UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL SANTA CRUZ

UNIDAD 5
Control de Gestión
TECNICATURA SUPERIOR EN ADMINISTRACION
MATERIA: ELECTIVA II – ORGANIZACIÓN Y
METODOS

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I. Contenido
CONTROL DE GESTION ................................................................................................................................. 3
1. I N T R O D U C C IÓ N ............................................................................................................................... 3
2. O B J E T IV O S ........................................................................................................................................ 3
3. C O N C E P T O D E C O N T R O L D E G E S T IO N ...................................................................................... 3
4. C U A D R O D E M A N D O IN T E G R A L ................................................................................................... 4
5. M E T O D O L O G Í A D E D E S AR R O L L O D E U N T A B L E R O D E C O M A N D O .................................... 11
6. R E C O M E N D AC IO N E S P AR A S U IM P L A N T AC IO N ..................................................................... 12

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 CONTROL DE GESTION

1. I NTRODUCCIÓN
La propia acción de “controlar” tiene en ocasiones tintes negativos cuando se
interpreta como la toma de domino no deseada desde el exterior a un hecho o
situación determinado. Sin embargo, no debe ser este el significado que debemos
darle cuando utilicemos la palabra control en el entorno de la empresa. En realidad
cuando aplicamos las técnicas de control, como por ejemplo el tablero de
comando, que luego describiremos, estaremos aplicando técnicas que nos
permitan el dominio positivo de la gestión, es decir, que permitan a los principales
responsables de una organización dominar la gestión de sus respectivos centros de
decisión.

2. O BJETIVOS
Lo que se pretende a través de la presente clase es que

 El alumno interprete el alcance de la función de Control de Gestión.

 Que pueda conceptualizar lo referente a Tablero de Comando.
 Que pueda diferenciar las diferentes perspectivas en el cual se aboca un
Tablero de Comando Integral.
 Que pueda definir indicadores claves en cada una de las perspectivas.

3. C ONCEPTO DE C ONTROL DE G ESTIÓN

El concepto de control de Gestión puede definirse como el proceso de evaluar lo
que se está haciendo y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que
la ejecución se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado. El control sigue en secuencia
de las otras tres funciones fundamentales de la administración en el proceso
gerencial. Solo se gestiona aquello que se puede medir, es decir que se controla.

El proceso control consiste en varios pasos definidos, esenciales para todo tipo de
control administrativo e incluye:

 Determinar la norma, meta, patrón o base para control (planeamiento)

 Medir lo que se ha hecho
 Comparar lo hecho con los objetivos o las normas y definir las diferencias
si las hay.
 Corregir las desviaciones, poniendo el remedio adecuado.

Para que los procesos de control en la gestión empresarial sean eficaces deben
sistematizarse. La materia prima de la administración es la información y
precisamente el sistema de control de gestión debe obtener, procesar y presentar

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 los datos necesarios para detectar los problemas que aparezcan y evaluar el efecto
correctivo de las medidas que se toman de manera sistemática.

Asi como se controla cada compra, cada venta, cada pago a través del control
operativo (de cada transacción), se debe controlar los resultados generales a través
del control de gestión. Este mide la capacidad de una organización de alcanzar los
objetivos estratégicos.

“El control de gestión es un proceso inherente a la Dirección de las organizaciones,

que tiene por objetivos la evaluación constante y sistemática del ente en su
conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas
asegura el éxito de la estrategia definida y si esta se mantiene su validez, tanto en
relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa”.

El control de gestión, en la empresa, debe ser un indicador automático del peligro:

falta de capital, costos altos, crédito insuficiente, compras inadecuadas, baja
calidad, etc.

También reflejar en forma permanente el progreso de cada producto o grupo de

ellos, cuando y cuanto hay que reducir ciertos gastos y señalar la policita
inconveniente. En síntesis el control de gestión debe medir la aptitud de una
organización para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Lo que no puede hacer el control de gestión es suplir la iniciativa, intuición,

percepción de los cambios en el sector o negocio en que actúa la empresa, y otras
cualidades humanas. El control de gestión no permitirá evaluar la calidad de la
estrategia elegida. Permite en cambio: hacer manejable una empresa mediante
datos estadísticos, dar a los jefes una visión de su participación en la obtención de
los resultados, ayudar en el logro del espíritu de equipo y que los responsables de
la conducción estén informados con seguridad y precisión del resultado de las
policitas instauradas.

Un sistema de control de gestión se basa en el planeamiento explicito que permite

conocer las metas a alcanzar para cada área relevante de la gestión, así como los
limites en los recursos disponibles o asignados. Periódicamente se debe generar la
información que servirá para el control, utilizando aquella que mejor represente la
actuación. Esa información deberá presentarse de manera que facilite la
comparación con lo planeado, o con los valores anteriores para observar la
tendencia.

4. C UADRO DE MANDO INTEG RAL

Las nuevas visiones, cada vez mas ligadas a la toma de decisiones, tanto reactivas
como proactivas, provoca que vayan surgiendo intento de unificar los instrumentos
que recogen la información que surge de la función de Control de Gestión de la
empresa.

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La competencia de la era industrial se transforma en la competencia de la era de la
información. Durante la época industrial (1850-1975), las empresas han basado su
éxito en su capacidad de conseguir beneficios procedentes de las economías de
escala. Se podían basar en un indicador financiero como el rendimiento del capital
empleado, como factor de control de eficiencia con que las divisiones operativas
utilizaban el capital físico y financiero para crear valor para sus accionistas,
olvidando el tener en cuenta los aspectos no financieros que se derivan de la
realidad empresarial.

Pero la era de la información, con todos los cambios tecnológicos que han
provocado, conlleva que muchas de las líneas de pensamientos sobre la
competencia dejaran de tener virtualidad, ya que las organizaciones no podían
sostener una ventaja competitiva centrada únicamente en la aplicación de las
nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo la correcta gestión de los
activos y os pasivos financieros, sin preocuparse del resto de los aspectos que
influyen en las organizaciones.

El impacto de la nueva etapa es mucho más espectacular en las empresas de

servicio que en las empresas fabricantes. Muchas empresas de servicios han
convivido en un entorno catalogable de confortable y no competitivo, en el que
reguladores gubernamentales protegían a estas empresas frente a otros
competidores más innovadores fijando precios proporcionales a una rentabilidad
adecuada a sus inversiones. Las políticas de privatización para las empresas de
servicios modificaron esta situación, obligando a buscar nuevas fuentes de ventaja
competitiva para asegurar la posición ganada en el mercado o, en su caso,
conseguir la correcta penetración del mismo.

El entorno de la era de la información exige nuevas capacidades para obtener

ventajas competitivas. En esta nueva era de la habilidad para explotar los activos
intangibles o invisibles se ha convertido en algo mucho más decisivo que gestionar
e invertir en activos tangibles y físico.

Y una de las herramientas utilizadas como un sistema de gestión estratégica, para

gestionar la estrategia a largo plazo, es el Cuadro de Mando Integral. A través del
mismo se lleva cabo procesos de gestión como:

- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
- Planificar y establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
- Aumentar el feedback y formación estratégica.

El Cuadro de mando Integral debe tener la capacidad de transformar el objetivo y

la estrategia de una unidad de negocio e indicadores tangibles. Los indicadores
representaran un equilibrio entre los indicadores externos destinados básicamente
a los accionistas y clientes y los indicadores internos que nos aportan información
sobre los procesos críticos de los negocios, innovación, formación, etc.

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El cuadro de mando intenta llenar el vacío que existe en la mayoría de los sistemas
de gestión, es decir la falta de un proceso sistemático del que pueda obtener feed-
back sobre la estrategia y sobre la evolución de la implantación de la estrategia en
lo que sería la vida cotidiana de la organización.

Un cuadro de mando integral que sea adecuado para la empresa deberá estar
compuesto por una mezcla de resultados (indicadores históricos) y de inductores
de actuación (indicadores provisionales) de la estrategia de la unidad de negocio.
Es también importante advertir que un cuadro de mando integral no es tan solo
una serie de indicadores financieros y no financieros, sino debe ser una traducción
de la estrategia que la unidad de negocio tenga, mediante un conjunto vinculado
de medidas, que definirán tanto los objetivos a largo plazo, como aquellos
mecanismos más adecuados para que la unidad de negocio pueda alcanzar tales
objetivos.

Entonces podemos sintetizar en lo siguiente:

El CUADRO DE MANDO INTEGRAL es un instrumento o metodología de gestión

que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente,
ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar
o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que
permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga
explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la
consecución de la misma.

Entre las características del CMI, se pueden destacar:

- Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan

producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan
una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo
considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y
sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas
de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la
misma.

- Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un

instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque
sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se
fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.

- Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una

buena interpretación de las tendencias y su evolución.

- Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia,

al objeto de observar las tendencias.

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Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:

- Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores

que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los
resultados obtenidos.

- Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que

posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la
fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los
mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización y
el perfil de los empleados.

- Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada

responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa. Además,
los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que
son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el
conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa a otro,
favoreciendo el aprendizaje estratégico.

Ahora bien, Kaplan y Norton establecen que un cuadro de mando integral deben
tener las siguientes perspectivas:

a) Perspectiva Financiera
b) Perspectiva del cliente
c) Perspectiva de procesos internos
d) Perspectiva de innovación y formación

Kaplan organiza las cuatro perspectivas en las que fundamenta el Cuadro de Mando
Integral mediante la siguiente figura, que ayuda a comprender la interrelación
entre las mismas.

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 Finanzas
¿Como deberiamos aparecer ante
nuestros accionistas, para tener exito
financiero?

Clientes Procesos Internos

¿Como deberiamos aparecer ante Vision y ¿En que procesos debemos ser
nuestros clientes para alcanzar Estrategia excelentes para satisfacer a nuestros
nuestra vision? accionistas y clientes?

Formacion y Crecimiento
¿Como mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para conseguir y
alcanzar nuestra vision?

La perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al

crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos
relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.

Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los
clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.

Ejemplos: mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, creación de valor para el

cliente, menores reclamaciones.

En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos
que generan valor para los clientes y logran también satisfacer las expectativas de
los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a
nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter
para conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis
de los procesos internos de la organización.

Ejemplo de objetivos estratégicos: cero defectos, costes bajos, entregas en plazo,

ciclos de producción cortos desde pedido a entrega.

Por último, la perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa

asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una

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 existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener
y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los
procesos.

Ejemplos: capacidad de innovación, organización del aprendizaje, implicación

personal, colaboración en la Universidad, contratación de jóvenes talentos, etc.

5. I NDICADORES
Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos
ven los demás” y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros
indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas
relaciones causa-efecto.

Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en números o en

palabras, que no tienen por qué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser
unidades físicas o monetarias, diagramas, etc, siendo la propia situación y la
estrategia la que determine cuáles son los indicadores mejores, habiendo un mayor
apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en sí
mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión de los mismos
antes, durante y después.

Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la

posibilidad de que guarden una estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrar
las relaciones causa-efecto de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores
de las perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre personas creándose
así una base para el aprendizaje.

El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando

concreto, pero en general, el número baja a medida que se desciende en la
organización debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad
o el individuo.

Algunos de los indicadores más utilizados en cada una de las perspectivas son:

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 PERSPECTIVA FINANCIERA

FACTORES CLAVES INDICADORES

Rentabilidad Económica (ROE) = Beneficio Neto / Recursos Propios
Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impuesto / Activo
Rentabilidad
Total

Aumento de los
Ingresos Ingresos / Total de Activos
Liquidez = Activo Corriente / Pasivo Corriente
Estructura Solvencia = Deuda Total / Recursos Propios
Endeudamiento = Deuda / Activos
Productividad Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) / Numero promedio de empleados

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

FACTORES CLAVES INDICADORES
Clientes perdidos/Clientes totales
Satisfacción de los clientes Cuestionarios
Número de quejas / Cantidad de Ventas realizadas

En cuanto a los clientes, su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor

que la empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio,
relaciones, imagen, de manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor
del proveedor al cliente.

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

FACTORES CLAVES INDICADORES
N° productos defectuosos / N° total de productos
Calidad Entregas con retraso / Entregas totales
Desperdicio de Mpi / Uso real de MP i
Horas maquinas trabajadas / Horas maquinas disponibles
Tiempos
Plazo de entrega de producto o servicio
Producción / Horas de MOD pagadas
Producción Costo de MP / Costo total de fabricación
Producción real / producción teórica

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 En relación a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos,
para ello, es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del negocio
asociado a la organización.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

FACTORES CLAVES INDICADORES
Sugerencias por empleados
Satisfacción y motivación Numero de renuncias / número medio de trabajadores
Horas de ausentismo / total de horas normales pagadas
Horas de capacitación / Total horas pagadas
Formación Horas de capacitación / dotación total
Empleados formados / total de empleados

Por último, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se trata de

asegurar la permanencia y la creación de valor hacia el futuro.

6. M ETODOLOGÍA DE DESARR OLLO DE UN TABL ERO D E

COMANDO

El tablero de comando, si debe medir la capacidad de la organización de alcanzar

los objetivos estratégicos, es decir claves para su presente y futuro, debe basarse
en la estrategia explicitada. Lo primero será clarificar los objetivos a alcanzar, sus
prioridades, y las capacidades a desarrollar. Esto deberá ser conocido y compartido
por los responsables de la gestión y del desarrollo del tablero.

Determinar los indicadores que miden los resultados deseados, sean estos salidas,
situación o características del sistema. El indicador debe ser sintético, una relación
(ratio) o solo un número, fácil d comprender su significado y las relaciones causa-
efecto que faciliten el feedback, basado en información confiable. Con frecuencia
se requiere más de un indicador para medir un resultado o situación.

Entre los indicadores debemos mencionar los “inductores de actuación”. Estos son
indicadores de resultados intermedios que permitirán dar información anticipadas
que se estén produciendo en las diferentes operaciones de la empresa antes de ser
reflejados en los indicadores finales. Por ejemplo en un negocio determinado para
lograr rentabilidad requerimos ampliar nuestra porción de mercado, para esto
debemos reducir nuestros costos, lo que lograremos con mayor eficiencia en
nuestros procesos y mejores proveedores, y asi sucesivamente. Estos serán los
inductores de actuación en ese negocio en particular para ese objetivo estratégico.

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 Luego establecer la forma de presentación y frecuencia de elaboración. La
informática provee la disponibilidad permanente o con gran frecuencia y las
presentaciones gráficas y comparativas, que facilitan la presentación.

A continuación deberá establecerse la forma de interpretación de los indicadores,

el feedback a obtener del análisis de estos. Sera relevante la comparación con las
metas, la tendencia que tiene el indicador, las relaciones causa-efecto, de tal
manera que las interpretaciones sean coincidentes entre aquellos que utilicen el
tablero.

Es habitual también establecer algunas medidas correctivas típicas a tomar a o

desvío determinado, ante la excepción, cuando el indicador tenga ciertas
características: alcance una cifra o desvió determinado cambie la tendencia, etc.
Por ejemplo: ante la caída de ventas se realizará acciones promocionales, ante
incremento de horas extras se hará revisión de programación, etc.

7. R ECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN

Por último, habría que tener en cuenta algunas recomendaciones en la

implantación del CMI:

- El CMI es algo más que una herramienta para hacer frente al presente ya que
tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratégicos y factores clave con
los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que las demás.

- Las perspectivas que fije deben adaptarse a su proyecto empresarial, siendo

fundamental que exista una interrelación entre las mismas.

- No piense que los indicadores sirven para todo tipo y tamaño de empresas sino
que deben adaptarse a la medición de sus objetivos empresariales. Son mejores los
que surjan de un proceso de reflexión interna. Incluso, no todos los indicadores son
para toda la vida sino que deberán adaptarse o cambiarse según las necesidades,
siendo fundamental las relaciones causa-efecto entre los mismos.

- La ventaja de un CMI reside en el proceso de creación, ya que es una forma

efectiva de expresar la estrategia y visión de la empresa en términos tangibles y de
obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organización. El éxito final
dependerá de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos
estratégicos de la empresa.

- El proceso de implantación puede ser largo, pero no hay que esperar a tener "todo
perfectamente definido" para empezar a establecerlo. Por ejemplo, puede iniciarse
teniendo entre un 30% o un 50% de las medidas definidas.

- Disponer de un software para su aplicación no implica que lo resuelva todo. Lo

que se incorpora a estos sistemas, no es más que el resultado de un proceso de

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pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de adquirir el software y
después.

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