Rapport de projet sur la gestion des

performances

Soumis à

Snigdha Patnaik

Système d'évaluation des performances au sein de

TCS

Soumis par :

Auronil Dutta
Rôle n° 8,
PGDM (3 ans) (2007-2010)

XAVIER INSTITUTE OF MANAGEMENT,

BHUBANESWAR
Tata Consultancy Services Limited (TCS) est le leader mondial du conseil en
technologies de l'information, des services et de l'externalisation des processus
d'entreprise qui a imaginé et ouvert la voie à l'adoption de pratiques commerciales
mondiales flexibles qui permettent aujourd'hui aux entreprises d'opérer plus efficacement
et de produire plus de valeur.

Ils ont commencé leurs activités en 1968, à une époque où le secteur des services
informatiques n'existait pas comme aujourd'hui. Aujourd'hui, avec une présence dans 34
pays sur 6 continents et une gamme complète de services dans divers secteurs, elle est
l'une des principales sociétés de technologie de l'information au monde. Sept des dix
premières entreprises du classement Fortune figurent parmi nos précieux clients.

Ils font partie de l'un des plus grands conglomérats d'Asie - le groupe TATA - qui, avec
ses intérêts dans l'énergie, les télécommunications, les services financiers, les produits
chimiques, l'ingénierie et les matériaux, nous permet de bien comprendre les défis
commerciaux spécifiques auxquels sont confrontées les entreprises mondiales.

Alors que nous entrons dans l'ère du commerce électronique, où les professionnels des
technologies de l'information interrogeront les employeurs avec une telle rigueur que 40
% d'entre eux manqueront leurs objectifs de recrutement (source : Gartner Group), le rôle
des ressources humaines prend des proportions impensables et est confronté à des défis
colossaux. Les observateurs du marché se sont posé des milliers de fois la question de
savoir comment TCS a pu se hisser et se maintenir à la première place avec cette race
sensible de professionnels de l'informatique. Il n'y a qu'une seule réponse : la passion
pour l'excellence dans les pratiques de travail. TCS a développé un lien indéfectible avec
des pratiques RH saines dans un environnement qui défie les rôles et les responsabilités
traditionnels.

Le groupe TCS-HR opère avec des experts techniques pour créer une synergie enviable.
La figure 1 illustre le rôle des RH, qui est manifestement celui d'un facilitateur. Ainsi,
qu'il s'agisse de recrutement ou même de développement de carrière, les RH sont le
catalyseur qui initie et institutionnalise les processus. Gérer toutes les fonctions pour plus
de 14 000 employés est une tâche herculéenne, mais la fluidité des opérations est
intrigante. La structure des ressources humaines, qui permet la flexibilité et la
responsabilisation, est la solution.

"Un employé peu performant n'est pas toujours un employé peu performant à vie",
déclare S. Padmanabhan, vice-président exécutif des ressources humaines mondiales de
Tata Consultancy Services (TCS).

La société InfoTech, d'une valeur de 9 749 milliards de roupies, emploie 45 000

personnes. Près de 90 % des revenus de l'entreprise proviennent de l'extérieur de l'Inde.
La plupart de ses employés travaillent dans les bureaux de TCS dans 34 pays et sur site
dans plus de 50 pays. Pour la plupart d'entre eux, le superviseur change à chaque fois
qu'un projet est modifié. Étant donné qu'il n'y a pas deux projets - ou, en l'occurrence,
deux patrons - identiques, la gestion et l'évaluation des performances doivent être un
véritable cauchemar. Ou est-ce le cas ?
Critères d'évaluation des performances au TCS

OBJECTIFS

Les données relatives à l'évaluation des performances des employés sont enregistrées,
stockées et utilisées à sept fins. Les principaux objectifs de l'évaluation des salariés sont
les suivants :
1. Effectuer des promotions sur la base des compétences et des performances.
2. Confirmer les services des employés stagiaires lorsqu'ils ont terminé leur période
d'essai de manière satisfaisante.
3. Évaluer les besoins de formation et de développement des employés.
4. Décider d'une augmentation de salaire lorsque (comme dans le secteur non organisé)
les barèmes de salaire réguliers n'ont pas été fixés.
5. Faire savoir aux employés où ils en sont en ce qui concerne leurs performances et les
aider par des critiques constructives et des conseils en vue de leur développement.
6. Améliorer la communication. L'évaluation des performances permet d'instaurer un
dialogue entre le supérieur et le subordonné et d'améliorer la compréhension des objectifs
et des préoccupations personnelles. Cela peut également avoir pour effet d'accroître la
confiance entre l'évaluateur et l'évalué.
7. Enfin, l'évaluation des performances peut être utilisée pour déterminer si les
programmes de ressources humaines tels que la sélection, la formation et les transferts
ont été efficaces ou non.

D'une manière générale, l'évaluation des performances répond à quatre objectifs, à savoir

(i) les usages en matière de développement,

(ii) les utilisations/décisions administratives,
(iii) la maintenance/les objectifs de l'organisation, et
(iv) à des fins de documentation

Le tableau ci-dessous présente plus clairement ces utilisations et d'autres utilisations

spécifiques
Les multiples objectifs de l'évaluation des performances

Applications générales Objectif spécifique

Identification des besoins individuels

Utilisations pour le développement
Retour d'information sur les performances
Détermination des transferts et des
affectations
Identification des forces individuelles et des
besoins de développement

Salaire
Promotion
Utilisations/décisions administratives Maintien ou résiliation
Reconnaissance des performances
individuelles
Licenciements
Identification des mauvais élèves

Planification des ressources humaines

Déterminer les besoins de formation de
l'organisation
Maintien de l'organisation/objectifs Évaluation de la réalisation des objectifs de
l'organisation
Informations pour l'identification des
objectifs
Évaluation des systèmes de ressources
humaines
Renforcement des besoins de
développement organisationnel
Documentation
Critères pour la recherche de validation
Documentation pour les décisions en
 matière de ressources humaines
Contribuer à satisfaire aux exigences légales

ÉVALUATION DES PERFORMANCES ET AVANTAGE

CONCURRENTIEL DANS LES TCS

Les objectifs de l'évaluation des performances soulignent le but qu'un tel exercice
cherche à atteindre. Ce qu'il faut souligner, c'est que l'évaluation des performances
contribue à la force concurrentielle de TCS. En plus d'encourager des niveaux de
performance élevés, le système d'évaluation permet d'identifier les employés ayant un
potentiel, de récompenser équitablement les performances et de déterminer les besoins de
formation des employés. Plus précisément, l'évaluation des performances a aidé le TCS à
acquérir un avantage concurrentiel de la manière suivante :

Amélioration
Stratégie et Performance Prendre des
Comportement décisions
correctes

Compétitif
Avantage

Valeurs et Garantir la
comportement Minimiser conformité
s l'insatisfaction et la juridique
rotation du
personnel

Le TCS procède à deux évaluations :

1. A la fin de l'année

2. A la fin d'un projet.

Les évaluations sont basées sur le tableau de bord équilibré, qui permet de suivre les
réalisations des employés sur la base d'objectifs à quatre niveaux, à savoir

 financière
 client
 interne
 apprentissage et croissance

La perspective financière quantifie la contribution de l'employé en termes de croissance

des revenus, de réduction des coûts, d'amélioration de l'utilisation des actifs, etc ;
Le point de vue du client porte sur la proposition de valeur différentielle offerte par
l'employé ;
la perspective interne se réfère à la contribution du salarié à la création et au maintien de
la valeur ;
l' apprentissage et la croissance sont explicites.
Le poids accordé à chaque attribut est basé sur la fonction exercée par l'employé.

En fonction de leurs réalisations individuelles, les employés sont notés sur une échelle de
un à cinq (cinq = "superstar"). Si les employés obtiennent une mauvaise note (moins de
deux) lors de deux évaluations consécutives, les signaux d'alarme se déclenchent. "Si le
mauvais élève continue d'obtenir de mauvais résultats, l'option de sortie peut être
envisagée.

Au fil des ans, le TCS a découvert le schéma qui conduit à la baisse maximale des
performances : l'ennui. Si les employés travaillent pendant plus de deux ans sur le même
projet, leurs performances diminuent ou ils quittent l'organisation.

Pour éviter cela, TCS fait passer ses employés d'un projet à l'autre tous les 18 mois
environ. "Les performances baissent si la motivation baisse"

Au cœur de la satisfaction d'un employé se trouve le fait que ses performances sont
appréciées et reconnues. Le système de gestion des performances de TCS s'est
métamorphosé en un système qui met l'accent sur l'objectivité et qui impose l'évaluation
des performances en fonction de critères prédéterminés.

La participation active de l'encadrement supérieur à la définition des lignes directrices du

processus d'évaluation des performances mérite une mention spéciale. Le processus
garantit l'adhésion des employés puisque les lignes directrices du système d'évaluation et
leur conversion en termes monétaires ne sont pas décidées unilatéralement par les RH
mais font l'objet d'un consensus au sein d'une équipe interfonctionnelle composée de
représentants de tous les niveaux.

Le système d'évaluation des performances de TCS s'appuie sur un système en ligne

appelé système de gestion des ressources humaines - un outil basé sur Oracle Developer
2000. Le système individuel va de ses données biographiques à la performance de ses
projets. L'historique des performances d'un employé est accessible d'un simple clic et il
est tenu à jour avec précision pour 14 000 employés ! Dès son entrée en fonction, un
employé de TCS reçoit un feedback formel sur ses performances une fois tous les deux
mois jusqu'à ce qu'il soit confirmé, après quoi le feedback sur les performances est fourni
deux fois par an sur une base formelle. TCS encourage toutefois largement les
discussions informelles entre les chefs de projet et les membres de l'équipe, et ce concept
a rencontré un vif succès auprès de la population.

La reconnaissance au sein du TCS

La garantie d'un niveau de motivation élevé au sein du TCS grâce à des rémunérations
compétitives, un contenu de travail stimulant, des opportunités de développement
exceptionnelles et, surtout, un mécanisme de reconnaissance innovant.

Les différentes façons dont TCS reconnaît son personnel sont énumérées ci-dessous.

 Les fêtes d'étape des projets - pour encourager l'exécution efficace des projets.
 Reconnaissance des personnes les plus performantes / les plus performantes -
pour reconnaître les talents exceptionnels.
 Nomination pour convoiter des programmes de formation - pour encourager
l'auto-développement.
 Prix du meilleur projet - pour promouvoir un esprit de compétition interne entre
les groupes de travail et favoriser le travail d'équipe.
 Prix du meilleur PIP - pour encourager l'innovation et l'amélioration continue.
 Prix du meilleur auditeur - pour reconnaître la participation à des rôles de soutien
essentiels
 Récompenses ponctuelles - pour assurer une reconnaissance en temps réel des
employés.
 Recommandations pour de nouvelles affectations technologiques / postes clés -
pour assurer la progression de la carrière et le développement du plein potentiel
des employés.
 Augmentations annuelles basées sur les performances - pour récompenser les
personnes les plus performantes
 Confirmations anticipées pour les nouveaux employés - pour récompenser les
nouveaux employés les plus performants
 Récompenses pour longs états de service - pour fidéliser les employés
  Augmentations basées sur l'EVA - pour garantir des salaires basés sur les
performances.
 Reconnaissance sur place - pour garantir une reconnaissance immédiate des
bonnes performances.

Système de gestion des ressources humaines

Les fonctions du système de gestion des ressources humaines peuvent être décrites de manière
générale comme suit :

Mise en place et configuration de l'organisation

Définir la structure organisationnelle et la hiérarchie.

Mise à jour de la structure organisationnelle et de la hiérarchie.
Définir et maintenir la classification et la hiérarchie des employés.
Définir des niveaux d'accès et d'approbation.

Recrutement

Des publicités sous diverses formes.

Traitement de la demande.
Tests écrits et discussions de groupe.
Mise à jour des listes pour les recrutements sur les campus.

Gestion des données des employés

Tenir à jour les états de service des employés.

Entretien des détails des avantages sociaux des employés

Suivi des modifications des barèmes salariaux et des indemnités.

Produire des rapports appropriés.
Vérification, enregistrement et mise à jour des adhésions professionnelles.
Allocations et traitement des demandes.
L'émission de prêts et d'avances.
Gestion des présences

Suivi des registres de présence.

Suivi des arrivées tardives.
Suivi des heures supplémentaires.
Tenir à jour les listes d'équipes.
Capturer les données d'interface.
Générer des rapports d'interface.

Détails de la formation maintenance

Suivi des dotations budgétaires.

Suivi des programmes de formation interne.
Tenir à jour les informations relatives aux établissements de formation.
Gérer les demandes de formation et les détails des besoins.
Maintenir les détails de la post-formation.
Gérer les réaffectations de travail après la formation.

Gestion des affectations, des transferts et des députations

Gestion des affectations, des transferts et des députations.

Tenir à jour les détails de la députation.
Générer les détails du transfert.

Gestion de l'évaluation des performances

Conserver les détails des rapports d'évaluation des performances en temps opportun.
conserver les détails des notes attribuées par les agents d'évaluation.
Générer les détails des rappels pour les rapports d'évaluation des performances.

Gestion des détails de la promotion

Générer des listes de candidats éligibles.

Classement des candidats éligibles.
Tenir à jour les détails des promotions.
Gestion des détails des congés

Créditer les congés sur les comptes des employés.

Tenir à jour les détails des congés utilisés et des approbations requises.
Tenir à jour les détails de l'encaissement des congés.
Valider les détails des congés résiduels.

Séparation - gestion des détails

Mise à jour des détails des prestations terminales.

Enregistrement des détails des avantages sociaux.
Générer des rapports sur ces détails.

Planification des effectifs

Gestion des détails des transferts.

Gestion des détails de la succession.
Générer des rapports MIS.
Générer des informations actualisées sur les ressources humaines.

P-CMM ( MODÈLE DE MATURITÉ DES CAPACITÉS HUMAINES)

Le concept qui est très proche du cœur du groupe des RH et qui a fait l'objet d'un attrait
massif est le MODÈLE DE MATURITÉ DES CAPACITÉS HUMAINES ou P-
CMM.

TCS a été la première entreprise en Inde à recevoir la visite de l'auteur du P-CMM,

le Dr Bill Curtis. Le groupe des ressources humaines et le groupe des processus
d'ingénierie logicielle se sont employés à atteindre un niveau de maturité élevé pour les
processus de gestion du personnel. Et ce n'est pas un mince exploit que les deux groupes
aient généré une telle synergie que, pendant longtemps, tout le monde parlera une seule
langue - le P-CMM.

Pour la première fois, tous les processus RH seront soumis à un audit et c'est en soi une
réussite dont nous pouvons être fiers, car nous entendons rarement parler d'une entreprise
dont les processus RH sont soumis à un audit. Le TCS prévoit d'effectuer une évaluation
à l'échelle de l'organisation cette année. Le RH est donc désormais dans les livres de la
"QUALITÉ".

Pour la première fois, tous les processus RH seront soumis à un audit et c'est en soi une
réussite dont nous pouvons être fiers, car nous entendons rarement parler d'une entreprise
dont les processus RH sont soumis à un audit. Le TCS prévoit d'effectuer une évaluation
à l'échelle de l'organisation cette année. Le RH est donc désormais dans les livres de la
"QUALITÉ".

Le développement des capacités en matière de ressources humaines est un impératif.

Grâce aux programmes de formation du TMTC (The TATA Management Training
Centre), aux vastes laboratoires de l'ISABS et de l'ISISD et à la participation constante à
des conférences, l'équipe des ressources humaines est formidable et à la pointe de la
technologie en matière de ressources humaines.

L'équipe des ressources humaines de TCS passe de son rôle traditionnel de

"maintenance" à un nouveau rôle de développement. Qu'il s'agisse de concevoir des
modules de formation à la gestion des performances pour les chefs de projet, de faciliter
la mise en œuvre du modèle P-CMM (une première en Asie) ou de concevoir un tableau
de bord prospectif pour l'équipe, le groupe des ressources humaines est à l'avant-garde et
côtoie les experts en technologie.
Le modèle de maturité des capacités humaines comprend cinq niveaux de maturité qui
établissent les bases successives de l'amélioration continue des compétences
individuelles, du développement d'équipes efficaces, de la motivation à améliorer les
performances et de la formation de la main-d'œuvre dont l'organisation a besoin pour
réaliser ses futurs plans d'affaires. Chaque niveau de maturité est un palier évolutif bien
défini qui institutionnalise de nouvelles capacités de développement de la main-d'œuvre
de l'organisation. En suivant le cadre de maturité, une organisation peut
éviter d'introduire des pratiques de travail que ses employés ne sont pas préparés à mettre
en œuvre efficacement.

Les cinq étapes du cadre du People CMM sont les suivantes :

P-CMM - Niveau initial (caractéristiques typiques : Manque de cohérence dans les

pratiques d'exécution, déplacement des responsabilités, pratiques rituelles et personnel
détaché sur le plan émotionnel).

P-CMM - Niveau géré (Caractéristiques typiques : Surcharge de travail, distractions

environnementales, objectifs de performance ou retour d'information peu clairs, manque
de connaissances ou de compétences pertinentes, mauvaise communication, moral en
berne)

P-CMM - Niveau défini (Bien qu'il existe des pratiques de base en matière d'effectifs, il
y a un manque de cohérence dans la manière dont ces pratiques sont mises en œuvre dans
les différentes unités et peu de synergie dans l'ensemble de l'organisation. L'organisation
manque des occasions de normaliser les pratiques du personnel parce que les
connaissances et les compétences communes nécessaires à la conduite de ses activités
n'ont pas été identifiées.)

P-CMM - Niveau prévisible (L'organisation gère et exploite les capacités créées par son
cadre de compétences du personnel. L'organisation est désormais en mesure de gérer ses
capacités et ses performances de manière quantitative. L'organisation est en mesure de
prévoir sa capacité à effectuer un travail parce qu'elle peut quantifier la capacité de son
personnel et des processus fondés sur les compétences qu'il utilise dans
l'accomplissement de ses tâches.)

P-CMM - Niveau d'optimisation (L'ensemble de l'organisation se concentre sur

l'amélioration continue. Ces améliorations concernent les capacités des individus et des
groupes de travail, les performances des processus fondés sur les compétences, ainsi que
les pratiques et les activités des travailleurs. L'organisation utilise les résultats des
activités de gestion quantitative établies au niveau de maturité 4 pour orienter les
améliorations au niveau de maturité 5. Les organisations de niveau de maturité 5
considèrent la gestion du changement comme un processus opérationnel ordinaire qui
doit être exécuté régulièrement et de manière ordonnée.)

UNE ETUDE DE CAS SUR L'EVA ET LE SYSTEME DE GESTION DE LA

REMUNERATION DANS LES TCS

Au cours du premier trimestre de l'exercice 2005-2006, environ 1000 employés dont les
performances n'étaient pas à la hauteur ont été priés de quitter Tata Consultancy Services
(TCS), la plus grande société informatique de l'Inde. TCS a demandé à quelque 500
personnes de quitter l'entreprise après la deuxième évaluation annuelle qu'elle effectue,
en invoquant des problèmes liés aux performances. D'ici la fin de l'exercice, ce nombre
pourrait atteindre 600. Les experts en ressources humaines estiment que cette décision est
fondée sur la mise en œuvre du modèle EVA (valeur économique ajoutée) pour
l'évaluation des contributions des salariés au sein de l'entreprise.

Le premier cycle de deux ans de l'EVA venait de s'achever lorsque la décision de

licenciement a été prise. TCS a fait parler d'elle pour avoir réduit la rémunération variable
de ses employés en cas de dérapage par rapport aux objectifs de croissance interne - une
mesure qui lui permettra d'économiser environ 83 milliards de roupies. Il est toutefois
peu probable que cette décision soit liée à des craintes de ralentissement. Cette forme
d'attrition forcée n'était liée qu'au processus d'évaluation. Les personnes à qui l'on a
demandé de partir avaient obtenu de mauvaises notes lors de l'évaluation de leurs
performances pendant deux années consécutives, bien qu'elles aient été encadrées. Cela
semblait être un exercice de routine effectué deux fois par an pour éliminer les personnes
non performantes. Le nombre d'employés touchés au cours de cette année jusqu'à ce jour
est de 500, ce qui représente environ 0,5 % de l'effectif de l'entreprise, qui est de 1 08 000
personnes. Dans ce processus, si un employé obtient une note de 2 ou moins au cours du
premier cycle d'évaluation, l'entreprise l'inscrit dans un plan d'amélioration des
performances qui comprend une formation supplémentaire et des affectations à de
nouveaux projets. À la fin de la deuxième évaluation, si les notes de l'employé ne
s'améliorent pas et n'atteignent pas une note supérieure à 2, l'employé est invité à
démissionner. TCS fait appel à des agences de placement pour aider les employés à
trouver un emploi dans d'autres organisations. Les notes vont de 1 à 5, 1 étant la note la
plus basse et 5 la plus haute.

À une époque où la main-d'œuvre informatique se faisait rare et où les entreprises

d'informatique et de BPO faisaient tout leur possible pour réduire le taux d'attrition de
leur personnel, la décision de TCS de licencier des employés a fait la une de plusieurs
quotidiens d'information indiens. Le 19 avril 2005, TCS a annoncé ses résultats annuels
pour l'exercice 2004-2005. La société a déclaré un chiffre d'affaires total de 2,24 milliards
de dollars et un bénéfice net de 0,51 milliard de dollars. TCS a été la première société
informatique indienne à atteindre le milliard de dollars de chiffre d'affaires au cours de
l'exercice 2002-2003.

Elle a continué sur sa lancée en devenant la première entreprise indienne de TI à réaliser

un chiffre d'affaires de plus de 2 milliards de dollars par an.

S. Ramadorai (Ramadorai), PDG et directeur général de TCS, a déclaré : "Fidèle à sa

position de pionnier de l'industrie indienne des technologies de l'information, TCS est fier
d'être la première société de technologies de l'information à franchir la barre des deux
milliards de dollars. Grâce à nos initiatives stratégiques, nous avons réussi à doubler nos
revenus au cours des deux dernières années. Nous sommes conscients des défis auxquels
le secteur est confronté et nous sommes prêts à renforcer notre position de leader "4 TCS
a pour objectif de réaliser un chiffre d'affaires de 5 milliards de dollars américains d'ici
2010. Le modèle de compensation de l'EVA a servi de base à l'octroi d'incitations aux
employés et la prime déclarée a été fonction de l'amélioration de l'EVA réalisée. Dans le
modèle EVA, les composantes de la rémunération fixe et variable ont été déterminées. La
rémunération fixe comprend le salaire et la pension, tandis que la rémunération variable
comprend des éléments tels que les primes, la participation aux bénéfices et les options
d'achat d'actions. Selon lui, "il n'y a pas de plafond pour la prime. Elle peut être égale à la
partie fixe du salaire, à condition que la cellule ait enregistré une telle croissance de
l'EVA. Il ne s'agit pas seulement de rémunération, le processus vise à donner aux
employés le sentiment d'être partie prenante de leur propre unité et de ses performances.
Chaque employé a eu l'impression de diriger son entreprise. Ils ont dû penser comme des
entrepreneurs et connaître les coûts liés à leur entreprise et la manière dont ils ajouteront
de la valeur à l'investissement.

Le TCS a adopté l'EVA en 1999, alors que l'entreprise comptait environ 15 000 employés
répartis sur plusieurs sites à travers le monde. Grâce au modèle EVA, TCS a cherché à
créer de la valeur économique en se concentrant sur l'amélioration continue à long terme.

L'EVA mesure les performances opérationnelles et financières de l'organisation par le

biais du BSC et la rémunération de tous les employés y est liée. TCS a opté pour l'EVA
car, à l'époque, l'entreprise n'était pas une société anonyme et ne pouvait donc pas
disposer d'un plan d'options d'achat d'actions. Plusieurs personnes ont joué un rôle
important dans le succès de l'organisation et devaient être reconnues. Comme il n'existait
pas de mécanisme de partage des richesses, l'EVA a été adoptée pour mettre l'accent sur
l'amélioration continue plutôt que sur les objectifs à court terme et pour motiver les
employés. Il a été conçu pour mettre en place un système d'incitation défini, qui
récompenserait sur la base de la rentabilité.

En 1996, le TCS a été organisé selon un modèle tridimensionnel : la première dimension

comprend les pratiques industrielles, notamment l'ingénierie, les transports et les
télécommunications ; la deuxième dimension comprend les pratiques de service telles que
le commerce électronique, l'externalisation et le conseil en technologie ; tandis que les
zones d'exploitation mondiales et régionales forment la troisième dimension.

Une unité opérationnelle peut être une partie d'un service, une pratique, une unité
géographique ou une combinaison des trois. Chaque unité était considérée comme un
centre de revenus et avait son propre objectif d'EVA. Les unités qui ne relevaient
d'aucune d'entre elles étaient les bureaux de l'entreprise et la recherche et le
développement, dont les coûts étaient répartis entre toutes les unités. Grâce à la
rémunération liée à l'EVA, les salariés peuvent prétendre à des participations à trois
niveaux d'EVA : au niveau de l'organisation, au niveau de l'unité opérationnelle et au
niveau de l'individu. L'individu a été informé de la manière dont il pouvait contribuer à
l'amélioration de l'EVA à ces trois niveaux. L'EVA était contrôlée par les recettes, le
capital et les coûts, et un individu pouvait contribuer à l'un ou l'autre de ces domaines, ou
à l'ensemble de ceux-ci, à chacun des trois niveaux.

Les avantages de l'EVA ont été réalisés à tous les niveaux de l'organisation. Les
employés ont pris conscience de leurs responsabilités et de leur rôle dans l'augmentation
de l'EVA de l'unité et de l'organisation. Toutes les unités peuvent déterminer comment
elles se sont comportées face aux cibles.
Les banques de primes ont également contribué à soutenir la performance des individus,
avec une relation étroite entre la rémunération et la performance. Le sentiment
d'appartenance s'est accru parmi les employés et ceux-ci ont été motivés pour augmenter
leur contribution, car ils ont également bénéficié de l'augmentation de l'EVA.

L'EVA n'est pas seulement une mesure de performance, mais un processus de gestion
intégré visant à atteindre des objectifs à long terme. L'un des principaux avantages de la
mise en œuvre de l'EVA au sein du TCS a été l'amélioration de la transparence au sein de
l'organisation. La communication interne au sein d'une unité a considérablement
augmenté. Le processus de prise de décision est devenu plus décentralisé

Le système de rémunération basé sur l'EVA a fait l'objet de critiques sévères au cours des
premières années de sa mise en œuvre. Les analystes du secteur ont fait remarquer que
l'EVA se concentrait principalement sur le retour sur investissement, ce qui pourrait
limiter la croissance de TCS. En 2003, TCS a provoqué un tollé dans le secteur des
technologies de l'information en réduisant de 10 % les salaires variables de ses employés.
Il s'agit de l'impact initial de l'EVA qui a été mis en œuvre dans l'entreprise à partir du 1er
avril 2003. La réduction du salaire variable s'est traduite par une réduction globale du
salaire mensuel net pour la plupart de ses employés. La décision de TCS de réduire le
salaire de ses employés parce qu'elle n'a pas atteint les recettes prévues pour le trimestre a
pris la communauté informatique par surprise. Un soutien universel s'est développé au
sein du personnel informatique sous la forme d'une campagne en ligne condamnant cette
décision. Des blogs frénétiques se sont efforcés de rassembler des soutiens contre
l'annonce.

Bien que la tactique employée par la direction de Tata Consultancy Services (TCS) soit
parfaitement légale, la manière soudaine dont la décision a été mise en œuvre a provoqué
un tollé. L'ensemble de la communauté du logiciel craint que les sociétés informatiques
ne s'inspirent de l'initiative de TCS et ne pratiquent régulièrement ce type d'élagage
salarial afin de réaliser des bénéfices à l'avenir. Les personnes les plus touchées par cet
"ajustement salarial" seraient les employés confirmés de TCS aux États-Unis et en Inde.
Ces personnes risquaient de voir leur salaire diminuer de 10 000 roupies en février et
mars 2008.

Il est à craindre que d'autres grandes entreprises comme Infosys et Wipro n'adoptent
bientôt cette pratique en raison de l'appréciation de la valeur de la roupie par rapport au
dollar. Cela a donné lieu à des campagnes de blogs et de courriels qui ont permis de
rassembler des soutiens contre cette décision. Quoi qu'il en soit, les malheurs du
personnel de TCS ne semblent pas s'arrêter à ce seul trimestre. En effet, la lettre contient
une référence inquiétante : "Au quatrième trimestre, nous suivrons la même base de
paiement anticipé de la rémunération variable en fonction des projections d'EVA prévues
au début de l'exercice 2007-2008. Lorsque les résultats audités du quatrième trimestre
seront annoncés en avril 2008, un ajustement approprié de la rémunération variable sera
effectué, à la hausse ou à la baisse, selon le cas".