Machine Translated by Google Tujuan pembelajaran

Dalam bab ini kita akan membahas konsep-konsep berikut:

ÿ Pelingkupan proyek ERP dan sembilan

tuasnya ÿ Rencana Proyek Implementasi
ERP ÿ Rencana Sumber Daya
ÿ Metode , standar, tata kelola proyek ÿ Piagam
Proyek ÿ Manajemen
Risiko Proyek

PERKENALAN
Implementasi ERP adalah proyek beberapa bulan dan seperti proyek lainnya
secara efektif proyek dikelola dalam garis waktu yang ditentukan,
menganggarkan ukuran organisasi, proyek ERP dapat melibatkan beberapa
orang, dapat berjalan lebih dari 12 t untuk organisasi. Misalnya, ER perusahaan
makanan terkemuka dunia Nestlé diimplementasikan di lebih dari 50 negara,
melibatkan lebih dari 60.000 tahun dan menelan biaya beberapa ratus juta
Euro. Karena proyek ERP benar-benar dapat dilakukan, skala ini membutuhkan
keterampilan manajemen proyek yang sangat efektif. Itu lebih karena proyek
ERP, itu adalah kantor manajemen proyek yang pertama kali mendapatkan
c Apa tanggung jawab dan kegiatan manajer kantor manajemen proyek?
Seringkali sulit untuk menjawab ini karena manajer proyek bertanggung jawab
atas semua yang ada di proyek. Untuk sebagian besar kegiatan, diharapkan
dia akan berada di tim proyek dan tidak melakukannya sendiri. Tapi dia akhirnya
1. Manajemen Integrasi 2.
Manajemen Ruang
Lingkup 3. Manajemen
Waktu 4. Manajemen
Biaya 5. Manajemen Kualitas

Machine Translated by Google
,
konsultan telah membuat dokumen konfigurasi, apakah pengembangan dilakukan
sesuai rencana proyek, apakah pengguna menerima hasil pengujian yang disiapkan, dll.
Sementara konsultan modul individu dan pimpinan modul melakukan aktivitas seperti
cetak biru bisnis, konfigurasi, pengujian, pengembangan, dll. koordinasi dan pemantauan
keseluruhan dari kemajuan dan isu-isu. Dia merencanakan atau rencana kerja dan
memperbaruinya secara teratur dan menghasilkan terencana vs. Manajer proyek adalah
satu-satunya wajah manajemen senior pelanggan: Hadir dalam semua rapat komite
pengarah, rapat komite eksekutif Tujuan dari rapat komite eksekutif ini adalah untuk
mengatasi masalah manajemen puncak. Manajemen proyek harus mengedarkan dengan
baik sebelumnya anggota dapat mengerjakan pekerjaan rumah mereka dan bersiap
untuk diskusi. Itu saya tim manajemen untuk menganalisis solusi alternatif, keuntungan
mereka, merugikan mereka kepada anggota komite jauh sebelum rapat.
Dalam bab ini, kita membahas secara rinci kiriman langsung dari manusia proyek
LINGKUP PROYEK
Mencakup proyek dengan benar adalah salah satu kriteria penting untuk keberhasilan
Proyek E mendapat masalah karena selama implementasi ada kesalahpahaman yang
diyakini harus mereka lakukan dan apa yang diharapkan organisasi dari waktu konsultasi
dalam proyek, jika pelingkupan dilakukan pada tingkat yang terlalu tinggi atau satu-p
sebenarnya terjadi di sebagian besar proyek).
Sekarang pertama-tama mari kita pahami apa yang dimaksud dengan scoping.
Pelingkupan adalah semua kegiatan yang perlu dilakukan sebagai bagian dari pr
Sembilan Pengungkit Lingkup Proyek ERP
Aplikasi ERP tipikal mungkin memerlukan pelingkupan dalam sembilan dimensi yang berb
adalah:
ÿ Lingkup Lokasi ÿ
Lingkup Bisnis
Machine Translated by Google

ÿ Lingkup Proses
ÿ Lingkup Aplikasi ÿ
Lingkup Antarmuka
ÿ Lingkup
Laporan ÿ Lingkup
Migrasi Data
ÿ Lingkup Pengguna ÿ Lingkup Teknologi
Penting untuk mendefinisikan ruang lingkup dalam kesembilan dimensi ini sehingg
tive. Masing-masing dimensi ini dirinci di bawah ini.

Lingkup Lokasi
Ini termasuk daftar pabrik, gudang, pusat distribusi di mana th mented. Lebih penting
lagi, bagian ini juga perlu merinci apa yang tidak ada yaitu pabrik XXX dan gudang
YYY bukan bagian dari implementasi saat ini tentang lokasi pelaksanaan proyek,
yaitu di mana kantor tim proyek (PMO) akan berlokasi. Beberapa perusahaan
mengambil pendekatan peluncuran solusi diimplementasikan sebagai percontohan di
satu pabrik, satu gudang atau satu hari diluncurkan ke semua yang lain. Dalam hal
ini, sebaiknya pelingkupan lokasi dilakukan pada lokasi mana yang akan menjadi
bagian dari implementasi/percontohan utama dan setelahnya.

Cakupan lokasi biasanya seperti ini: Lokasi

implementasi: Kantor pusat perusahaan di Mumbai Lokasi yang dicakup:
ÿ Kantor pusat
Machine Translated by Google peraturan ekspor dan persyaratan bentuk-bentuk tertentu, tetapi sebagai gantinya, banyak
keuntungan bisnis dari implementasi ini.
Dengan cara yang sama, perusahaan dapat memutuskan untuk mempertahankan beberapa bisn
beberapa bisnis bukan bagian dari itu. Ini contohnya:

ITC, perusahaan tembakau dan barang konsumen terbesar di India memiliki bisnis tembakau,
makanan, korek api, dan agarbatti. Namun hotel ITC bukan merupakan bagian dari proyek
implementasi SAP. Perusahaan empat bisnis, output yang mengikuti pasar distribusi ITC yang
sama dan pergi untuk implementasi SAP untuk mereka bersama-sama sedangkan bisnis hotel
adalah bisnis yang berbeda sama sekali menjadi saluran yang berbeda total untuk penjualan
dan pemasaran. Logikanya, bisnis com di luar jangkauan.

Lingkup Proses Bagian

ini merinci proses organisasi yang merupakan bagian dari proyek yang tidak. Ini perlu dirinci
sejauh mungkin karena ini saya beberapa kali selama siklus hidup proyek ketika proses baru
ditambahkan dihapus. Sulit pada tahap pra-implementasi untuk sampai pada titik ini pengetahuan
tentang paket sangat terbatas untuk organisasi di sisi lain, untuk tim konsultan pengetahuan
tentang bisnis organisasi Namun, diharapkan pada tingkat tinggi ( setidaknya pada skenario dan
proc yang membantu organisasi untuk mengartikulasikan dengan jelas apa yang mereka inginkan
(untuk menempatkannya sebagai bagian dari perusahaan konsultan dan untuk penyedia layanan
konsultasi, dia mengetahui detailnya dengan cukup baik. Penambahan/penghapusan diharapkan
pada tim inti tindakan memahami aplikasi dengan lebih baik dan lebih sedikit minatnya dalam
pemikiran sebelumnya dan dengan cara yang sama perusahaan konsultan memahami
perubahannya dalam skenario dan tingkat proses harus dicegah karena hal itu dapat mengubah
anggaran untuk proyek tersebut.
Machine Translated by Google Pesanan pembelian

Penerimaan barang

Verifikasi faktur

Sumber administrasi RFQ / Kutipan

Garis besar perjanjian pembelian

Manajemen persediaan
Pergerakan barang Gerakan masuk

Gerakan keluar

Berita baik

Pemindahan saham

Reservasi

X: Menunjukkan bahwa ini adalah bagian dari ruang lingkup

Lingkup Aplikasi
Ini tentang modul aplikasi terperinci yang harus diimplementasikan dapat
menjadi versi yang berbeda untuk menentukan ruang lingkup aplikasi tergantun
Misalnya, jika ruang lingkup ini didefinisikan pada tahap ketika nama modul
paket paket tertentu tidak diketahui dan hanya aplikasi luas
Karena sebagian besar aplikasi ERP terkemuka memberikan solusi dalam beberapa definisi
ruang lingkup area yang diketahui dapat
mencakup hal-hal seperti: ÿ Keuangan dan akun
ÿ Pengadaan

ÿ Manajemen persediaan
ÿ Pemrosesan order
penjualan ÿ Manajemen kualitas
Jika ini dilakukan pada tahap ketika paket dipilih, aplikasi memiliki tingkat
detail yang jauh lebih tinggi dan dapat merinci fungsionalitas yang tepat dari pa
 Keuangan Akuntansi buku besar, hutang dagang, piutang dagang
Machine Translated by Google
rekonsiliasi bank dan manajemen aset, manajemen
kas, manajemen dana
Biaya Akuntansi pusat biaya dan pusat laba, analisis profitabi
Manajemen aset Akuntansi aset
Manajemen material Perencanaan kebutuhan material, permintaan pembelian,
kutipan R, pemrosesan pesanan pembelian
Manajemen inventaris Manajemen inventaris, verifikasi faktur
Manajemen gudang Transaksi gudang

Lingkup Antarmuka

Setiap kali keputusan ERP diambil, perusahaan berjalan dengan asumsi yang salah
bahwa ERP akan menggantikan semua itu. Ada berbagai r ÿ Mungkin ada sistem
khusus yang diperlukan untuk bisnis tertentu
mendukungnya.

ÿ Mungkin ada sistem yang tidak diinginkan oleh manajemen perusahaan c

fungsionalitas yang ditawarkan oleh mereka lebih baik daripada sebagian besar
solusi ERP Untuk alasan yang berbeda ini, sistem ERP perlu dihubungkan dengan
beberapa kebutuhan untuk mengalir antara ERP dan aplikasi ini untuk kelancaran
antarmuka perlu dikembangkan dan diuji harus diestimasi sebagai bagian dari pr
yang perlu diestimasi pada dua tahap. Estimasi awal harus dilakukan untuk
berkonsultasi dengan penyedia layanan sehingga mereka dapat memahami upaya
yang melibatkan estimasi. Dokumen antarmuka terperinci diharapkan dalam 4-6 mingg
Contoh beberapa bidang antarmuka umum: ÿ
Antarmuka dengan sistem desain: Beberapa perusahaan memiliki desain yang
kuat untuk diintegrasikan dengan ini karena ERP tidak banyak membantu
dalam merancang (Manajemen siklus hidup produk – Aplikasi PLM membantu
sedikit dalam hal ini data produk, desain penyimpanan, dll. Perusahaan jarang
menggunakan ERP untuk tindakan yang didominasi oleh vendor CAD/CAM.
 titik data untuk setiap sampel pada parameter yang berbeda. Beberapa area integrasi
Machine Translated by Google
umum ini.
ÿ Berinteraksi dengan aplikasi industri khusus: Ada aplikasi khusus tertentu yang sangat
populer. Misalnya, untuk sistem reservasi perlu terintegrasi secara global dan ada
aplikasi usia pemain untuk area ini. Maskapai mana pun tidak akan suka mengubah ini
—sebaliknya ERP perlu membangun antarmuka dengan aplikasi ini.

Gambar 7.2 menunjukkan kasus penerapan ERP untuk perusahaan ritel yang akan
berinteraksi dengan beberapa aplikasi khusus khusus ritel lainnya untuk smo bisnis.

Ruang Lingkup Laporan

Ini adalah salah satu area ekspektasi tinggi dari sistem ERP mana pun. ERP adalah port pada
proses bisnis yang berbeda dan dalam format yang ditentukan pengguna sebagian besar ERP
terkemuka menyediakan banyak laporan sebagai bagian dari aplikasi mereka, dalam
implementasi apa pun biasanya melibatkan pengembangan laporan. Sekarang a da telah hadir
dengan aplikasi business intelligence dan data warehousing (solusi Fo dan SAP BI untuk ini)
untuk memenuhi kebutuhan ini. Namun, pada tahap pelingkupan, dari laporan—pahami
kompleksitasnya pada tingkat tinggi—berapa banyak yang perlu dikembangkan. Ini penting
untuk membuat perusahaan yang baik dan membuat rencana proyek yang realistis. Di bawah
ini adalah contoh daftar yang ditampilkan) yang diminta oleh perusahaan saat melakukan
implementasi untuk logistiknya
ÿ Ringkasan Pesanan Pembelian ÿ
Detail Pesanan Pembelian (berdasarkan Penerima)
ÿ Rencana berdasarkan produk untuk
bulan ini ÿ Rencana berdasarkan tujuan untuk
bulan tersebut ÿ Rencana berdasarkan pelanggan
utama untuk bulan tersebut ÿ Pemesanan
dan pengiriman berdasarkan
wilayah ÿ Perencanaan
vs. pengiriman ÿ Pending order ÿ Saldo pesanan berdasarkan wilayah
Machine Translated by Google

Ruang Lingkup Migrasi Data

Dalam sistem ERP sebelum diluncurkan, banyak elemen data yang perlu
dimigrasi aplikasinya ke ERP. Karena biasanya kumpulan data ini
bervolume besar, migr beberapa kasus data ini perlu dibersihkan, yaitu pro
Machine Translated by Google ÿ Pusat biaya /Pusat laba/Elemen biaya ÿ Data
master kondisi harga ÿ Data master
perencanaan produksi – Bill of material, perutean, w ÿ Master
pemeliharaan pabrik
ÿ Master manajemen kualitas ÿ
Data master gudang
Objek data transaksi – Buka item yang akan dimigrasikan ÿ
Saldo buku besar (GL) dan item terbuka ÿ Item terbuka
pelanggan ÿ Item terbuka
vendor ÿ Nilai anggaran
ÿ Pinjaman dan
uang muka

ÿ Buka pesanan internal

ÿ Saldo stok – Selesai, setengah jadi, WIP, produksi
bahan habis pakai, suku cadang

ÿ Bahan dalam transit–Laut lepas, di

pelabuhan ÿ Kontrak dan pesanan
layanan terbuka ÿ Kontrak terbuka dan
pesanan pembelian ÿ Kontrak dan pesanan penjualan terbuka

Cakupan
Pengguna Penting juga untuk memperkirakan jumlah pengguna yang
diharapkan untuk kasus aplikasi perlu dilakukan pada tahap penganggaran
proyek itu sendiri karena biaya aplikasi perusahaan sudah memiliki aplikasi
warisan yang ada, jumlah pengguna dapat berasal dari aplikasi- Dari segi
jumlah pengguna untuk aplikasi aplikasi yang ada saat ini, perkiraan dapat
didasarkan pada jumlah pengawas dan departemen yang diharapkan menggu
ÿ Keuangan :
20 ÿ
IT : 7 ÿ Manufaktur :
20 ÿ Pemasaran :
3 ÿ Pesanan pelanggan : 20
 ÿ nstaaton o komponen sotware dengan gambar .e. transportasi
Machine Translated by Google
dan produksi) ÿ
Administrasi sistem , termasuk standar pencadangan dan pemulihan ÿ
Menyiapkan manajemen transportasi teknis ÿ
Mengukur ukuran dokumen lanskap untuk semua server termasuk strategi
klien ÿ Strategi penyebaran server untuk ERP untuk lingkungan produksi ÿ
Pemantauan kinerja sistem selama siklus hidup proyek

Pengecualian Ruang
Lingkup Pengecualian ruang lingkup mendefinisikan item yang tidak akan
dilakukan sebagai bagian dari proyek seperti lokasi dan proses bisnis mana yang
bukan bagian dari hal-hal impl saat ini seperti antarmuka yang tidak akan
dibangun dan rasional untuk itu atau repo yang tidak akan bagian dari ERP masa
depan. Sebuah organisasi yang memberikan hak kepada perusahaan luar dapat
memutuskan untuk melakukan banyak kegiatan sendiri dan pekerjaan konsultan.
Tabel 7.4 menunjukkan daftar kegiatan untuk organisasi pr ERP yang sebenarnya
telah diambil dari ruang lingkup layanan konsultasi yang disediakan grup TI perusa

Tabel 7.4 Daftar Hal-hal yang Dikecualikan dari Ruang Lingkup Perusahaan Konsultan

ÿ Evaluasi , pengadaan dan/atau pemasangan perangkat keras, perangkat lunak, komponen

jaringan ke sistem ERP ÿ

Perencanaan dan pengembangan infrastruktur ÿ

Pengarsipan data ÿ

Pemasangan sistem operasi (OS) ÿ Membuat

situs pemulihan bencana (DR) ÿ Pelatihan

mata pelajaran selain yang relevan untuk implementasi ERP ÿ Mengelola fasilitas

dan jaringan telekomunikasi ÿ Mengelola aplikasi warisan

untuk sementara
Machine Translated by Google manajer proyek dapat mengambil masukan dari beberapa pemangku kepentingan
untuk mengembangkan t ity untuk menyampaikan rencana yang layak dan sesuai
dengan anggaran proyek, dan kegiatan proyek apa yang perlu dilakukan oleh siapa.
Rencana proyek juga tergantung pada perusahaan. Misalnya, jika perusahaan ingin
melakukan Big Bang str yang berbeda dari rencana, jika mereka ingin mengadopsi
strategi Rollout. Karena rencana dan digunakan untuk memantau kemajuannya,
penting untuk mengkomunikasikan rencana yang perlu diketahui tentang proyek.
Granularitas rencana proyek tergantung pada titik mana itu dibuat dan pada
tahap persiapan proyek, tidak apa-apa untuk mengembangkan rencana pada tingkat
tinggi dan kemajuan proyek. Beberapa minggu setelah cetak biru, ketika ada
ketakutan akan proses bisnis perusahaan, rencana ini perlu dirinci di sebagian
besar alur kerja terperinci. Dengan cara yang sama, untuk manajemen puncak, boleh
saja proyek menggunakannya untuk memantau proyek. Namun, untuk manajer
proyek yang membutuhkan kebutuhan, rencana yang sangat rinci dengan aktivitas
yang terpecah dalam beberapa minggu atau hari, menunjukkan jumlah pekerjaan,
perkiraan persentase penyelesaian, keterlambatan, biaya, dll. Tugas-tugas yang
bergantung pada penyelesaian orang lain ( interdependensi paralel.
Rencana proyek biasanya disiapkan dalam spreadsheet (seperti Excel) atau denga
perangkat lunak manajemen seperti MS Project. Meskipun Excel sudah tersedia,
perangkat lunak manajemen proyek menyediakan banyak fungsi tambahan seperti
capt project, menampilkan aktivitas yang berada di jalur kritis dan memfasilitasi
biaya laporan, penggunaan sumber daya, aktivitas yang terlambat, dll.
Rencana proyek ERP terdiri dari beberapa rencana seperti:
Aktivitas , kiriman, dan rencana tonggak: Rencana ini merinci pada sta apa yang
harus dilakukan dan kiriman mana yang perlu diserahkan ke klien b Rencana
sumber daya : Ini diberikan secara rinci nanti. Rencana sumber daya merinci
pada banyak orang yang keahliannya dibutuhkan dan untuk berapa
lama. ÿ Rencana pelatihan : Ini merinci orang-orang yang akan dilatih, tempat
dan konten, dll. Perencanaan untuk tim inti pelatihan, pengguna yang kuat,
dan penggunaan akhir ÿ Rencana pengujian : Ini merinci rencana untuk aktivitas
pengujian yang berbeda selama (di mana fungsionalitas atau pengembangan
tertentu diuji), skenario integrasi diuji), pengujian volume (di mana bisnis peru
 Perencanaan sumber daya dilakukan setelah perencanaan proyek. Rencana
Machine Translated by Google
proyek memberikan id berdasarkan perencanaan sumber daya yang dilakukan.
Tim proyek meliputi tim m ing dan tim inti. Rencana sumber daya tipikal diberikan

Fase Proyek Apr Mei Jun Jul Agustus Sep Okt

Persiapan Proyek
Cetak Biru Bisnis

pada

Realisasi

Persiapan Akhir &

Hiduplah

Post Go-live

mendukung

Posisi Org Lokasi

Program Klien Di tempat 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

Pengelola

Program Konsultasi Di tempat 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

Pengelola Perusahaan

Manajer proyek Klien Di tempat 1 1 1 1 1 1 1

Manajer proyek Konsultasi Di tempat 1 1 1 1 1 1 1

Perusahaan

Integrasi Konsultasi Di tempat 0 0 1 1 1 1 1

Pengelola Perusahaan

Manajer Data Klien Di tempat 0 0 0 0 0 1 1

Proyek Lepas Pantai Konsultasi Di lepas pantai 0,5 0,5 0,5 1 1 1 1

Pengelola Perusahaan

Pimpinan Logistik Konsultasi Di tempat 1 1 1 1 1 1 1

Perusahaan

Konsultan - Konsultasi Di tempat 2 2 2 2 2 2 2

Bahan Perusahaan
 -

Machine Translated by Google Pengelolaan

Konsultan - Konsultasi Di tempat 1 1 1 1 1 1 1

Pemeliharaan Perusahaan

Tim inti - Klien Di tempat 2 2 2 2 2 2 2

Pemeliharaan

Pimpinan Keuangan Konsultasi Di tempat 1 1 1 1 1 1 1

Perusahaan

Konsultan - Konsultasi Di tempat 2 2 2 2 2 2 2

Keuangan Perusahaan

Tim inti - Klien Di tempat 3 3 3 3 3 3 3

Keuangan

Konsultan - Konsultasi Di tempat 1 1 1 1 1 1 1

Biaya Perusahaan

Tim inti - Klien Di tempat 2 2 2 2 2 2 2

Biaya

Pimpinan Teknis Konsultasi Di tempat 1 1 1 1 1 1 1

Perusahaan

Konsultan - Konsultasi Di tempat 2 2 2 2 2 2 2

Teknis Perusahaan

Tim inti - Klien Di tempat 2 2 2 2 2 2 2

Teknis

Program Konsultasi Di lepas pantai 4 4 4 4

Pengembang Perusahaan

Pengembang Laporan Konsultasi Di lepas pantai 2 2 2 2

Perusahaan

Rencana sumber daya di atas menyatakan berapa banyak sumber daya

yang dibutuhkan untuk berada di lokasi klien atau di lokasi lepas pantai,
berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dari dan berapa banyak dari
sisi klien. Ada manajer program dan manajer proj Integrasi diperlukan
terutama untuk periode pengujian integrasi dan tahap cetak biru hingga akhir
Gambar
7.3
Timeline
dan
Tonggak
Proyek
Tingkat
Tinggi
Machine Translated by Google
 tidak tersedia, kinerja konsultan tertentu dalam proyek tidak cukup berpengalaman
Machine Translated by Google
atau anggota tim inti sangat junior dan tidak dalam input, dll. dalam tim proyek
bersama-sama), proyek ini berlangsung.

PROSEDUR PROYEK DAN STANDAR UNTUK

Ini adalah penyampaian lain dari sisi manajemen proyek dan tujuan standar dasar
dan prosedur untuk proyek tersebut. Idenya adalah bahwa setiap orang membuat
standar dan proses sehingga mengkonsolidasikan informasi menjadi mudah dan
pada tingkat detail yang sama dan tidak diserahkan kepada imajinasi masing-
masing konsultan. berhubungan dengan
ÿ Ubah standar manajemen permintaan: Bagaimana perubahan mengelola
siklus hidup proyek, perubahan ruang lingkup adalah hal biasa. Dampak
dari lingkup seperti itu c dan badan tata kelola manajemen perubahan apex
perlu menyetujui hal yang mutlak diperlukan. Proses bagaimana permintaan
perubahan perlu dibuat untuk mengubah badan tata kelola manajemen,
pedoman apa yang akan diikuti perubahan untuk menyetujui perubahan
dan bagaimana perubahan ini akan ditentukan pada tahap persiapan proyek.
ÿ Standar manajemen masalah : Proses bagaimana masalah akan menjadi alat
apa pun akan digunakan untuk mencatat masalah dalam basis data masalah;
setelah iss diperbarui dalam database masalah, bagaimana masalah akan
dieskalasi dan rapat perwakilan, dll.
perlu ditentukan. ÿ Standar manajemen komunikasi proyek : Penyusunan
proyek secara keseluruhan komunikasi proyek akan dilakukan. Ini dapat
mencakup hal-hal seperti pemangku kepentingan yang akan dikomunikasika
(opsi yang berbeda dapat berupa: mingguan, akan menjadi media
komunikasi (sekali lagi dapat berupa E-Mail, Buletin Elektronik, Buletin
Fisik, dll), item apa yang dapat berupa item: proyek status, tonggak penting
yang dicapai, kegiatan dalam melakukan komunikasi, dll. Hal ini membutuhka
 hari ini memilih untuk memulai implementasi dengan te pra-
Machine Translated by Google
konfigurasi yang disediakan oleh vendor paket atau mitra konsultasi
mereka) dan melakukan hanya yang benar-benar diperlukan. Standar
konfigurasi juga mencakup t dokumen.
ÿ Strategi dan standar pengembangan : Ini termasuk templat untuk
spesifikasi wr untuk pengembangan, proses bagaimana pengembangan
dengan menangani permintaan perubahan pengembangan, proses
pengujian pengembangan benar-benar memenuhi
persyaratan pengguna bisnis, dll. ÿ Standar otorisasi: Ini mendefinisikan
standar untuk authoris akan mengadopsi. Mungkin ada opsi berbeda
di sini seperti menyediakan sistem otorisasi atau memberikan otorisasi
transaksi demi transaksi. Di departemen pertama yang menggunakan
sistem dapat memiliki akses untuk mengatur pesanan otorisasi,
mengubah pesanan pembelian, evaluasi/peringkat vendor, memeriksa
status, dll. Standar otorisasi juga menentukan jenis pengujian
otorisasi yang benar dan bagaimana otorisasi ditambahkan dan hapus b
ÿ Standar dokumentasi proyek : Selama tahap persiapan proyek, untuk
semua kiriman proyek besar. Tim konsultan dan tim inti memiliki
dokumen manajemen proyek dan hasil proyek yang berbeda. format
dokumen dapat berupa:
ÿ Laporan status
proyek ÿ Laporan
status modul ÿ Risalah
rapat ÿ Log masalah
proyek ÿ Daftar risiko
proyek ÿ Piagam
proyek Hasil kerja proyek umum dapat mencakup
hal-hal seperti: ÿ Format untuk hasil lokakarya
proses bisnis ÿ Format untuk dokumen
cetak biru bisnis Format
untuk skrip pengujian ÿ Format untuk spesifikasi pengembangan (ya
 ÿ Tinjauan proyek : Ini merinci situasi saat ini (situasi 'As Is') sebuah
Machine Translated by Google
proyek, yaitu apa yang diharapkan dari proyek dan apa yang akan
dilakukan proyek ÿ Lingkup proyek : Hal ini dibahas secara rinci di
awal bab ini. Piagam lingkup. Ini menjelaskan secara rinci pekerjaan
apa yang akan dilakukan selama t ÿ Tujuan dan sasaran proyek :
Jelaskan tujuan keseluruhan bahwa proyek ini harus
diselaraskan dengan strategi perusahaan dan organisasi. ÿ Kiriman
proyek : Ini adalah kiriman tingkat tinggi untuk memenuhi proyek
menyelesaikan kiriman cukup awal karena dalam beberapa kasus
pembayaran juga dapat dikaitkan dengan kiriman. Umumnya satu
set penyampaian proyek dan keberhasilan pelaksanaan kiriman
memastikan lengkap ÿ Ringkasan kasus bisnis : Ringkasan eksekutif
dari kasus bisnis proyek ÿ Total perkiraan biaya proyek:
Biaya proyek kasar dari awal sampai fi dibahas secara rinci dalam bab
pra-implementasi proyek. ÿ Strategi implementasi : Ini tentang
implementasi tingkat tinggi apakah ini akan menjadi implementasi big
ÿ Pemangku kepentingan proyek : Bagian ini mencantumkan nama-
nama orang dalam proyek. Jelas bahwa akan ada orang di dalam
organis proyek dan mungkin ada organisasi eksternal seperti
pelanggan dan su di dalam proyek.
Asumsi dan kendala: Asumsi adalah item yang percaya item yang
berada di luar kendali tim proyek dan yang membatasi daftar asumsi
dan kendala tersebut untuk proyek tertentu. ÿ Penilaian risiko :
Risiko adalah faktor-faktor yang mungkin memiliki dampak negatif
risiko pada proyek ERP sangat penting untuk keberhasilannya.
Contoh: Contoh daftar isi dari piagam proyek
1 Pendahuluan 1.4 Asumsi Proyek
1.1 Pernyataan Kerja
2
1.2 Tujuan Proyek 1.3 Lingkup 2.1 Lingkup
Manfaat
Fungsional 2.2 Lingk
Machine Translated by Google
4.1 Tinjauan Metodologi 4.1.1 5.4 Landsca Sistem
Usulan Strategi Implementasi 4.1.2 5.5 Kewenangan
Manajemen Ruang Lingkup Sistem 5.6 Masalah
4.1.3 Manajemen Isu 4.1.4 Sistem 5.7 Persetujuan
Manajemen Kompleksitas 4.1.5 Peningkatan Siste
Manajemen Risiko

Pernyataan Visi dan Misi Proyek Seperti yang telah kita

bahas sebelumnya, proyek ERP dapat memiliki skala besar yang mempengaruhi
perubahan. Adalah umum untuk memulai proyek semacam itu dengan pernyataan
visi dan misi yang dibutuhkan manajemen untuk mengartikulasikan visi semacam
itu. Sebagian besar proyek dimulai dengan visi “Proyek ini dimaksudkan untuk
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam layanan pelanggan Kadang-kadang,
bisa sangat spesifik seperti proyek desain ulang visi satu garis sederhana untuk
proses pemenuhan pesanan mereka dengan bantuan informasi “Kami akan
kirimkan paket pada pukul 10:30 keesokan paginya”. FedEx akan melakukan w visi.

Kickoff Proyek—Pertemuan Formal untuk Mempresentasikan Ch Proyek Biasanya

piagam proyek disajikan dalam pertemuan kickoff proyek. Pernyataan dimulainya

proyek ini kepada seluruh organisasi dan permulaan proyek terkait lainnya adalah
untuk: Memperkenalkan
anggota tim proyek (Manajer proyek, konsultan, dll) kepada
peran mereka, tanggung jawab dalam proyek.
ÿ Jelaskan rencana proyek tingkat tinggi, strategi implementasi, garis waktu,
penyampaian pro yang berbeda pada berbagai tahap proyek
ÿ Buat garis besar tujuan dan sasaran manajemen perubahan organisasi
kunci ÿ Ciptakan kegembiraan tentang proyek di antara tim proyek dan
pertemuan awal dihadiri oleh tim kepemimpinan senior dari organisasi
komitmen mereka terhadap organisasi.
 ÿ Kerangka waktu implementasi yang agresif ÿ
Machine Translated by Google
Lingkup proyek terlalu besar, yaitu perusahaan mencoba untuk melakukan terlalu
banyak ÿ Sering terjadi
perubahan dalam lingkup ÿ Literasi komputer
karyawan sangat rendah ÿ Sebuah kelompok dalam perusahaan sangat
menentang proyek ini perusahaan memiliki lokasi terpencil di mana perangkat
lunak perlu
diimplementasikan adalah masalah utama Perusahaan memiliki sangat sedikit
anggota senior dalam organisasi
dan akan menjadi anggota dalam tim
proyek Kurangnya dukungan manajemen puncak Tidak ada prototyping yang dire

Gambar 7.4 Alasan Risiko Proyek ERP

 .
Machine Translated by Google yang membutuhkan perhatian manajemen secara teratur.

Gambar 7.5 Lima Langkah Pendekatan Manajemen Risiko Proyek

Untuk melaksanakan proses lima langkah ini, penting untuk menentukan alat
penilaian manajemen risiko yang dapat mengidentifikasi elemen risiko potensial,
melakukan pekerjaan risiko pemangku kepentingan proyek dan mendokumentasikan
serta menganalisis risiko implementasi. Cara yang paling efektif untuk menemukan
elemen risiko potensial adalah dengan berbicara dengan organisasi lain yang
mengimplementasikan paket ERP serupa dengan ukuran yang kira-kira sama dan dalam
beberapa kasus dapat menjadi risiko yang mungkin lebih penting bagi pemangku
kepentingan tertentu dari proyek implementasi biaya mungkin lebih berisiko untuk konsul

Alat Penilaian Risiko

Ini bisa dalam bentuk serangkaian pertanyaan penilaian risiko yang disesuaikan,
tambahkan implementasi sistem ERP. Perlu ada mekanisme yang efektif untuk survei on-
line, kertas dan pensil, teknologi interaktif).
 arware orere karena tidak ada yang menerima saya, ruang lingkup proec
Machine Translated by Google
dapat meninggalkan proyek tepat sebelum pengujian integrasi, dll. Risiko
tim proyek menilai tiga bulan selama implementasi ERP. Tim proyek
mendapatkan pembaruan proyek, administrasi kumpulan pertanyaan
penilaian, dan implementasi open-en. Lokakarya tindak lanjut risiko untuk
menyusun strategi mitigasi risiko sesuai kebutuhan. Risiko implementasi
yang terkait dengan tim proyek dan lokakarya terkait didokumentasikan.
Secara berkala, ini menghasilkan perubahan risiko dari waktu ke waktu.
Dokumentasi dari waktu ke waktu juga memungkinkan teh tindakan yang diam

Ringkasan
ÿ Pendekatan pelingkupan sembilan tuas untuk ERP mencakup: Cakupan lokasi,
Cakupan Bisnis, Cakupan aplikasi, Cakupan laporan, Cakupan pengguna,
Cakupan migrasi data Kejelasan pada sembilan tuas pelingkupan ini mungkin
tidak dapat dilakukan di awal o pemahaman proses bisnis perusahaan saat ini,
aplikasi , dll. kejelasan tentang ini dan mendokumentasikannya dalam
beberapa minggu setelah proyek dimulai. ÿ Sambil mendokumentasikan apa yang term
Ini adalah area perselisihan yang khas dalam sebuah proyek antara perusahaan dan hal
ini perlu diartikulasikan dengan jelas sedini mungkin sehingga kedua belah pihak memiliki
hasil yang dapat disampaikan.

ÿ Rencana proyek mencantumkan kegiatan proyek pada skala waktu dengan

perincian sumber daya yang ditugaskan tergantung pada tingkat penyajiannya,
yaitu mungkin pada versi, tetapi mungkin sangat rinci untuk manajer proyek yang
perlu bekerja ÿ Rencana sumber daya menunjukkan selama periode proyek berapa
banyak keterampilan sumber daya. Orang-orang dari konsultan dan tim inti dapat
ditampilkan secara terpisah di sini. P banyak waktu
dalam proyek dalam mengelola sumber daya. ÿ Metode dan standar proyek adalah
daftar proses dan standar yang perlu dikeluarkan manajemen, pengembangan,
pengujian, pelaporan status, dll. Ini membutuhkan proyek sehingga setiap orang m
 3. Hasil apa yang biasanya menjadi tanggung jawab manajer proyek 4. Jenis aktivitas apa
Machine Translated by Google
yang perlu dipantau oleh manajer proyek?
5. Apa yang dimaksud dengan cakupan lokasi?
6. Apa yang dimaksud dengan tata kelola proyek?
7. Apa yang dimaksud dengan piagam proyek?

8. Apa itu migrasi data?

9. Apa yang dimaksud dengan pengecualian ruang lingkup?

10. Apa saja komponen rencana proyek ERP?

11. Mengapa penilaian risiko diperlukan secara berkala?
12. Berikan beberapa contoh alat penilaian risiko.
13. Apa itu PMO?
14. Mengapa rencana pemulihan bencana penting untuk proyek ERP?

II. Pertanyaan Tipe Deskriptif

1. Jelaskan sembilan tuas ruang lingkup proyek.
2. Jelaskan apa yang dimaksud dengan ruang lingkup proses dan ruang lingkup aplikasi.
3. Apa itu ruang lingkup antarmuka? Jelaskan beberapa contoh umum penerapan i 4. Apa
yang dimaksud dengan objek data master dan transaksi untuk migrasi data dalam ERP 5.
Berikan beberapa contoh ruang lingkup teknologi dan pengecualian ruang lingkup.
6. Jelaskan berbagai komponen rencana proyek ERP.
7. Apa saja komponen rencana sumber daya proyek ERP?
8. Apa standar dan proses untuk proyek ERP?
9. Jelaskan bagian-bagian dari piagam proyek.
10. Apa saja risiko tipikal dari proyek ERP? Jelaskan lima langkah ris

AKU AKU AKU. Nyatakan Apakah Pernyataan berikut Benar ata

1. Penilaian risiko adalah aktivitas satu kali dalam proyek ERP.
2. Aktivitas adalah tingkat detail di bawah proses.
3. Proses adalah tingkat detail di atas skenario.
4. Project charter dipresentasikan pada project kick off meeting.
5. Manajemen risiko adalah proses tiga langkah.
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google Tujuan pembelajaran
Dalam bab ini kita akan membahas konsep-konsep berikut:

Konsep Kebutuhan
Jenis persyaratan
Proses pengumpulan kebutuhan: Lokakarya Proses Bisnis; dan B
Set Pertanyaan

Penggerak dasar implementasi ERP selalu merupakan seperangkat kebutuhan

bisnis yang harus dicapai. Jika ekspektasi dari ERP dan persyaratan bisnis ini
adalah proyek maka menjadi sulit untuk menilai pada akhir proyek yang benar-
benar berhasil dan telah memberikan nilai yang diharapkan. Bagaimana
mendapatkan pengalamatan ulang ini dibahas dalam bab ini.

KONSEP KEBUTUHAN
Kebutuhan adalah seperangkat kebutuhan untuk bisnis atau untuk pengguna
yang memicu sistem ERP).
Definisi kebutuhan adalah proses memahami kebutuhan ini
dokumen definisi persyaratan”.
Penting untuk mencatat poin-poin berikut mengenai persyaratan:
Granularitas persyaratan: Dengan granularitas apa organisasi persyaratan.
Sementara beberapa organisasi mendefinisikan persyaratan pada banyak
h mendefinisikannya pada tingkat granular. Granularitas juga dapat
berubah tergantung pada persyaratan yang ditentukan. Misalnya, visi CEO
dari kepuasan ERP dan rantai pasokan yang efisien. Visi tingkat tinggi ini
dapat le ments di tingkat berikutnya seperti rantai pasokan yang efisien
berarti menjalankan tingkat pengisian sup yang lebih baik, pengurangan
waktu siklus pemenuhan pesanan dan persyaratan bisnis secara keseluruh
 Persyaratan harus dapat diverifikasi: Harus ada beberapa persyaratan yang
Machine Translated by Google
jelas yang dapat diuji ketika dipenuhi. Kriteria pengujian ini perlu Prioritas
persyaratan penting: Persyaratan dapat g diinginkan untuk menentukan
peringkat prioritasnya. Penting untuk mengurus semua vi dengan pasti
sebelum sistem aktif sementara beberapa yang diinginkan

JENIS PERSYARATAN
Ada berbagai jenis persyaratan sebagai berikut: Persyaratan
bisnis: Ini adalah tujuan tingkat tinggi perusahaan dalam dokumen visi atau
ruang lingkup proyek. Ini bisa berupa hal-hal seperti rantai pasokan yang
efektif” atau “Tingkatkan layanan pelanggan”.
Persyaratan fungsional: Ini adalah fitur atau kemampuan yang diperlukan
untuk memenuhi persyaratan bisnis yang dijelaskan di atas. Contoh dari
kemampuan pengoptimalan ini untuk menentukan bauran produk yang paling
optimal bahwa "Perangkat Lunak harus memiliki kemampuan simulasi"
untuk menganalisis persyaratan yang berbeda dalam suatu proyek termasuk
dalam kategori ini. Proses tertentu adalah cara dan perangkat lunak harus mem
Persyaratan hukum: Persyaratan ini diberlakukan oleh undang-undang pajak
go yang berbeda, aturan modvat, dll. Perangkat lunak perlu memberikan
laporan dan i untuk persyaratan tersebut.
Persyaratan pengguna: Ini bisa menjadi persyaratan dari pengguna akhir.
Contoh 'Layar entri pesanan pembelian sederhana di mana sebagian besar
nilai merupakan informasi minimum untuk membuat pesanan pembelian
baru. Ini juga bisa berupa laporan dalam format tertentu.
Persyaratan keterpeliharaan: Sistem harus sedemikian rupa sehingga sangat
penting bagi bisnis dan sedikit transaksinya (seperti faktur, penjualan, masuk
untuk dijalankan pada basis 24 × 7 – waktu aktif maksimum sistem sangat pen

Siapa saja yang Bisa Memberikan Persyaratan Bisnis?

Persyaratan bisnis dapat diberikan oleh orang yang berbeda. Sementara input utama
adalah pengguna dan pengguna akhir, ada sejumlah orang di luar organisasi yang
 Memahami poin rasa sakit saat ini: Tugas memahami perusahaan harus dilakukan
Machine Translated by Google
dengan maksud untuk mengidentifikasi area masalah. Exis diidentifikasi. Ini adalah
area tipikal di mana proses saat ini memiliki masalah untuk memecahkan masalah ini.

Memiliki pemahaman tentang ekspektasi dari sistem masa depan: Ini adalah sistem cl.
Dalam beberapa kasus, daftar keinginan ini benar-benar dapat menjadi impian dan
perusahaan harus memiliki kendali atas keinginan tersebut, jika tidak, ini benar-benar
dapat Mengidentifikasi area perbaikan dalam proses saat ini.
Penting juga untuk diingat bahwa tidak selalu pemilik perusahaan akan datang dan
memberi tahu tentang persyaratan. Saat Anda menunjukkan kepada mereka ERP sy persyaratan
harapan baru dari hal-hal yang tidak mereka lakukan di masa mendatang.

Dalam sebagian besar kasus, pengumpulan persyaratan semacam itu terjadi melalui serang

Lokakarya Proses Bisnis Pengumpulan

kebutuhan bisnis terutama terjadi melalui lokakarya proses. analisis terperinci dari proses
bisnis dan dapat berisi detail seperti: Detail lokakarya: Waktu, tanggal, lokasi, peserta,
dll.
Ikhtisar area proses: Deskripsi tertulis tentang teluk area proses termasuk dan apa yang
tidak, misinya, ruang lingkupnya, produk utama dan daftar persyaratan dan harapan
dari area proses.
Tujuan bisnis, manfaat yang diharapkan, dan metrik: Manfaat peningkatan bisnis yang
akan ditangani oleh proyek/solusi ini. Cantumkan yang terkait dan alamatkan penggerak
bisnis di sini.

Diagram Proses: Berikan tautan ke semua peta atau diagram proses terkait Deskripsi
Area Proses: Dokumentasikan status "As-Is" dan komentar tentang cara proses
diharapkan dapat bekerja setelah "Go Live". Ini membantu dalam tujuan dan persyaratan
com.
Peran/pekerjaan: Peran/pekerjaan organisasi saat ini yang mengerjakan proses ini
Lingkup proses bisnis: Ini mencantumkan proses bisnis dan proses yang berada di
dalam dan di luar ruang lingkup. Ini juga harus mendokumentasikan semua variasi prose
 menggunakan perangkat lunak ERP.
Machine Translated by Google
Peran proses: Siapa yang melakukan proses ini dalam organisasi dan apa yang
dibutuhkan pengguna untuk menjalankan proses, yaitu dia harus dapat melihat
perubahan hal-hal tertentu dalam sistem.
Umumnya, lokakarya proses bisnis dijadwalkan oleh teh konsultan dan orang lain
dalam organisasi yang benar-benar melakukan proses tersebut. Bijaksana (mengadakan
untuk membayar, pemenuhan pesanan, dll). Ini mungkin berjalan melalui fase beberapa
minggu dan bisa ada beberapa lokakarya semacam itu. Output dari workho ini rincian
yang disebutkan di atas dan model proses visual.

Kumpulan Pertanyaan Analisis Bisnis Memiliki

sekumpulan pertanyaan terstruktur adalah cara cepat lain untuk memahami proses,
titik kesulitan, dan area peningkatan. Ini adalah salah satu area di mana kedua
penyedia layanan ERP dapat memberikan nilai tambah, berdasarkan pengalaman mereka

SAP T&J DB

SAP memiliki sesuatu yang disebut Q&A DB sebagai bagian dari pertanyaan metode
ASAP mereka untuk setiap proses organisasi. Basis data ini berisi beberapa proses
utama dalam organisasi seperti produksi, pengadaan, penjualan, dan proses bisnis
perusahaan dari implementasi ERP dan metodologi ASAP dan digunakan secara luas
secara global untuk konten implementasi SAP dari SAP Q&A DB.

Perusahaan konsultan yang berbeda juga telah mengembangkan kumpulan

pertanyaan mereka sendiri dan menangani bisnis klien dalam jangka waktu singkat. Di
bawah ini adalah kutipan dari proses perencanaan produksi.

Pertanyaan Perencanaan Produksi 1. Bagaimana

konfigurasi fasilitas manufaktur?

Machine Translated by Google

2. Berapa jumlah tahapan produksi?

3. Berapa banyak tumbuhan yang ada?
4. Berapa jumlah bagian dan bagaimana aliran bagian?
5. Di manakah lokasi penyimpanan perantara?
6. Berapa banyak orang yang terlibat dalam proses tersebut?
7. Apa saja rangkaian produknya?
8. Bagaimana struktur dan tingkatan BOM?
9. Berapa banyak perutean yang ada?
10. Berapa biaya manufaktur/penyimpanan/transportasi?
11. Berapa waktu siklus produksi dan apa saja yang termasuk di dalamnya?
12. Berapa throughput per hari?
13. Di mana Anda memiliki inventaris paling banyak? Berapa banyak dan mengapa?
14. Berapa lama produksi berjalan? Berapa ukuran batchnya? Apa set- 15. Apakah Anda
dapat melacak pesanan pelanggan tertentu?
16. Apakah Anda dapat mempercepatnya? Seberapa sering Anda diminta untuk memperce
17. Apa indikator kinerja di departemen Anda? Bagaimana kepastiannya? Bagaimana
departemen dalam produksi diukur? Manajemen laporan apa?

Machine Translated by Google
equremens can e usness requremens, uncona requremens, en u
persyaratan atau persyaratan dari sudut pandang pemeliharaan
Persyaratan dapat diberikan oleh manajemen, pengguna, pelanggan, legal dan di
Proses pengumpulan kebutuhan mengikuti empat langkah: Memahami poin saat
ini, harapan dari sistem masa depan dan mengidentifikasi area perbaikan
Lokakarya proses bisnis dilakukan selama persyaratan cetak biru bisnis

Kumpulan pertanyaan analisis bisnis yang disiapkan oleh vendor dan kontra produ
ERP adalah cara cepat lain untuk memahami proses bisnis saat ini dan g

Latihan
I. Jenis Pertanyaan Objektif
1. Apa yang dimaksud dengan persyaratan bisnis?
2. Apa saja jenis persyaratan yang berbeda?
3. Siapa yang dapat memberikan persyaratan bisnis?
4. Apa empat tujuan utama dari proses pengumpulan kebutuhan?
5. Apa yang dimaksud dengan “persyaratan pemeliharaan?
6. Apa perbedaan antara “persyaratan fungsional” dan “permintaan pengguna 7.
Bagaimana rangkaian pertanyaan analisis bisnis dapat membantu?

II. Pertanyaan Tipe Deskriptif

1. Apa ciri-ciri persyaratan?
2. Apa saja jenis persyaratan yang berbeda? Jelaskan masing-masing dari mereka.
3. Jelaskan tujuan proses pengumpulan kebutuhan.
4. Apa saja yang dibahas dalam workshop proses bisnis?
Machine Translated by Google Tujuan pembelajaran

Dalam bab ini kita akan membahas konsep-konsep berikut:

Pengertian BPR dan kebutuhan BPR
Pro dan kontra BPR
BPR – Alasan kegagalan dan kunci
keberhasilan Fase
rekayasa ulang Desain ulang proses vs. peningkatan
proses/BPR vs. TQM Peran teknologi informasi dalam BPR/
rekayasa bisnis BPR dan ERP
Tolok ukur
Praktik terbaik

REENGINEERING PROSES BISNIS (BPR)

Untuk membahas perancangan proses bisnis, mari kita pahami terlebih dahulu apa yang dimaksud
dengan “Reengineering” tersebut.

Proses bisnis
Menurut Davenport: “Proses bisnis adalah sekumpulan tugas organisasi yang terkait secara logis
untuk mencapai hasil bisnis yang ditentukan.”1 Proses bisnis juga
dapat didefinisikan sebagai kumpulan aktivitas dalam satu atau lebih “input” dan menghasilkan
satu atau lebih hasil yang mewakili nilai tambah memiliki awal dan akhir yang jelas, serta input
dan output yang teridentifikasi dengan jelas. dan tidak dibatasi dalam satu fungsi.

1Davenport, T. and Short, J., The new industrial engineering: information technology and
busin ment Review, #32, 1990
 . .
Machine Translated by Google

Jadi, proses bisnis memiliki beberapa prinsip dasar, yang diberikan belo

PRINSIP PROSES BISNIS

1. Memiliki sejumlah langkah 2.

Setiap langkah memiliki input dan output yang spesifik – misalnya input ke pesanan
produk dan output adalah produk jadi yang perlu diuji kualitasnya 3. Setiap
langkah dapat dijalankan oleh entitas/departemen organisasi yang terpisah dan 4.
Setiap langkah harus memberi nilai tambah pada keseluruhan proses.

Reengineering

Menurut Michael Hammer, bapak BPR, “Reengineering adalah desain ulang dana dari
proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam kinerja, seperti biaya,
kualitas, layanan, dan kecepatan”.2

2Hammer, M., Beyond Reengineering, NY: Harper Business, 1996

 erger an acqustons or taeovers arecomng te ore it ay. Anda membutuhkan model
Machine Translated by Google
bisnis yang inovatif, produk atau merek terobosan dan sebagian besar proses lebih
baik lebih cepat dan lebih murah daripada pesaing Anda.
Jatuhnya pasar yang dilindungi di seluruh dunia juga mengintensifkan persaingan a
melintasi perbatasan tanpa batasan. Ini semakin mengintensifkan persaingan.
Akhirnya, bangkitnya revolusi informasi telah menunjukkan cara efektif bagi
informasi untuk mendesain ulang suatu proses. Walmart telah menggunakan TI secara
efektif untuk mendesain ulang yang dikenal sebagai inventaris yang dikelola vendor
dan diberi tanggung jawab managin telah menggunakan TI secara efektif untuk
mengubah cara orang memesan produk dan juga mengubah produk. Ada banyak conto

PRO DAN KONTRA BPR

Reengineering Proses Bisnis memiliki kelebihan dan kekurangan
Pro dan Kontra dibahas sebagai berikut:

Gambar 9.2 Pro dan Kontra BPR

Machine Translated by Google Rekonsiliasi diminimalkan
Manajer kasus menyediakan satu titik kontak
TI memungkinkan keputusan untuk beroperasi secara mandiri

Kontra/Tantangan

Banyak inisiatif BPR di masa lalu telah gagal. Setelah menjalankan proyek untuk
keuntungan tidak pernah terealisasi. Ini menghabiskan banyak biaya dalam hal
eksekutif sumber daya organisasi dalam organisasi, tetapi pada akhirnya, proyek
tersebut telah ditinggalkan. Prototyping BPR sebenarnya membuat banyak pekerjaan
yang ada menjadi mubazir. Sebagai pengganti penugasan untuk orang-orang ini,
organisasi telah mengeluarkan mereka dan ini adalah proses baru selama peluncuran
yang lebih besar. Tantangan lain dari BPR adalah tekanan yang tinggi ditentang oleh p

BPR/PROCESS REDESIGN—PENYEBAB KEGAGALAN

KESUKSESAN

Alasan Kegagalan

Meskipun manfaat reengineering sudah diketahui dengan baik, ada beberapa reengi
yang gagal. Gambar 9.3 menunjukkan alasan kegagalan tersebut. Alasan-alasan ini i
Tidak fokus pada proses.
Menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis situasi saat ini – Itu tidak
akan membuangnya
Melanjutkan tanpa kepemimpinan eksekutif yang
kuat Langsung dari desain konseptual ke implementasi dan menghindari
Mengabaikan kekhawatiran orang
Cakupan yang buruk–peningkatan 100% menjadi nilai 1%- menambahkan
proses aktif Mencari
resep Memudarnya komitmen manajemen
puncak Mengubah proses alih-alih merancang ulang secara
radikal Menugaskan orang-orang yang kurang dari yang terbaik untuk merekaya
Machine Translated by Google

Kunci Sukses
Meskipun tidak ada rumus pasti untuk berhasil dalam inisiatif BPR, beberapa proyek BPR
yang sukses adalah sebagai berikut:
Kepemimpinan yang berkomitmen dan komitmen manajemen puncak dalam proyek
Membuat prototipe setiap proses sebelum implementasi skala besar
Menampilkan kesuksesan awal dalam tiga sampai enam bulan pertama. Bahkan jika
sukses setiap orang dalam organisasi dalam
proyek Berkomunikasi secara efektif. Ini membantu dalam mengelola perubahan.
Jika semua orang terpengaruh, ini dapat mengakibatkan ketakutan (tentang hal-hal
seperti kehilangan pekerjaan) atau masalah proyek.

FASE REENGINEERING
Perancangan ulang proses bisnis mengikuti serangkaian langkah seperti yang dijelaskan di
bawah ini dan harus diikuti dalam urutan yang benar agar rekayasa ulang menjadi efektif.
Langkah 1 – Siapkan tim rekayasa ulang
Langkah 2 – Pemilihan proses yang akan didesain ulang
Langkah 3 – Diagnosis proses/Memahami proses yang ada
Langkah 4 – Desain Ulang Proses
Langkah 5 – Pembuatan Prototipe—Rancang dan buat prototipe dari proses baru
Langkah 6 – Implementasi skala penuh
Machine Translated by Google

Memiliki Tim Reengineering di Tempat Setelah Anda

memulai proyek reengineering Anda, langkah pertama adalah memiliki tim yang
bekerja sama untuk melakukan reengineering. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar
9.5, mungkin ada peran dan tanggung jawab pemain yang berbeda. Mari kita pahami be

Pemimpin

Siapa? Diangkat sendiri dan diisi dengan semangat rekayasa ulang, dia
memiliki rekayasa ulang. Terlibat dalam operasi internal perusahaan seluruh
ruang lingkup upaya rekayasa ulang.

Gambar 9.5 Tim Reengineering

 mendukung dan melindungi racay eas baru
Machine Translated by Google
Mengelola proses setelah rekayasa ulang selesai

Reengineering Team Siapa?

Satu tim terdiri dari lima sampai sepuluh orang. Ini terdiri dari dua grup– Anggota mem
inti (Paruh waktu).

Tugas
Menghasilkan ide dan rencana dan memperdebatkannya secara mendalam
Mendesain ulang proses
Jual proses yang dirancang kepada orang-orang
Lanjutkan sampai implementasi

Panitia Pengarah Siapa?

Manajer senior. Dapat mencakup namun tidak terbatas pada pemilik proses

Tugas
Menyelesaikan masalah di luar lingkup proses individu
Tentukan urutan prioritas
Alokasi sumber daya
Penyelesaian perselisihan antar proses

Koordinator Reengineering Siapa?

Seorang manajer senior fasih dengan teknik rekayasa ulang

Tugas
Nasihat pemimpin tentang manajemen keseluruhan dari bagian "sulit".
Mengkoordinasikan kegiatan rekayasa ulang yang sedang berlangsung
Berikan pendekatan umum
Bantuan dalam memilih orang dalam dan orang luar untuk tim
Pantau pemilik proses
Mengantisipasi dan mengembangkan infrastruktur untuk upaya tersebut
Machine Translated by Google

Pemilihan Proses yang akan Didesain Ulang

Ini adalah salah satu langkah terpenting karena melibatkan pemilihan langkah pr
yang tepat dibagi menjadi beberapa sub-langkah:

Memiliki Daftar Proses Tingkat Tinggi Sebelum pemilihan proc tant yang tepat untuk
memiliki daftar semua proses tingkat tinggi dalam organisasi. Ini adalah aktivitas
yang dilakukan di setiap departemen dalam organisasi yang mungkin menunjukkan
daftar aktivitas untuk proses tingkat tinggi. Seringkali kegiatan ini dapat menjadi
contoh, departemen Keuangan dapat mengatakan bahwa pemeriksaan kredit
pelanggan adalah suatu proses, suatu proses dan mengirimkan pengingat
pembayaran kepada pelanggan adalah suatu proses. Namun proses tingkat tinggi
"Pemenuhan Pesanan" atau "Manajemen Pesanan Pelanggan". organisasi dapat mem
Proses pemenuhan pesanan (OFP) atau proses manajemen pesanan Pelangga
Machine Translated by Google Pilih Proses yang Dapat Menunjukkan Manfaat Cepat Sangatlah penting manfaat cepat dalam hal
rekayasa ulang. Jika dibutuhkan waktu 18 bulan untuk menunjukkan peluang tinggi bahwa tim rekayasa
ulang akan kehilangan momentumnya atau akan kehilangan minat pada proyek tersebut. Penting untuk
menunjukkan beberapa hasil cepat dalam memilih proses yang memiliki hasil yang menggantung
rendah, yaitu hal-hal yang dapat menghasilkan. Kemudian, kembangkan visi bisnis dan tujuan proses.

Diagnosis Proses/Memahami Proses yang Ada

Inisiatif pertama untuk peningkatan proses adalah memahami pro saat ini yang disebut "Diagnosis
Proses" dan membantu mendapatkan wawasan cepat tentang pro
Beberapa peringatan untuk latihan ini adalah:

Jangan menghabiskan terlalu banyak waktu dalam analisis–ini sering dapat menyebabkan
kelumpuhan. Melanggar aturan dan asumsi selama diagnosis ini – Seperti pendapat Hammer
dalam organisasi karena “begitulah nilai yang selalu mereka lakukan.

Langkah kunci dalam diagnosis proses seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.7 adalah:

Petakan proses saat ini dalam hal input, output, pelanggan, dan konv langkah-langkah dalam
proses. Menilai apakah pelanggan menghargai proses Buat daftar langkah/aktivitas utama,
bersama dengan waktu aktivitas dan informasinya Kategorikan aktivitas ke dalam nilai tambah,
non-nilai tambah, dan pemborosan Memahami masalah dalam proses Untuk masalah ini,
periksa aturan di baliknya dan asumsi behi

Kegiatan non-nilai atau pemborosan tipikal dari suatu proses adalah:

Mempercepat
Menyimpan barang
Memindahkan material (masuk dan keluar perusahaan dan di dalam)
Memeriksa dan mengontrol dalam suatu proses
Inspeksi
Pengerjaan ulang
Rekonsiliasi
Machine Translated by Google

Contoh beberapa masalah proses yang umum

Tidak ada ujung ke ujung kepemilikan proses, kurangnya kepemilikan
Banyaknya audit dan rekonsiliasi yang tidak menambah nilai bagi
Setiap orang mengukur kinerja tugas dan bukan kinerja proses
Sangat sedikit langkah proses yang menambah nilai

Alasan untuk masalah proses tersebut

Beberapa hand-off dan transfer kepemilikan dalam proses
Fragmentasi proses di beberapa departemen
Proses kurang dirancang atau terlalu dirancang
Pelatihan dan pendidikan peserta proses yang buruk
Contoh masalah, aturan dan asumsi dari suatu proses adalah:

Masalah Aturan Anggapan

Hand-off Pertanyaan beralih dari pemasaran ke R&D R&D dan
departemen

Menunda Aplikasi pinjaman harus diproses oleh satu dokumen

departemen demi satu secara berurutan hal yang sama

Prinsip rekayasa ulang berbicara tentang melanggar aturan dan tantangan yang membat
Dalam contoh di atas, mengapa pertanyaan harus dialihkan dari pemasaran ke R&D?
tidak hidup berdampingan? Banyak dari ini mungkin tidak mungkin untuk diubah secara
praktis, seperti setiap asumsi dan setiap aturan proses.

Desain Ulang Proses Ini

adalah fase di mana desain ulang yang sebenarnya dilakukan. Seperti yang diceritakan
sebelumnya, ada langkah-langkah yang harus diikuti dan Anda mendapatkan proses yang
lebih baik. Proses dan tentang pemikiran ulang mendasar.
Machine Translated by Google

Tabel 9.1 Prinsip Desain Ulang

Prinsip Rekayasa Ulang Detail

Maksimalkan langkah-langkah penambahan nilai (VA),Kenali langkah-langkah yang VA, NVA dan Wa yang bekerja
Minimalkan langkah-langkah yang tidak menambah untuk pelanggan.

nilai (NVA) dan Hilangkan Pemborosan

Pekerjaan paralel Cobalah untuk menghapus urutan menggunakan teknologi

secara menyeluruh. Gunakan rekayasa bersamaan. Ini jeda
waktu sp antara langkah awal dan akhir. Prece hanya jika
ada kebutuhan.

Cobalah untuk menyederhanakan proses Hindari rekayasa berlebihan. Proses sederhana adalah versi

Beberapa versi dari proses yang sama proses yang berbeda diperlukan dalam situasi tertentu.
Sementara dalam 90% kasus jalur standar, dalam 10%

kasus prosesnya adalah contoh yang baik dari ini dapat

memproses pinjaman proses yang dalam kasus pinjaman
hingga Rs 10 la dan keputusan manajer pencairan pinjaman
i Rs 10 lakh, ada perlu rumit dokumen pencairan pinjaman
manajer dan cabang bank dan menyetujui pinjaman.
Machine Translated by Google
Menggabungkan beberapa pekerjaan menjadi satu Tetapkan beberapa aktivitas proses ke satu per Ini
membantu orang untuk mendapatkan keputusan
yang lengkap yang baik dari yang sepenuhnya
bertentangan dengan prinsip-prinsip tugas Revolusi
Industri, spesialisasi tenaga kerja dan tidak perlu Tim

Atur seputar proses (keluar dari
departemen, masukkan tim proses)
perlu dibentuk untuk melakukan satu kesatuan
berdasarkan fungsi. Lebih baik untuk menempatkan
orang memahami tanggung jawab orang lain. juga
mengurangi overhead manajemen dalam hal fungsi.
Gambar 9.10 menunjukkan proses seperti itu- adalah
pemilik proses untuk setiap proses dan pro center of
excellence untuk membawa kompetensi keunggulan
dapat dikelola oleh seorang pelatih. Untuk proses
pemenuhan, proses pemenuhan pesanan keahlian
yang berbeda yang berasal dari berbeda Dalam dunia

Mengaktifkan bos - "pelatih" reengineering, tidak ada b bantuan tim proses untuk
mencapai tujuan mereka.

Mengadopsi perspektif pelanggan Tersedia saat pelanggan ingin i

keinginan dan kebutuhan (Apa tujuan pelanggan

Apakah kita memenuhi ini? Apakah ada yang tidak

Otomatisasi dengan tepat diketahui Hindari mengotomatiskan proses saat ini

kecuali berarti melakukan hal yang salah lebih cepat.
Mengotomatiskan pekerjaan untuk orang.

Struktur organisasi harus mendukung

proses bisnis

Siapa dan Apa yang dapat menambah Nilai untuk Redesign Ini melibatkan
beberapa orang luar di luar tim reengineering untuk memberikan masukan pada
orang luar yang akan melihat ke dalam proses dengan mata segar dan akan
memunculkan dan asumsi proses yang telah dijelaskan sebelumnya. Untuk
pertanyaan orang dalam ini karena mereka telah hidup dengan aturan itu sela
Machine Translated by Google
Kredit IBM (Sumber: Sia dan Neo, JMIS 1997, p 71)

Gambar 9.10 Organisasi Berpusat pada Proses Hammer

Sumber: Hammer, Beyond Reengineering, 1996, hal. 126.

Seorang insan teknologi informasi dapat memberikan masukan tentang bagaimana proses
teknologi atau melanggar beberapa aturan dan asumsi. Pikirkan tentang industri bahwa jika
Anda ingin mengambil uang dari akun Anda, Anda memerlukan akun. Teknologi seperti
ATM dan internet banking telah melanggar aturan main ini.

Seseorang yang telah melihat proses yang sama di sebuah perusahaan, banyak menjalankann

Pengungkit Desain Ulang Proses Rekayasa ulang mempengaruhi segala sesuatu di o terutama di
lima bidang ini:
Peran dan tanggung jawab – Peran baru (seperti manajer kasus) memunculkan perubahan
(bos berubah menjadi pelatih)
Pengukuran dan insentif – Pengukuran proses menjadi lebih penting didasarkan pada
keseluruhan kinerja proses dan bukan pada bagaimana suatu indi

Machine Translated by Google
,
pemasok tetap yang siap berbagi risiko dengan Anda. Sekarang Anda tidak dapat benar-
benar berfungsi, dan apa masalah dengan prosesnya. Jika proses fa dapat mengambil
pembelajaran dari kegagalan ini dan menyempurnakan proses lebih lanjut dan rete
Prototype juga membantu dalam merinci proses karena ini adalah pertama kalinya p
langkah-langkah proses yang tepat, input dan output untuk setiap
langkah Bagaimana sistem informasi dapat digunakan dalam setiap langkah?
Bagaimana proses akan diukur?
Apa keterampilan baru yang dibutuhkan untuk menjalankan proses?
Apa peran barunya?
Struktur organisasi apa yang dibutuhkan untuk mendukung?
Bagaimana proses transfer pengetahuan akan terjadi? Apa semua hal yang
menghasilkan materi? Berapa hari pelatihan akan dibutuhkan? Siapa yang akan
membuktikan Sementara jawaban untuk sebagian besar pertanyaan ini sudah
disiapkan selama ini hanya siap setelah pembuatan prototipe. Selama mendesain ulang
Anda mungkin menganggap proses ini cukup tetapi hanya selama membuat prototipe
Anda menemukan pelatihan tentang apa yang dipikirkan oleh tim rekayasa ulang dan sebe
Implementasi skala penuh
Tahap akhir redesign dimana proses baru perlu digulirkan dalam satu jenis proses, bisa
ke semua pemasok (untuk proses pengadaan hingga pembayaran), ke proses al ment)
atau ke semua produk (untuk proses pengembangan produk). Cu baru direncanakan
secara detail. Manajemen perubahan adalah tantangan besar sekarang organisasi.
Desain Ulang Proses Vs. Peningkatan Proses/TQM
Terkadang desain ulang proses dan peningkatan proses digunakan dalam konsep yang
sangat berbeda. Sedangkan yang pertama adalah tentang desain proses yang radikal,
perbaikan kecil yang teratur. Gambar 9.11 menjelaskan perbedaan ini. Tabel 9.2 sh
berbeda pada beberapa parameter.
Machine Translated by Google

Tabel 9.2 Perbedaan antara Peningkatan Proses dan Desain Ulang Proses Appr

Parameter Peningkatan Proses/TQM Proses

Tingkat perubahan Tambahan Radikal

Titik pangkal Proses yang ada Bilah bersih

Frekuensi perubahan Kontinu Satu kali

Waktu yang dibutuhkan Jangka pendek Jangka panjang

Partisipasi Bawah ke atas Perintahkan ke bawah

Cakupan tipikal Sempit Luas

Mempertaruhkan Sedang Tinggi

Pengaktif utama Kontrol statistik DIA

Jenis perubahan Kultural Budaya/S

PERAN TEKNOLOGI INFORMASI PADA BPR

REKAYASA
Teknologi informasi adalah salah satu pendorong utama untuk proses
bisnis Namun, penting untuk diingat bahwa penggunaan TI secara run-of-
the-mill (untuk akuntansi, dll) tidak memberikan keunggulan kompetitif dan
bukan merupakan inisiatif yang baik. . Untuk BPR yang sukses, fokus harus
Merancang proses di sekitar TI
Penggunaan TI yang mengganggu

Penggunaan TI yang strategis

Rekayasa Bisnis—Definisi Beberapa orang

suka mendefinisikan proses bisnis yang digerakkan oleh teknologi
informasi, yaitu
Machine Translated by Google Aturan bisnis lama Penggunaan TI yang mengganggu Aturan baru dar

Informasi hanya dapat tersedia di satu tempat Database relasional bersama Informasi c

pada satu waktu sebanyak tempat

Hanya ahli yang dapat melakukan pekerjaan Sistem pakar Untuk saya yang norma

kompleks pakar

Manajer membuat semua keputusan Alat pendukung keputusan Pembuat keputusan

Rencana direvisi secara berkala Komputasi performa tinggi Rencana mendapatkan revi

BPR DAN ERP

Manfaat utama dari implementasi ERP berasal dari perbaikan proses yang ada melalui
ERP. Jika setiap proses tetap sama dalam kebanyakan kasus, tidak banyak pengembalian
investasi ERP. Ada pr lama

Proses lama + Teknologi baru (untuk mengaktifkan proses lama) = Biaya

Idealnya, BPR digunakan untuk membangun proses TO BE atau model bisnis masa depan
yang menunjukkan apakah Anda harus mengambil inisiatif rekayasa ulang murni sebelum E

Apakah akan melakukan Full Blown BPR, no BPR atau Take a Mid Mungkin solusi yang

paling ideal adalah Anda terlebih dahulu mendesain ulang proses dan proses dengan ERP.
Namun, mungkin ada beberapa masalah dengan pendekatan ini Pasti akan memakan
waktu lebih lama dan biaya untuk mengimplementasikan solusi Tidak ada jaminan
bahwa proses yang dirancang terbaik akan didukung Seluruh pendekatan ini
mungkin memakan waktu tiga sampai empat tahun di mana bisnis Anda Anda telah
mengakuisisi perusahaan baru atau membuka lini bisnis baru–dari awal.

Untuk alasan ini, beberapa perusahaan saat ini mengambil jalan tengah, yaitu untuk
mempraktekkan proses yang menyertai solusi ERP (sebagaimana proses perusahaan di
berbagai industri ini) dan bersamaan dengan itu melakukan BPR terbatas dari BPR yang
meledak) dengan cara tertentu. yang memberi mereka keunggulan kompetitif memastikan p
Machine Translated by Google keunggulan kompetitif datang? Pendekatan yang diambil oleh beberapa perusahaan adalah
di mana mereka percaya bahwa mereka berbeda dan perusahaan barang konsumen yang
paling impo dapat melakukan BPR untuk proses distribusi mereka, tetapi proses resmi
seperti yang diberikan oleh solusi ERP. Perusahaan otomotif dapat melakukan proses dan
beradaptasi dengan proses ERP standar untuk pengelolaan sumber daya manusia

PEMERIKSAAN
Benchmarking didefinisikan sebagai “proses membandingkan industri proses bisnis terbaik
dan/atau praktik terbaik dari industri lain”. Yang terbaik umumnya waktu dan biaya, yaitu
tujuan pembandingan adalah untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik, lebih cepat dan
Proses pembandingan melibatkan manajemen mengidentifikasi industri lain yang
terbaik di mana proses serupa ada, dan membandingkan hasilnya. Kom yang dibandingkan
disebut "Target". Sebagai contoh, sebuah perusahaan barang konsumen dengan ukuran
ROI (pengembalian investasi) promosi dapat menetapkan target dengan melihat t dan ingin
mengadopsi proses serupa dalam perencanaan promosi. Namun, pemimpin dari industri
lain, katakanlah perusahaan otomotif terkemuka untuk melakukan proses manajemen.
Gambar 9.12 menunjukkan contoh kumpulan tolok ukur keuangan dari KPI keuangan.

Mungkin ada berbagai jenis pembandingan seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Pembandingan proses: Di sini fokusnya adalah pada proses bisnis dengan
menyajikan praktik terbaik dari satu atau lebih perusahaan pembanding.
Pembandingan keuangan: Lakukan analisis keuangan perusahaan untuk menilai
daya saing dan produktivitas secara keseluruhan.
Benchmarking kinerja: Menilai posisi kompetitif oleh co dengan orang-orang dari
perusahaan target.
Pembandingan produk: Ini untuk merancang produk baru atau pemutakhiran
Pembandingan fungsional: Di sini perusahaan dapat berfokus pada satu sumber
daya) untuk meningkatkan pengoperasian fungsi tertentu tersebut.
Latihan pembandingan tipikal dapat memiliki langkah-langkah berikut:
1. Identifikasi area masalah: Selalu lebih baik untuk fokus pada beberapa profesional bisn
sebelum memulai latihan pembandingan.
Gambar
9.12
Benchmarking
Keuangan
Perusahaan
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
Bagaimana Benchamarking membantu Proyek ERP?
Beberapa perusahaan lebih memilih untuk memulai proyek ERP setelah latihan
pembandingan kinerja proses apa yang diharapkan perusahaan setelah proyek
selesai yang ingin mereka adopsi dari praktik terbaik perusahaan. Benchmarking
menetapkan dengan jelas bahwa perusahaan ingin meningkatkan perputaran
persediaan melalui implementasi ERP tingkat perputaran persediaan 12 dari tingkat
saat ini 6 dan untuk melakukannya proses sejalan dengan perusahaan A, yang
merupakan pemimpin pasar dalam industri a pada persediaan turn of 14. Ini
terkadang merupakan pendekatan yang jauh lebih baik dengan membuat desain
TO BE dari kecerdasan perusahaan sendiri dan yang akan dilakukan pertama kali un

PRAKTIK TERBAIK
Apa Praktik Terbaik dan Dari Mana Mereka Datang?
Saat ini sebagian besar solusi ERP terkemuka menawarkan banyak praktik terbaik
Praktik terbaik dapat didefinisikan sebagai "Cara tertentu dalam melakukan proses
bisnis menguntungkan banyak perusahaan". Ada berbagai asal praktik Terbaik
Dalam beberapa kasus, praktik terbaik tertentu ditemukan oleh vendor
perusahaan tertentu sebagai bagian dari suite mereka. Misalnya, proses Just
in Time atau Kanban wa Managed Inventory ditemukan oleh P&G dan
Walmart dan C Walmart – tetapi semua proses ini sekarang menjadi bagian
dari paket ERP terkemuka. Dalam beberapa kasus, praktik terbaik tertentu
mungkin ditemukan bukan oleh sebagian perusahaan di industri yang sama.
Misalnya, dalam industri ritel, sebuah badan c (respons) telah menghasilkan
serangkaian praktik terbaik untuk pengecer dalam perencanaan bermacam-
macam, penanganan material, dll. Sebagian besar ERP terkemuka bagian dari
Akhirnya, dalam beberapa kasus vendor ERP juga datang dengan pr terbaik
spesifik melihat bagaimana proses tertentu dilakukan di beberapa industri,
melalui proses ini dan mempelajari cara terbaik untuk melakukannya dan mem
Machine Translated by Google Kumpulan data master untuk
proses Ini membantu implementasi cepat proses dengan sedikit usaha. W proses
membutuhkan sedikit adopsi, yaitu mungkin tidak memenuhi 100% dari pengaturan
khusus perusahaan req perusahaan. Apa yang telah dilihat oleh perusahaan adalah
bahwa dalam beberapa kasus dapat digunakan kembali hingga 80% dan itu berarti
banyak penghematan dalam upaya pengujian b.
Awalnya, praktik terbaik ERP terutama ditargetkan untuk implementasi ERP kecil
dan menengah c karena sejumlah hal yang diperlukan selama implementasi adalah
cetak biru, dokumen konfigurasi, skrip pengujian, dll). Saat ini, juga mendapatkan
hadiah mencari penyebaran ERP cepat.

SAP PENYEDIA ERP TERKEMUKA MENYEDIAKAN PRA TERBAIK BERIKUT

Paket Baseline Praktik Terbaik SAP: Ini menyediakan bus generik yang
digunakan sebagai dasar untuk merancang solusi tertentu. Misalnya,
penghitungan b, penyiapan data master, dll dapat menjadi bagian dari ini.
Paket Industri Praktik Terbaik SAP: Ini dirancang untuk memenuhi contoh,
praktik terbaik SAP untuk bantuan ritel di titik penjualan (POS)
SAP Best Practices Cross-industry Packages: Paket ini memberikan fokus
awal pada bidang manajemen hubungan pelanggan, mendukung kecerdasan
bisnis.
Sumber: http://help.sap.com

Ringkasan
Dalam bab ini, konsep Business Process Reengineering (BPR) dan
kebutuhannya dibahas secara rinci, meliputi hal-hal berikut:
Machine Translated by Google Rekayasa bisnis adalah tentang menggunakan BPR dengan TI. Penggunaan TI dibutuhkan
adalah dan bukan untuk pekerjaan rutin.
Sementara menggunakan pendekatan BPR full-blown untuk setiap proses TO BE
sebelum s mungkin ideal, itu mungkin tidak selalu praktis karena waktu dan
anggaran melakukan BPR untuk proses yang memberikan keunggulan kompetitif
atau sebagian besar proses praktik terbaik ERP untuk yang lain sebagian besar
merupakan strategi umum bahwa co Benchmarking membantu menentukan
target untuk perusahaan dalam hal praktik proses dari perusahaan target yang
dapat menjadi pemimpin dalam upaya yang sama.
ERP terkemuka saat ini hadir dengan serangkaian cetak biru praktik terbaik pra-
konfigurasi, konfigurasi, skrip pengujian, kumpulan data master, dll. Ini membantu
proses. Sektor UKM (usaha kecil dan menengah) menjadi sasaran utama solusi
s.

Latihan

I. Jenis Pertanyaan Objektif

1. Apa tiga konsep penting BPR?
2. Apa empat prinsip dasar dari "Proses Bisnis"?
3. Apa enam fase proyek rekayasa ulang?
4. Siapa pemilik proses rekayasa ulang?
5. Siapa koordinator perubahan rekayasa ulang?
6. Apa yang dimaksud dengan pendekatan pembandingan untuk pemilihan proses?
7. Bagaimana "Proses Diagnosis" membantu?
8. Berikan contoh tujuh langkah proses “Non-value added”.
9. Berikan contoh empat masalah proses yang umum.
10. Apa lima tuas desain proses?
11. Bagaimana pembuatan prototipe membantu dalam desain proses baru?
12. Berikan tiga perbedaan BPR dan TQM.
13. Apa itu rekayasa bisnis?
 . oa mae e reengneerng eam xpan eroe an ass o eac 7. Jelaskan proses
Machine Translated by Google
pemilihan proses yang akan didesain ulang. Apa
pilihan?
8. Apa itu diagnosis proses? Apa langkah kuncinya? Berikan beberapa contoh dari
proses.
9. Jelaskan beberapa prinsip desain ulang.
10. Apa tuas desain ulang proses?
11. Bagaimana desain proses dapat dibandingkan dengan peningkatan proses?
Lakukan a de 12. Bagaimana teknologi informasi dapat membantu BPR? Apa itu
business engineering 13. Bagaimana hubungan proyek BPR dan ERP? Berapa banyak
BPR harus dilakukan i dan kontra dari pendekatan yang berbeda.
14. Apa itu pembandingan? Jelaskan berbagai jenis pembandingan. Mendefinisikan
apakah pembandingan membantu proyek ERP?
15. Apa itu praktik terbaik? Dari mana mereka datang? Apa vendor ERP
kutu?

AKU AKU AKU. Isi bagian yang kosong

1. BPR singkatan 2. _______________ _____________ _______________.

NVA singkatan 3. _______________ _____________ _______________.
Rekayasa Bisnis = 4. Tiga ______________ + _______________.
konsep penting BPR adalah ______________ memikirkan kembali, perbaikan radikal.

5. Komite pengarah untuk proyek BPR terdiri dari 6. Prinsip _________ ________

rekayasa ulang adalah: 7. Manajer___________ DAN, ___________ NVA dan ___

kasus tunggal ___________ _________ ___________ untuk pr 8. Suatu proses dapat
memiliki 9. Reengineering____________ versi.
menggabungkan _________ pekerjaan menjadi __________.
10. Prinsip rekayasa ulang berbicara tentang mengotomatisasi _________ tugas.

IV. Nyatakan Apakah Pernyataan berikut Benar atau F

1. Rekayasa ulang berbicara tentang satu cara (versi) tertentu dalam melakukan suatu pekerjaan.
2. Reengineering mensyaratkan struktur organisasi menjadi lebih rata.
 ow oes e process oo aer steps)? pu a vsua agram atau e p
Machine Translated by Google
Apa yang benar-benar berubah?
Manfaat apa yang diperoleh perusahaan dari latihan ini?
Apakah ada peran baru yang dibuat selama desain ulang ini?
Apa langkah-langkah proses baru?
Bagaimana teknologi informasi (TI) digunakan dalam proses ini? Apakah ada perubahan yang
digunakan sebelumnya (sebelum mendesain ulang) dan sekarang (setelah mendesain ulang)?