22 44 22 22 11

62
Rôles attendus, comparaison par secteur d’activités (II)

La spécificité de la fonction publique :

Les attente de rôle concernent :

• Une bonne connaissance en terme de législation
sociale
• Un rôle d’écoute
• Un rôle d’animation
• Un rôle de facilitation de la communication

63
 SYNTHESE DES RESULTATS (I)
Les attentes de rôles varient :
• selon le secteur d’activité
• selon la vision du dirigeant
• selon l’organisation

Un ensemble de variables
interactionnelles et culturelles

Au début d’une construction stratégique ?

64
 Cinquième résultat :

La fonction stratégique de la
G.R.H. consiste surtout dans
le rôle de stratège du DRH

65
• Consensus véhiculé aussi bien par les
chercheurs que par les dirigeants qui
consiste à lier la performance de
l’entreprise aux pratiques en G.R.H.

• Ces dernières apparaissent dès lors

cruciales à l’avantage concurrentiel de la
firme (Pfeffer et Veiga, 1999 ; Ferris et al.,
1999).

66
Pourtant, cette dimension stratégique de la
fonction R.H. rencontre simultanément de
nombreuses interrogations (théorie d’adhésion
ou théorie d’usage ?) dans sa mise en œuvre :
– Faible visibilité des entreprises sur leurs commandes,
leurs environnement… (Ex de la GPEC - Viet, 2003).
– Manque d'appréciation objective du retour sur
investissement de la fonction RH.

Faut-il renoncer à qualifier de stratégique la

G.R.H. et ne lui reconnaitre qu’une fonction
instrumentale dans l’entreprise ?
67
• Le rôle stratégique du D.R.H. réside moins dans
sa capacité à anticiper l’avenir que dans les
deux rôles plus politiques d’intermédiation et
d’expertise qu’ils sont amenés à jouer.
• Les rôles du DRH (définis par les dirigeants)
sont à géométrie variable selon les situations
« la fonction RH elle a ceci de particulier que
dans une entreprise, tout le monde prétend avoir
une compétence dans le domaine »

68
CONCLUSION : pour une bonne interaction DG/DRH?

Conditions pour un DRH stratège :

• culture économique du secteur d’activité,
• participer à la culture de résultat de l’entreprise (partager les mêmes
valeurs, participation à la stratégie),
• grande capacité d’écoute et de réactivité aux demandes du DG,
• attitude ouverte, ne pas se laisser enfermer dans sa propre logique
professionnelle,
• montrer sa capacité à gérer le risque social, faire ses preuves dans la
durée,
• pouvoir raisonner sur l’évolution de l’organisation dans trois à cinq ans.

 Suffit-il au D.R.H. de bien s’approprier les attentes de

rôles de son dirigeant pour qu’il y ait une cohésion et une
répartition harmonieuse des tâches ?
69
• Une dimension encore peu appréhendée dans
la littérature : le « calcul » du D.R.H. et ses
stratégies pour préserver ses intérêts
personnels et réussir à garantir les logiques
sociales en dépit de la prégnance des logiques
financières.

• Le DRH doit savoir se placer au milieu (entre les

attentes de rôles des différents interlocuteurs),
adopter une analyse systémique des situations
tout en réagissant de manière adaptée et
opérationnelle.

70
 Intérêt d’une étude sur l’analyse de l’activité
des cadres de la fonction RH.
• La littérature scientifique rendent rarement compte de ce que les
professionnels RH font concrètement dans l’exercice de leur fonction
(approche soit très normative, soit très descriptive).

• Intérêt de comprendre et d’expliquer l’activité de ces cadres de la

fonction RH — ce qu’ils font, ce qu’ils arrivent à faire, mais aussi ce
qu’ils ne parviennent pas à faire ou ce qu’ils pourraient faire dans
d’autres conditions.

• Au-delà de l’activité visible, est-il possible de cerner une activité

« nocturne », celle de sujets burinés de l’intérieur par des
préoccupations, des soucis, des inquiétudes qui font partie intégrante
de l’activité du chef d’entreprise ? (analyse clinique de l’activité).

71
Visualisation du film : Quand je
serai grand(e), je serai DRH !
Débat-discussion…