Diferenciación interna de la Organización

Mintzberg define a la estructura como: “el conjunto de todas las formas que se divide el trabajo
en áreas distintas, consiguiendo después la coordinación de estas.”
Tipo de Actividades:
Fayol sostenía que las actividades esenciales de una empresa son técnicas (producción,
fabricación, transformación), comerciales (compras, ventas, investigación de mercado),
financieras (búsqueda y administración de capitales), de seguridad (protección de bienes y de
personas), de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estáticas), administrativas
(previsión, organización, mando, coordinación y control). Donde a cada una de estas
actividades le corresponde una capacidad determinas, las cuales son un conjunto de cualidades
físicas, intelectuales, morales y experiencia.
Peter Drucker, identifica las actividades fundamentales y el análisis se basa de acuerdo con las
contribuciones dentro de la organización.

Drucker a base de esto establece que aquellas actividades que realicen el mismo tipo de
contribución pueden agruparse en un mismo componente y bajo una administración sin
importar la especialización técnica. Para ello diferencia:
 Las actividades productoras de resultados que son las que general los ingresos
directamente, ya sean resultados como así también información.
 Las actividades que producen directamente resultados, que son aquellas que tienen
relación con la venta, investigación de mercado, la instrucción y la administración (las
actividades que producen ingreso no se tienen que subordinar a las no lo producen).
 Las actividades que contribuyen a los resultados, que son aquellas que no originan
ingresos pero que se encuentran relacionadas de manera directa con ellos, en esta se
incluyen las actividades de compra de insumos, fabricación y prestación de servicios,
distribución y, reclutamiento y capacitación de personal.
 Las actividades de información son las que proporcionan un insumo que aporta para
las actividades que producen ingresos como así también a las que contribuyen con los
resultados, estas tienen que ver con la centralización y la descentralización. Son las
tareas contables, de investigación operativa, estadísticas, aportan información
 Las actividades de apoyo son insumos que producen resultados, pero en sí misma no
originan un producto, son aquellas brindan asesoramiento y enseñanza. Estas tienen
que estar separadas de las que producen ingresos o contribuyen a ellos.
 o Las actividades de conciencia son las que fijan las normas, visión, control y
exigen a todas las áreas de la organización, estas son las funciones de la alta
dirección. A su vez, la influencia en el ambiente, responsabilidad social y
relaciones básicas con la comunidad forman parte de ellas. Estas nunca tienen
que estar subordinadas ni agrupadas con otras.
o Las actividades de asesoramiento y enseñanza, estas son de servicios, estas
tienen el fin de ejercer influencia en otros para aumentar su aptitud y
rendimiento en el resto de la organización. Ej: capacitación o legales.
 Las actividades de higiene y mantenimiento, estas son las que realizan el departamento
médico, el personal de limpieza, el comedor, vigilancia, etc. Estas deben ser separadas
de todas las otras, ya que no contribuyen con los resultados y los rendimientos de la
empresa, pero si no se realizan pueden perjudicar al rendimiento.
 Las actividades de la alta dirección son diferentes a las que se realizan en los otros
grupos, son multidimensionales, son recurrentes pero intermitentes y, plantean
exigencias y capacidades diferentes.
Donde la alta dirección se encarga de determinar la visión, misión, objetivos, desarrollo de
estrategias, toma de decisiones actuales pensando en el futuro, determinar normas, etc.
Mediante la gerencia se encarga de la estructura y el diseño de la organización, relaciones con
los clientes y proveedores, afrontar crisis y asumir control. (Drucker)
Mintzberg, toma la totalidad de la organización y ubica diferentes agentes de acuerdo con la
actividad que realiza cada uno. Este considera:
 El núcleo operativo, este comprende los operarios que están relacionados de forma
directa con la producción de productos/servicios, donde las funciones fundamentales
del operario son la incorporación de la materia prima y materiales para su posterior
transformación en productos/servicios, ventas, distribución, etc. Estas se pueden
formalizar con mayor facilidad.
 La cumbre estratégica se ocupa de la que la organización cumpla de manera eficiente y
eficaz su misión y los intereses de las personas que la controlan o tiene poder sobre
ella. Estos tienen tres tipos de obligaciones
A. Supervisión para que la organización funcione de manera integrada.
B. Gestión de las relaciones con los entornos, es la encargad de contactar,
informar y negociar con grupos externos.
C. El desarrollo de la estrategia de la organización.
 La línea media es el nexo entre la cumbre estratégica con el núcleo operativo a cargo
de ejecutivos con autoridad formal. Esto abarca desde los jefes que se encuentran
justo debajo de la cumbre estratégica hasta los supervisores de primera línea, todos
estos ejercen una autoridad directa sobre los operarios y la coordinación mediante la
supervisión directa. Estos no solos están dedicados a la supervisión sino también a las
relaciones de la organización con el exterior e interior.
 La tecnoestructura, estos son los encargados de analizar el entorno de la organización y
adaptar la estructura de acuerdo con los cambios que se producen en ellos, como así
también del control, la estabilización y la formalización de las pautas de actividad de la
organización. Estas tareas comúnmente se encuentran a cargo de los ingenieros
industriales, analistas de planificación y control, que normalizan las salidas a largo
plazo, analista de presupuesto y contadores.
 El staff de apoyo, estos son las unidades especiales que brindan apoyo fuera de la
corriente de trabajo. Estas constituyen miniorganismos dentro de la organización.
Tiene su propio equivalente a núcleo operativo y en muchos casos concentran
actividades tercerizadas.
La principal diferencia que se puede observar en este aspecto entre Fayol y Drucker es que
Fayol considera que son núcleos de habilidades afines, mientras que Drucker hace hincapié
sobre los aportes que realizan cada una de las actividades.
La función es el cargo, facultad u oficio, mientras que una tarea es realizar en un tiempo
determina.
Tipos de relaciones
Una vez que se hayan identificado los actores que realizan las actividades dentro de la
organización, Drucker establece que se debe realizar un análisis sobre las relaciones que se dan
dentro de ella entre las actividades claves que definió anteriormente. Para ellos, se establece
que las relaciones que se producen deben ser las justas y necesarias para que estas permitan el
acceso y el aporte efectivo de las actividades.
Estructurando la organización de forma lineal, se caracteriza por establecer una relación de
forma directa y única de autoridad y responsabilidad entre los superiores y el subordinado,
donde lugar a una forma piramidal que tiene una única línea de autoridad. La comunicación
que se produce en este tipo es formal y las decisiones se encuentran centralizada en la alta
dirección. Las relaciones en líneas contribuyen en forma directa a los objetivos de la
organización. Dicho esto, es de fácil análisis, ya que cada uno sabe sus responsabilidades y a su
vez es de fácil implementación cuando la organización es pequeña, surgen los inconvenientes
cuando esta empieza a crecer ya que le da rigidez.
Las relaciones de staff o de asesoramiento contribuyen de forma indirecta al logro de los
principales objetivos de la organización. Estas producen la descentralización de las decisiones
en un mismo nivel con los expertos para asesorar, aconsejar, planificar y controlar. A su vez esto
favorece a las innovaciones y la rápida adaptación a los cambios, permitiendo una mayor
especialización, y en caso de que las responsabilidades no estén bien definidas pueden llegar a
generar conflictos entre los expertos y las personas de línea y hasta la perdida de la unidad de
mando. Estas relaciones se producen cuando se combinan las relaciones de línea con las de
staff. Las de líneas son las que se manifiestan entre los superiores y el subordinado mientras
que el staff son las relaciones auxiliares de consejo o asesoría y se vinculan con las de líneas.
Los de líneas están orientados al exterior mientras que los de staff con el interior de la
organización.
Los miembros de staff tienen la autoridad que le otorgan sus conocimientos; la autoridad y
responsabilidad por ejecución son competencia de las relaciones en línea.
Las relaciones de staff son difíciles de mantener porque comúnmente surgen competencias
entre los profesionales que asesoran y quienes deciden y ejecutan.
Se han desarrollado diferentes mecanismos para estimular las relaciones laterales, por ende,
Mintzberg menciona:
 Los puestos de enlace surgen con la necesidad de coordinar el trabajo entre las dos
unidades, donde se puede establecer un cargo que enlace las comunicaciones sin la
necesidad de recurrir a las verticales. Este carece de autoridad formal, pero se ocupa
de resolver situaciones complejas mediante la comunicación informal.
  El grupo de trabajo es un conjunto no numeroso de personas de diferentes áreas que
se reclutan con el objetivo de colaborar en una tarea especifica y definida, que puede
ser un proyecto de investigación o el diseño de algo nuevo. Este puede tener un líder
durante la actividad, pero la responsabilidad del desempeño es del grupo y la
autoridad en la toma de decisiones se deriva de la tarea y centra en ella que cada
individuo aporte sus habilidades y conocimientos particulares. Para que estos
funcionen de manera efectiva los objetivos deben ser claros y la persona debe estar en
constante conocimientos y entender la misión y las estrategias de la organización.
 Los comités permanentes estos se constituyen cuando los grupos de trabajos son
formalmente establecidos, tienen la característica de ser estables y reunirse con
regularidad para la discusión de temas de interés (Mintzberg). Drucker considera que
una excesiva cantidad de reuniones son síntomas de mal estar y que convoquen a una
gran cantidad de personas, puede llevar a que los costos se eleven; esto se puede
deber a la mala definición de los puestos y que los funcionarios no son responsables,
que lo análisis de las decisiones y las relaciones no fueron puesta en práctica o no se
aplicaron.
 Los directivos integradores son las personas que se ocupan los puestos de enlaces con
una autoridad formal cuando otros mecanismos de enlace son insuficientes.
o (Mintzberg) Estos corresponden a diferentes procesos de decisión que
corresponden a diferentes departamentos, pero no se extiende una relación
formal con cada integrante de un departamento. Se difieren tres tipos de
etapas: la primera, otorgamiento del poder necesario, la segunda, la
participación en el proceso de decisión, y el tercero, el otorgamiento de un
grado de control sobre el proceso de decisión.
o (Drucker) Este advierte que uno de los síntomas de mala organización en
coordinación, ayudante y otras personas cuyas tareas consiste en no tener una.
Esto indica que los cargos y actividades fueron diseñados de manera estrecha,
o que en lugar de diseñarse en relación con su lugar de proceso o con su
contribución, ha sido diseña en función a una persona que se le debe asignar
un puesto.
En ciertos casos las agrupaciones son lo suficientemente funcional para contener todas las
interdependencias, porque plantean problemas de flujo de trabajo y obstaculizando el
contacto entre especialista, por ende, hay organizaciones que necesitan una estructura
matricial como mecanismo de enlace, ya que permite combinar las dos bases de agrupación y
establecer una estructura de autoridad doble que satisfaga el principio de unidad de mando.
(Mintzberg)
Se aconseja la estructura matricial para las organizaciones adultas, que se encuentran
disponibles a resolver conflictos mediante la negociación informal entre partes iguales en lugar
de recurrir a una autoridad formal, mediante una supervisión directa y de la línea de staff.
Existen dos tipos de estructura matricial, una permanente, en las que las interdependencias
permanecen más o menos estables y en consecuencias también lo hacen las unidades
personales implicadas, y otras variables, orientada a los proyectos en la que las
interdependencias, las unidades de mercado y las situaciones cambian con frecuencia.
En mayor o menor grado la modificación del trabajo en la organización influye en mayor o
menor uso de dispositivos de enlace (Mintzberg). Para lograr que se cumpla con la estrategia
de la organización, los gerentes deben tener en cuenta la cultura de la organización.
 Elementos para el Diseño
Las organizaciones en el día a día cuentan con un diseño de su estructura que en base a ciertos
parámetros técnicos utilizara en relación con sus necesidades. Pero todo estos, a pesar las
diferencias técnicas (trabajo operativo, innovador y el de la alta dirección) que existen dentro
de ellas, serán estructuradas bajo una misma administración.
División de trabajo
Fayol establece que la división de trabajo tiene como objetivo producir mas y mejor con el
mismo esfuerzo. Esto permite disminuir la prestación de atención sobre ciertos objetos y el
esfuerzo, esto lleva a mejorar el medio para obtener el máximo rendimiento de los individuos y
de los grupos, se aplica a todos tipos de tarea y con ello trae la especialización de las funciones
y la separación de los poderes, donde están los que deciden y los que ejecutan.
Simón establece que la sencillez del principio de la división del trabajo es engañosa ya que deja
oculta ciertos aspectos ambiguos. Donde en base a esto el instaura, que esto no es una
condición que la establece la administración si no que propio del esfuerzo del grupo. Donde
también se refiere que el problema administrativo no es la especialización, si no especializar
siguiendo diferentes líneas.
También agrega, que para que la identificación de los trabajadores con la organización es
fundamental que la división del trabajo será satisfactoria si: 1) las actividades que se realizan
son independientes de las otras, 2) no existan efectos indirectos a la actividad, es decir que no
puedan ser medidos con las actividades, y 3) que se establezcan líneas de comunicación de las
unidades con la de responsabilidad para la transmisión de la información para tener un
conocimiento acertado.
Mintzberg, cuando se refiere al diseño del puesto, diferencia la especialización horizontal,
referida al proceso de hacer, y la vertical, que tiene que ver con el proceso de decidir.
El puesto debe ser mas o menos especializado o ampliado horizontalmente de acuerdo con la
cantidad de tarea que este demande. Una mayor especialización aumenta la repetición del
trabajo, facilitando, normalizando y permitiendo que la tarea se produzca de forma uniforme y
eficaz, a su vez promoviendo el aprendizaje del trabajador y su adaptación a la tarea. Por otro
lado, no toma solo en cuenta la cantidad de tareas, sino también la calidad.
Coriat, establece que las organizaciones logren una mayor eficiencia deben romper con Fayol y
evolucionar sus divisiones antiguas y operaciones funcionales, esto lo harán aplicando líneas de
comunicaciones eficientes entre los diferentes departamentos. Esto será posible si se modifica
el modo de seleccionar y promocionar al personal jerárquico, de manera que los directivos
ayuden a cooperar y sean capaces de modificar el estilo de la organización.
Formas de agrupamiento
En esta etapa se produce el agrupamiento de puestos de unidades homogéneas y coordinadas
entre sim aumentando la eficiencia administrativa.
March y Simón establecen una departamentalización por procesos y propósitos, en cambio
Mintzberg lo denomina como funcional y por mercado.
Un agrupamiento por función es la reunión de las personas que realizan una misma actividad
dentro de un departamento. Aquellas agrupaciones que se producen respecto a una ubicación
geográfica, relación con los clientes, etc. Corresponde a un agrupamiento de mercado. El
agrupamiento funcional, favorece a la especialización del trabajador, mientras que el
agrupamiento por mercado responde mejores a las necesidades de acuerdo con la demanda.

Mintzberg establece cuatro criterios para el agrupamiento:

Donde las interdependientes en la corriente de trabajo responden a las relaciones naturales

productos de las actividades. Cuando una agrupación se realiza en base al mercado, tiene
claramente definido el control de un proceso, que ante el surgimiento de un problema se
resuelven fácilmente mediante un ajuste mutuo entre ellos, y cuando sea dentro de un
departamento, se resolverá con el encargado de esta.
Las interdependencias en el proceso de trabajo se relacionan con los procesos en la corriente
de trabajo, producto de la reunión de los especialistas, que a su vez aprenden del resto,
estimulando el agrupamiento funcional.
Las interdependencias de escala se relacionan con la economía de escala, se refiere a la
necesidad de formar grupos de trabajos con el fin de poder alcanzar el tamaño requerido para
un funcionamiento eficiente.
Las interdependencias sociales hacen referencia a las relaciones informales que se producen
dentro de la empresa.
Donde un diseño de una superestructura de una empresa acaba siendo un compromiso de
todos estos factores anteriormente definidos.
La elección de los agrupamientos se ve afectada mas o menos en el grado de variación del
trabajo y la posibilidad de agrupar depende de acuerdo con la velocidad de adaptación de la
organización a los cambios de su entorno.
Ámbito de control
El tamaño de las unidades, de un principio fueron temas de discusión, respecto al control que
estas debían ejercer con los subordinados a su cargo.
Este tamaño tiene relación con los factores de habilidad y experiencia que deben poseer los
directivos para integrar y controlar, tanto a los subordinados respecto a las tareas, la naturaleza
de estas, etc. Donde la calidad y cantidad de interacciones que el supervisor debe mantener
con los niveles superiores.
El control será menor cuando la cantidad de nuevos ingresos de personal sea menor, o cuando
entren profesionales o personas capacitadas. En las organizaciones de seguridad forma un
papel fundamental el adoctrinamiento.
En ciertos casos el tamaño de una unidad aumenta por la normalización y similitud de las
tareas desempeñadas por la necesidad de reducir distorsiones en el flujo de información
ascendente y por las necesidades de autonomía y realización personal. En el caso de disminuir
es producto de un aumento de la supervisión directa.
Las empresas con un ámbito amplio en control tienen pocos niveles jerárquicos y forma
aplanada, en cambio, aquellas que tienen un ámbito de control reducido poseen más niveles
jerárquicos.
Autoridad
Fayol define a la autoridad como el poder de mandar y hacer obedecer. Un gerente puede
poseer autoridad legal, que deriva del puesto que ocupa, y la autoridad personal, que tiene
que ver con la inteligencia, experiencia, etc. Donde para él, la autoridad legal es un
complemento necesario para la autoridad formal.
A su vez, también señala que la autoridad del puesto que ocupa viene acompañada de una
responsabilidad producto del ejercicio del poder. Por ende, en cualquier lugar donde ejerza
autoridad nace una responsabilidad.
La autoridad considera una relación segura del comportamiento coordinado dentro de un
grupo, subordinados decisiones de los individuos comunicados por otros. Simón llama a esto
como la especialización vertical.
Max weber, hace referencia sobre el poder a la capacidad de inducir la aceptación de ordenes;
la legitimación toma el papel para la aceptación del poder; y la autoridad, lo define como el
poder legitimo.
Mintzberg, sostiene que el poder se ejerce en las decisiones y acciones. En cambio, la
autoridad es el subconjunto de poder formal el cual es producto de poseer un cargo dentro de
una organización, que es la capacidad de cumplir con lo establece el puesto.
Como consecuencia de la designación de autoridad surge la jerarquía, que ordena a distintos
niveles la subordinación de los niveles menores.
Por ende, Fayol propone que la jerarquía es la serie de jefes que comienza desde la autoridad
superior y se extiende hasta los de orden inferior. Donde la vía jerárquica es el camino que
transitan todas las comunicaciones que se producen por parte de la máxima autoridad
llegando a los niveles de abajo. Este camino busca asegurar la transmisión segura y por la
unidad de mando.
Mintzberg afirma que la jerarquía en la organización surge cuando un supervisor de primera
line toma el mando de un grupo de operarios para formar parte de fundamental de la
organización, y otro directivo toma el mando de un área por arriba, formando una unidad de
orden inferior, así sucesivamente hasta llegar al final que es la conformación de la cumbre
estratégica.
Por su lado, Drucker establece que la creación de demasiados niveles de administración es
síntomas de una organización defectuosa, por ende, se debe establecer la menor cantidad de
niveles posibles que den la posibilidad de que la cadena de mando se la más corta posible.
En todas las organizaciones la jerarquía da la posibilidad de tener la unidad de mando, que esto
se refiere a que un operario tiene un solo jefe y brinda que las órdenes superiores recorran un
camino seguro, sin importar si esta transmisión es rápida o lenta.

Simón sostiene que la autoridad es la aceptación de un subordinado mediante la toma de

decisión de otra personar que maneje su comportamiento. No existen inconvenientes cuando
las ordenes son dictada por el ejecutivo que se encuentra a cargo, si no que surge cuando las
ordenes son contradictorias.
Teniendo en cuenta los principios de autoridad, jerarquía y unidad de mando Fayol establece
que la centralización de las decisiones es un hecho natural. Define que todas las decisiones
siempre suben al organismo superior que será el encargado de decidir, a su vez, el grado de
centralización variará según las circunstancias.
Si el jefe posee experiencia, capacidad, inteligencia y rapidez puede liberar cargas a sus
subordinados, es decir, llevara muy lejos la centralización y sus empleados se reducirán solo a
la ejecución. En cambio, si su papel es dar directivas generales y recurre más a la experiencias,
consejo y criterios de sus colaboradore, se provocará una descentralización. (Fayol)
Mintzberg establece que se denomina centralización cuando el poder de decisión se concentra
en una sola persona, en cambio, cuando el poder se divide en diferentes individuos se lo llama
descentralización.
Para una buena coordinación en la toma de decisiones es necesario centralizar, pero los puntos
positivos de la descentralización son:
 Que una sola persona no cuenta con la capacidad de tomar todas las decisiones
cuando la organización comienza a crecer.
 Porque no cuenta con toda la información necesaria para la puesta en práctica.
 Permite reaccionar con mayor rapidez a los problemas.
 Constituye la motivación para las personas creativas e inteligentes que quieren libertad
de acción.

Los Factores de Contingencia

Las organizaciones son construcciones sociales, intencionales y con propósitos determinados.
Donde para alcanzar metas y objetivos específicos, deben ser diseñadas tomando cuenta las
condiciones propias de la organización y del contexto que deberá enfrentar.
Mintzberg determina como factor de contingencia: el ambiente, la tecnología, el poder, la edad
y el tamaño.
Ambiente
Schoderbek determina que el ambiente como un sistema como todo externo a ella, donde no
lo puede controlar y el mismo ejerce una influencia considerable y significativa sobre ella.
La organización se desarrolla en un medio que es dinámico y mutua permanentemente de
acuerdo con su naturaleza.
Porter, sostiene que el entorno es todo aquello próximo a la empresa que conforma su éxito
competitivo en el cual en transcurso del tiempo esta podrá fracasar o triunfar.
Donde en el entorno se presentan tanto las oportunidades como las amenazas. Las
oportunidades se encuentran en los mercados, recursos y otras condiciones que puedan
permitir el crecimiento. En cambio, las amenazas son todas aquellas que imposibilitan el
crecimiento y la eficacia de esta.
En el ambiente se encuentran las incertidumbres y las restricciones que puede llegar a poseer
la organización, en este también estarán las complejidades y el cambio constante a la
incertidumbre, y la hostilidad y diversidad constituyen las restricciones. Por ende, Mintzberg
propone el análisis de cuatro variables del entorno.

1. El ambiente pude ser simple o complejo, es simple cuando el producto o servicio no

requiere mucho esfuerzo en trabajo y atención. Y se considera complejo, cuando se
necesiten exigencias mayores y hace faltan conocimientos sofisticados sobre el mismo,
acerca de los factores que lo rodean.
2. Este pude ser estable o dinámico, se considera estable cuando los cambios del ambiente son
predecibles o se producen de manera continua, convirtiéndose en una constante. En
cambio, este es inestable cuando los cambios no pueden ser predichos, como ocurre con la
tecnología, biotecnología y la industria de la computación, donde el entorno es cambiante
requiriendo una mayor adecuación de la estructura.
3. Cuando el ambiente posee la capacidad de mantener y apoyar a la organización nos
referimos a la munificiente. La munificiente son las políticas gubernamentales, apoyos
financieros, accesos a canales de distribución, entre otros. La estabilidad en el ambiente y
munificente contribuyen a tener mayor conocimiento previo respecto al trabajo que se debe
realizar. En lo contrario, si el ambiente es hostil la situación no favorece a la organización,
porque se vera afectada por la competencia, sindicatos, el gobierno y otros grupos
externos, o por la disponibilidad de recursos con la que cuenta. La hostilidad la afectara
dependiendo el tiempo que tarda en reaccionar.
4. De acuerdo con la orientación del mercado, el ambiente puede ser integrado o
diversificado. Es integrado cuando el producto o servicio es único en la zona geográfica que
se comercializa. Y se considera diversificado cuando la empresa posee una amplia gama de
clientes con productos o servicios, o son distribuidos en diferentes zonas geográficas. La
diversificación puede afectar el trabajo que se realiza.
Aquellas organizaciones que son burocráticas trabajan en ambientes más simples, estables y/o
munificiente, y más orgánicas cuando este es más complejo, dinámico y/u hostil.
Otros factores que pueden interferir de forma directa o indirecta son:
 El marco físico, esto condiciona la naturaleza del ser humano, pero no en su totalidad. Esto
se puede dar por la geografía, el clima, relieve, etc. En el entorno es a donde se
encuentran los recursos para la organización, que en el caso de no encontrarlo no podrá
funcionar. Ej: si la materia prima se encuentra concentrada en pocos proveedores esto se
torna como una ventaja competitiva.
 En materia social, acá entran en juego las normas sociales que son los parámetros que
moldean las conductas, actitudes, creencias y los valores de los miembros de los
individuos de la organización. Estas normas derivan de las leyes, costumbres, creencias y
las practicas habituales que deben ser tenidas en cuenta al momento de tomar decisiones.
La administración tiene que buscar lograr valores, aspiraciones y tradiciones de los
individuos, la comunidad y la sociedad (Drucker).
 El marco político, es el proceso económico el cual interfiere en las fronteras nacionales en
lo económico, en lo político y en lo cultural. Las políticas que adoptan los gobierno juegan
un papel importante, ya que puede generar un estimulo o deterioro se los sectores
empresariales.
 El marco económico, esto es la unión socioeconómica a través de la globalización entre los
países desarrollados. La globalización, tiene dos significados; el primero surge del punto
de vista de la demanda, aumentando la calidad de vida, servicios y el valor; y segundo
desde el punto de vista de la oferta, esto tiene que ver que habrá una mayor competencia
en el mercado.
Tecnología
El factor tecnológico comprende los conocimientos y las habilidades, como el sistema técnico y
las capacidades que se utilizan en la organización. Esto lo incorporan mediante la materia
prima, máquinas y el conocimiento que traen lo recursos humanos, como así también los que
se generan dentro de la organización.
Mintzberg, divide el sistema técnico, por un lado, y por otro, los conocimientos necesarios para
poder implementarlo. El sistema técnico lo divide en dos, los reguladores y los sofisticados. Los
reguladores son los que afectan al operario en el control de su tarea y donde puede variar,
desde el punto de carecer de libertad de acción de por parte de los operarios hasta que
permitan un cierto grado de libertad con una mínima regulación. En cambio, los sofisticados
son más complejos técnicamente, ya que requieren conocimientos especializados.
En base a esto Mintzberg establece que, cuando el sistema es muy técnico y regulado, el
trabajo del operario es más formalizado y la estructura es más burocrática. En lo contrario,
cuando el sistema es sofisticado, interfiere en la línea de staff, ya que estos deben ser
profesionales y estar especializados, a su vez se produce una descentralización horizontal y
tener dispositivos que le permitan la comunicación entre sí; esto lleva a que afecte la facilidad
de comprensión de un trabajo o no.
Davidow y Malone, define que la tecnología brinda la ventaja, mediante las computadoras, el
almacenamiento de la información de forma más segura y efectiva. También brinda la
posibilidad de difusión de información de manera rápida para la toma de decisiones.
Coriat, define a esto como la era de la automatización, donde se recupera la experiencia y el
saber adquirirlos en fases precedentes. Asu vez agrega, que esto da la posibilidad de poder
enfrentar costos y plazos reducidos. También resalta que en términos económicos estos
permiten combinar los beneficios con las economías de escalas típicas de la automatización
rígida en su primera forma con las de las economías de variedad, para hacer frente a las
exigencias de diferenciación.
La tecnología termina siendo relevante para las organizaciones ya que empiezan adaptar su
estructura de acuerdo con el impacto que estas nuevas tecnologías generan. Por ende, las
organizaciones deben implementar una estructura que le brinde la posibilidad de aprovechar al
máximo un sistema técnico y desarrollar el conocimiento dentro de la organización.
Esta se torna importante dentro de las organizaciones ya que le da la posibilidad de producir
innovaciones que las torna mas competitivas, ya sea mejorando los procesos, canales de
distribución, productos o la forma de presentación, o bien con la incorporación de una nueva
tecnología. Si los cambios son continuos requieren que la organización sea flexible, organiza y
preparada para los cambios que se produzcan, a su vez el personal se debe encontrar
capacitado.
Poder
El poder se define como la capacidad de imponer ante los demás, influyendo de manera
deseada en la modificación de su conducta. Mintzberg establece que es la capacidad de poder
influenciar en el comportamiento de la organización. Donde este mismo autor identifica dos
factores de poder, externo e interno.

Aquellos que poseen poder externo son:

 Los accionistas, tienen en su poder títulos oficiales que le dan poder sobre la
organización.
 Los proveedores, son quienes proporcionan la materia prima para producir.
 Los clientes, quienes compran los productos o servicios.
 Los competidores.
 Asociaciones de empleados y sindicatos, asociaciones de profesionales.
Respecto a los sindicatos, Drucker dice que son órganos muy especiales de restricción del
poder político de la administración. Agrega que en el futuro esto será cada vez mas necesaria,
porque el poder requiere restricción, no solo de los patrone y capitalistas, si no también de los
trabajadores.
Los factores de poder interno se encuentran representados por:
 Los altos directivos.
 Los operarios que producen los bienes y servicios.
 Los directivos de línea media.
 Los directivos de línea de staff.
 El conjunto de creencias compartidas.
Drucker dice que comúnmente los jefes de la línea media son profesionales que proveen
conocimientos, en donde el poder lo tiene el jefe de centro el cual será el encargado de
combinar todas las lógicas existentes que se encuentran dentro de la organización logrando un
código común.
Mintzberg establece que cuando mayor es el control externo, ya sea por parte del gobierno,
accionistas o la casa matriz, más descentralizada y formalizada resulta la estructura. A su vez, el
propone dos formas de control interno:
 Centralizar su estructura con el objetivo de hacer cargo al gerente general de sus
acciones.
 Formalizar la estructura para imponer sobre la cumbre estratégica niveles de
exigencias claramente definidos.
Con respecto al ámbito interno define las necesidades de poder de los miembros provocan
estructuras centralizadas, y que los factores de poder parecen alcanzar a toda la estructura,
pero de forma selectiva.
Edad y tamaño
Ciertos autores observaron que la edad y la fecha de fundación influyen en la estructura.
Drucker establece que para determinar si una organización es grande o pequeña se deben
observar los factores como la cantidad de empleados, monto de ventas, valor agregado,
complejidad y diversidad de la gama de productos que ofrece. Además, se debe tener en
cuneta la estructura del sector del mercado a cuál pertenece.
Se entiende por empresa pequeña aquella que un solo hombre es el que ocupa la alta gerencia
como así también las actividades operativas, conoce con exactitud a sus colaboradores, tareas
asignadas, antecedentes, entre otras cosas más. Esto significa que el grupo fundamental es
reducido, de no más doce o quince personas, a las cuales conoce y/o puede estar familiarizado.
Una empresa media, el director general no puede encargarse de identificar y conocer
personalmente a cada empleado, donde ya reúne un grupo de tres o cuatro personas a las
cuales considera importante para que respondan sus preguntas; la cantidad de empleado
puede ascender a cincuenta.
Y, por último, se considera empresa grande cuando un pequeño grupo de directivos no puede
tomar decisiones sin la necesidad de consultar a otros sobre quiénes son los individuos
fundamentales, de donde vienen y que hacen.
Por el lado de Mintzberg, dice que el tamaño de la empresa se puede medir mediante la
cantidad de empleado, monto de ventas, envergadura del presupuesto, inversión del capital y
de otros factores. Mediante que Kimberly, considera que el tamaño equivale al número de
empleados que posea.
Tanto Drucker como Mintzberg determinan que el tamaño de la empresa se establece de
acuerdo con varios factores, ambos coinciden en la cantidad de empleados. A su vez, debido al
contexto actual, esto tendría que reverse ya que las PyMEs han mermado la cantidad de
empleados producto de la incorporación de nuevas tecnologías.
En el diseño de la estructura de la organización se debe tener en cuenta la etapa de vida en la
que se encuentra la organización, porque es muy diferente a una que recién comienza a una
que ya cuenta con una trayectoria, o una antigua que esta en un proceso de reestructuración,
donde las situaciones son diferentes.
Mintzberg señala que la edad y el tamaño, influyen en todos los nivele pero sobre todo en la
parte intermedia de la estructura, donde crean los mecanismo de coordinación entre las
diferentes partes.

Diseño Efectivo
Simon, establece que el trazado de las organizaciones administrativa, en su manera de
funcionar, el criterio que predomina sobre todo es el de la eficacia. Donde un enfoque que sea
valido exige que sean identificados todos los criterios de diagnósticos de importancia, que cada
situación administrativa se analice en relación con una serie de criterios.
Drucker, dice que la estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar energías
humanas y mejorar el aprovechamiento de la tecnología, donde cada organización tendrá que
definir su estructura que le resulte óptima para completar las actividades que realizan para
poder alcanzar los objetivos y las estrategias.
Teniendo en cuenta la estructura, los cargos y puestos deben ser diseñados y distribuidos con
relación a una serie de parámetros, como tareas, asignaciones, responsabilidades de las
decisiones, información y relaciones.
La estructura parte de las actividades fundamentales para lograr los resultados deseados, por
ende, estas deben ser analizadas de acuerdo con el aporte de cada una, para posteriormente
ser analizadas las decisiones y sus relaciones.
Mintzberg propone nueve parámetros para el diseño de la estructura y los agrupa de la
siguiente forma:

Mintzberg analiza los factores de contingencia, que son la edad, el tamaño, el sistema técnico,
el entorno y el poder, y agrega que para una estructuración efectiva requiere que los
parámetros se ajusten de la manera adecuada a los factores de contingencia. También incluye
variables intermedias que se encuentran entre las dependientes e independientes.
La comprensión del trabajo se refiere la facilidad de entender el trabajo de la organización, la
predicción del trabajo corresponde a los conocimientos previos que debe poseer respecto al
trabajo a realizar, la diversidad describe al grado en que varía el trabajo, y la velocidad de
respuesta describe la rapidez con cual la organización debe reacción respecto a su entorno.
Si bien no existe una estructura ideal, cada organización debe adoptar una de acuerdo con su
circunstancia y entorno en que se desarrolla. Pero si existen puntos claves que una estructura
debe cumplir, que es contar con las operaciones eficientes, fomentar la innovación, ser flexibles
y tener la capacidad adaptarse, facilitar el rendimiento y el desarrollo de los participantes y
auspiciar tanto las posibilidades de coordinar y comunicar como formular, implantar y lograr
estrategias.
La mejor estructura no garantizara los resultados ni el rendimiento, pero una estructura
equivocada garantiza el fracaso. La pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto
como la grande, y a veces es más importante porque es más difícil obtenerla.

Organigramas y Descripción de Cargos

Una vez diseñado la estructura, se debe comunicar a cada individuo que tiene que hacer, cuál
será su área de control, cual es su responsabilidad; todo esto quedara expresado en los
manuales de organización.
Fayol plante que la diciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y
los signos exteriores con respecto a las relaciones de la organización entre la empresa y sus
agentes.
Max Weber ponía énfasis en la distribución de poder en los diferentes niveles de la estructura
de la organización burocrática. Donde el problema principal que el identificaba era de como
controlar a los individuos de la manera más eficiente y eficaz, y reducir al mínimo la
insatisfacción por ejercer este control.
Simon sostiene que la organización formal busca impedir todos aquellos tipos de políticas
diferentes que predominan en cierta situación de la organización, como así también eliminar la
superposición y duplicación de tareas sobre otras. Esta asignas zonas de tareas y las relaciones
de autoridad, a su vez, establece las líneas de comunicación y los procedimientos.
Para el diseño del puesto Mintzberg, considera la formalización del comportamiento como
segundo parámetro para tener en cuenta, limitando la liberta de acción. Este establece tres
formas de formalizar el comportamiento: el primero, la descripción del puesto; segundo, por el
lado de las reglas generales ejercer un control sobre ello.
Donde se busca formalizar para evitar la variabilidad del comportamiento con el fin de:
coordinar distintas tareas, obtener consistencias en el mecanismo de producción eficiente y
asegurar a los clientes y empleados, la imparcialidad del proceso.
En el manual de organización se va a encontrar el organigrama y la descripción de los puestos.
Donde el organigrama es una representación grafica total o parcial de la organización,
mostrando las líneas de control, incluidas las formales que son la coordinación. Pudiéndose
visualizar las divisiones verticales y horizontales.
Los organigramas muestran la estructura mediante la simboliza las distintas posiciones o cargos
que pueden ocupar, y las líneas, que representa las de autoridad y dependencia. Donde esto
cumple la utilidad de tener une visión general sobre la distribución de los departamentos o
puesto de trabajo, de acuerdo con la jerarquía, también sirve para determinar al personal
nuevo que lugar ocupara en la escala y que información debe presentar.
La formalización del puesto se realiza mediante la descripción del puesto; al individuo se le
indica cuál es su misión en concordancia con la misión de la organización, cuáles son las
relaciones de autoridad, según aparecen en el organigrama; cuáles son las tareas a realizar, sus
responsabilidades y la información que tiene que brindar a los efectos de que se pueda ejercer
el control sobre su tarea, y cuáles son los requisitos para ocupar el puesto.
La formalización en la organización no reduce de ninguna manera el grado de incertidumbre, y
si la formalización no es flexible ni se adapta a las circunstancias, se corre el riesgo de fracasar.
Cuando la tarea a realizar es más incierta, los directivos tienen que recurrir en mayor medida a
reglas generales y políticas y/o utilizar métodos alternativos de integración del
comportamiento para hacer frente a situaciones imprevistas