White Paper CX Economics

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Económica para la Experiencia

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Enfoque financiero para

White la Gestión de Customer Experience:
Paper Alineamiento entre las áreas de CX y de Finanzas
Autores:
Sebastien Munar, CCXP
Andrea Linares Mayo 2023
Índice
Finanzas en el ecosistema de Customer Experience 2
Dos lenguajes y un objetivo 2
¿Cómo está organizada el área de finanzas? 3
El rol de las finanzas en el CX 5
CX como un potenciador financiero 6
¿Cuál es su definición del éxito en un negocio? 7
Gestión del cliente estratégica con visión financiera 8
El rol del equipo de CX en apoyar la función 9
Business case 1 11
Business case 2 13
Aspectos a considerar en los business cases 15
Errores comunes 15
Prácticas a considerar 16
Copyright CLIENTRIKA | CX Economics 2023

Introducción
El enfoque financiero en proyectos de Experiencia del Cliente es un tema crucial para

cualquier organización que este en busqueda de mejorar la experiencia que le brinda a sus
clientes, pero al mismo tiempo, poder ser rentable y alcanzar un Retorno sobre la Inversión
(ROI). El enfoque financiero en proyectos de CX busca entender y cuantificar el impacto
economico de cualquier iniciativa, propuesta o proyecto de CX dentro de la empresa. A partir
de ello, las empresas podrán asignar de manera efectiva los recursos y presupuestos
necesarios para el desarrollo e implementación de mejoras en el CX, pero tambien asegurarse
que todos estos proyectos generen rentabilidad.
En el presente White Paper se profundizará en la importancia del enfoque financiero para

proyectos de CX, y como se relaciona con la parte financiera y de CX Economics. Asimismo,
se explorará como las organizaciones pueden aplicar este enfoque utilizando distintos
metodologías, herramientas financieras y tácticas de comunicación y/o negociación para
medir, cuantificar y transmitir el impacto financiero de los proyectos de CX en la rentabilidad
y crecimiento de la empresa.
Por último, se analizarán dos casos de negocio que le permitirá a los lectores adquirir una
comprensión más profunda sobre la metodología y poder aplicarlo así dentro de sus
empresas para mejorar la experiencia de sus clientes y atarla a la rentabilidad financiera.

1
Finanzas en el ecosistema de Customer Experience
El Customer Experience (CX) es una disciplina de negocio que debe gestionarse con un
enfoque transversal e interdepartamental. Es especialmente importante que el área de CX
genere sinergias con el área de Finanzas por dos razones principales:
1) Es importante conocer los beneficios económicos que el proyecto/iniciativa de CX aportará

a la organización.
2) Es importante que el área de Finanzas apoye al área de CX en su proceso de aprobación

de proyectos.
Por definición, el área de Finanzas es la encargada de gestionar los recursos financieros y los
resultados económicos de una empresa, y actúa como “guardiana” de su limitado
presupuesto (recursos). Su personal optará por invertir en los proyectos más rentables, es
decir, aquellos que retornen más (valor actual neto [VAN]); mejor tasa interna de retorno (TIR);
y más rápido retorno del dinero invertido.
Sin embargo, el reto para generar una colaboración eficaz con el Departamento Financiero
consiste en crear una visión compartida entre el negocio y Finanzas para facilitar la adopción
de CX, metodologías e iniciativas. Esto sólo será posible alineando las métricas de negocio y
los objetivos financieros y definiendo conjuntamente un modelo de evaluación de proyectos
que se utilice de forma consistente.
Dos lenguajes y un objetivo
Antes de que el personal de CX (incluyendo jefe de área, CXO / CCO) se acerque a hablar y/o
pedir apoyo al área de Finanzas, se recomienda que estén a la "altura" de la conversación; es
decir, el personal de CX debe estudiar y familiarizarse con algunos de los términos utilizados
en el lenguaje financiero. De esta manera, al interactuar con el área de Finanzas, la
conversación será mucho más eficiente. Por ejemplo, el profesional de Finanzas hablará de
las partidas observadas en el estado de pérdidas y ganancias (P&L) y en una evaluación
económica y necesitará entender cómo las métricas de CX serán las palancas de algunos de
estos indicadores clave de rendimiento (KPI).

2
Relación del P&L con indicadores de CX
Valuación
P&L económica KPIs CX
Ventas Capex Engagement
Margen NPV Churn
Gastos IRR Retención
EBITDA Payback NPS
Por eso es necesario que el personal de CX sepa identificar y diferenciar las cuatro partidas
más importantes de un estado de Pérdidas y Ganancias, ya que son la base de la
construcción de un caso de negocio para entender si algo es rentable o no.
Las partidas o KPI de una evaluación económica son más complejas de entender, por lo que
más adelante mostraremos un caso de estudio para poder explicarlo de la forma más sencilla
posible.
¿Cómo está organizada el área de finanzas?
Dependiendo del tamaño de la Dentro del ecosistema de Finanzas

compañía, sector y geografía, es intervienen las siguientes áreas:
posible que algunas áreas sean
gestionadas conjuntamente (por Liderazgo (Chief Financial Officer [CFO])
ejemplo: Contabilidad e Impuestos
Planeación Financiera
o Planeamiento financiero y
control de gestión). Control de Gestión
Tesorería
Antes de dar un ejemplo práctico
Contabilidad
que nos permita explicar mejor la
dinámica de CX y Finanzas, es Impuestos
necesario revisar la estructura Relaciones con los inversores
organizacional del área financiera.

3
Dependiendo del tamaño de la empresa, el sector y la geografía, es posible que algunas áreas
se gestionen conjuntamente (por ejemplo: Contabilidad e Impuestos o Planeación Financiera
y Control de Gestión.
CFO
Vicepresidente ejecutivo
Director - Finanzas Líder - Finanzas
(EVP) - Finanzas
Vicepresidente senior (SVP)

Gerente Sr. - Finanzas Gerente - Finanzas
Finanzas
Vicepresidente (VP) -
Finanzas
Empresas / corporaciones Empresas medianas Empresas pequeñas

grandes
A nivel de las posiciones, los puestos pueden variar principalmente por el tamaño de la
empresa, pero también se observan los siguientes puestos: Chief Financial Officer (CFO);
Vicepresidente Ejecutivo (EVP); Vicepresidente Senior (SVP); Vicepresidente (VP); Director;
Gerente Senior; y Gerente. El líder del departamento adopta el título de CFO (en las
corporaciones, el líder suele tener el nivel jerárquico de EVP o SVP); los líderes de cada
subárea de Finanzas actuarán como soporte al CFO y, en algunos casos, como CFO Adjunto.
Las áreas con mayor interacción con CX son las siguientes: Planeación
Financiera (asegurando el impacto financiero de las acciones de negocio); Control de Gestión
(identificando desviaciones de los objetivos de la organización); y Relaciones con Inversores
(haciendo visible la entrega de valor a los inversores y los impactos reputacionales [se aplica
sólo a empresas que cotizan en bolsa]).
Cuadro de organización del área de finanzas
CFO
Chief Financial Officer
Planeamiento Control de Relaciones

Contabilidad Impuestos Tesorería
Financiero Gestión con inversores

4
También hay una tendencia hacia la creación de Socios de Negocio Financieros que tienen
doble dependencia: 1) directa (Planeación Financiera/Control de Gestión); y 2) matricial (Área
de Negocio).
El tamaño de la empresa y su interés en ordenar sus finanzas determinan si el equipo

financiero es sólo centralizado (es decir, los miembros del equipo atienden a todas las áreas
de la empresa) o si cada área de la empresa o al menos las áreas más grandes tienen su
propio controller financiero que, a su vez, tendrá doble reporte (al área de Finanzas y a la
dirección para la que reportan).
Si el área de Finanzas sólo tiene miembros centralizados, entonces el área de CX tendrá que
"competir" por los servicios del área de Finanzas frente a las otras áreas que también
demandarán sus servicios de asesoría financiera.
En cambio, si el área de Finanzas está descentralizada, puede ser más fácil que cada área de
negocio recurra a su controller financiero para apoyo en estas asesorías.
El rol de las finanzas en el CX

Finanzas debe asegurar el uso correcto de los recursos financieros; garantizar que las
acciones tengan un impacto positivo en el negocio; y hacer visibles los avances, las
desviaciones y los resultados económicos. Estas responsabilidades incluyen:
Optimizar el uso de los recursos financieros para generar la mayor rentabilidad posible
(con la menor inversión).
Garantizar el cumplimiento de los objetivos empresariales que determinan los resultados

financieros.
Realizar un seguimiento puntual de los objetivos y métricas relevantes para identificar

desviaciones e implementar acciones correctivas
Analizar y garantizar que todas las iniciativas y proyectos propuestos cumplen los
criterios de rentabilidad, riesgo e impacto estratégico (buscando la mayor probabilidad de
éxito dada la inversión realizada)
Apoyar y aportar información, experiencia y visión financiera a la toma de decisiones, la

ejecución de proyectos y la definición del éxito.
Actuar como entidad de equilibrio entre el impacto en el cliente (liderado por el Chief
Experience Officer [CXO]) y el impacto en el negocio que debe buscarse (CFO). Debe
generarse una conversación saludable con un objetivo WIN-WIN (cliente-negocio).

5
En las empresas medianamente estructuradas, los presupuestos de los proyectos son

revisados y aprobados por el Comité Capex (abreviatura de Capital Expenditure). Este comité
está formado por el director general, el director financiero, los responsables de los negocios
que presentan los proyectos y, según la organización, los miembros de la Junta Directiva. El
director general, apoyado por los responsables del negocio, presentará la iniciativa de capex
y solicitará la aprobación del presupuesto a los miembros de la Junta Directiva, al presidente
y al director financiero de la empresa.
La aprobación del proyecto está condicionada a la aplicación del análisis coste-beneficio y al

apoyo del área de Finanzas en la realización del business case y en la obtención de los KPIs
de rentabilidad económica. En este proceso, es muy importante que los profesionales de CX
busquen en Finanzas la fuente oficial de indicadores de negocio y financieros para el
business case. La idea es que la creación, el desarrollo, la presentación y el seguimiento del
modelo sean gestionados conjuntamente por negocio y Finanzas. Esto garantizará una
estructura más sólida y alineada con los objetivos de la empresa. De este modo, Finanzas
debe actuar como asesor experto durante todo el proceso de creación del caso de negocio,
y CX debe actuar como un stakeholder proactivo que solicita feedback y soporte funcional.
CX como un potenciador financiero
CX debe proporcionar a Finanzas inputs, sensibilidad empresarial y conocimiento del cliente

para los casos empresariales. La idea es que la empresa no se vaya a ninguno de los dos
extremos:
Empresa 100% financiera (organización donde sólo importa el impacto en el negocio y

cumplir los objetivos de P&L). El gran problema de este tipo de empresa es que no pone
al cliente en el centro del negocio, lo que hace que se olvide de aplicar una visión
centrada en el cliente.
Empresa 100% pro-cliente (organización que busca la mejor CX a toda costa, sin mirar el
impacto en el negocio y si es sostenible a largo plazo). El problema en este caso se
genera en torno a la falta de viabilidad de las acciones. Sin una visión financiera del
negocio, se perderá la credibilidad del área de CX y de sus propuestas.
El camino correcto es encontrar un equilibrio, una situación GANAR-GANAR entre el cliente y

la empresa, donde las acciones de CX de alto impacto se realicen para los clientes y generen
valor para la empresa.
De este modo, CX debe fomentar una conversación con Finanzas para lograr este equilibrio;
requerirá una alianza a través de una comunicación constante, llegar a un consenso sobre los
modelos financieros y acordar una visión común.

6
¿Cuál es la definición del éxito para el negocio?

El principal objetivo de una empresa, desde el punto de vista financiero, es maximizar los
beneficios, e impulsar un crecimiento sostenible. En este sentido, es importante demostrar el
impacto empresarial de las acciones de CX a través de indicadores únicamente numéricos
(esto debe complementarse con indicadores estratégicos y de gestión de clientes que
tengan un impacto a largo plazo para tomar una decisión holística). De esta forma, se
presentan los principales indicadores para medir el éxito empresarial desde un punto de vista
financiero.
Indicadores de negocio
Métricas de negocio: Son aquellos indicadores que permiten medir el nivel de desempeño
de la empresa que son transversales; es decir, pueden ser utilizados por todas las áreas
de la empresa de acuerdo al objetivo de cada una (Average Revenue Per User [ARPU];
Frecuencia; Churn; Customer Life Time Value [CLTV], etc.).
Indicadores de evaluación del proyecto:
Inversión (-): La compra de un activo tangible (maquinaria, equipos o infraestructuras) o

intangible (software), se considera una salida de dinero para la empresa, por lo que se
registra con signo negativo.
ROI (+): El retorno de la inversión realizada: Todo proyecto de inversión debe utilizar esta
métrica tanto para su evaluación como para su seguimiento. Es un indicador del éxito del
proyecto, que permite a la empresa identificar en qué magnitud se recuperó la inversión.
Aunque el resultado del ROI puede ser positivo o negativo, un resultado positivo indicará
que la inversión es beneficiosa. Cuanto mayor sea el ROI, mejor será el retorno.
VAN (+): Valor actual neto: Permite traer a valor presente los flujos futuros de las
proyecciones financieras. Esto se debe a que el dinero tiene un valor en el tiempo, y el
dinero generado en el año dos valdrá menos que el del año uno, debido al coste de
oportunidad de haber invertido ese dinero hoy. Se recomienda invertir en el proyecto con
el VAN más alto.
TIR (+): Tasa interna de rentabilidad: Es la tasa que nos permite medir el nivel de
rentabilidad del proyecto. Es como depositar dinero en el banco y preguntarse a qué tasa
ganarán los ahorros. Si la TIR es superior al coste de oportunidad, hay que realizar la
inversión.

7
Payback (-): Es el indicador financiero que nos dice en cuánto tiempo (meses, años) se
recuperará la inversión realizada. Es muy importante porque las empresas a veces sólo
quieren invertir en proyectos con un payback corto, es decir, proyectos que devuelven un
payback a corto plazo. Es deseable tener un payback bajo, ya que cuanto más bajo sea,
más rápido se recuperará la inversión.
Indicadores financieros
Ingresos (+): Los ingresos son la primera y más importante línea de cualquier negocio o
proyecto. Es la razón por la que se genera valor en una empresa, por lo que las empresas
buscan ingresos elevados.
EBITDA (+): Ingresos operativos (beneficios) antes de intereses, impuestos,

depreciaciones y amortizaciones. Permite ver los beneficios (+) o pérdidas (-) del negocio
en un periodo determinado.
OPEX (-): Gastos generados por el funcionamiento del negocio.
CAPEX (-): Pago de una inversión de capital, un activo del que cabe esperar un
rendimiento.
Gestión estratégica del cliente con visión financiera
Gestionar con éxito a los clientes significa maximizar su valor a lo largo del tiempo. Por lo
tanto, al incluir la visión financiera, lo que hay que hacer es optimizar la gestión del CLTV.
De este modo, deben tenerse en cuenta todos los aspectos de la gestión del valor del cliente:
CAC (coste de adquisición del cliente): En la medida en que una empresa tenga un mejor
CX, la adquisición debería ser más orgánica y, por tanto, este indicador debería ser menor
(repercutiendo en el ahorro).
ARPU/ARPA (ingresos medios por usuario para B2C-ingresos medios por cuenta para
B2B): Este indicador de negocio resume por el lado de la CX el compromiso emocional
que el cliente tiene con la empresa. La CX debe tratar de desarrollarlo e incrementarlo a
través de la venta cruzada y el up-selling.

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Margen: Es importante generar más ingresos, pero la clave es realmente impactar en las
ganancias. Por lo tanto, también es necesario controlar y gestionar los costos directos de
atender, mantener y retener a los clientes. La CX debe ayudar a reducir estos costos
generando una mejor relación a largo plazo.
Churn: La fuga de clientes debe tomarse como un costo de oportunidad muy relevante a
la hora de considerar su valor en el tiempo. La pérdida de un cliente supone la pérdida de
ingresos futuros. Por lo tanto, la gestión del churn, y más concretamente, la búsqueda de
la reducción del churn, es una fuente de mejora de la CLTV (mayores ingresos, mayor
permanencia).
El rol del equipo de CX en la gestión de un proyecto
Imaginemos que una empresa quiere poner en marcha un proyecto para automatizar las
funciones de atención al cliente y mejorar los tiempos de respuesta antes y después de la
venta, mejorando así el Net Promoter Score. La pregunta que hay que hacerse es ¿Cómo
afectará esta iniciativa/proyecto a los estados financieros? Para responder a esta pregunta,
debemos identificar.
El importe de inversión del proyecto: En este punto es importante apoyarse en el área

contable y/o en el responsable de activos fijos. Esta área debe validar que el monto a
invertir sea activable (susceptible de ser activado); es decir, un capex y no un opex. Si es
un capex, se convertirá en un activo amortizable; en caso contrario, será un gasto
puntual. Un buen identificador de opex frente a capex es responder a la siguiente
pregunta: ¿La partida crea algo nuevo o mejora un proceso? Cuando se crea algo, es
capex; cuando es sólo una mejora, es opex.
El gasto recurrente o mensual que generará este nuevo servicio: Si se adquiere un nuevo
servicio, el cliente tendrá que empezar a pagar una cuota mensual por la suscripción.
El ahorro de costes/gastos que podría generar el proyecto: Un mejor servicio genera

menos reclamaciones y, por tanto, menores costes y/o gastos de atención.
La mayor venta que se genera o la menor venta que se pierde: Un mejor servicio
postventa genera una menor tasa de retorno y, por tanto, una mayor venta neta.

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Una vez identificados todos estos conceptos, es aconsejable apoyarse en el Equipo de

Planeación Financiera (Finanzas) para ayudar a elaborar el business case y validar así la
rentabilidad del proyecto o identificar qué variable debe ajustarse para lograr el objetivo
conjunto: generar un cliente satisfecho de la mano de una mayor rentabilidad para la
empresa.
El caso de negocio generará KPI como los siguientes:
Inversión
EBITDA marginal anual (puede separarse en ventas, margen y gastos)
VAN
TIR
Payback
Además, hay que incluir el diagrama de Gantt del proyecto, ya que su inicio y su final también
marcan el hito de la generación de rentabilidad. Cuanto más rápido se ejecute, más rápido se
acumularán los beneficios económicos.
Una vez identificada la generación de valor económico que producirá el proyecto, será
plausible su aprobación por el Comité Capex. Posteriormente, se pondrá en marcha y se hará
un seguimiento para validar su rentabilidad. Es importante hacer un seguimiento del proyecto
y compararlo con el business case para entender las razones de las diferencias y así ajustar
y/o afinar las proyecciones de los restantes compromisos.
En resumen, el área de CX necesita "vender" sus proyectos al área de Finanzas por dos
razones:
1. Porque Finanzas necesita entender cómo el proyecto contribuye a la rentabilidad de la

empresa.
2. Porque para que el Comité de Capex apruebe el presupuesto del proyecto, se le pedirá que
presente los indicadores financieros que respaldan la rentabilidad del proyecto y marcan una
línea de base para hacer un seguimiento después de su ejecución.

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Business
Case
Pongamos números al ejemplo anterior. En primer lugar, Finanzas debe identificar y valorar
los elementos necesarios para confeccionar la cuenta de resultados y la evaluación
económica.
Imaginemos que tras la pandemia, el canal de contact center de una empresa se ha

colapsado y el NPS se encuentra en niveles extremadamente bajos. Para solucionar este
problema, el área de CX ha decidido apoyarse en la tecnología e implantar un chatbot que
automatice las respuestas a las preguntas más habituales.
La implementación de esta herramienta de autogestión de la relación con el cliente (CRM)

nos permitirá:
1) Resolver las dudas de muchos clientes y, a su vez, aumentar la frecuencia de compra de

los clientes; ya que se sentirán satisfechos en todo su recorrido, optarán por volver a comprar
en este negocio.
2) Disminuir el tráfico del call-center lo que, a su vez, supondrá un ahorro en gastos de

personal, ya que debido al aumento de llamadas, tenían que pagar horas extras.
Ahora se explicará cómo aplicar el ejemplo de forma práctica:
Estado de Ganancias & Perdidas (P&L)

Ejemplo de un Estado de Ganancias & Perdidas (P&L)
P&L Año 1 Año 2 Año 3

Ventas 1000 M 1,100 M 1,210 M
Costo de ventas -600 M -660 M -726 M
Margen 400 M 440 M 484 M
Gastos 600 M 618 M 637 M
Millones (M)
Expresado en dólares EBITDA 1000 M 1,058 M 1,121 M
Depreciación -300 M -300 M -300 M
Utiilidad antes de impuestos 700 M 758 M 821 M
Impuestos -210 M -227 M -246 M
Utilidad neta 490 M 531 M 574 M

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Optimizar el uso de los recursos financieros para generar la mayor rentabilidad posible
(con la menor inversión).
Garantizar el cumplimiento de los objetivos empresariales que determinan los resultados

financieros.
Realizar un seguimiento puntual de los objetivos y métricas relevantes para identificar

desviaciones e implementar acciones correctivas
Analizar y garantizar que todas las iniciativas y proyectos propuestos cumplen los
criterios de rentabilidad, riesgo e impacto estratégico (buscando la mayor probabilidad de
éxito dada la inversión realizada)
Apoyar y aportar información, experiencia y visión financiera a la toma de decisiones, la

ejecución de proyectos y la definición del éxito.
Actuar como entidad de equilibrio entre el impacto en el cliente (liderado por el Chief
Experience Officer [CXO]) y el impacto en el negocio que debe buscarse (CFO). Debe
generarse una conversación saludable con un objetivo WIN-WIN (cliente-negocio).
Flujo de Caja
Ejemplo de Flujo de Caja
Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Beneficio neto 490 M 531 M 574 M
Depreciación 300 M 300 M 300 M
Millones (M)
Inversión -900 M
Expresado en dólares
Flujo de caja -900 M 790 M 831 M 874 M
Indicadores económicos
VAN: tasa de descuento 10% → $1,162 M

TIR: 73%
Payback 15 meses
El VAN nos dice cuál es el valor del proyecto si invertimos el dinero hoy.
La TIR es del 73%, superior a la tasa de descuento del 10%, lo que indica que es rentable para
la empresa invertir en este proyecto.
Por último, el payback de este proyecto indica que recuperaremos la inversión en 15 meses.
En resumen, este proyecto es muy rentable para la empresa y debería llevarse a cabo.

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Business
Case
En una empresa de telecomunicaciones existe un segmento premium con las siguientes

características:
Calculo de CX Economics (1)

Millones (M) Expresado en dólares
Categoría Gastos Churn (Inv.) Venta Up-Selling Ingresos Beneficio

del NPS anuales Pérdidas cruzada (Garantía) netos neto
(TV pagada) de ingresos (Premium TV)
Promotores $1,438.43 -$137.67 $320.12 $80.12 $1,620.87 $567.30
Pasivos $1,131.11 -$189.93 $226.86 $58.86 $1,168.04 $408.81
Detractores $1,018.89 -$274.56 $106.86 $34.86 $851.19 $297.92
Número de
clientes del 2,950,000
segmento
El gráfico contiene los valores por cada categoría de NPS (promotores, pasivos y
detractores) de:
Gasto Anual: Representa la cantidad de dinero que un cliente gasta en la empresa

anualmente (ARPU)
Churn (Involuntario) Pérdida de Ingresos: La pérdida de ingresos (anualizada) durante el

periodo en que el cliente es dado de baja por impago de la factura.
Venta cruzada: Cantidad de dinero que el cliente destina anualmente a comprar paquetes
que no forman parte de la oferta básica que paga en la factura.
Up-Selling: Cantidad de dinero (anualizado) que el cliente destina anualmente al pago de

garantías (ofertadas y voluntarias) por parte de la empresa.
Ingresos Netos: Los ingresos anuales percibidos por cada cliente netos de la pérdida por
churn y sumando la venta cruzada y el up-selling.
Beneficio neto: Los ingresos netos multiplicados por el margen EBITDA (35%).

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Hay un punto de dolor muy importante que debe resolverse: la falta de atención
personalizada en el centro de llamadas. Para que esto se revierta, es necesario implementar
un CRM que permita generar una experiencia premium a este segmento de clientes.

% %
NPS Año 0 Beneficios Año 1 Beneficios
(Escenario base)
netos totales (Escenario mejorado)
netos totales
Promotores 45% $753.10 M 47% $786.57 M

Pasivos 33% $397.98 M 38% $458.28 M
Detractores 22% $193.35 M 15% $131.83 M
$1,344.43 M $1,376.67 M
NPS 23% 32%

NPS
+9pp
De esta forma, el proyecto se implementa durante un año y se encuesta la percepción

del cliente antes (AS IS) y al final del proyecto (TO BE).
Con ello, podemos establecer el vínculo económico entre las métricas de experiencia
(NPS) y las métricas de negocio (Beneficio Neto).

Impacto de la iniciativa (Beneficios) $32.25 M
Inversión $9.75 M
ROI 231%
EBITDA de la empresa $3,000.00 M
Impacto total en el EBITDA 1.08%
Así, podemos calcular un impacto de más de 32 millones de dólares en el primer año, un

ROI de más del 230% y un impacto financiero directo equivalente al 1,08% del EBITDA.

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Aspectos a considerar en los business cases
En una gran organización, un área de CX puede gestionar varios proyectos a la vez. De hecho,
lo más probable es que tenga una lista de proyectos a ejecutar. Así que siguiendo con el
mismo ejemplo del caso de negocio 2, el impacto en la empresa no sería necesariamente de
32MM USD, pero el impacto de todos los proyectos gestionados (en este caso, gestionando
una cartera de cuatro a cinco proyectos del mismo tamaño), podría fácilmente impactar más
de 100MM USD).
Errores comunes
Dado que el área de CX no es naturalmente financiera, cuando su trabajo debe incluir

evaluaciones o indicadores financieros, es frecuente que la búsqueda de sinergias fracase,
especialmente en lo siguiente:
No dedicar una correcta atención al equipo de Finanzas y, como consecuencia,

transmitirles información incorrecta o incompleta, que conducirá a una incorrecta
valoración económica: Por un lado, si se infravalora la evaluación financiera, el proyecto
no se aprobará. Por otro lado, si la evaluación financiera está sobrevalorada, se
prometerán rendimientos de la inversión que no serán alcanzables, dejando de lado otros
proyectos que podrían ser más rentables para la empresa.
No generar un alineamiento previo con el equipo de Finanzas: Los modelos financieros y

los casos de negocio deben trabajarse en colaboración entre el área de negocio y
Finanzas. Cuando CX establece de forma independiente la estructura del modelo, la
probabilidad de rechazo de la evaluación financiera aumenta automáticamente. Por lo
tanto, es importante generar varias revisiones y avances en conjunto para la elaboración
del caso de negocio.
Elaboración del caso centrada únicamente en la elusión de costes: Aunque la eficiencia

(reducción de costes) es un motor importante para la generación de mayores márgenes,
es importante que se cree una fuente de mayores ingresos. Si bien puede ser necesaria
la asignación de menores gastos a áreas no esenciales (que no pueden generar ingresos),
las áreas de negocio, como CX, deben centrarse en la creación de valor tanto para el
cliente como para la empresa.

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En las evaluaciones económicas, hay que tener cuidado de no caer en el extremo de ser muy
financiero, es decir, intentar que todas las métricas sean cuantitativas y se reflejen en los
estados financieros. Tales acciones pueden conducir a muchas suposiciones y a asumir
muchos datos, lo que llevará a una sobre-cuantificación del análisis de caso. De este modo,
se dará lugar a datos que no se adaptan a la realidad y, por tanto, no son fiables. El mismo
extremo debe evitarse en el lado CX. El exceso de métricas cualitativas no nos permitirá
cuantificar los beneficios o pérdidas de la empresa; necesitamos saber si tenemos la
preferencia del cliente, y poder asociar este indicador al impacto en el negocio.
Prácticas a considerar
La colaboración eficaz entre CX y Finanzas se basa en un profundo conocimiento de la

importancia de centrarse en el cliente, así como de los factores que repercuten en el negocio.
Existen mejores prácticas que, independientemente de la geografía, tamaño de la empresa,
sector, cultura, etc., ayudan a generar una relación exitosa y productiva entre ambas áreas:
Dar importancia al proceso de evaluación financiera y, por tanto, a las reuniones con el
equipo que apoyará al área de CX en la elaboración del business case. Esto asegurará que
ambas partes entiendan el modelo de negocio y tengan todas las herramientas para
traducir este conocimiento en un KPI financiero.
Crear una cultura de visión de negocio en todos los niveles de la organización: Esto
incluye una comprensión mínima de las métricas empresariales, la lectura de los
indicadores financieros clave y una formación básica en términos. Se trata de facilitar las
conversaciones con el equipo financiero.
Aplicación de técnicas de storytelling: Aunque tradicionalmente los equipos de Finanzas

tienen una mentalidad numérica, explicar y contar la historia de cómo un proyecto puede
cambiar la vida de los clientes puede generar un poderoso buy-in para su aprobación.
Generar espacios proactivos de actualización y revisión de resultados: Finanzas

programará reuniones con el equipo de negocio como parte de su proceso de revisión
para evaluar el progreso y los resultados hasta la fecha. Pero cuando el propio área de
negocio busca a Finanzas para mostrar y discutir juntos la evolución del proyecto, el
enfoque es completamente diferente y genera un engagement súper robusto.

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Evasión: Casos y Amenazas. A la hora de plantear un caso de negocio, la idea es siempre

tratar de repercutir en los ingresos, es decir, donde realmente se genere valor adicional.
Las iniciativas de evasión de costes también contribuyen a generar mayores beneficios,
pero su propia concepción se basa en supuestos importantes que deben cumplirse.
Siempre es útil añadir el impacto en los ingresos a las iniciativas de reducción de costes
para tener un impacto global que haga más sólido el argumento empresarial. Asimismo,
los proyectos enfocados a la reducción de costes suelen poner en conflicto a áreas de la
misma empresa debido a los recursos en juego, lo que hace más complejo el desarrollo
del proyecto.
Caso de éxito externo: Una práctica muy común es utilizar a una empresa que ya haya
adquirido una tecnología, herramienta o implementado un proyecto similar como
promotor para convencer internamente al área financiera. Muchas veces el propio
proveedor puede remitirnos a un contacto para solicitar una reunión entre las áreas
financieras de la empresa que ya ha implantado el proyecto, y nuestra área financiera
(que está en fase de evaluación). Esto genera una "polinización cruzada" de prácticas
entre sectores.

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Terminología
Acrónimos usados en este documento
ARPU Average Revenue Per User
ARPU Average revenue per user (B2C)
ARPA Average revenue per account (B2B)
CAC Costo de Adquisición del Cliente
CAPEX Capital expenses
FC Flujo de Caja
CFO Chief Financial Officer
CRM Customer Relationship Management
CX Customer Experience
CXO Chief Executive Officer
EBITDA Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization
EVP Vicepresidente Ejecutivo
TIR Tasa Interna de Retorno
KPIs Key performance indicators
VAN Valor Actual Neto
OPEX Operating expenses
P&L Profit and losses statement (Estado de Pérdidas y Ganancias)
ROI Return on investment
SVP Vicepresidente Senior
VP Vicepresidente

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Sobre Clientrika
Somos una consultora boutique de Customer Experience (CX), especializada en CX Economics,

Estrategia de CX, Estrategia de Retención de Clientes (Churn) y Transformación de la Experiencia
(Change Management Ejecutivo).
Creemos firmemente en los resultados basados en la construcción de capacidades

organizacionales, generación de una cultura centrada en el cliente y una visión CX económica.
Definimos el CX como una disciplina de negocio, y por ende se debe gestionar desde una mirada
multifuncional y midiendo el impacto de las mejoras en la experiencia en el negocio (economics).
Además, somos la primera institución acreditada como Recognized Training Provider (RTP®) de la
Customer Experience Professionals Association (CXPA) en Latinoamérica, y la única compañía
que brinda cursos de CX en español con certificados avalados por esta institución.
Contamos con soluciones en distintas categorías:
Estrategia & Transformación de CX Employee Experience & People Centricity

Customer Experience Management Product & Service Design
Medición de la experiencia, VoC & Close Loop User Experience & Digital Experience
CX Economics & Business Finance Data & Analytics
Retención & Fidelización de clientes

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Sobre los autores
Sebastien Munar, CCXP, XMP

Director Estrategia & Transformación
sebastien.munar@clientrika.com
Economista de la Universidad del Pacífico, con mención en Finanzas. Máster en International

& Marketing Management del IE Business School. Especialización en Estrategia Comercial del
INCAE Business School y Programa de Innovación para Ejecutivos de UTEC. Certificaciones
profesionales internacionales en CX: CCXP® (CXPA), XMP® (XM Institute) y RTP® (CXPA).
Certificación MCIM® de CIM.
Miembro de la Junta Directiva/Board of Directors Global de la Customer Experience

Professionals Association (US). Miembro de los Consejos Regionales de S-Latam y de Brasil
de la CXPA. Director del Customer Institute (Alemania). Más de 11 años de experiencia
trabajando en Perú y en el extranjero en posiciones directivas y gerenciales en empresas
multinacionales en temas de Customer Experience, Retención, Innovación, Planeamiento,
Marketing y Estrategia. Se especializa en todo lo relacionado a CX Economics, Estrategia de
Experiencia del Cliente y Adopción Organizacional de Customer Centricity.
Andrea Linares,
Directora Akademy
andrea@clientrika.com
Con más de 10 años de experiencia en el sector retail que le permite conocer temas de
E-Commerce, Planeamiento Comercial, Supply Chain, Marketing y Estrategia.
Dentro del campo de Planeamiento Financiero, se especializa en todo lo relacionado a
modelos financieros para armar evaluaciones económicas, forecast, presupuestos y métricas
de planeamiento estratégico.
Economista de la Universidad del Pacífico, con mención en Finanzas. Participó del Programa
Internacional en Retail: Marketing Digital y Comercio Electrónico por la Universidad ESAN y
ESAN Graduate School of Business.

20
www.clientrika.com
hola@clientrika.com
+51 936 214 967

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