Producción esbelta

Videoconferencia Semana 03

Semestre 2022-1
Docente: Julio Bernal Pacheco
Mejora continua y Smed
https://www.facebook.com/watch/?v=623775928445707
Reflexión 2
LOGRO DE LA SESIÓN:

Al finalizar la sesión, el estudiante obtiene el conocimiento

del ciclo de la mejora continua en los procesos y profundiza
los conocimientos de las herramientas KAIZEN aplicándolo
en un caso práctico.
https://www.youtube.com/watch?v=S70U2s1fFhc
https://www.youtube.com/watch?v=XcbEy3Udp_M
https://www.youtube.com/watch?v=XcbEy3Udp_M
https://www.youtube.com/watch?v=Von816Hj5bE&feature=emb_logo
 Ciclo de mejora continua

El ciclo de Deming, también

conocido como círculo PDCA
(Edwards Deming), es una
estrategia de mejora
continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter
A. Shewhart.
 Ciclo de mejora continua

El físico Walter Andrew Shewhart

describió el primer gráfico de
control que puso en marcha
el control estadístico del proceso y
la mejora de la calidad y su alumno
William Edwards Deming refinó la
teoría, hoy en día sobre el círculo
de Deming o la espiral de mejora
continua, más familiarizadas con el
término ciclo PDCA, siglas de “plan,
do, check and act”.
https://www.youtube.com/watch?v=jE5gx6NLP68
ETAPAS: Ciclo de la mejora continua

Planificar (Plan): Identifica cuáles son aquellas

actividades de la organización susceptibles de
mejora.

Hacer (Do): se ejecutan los cambios necesarios

para efectuar las mejoras requeridas.

Verificar (Check): Realizada la mejora, se

procede a un período de prueba para verificar su
buen funcionamiento.

Actuar (Act): Luego del periodo de prueba se

estudian los resultados. Si los resultados son
satisfactorios se implantará la mejora en forma
definitiva y a gran escala en la organización.
Ejemplo de aplicación del ciclo PDCA

Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de

aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la
mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con
otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen…). Aplicando la
mejora continua pasaría lo siguiente:
1º) Se analizan posibles mejoras,
ya sea porque se han detectado
problemas, porque los
trabajadores han propuesto
formas distintas de realizar
alguna tarea, porque en el
mercado han salido máquinas

más eficientes que permiten

ahorrar costes, etc.

2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor
van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña
escala.
3º) Una vez realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no
satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo
esperado.
4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala
en la línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las
mejoras, las actividades por ejemplo en la fábrica de piezas de aluminio
funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que
volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de
Demming de nuevo.
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de
Deming. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua
del sistema de gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo
PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
 https://www.iso.org/member/2036.html

https://www.youtube.com/watch?v=Vxwqi3O2rXU&list=PLP_IemWx1kED9wZVsyJgw20m422zIbx9N
MODELO PHVA NUEVO ISO 9001 2015
A

P V
P

P
Los resultados de la
implementación de este ciclo
permiten a las empresas una
mejora integral de la
competitividad, de los productos
y servicios, mejorando
continuamente la calidad,
reduciendo los costes,
optimizando la productividad,
reduciendo los precios,
incrementando la participación
del mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u
organización.
 ¿Cómo detallar Soluciones?

Seguir el enfoque PDCA,

desglosar la Solución
primero en actividades
relacionadas a la
Planificación, luego las
de Ejecución y
Seguimiento y por último
las de Aseguramiento
(indispensables).
Verificar por último que
cumple las condiciones
CORRECCIÓN / ASEGURA
Ejercicio:
Ejemplificar una actividad planteando una mejora con PDCA
El desorden en bodega provoca graves pérdidas a la
empresa. Podemos desconocer que tenemos existencias en
almacén y comprar demás o bien, simplemente no encontrar
material que necesitamos y este pierda su vida útil.
KAIZEN

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo

cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
 CAPITAL HUMANO

Uno de los capitales más infravalorados que posee una organización, como lo
es el capital intelectual de su recurso humano se manifiesta en forma de
experiencia a través de las personas que a lo largo de los años se encuentran al
frente de las operaciones, razón por la cual tienen una capacidad potencial de
identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la posibilidad de
aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un mínimo de
inversión.
KAIZEN VS. INNOVACIÓN

Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora
de las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora
continua.

Innovación:
• Alta inversión
• Alto impacto
• Alta tecnología
• Media / Baja participación del personal
• Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)
Proceso de mejora continua
• Optimización del recurso existente (Baja inversión)
• Velocidad en implementación de cambios
• Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
• Pequeños pasos
• Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR
KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN

Una compañía que quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir
con las siguientes condiciones:
• Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios
de participación)

• Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes

• Alta disposición de implementar cambios
• Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
• Alta valoración del recurso humano
• Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar
las mejoras)
EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA
KAIZEN?

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de

mejora se lleva a cabo cuando:

•Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

•Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
•Se requiere mejorar un atributo de calidad.
•Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
•Se requieren disminuir los desperdicios.
•Se requieren disminuir los gastos operacionales.
•Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL
KAIZEN

1.Optimización de los recursos actuales: Para implementar Kaizen el

primer paso consiste en un análisis profundo del grado de utilización de los
recursos actuales.
2.Rapidez para la implementación de soluciones: Un principio básico del
Kaizen es la de minimizar los procesos burocráticos de análisis y

autorización de soluciones.
3.Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima
inversión. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación
de mecanismos de participación y estímulo del personal.
4.Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental
que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las
mejoras, incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento y
se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes
a la operación con la que convive.
METODOLOGÍA DEL KAIZEN

Herramientas como el ciclo de Deming o PDCA

1. Planificar (Plan)
Etapa de selección del objeto de mejora.
se definen objetivos claros que se deben alcanzar.
Situación actual
Análisis de información (Datos del objeto)
2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, propuestas de
solución , Just Do It.
3.Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situación inicial que se identificó: Monitorización y Verificación
4.Actuar (Action)
Para proceder a la estandarización debemos haber comprobado que las
medidas han alcanzado los resultados esperados, además, debemos
plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de análisis.
Estandarización Búsqueda de la optimización.
 Programa de
Mejora
Continua

https://www.youtube.com/watch?v=iKAaQOjFoV0
https://www.youtube.com/watch?v=UkSmdDtNZBk
 EQUIPO HUMANO

Verdadero motor de la Mejora Continua,

Conocimiento procesos, posibilidades mejora,
Predisposición a afrontar retos,
Satisfacción trabajo bien hecho a la primera,

Disfruta de logros, suponen estímulos para seguir mejorando.

Etapas del Programa de Mejora Continua
1 ▪ Establecer un listado de posibles problemas para
Identificar un proyecto o problema posteriormente estrechar esta lista seleccionando
uno o varios para su solución
2
Organizar los equipos para los ▪ Cada proyecto o problema elegido se nombra a
proyectos a problemas un equipo

3
▪ Estudiar los síntomas de un problema y
Diagnosticar las causas determinar sus causas, comenzando de la
recolección de datos sobre los síntomas

4
▪ Una vez localizada la causa raíz de los problemas
Encontrar e Implantar una solución seleccionados, el equipo planifica e implanta una solución
considerando la elección entre varias alternativas y la
5 posible resistencia al cambio

Seguimiento de resultados ▪ Evaluación de los resultados generados por la

solución y su estandarización
ACTIVIDAD GRUPAL: Analizar un caso y proponer
mejora
Problemas comunes en inventarios
en inventarios
Exceso de inventario: Tomando de nuevo como ejemplo una
empresa al por mayor donde el empresario por lo general se
centra en tener altos niveles de inventario para asegurar su
venta, muchas veces se incurre en exceso de materiales para la
venta. La consecuencia principal de eso es el aumento de la
merma y la disminución de la calidad en perecederos, lo que
lleva una menor calidad de los productos que se ofrecen. .
Insuficiencia de inventario: Tomando de nuevo como ejemplo
una empresa de golosinas. Su propio nombre lo indica: sin el
inventario suficiente para vender, no sólo perdemos la venta sino
que también podemos perder al cliente. No tener productos
afecta la concepción que el cliente tiene del negocio. El no
contar con cierto producto provoca que el consumidor asista a
otro negocio.
Baja calidad de la materia prima dada su caducidad. Tomando de nuevo como
ejemplo un restaurante, en numerosas ocasiones el cliente no puede darse cuenta
del tiempo de refrigeración o “tiempo de anaquel” del producto que está
consumiendo: la receta y el sazón de nuestro cocinero es excelente. Sin embargo, el
cliente siempre se dará cuenta cuando un producto excede sus expectativas por ser
un producto del día y por lo tanto fresco.
Robo: Tomando de nuevo como ejemplo un retail. Desafortunadamente es usual
que sean los mismos empleados (o aún los clientes) quienes lleven a cabo el robo
hormiga, otro factor que lleva al aumento de costos por falta de control del
inventario.

Mermas: La merma de materiales constituye otro factor que aumenta

considerablemente los costos de ventas. Existen autores que consideran que una
merma aceptable sería desde el 2% hasta el 30% del valor del inventario. La realidad
es que la única merma aceptable es del 0%: aunque se trate de una utopía el
conseguirlo, nuestro objetivo siempre debe estar orientado hacia el estándar más
alto.
Desorden: Tomando de nuevo como ejemplo una carpintería. Es un hecho que el
desorden en bodega o en el área de trabajo provoca graves pérdidas a la
empresa. Podemos desconocer que tenemos existencias en almacén y comprar
demás o bien, simplemente no encontrar material que necesitamos y este pierda su
EJERCICIO SOBRE ROBOS EN TIENDA (montos multiplicar x 100):

Robo en Retail: Desafortunadamente

es usual que sean los mismos
empleados (o aún los clientes)
quienes lleven a cabo el robo
hormiga, otro factor que lleva al
aumento de costos por falta de
control del inventario
Desarrollar las etapas del Programa de Mejora Continua
Caso: Robo en Retail
1
Identificar un proyecto o problema

2
Organizar los equipos para los
proyectos o problemas

Diagnosticar las causas

4
Encontrar e Implantar una solución

5
Seguimiento de resultados
PROBLEMA CAUSAS PROPUESTA DE RESPONSABLE PLAZO
MEJORA
SMED (cambio de matriz en menos de 10
minutos)
PRODUCCIÓN ESBELTA
Logro de sesión:

Al finalizar la sesión, el estudiante

obtiene el conocimiento del SMED
en los procesos y profundiza los
conocimientos de las herramientas
de mejora.
https://www.youtube.com/watch?v=XcbEy3Udp_M
SMED

Herramienta de la Mejora continua que de forma metodológica busca reducir el

tiempo de cambio de referencia en máquinas de entornos productivos.

SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die,

que en español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.

https://www.youtube.com/watch?v=GjwIvS3Rsow
Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:
•Tiempo de cambio: Es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del
producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por
tanto, durante el tiempo de cambio la máquina está parada.
•Preparación: Operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda
preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
•Preparación interna: Operaciones de la preparación que sólo pueden
realizarse con máquina parada.
•Preparación externa: Operaciones de la preparación que pueden
realizarse con la máquina en marcha.
¿Para qué sirve el SMED?

El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la

fiabilidad del proceso de cambio.

La reducción del tiempo de cambio nos sirve especialmente para:

Para incrementar el OEE (efectividad global del equipo) ej. cifra
porcentual que representa la eficiencia de una máquina y la
Productividad.
1.Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio y
reduciéndose el tamaño de los lotes.
La realización del SMED sigue 7 pasos:

1. Preparación Previa
2.Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
3.Separar lo interno de lo externo.
4.Organizar actividades externas.
5.Convertir lo interno en externo.
6. Reducir los tiempos de actividades internas.
7. Realizar el seguimiento.
1) Preparación Previa:

Esta etapa consta de dos partes:

a) Investigar
•Conocer el producto, la operación, la máquina, la
distribución en planta (layout), las instrucciones de la
preparación existentes…

•Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos

datos serán sólo útiles si la situación en la que se tomaron es
comparable a la de partida).
• Observar la preparación insitu.
b) Crear un equipo
2) Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED:

Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan
durante el proceso de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en
él varias personas todas deberán ser grabadas.
 3) Separar lo interno de lo externo

En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de
las anteriores actividades para identificar aquellas que pueden ser externas.
En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad
externa es aquella que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su
tiempo de ejecución no afecta al tiempo de ciclo total del proceso.
4) Organizar las actividades externas

Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina parada, en

esta etapa el equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto
de que todas las actividades externas estén preparadas en el momento que
vaya a comenzar el proceso de cambio de referencia.
5) Convertir lo interno en externo

Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el
equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.
De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va
hacer y cuando debe tenerlo terminado.
6) Reducir los tiempos de las actividades internas

En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir

los tiempos de ejecución de las actividades internas.
Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por
todos, el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar
esa idea de mejora.

https://www.facebook.com/watch/?v=623775928445707
7) Realizar el Seguimiento

Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el
seguimiento para ver si el nuevo estándar definido sufre desviaciones y en
caso de que así sea, poder tomar acciones correctoras.

De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes:

•Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana.
•Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana
para luego, en una gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio
de cada semana.
Bibliografia ; Cuatrecasas Arbós Luis. Organización de la
Producción y Dirección de las operaciones.
 MUCHAS GRACIAS
どうもありがとうございました