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Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499

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Gestão de Marketing Industrial

Página inicial do jornal: www.elsevier.com/locate/indmarman

Artigo de pesquisa

Uma ferramenta de diagnóstico para determinar um Índice de Prontidão (IRIS) de improvisação

estratégica para sobreviver, se adaptar e prosperar em uma crise

Paul Hughesuma,⁎,1, Robert E. Morganb,c, Ian R. Hodgkinsond, Yiannis Kouropalatisb,

Adam Lindgreenc,e
uma Leicester Castle Business School, De Montfort University, Hugh Aston Building, Leicester LE1 5WH, Reino Unido
b Cardiff Business School, Cardiff University, Colum Drive, Cardiff CF10 3EU, Reino Unido
c Copenhagen Business School, Solbjerg Plads 3, DK-2000 Frederiksberg C, Dinamarca
d School of Business and Economics, Loughborough University, Leicestershire LE11 3TU, Reino Unido.
e Gordon Institute of Business Science, University of Pretoria, 26 Melville Road, Illovo, Johannesburg, África do Sul

ARTICLEINFO RESUMO

Palavras-chave: Crises para empresas business-to-business (B2B) são caracterizadas por ameaças severas inesperadas ou imprevistas que são altamente
Crise incertas onde os tempos de resposta estratégica são baixos em que os executivos são vítimas de pressões esmagadoras de tempo para
Improvisação estratégica agir com respostas estratégicas rápidas a esses eventos - como as ameaças questionar a viabilidade e sobrevivência da empresa.
Prontidão para improvisação
Consequentemente, as crises provocam um profundo impacto na construção de sentido dos executivos, ao tentarem navegar
Resiliência
estrategicamente por esses eventos. Fazemos uma ponte entre o pensamento em torno do gerenciamento de crises e as teorias de
COVID-19
tomada de decisão estratégica e concluímos que a improvisação estratégica é um mecanismo vital que permite que intervenções de
Implicações estratégicas
gerenciamento eficazes sejam executadas como um meio de sobrevivência, adaptação ou potencialmente prosperar em circunstâncias
desafiadoras. Derivamos uma estrutura teoricamente fundamentada de cinco imperativos estratégicos subjacentes ao nosso 10C
Strategic Imperative Framework para prontidão para improvisação. Primeiro, desenvolvemos oPontuação do índice de prontidão para
improvisação (IRIS) como um meio para os executivos diagnosticarem a prontidão para improvisação de sua organização de acordo com
os imperativos estratégicos necessários. Em segundo lugar, apresentamos um guia de três etapas para que os executivos considerem a
gestão em meio a crises com improvisação e os imperativos estratégicos em seu cerne. Terceiro, ilustramos os desafios da improvisação
da estratégia. Isso permite que os executivos fechem as lacunas de improvisação estratégica entre sua prontidão "real" e "preferida".

1. Introdução
Há um consenso popular sobre o fato de que a atual pandemia de
COVID-19 é uma das piores crises a impactar a economia global no último
século. Os eventos de crise, sejam eles crises econômicas globais ou crises
organizacionais, são caracterizados como sendo: (i)inesperadoou imprevisto
pela organização (Hermann, 1963; Rosenthal, Boin, & Comfort, 2001; Stern &
Sundelius, 2002); (ii) de fatoameaças severasque são altamente incerto, onde
os tempos de resposta estratégica disponíveis são baixos ('t Hart, Rosenthal,
& Kouzmin, 1993; Hermann, 1963); e, (iii) situações em que os executivos são
vítimas depressões esmagadoras de tempopara a ação respostas
estratégicas rápidas a esses eventos (Sayegh, Anthony e Perrewé, 2004), pois
trazem a questão do viabilidade e sobrevivência de
a organização (Grewal & Tansuhaj, 2001) Como uma crise econômica global
praticamente sem precedentes, a pandemia COVID-19 é uma grave ameaça para
as organizações que criou uma incerteza significativa e exigiu um rápido repensar
da estratégia e dos modelos de negócios por parte dos executivos. Como
resultado, muitas organizações industriais e negócios business-to-business (B2B)
mudaram suas estratégias de negócios. Por exemplo, dinamizando linhas de
produção para criar equipamentos de proteção individual de valor (por exemplo,
American Roots), inovando novas formas de ventiladores para serviços de saúde
em todo o mundo (por exemplo, McLaren e Mercedes-Benz F1) e dinamizando
modelos de negócios para mudar de B2B para negócios vendas para o cliente
(B2C) (por exemplo, Signature, Brew e HG Walter).
As crises "desafiam interpretações e impõem demandas severas na criação de
sentido" (Weick, 1988: 305) e pode causar confusão significativa para

⁎ Autor
correspondente.
Endereço de e-mail: Paul.Hughes@dmu.ac.uk (P. Hughes), morganre@cardiff.ac.uk (RE Morgan), IRHodgkinson@lboro.ac.uk (IR Hodgkinson),kouropa
latisy@cardiff.ac.uk (Y. Kouropalatis), adli.marktg@cbs.dk (A. Lindgreen).
1 Agradecemos os seguintes colaboradores pelas discussões que ajudaram a moldar as formulações teóricas e gerenciais deste manuscrito: Magnus Hultman; Luigi de
Luca; Sharon Laban; Ekaterina Nemkova; Neil Morgan; Matthew Robson; Anne Souchon; e Douglas Vorhies.

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.05.020
Recebido em 1º de maio de 2020; Recebido em formulário revisado em 20 de maio de 2020; Aceito em 21 de maio de 2020

Disponível online em 14 de julho de 2020

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P. Hughes, et al.
executivos que tentam navegar estrategicamente por esses eventos. No
entanto, os executivos confrontados com crises devem tomar decisões
estratégicas críticas (Rosenthal & Kouzmin, 1997) e tomar ações estratégicas
em face de alta incerteza (por exemplo, Rosenthal, Charles, & t Hart, 1989) A
incerteza se refere a um contexto inespecífico e imprevisível com resultados
que não podem ser previstos nem vinculados a probabilidades específicas
de ocorrência em processos de tomada de decisão estratégica (Reymen et
al., 2015), cujo extremo pode ser referido como Incerteza Knightiana (Knight,
1921) As situações de crise, conforme definidas, são inerentemente incertas,
e a falta de conhecimento da eficácia das ações é um dado adquirido nessa
incerteza. Portanto, os executivos sofrem com a incapacidade de prever
comportamentos, escolhas, ações ou respostas ideais a eventos de crise e se
os resultados relativos às próprias ações da organização serão positivos ou
negativos (McKelvie, Haynie, & Gustavsson, 2011; Milliken, 1987; Pearson &
Clair, 1998; Reymen et al., 2015)
A pesquisa sobre crises e eventos altamente incertos, e a gestão
estratégica de tais eventos, revela alguns ingredientes-chave para lidar com
essas situações: (i) velocidade de decisão rápida (Pearson & Clair, 1998;
Sayegh et al., 2004); (ii) recursos [re] implantações (Foss & Klein, 2012;Klein,
2008); (iii) agir ('t Hart et al., 1993; Alvarez & Barney, 2005); (iv) flexibilidade
estratégica (Grewal & Tansuhaj, 2001; Perry, 1991); e (5) mudanças
estratégicas radicais de segunda ordem (Huy, 1999; Sayegh et al., 2004), não
mexendo nas bordas da estratégia com pequenas modificações de primeira
ordem. A tomada de decisões estratégicas fica comprometida em tempos de
crise, entretanto, devido a desafios contextuais e ao fato de os executivos
serem limitados no escopo de suas capacidades de processamento de
informações (Pearson & Clair, 1998) Os executivos precisam de estratégias e
orientação para administrar durante crises e para tomar e executar decisões
estratégicas em tempos turbulentos e incertos. Abordamos este problema
ligando o pensamento em torno da gestão de crises com teorias de tomada
de decisões estratégicas, abordando assim em partePearson e Clair's (1998)
reclamação de que a falta de integração entre as teorias levou à pesquisa
sobre a crise organizacional sobre os periféricos da teorização na gestão.
Um paradigma dominante na gestão estratégica é a teoria da decisão,
que evoluiu ao longo do tempo para se tornar entrincheirada em dois
campos: teoria da decisão normativa e teoria da decisão descritiva (
Nemkova, Souchon e Hughes, 2012) A teoria da decisão normativa explica a
tomada de decisão estratégica como um resultado racional de otimização
por meio de coleta e análise sistemáticas de informações, desenvolvimento
de opções, um processo de escolha detalhado e assim por diante (Ansoff,
1965; Mintzberg & Lampel, 1999; Nemkova et al., 2012; Wiltbank, Dew, Read,
& Sarasvathy, 2006) Tal abordagem enfatiza o planejamento e controle
estratégico formalizado (Andrews, 1971; Brinckmann, Grichnik, & Kapsa,
2010) A teoria da decisão descritiva, que também é muitas vezes referida
como a escola de aprendizagem, enfatiza a adaptação, o início rápido de
ações e evita a adesão a planos ou ações estratégicas predefinidas ou
formalizadas (Brinckmann et al., 2010; Wiltbank et al., 2006) Este fluxo de
teoria da decisão reconhece que os executivos raramente podem fazer
escolhas ideais ou decisões racionais devido a limitações cognitivas,
esquema mental restrito, contexto desconhecido (por exemplo, crise) e
racionalidade limitada (por exemplo,Cyert e março de 1963; Haley & Stumpf,
1989;Simon, 1959)
A ênfase na última teoria é para a tomada de decisão estratégica flexível,
adaptativa e colaborativa (Reymen et al., 2015) Alvarez e Barney (2005)
sugerem que um modo de tomada de decisão com base mais formal é mais
útil quando as informações e os dados são abundantes e confiáveis, como é
o caso em contextos mais benignos ou estáveis. Quando as informações e
os dados estão menos disponíveis e confiáveis, como seria o caso em
situações de crise e sob incerteza, tais processos de tomada de decisão
formais ou normativos prescritos são limitados (Brinckmann et al., 2010) e
pode ser extremamente perigoso (Courtney, Kirkland, & Viguerie, 1997) Este
último ponto é enfatizado por estudiosos comoAlvarez e Parker (2009),
Brinckmann et al. (2010), e Reymen et al. (2015)como passado
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É improvável que as previsões e expectativas reflitam a realidade dos eventos
atuais.
Um perigo com a abordagem normativa tradicional é ver a incerteza em
termos binários (certo / incerto) (Courtney et al., 1997) sem o
reconhecimento de que a incerteza varia tanto em gravidade quanto em
duração. Como resultado, argumentou-se que as abordagens de tomada de
decisão estratégica refletindo flexibilidade, experimentação e adaptabilidade
se encaixam melhor em contextos de tomada de decisão incertos (por
exemplo,Alvarez & Parker, 2009; Hodgkinson, Hughes, & Arshad, 2016;
Nemkova et al., 2012) Esta proposição é intuitivamente atraente e sensata e
reflete um modo de tomada de decisão estratégica, mais comumente
referido como improvisação estratégica (Perry, 1991) Propomos a
improvisação estratégica como um meio poderoso para os executivos
gerenciarem estrategicamente durante as crises.
Fazemos uma ponte entre o pensamento em torno da gestão de crises e as
teorias de tomada de decisões estratégicas e concluímos que a improvisação
estratégica é um mecanismo vital para navegar no cenário de crise como meio de
sobreviver, adaptar-se ou potencialmente prosperar em circunstâncias
desafiadoras. A partir disso, discutimos e teorizamos os imperativos estratégicos
que formam a base de nosso 10C Strategic Imperative Framework para prontidão
para improvisação. Este trabalho, então, traz duas contribuições importantes para
os executivos industriais. Primeiro, desenvolvemos o IRIS - a pontuação do índice
de prontidão para improvisação - como um meio para os executivos avaliarem sua
organização quanto à prontidão para improvisação em relação a imperativos
estratégicos específicos. Em segundo lugar, apresentamos um guia de três etapas
para os executivos considerarem a estratégia durante a crise com improvisação e
os imperativos estratégicos em seu cerne. Terceiro, ilustramos os desafios da
improvisação da estratégia e os correspondemos a uma série de modalidades por
meio de um conjunto de vinhetas de caso. Isso permite que os executivos fechem
as lacunas de improvisação estratégica entre sua prontidão "real" e "preferida".
Quanto mais preparada para a improvisação uma organização está, mais
caminhos estratégicos se abrem para os executivos explorarem.
2. Fundamento teórico
2.1. Tomada de decisão estratégica sob incerteza: teoria e lógica da decisão
Desde os seus primeiros dias, o campo da gestão estratégica tem se
preocupado com o desenvolvimento de modelos e teorias racionais e
analíticas (Hodgkinson & Healey, 2011) O desenvolvimento da teoria da
decisão, particularmente na literatura de gestão, tem se concentrado
predominantemente nos aspectos racionais, cognitivos e comportamentais
da tomada de decisão estratégica em condições normais (Sayegh et al., 2004
) No entanto, e em contraste, a pesquisa sobre gestão de crises há muito
chegou à conclusão de que a tomada de decisões em crises parece exigir
uma adaptação ad hoc ('t Hart et al., 1993) mais em linha com o ramo
descritivo da teoria da decisão.
Como a teoria da decisão se ramificou em duas correntes, também surgiu
uma corrente simultânea de literatura sobre a lógica da tomada de decisão
estratégica que corre paralela a esta, mais especificamente: causalidade e lógicas
de efetuação (por exemplo, Sarasvathy, 2001) A lógica da causalidade tem um
determinado efeito (ou resultado) conforme dado (e desejável para o executivo) e
exige que o executivo determine logicamente o curso ideal para alcançar esse
efeito (Sarasvathy, 2001) A escolha de meios ou ações estratégicas, então, é
impulsionada pelo efeito que o tomador de decisão deseja criar (Sarasvathy, 2001)
A tomada de decisão, sob tal lógica, é mais útil em ambientes estáticos, lineares e
benignos (Sarasvathy, 2001) onde os riscos podem ser atribuídos para prever a
probabilidade de sucesso (por exemplo,Vershinina, Barrett e McHardy, 2017)
Como tal, informação, conhecimento, análise e avaliação de alternativas
significam alcançar os fins desejados, e os processos de escolha lógica são
inerentes quando seguir a lógica da causalidade está em jogo (Sarasvathy, 2001)
Essa forma analítica de cognição é altamente processual, formal e dedutiva por
natureza (por exemplo,Mahan, 1994) Sayegh et al. (2004)observe que as
discussões tradicionais de
P. Hughes, et al.
a tomada de decisões estratégicas na gestão tem sido baseada na premissa
da razão elevada (Klein, 1983; Simon, 1979), assumindo que a geração e
análise sistemática de conhecimento (por exemplo, Cunningham, Gerrard,
Schoch, & Hong, 2002) resultará na melhor solução disponível para alcançar
o resultado desejado. Na verdade, o ramo normativo da teoria da decisão
assume que o tomador de decisão segue uma estratégia lógica para
produzir inferências válidas e ações estratégicas para atender a fins
específicos (Simon, 1957)
A lógica de efetivação, em contraste, começa do ponto de partida que os
fins não são dados e os resultados são inerentemente incertos, mas os
meios à disposição não são (Sarasvathy, 2001) Ou seja, o pacote de recursos
disponíveis que podem ser alocados (Foss & Klein, 2012) Uma lógica de
tomada de decisão eficaz descreve como os executivos se envolvem
ativamente com a incerteza, respondendo às informações e feedback
disponíveis e, aproveitando os meios existentes que podem mudar ao longo
do tempo (Read, Song, & Smit, 2009; Reymen et al., 2015; Sarasvathy, 2001;
Wiltbank et al., 2006) Uma lógica de efetuação, então, obriga os executivos a
se adaptarem aos eventos, contando com a intuição (por exemplo,
Vershinina et al., 2017) em vez de adesão aos processos prescritos de
análise, e para trabalhar com o contexto de contingências em que os
executivos se encontram (Sarasvathy, 2001)
Na estratégia por meio da incerteza, Foss e Klein (2012) aconselhar, por meio
da teoria, que as decisões estratégicas são, em última instância, decisões
baseadas em julgamentos que giram em torno da alocação dos recursos
estratégicos disponíveis. Os julgamentos podem ser baseados em informações e
conhecimentos limitados, ou mesmo instinto ou palpites, já que a incerteza
(especialmente quanto mais perto a situação chega de ser uma incerteza de
Knight) reduz qualquer chance de 'certeza' ou 'previsibilidade' em saber com
antecedência quão eficaz é o recurso [re] alocações podem ser. Em situações de
incerteza elevada, como crises, não há garantia de resultados positivos de
respostas estratégicas devido à natureza da crise (conforme definida). Uma
resposta racional (seguindo a teoria da decisão normativa e a lógica da
causalidade) para a incerteza, então, seria procurar reduzir os riscos e atrasar a
ação até que as probabilidades possam ser verificadas (Knight, 1921; Miller, 2007)
Em contraste, sob a visão baseada em julgamento deFoss e Klein (2012), os
executivos devem agir sob a incerteza e julgar onde melhor alocar os recursos
estratégicos disponíveis, pois o julgamento é o meio que os executivos usam para
posicionar seus negócios para a sobrevivência e para capitalizar nas condições de
mercado futuras ao sair das condições da crise em questão. Ao aceitar que as
decisões estratégicas são produtos de julgamentos, uma lógica de efetuação,
conforme se reflete no ramo descritivo da teoria da decisão, implicitamente se
encaixaria melhor com a estratégia sob incerteza. A lógica de efetivação aceita que
os resultados não são previsíveis devido à incerteza e, em vez disso, o foco é
colocado na capitalização dos recursos (e assim por diante) à disposição da
organização. Então, sob incerteza, as empresas em melhor posição para implantar
o que está à sua disposição para responder a uma crise estão em melhor posição
para ter sucesso do que aquelas que se distraem procurando reduzir riscos ou
aumentar a "certeza" dos resultados. De fato, em condições de crise, o uso de
processos de tomada de decisão intuitivos (seguindo a teoria de decisão descritiva
e a lógica de efetuação) pode ser a única estratégia viável quando o executivo está
pressionado pelo tempo ou quando os elementos essenciais da situação de
decisão são difíceis de quantificar ou interpretar (Agor, 1986; Polanyi, 1966) Tal
conclusão se reflete no trabalho deAgor (1986) em seu estudo de executivos. Agor
(1986)concluiu que a tomada de decisão baseada na intuição era mais adequada
quando existe um alto nível de incerteza, poucos precedentes anteriores existem,
quando as variáveis são menos previsíveis, quando os fatos são limitados e de
pouca utilidade, e quando o tempo é limitado e há pressão para agir.
Em contextos incertos, então, a tomada de decisão precisa ser adaptativa ao
longo do tempo e responsiva à mudança e instabilidade inerentes a tais contextos
(Reymen et al., 2015) Consequentemente, isso nos leva ao conceito de
improvisação estratégica (Perry, 1991) que é um produto da teoria de decisão
descritiva (Nemkova et al., 2012) que reflete flexibilidade, experimentação e
adaptabilidade, que foi argumentado para se adequar melhor a contextos de
tomada de decisão incertos (por exemplo, Alvarez & Parker,
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2009; Hodgkinson et al., 2016; Nemkova et al., 2012; Reymen et al.,
2012).
2.2. Improvisação: circunscrevendo os limites do conceito
A improvisação surgiu na literatura de gestão como um meio para a
tomada de decisões estratégicas em tempos de pressão (Miner, Bassoff e
Moorman, 2001), capacidade limitada de processamento de informações (
Hodgkinson et al., 2009), turbulento e incerto (Hodgkinson et al., 2016;
Nemkova et al., 2012) definições. A improvisação é uma prática de gestão
fundamental testemunhada em toda a arena de negócios globalmente (
Hodgkinson et al., 2016) que permite a adaptação organizacional em
resposta a choques e mudanças exógenas (Eisenhardt, 1997) A ocorrência
de improvisação foi observada em novos (Baker, Miner, & Eesley, 2003) e
empresas estabelecidas (Zahra, Sapienza e Davidsson, 2006), com exames
do fenômeno encontrados em uma ampla variedade de campos
disciplinares, incluindo gestão (por exemplo, Barret, 1998; Hatch, 1997;
Hughes, Hodgkinson, Arshad, Hughes e Leone, 2018a), inovação (por
exemplo, Brown & Eisenhardt, 1997; Kamoche & Cunha, 1998), teoria
organizacional (Weick, 1998, 1999), marketing (Moorman & Miner, 1998a,
1998b), gestão Estratégica (Crossan et al., 1996; Eisenhardt, 1997;
Hodgkinson et al., 2016; Perry, 1991) e aprendizagem organizacional (
Hughes, Hodgkinson, Hughes, & Arshad, 2018b; Vendelø, 2009)
A amplitude de seu tratamento nesses campos é um testemunho do
papel vital que se percebe que a improvisação desempenha na prática
administrativa. No entanto, como consequência de seu alcance em
diferentes campos disciplinares, a improvisação é definida de diferentes
maneiras na literatura existente. Por exemplo, improvisação é definida como
(a) um ato consciente que permite a manipulação das ações emergentes das
empresas (Hadida, Tarvainen e Rose, 2015); (b) a intuição guiando a ação de
forma espontânea (Crossan & Sorrenti, 1997); (c) a execução simultânea da
formulação (ou composição) da estratégia e da implementação (ou
desempenho) pelo mesmo indivíduo (Perry, 1991); (d) "como o processo
espontâneo e criativo de tentar alcançar um objetivo de uma nova
maneira" (Vera & Crossan, 2004: 733); ou (e) "como a concepção de ação à
medida que ela se desdobra, valendo-se dos recursos cognitivos, afetivos,
sociais e materiais disponíveis" (Kamoche, Cunha e Cunha, 2003: 2024). Uma
vez que há acordo de que a improvisação é um ato deliberado (Miner et al.,
2001;Perry, 1991), em vez de uma emergência inconsciente de decisões (cf.
Mintzberg & Waters, 1985), pode figurar nas escolhas estratégicas da
empresa e, por sua vez, ser um meio para aumentar a competitividade da
empresa (Eisenhardt & Tabrizi, 1995; Perry, 1991; Vera & Crossan, 2004)
O foco neste trabalho atual é a improvisação no nível estratégico, denominado
improvisação estratégica (Perry, 1991), e consistente com essas características
conceituais e literatura existente recente (por exemplo Hodgkinson et al., 2016;
Kyriakopoulos, 2011; Miner et al., 2001; Vera & Crossan, 2004), a improvisação
estratégica é definida aqui como a fusão substantiva de tomada de decisão e
execução fora do ciclo formal de planejamento. A definição adotada enfatiza a
temporalidade da ação, de modo que a improvisação estratégica 'tem uma lacuna
temporal reduzida entre o planejamento e a implementação de ações únicas ... ela
se aplica a ações e decisões que são novas, ou desvios das práticas padrão' (Bergh
& Lim, 2008: 599). Ao sintetizar a literatura, as características-chave da
improvisação estratégica parecem, então, ser a velocidade de decisão, uma
capacidade de flexibilidade estratégica, permitindo a [re] implantação de recursos
mais rápida, criatividade, experimentação e mudanças motivadoras na direção
estratégica fora dos modos formais de tomada de decisão (por exemplo,Crossan &
Hurst, 2006;Perry, 1991) Como tal, a improvisação, no nível estratégico, é um meio
de resposta rápida através da redução do tempo para a tomada de decisões
estratégicas e um tempo reduzido para a posterior execução das ações
estratégicas. Isso é consistente com a teoria descritiva da tomada de decisão
estratégica.
Historicamente, a pesquisa de improvisação adotou metáforas
artísticas do jazz (Eisenhardt, 1997; Perry, 1991; Zack, 2000), teatro de
improvisação (Kanter, 2002; Vera & Crossan, 2004) e música indiana
P. Hughes, et al.
(Kamoche et al., 2003) para articular as características de improvisação
inerentes às artes (Cunha, Cunha, & Kamoche, 1999) Mais recentemente, no
entanto, essas metáforas foram julgadas para restringir e restringir o
desenvolvimento de uma teoria organizacional de improvisação estratégica (
Vendelø, 2009; Zack, 2000) Em resposta à necessidade de aumento da
pesquisa positivista do fenômeno (Cunha et al., 1999), a pesquisa de campo
da improvisação contemporânea tem procurado investigar os facilitadores
da improvisação em ambientes organizacionais (por exemplo Hodgkinson et
al., 2016; Hughes, Hodgkinson, Arshad, et al., 2018a, Hughes, Hodgkinson,
Hughes, & Arshad, 2018b; Kyriakopoulos, 2011; Magni, Proserpio, Hoegl, &
Provera, 2009; Nemkova et al., 2012) A lógica motriz por trás da maioria dos
estudos de improvisação é que "quanto maior a velocidade do ambiente que
enquadra a organização, maior a probabilidade de realizar atividades de
improvisação" (Cunha et al., 1999: 317). Com base nisso, contextos incertos e
turbulentos, como alta tecnologia e configurações de desenvolvimento de
novos produtos formaram a base da investigação recente (por exemplo,
Hodgkinson et al., 2016; Hughes, Hodgkinson, Arshad, et al., 2018a; Miner et
al., 2001) por causa das pressões de tempo experimentadas (Miner et al.,
2001) e o dinamismo e a incerteza inerentes a esses ambientes.
É claro que modos mais deliberados de tomada de decisão estratégica
também podem provocar velocidade de resposta, e há numerosos exemplos da
teoria normativa da tomada de decisão estratégica. Lindbolm's (1968)O conceito
de arrastar-se é um exemplo inicial de tal, pelo qual os planos são construídos
com um efeito mínimo bom o suficiente para fornecer mais movimento em
direção a um objetivo. Estendidas sob 'incrementalismo lógico', as estratégias
eficazes aqui são consideradas como “emergindo passo a passo de um processo
iterativo no qual a organização investiga o futuro, experimenta e aprende com
uma série de compromissos parciais (incrementais) em vez de formulações globais
de total estratégias" (Quinn, 1980: 53). Ao reconhecer que o desenvolvimento de
estratégias deliberadas e emergentes não são diametralmente opostas,Grant
(2003) introduziu o conceito de emergência planejada. A abordagem compreende
a formulação de estratégias de baixo para cima, onde os gerentes exibem
autonomia e flexibilidade substanciais na formulação de estratégias, enquanto,
simultaneamente, os sistemas de planejamento formal fornecem parâmetros de
controle por meio de declarações de visão e missão, iniciativas corporativas e
expectativas de desempenho conforme definido pela gestão corporativa. Esses
aspectos são característicos do modelo de planejamento generativo, conforme
destacado por Grant (2003). Este corpo de trabalho posteriormente formou a base
para o desenvolvimento de novas técnicas de planejamento, como planejamento
contínuo (por exemploMankins & Steele, 2006), mapeamento de estradas (por
exemplo, Bengtsson e Lindkvist, 2017), e blitzscaling (por exemplo, Kuratko, Holt e
Neubert, 2020; Sullivan & Hoffman, 2016) Da mesma forma, conforme observado
porHodgkinson e Sadler-Smith (2018), os microfundamentos psicológicos da
perspectiva das capacidades dinâmicas são baseados em uma teoria normativa de
tomada de decisão. No entanto, essas são "suposições que tendem a minimizar o
papel potencial do afeto e da emoção como os inibidores ou facilitadores
fundamentais ('quentes') da capacidade individual e coletiva de responder aos
desafios comportamentais adaptativos da inovação e mudança radicais" (p. 484 )
Tais desafios são testemunhados em crises e marcam a improvisação estratégica
como uma abordagem descritiva para a tomada de decisão que fica fora dos
modelos de decisão normativos.
Dentro do crescente corpo de pesquisa sobre improvisação, as ações de
improvisação têm sido estudadas em diferentes níveis do nível individual /
de equipe (por exemplo, música jazz, teatro de improvisação) (Eisenhardt,
1997;Kanter, 2002; Vera & Crossan, 2004; Zack, 2000), no nível funcional / de
projeto (por exemplo, exportação, marketing, desenvolvimento de produto)
(Kyriakopoulos, 2011; Moorman e Miner, 1997; Nemkova et al., 2012;
Nemkova, Souchon, Hughes e Micevski, 2015), e no nível organizacional /
estratégico (Hodgkinson et al., 2016; Perry, 1991) A gama de investigação
em todos os níveis é uma maldição e uma bênção para a construção de
teorias. A improvisação nesses diferentes níveis assumirá diferentes formas.
Nos níveis individual e funcional, a maior parte da improvisação é orientada
para a tarefa ou operacional, por exemplo. Como tal, improvisação aqui não
se alinha à definição conceitual de improvisação estratégica como
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a fusão substantiva de tomada de decisão e execução fora do ciclo formal de
planejamento. No entanto, como um corpo integrado de trabalho, esses
estudos também destacaram antecedentes-chave que podem permitir a
improvisação estratégica. Por exemplo, estudos enfatizaram a relevância do
tempo, bricolagem e atenção plena para a improvisação (Crossan & Hurst,
2006) ao lado de alerta, resiliência, criatividade, espontaneidade, uma
orientação para a ação e 'fazer-se' com o que está disponível (Madhok e
Keyhani, 2012; Nemkova et al., 2012, 2015), bem como cultura experimental,
estrutura mínima, liderança, características dos membros, fatores
relacionados à memória, configuração organizacional e recursos (Cunha et
al., 1999; Hodgkinson et al., 2016; Hughes, Hodgkinson, Arshad, et al., 2018a
; Perry, 1991) Mais recentemente, características gerenciais específicas (por
exemplo, especialização), características do projeto (por exemplo, fluxos de
informações internos e externos, atributos de memória da equipe) e
características organizacionais (por exemplo, assunção de riscos,
flexibilidade, aprendizagem organizacional) também foram confirmadas
como facilitadores-chave de improvisação (Hodgkinson et al., 2016;
Kyriakopoulos, 2011) No entanto,Hodgkinson et al. (2016, 380)ressaltam que
há uma necessidade de “mover a teoria além das proposições anedóticas,
metafóricas e teóricas” para desenvolver a utilidade da improvisação
estratégica para a prática de gerentes e executivos.
Ao refletir sobre a teoria da decisão, a lógica da efetuação e a teoria
baseada no julgamento, os executivos que atuam por meio da
improvisação estratégica podem colocar a si próprios e a sua
organização em posições para navegar por crises. A improvisação não
é inerentemente boa ou ruim (Vera & Crossan, 2004) e não se posiciona
aqui como uma solução para todos os problemas organizacionais e
estratégicos. A suposição de que a improvisação resulta em objetivos
desejados ou resultados de desempenho positivos é um equívoco na
literatura existente (Vera & Crossan, 2005) Em vez disso, a improvisação
estratégica é um meio de aplicar os ingredientes-chave previamente
identificados para lidar com sucesso com eventos de crise: (1)
velocidade de decisão rápida; (2) implementações de recursos [re] mais
responsivos; (3) agir; (4) promoção da flexibilidade estratégica; e (5)
permitindo mudanças estratégicas radicais de segunda ordem. Para
que os executivos capitalizem a improvisação estratégica e colham
esses benefícios, então, identificamos cinco imperativos estratégicos
para os executivos que formam a base de estar 'prontos para
improvisação': fluidez de recursos, liderança estratégica, postura
estratégica (intenção), resiliência organizacional e tendência inovadora.
A prontidão para improvisação, portanto, representa um meio de
alocar recursos por meio de julgamento para cumprir a intenção
estratégica sob incerteza.
3. Os imperativos estratégicos da improvisação
O primeiro e provavelmente o mais importante imperativo para improvisação
estratégica é fluidez de recursos, que descreve a capacidade de uma empresa de
redistribuir recursos e reconfigurar as operações, gerenciando o capital e as
capacidades (Doz & Kosonen, 2010) Para garantir que as opções flexíveis possam
ser exercidas, as decisões de investimento de capital precisam mitigar o risco e
permitir que comportamentos de mudança ocorram. Da mesma forma, o capital
forma a base das entradas de recursos para combinações de capacidades que as
empresas derivam. Crucialmente, essas capacidades precisam ser valiosas, raras,
insubstituíveis e inimitáveis, mas, além disso, precisam evitar a armadilha da
capacidade para que as rotinas e práticas organizacionais e estratégicas possam
se adaptar às novas demandas. Desse modo, o valor dos recursos pode ser
mantido, pois eles são reimplantados para finalidades diferentes. Sem essa forma
de reconfiguração e em circunstâncias em que a improvisação estratégica é
necessária, as capacidades podem rapidamente se tornar obsoletas por causa da
armadilha da capacidade, que é quando uma empresa é competente em uma
rotina que não tem mais valor.
Em tempos de crise, funcionários, clientes, acionistas e redes de distribuição
da cadeia de abastecimento buscam fortes liderança estratégica. Embora isso
assuma muitas formas, afirmamos que a liderança estratégica se reflete em
termos de cognição estratégica (como os líderes tomam decisões estratégicas
P. Hughes, et al.
que os confrontam) e a confiança com que determinam as suas respostas. A
liderança estratégica, nesse sentido, reflete os líderes exercendo julgamento
sob a incerteza (por exemplo,Foss & Klein, 2012) e fazendo isso de forma
contínua e dinâmica (Packard, Clark e Klein, 2017) Respostas instintivas
quando os executivos enfrentam a incerteza é a inércia, que surge da busca
de mais informações, explicando a extensão da ameaça devido a vieses
cognitivos, mantendo ou escalando um compromisso com o estratégico
status quo a fim de demonstrar mais claramente o compromisso com a
estratégia atual. No entanto, o que muitas vezes se busca da liderança
estratégica no enfrentamento de crises é exatamente o oposto: agir com
prioridade e urgência, comunicar-se de forma clara e consistente com todas
as partes para garantir transparência, identificar responsabilidades e tomar
decisões que abordem e resolvam (por exemplo, por meio da alocação de
recursos ) o escopo e a totalidade dos problemas enfrentados (e não apenas
respostas parciais às questões em uma base tática), e manter um esforço
constante para se manter atualizado e preparado para modificar cursos de
ação quando e imediatamente necessários (Kerrissey & Edmondson, 2020)
Costuma-se dizer que os líderes estratégicos são forjados em uma crise (
Koehn, 2017), e a cognição e a confiança nas ações demonstram marcas
eficazes de liderança com propósito.
O terceiro imperativo estratégico é postura estratégica. Isso reflete a clareza
da intenção estratégica junto com os princípios de coordenação para fornecer
essa clareza. As evidências indicam que as empresas que improvisam estratégias
começam com uma intenção estratégica. Ou seja, com clareza na postura
estratégica e coordenação entre os atores (Perry, 1991) O ideal, de acordo com
Perry (1991: 51) de uma perspectiva de improvisação estratégica, é "realizada
quando diferentes gerentes improvisam estratégias de sucesso em torno de uma
intenção comum." A postura estratégica é semelhante à iteração entre a
formulação e a execução da estratégia, em que ciclos de planos são idealizados e
cada um mapeado para frente para testar seu potencial de execução. Dado que
44% das estratégias falham na execução (Economist Intelligence Unit, 2013),
desenvolver uma postura estratégica em relação à improvisação permite que o
foco do esforço estratégico e da coordenação sejam aprimorados. Embora a
clareza estratégica possa surgir e mudar através de ciclos de iteração conforme a
empresa improvisa, dentro de cada estágio há um caminho crítico claro de direção
estratégica e clareza que sintetiza esse esforço (Lewin, 1947) Na verdade, as
metodologias ágeis de hoje são baseadas nestes princípios (Knapp, Zeratsky e
Kowitz, 2016)
O quarto imperativo estratégico é resiliência organizacional. Lengnick-
Hall et al. (2011: 243)sugerem que “organizações resilientes prosperam
apesar de vivenciarem condições que são surpreendentes, incertas, muitas
vezes adversas e geralmente instáveis. Propomos que a capacidade de
resiliência de uma organização seja desenvolvida por meio do
gerenciamento estratégico de recursos humanos para criar competências
entre os funcionários essenciais, que, quando agregados no nível
organizacional, possibilitam que as organizações alcancem a capacidade de
responder de maneira resiliente quando experimentam choques severos . ”
Resiliência, avançamos, é um imperativo estratégico para improvisar, e a
literatura atribui as raízes dessa resiliência a várias práticas e fenômenos
contextuais que destilamos a atributos de clima organizacional e
colaboração. Os gerentes freqüentemente acreditam que as estratégias e os
processos para desenvolvê-las são profundamente rigorosos e científicos.
Lafley, Martin, Rivkin e Siggelkow, 2012) As estratégias são fortemente
alinhadas e interdependentes, além de serem um produto do clima
organizacional de onde são derivadas. A relação entre desastres, crises e
resiliência organizacional está clara há algum tempo (Manyena, 2006;
Wildavsky, 1991) De muitas estruturas que surgiram, é claro que,
"integridade contextual ... e resiliência organizacional leva à
evolucionabilidade organizacional como seu resultado" (Kantur & Iseri-Say,
2012: 762). Assim, esses processos comportamentais de colaborações e a
dimensão contextual do clima organizacional são fundamentais para o
estabelecimento de resiliência (Lengnick-Hall et al., 2011)
O imperativo estratégico final é tendência à inovação, que
afirmamos ser sustentado pela criatividade da empresa e pelo foco
incansável no foco no cliente. Isso ecoou na improvisação estratégica
489
Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499
literatura com Baker et al. (2003: 255)identificando a criatividade como sendo
"novidade ou desvio das práticas existentes." Além disso, diferentes formas de
práticas de inovação criativa dentro da empresa foram encontradas para manter
relacionamentos fortes com improvisação (Sarooghi, Libaers e Burkemper, 2015)
Ao buscar incutir práticas criativas no desenvolvimento de estratégia,
Brandenberger (2019): 221) considera que a improvisação estratégica criativa tem
o cliente em seu coração e é desenvolvida a partir de quatro princípios: “(1)
Contraste. O estrategista deve identificar - e desafiar - as premissas que
sustentam o status quo da empresa ou do setor; (2) Combinação. Steve Jobs disse
que criatividade é 'apenas conectar coisas'; muitos movimentos de negócios
inteligentes resultam da vinculação de produtos ou serviços que parecem
independentes ou até mesmo em tensão uns com os outros. (3) Restrição. Um
bom estrategista examina as limitações de uma organização e considera como
elas podem realmente se tornar pontos fortes. (4) Contexto. Se você refletir sobre
como um problema semelhante ao seu foi resolvido em um contexto totalmente
diferente, podem surgir descobertas surpreendentes. ” Complementando a
criatividade com foco no cliente,Vera e Crossan (2005: 210) observaram que,
"[todas] as equipes selecionadas trabalharam em um ambiente onde a
improvisação provavelmente ocorreria, ou seja, em trabalhos com contato direto
com clientes externos ou trabalhos em que as equipes lidavam com um ou mais
dos seguintes: eventos inesperados ou novos, escassez de recursos e urgência. ”
Este tema é claro e consistente em toda a literatura existente de que as
necessidades do cliente geralmente evoluem de maneiras imprevisíveis e,
portanto, um foco criativo e implacável nisso invoca a necessidade de as
organizações serem capazes de improvisar.
4. Pontuação do Índice de Prontidão para Improvisação: 'IRIS'
Para permitir que os executivos avaliem a prontidão para improvisação de
suas organizações, desenvolvemos o Índice de Prontidão para Improvisação com
base em uma Estrutura Imperativa Estratégica 10C. O 10C Strategic Imperative
Framework é um amálgama de fatores centrais que são implicitamente e / ou
explicitamente discutidos na literatura existente como facilitadores da
improvisação estratégica e refletem os ingredientes-chave para o gerenciamento
em eventos de crise. Os 10Cs mapeiam em pares os imperativos estratégicos para
estarem prontos para improvisação. Implementamos o 10C Strategic Imperative
Framework para executivos por meio de uma série de prompts direcionados que
os executivos devem usar ao preencher o IRIS.
O imperativo de fluidez de recursos:
• Capital: os recursos estratégicos são acessíveis e podem ser prontamente [re]
implantados?
• Capacidade: temos práticas de decisão ágeis e flexíveis?
O imperativo de liderança estratégica:
• Cognição: como tomamos decisões estratégicas?
• Confiança: estamos confiantes para agir sob incerteza?
O imperativo de postura estratégica:
• Clareza: como a intenção estratégica governa a ação?
• Coordenação: quem contribui para a tomada de decisões estratégicas?
O imperativo de resiliência organizacional:
• Clima: quais são as principais características do nosso clima de trabalho?
• Colaboração: como nos organizamos para o trabalho colaborativo?
O Imperativo de Proclividade Inovadora:
• Criatividade: somos pensadores criativos nesta organização?
• Centricidade no cliente: quais funções os clientes desempenham em nossa tomada de
decisão estratégica?
O imperativo de fluidez de recursos fala com o recurso, ou Capital, base da
organização e o Capacidade dos executivos e da organização para a tomada de
decisões estratégicas (flexível, orientado para descobertas, repleto de
especialização e assim por diante). Esses parâmetros refletem diretamente
elementos importantes para a improvisação estratégica e fornecem insights
P. Hughes, et al.
em recursos e capacidade para permitir a improvisação estratégica. Uma
riqueza de recursos não é necessária para que a improvisação estratégica
ocorra, mas, ao mesmo tempo, uma maior abundância e capacidade de [re]
empregar capital e capacidade, por definição, aumenta a capacidade de
exercer a improvisação estratégica.
O imperativo de liderança estratégica transmite cognição gerencial e
confiança da equipe de gerenciamento sênior. Conhecimento reflete a
abordagem para a tomada de decisões estratégicas e se uma avaliação
extensiva de várias opções estratégicas é necessária, se uma base de
evidências é necessária e favorecida acima da intuição, e se os executivos
adotam diferentes interpretações de eventos estratégicos de modo que
toleram ambigüidade e incerteza na decisão estratégica -fazer. Confiança é
uma crença em si mesmo que o gerente possui que lhe permite acreditar
que pode lidar com a singularidade da crise atual (Sayegh et al., 2004)
Permite que o executivo confie em seus palpites, no julgamento do que
pode ser feito com as habilidades e meios disponíveis para eles (Sayegh et
al., 2004), e então agir (Agor, 1990) A pesquisa mostrou que os indivíduos
que relatam percepções de alta confiança pessoal lidam melhor quando
confrontados com a mudança (Hill, Smith e Mann, 1987) e persiste na
adversidade (Lent, Brown e Larkin, 1987), fornecendo assim um catalisador
para a improvisação estratégica em tempos de crise.
O imperativo de postura estratégica reflete a intenção estratégica e as
contribuições para a tomada de decisões estratégicas. ComoPerry (1991: 63)
observou, “a improvisação estratégica exige que as empresas presumam que
sempre há uma maneira melhor”. Clareza implica que os executivos podem se
desviar das estratégias previamente implementadas, mostrar disposição para
fazer modificações na estratégia e são orientados para a ação e não se distraem
facilmente da execução de decisões estratégicas com rapidez quando necessário.
Coordenação fala a quem contribui para a tomada de decisões estratégicas e a
coordenação dessas diferentes entradas (por exemplo, entre as partes
interessadas). Como está implícito na pesquisa de improvisação, uma maior
aptidão nisso permite um clima para improvisação estratégica (cf.Perry, 1991)
O imperativo de resiliência organizacional articula as condições
internas para improvisação estratégica. Uma organização internaClima
que aceita o não convencional e a determinação fornece um terreno
fértil para que a improvisação estratégica ocorra. Com base nisso,
promovendoColaboração entre indivíduos, equipes, grupos,
departamentos e funções fornece um terreno fértil para
experimentação e o potencial para novas idéias e estratégias surgirem.
O Imperativo de Proclividade Inovadora captura a propensão da organização
para criar e direcionar intervenções criativas e novas para agregar valor ao cliente.
Conforme aconselhado porPerry (1991: 63) “As empresas precisam ser
experimentadoras ativas” e Criatividade e uma crença em Foco no cliente são
ingredientes importantes para isso. Criatividade reflete a experimentação e a
vontade de abraçar novas soluções e ideias, mesmo sob incerteza e pressões de
tempo. UMAFoco no cliente é a disposição de ver os clientes como indivíduos e de
centralizar os clientes e o mercado na criação de estratégias. Isso, com
improvisação estratégica, reflete o queHaeckel (2004) sugere como uma
abordagem de 'sentir-e-responder' de modo que as ações estratégicas tomadas
devem ter maior imediatismo e impacto no mercado de acordo com o
pensamento estratégico de fora para dentro (Quach, Thaichon, Lee, Weaven, &
Palmatier, 2019)
Os executivos devem usar o Índice de Prontidão para a
Improvisação (IRIS) para determinar a prontidão para a improvisação
de sua organização, e recomendamos que essa avaliação seja realizada
pelo maior número possível de tomadores de decisões estratégicas.
Uma série de declarações opostas ao longo de uma escala de 5 pontos
é usada para avaliar a prontidão para improvisação e mapear os vários
imperativos estratégicos e os Cs correspondentes na Estrutura do
Imperativo Estratégico 10C. Ao fornecer uma resposta em cada item
em cada um dos 10Cs no Índice, a pontuação máxima possível para
prontidão para improvisação é 250. IRIS fornece um meio para avaliar a
prontidão da organização em relação aos imperativos estratégicos
específicos, e as subpontuações do imperativo estratégico refletem as
pontuações da organização pegada de prontidão em cada imperativo
estratégico respectivo. Uma pontuação secundária, então,
490
Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499
25 e para cada imperativo estratégico é 50. Conforme discutido, os imperativos
estratégicos formam as bases para a improvisação estratégica e a ação
subsequente. Quanto mais alta a pontuação no IRIS para cada imperativo
estratégico, mais uma organização pode improvisar a estratégia dentro dos
parâmetros desses imperativos. Os pontos fortes em imperativos estratégicos
específicos, portanto, devem formar as bases para a improvisação estratégica. Por
exemplo, ao pontuar altamente apenas em fluidez de recursos e imperativos de
propensão inovadora, opções estratégicas apropriadas que capitalizam em [re]
implantações de recursos estratégicos, criatividade e inovação tornam-se mais
apropriadas para executivos (em oposição a opções estratégicas que estão mais
alinhadas com alta pontuação em postura estratégica ou imperativos de
resiliência).
Quanto maior a pontuação geral no IRIS (quanto mais próxima a pontuação de uma
organização de 250), maior o número de opções estratégicas potenciais, ou ações
estratégicas implementáveis, tornam-se disponíveis aos executivos para fazerem
estratégias durante as crises. Os executivos são solicitados a dividir sua pontuação por
250 para obter uma pontuação de prontidão de improvisação normalizada no IRIS entre
0 e 1. A pontuação IRIS normalizada é usada como última etapa para indicar o estágio
geral da organização dentro do contínuo de 'Sobreviver-Adapt-Prosperar' . As
organizações com pontuação elevada no IRIS (> 0,8) estão em melhor posição para
enfrentar as tempestades da crise e podem se adaptar às mudanças nas condições,
posicionando assim a organização para o sucesso futuro. As organizações com
pontuação média de> 0,6 a ≤0,8 se enquadram na categoria 'Adapt'. Qualquer pontuação
igual ou inferior a 0. 6 indica que uma organização está na categoria 'Sobreviver' e está
prejudicada em sua capacidade de improvisar na estratégia. Discutiremos isso mais
adiante emSeção 5.1. Para
Tabela 1a
A ferramenta de diagnóstico para identificar a pontuação do índice de prontidão (IRIS) de improvisação de uma
organização.
Instruções e orientações
Tempos de crise abrigam desafios significativos para a tomada de decisões estratégicas, ao mesmo tempo que
colocando demandas consideráveis no processamento de informações da equipe de alta
administração e na criação de sentido. A improvisação da estratégia torna-se uma prioridade,
pois a improvisação permite que a equipe de alta administração conduza a empresa em direção
a imperativos estratégicos específicos. O foco e a forma de improvisação estratégica necessária
dependem do nível de prontidão da empresa em uma série de imperativos estratégicos. O Índice
de Prontidão de Improvisação (IRIS) fornece um meio de avaliar a prontidão da empresa em
relação a tais imperativos estratégicos específicos com base em nossa Estrutura de Imperativos
Estratégicos 10C.
Recomendamos que esta avaliação seja realizada por tantas decisões estratégicas
tomadores de decisão quanto possível em sua empresa, idealmente capturando diversas áreas de decisão
estratégica no nível da equipe de alta administração (por exemplo, em toda a C-suite, como CEO, CFO, CSO,
COO, CMO, CLO, CIO). Peça a cada membro de sua equipe de alta administração para responder a todas as
perguntas da avaliação (cf.Tabela 1b), pontuando cada pergunta de 1 a 5. O motivo pelo qual sugerimos
que sua empresa gere respostas desses diversos 'avaliadores' de alto nível é para garantir que seu IRIS seja
o mais representativo possível de sua empresa. Recomendamos que você peça a pelo menos quatro
avaliadores para concluir este exercício. Freqüentemente descobrimos em pesquisas que os dados podem
estar sujeitos a uma variedade de vieses se você confiar em um ou um pequeno número de avaliadores
executivos.
O IRIS é composto por cinco imperativos estratégicos, que se combinam para criar nosso 10C
Estrutura com cada imperativo sendo derivado de dois 'Cs'. As pontuações para cada imperativo
estratégico (por exemplo, 1a e 1b; 2a e 2b; etc.) devem ser adicionadas para calcular uma sub
pontuação respectiva (a ser inserida na seção superior direita de cada seção de imperativo
estratégico). É importante ressaltar que certifique-se de reverter a pontuação para as questões
indicadas como tal (consulteTabela 1bnota de subscrito de). Uma vez que as pontuações são
obtidas de todos os avaliadores do alto escalão, as pontuações devem ser calculadas para criar
uma média (pontuação média) para a pontuação de cada imperativo estratégico.
As pontuações imperativas estratégicas refletem a pegada de prontidão da empresa para cada
respectivo imperativo estratégico. Cada Pontuação do Imperativo Estratégico terá um mínimo de
10 e um máximo de 50; com base em dez questões na escala de cinco pontos.
A Pontuação Total de Prontidão para Improvisação é então calculada adicionando todos os cinco
imperativos estratégicos pontuam juntos. Isso significa que a Pontuação de Prontidão
Total de Improvisação mínima será 50 com o máximo potencial de 250. Para calcular o
IRIS da sua empresa, você normaliza a Prontidão Total de Improvisação
Marque em uma escala de 0-1. Isso é feito dividindo-se a Pontuação de Prontidão de
Improvisação Total pelo valor máximo dessa pontuação, que é 250. Essa Pontuação de Prontidão
de Improvisação normalizada é, portanto, o IRIS da sua empresa. Isso é usado como a última
etapa para indicar o estágio geral da sua empresa dentro do contínuo de 'Sobreviver - Adaptar -
Prosperar.
P. Hughes, et al.
Tabela 1b
Questionário IRIS.
1a. Fluidez de Recursos Imperativo: Capital
A organização é lenta para redistribuir recursos para mudar a direção estratégica
uma Possuímos uma abundância de recursos financeiros para impulsionar a organização.
Não temos o conhecimento para impulsionar a organização
Não temos o pessoal necessário para impulsionar a organização. Falta-
nos as habilidades necessárias para impulsionar a organização
1b. Fluidez de recursos imperativos: capacidade
umaA equipe de alta administração possui uma ampla variedade de conhecimentos em muitos
domínios
Nosso processo de formulação de estratégias é rígido e orientado pelo calendário.
Aceitamos que nosso modelo de negócios é robusto para todas as condições. O
futuro normalmente nos surpreende
Contamos com rotinas estruturadas para orientar a tomada de decisões estratégicas
2a. Imperativo de Liderança Estratégica: Cognição
Decidimos sobre a estratégia depois de avaliar todas as alternativas de estratégia.
Nossa tomada de decisão estratégica é principalmente baseada em evidências
umaDependemos muito de nossa intuição estratégica para compreender os eventos.
Preferimos interpretações consistentes dos eventos estratégicos
Dedicamos tempo para entender as prioridades e processar eventos estratégicos
2b. Imperativo de liderança estratégica: confiança
Estamos altamente confiantes em nossa capacidade de seguir um determinado
curso de ação Como organização, valorizamos muito a cautela
Estamos mais confiantes de agirmos com cautela
uma Desafiamos nossos pressupostos fundamentais
Evitamos agir de acordo com palpites e instintos
3a. Postura estratégica imperativa: Clareza
Achamos difícil nos desviar de nossa estratégia escolhida
As modificações na estratégia escolhida por minha organização são normalmente
mínimas. Somos muito ruins em conduzir nossas estratégias escolhidas
Tendemos a nos distrair ao tomar decisões estratégicas
Somos orientados para a ação e executamos as estratégias escolhidas conforme pretendido
uma
3b. Postura Estratégica Imperativa: Coordenação
umaNão confiamos em experiências passadas em nossa tomada de decisões estratégicas.
Favorecemos o status quo em nossa vida organizacional
A tomada de decisões estratégicas é descentralizada nesta organização. Nossa
organização luta para cooperar de forma eficaz com as partes interessadas. Falhamos
em cooperar de forma eficaz quando colaboramos com as partes interessadas
4a. Imperativo de Resiliência Organizacional: Clima
Adotamos uma abordagem abrangente antes da ação
Freqüentemente, adotamos respostas familiares a desafios sem precedentes
Nós encorajamos fortemente a resistência individual entre nossa força de trabalho.
uma
Analisamos os eventos em profundidade antes da ação
A tomada de decisão é baseada na posição hierárquica e não na experiência
4b. Imperativo de resiliência organizacional: colaboração
Raramente verificamos quão bem as pessoas trabalham juntas dentro da organização.
Encorajamos as funções a se concentrarem em suas próprias especialidades
Não avaliamos sugestões de funcionários na tomada de decisões estratégicas
umaEquipes multifuncionais são típicas nesta organização
Lutamos para resolver conflitos e desacordos por meio da colaboração
5a. Proclividade inovadora: criatividade
uma Sempre tentamos novas soluções para problemas. Novas ideias
raramente ocorrem nesta organização. Pontos de vista divergentes
são desencorajados na tomada de decisões. Nós favorecemos o
'familiar' ao tomar decisões
Nós lutamos como organização quando estamos sob pressão de tempo
5b. Proclividade inovadora: Centricidade no cliente
Nosso foco é criar e vender o que acreditamos que o mercado deseja.
Agregar valor ao nosso negócio é nosso imperativo
umaProcuramos continuamente novas oportunidades no mercado.
Nossos recursos são o ponto de partida da estratégia
Não diferenciamos entre clientes individuais
uma Certifique-se de que a pontuação para a pergunta específica seja invertida antes de adicionar para calcular o total para o imperativo estratégico (por exemplo, uma pontuação de 1 torna-se 5, 2 torna-se 4, 4 torna-se
1 e 5 torna-se 1, enquanto 3 permanece inalterado).
Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 A organização pode redistribuir recursos rapidamente para mudar a direção estratégica
1 2 3 4 5 Não temos recursos financeiros para impulsionar a organização
1 2 3 4 5 Possuímos o conhecimento para impulsionar a organização
1 2 3 4 5 Possuímos o pessoal necessário para impulsionar a organização 1 2 3 4
5 Possuímos as habilidades necessárias para impulsionar a organização
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 A equipe de alta administração tem conhecimento especializado em alguns domínios
1 2 3 4 5 Nosso processo de formulação de estratégias é flexível e orientado para
questões 1 2 3 4 5 Reformulamos ativamente nosso modelo de negócios quando
necessário 1 2 3 4 5 Descobrimos o futuro à frente de nossos concorrentes
1 2 3 4 5 Nós encorajamos o questionamento de uma abordagem estruturada para decisões estratégicas
fazer
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 Decidimos sobre a estratégia sem avaliar muitas opções alternativas
1 2 3 4 5 Nossa tomada de decisão estratégica é impulsionada principalmente pela intuição e intuição 1 2 3 4 5
Contamos com julgamentos fundamentados para compreender os eventos
1 2 3 4 5 Adotamos diferentes interpretações de eventos estratégicos
1 2 3 4 5 Normalmente somos rápidos em julgar nossas prioridades para eventos estratégicos
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 Estamos altamente confiantes em nossa capacidade de nos desviar de um determinado curso
de ação 1 2 3 4 5 Como uma organização, valorizamos muito a confiança
1 2 3 4 5 Ficamos mais confiantes quando agimos rapidamente 1 2 3 4
5 Permanecemos fiéis aos nossos pressupostos fundamentais
1 2 3 4 5 Estamos confiantes para agir de acordo com palpites e instintos
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 Somos capazes de nos desviar de nossa estratégia escolhida
1 2 3 4 5 As modificações na estratégia escolhida por minha organização são geralmente extensas 1 2
3 4 5 Somos muito persistentes em enxergar através de nossas estratégias escolhidas
1 2 3 4 5 Não tendemos a nos distrair quando tomamos decisões estratégicas 1 2 3 4 5
Achamos difícil executar as estratégias escolhidas conforme pretendido
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 Refletir sobre experiências passadas é importante para nós em nossa tomada de decisão 1
2 3 4 5 Estamos sempre procurando melhorar como organização
1 2 3 4 5 A tomada de decisões estratégicas é centralizada nesta organização 1 2 3 4 5
Nossa organização coopera efetivamente com as partes interessadas
1 2 3 4 5 Alcançamos um alto grau de cooperação quando colaboramos com
partes interessadas
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 Como organização, somos decisivos para agir apesar das incertezas
1 2 3 4 5 Frequentemente adotamos respostas não convencionais a desafios sem precedentes 1 2 3 4 5
Nossa força de trabalho prospera com estabilidade
1 2 3 4 5 Somos rápidos para capitalizar e agir sobre os eventos
1 2 3 4 5 A tomada de decisão é baseada na experiência e não na posição hierárquica
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 Avaliamos regularmente o quão bem as pessoas trabalham juntas dentro da organização 1 2 3 4
5 Nós encorajamos ativamente o trabalho multifuncional
1 2 3 4 5 As sugestões dos funcionários são ingredientes importantes na tomada de decisões estratégicas
1 2 3 4 5 Equipes em funções são típicas nesta organização
1 2 3 4 5 Temos sucesso na resolução de conflitos e desacordos por meio
colaboração
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 Raramente tentamos novas soluções para problemas
1 2 3 4 5 Novas ideias fluem livre e abertamente nesta organização 1 2 3 4
5 Adotamos diferentes pontos de vista na tomada de decisão 1 2 3 4 5
Abraçamos a incerteza ao tomar decisões
1 2 3 4 5 Nós prosperamos como organização quando estamos sob pressão de tempo
Pontuação total (determinado pela sua pontuação nas cinco questões abaixo):
1 2 3 4 5 Nós nos adaptamos continuamente para atender às necessidades em constante mudança
dos clientes 1 2 3 4 5 Agregar valor aos nossos clientes é nosso imperativo
1 2 3 4 5 Estamos felizes em permanecer como estamos no mercado
1 2 3 4 5 Nosso mercado e oportunidades são o ponto de partida da estratégia 1 2 3 4
5 Vemos os clientes como indivíduos
491
P. Hughes, et al.
operacionalizar a IRIS, estabelecemos instruções claras para executivos e
outros membros da diretoria para implementar a IRIS e avaliar a prontidão
de improvisação de sua organização (consulte Tabelas 1a a 1c)
5. Vinhetas de casos de improvisação estratégica
Para acompanhar o Índice de Prontidão de Improvisação, IRIS, identificamos e
discutimos vários exemplos atuais do mundo real de organizações que iniciaram
diferentes respostas estratégicas à pandemia COVID-19 e exibem diferentes graus
de prontidão para improvisação. Avaliamos e categorizamos manualmente essas
vinhetas de caso em modalidades correspondentes de prontidão para
improvisação desobreviver, adaptar, eflorescer. Os desafios de transformação da
estratégia colocados pelo COVID-19 e as ações de transformação perseguidas
pelas organizações são ilustrados por meio do conjunto de vinhetas de caso que
são mostradas emTabelas 2–4.
Avançamos com uma abordagem de três etapas para que os executivos
avancem na pandemia COVID-19, ou em qualquer futuro evento de crise, com a
IRIS. O passo 1 é a 'verificação da realidade' de qual é o estado atual de prontidão
para improvisação. Também é importante realizar essa verificação da realidade
por meio do IRIS para verificar se há uma desconexão entre a realidade da
prontidão para improvisação da organização e o que os executivos presumiam ser
a situação antes da avaliação do IRIS. O verdadeiro estado de prontidão para
improvisação afeta a natureza da improvisação estratégica e as respostas
estratégicas que os executivos podem empregar com qualquer perspectiva de
certo grau de sucesso. O passo 2 é a resposta à crise implementável por estar, ou
não, pronto para improvisação. O passo 3 é aumentar a sustentabilidade e usar
Gap Analysis para traçar meios para aumentar a prontidão para improvisação
para eventos futuros. Cada etapa é deliberada por sua vez, e nossa discussão das
vinhetas de caso aborda especificamente a Etapa 2.
Tabela 1c
Modelo de cálculo de pontuação IRIS.
uma A pontuação total para cada imperativo estratégico deve alimentar você você
r pensamento estratégico. T Estas pontuações refletem t hA prontidão da empresa f
imperativo. Os imperativos estratégicos que você coleta re mais alto hould formar o fundo dação para i estratégico mprovisão e ação
b Total Readiness Score (IRIS) é calculado somando as pontuações de todos os totais imperativos estratégicos e serve para indicar a prontidão geral da empresa para estratégias
improvisação.
c Para calcular a pontuação IRIS normalizada, ple ase dividir o total Improvisação Readi nPontuação essencial por m
492
Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499
5.1. Etapa 1: a verificação da realidade
Os executivos devem primeiro determinar o perfil de prontidão para
improvisação de sua organização com o IRIS. Este processo é explicado em
Seção 4 e emTabela 1a. A pontuação total indica sua prontidão para
improvisar e se você pode descrever sua organização como sobrevivente,
adaptando-se ou prosperando. Aqueles com pontuação elevada no IRIS
(prosperidade) estão em melhor posição para se adaptar durante a crise,
enfrentar a tempestade e, assim, posicionar a organização para o sucesso
futuro. Essas organizações terão uma pontuação elevada em vários
imperativos estratégicos e Cs correspondentes na Estrutura do Imperativo
Estratégico 10C. Ao fazer isso, sua capacidade de improvisar em estratégia é
alta, e eles podem buscar vários caminhos estratégicos potenciais como
resultado. Ilustramos isso mais adiante emSeção 5.2 na Etapa 2. 'Prosperar'
não significa prosperar em termos de lucratividade, mas sim prosperar em
seu potencial para improvisar, mudar e enfrentar as tempestades da crise.
As organizações classificadas no IRIS como 'adaptadas' estão menos prontas
para improvisação no geral, mas têm alguns pontos fortes em imperativos
estratégicos que podem ser aproveitados. Esses imperativos e respectivos
Cs nos quais a organização tem uma pontuação mais alta refletem sua
pegada de prontidão em cada imperativo estratégico respectivo. Como tal,
eles devem formar as bases para qualquer improvisação estratégica. As
organizações que se enquadram na categoria de 'sobreviver' o fazem
porque são as menos prontas para improvisação e têm opções estratégicas
limitadas de mudança e adaptação às condições de crise prevalecentes. A
etapa 1, naturalmente, pode ser realizada a qualquer momento durante ou,
de preferência, antes de uma crise.
ootprint para cada respectivo estratégico
n.
uma
valor máximo (250).
P. Hughes, et al. Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499

mesa 2
Improvisação estratégica na prática (alta prontidão para improvisação: prosperar).

Vinheta de improvisação Contexto de improvisação estratégica Estrutura imperativa estratégica 10C

estratégica
Imperativos estratégicos Outros aspectos da
estrutura 10C

Philips O surto de COVID-19 interrompeu significativamente os negócios da Philips na China, mas Fluidez de recursos (capital, Foco no cliente
apresentou oportunidades dentro da China e depois globalmente se eles pudessem responder de capacidade)
forma decisiva. A Philips respondeu rapidamente a partir do final de janeiro de 2020, reorientando Liderança estratégica (cognição,
as linhas de produção de produtos de consumo para aumentar a produção de imagens de nível confiança)
profissional e produtos de ventilação para provedores de saúde. A empresa criou forças-tarefas Postura Estratégica (Clareza,
internas em todo o mundo para trabalhar de perto com os clientes; A Philips fez parceria com os Coordenação)
fabricantes Flex Health Solutions e Jabil para reduzir os prazos de entrega e aumentar o volume de Resiliência organizacional (clima,
produção de ventiladores; e fez parceria com a University of Kentucky, para implementar sistemas colaboração)
de tele-atendimento.
Cerveja de Assinatura Signature Brew, com sede em Londres, Reino Unido, o surto de COVID-19 fez com que a maior parte de seus Liderança estratégica (cognição, Capacidade
negócios quebrassem da noite para o dia devido à sua dependência do atacado para pubs, bares, casas de confiança) Clima
música e festivais. A Signature Brew mudou de modelo B2B para B2C, criando uma nova oferta 'Pub-in-a-Box' Postura Estratégica (Clareza,
que inclui cerveja, gins, copos, uma lista de reprodução do Spotify e um quiz de pub baseado em música. Para Coordenação)
construir rapidamente uma rede de distribuição, a Signature Brew emprega músicos desempregados para Proclivity inovador (criatividade,
atuar como impulsionadores de entrega para eles. centralização no cliente)
Velo3D A Velo3D é uma empresa de manufatura digital que usa um processo de produção Sapphire 3D Fluidez de recursos (capital, Cliente Clarity
para soluções de impressão em metal. A empresa ficou conhecida por ganhar o contrato para capacidade) Centricidade
fornecer impressoras 3D para a SpaceX. Além disso, e apesar da arrecadação de fundos em meio a Liderança estratégica (cognição,
uma pandemia mundial e a paralisação global da manufatura, a empresa conseguiu levantar US $ confiança)
28 milhões em financiamento. Em meio aos desafios da pandemia COVID-19, a empresa buscou um Resiliência organizacional (clima,
direcionamento estratégico significativo para desenvolver novas aplicações e fabricar componentes colaboração)
de uso final que beneficiarão setores como os de serviços de petróleo. Uma dessas soluções visa
possibilitar a fabricação de um componente de perfuração de campo de petróleo que atualmente é
fabricado com cinco processos subtrativos e montado. O Velo3D está aproveitando os recursos
técnicos e de fabricação existentes para permitir a consolidação de novas peças e processos. O
objetivo final de transformação da empresa é oferecer impressoras 3D que permitirão aos usuários
construir componentes que antes eram adquiridos por meio de cadeias de suprimentos complexas.

5,2 Etapa 2: resposta à crise
As subpontuações ao longo dos imperativos estratégicos e Cs associados
no 10C Strategic Imperative Framework, que é operacionalizado através do
IRIS, indicam áreas de força de improvisação estratégica para priorizar e,
assim, fornecer um foco para tomar ações estratégicas e responder agora à
crise. As respostas estratégicas iniciadas e implementadas, é claro, variam
entre as situações contextuais que os executivos enfrentam e sua
capacidade de improvisar (conforme determinado pela IRIS). Nós os
ilustramos por meio de uma série de vinhetas de casos de improvisação
estratégica emTabelas 2–4 que foram agrupados nas modalidades de
improvisação estratégica de Thrive, Adapt e Survive, respectivamente.
5.2.1. Florescer
Philips, Signature Brew e Velo3D são exemplos de organizações que
prosperaram durante o COVID-19 devido a mudanças estratégicas e respostas
iniciadas que alavancam através de uma série de imperativos estratégicos.
A Philips respondeu com rapidez à crise COVID-19, embora ela ainda
prevalecesse principalmente na China. Do final de janeiro de 2020 em diante, as
linhas de produção de nível de consumidor foram reorientadas para imagens de
nível profissional e produtos de ventilação, dada a escala de demanda e
necessidade desses produtos na China. Isso posicionou a Philips bem para a
disseminação do COVID-19 globalmente. Essa mudança estratégica foi seguida
nas semanas seguintes com a criação de forças-tarefas internas em todo o mundo
para aproximar a empresa dos clientes. A crescente demanda global por produtos
Philips exigiu a rápida criação de parcerias estratégicas com empresas como Flex
Health Solutions e Jabil para alavancar sua capacidade de aumentar os volumes de
produção de produtos de nível profissional e reduzir os prazos de entrega. A
Philips também colocou mais foco no aumento da adoção de sua plataforma de
tele-atendimento, por exemplo, em conjunto com a Universidade de Kentucky.
Como resultado da clareza e coordenação na postura estratégica, liderança
estratégica confiante, alavancagem da fluidez de recursos e resiliência
organizacional, essas rápidas mudanças estratégicas foram capazes de ocorrer e
enviar a Philips em direções estratégicas que de outra forma
não teria sido perseguido em tempos de não crise.
A Signature Brew, uma empresa de álcool B2B com sede em Londres, viu seu
negócio quebrar da noite para o dia com o bloqueio obrigatório do governo de
seus mercados e clientes. É claro que muitas outras organizações sofreram o
mesmo, mas a Signature Brew foi capaz de improvisar sua estratégia e fazer uma
articulação significativa para permitir que a empresa prosperasse. Exibindo uma
tendência para inovar, com clara liderança estratégica e postura estratégica, a
Signature Brew mudou de um modelo de negócios B2B para B2C, afastando-se de
seus clientes tradicionais de pubs, bares, casas de música, festivais e eventos e,
em vez disso, focou em ficar no os clientes domésticos e o público em geral que
ainda queria experimentar a sua 'noite fora' semanal. A Signature Brew criou uma
oferta radicalmente diferente e totalmente nova de um 'Pub-in-a-Box' que inclui
cerveja, gins, copos, uma lista de reprodução do Spotify, e um teste de pub
baseado em música. Para construir rapidamente uma rede de distribuição, a
Signature Brew, ciente da situação de muitos em setores relacionados, empregou
músicos dispensados e desempregados para atuar como motoristas de entrega
para eles. Esse grau de articulação só foi possível por meio do aproveitamento de
pontos fortes em imperativos estratégicos de improvisação com velocidade para
posicionar seus negócios de forma a sobreviver e prosperar neste período de
incerteza.
Apesar do fechamento da fabricação em muitos países ao redor do
mundo, a Velo3D, desenvolvedora de uma tecnologia de impressão 3D de
metal composto, levantou US $ 28 milhões durante a pandemia e usou essa
fluidez de recursos adicionais para capitalizar e fortalecer outros imperativos
estratégicos para impulsionar seus negócios apesar de COVID-19. A
empresa é inicialmente conhecida como fornecedora contratada de
impressoras 3D para a SpaceX e está em um processo de direcionamento
estratégico significativo para o desenvolvimento de novos aplicativos para a
fabricação de componentes de uso final. Contando com a fluidez de recursos
e liderança estratégica, o capital da empresa e as capacidades técnicas e de
manufatura estabelecidas permitem a meta de transformação final da
empresa: oferecer impressoras 3D que permitirão aos usuários construir
componentes que antes eram adquiridos por meio de cadeias de
suprimentos complexas.

493
P. Hughes, et al. Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499

Tabela 3
Improvisação estratégica na prática (prontidão moderada para improvisação estratégica: adaptar).

Estratégico Ações de improvisação estratégica Estrutura imperativa estratégica 10C

vinheta de improvisação
Imperativos estratégicos Outros aspectos da
estrutura 10C

Contração muscular
Embora Twitch seja conhecido principalmente como plataforma para streaming de jogos Fluidez de recursos (capital, Clima
online, recentemente começou a se expandir para apoiar músicos que estão lutando para capacidade) Foco no cliente
gerar receita com shows ao vivo e turnês devido à pandemia COVID-19. A empresa está Postura Estratégica (Clareza,
aproveitando os recursos existentes, bem como desenvolvendo e adquirindo novas Coordenação)
competências para impulsionar a plataforma estabelecida para hospedar e monetizar
eventos de música ao vivo online. Twitch possui alguns dos recursos e capacidades
necessários para tal transformação, mas também está expandindo e adquirindo recursos e
competências adicionais importantes por meio da contratação de alta gerência (executivos
da Spotify, XITE) e colaboração com os principais interessados (SoundCloud, Bandsintown).

Ampliação A Zoom se beneficiou muito com a explosão da demanda por soluções de videoconferência durante a Fluidez de recursos (capital, Colaboração
pandemia COVID-19 e o bloqueio que se seguiu, atingindo mais de 300 milhões de participantes por capacidade) Foco no cliente
dia. Esse sucesso repentino levou a pressões de provisão de tempo e demanda tanto da capacidade Postura Estratégica (Clareza,
de infraestrutura em nuvem, mas também de segurança online e perspectivas de privacidade de Coordenação)
dados. A empresa aproveitou os recursos técnicos e de foco no cliente existentes, mas para enfrentar
os desafios significativos, buscou uma redistribuição de recursos técnicos e uma parceria estratégica
com a Oracle, permitindo o crescimento da infraestrutura em nuvem.

Raízes americanas
A American Roots, uma fabricante de roupas de lã com base nos Estados Unidos (moletons, coletes), Fluidez de recursos (capital, Coordenação
sofreu uma queda significativa nos lucros devido ao bloqueio da pandemia de coronavírus. A resposta capacidade)
inicial da empresa à crise concentrou-se na severa gestão de custos, reduzindo sua força de trabalho Proclivity inovador
em 80%. A empresa então iniciou um pivô estratégico redirecionando a produção da fábrica para (Criatividade, Cliente
protetores faciais, máscaras e outras categorias de EPIs (equipamentos de proteção individual). Centricidade)
Embora a empresa possuísse recursos e capacidades significativos necessários para tal
transformação, logo enfrentou vários desafios relacionados à gestão da cadeia de suprimentos e
distribuição de vendas com os clientes e partes interessadas relevantes (principalmente hospitais e
governos). Uma parceria estratégica com outro fabricante de roupas com sede nos Estados Unidos, a
Flowfold, forneceu alguma atenuação adicional dos desafios de pivô que enfrentou.

Uber Após o impacto drástico do Coronavirus no transporte pessoal e nos serviços de compartilhamento de caronas, o Fluidez de recursos (capital, Coordenação
Uber iniciou um pivô estratégico em direção a uma estratégia de compartilhamento de trabalho sob demanda. O capacidade) Foco no cliente
Uber já possui capacidades significativas (tecnologia, big data, gestão de conhecimento) e recursos Resiliência organizacional
(infraestrutura, membros, participação de mercado), que estão sendo aproveitados para direcionar o modelo de (clima, colaboração)
negócios existente para uma oferta de compartilhamento de trabalho. A estratégia de pivô do Uber visa permitir
que toda a força de trabalho verificada existente tenha acesso a plataformas alternativas (como o Uber Eats). O
pivô adicionalmente depende de várias colaborações com agências de recrutamento, bem como outras
empresas de serviço (McDonald's, UPS e FedEx, entre outras), permitindo a correspondência entre os
trabalhadores disponíveis com oportunidades de trabalho alternativas além das plataformas existentes da Uber.

processos, software aprimorado e recursos de hardware são desenvolvidos em
colaboração com a PWR, um fornecedor global de soluções de resfriamento para
corridas NASCAR. A estratégia da Velo3D é usar o novo capital, bem como a fluidez
dos recursos existentes e a resiliência de colaboração aprimorada para expandir
seu portfólio de produtos, apesar da pandemia.
5.2.2. Adaptar
Muitas organizações estão em posição de se adaptar a crises por meio de
pontos fortes em alguns imperativos estratégicos que permitem um certo grau de
improvisação estratégica, mas não estão tão bem posicionadas para prosperar
como Philips, Signature Brew e Velo3D. Prosperar não é a norma durante a
pandemia de COVID-19 e, portanto, a escala ou extensão das mudanças
estratégicas decorrentes da prontidão para improvisação costumam ser menores.
Identificamos vários casos de organizações que se adaptaram até certo ponto
durante a pandemia COVID-19, mas a extensão de sua improvisação estratégica
foi restrita.
Twitch e Zoom capitalizaram a fluidez de recursos, postura
estratégica e foco no cliente para adaptar suas escolhas estratégicas
durante a pandemia. Twitch se posicionou além de seu foco tradicional
de streaming de videogame, expandindo para apoiar músicos que não
podem gerar receita com shows ao vivo e turnês devido à pandemia do
COVID-19. A plataforma tem se voltado para hospedar e monetizar
eventos de música ao vivo online, criando assim uma fonte de receita
para novos usuários e para si mesma. O Twitch buscou possibilitar essa
transição e expansão adquirindo recursos adicionais importantes
por meio da contratação da alta administração (por exemplo, executivos do
Spotify, XITE) e colaboração com partes interessadas externas (SoundCloud,
Bandsintown). O Zoom se concentrou menos em direcionar seus usuários-alvo,
pois isso cresceu naturalmente por causa da pandemia, mas, em vez disso,
colocou ênfase em outros aspectos da estratégia a curto prazo. Por exemplo, com
o medo de produtos predominantes como Teams e Skype vindo à tona, bem como
a negligência histórica da cibersegurança e publicidade negativa em torno dela, a
Zoom está sob pressões baseadas em tempo e demanda para mudar seu foco
estratégico de crescimento para responder à segurança online, privacidade de
dados e fortalecer sua infraestrutura em nuvem e fazê-lo rapidamente para evitar
que os concorrentes se posicionem no mercado. A organização aproveitou as
equipes técnicas existentes para lidar com a segurança e buscou uma parceria
estratégica com a Oracle, permitindo o crescimento da infraestrutura em nuvem.
As oportunidades oferecidas pelo COVID-19 para Zoom foram atendidas por
mudanças no foco estratégico para capitalizar sobre esses eventos, mas não
envolveu nenhuma improvisação estratégica em grande escala em geral.
A American Roots, como acontece com muitos fabricantes de roupas, foi
severamente afetada pela pandemia de coronavírus e subsequente fechamento
do varejo devido a bloqueios. Ao contrário de muitos fabricantes de roupas,
porém, a American Roots reabriu rapidamente apenas 5 dias após dispensar sua
equipe, improvisando sua estratégia e orientando a produção da fábrica para
equipamentos de proteção individual (protetores faciais, máscaras, etc.),
coloquialmente conhecidos como PPE. No entanto, para que essa improvisação
fosse bem-sucedida, o fabricante também precisava enfrentar os desafios

494
P. Hughes, et al. Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499

Tabela 4
Improvisação estratégica na prática (baixa prontidão para improvisação estratégica: sobreviver).

Vinheta de improvisação Ações de improvisação estratégica Estrutura imperativa estratégica 10C

estratégica
Imperativos estratégicos Outros aspectos de
Estrutura 10C

Centros de chamada
As empresas de call center (por exemplo, seguros, serviços financeiros, agentes de viagens, etc.) enfrentaram Resiliência organizacional Coordenação
interrupções significativas devido ao distanciamento social e aos protocolos de trabalho em casa introduzidos (clima, colaboração)
globalmente. Essas empresas tiveram que mudar para o trabalho remoto vinculado a sistemas de gerenciamento de
call center corporativo por meio de conexões de rede. Os desafios giram em torno da integração de sistemas e da
coordenação em todo o ciberespaço, garantindo que todos os funcionários possam acessar os sistemas remotamente.
Isso tem sido problemático para alguns, pois os sistemas e conexões não são confiáveis.

HG Walter Atacadista de carnes com sede em Londres, Reino Unido, e fornecedor para restaurantes com estrelas Michelin e Capacidade
varejistas sofisticados (por exemplo, Harrods) e hotéis (por exemplo, The Dorchester). Focado na sobrevivência, Clareza
girando temporariamente para as vendas B2C, criando novas ofertas como 'pacotes de sobrevivência' (incluindo Clima
vegetais e carne embalada a vácuo) e 'kits de hambúrguer de hambúrguer e pão'. As universidades enfrentaram
Universidades interrupções estratégicas significativas e demandas com pressão de tempo para mudanças estratégicas significativas. Capacidade
As universidades foram forçadas a se articular para o engajamento online total e entrega de programas, educação Coordenação
corporativa, pesquisa com empresas (por exemplo, envolvendo trabalho qualitativo; experimentos e trabalho Colaboração
baseados em laboratório), recrutamento, engajamento de partes interessadas e assim por diante.

Tênis Virtual Madrid O cancelamento do Madrid Tênis Open 2020 devido à pandemia do coronavírus, instigou um esforço de Capital
Abrir pivô estratégico, substituindo o tênis tradicional pela competição virtual. Um dos principais objetivos era Conhecimento

arrecadar fundos para jogadores com dificuldades, especificamente aqueles em níveis mais baixos, que Coordenação
dependem muito das taxas para vencer os torneios. Essa estratégia de pivô dependia dos recursos Clima
existentes da empresa (alcance de mercado, participação de jogadores de alto nível, alcance da marca, Criatividade
etc.), mas enfrentava desafios tecnológicos significativos devido às demandas de largura de banda de
dados de streaming, bem como conflitos de direitos entre plataformas de streaming.

relacionados à cadeia de suprimentos e gestão de distribuição de vendas com clientes e
partes interessadas relevantes (principalmente hospitais e governos). A American Roots
criou uma parceria estratégica com outro fabricante de roupas com sede nos Estados
Unidos, a Flowfold, para fornecer mitigação adicional desses desafios. Movendo-se
rapidamente para reorientar a estratégia em torno das vendas de PPE e fazer parceria
com a Flowfold, a American Roots está posicionada para capitalizar sobre a pandemia
dentro de sua capacidade de improvisação.
Embora o Uber seja uma empresa relativamente bem-sucedida na área
de compartilhamento de caronas, o COVID-19 teve um efeito dramático nas
viagens e na demanda por tais serviços, o que significou dispensas em toda
essa área. Afastando-se disso e alavancando aspectos do 10C Strategic
Imperative Framework, o Uber lançou uma plataforma de trabalho sob
demanda baseada no conceito de compartilhamento de trabalho. Por meio
do Work Hub do Uber, os motoristas do Uber podem se conectar com outras
plataformas do Uber (por exemplo, Uber Eats, Uber Works, Uber Freight)
para encontrar trabalho. Além disso, as colaborações estratégicas com um
número crescente de empresas que usam o sistema da Uber, incluindo
McDonald's, PepsiCo, UPS, FedEx e Walgreens, estão vinculadas à
plataforma de trabalho sob demanda. Esta mudança estratégica capitaliza
os pontos fortes existentes nos imperativos estratégicos (por exemplo,
5.2.3. Sobreviver
As organizações limitadas em sua capacidade de improvisar ou, simplesmente, não
estão prontas para a improvisação, enfrentam as batalhas mais difíceis para sobreviver
durante as crises. A maioria das organizações provavelmente se enquadrará nessa
categoria, principalmente devido à falta de força ao longo dos principais imperativos
estratégicos associados ao estar pronto para improvisação. Tome, por exemplo, HG
Walter, uma empresa semelhante à Signature Brew por ser um negócio B2B que
depende do fornecimento de outras empresas que foram fechadas devido a bloqueios
iniciados pelo COVID-19. HG Walter de Londres é um atacadista de carnes e fornecedor
de restaurantes com estrelas Michelin, varejistas sofisticados (por exemplo, Harrods) e
hotéis (por exemplo, The Dorchester). Semelhante ao Signature Brew, eles improvisaram
em estratégia para girar em direção a um modelo B2C, embora temporariamente, mas a
extensão de sua improvisação estratégica foi muito menor, sem novas ofertas além de
'pacotes de sobrevivência' de vegetais junto com carne embalada a vácuo. Sua principal
oferta é simplesmente vender pequenos volumes de carne (por exemplo, hambúrgueres)
para
potenciais consumidores finais.
Organizações como empresas de call center e universidades têm lutado muito
para mudar a estratégia durante a pandemia. Centros de atendimento e
universidades mudaram para o trabalho doméstico remoto por meio de conexões
de rede, aproveitando a coordenação e a colaboração. Os call centers têm
enfrentado desafios que giram em torno da integração de sistemas, coordenação
em todo o ciberespaço e garantia de que todos os funcionários possam acessar os
sistemas remotamente. Isso tem sido problemático para alguns, pois os sistemas
e conexões não são confiáveis. Os sistemas de inteligência artificial provavelmente
se tornarão mais procurados neste setor no futuro para reduzir os custos
fundamentais e fornecer agilidade para esses negócios.
As universidades enfrentaram interrupções estratégicas significativas e demandas
de mudanças estratégicas com pressão de tempo. As universidades foram forçadas, no
prazo imediato, a girar para o envolvimento online total e entrega de programas,
educação corporativa, pesquisa com corporações (por exemplo, envolvendo trabalho
qualitativo, experimentos baseados em laboratório e trabalho), recrutamento,
engajamento de partes interessadas e assim adiante, mas permanecem
estrategicamente limitados em suas opções imediatas para atender ao COVID-19 e seus
tremores secundários. Reduzindo, um foco mais claro em ofertas valiosas e
abandonando conceitos desatualizados de sustentar escolas insolventes e programas
desatualizados provavelmente se tornará importante, juntamente com o aproveitamento
da experiência de pesquisa da equipe para produzir rapidamente programas inovadores
que podem ser oferecidos como opções online em termos futuros.
Apesar dos exemplos de casos destacados aqui, existem muitos exemplos de
empresas muito semelhantes que responderam de maneiras muito divergentes,
dependendo de sua prontidão para improvisação. Por exemplo, muitos restaurantes ou
vendedores de alimentos improvisaram estratégias para caminhões de alimentos,
oferecendo comida para viagem ou pré-embalados para entrega local. Outras, como a
Panera Bread, ampliaram seus serviços para além desses, permitindo também que os
clientes façam pedidos de mantimentos (a iniciativa Panera Grocery) online junto com os
pedidos de sanduíches e saladas por meio do portal Panera Bread. Isso permitiu que a
Panera se adaptasse e não apenas sobrevivesse. Da mesma forma, e como é o caso da
maioria das companhias aéreas ao redor do mundo, a All Nippon Airways (ANA), uma
companhia aérea B2C tradicional japonesa, tiveram que reduzir drasticamente todas as
rotas internacionais e domésticas enquanto liberavam pessoal para manter a empresa à
tona. Como uma resposta estratégica improvisada para tentar compensar as perdas, os
voos da ANA da região do Japão que ainda estão voando agora também transportam
carga em ambas as aeronaves

495
P. Hughes, et al.
Figura 1. Análise de lacunas da estrutura de imperativos estratégicos 10C.
segurar e em assentos vazios (por exemplo, grandes caixas de máscaras) no lugar de passageiros
como um gerador de receita (sem ter que adotar totalmente um modelo de companhia aérea
B2B). ANA está se adaptando ao invés de apenas sobreviver em comparação com companhias
aéreas semelhantes.
Em última análise, as vinhetas de casos de sobrevivência são exemplos de
organizações que precisam construir improvisação estratégica por meio do IRIS
para evoluir seus modelos de negócios, desenvolver fluidez de recursos, resiliência
e uma tendência inovadora, por exemplo, para ir além das opções estratégicas
restritas que têm atualmente.
5.3. Etapa 3: análise de lacunas e sustentabilidade de improvisação estratégica
É bem conhecido que a improvisação não apenas 'acontece', nem é um
dom intrínseco, como observado por Vera e Crossan (2005: 203): “Os
gerentes correm o risco de confundir improvisação com momentos
aleatórios de brilho e concluem que ou você tem essa habilidade ou não.”
Esse equívoco tem o potencial de minar a arquitetura da improvisação
estratégica eficaz. O passo 3 é preparar os gerentes para crises futuras,
identificando onde as fraquezas podem estar presentes na arquitetura de
improvisação de suas organizações. Como é frequentemente parafraseado
nas obras de ThomasReid (1843), “Você é tão forte quanto o seu elo mais
fraco”. Seguindo as observações deVera e Crossan (2005)A improvisação
estratégica, coletiva ou organizacional não só se baseia em atividades e
condições no nível micro, mas também é influenciada pelas características
do sistema coletivo. Isso é semelhante à observação de que, para melhorar
os julgamentos intuitivos dos tomadores de decisão, deve-se entender as
condições necessárias sob as quais ele é adquirido e tem sucesso (Akinci &
Sadler-Smith, 2012) O IRIS serve para identificar pontos fortes e fracos em
todos os níveis (individual, interpessoal e organizacional) de improvisação
estratégica (por exemplo,Hadida et al., 2015), conforme categorizado entre
os imperativos estratégicos, o que permite um veredicto
496
Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499
a ser feita sobre a sustentabilidade da arquitetura de improvisação da
organização. Isso permite que os executivos direcionem a intervenção de
gerenciamento ao construir e desenvolver áreas de 'fraqueza arquitetônica',
enquanto consolidam áreas de 'força arquitetônica' (conforme indicado pelas
subpontuações IRIS). Esta ação de gerenciamento duplo serve para garantir a
viabilidade a longo prazo e sustentabilidade da improvisação estratégica para
eventos de crises futuras e estratégias ideais.
É necessário e urgente que os executivos conduzam uma análise de lacunas (
Figura 1) para identificar lacunas na prontidão para improvisação que refletem um
déficit entre a prontidão para improvisação atual ou real e o nível de prontidão
desejado. Ao fazer isso, as áreas focais para criar prontidão para improvisação
para crises futuras podem ser consideradas no pensamento estratégico dos
executivos. Semelhante à aplicação de IRIS por vários executivos em toda a
organização, a análise de lacunas também deve ser conduzida entre a equipe
executiva para construir uma imagem abrangente da prontidão para
improvisação, o estado de prontidão preferido, onde existem déficits e quais
ações corretivas precisam ser tomadas (em termos de investimento,
desenvolvimento, etc.) para construir prontidão para improvisação.
6. conclusões
As crises são frequentemente prolongadas e exaustivas, com estresse
acumulando ao longo do tempo (Rosenthal & Kouzmin, 1997) Na verdade, todos
os sinais são de que a pandemia COVID-19 provavelmente será assim.Rosenthal et
al. (1994)eBoin, Kofman-Bos e Overdijk (2004) advertir que os piores desafios dos
eventos de crise muitas vezes acontecem após o evento inicial já ter ocorrido, o
chamado efeito de "crise após a crise" (Boin et al., 2004) Além disso,'t Hart et al.
(1993)Esteja ciente de que algumas respostas à crise também podem ser
negativas com o passar do tempo. Não é um dado adquirido que as respostas
estratégicas terão efeitos positivos ou serão bem-sucedidas (essa é a natureza da
incerteza e da crise, afinal), sejam elas improvisadas ou
P. Hughes, et al.
caso contrário, mas não tomar decisões ou ações estratégicas não são
opções realistas em tempos de crise (cf. 't Hart et al., 1993; D'Aveni &
MacMillan, 1990) A improvisação estratégica não é inerentemente boa ou
ruim, mas concluímos, ao sintetizar a pesquisa e a teoria das literaturas de
gerenciamento de crise e gestão estratégica, que ela pode equipar as
empresas e seus executivos para gerenciar crises de maneira mais eficaz. Os
executivos, então, devem estar cientes de manter e melhorar a prontidão
para improvisação no futuro e manter vigilância na tomada de decisões e
ações estratégicas para que as questões e problemas atendidos durante o
evento de crise não possam ressurgir tão terrivelmente enquanto a
organização abre seu caminho fora disso.
Terminamos enfatizando que de forma alguma a improvisação estratégica é
um processo aleatório. “Não deve ser visto como 'vale tudo' ou 'improvisação'. Em
vez disso, deve ser aceito como um processo regido pela liberdade e pela forma ”(
Perry, 1991: 51). Avançamos a improvisação estratégica como um meio de traçar
estratégias através da crise COVID-19 e crises futuras, com ênfase na exploração
da improvisação estratégica agora, enquanto construímos sustentabilidade para
capacidade futura de prontidão de improvisação para que o futuro dinamismo,
turbulência ou crises possam ser navegados. Conseqüentemente, imploramos aos
executivos que avaliem sua prontidão para improvisação e ajam de acordo com
ela como o melhor meio de implementar os ingredientes-chave identificados para
lidar com sucesso com eventos de crise: (1) velocidade rápida de decisão; (2)
implementações de recursos [re] mais responsivos; (3) agir; (4) promoção da
flexibilidade estratégica; e (5) permitindo mudanças estratégicas radicais de
segunda ordem.
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https://www.uber.com/blog/chicago/uberworks/
NHK Documentary, NHK World Japan, transmitido em 16/05/2020.
Paul Hughes (Ph.D, Aberystwyth University) é Professor de Gestão Estratégica na Leicester Castle
Business School, De Montfort University. Paul se especializou em investigar a formulação de
estratégias, incluindo a tomada de decisões estratégicas (planejamento e improvisação), a
aplicação de capacidades e recursos, empreendedorismo estratégico e falha estratégica. Ele é
amplamente publicado em revistas reconhecidas internacionalmente, comoJornal de
Empreendedorismo Estratégico, Journal of Product Innovation Management, British Journal of
Management, Jornal Internacional de Gestão de Operações e Produção, Journal of World
Business, e Gestão de Marketing Industrial, entre outros.
P. Hughes, et al. Gestão de Marketing Industrial 88 (2020) 485-499

definindo estrategias. H ^ seu trabalho apareceu emPolítica de Pesquisa, Jornal Internacional de

Robert E. Morgan (Ph.D., Cardiff University) possui a Cátedra Sir Julian Hodge e é Professor de Gestão de Operações e Produção, Journal of World Business, Journal of Business Research, e Asia-
Marketing e Estratégia na Cardiff University. Ele é um bolsista da Strategy Research Foundation e Pacific Journal of Management, entre outros.
possui vários cargos de professor visitante, incluindo Copenhagen Business School e VU
Universiteit Amsterdam. Sua pesquisa se concentra nas capacidades da empresa,
Yiannis Kouropalatis (Ph.D., Cardiff University) é professor de Marketing e Estratégia na Cardiff
desenvolvimento de novos produtos e gerenciamento de tecnologia a partir de uma perspectiva
University. Suas atividades de pesquisa atuais incluem projetos nas áreas de estratégia baseada
de estratégia de marketing. Seu trabalho apareceu emDiário de Gestão Estratégica, Journal of
na visão periférica, raciocínio competitivo estratégico, percepção organizacional, inovação
Management Studies, Journal of the Academy of Marketing Science, Journal of Service Research,
estratégica e transformação organizacional. Seu trabalho apareceu emGestão de Marketing
Jornal de Empreendedorismo Estratégico e Journal of Product Innovation Management,British
Industrial e European Journal of Marketing, entre outros.
Journal of Management, entre outros.

Adam Lindgreen (Ph.D., Cranfield University) é professor na Copenhagen Business School, onde
Ian R. Hodgkinson (Ph.D, Loughborough University) é professor de estratégia na Loughborough
chefia o Departamento de Marketing. Ele também é professor extraordinário do Gordon Institute
University, Reino Unido. Ele é um estudioso multidisciplinar na fronteira da pesquisa em
of Business Science da Universidade de Pretória. O trabalho de Adam apareceu emAvaliação da
estratégia, investigando a tomada de decisões estratégicas em ambientes complexos, de níveis
gestão da Califórnia, Journal of Business Ethics, Journal of Product Innovation Management,
individuais a macro de análises. O órgão internacional de pesquisa estabelecido por Ian faz a
Journal of the Academy of Marketing Science, Journal of World Business e Estudos de
ponte entre as políticas públicas, negócios internacionais e campos de gestão para transformar o
Organização, entre outros.
pensamento estratégico estabelecido para um indivíduo e uma organização mais eficazes

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