COURS Audit Organisationel Pour en Ligne

COURS : AUDIT
ORGANISATIONNEL
ou initiation à l’audit
RANARIJESY ANDRITIANA MARIO
 Objectif du cours :
◦ Se familiariser à l’audit
◦ Comprendre les objectifs de l’audit, les moyens
utilisés pour réaliser un audit, le comportement
à adopter pour être un bon auditeur.
 Méthodes d’évaluation :
◦ 02 contrôles continus :
◦ 01 examen partiel en salle : somative
 Volume horaire : 40 heures
QU’Est-ce que c’est
AUDIT ORGANISATIONNEL
=
AUDIT
+
ORGANISATION
1. Définition de l’audit
AUDIT : « L'audit (on prononce le t final) est

une expertise professionnelle effectuée par un
agent compétent et impartial aboutissant à un
jugement motivé d’un système, par rapport à une
norme sur les états financiers, le contrôle
interne, l'organisation, la procédure, ou une
opération quelconque d'une entité. »
(source wikipedia)
DEFINITION
4
Cours d’audit organisationnel
Prof. RANARIJESY MARIO
Définition de l’audit
Expertise professionnelle : Il ne se contente pas de

prendre ou rendre une photographie de l’existant. Il
donne son opinion sur la réalité qu’il décrit. Cette opinion
sera pertinente pour prendre une décision.
Réflexion : suivant ce qui est dit, ces personnes sont-elles
des auditeurs?

Prof. RANARIJESY MARIO 5
Agent compétent :
Comment savoir si quelqu’un est compétent ?
il a un certificat, un diplôme, etc… qui

justifie cette compétence :
À Madagascar, seuls les Experts comptables inscrits au

tableau A de l’Ordre des Experts comptables sont
compétents pour auditer légalement (commissaire aux
comptes) les sociétés commerciales.
Réflexion : qui est compétent

pour faire l’audit organisationnel
Impartial : l’auditeur doit se prémunir contre toute

pression, ingérence, corruption ; il doit être honnête et
objectif.
Réflexion : Quel est l’enjeux?

Motivé : l’auditeur doit prouver ce
qu’il avance par la collecte de
preuves.
Jugement : par rapport

aux éléments le
motivant, l’auditeur doit
émettre son avis :
généralement dire si
c’est bien ou mal.

Jugement d’un système : l’audit ne concerne pas les

personnes. Le jugement que l’auditeur émet porte
sur l’existence de défaillances, de risques, de
gestion insuffisante. Il ne met pas en cause l’audité.
Il incombe à la direction de
rechercher les responsabilités
et de tirer les conséquences
des dysfonctionnements mis
en lumière par l’audit.

Normes : il s’agit de référentiels internes (politique

de l’entreprise) ou externes (réglementation). Ces
normes permettent de comparer ce qui est fait à ce
qui doit être fait. Ainsi, l’auditeur pourra émettre
son jugement.

QUESTION DE REFLEXION :
Pourquoi voudrai-t-on faire un audit

organisationnel
L’audit consiste donc à :
1. Donner un avis sur la réalité sur la base
d’une référence
2. dégager les points forts et les points faibles
3. établir un rapport
4. proposer des recommandations en vue de
faire autrement et partant de faire mieux

ORGANISATION
Paul Valery : l’organisation, la chose organisée,
L’action d’organiser, et le résultat sont inséparables
LOUIS BLANC : Une nation dans laquelle une classe est

opprimée ressemble à un homme qui a une blessure à
la jambe : la jambe malade interdit tout exercice à la
jambe saine
BERNARD CALVET : Même l’organisation la plus

parfaite a besoin d’évoluer tous les dix ans
Leonard de Vinci: pour me représenter un arbre, je

suis obligé de considérer le fond sur lequel il s’incrit.
2. Définition de l’organisation
ORGANISATION :
Manière dont quelque chose
se trouve structurée, agencée ;
la structure elle-même
(Larousse)
Manière : il existe plusieurs manières de faire
quelque chose. La manière répond à la question
comment.
Quelque chose : l’organisation peut concerné

n’importe quoi : de la matière, des personnes, des
pensées, des flux, de l’argent, ou même l’ensemble
de différentes choses à la fois ….
 Structure, agencement : La structure
organisationnelle définit le mode
d’organisation entre les différentes unités
qui composent l’organisation en
question et le choix de répartition des
moyens humains et matériels mis en
œuvre entre ces différentes unités et
structures.
Une organisation peut se définir par la structure
organisationnelle qui permet de relier les différents
éléments qui la composent les uns aux autres. Cette
coordination permet de:
 définir et de représenter les relations
hiérarchiques et même fonctionnelles entre les
divers acteurs et structures du système
d’organisation,
 visualiser la répartition des responsabilités et les
missions correspondantes à chacune des structures,
 faire la distinction entre les fonctions opérationnelles
et les fonctions supports,
 et de permettre, par ailleurs, une bonne et/ou
mauvaise diffusion de l’information en son sein.
 Comment sont mis en relation les
différents éléments qui composent une
organisation ?
 Comment sont répartis les facteurs de
production utilisés par l’organisation en
question ?
Définir la structure
organisationnelle d’une
organisation
 des liens hiérarchiques,
 des liens fonctionnels,
 d’autres types de liens
(externes/partenaires),
 des responsabilités et des attributions,
 des délégations de pouvoirs,
 des mécanismes de coordination et de
concertation,…
CARACTERISTIQUES
STRUCTURE
ORGANISATIONNELS
L’audit organisationnel consiste en une
vérification de la logique structurelle
d’une organisation en fonction de son
organigramme général, des objectifs à
atteindre et de l’adéquation des personnes
et compétences qui la constituent.
L’AUDIT ORGANISATIONNEL
 mesurer la capacité de l’organisation à accomplir ses missions,
 évaluer l’adéquation des missions par rapport à l’organisation en
vigueur,
 optimiser, voire redéfinir, les structures organisationnelles, en
vue de satisfaire aux exigences et contraintes de son
environnement.
Auditer un système d’organisation d’une entité permet alors

de comprendre comment une organisation mobilise ses moyens
au service de ses objectifs.
Il importe alors, dans le cadre d’un audit de système d’organisation,

de bien cerner et comprendre la configuration de la structure
organisationnelle et de ses composantes qui constituent le
périmètre essentiel de ce type d’audit.
OBJECTIFS DE L’AO
 Organisation  Procédures
 Institution  Personnel
 Facteurs  Style de
 Acteurs leader/manager
 Missions  Stratégie
 Produits  Culture
 Système  Structure
 Processus
Les composantes qui constituent
le périmètre essentiel de l’audit
organisationnel
 Organisation qui a acquis un certain degré
de valeur et de stabilité et qu’on peut
qualifier de durable
 Complexe de normes et de
comportements et qui persistent au cours
des années en servant des buts valorisées
collectivement
INSTITUTION
Ensemble complexe des conditions
politiques, économiques, techniques,
sociales et culturelles qui influence une
région/un secteur donné
Facteurs
 Les entités spécifiques qui influencent le
fonctionnement de l’organisation (clients,
groupes cibles, concurrence, coopération,
fournisseurs, etc)
Acteurs
 La raison d’être
 Les objectifs formels
Mission
Ensemble d’entités interconnectées
Le processus est aussi un système mais
avec des activités comme entités. C’est un
ensemble d’activités interconnectées. Un
processus comporte également une
dimension « temps »
Système/
processus
 Sont la prescription d’un processus. Un
processus est établi par écrit, au niveau
de l’équipe de gestion ou en commun
accord. Les procédures sont des manuels,
des guides qui doivent guidés les
comportements dans l’organisation.
Procédures
Division formelle et informelle et
coordination des activités et des
responsabilités
Structure
Composant humain de la structure, exécute
les tâches et le processus
Personnel
 Caractéristiques de comportement de la
direction
 Comment divise-t-il/elle son temps
 Où le manager met-il les priorités
Style de leader/manager
 Un plan d’action à long terme d’une
organisation pour réaliser ses objectifs
avec les moyens disponibles
 Manière selon laquelle les objectifs
devront être atteints.
Stratégie
 Les valeurs et normes partagées
 La manière dont les chose sont faites
dans l’organisation
Culture
 Les organisations sont plus efficientes
 Les goulots d’étranglements dans les
processus sont identifiés
 Les postes inutiles sont identifiés
 Les vides dans la prise de décision sont
identifiés
 Les délais non justifiés dans le processus
sont identifiés
A la fin de l’audit
 Voir comment le processus doit être
redessiner afin de devenir plus efficace et
efficient
 Identification des forces et faiblesses
Autres utilités
Imaginez que vous travaillez dans une société:
 Choisir un processus
 Identifier le systeme
 Déterminer le point de départ et le point final
 Définir 5 à 10 activités majeures
 Déterminer les séquences
 Indiquer les responsables de décision
(question oui-non)
 Information entrant et sortant
Exercice du jour
 Processus primaires : Directement
focalisés sur la transformation des
ressources en produits. Les méthodes et
techniques de travail en font partie.
 Processus de contrôle : focalisés sur le
contrôle d’autres processus.
Communication, processus décisionnels,
etc… en font partie
PROCESSUS ET FLUXOGRAMME
 Processus de formulation de stratégie
(politique) : focalisés sur la formulation et
l’adaptation des stratégies de
l’organisation. Les processus de
planification en font partie.
 Processus de support : visent à supporter
les processus primaires et autres. Ils
incluent les systèmes financiers et
administratifs.
 Processus d’amélioration : visent à
améliorer la qualité des autres processus.
Ils incluent la recherche et le
développement, le souci de la qualité et
les activités d’évaluation.
 Fluxogramme (dcd ou flowchart) : outil
pour visualiser et analyser les différents
systèmes et procédures au sein d’une
organisation
 Procédures vagues ou non acceptées
 Procédures inefficaces, basées sur des plans tout
faits venant d’autres organisations
 Mettre trop l’accent sur les procédures et sur le
contrôle de tout dans l’organisation
 Procédures inefficaces, inutiles ou faisant double
emploi
 Systèmes qui limitent trop la flexibilité du
personnel ou empechent de trouver des solutions
nouvelles et créatives pour des porblèmes
imprévus
 Les systèmes qui sont difficiles à adapter aux
changements de circonstances
PROBLEMES POSSIBLES
Le flow chart ou diagramme de circulation
Est la représentation graphique, à l’aide de symboles

normalisés, des opérations relatives à une procédure
Il permet, d’une part :

o de représenter la circulation des documents et des
informations entre les différentes fonctions
o d’indiquer le type de traitement effectué pour chaque
document et information aux différentes étapes de traitement
o de visualiser le cheminement complet des informations
depuis leur origine jusqu’à leur destination finale
41
Il permet, d’autre part de faire ressortir les éléments suivants :
o la division des responsabilités pour diverses opérations
o la localisation des points d’action, de décision, de contrôle
o la description des documents utilisés pour le transport de
l’information ou des instructions
o la liaison avec d’autres circuits, à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’organisation
42
Flow chart horizontal Est représenté en plusieurs colonnes
(une première colonne pour la
narration, les autres pour les services)
Service A Service B Service C Service D
Flow chart vertical La procédure est représentée en une

seule colonne, les différents services
se succédant verticalement au cours
de la procédure
Description narrative Description graphique
43
Règles d’établissement des diagrammes de circulation
1. Découper l’examen du cycle en plusieurs sous-systèmes

dès lors que la procédure devient complexe
Exemple : pour le cycle ventes – clients, les sous-systèmes peuvent être :
o Acceptation, traitement, exécution de la commande
o Facturation
o Enregistrement des factures
o Suivi des comptes clients
o Suivi des encaissements
o Suivi des retours
44
2. Diviser le papier de travail en colonnes comprenant :

o La description de la procédure
o Le personnel de la société qui l’exécute (afin de
connaître les niveaux de responsabilité et l’ensemble
des tâches accomplies par une même personne)
o Les services qui y participent
3. Décrire la procédure dans l’ordre chronologique dans

lequel elle est exécutée ( de haut en bas et de gauche à
droite)
45
Avantages Inconvénients
 permettent une connaissance  sont longs à établir
approfondie des circuits  ne permettent pas toujours de
 obligent à la rigueur et évitent saisir l’intégralité des procédures
les oublis existantes
 permettent, par simple  sont statiques car ne prennent
visualisation, d’analyser tous les pas en compte la notion de temps
aspects d’une opération
 mettent en évidence les forces
et les faiblesses su système de
contrôle interne
46
 Procédures vagues ou non acceptées,
 Procédures inefficaces, basées sur des plans tout
fait venant d’autres organisations
 Mettre trop l’accent sur les procédures et sur le
contrôle de tout dans l’organisation
 Procédures inefficaces, inutiles ou faisant double
emploi
 Les systèmes qui limitent trop la flexibilité du
personnel ou empêchent de trouver des solutions
 Les sytèmes qui sont difficiles à adapter aux
changements de circonstances (rigidité des
systèmes)
QUELQUES PROBLEMES
RENCONTRES
le contrôle interne est un processus ou dispositif mis en œuvre
par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel
d’une organisation à quelque niveau que ce soit, destiné à leur
donner en permanence une assurance raisonnable que :
- les opérations sont réalisées, sécurisées, optimisées et

permettent à l’organisation d’atteindre ses objectifs de base,
de performance, de rentabilité et de protection du patrimoine ;
- les informations financières et opérationnelles sont fiables ;
- les lois, réglementations et les directives de l’organisation

sont respectées
Le contrôle interne à ne pas confondre avec l’audit

Committee Of Sponsoring Organizations of the treadway commission 1992
48
Processus Ensemble de phases organisées dans le temps
grâce auxquelles un état est atteint
(consignes d’exécution des tâches, les documents
utilisés, leur contenu, leur diffusion, leur
conservation, les autorisations et approbations, la
saisie et le traitement des informations…)
Conseil • Son rôle est d’orienter et fixer les objectifs

d’administration stratégiques de l’organisation et d’apporter des
conseils sur la conduite des affaires
• Il définit
Le contrôle interne à ne sespas
attentes en matière d’intégrité
confondre avec et
d’éthique par le choix des personnes auxquelles il
l’audit confie la direction
Dirigeants Sont directement responsables de l’ensemble des
activités de l’organisation y compris de son système de
contrôle interne :
- le directeur général montre la voie à suivre aux
membres de son équipe de direction et supervise la
façon dont ils contrôlent l’activité
- les directeurs des différentes unités mettent en
œuvre les procédures de contrôle interne et les
développent chacun à son niveau et vérifient si
elles sont cohérentes avec les objectifs généraux
de l’organisation
- le directeur financier joue un rôle important dans
Le contrôle interne à ne pas confondre avec
la mesure où ses activités de contrôle sont
l’audit exercées sur la structure non seulement de haut en
bas mais également de façon transversale
Personnel Produit des informations utilisées par le système
de contrôle interne et accomplit des tâches
nécessaires pour assurer le contrôle interne
Assurance Le contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien

raisonnable appliqué soit-il ne peut garantir à 100% aux
dirigeants la réalisation des objectifs de
l’organisation
Le contrôle interne à ne pas confondre avec

l’audit
La démarche du contrôle interne
Application de
normes et de Evaluation du
procédures en vue de processus
garantir la maîtrise d’ensemble et
des risques son adaptation
aux évolutions
Pilotage
Intérêt manifesté par Circulation de

le conseil l’information
d’administration et sa nécessaire à la
communication
capacité à définir les réalisation des
Information
objectifs activités et à
l'exercice du contrôle
Intégrité et éthique,
compétences du
personnel, style de
management,
politique de
délégation du Composantes du contrôle interne
personnel
Comment mettre en place un contrôle
interne pertinent ?
Etape 1
Environnement de contrôle
• définition des valeurs de l’entreprise

• formation du personnel à ces valeurs
• définition de délégations de responsabilités claires
• l’auditeur intervient dans :

- la vérification et l’approbation de ces valeurs
- le contexte de la délégation
Etape 2
Evaluation des risques

• Etablissement des objectifs de l’entreprise :

- opérationnels
- information financière
- conformité
• Identification et analyse des facteurs susceptibles
d’affecter la réalisation des objectifs de chaque
activité
• Analyse des ces risques : importance et
fréquence
L’auditeur intervient dans l’analyse de ces risques :
importance et fréquence
Etape 3
Activités de contrôle
• Contrôle des risques :

- à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels
(approuver et autoriser, vérifier et rapprocher, protéger les
actifs, séparer les fonctions…)
- par informatique sinon manuellement
• Rôle de l’auditeur :
- vérifier l’existence d’activités de contrôle et leur
fonctionnement
- analyser les cas importants de non respect
- proposer des modifications si nécessaire

Etape 4
• mise en place d’un circuit permettant une information :

- pertinente
- identifiée
- recueillie et diffusée dans des délais suffisants pour
permettre à chacun d’assurer ses responsabilités

Etape 5
Pilotage
• l’étendue et la fréquence des évaluations dépendent du niveau

des risques
• les activités de contrôle doivent évoluer en permanence
• l’audit , par ses conseils, fait évoluer le dispositif de contrôle

interne

Complexité du contrôle interne
58
 Identification du risque
 Mise en place de mécanismes et de
procédures de contrôle interne pour
neutraliser les risques
 Établissement d’un mécanisme d’audit
interne pour vérifier les contrôles internes
Caractéristiques essentielles du
contrôle interne
 Abus, gaspillage de ressources financières
et humaines
 Inexécution des décisions budgétaires
 Erreur
 Fraude
 Insuffisances des documents comptables
 Manque d’informations administratives
fiables dans les délais voulus
Couverture des risques

ORGANISATION
ENVIRONNEMENT
RISQUES
CONTRÔLE INTERNE
MOYENS ADEQUATS
OBJECTIFS
L’AUDIT PAR L’ANALYSE DU CI

Evaluation du contrôle interne
Connaissance des procédures
Evaluation préliminaire des procédures
Contrôle du fonctionnement des procédures
Evaluation définitive des procédures
Analyse des faiblesses

Evaluation du contrôle interne
Étapes Objectifs Techniques utilisées
Description des o Interview

procédures o Questionnaires
Prise de
descriptifs
connaissance
o Diagrammes de
des procédures
(quelles sont les circulation (flow charts)
procédures?)  Vérification de o Tests de conformité
l’existence du système (confirmation verbale,

étude de quelques
opérations)

Le flow chart ou diagramme de circulation
Est la représentation graphique, à l’aide de symboles

normalisés, des opérations relatives à une procédure
Il permet, d’une part :

o de représenter la circulation des documents et des
informations entre les différentes fonctions
o d’indiquer le type de traitement effectué pour chaque
document et information aux différentes étapes de traitement
o de visualiser le cheminement complet des informations
depuis leur origine jusqu’à leur destination finale

Il permet, d’autre part de faire ressortir les éléments suivants :
o la division des responsabilités pour diverses opérations
o la localisation des points d’action, de décision, de contrôle
o la description des documents utilisés pour le transport de
l’information ou des instructions
o la liaison avec d’autres circuits, à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’organisation

Flow chart horizontal Est représenté en plusieurs colonnes
(une première colonne pour la
narration, les autres pour les services)
Description narrative Description graphique
Flow chart vertical La procédure est représentée en une

seule colonne, les différents services
se succédant verticalement au cours
de la procédure
Service A Service B Service C Service D

1. Découper l’examen du cycle en plusieurs sous-systèmes

dès lors que la procédure devient complexe
Exemple : pour le cycle ventes – clients, les sous-systèmes peuvent être :
o Acceptation, traitement, exécution de la commande
o Facturation
o Enregistrement des factures
o Suivi des comptes clients
o Suivi des encaissements
o Suivi des retours

2. Diviser le papier de travail en colonnes comprenant :

o La description de la procédure
o Le personnel de la société qui l’exécute (afin de
connaître les niveaux de responsabilité et l’ensemble
des tâches accomplies par une même personne)
o Les services qui y participent
3. Décrire la procédure dans l’ordre chronologique dans

lequel elle est exécutée ( de haut en bas et de gauche à
droite)
Avantages Inconvénients
 permettent une connaissance  sont longs à établir
approfondie des circuits  ne permettent pas toujours de
 obligent à la rigueur et évitent saisir l’intégralité des procédures
les oublis existantes
 permettent, par simple  sont statiques car ne prennent
visualisation, d’analyser tous les pas en compte la notion de temps
aspects d’une opération
 mettent en évidence les forces
et les faiblesses su système de
contrôle interne

Les tests de conformité ou d’existence
ont pour but de s’assurer de l’existence effective des

procédures et de l’organisation décrites
 doivent être menés parallèlement à la description

des procédures
 l’auditeur doit vérifier la réalité du déroulement

des opérations suivant la procédure depuis le début
jusqu’à la fin

Les tests de conformité ou d’existence
 Les tests sont faits sur la base :

– de l’observation physique des supports matériels
(documents, fichiers informatiques, journaux
comptables…)
– de la connaissance de leur contenu
– de la confirmation verbale ou écrite des opérations
auprès des différentes personnes exécutant les
opérations

Les tests de conformité ou d’existence : exemple
Procédure Observations
1. Commande X Vu commande client ABC
2. Fichier client X Vu consultation du fichier
3. Fichier stock X Vu mise à jour pour
commande client ABC
4. Bon de commande X VU bon de commande 1277
5. Bon de livraison X Vu bon de livraison 253
6.
7.
8.
9. Facture X Vu facture n°123456

10. Journal des ventes X Facture pointée sur journal
11. Cours d’audit organisationnel
II- Evaluation du contrôle interne

 Identification des o Etude visuelle
points forts du système o Questionnaire de
FO (sécurités du contrôle interne
contrôle interne) et des o Méthode des points de
points faibles FA contrôle (feuille des points de
Évaluation
(Défaillances du contrôle)
préliminaire des
contrôle interne)
procédures • recensement des
 Elaboration de la objectifs prioritaires du
(Les procédures
feuille des points de contrôle interne
sont-elles
contrôle • description des
bonnes?)
moyens pour atteindre
ces objectifs
• évaluation préliminaire
de la manière dont les
objectifs sont atteints 73
Le questionnaire de contrôle interne
est une grille d’analyse dont la finalité est de permettre à

l’auditeur de faire une appréciation du niveau du contrôle
interne de la société auditée en dégageant les points forts et
les points faibles
Les QCI sont souvent fermés
les réponses aux différentes questions se font par un

« oui » ou par un « non »

N° Libellé OUI N/A NON
a Toutes les marchandises livrées correspondent-elles à
des marchandises commandées ?
b Un document de sortie est-il établi pour chaque
marchandise livrée ?
c Toutes les marchandises livrées sont-elles
facturées ?
d Un rapprochement global est-il effectué entre les
quantités livrées et les quantités facturées ?
e Les prix de vente sont-ils relevés sur le tarif général
approuvé par la direction ?
f Tout écart par rapport aux conditions des prix de
vente normaux est-il autorisé par une personne
ayant autorité pour cela ?
g Les factures sont-elles vérifiées arithmétiquement ?

« OUI » Il s’agit d’une force théorique pour l’entreprise
car il existe une procédure de contrôle interne
permettant d’atteindre l’objectif de contrôle
interne identifié précédemment
« NON » Il s’agit d’une faiblesse pour l’entreprise.

Mais elle peut être compensée par l’existence
d’une procédure supplétive
« N/A » Non applicable : la procédure n’a pas de

raison de s’appliquer à l’entreprise car sa
structure organisationnelle ne s’y prête par
exemple pas
 Utiles pour déceler les faiblesses des procédures
 Ne dégagent pas assez précisément les forces des procédures

(les moyens utilisés par l’entreprise ne sont pas analysés)
nécessité d’examiner chaque point de contrôle pour juger correctement la
procédure
 Mélangent souvent les questions relatives aux moyens et celles relatives aux
objectifs
(exemple :
Objectif de CI :
Un rapprochement global est-il effectué entre les quantités livrées
et les quantités facturées ?
Or c’est un moyen d’atteindre l’objectif de CI :

Toutes les marchandises livrées sont-elles facturées ?

La méthode des points de contrôle
1. Recenser les objectifs définition des points de contrôle

pour chaque procédure étudiée
2. Décrire les différents recherche des différents moyens

moyens dont dispose l’entreprise pour
atteindre les objectifs (sur la base
du flow chart)
3. Evaluation préliminaire appréciation des objectifs sur la

base des moyens existants

La méthode des points de contrôle
Points très L’entreprise possède plusieurs moyens pour atteindre

forts les objectifs fixés
L’entreprise ne possède qu’un seul moyen pour

Points forts
parvenir aux objectifs retenus
Points Correspondent à un objectif non atteint mais dont

faibles l’obtention demeure possible
Concernent des défaillances importantes des

Points très
procédures : les contrôles sont impossibles à réaliser
faibles
(documents détruits)

Exemple : « Qu’est ce qui assure que toutes les
marchandises livrées sont facturées? »
 Rapprochement global entre les quantités livrées et les

Points très quantités facturées
forts  Rapprochement des quantités mentionnées sur chaque
bon de livraison avec la facture correspondante
 Rapprochement global entre les quantités livrées et les

Points forts
quantités facturées
Points  Les documents existent mais aucune vérification n’est

faibles effectuée
Points très  Pas de bon de livraison ou destruction de BL dés que

faibles la facturation est terminée

 Vérifier l’application o Contrôles de
Contrôle de
des points forts permanence (points forts
fonctionnement
théoriques et très forts) :
des procédures
 Matérialiser les points collationnements,
(Les procédures sondages statistiques
faibles
sont-elles
o Contrôles révélateurs
appliquées?)
(points faibles)
 Distinguer les forces du
système à la fois
Évaluation théoriques et pratiques
définitive des  Distinguer les faiblesses
procédures dues soit à un défaut de
conception, soit à une
mauvaise application Prof. RANARIJESY MARIO 81
Le programme par « points de contrôle »
Indique pour chaque objectif dans les différentes

colonnes :
• la référence à la feuille des points de contrôle
• les contrôles à effectuer
• le suivi des temps
• la référence aux papiers de travail

Les contrôles de permanence
concernent les points réputés forts ou très forts lors de
l’évaluation préliminaire
ont pour objet de vérifier que ces points sont réellement
appliqués et cela d’une façon constante
Techniques utilisées :
- contrôles de cohérence (collationnement de plusieurs
documents)
- sondages orientés (auditeur sélectionne, par exemple, les
documents parmi ceux établis par du personnel nouvellement
recruté ; il est alors impossible d’extrapoler à l’ensemble de
la population les conclusions tirées de ce sondage)
- sondages statistiques (apprécier la fréquence des anomalies
concernant l’ensemble de la population)
Les contrôles révélateurs
concernent les points faibles : l’auditeur doit

confirmer que la faiblesse engendre un risque
(existence d’une irrégularité, non atteinte des
objectifs)
Techniques utilisées :
- sondages statistiques (sondages révélateurs ou
sondages à la découverte ou de dépistage)


Déterminer leurs causes,
Analyse des
leurs formes, leurs
faiblesses
conséquences
 causes : erreur intentionnelle, accidentelle…

 formes : lacunes, faiblesses, disfonctionnement, …
 conséquences : en fonction des procédures…

 Prendre une procédure simple ayant un
début et une fin
 Établir le DCD
 Identifier les objectifs de l’organisation
 Identifier les risques
 Identifier les points de contrôle
 Identifier les faiblesses le cas échéant
TRAVAIL A FAIRE
 Evalue
 Juge; donne des avis
 Ne contrôle pas
 Se tient à distance
AUDIT INTERNE
 Evalue et accroit l’efficacité des
mécanismes de contrôle interne et de la
gestion des risques
 Améliore les opérations d’un organisme, le
contrôle interne notamment
 Aide un organisme à réaliser ses objectifs
 Est indépendant – comptable envers le CA
et la DG
Audit Interne
Activité indépendante et objective qui
donne à une organisation une assurance
sur le degré de maitrise de ses opérations,
lui apporte ses conseils pour les améliorer,
et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide l’organisation à atteindre ses

objectifs en évaluant ses processus de
management des risques, de contrôle, et
de gouvernement d’entreprise, et en faisant
des propositions pour renforcer leur
efficacité.
Audit interne
 Indépendance
 Pas de responsabilité de gestion dans
l’organisation et n’entre pas dans la mise
en œuvre du contrôle interne au quotidien
 Liberté de choisir n’importe quelle
opération ou n’importe quel sujet aux fins
d’audit
 Accès illimité aux registres et dossiers
 Liberté de rendre compte des conclusions
de l’audit
CE QU’IL FAUT POUR L’AUDITEUR

INTERNE
À la fois audit financier et audit
organisationnel
En tant qu’audit financier, vérifie si des

mesures de contrôle interne existent et
sont appliquées, pour assurer une bonne
maitrise de l’information financière.
Audit interne
Dans le domaine de l’audit organisationnel
Résoud les problèmes d’organisation du

travail pointés par la direction général.
exemples : le système de traitement des
chèques est trop long, comment le
rationnaliser, comment gérer le
changement, comment adapter la stratégie
des commerciaux à un nouveau type de
clients, etc…
Audit interne
Donc…comment faire un
diagnostic ?
1. Contact client : rôle, attentes, résultats
attendus…
2. Collecte d’information
◦ Méthode de collecte, niveau de participation,
échéancier
◦ Échantillonnage et type d’information à
collecter (externe, interne)
93
Donc…comment faire un
diagnostic ?
(suite)
3. Analyse de l’information – recherche des
causes
◦ Identifier les symptômes (partie visible de
l’iceberg)
◦ Définir le problème : écart entre situation
réelle et désirée. Identifier les causes réelle
du problème (partie invisible de l’iceberg)
4. Recherche de solutions (supprimer ou

annihiler les causes) – évaluation –
choix (décision)
94
 Les différentes méthodes de collecte
1. entrevue individuelle face-à-face
2. entrevue téléphonique
3. entrevue de groupe COMMEN
4. observation T
CHOISIR
5. analyse documentaire ?
6. questionnaire
AVANTAGES ? • L’objectif ?
INCONVÉNIENTS ? • Le temps et
budget ?
• Les compétences
Collecter l’information nécessaires ?
95
 Auprèsde qui ? - Approche
multi-acteurs
◦ échantillonnage vertical
◦ échantillonnage horizontal
◦ autres critères : sexe, age etc.
◦ s’assurer d’avoir couvert tous les
joueurs-clés
 Confrontation des interprétations
Collecter l’information
96
 Quelques pièges à éviter …
◦ Le demandeur qui ne dit pas tout…
◦ Le demandeur qui a une vision rétrécie du
problème
◦ Le demandeur qui propose d’emblée des
solutions
◦ Les attentes du demandeur qui varient en
cours de mandat...
Collecter l’information
97
 pré-enquête: documentation, information
privilégiée
 choix des dimensions: environnement
externe, lecture de l’organisation, modèle
de mise en œuvre utilisé, etc.
 formulation des questions, vérification
& pré-test: ouvertes couvrant l’ensemble
des dimensions, comprises & intéressantes
 préparation du plan d’analyse:
compilation par dimensions analysées
Préparation de l’entrevue
98
Comment obtenir un maximum
d ’informations
 Avant :
◦ Rassurer sur la confidentialité
◦ Présenter les objectifs de la rencontre
◦ Demander l’autorisation d’enregistrer/de prendre des
notes
 Pendant
◦ Démarrer avec une question ouverte
◦ Écouter ( ! )
◦ Ne pas hésiter à faire préciser ou répéter si la
réponse n ’est pas claire
◦ Résumer pour montrer l’écoute et valider
◦ Ne pas porter de jugement
◦ Ne jamais perdre de vue ses objectifs
99
Comment obtenir un maximum
d ’informations
(suite)
 Après
◦ Rappeler la personne pour combler les
« trous »
◦ Au cas où l ’entrevue n’est pas enregistrée :
Relire ses notes et les mettre au propre (en
équipe) immédiatement après l ’entrevue
100
La bonne façon de poser les
questions...
 Questions avec présupposition
- Quels sont les problèmes que vous avez rencontrés
pendant le déroulement du changement ?
- Réponse : Bon, d'abord…
 Question légitimant les deux côtés d'une

réponse
Certains considèrent que c'est important de consulter le
corps médical quand on implante un changement dans
un hôpital. Par contre, d'autres personnes suggèrent
qu'un tel processus peut ralentir le changement. Quelle
est votre opinion ?
101
…et la mauvaise façon de poser les questions
 Question tendancieuse (biaisée)
- Ça doit être difficile de s ’adapter à un tel changement ?
Réponse : C ’est sûr que…
• Questions multiples
Est-ce que c’était une période qui était au point de vue
émotif difficile, facile, ça allait bien, il y avait des périodes
creuses…. Comment ça se déroule lorsqu’on doit gérer un
changement d’une telle ampleur ?
 Questions peu claires
Si on pose des questions sur un concept (processus;
lecture politique; planification stratégique; légitimité
etc..), il faut d'abord s'assurer que le répondant comprend
ce qu'on veut dire.
102

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