Herramientas de Management para Enfrentar La Incertidumbre Cucchi

Herramientas de
Management para enfrentar

la incertidumbre
Coordinador: Daniel Cucchi

Raúl Baides
Juan Cucchi
Juan Francisco Esquembre
Liliana E. Gnazzo
Carlos González Moretti
Fabián Pérez
Roberto Rabouin
Raymond Schefer
Alejandro Trapé
Fabián Varela
Alberto Waisman
Herramientas de Management
para enfrentar la incertidumbre
Daniel Cucchi
Compilador
Primera Edición
para enfrentar la incertidumbre Herramientas de Management para enfrentar
Raúl Baides la incertudumbre / Raúl Baides... [et.al.] ; coordinado
Daniel Cucchi por Daniel Cucchi.
Juan Cucchi
1a ed. - Buenos Aires,
Cengage Learning Argentina, 2011.
Liliana E. Gnazzo
524 p.; 17x24 cm.
Fabián Pérez
ISBN 978-987-1486-67-0
Roberto Rabouin
Raymond Schefer 1. Negocios. I. Baides, Raúl II. Cucchi, Daniel, coord.
Alejandro Trapé
Fabián Varela CDD 658
Alberto Waisman
Fecha de catalogación: 20/10/2011
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Índice
Capítulo 1
Dirección Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Alberto Waisman
1. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
2. EL PLAN ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1. La Estrategia y los Niveles Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. CÓMO DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.1. El Diagnóstico del Entorno Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.1.1. Análisis PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.2. Análisis del Sector Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1.2.1. Características Relevantes del Sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1.2.2. Modelo de las Fuerzas Competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.1.2.3. Factores Clave de Éxito de la Industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1.2.4. Análisis del Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1.2.5. Análisis de la Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2. Evaluación de Capacidades Internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2.1. La Pirámide Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.2. La Cadena de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
3.3. Aspiraciones Rectoras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.3.1. La Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.3.2. La Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
3.3.3. Determinación de objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
3.4. Formulación de Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.1. Fase 1: Revisión de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
3.4.2. Fase 2: Generación de Alternativas Estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.4.3. Fase 3: Selección de la Mejor Alternativa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.4.4. Tipos de estrategia según la situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
3.5. Implementación de Estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
Capítulo 2
Comunicación Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Fabián Varela
1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
1.1. Situación actual del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
2. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.1. Beneficios de una buena comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
3. PÚBLICOS DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
3.1. Identificación de los stakeholders (interesados o públicos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.1.1. Auditorías de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
3.1.2. Características de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
4. COMUNICACIÓN TOTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.1. ¿Para qué sirve la comunicación en las empresas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.2. La comunicación como generación de acuerdos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.3. Opiniones favorables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5. ¿IMAGEN CORPORATIVA O REPUTACIÓN DE LA EMPRESA?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
6. COMUNICACIÓN DE CRISIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8. COMUNICACIÓN INTERNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
8.1. Determinantes de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
8.2. ¿Para qué nos sirve la comunicación interna? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
8.3. Comunicación ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
8.4. Comunicación descendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
8.5. Comunicación horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
9. ELABORACIÓN DEL PERFIL DE IDENTIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
9.1. Análisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
9.2. Auditoría de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
9.3. Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
9.4. Estudio de notoriedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
9.5. Redacción del perfil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
10. ESTRATEGIA COMUNICACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
10.1. Axiomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
11. PLAN GLOBAL DE COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
11.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
12. PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
12.1. Auditorías de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
12.1.1. Auditoría de comunicación interna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
12.1.2. Auditoría de comunicación externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
12.2. Resultados de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
12.3. Elección de la estrategia de comunicación integral para el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
12.4. Implementación de las acciones de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
12.5. Monitoreo de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
13. DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
13.1. Comunicación verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
14. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Capítulo 3
Estrategia del Capital Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Daniel Cucchi
1. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
2. ESTRATEGIA Y CAPITAL HUMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.1. La estrategia de la empresa y la gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.2. Modelo de abordaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3. DEFINICIONES ESTRATÉGICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
3.1. Misión, visión y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
3.2. El cuadro de mando integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO. LA ORGANIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.1. La estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.2. La criticidad de los puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. LAS PERSONAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.1. ¿Tenemos la gente adecuada para implementar la estrategia definida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.2. Trabajo gerencial y capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.3. La capacidad humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.4. Las competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.5. El sistema de gestión del capital humano por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Capítulo 4
Formulación y evaluación de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
2.1. Un proyecto ¿es eficaz o eficiente?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
3. ENTORNO DE UN PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
4. ETAPAS DE UN PROYECTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
4.1. ¿Por qué un proyecto debe ser planteado en etapas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5. EVALUACIÓN PRIVADA Y EVALUACIÓN SOCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
6. EVALUACIÓN EX ANTE Y EVALUACIÓN EX POST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
7. PROCESO DE FORMULAR Y EVALUAR UN PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
7.1. Indicadores económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
9. UN CASO PRÁCTICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
10. PREGUNTAS DE REPASO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188
Capítulo 5
Dirección de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
Raúl Baides
1. OBJETIVOS DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
2. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
3. GESTIÓN POR PROCESOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
4. PROCESO COMERCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
4.1. Indicadores y ratios del proceso comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196
5. PROCESO DE COMPRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
5.1. Políticas de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
5.2. Mejores prácticas de trabajo aplicadas al proceso de compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
6. PROCESO DE DEPÓSITOS/BODEGAS (INVENTARIOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
6.1. Razones para mantener inventarios altos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
6.2. Razones para mantener inventarios bajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
6.3. Desafío. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
6.4. Tecnología para el manejo de bodegas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
7. PROCESO DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN/SERVICIOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
7.1. Condiciones necesarias referidas a los trabajadores/empleados
para desarrollar un modelo de gestión Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
7.2. Condiciones necesarias referidas a los procesos para desarrollar
un modelo de gestión Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210
7.3. Estrategias de tercerización/outsoursing–benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
8. PROCESO LOGÍSTICO (DISTRIBUCIÓN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
9. PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
9.1. Recordando algunos conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
9.2. Procesos de la gestión de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
9.3. Herramientas del proceso de control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
9.4. Proceso de mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
9.5. Enfoques en la gestión de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
9.6. Costos de gestionar la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
9.7. Sistema de gestión de calidad (SGC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
9.8. Sistemas de integrados de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
10. REFLEXIÓN FINAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
ANEXO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Matriz de evaluación de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Capítulo 6
Responsabilidad social empresaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Roberto Rabouin
1. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE):
DEFINICIONES, ALCANCE, ÁMBITOS DE DESARROLLO Y EVOLUCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
1.1. Definiciones de RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
1.2. Necesidad de la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
1.3. Hitos en el desarrollo de la RSE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
1.4. Teorías sobre la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
2. BASE TEÓRICA DE LA RSE: TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
2.1. Conceptos iniciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
2.2. Razón de ser de la teoría de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
2.3. Alcance del concepto de stakeholders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
2.3.1. Accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
2.3.2. Colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
2.3.3. Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
2.3.4. Proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
2.3.5. Interesados indirectos o secundarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
2.4. Conclusiones acerca de la teoría de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
3. ESTADO ACTUAL DE LA RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
3.1. Tendencias preocupantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
3.2. Investigación sobre el estado de la RSE en Hispanoamérica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
4. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Capítulo 7
El clima laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Daniel Cucchi
1. EL CLIMA LABORAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
1.1. ¿Qué es el clima laboral? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
1.2. Los factores del clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
1.2.1. La estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
1.2.2. La calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
1.2.3. La identificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
1.2.4. El trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
1.2.5. El reconocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
1.2.6. La responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
1.2.7. El apoyo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
2. LA INFLUENCIA DE LOS FACTORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. EL LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
3.1. Las dimensiones del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
3.1.1. El líder da perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
3.1.2. El líder da el ejemplo y dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
3.1.3. El líder innova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
3.1.4. El líder favorece que su gente asuma responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
3.1.5. El líder promueve el trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
3.1.6. El líder alienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
3.2. Las dimensiones del liderazgo y el clima laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
4. RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Capítulo 8
Análisis de las Finanzas Corporativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Juan Cucchi
1. POR QUÉ ES NECESARIO EL ANÁLISIS FINANCIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
2. SOBRE QUÉ HACEMOS EL ANÁLISIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
2.1. Balance General o Estado de Situación Patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
2.2. Estado de Resultados o Pérdidas y Ganancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
3. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
3.1. Porcentajes verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
3.2. Porcentajes horizontales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
3.2.1. Casos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
3.3. Ratios o relaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
3.4. Semáforos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
4. ANÁLISIS FINANCIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
4.1. El perfil de la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
4.1.1. Características de la inversión: liquidez y flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
4.1.2. Congruencia con la actividad y el sector industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
4.1.3. La inversión frente al contexto PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
4.1.4. La inversión y el ciclo de vida del sector industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
4.1.5. Armonía de la inversión con la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
4.2. La estructura de financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
4.2.1. Nivel de endeudamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
4.2.2. Calidad del endeudamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
4.2.3. Autofinanciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
4.3. El equilibrio entre inversión y financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
4.3.1. El endeudamiento y su garantía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
4.3.2. La capacidad de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
4.3.3. Comparando cantidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
4.3.3.1. Capital de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
4.3.3.2. Liquidez corriente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
4.3.4. Comparando tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
4.3.4.1. Ciclo operativo y ciclo de efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
4.3.4.2. Rotaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301
4.3.4.3. Períodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
4.3.4.4. Liquidez teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
4.3.5. La capacidad de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
4.4. Potencialidad de la empresa y su financiamiento de generar utilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
4.4.1. Desagregación de Du Pont (ROA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
4.4.2. Desagregación de Parés (ROE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
4.4.3. Apalancamiento Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
5. EL INFORME FINANCIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
6. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Capítulo 9
Presupuesto y control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
1. EL FENÓMENO DE LA GLOBALIZACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
2. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS ENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314
3. CONTROL DE GESTIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.1. La estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
3.2. El proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
3.3. La información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
4. EL COSTEO ABC Y LOS COSTOS INDIRECTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
4.1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
4.2. Costeo tradicional y costeo ABC. Su tratamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
4.2.1. El costeo por absorción tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
4.2.2. El costeo ABC (Activity Based Cost o costeo por actividades) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
4.2.2.1. La “arquitectura” del ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
4.2.2.2. Factores que favorecen la implantación del costeo ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
4.2.2.3. Inconvenientes que puede traer la implementación del ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
4.2.2.4. ABC, ABM y ABB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
5. PRESUPUESTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
5.1. Su origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
5.2. Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
5.3. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
5.4. Propósitos del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
5.5. Tipos de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
5.6. El proceso presupuestario anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
5.7. Variables clave para elaborar un presupuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
5.8. Presupuestos según su naturaleza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
6. LA ESTRATEGIA Y EL BALANCED SCORECARD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
6.1. Etapas de un plan estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
6.2. El balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
6.2.1. Concepto y características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
6.2.2. Elementos del BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
7. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Capítulo 10
Economía para la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
Alejandro Trapé
1. DECISIONES ECONÓMICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
1.1. Economía y comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
1.2. “Ver antes” y posicionarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
2. MICROECONOMÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
2.1. ¿Qué es un mercado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
2.2. Demanda de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
2.3. Cantidad Demandada y “curva” de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
2.4. Elasticidad-precio de la Demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
2.5. Oferta de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
2.6. Elasticidad-precio de la Oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
2.7. Equilibrio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
2.8. Dinámica de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
2.9. Perturbaciones de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
2.10. Ajuste de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
2.11. Pronósticos de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
3. MACROECONOMÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
3.1. Primera aproximación al enfoque macroeconómico:
familias y empresas en el flujo circular de la renta simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
3.2. Enriqueciendo el análisis: ahorros, inversiones y el rol del sistema financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
3.3. Ciclos de optimismo y pesimismo en una economía cerrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
3.4. El papel del gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
3.5. Las relaciones con el resto del mundo (apertura de la economía) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
3.6. Puertas de entrada y puertas de salida en una economía abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
3.7. El mercado cambiario y los tipos de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
3.8. Las cuentas externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
3.9. Oferta agregada, demanda agregada y equilibrio macroeconómico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
3.9.1. La oferta agregada (o total) de un país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
3.9.2. Demanda agregada (o total) de un país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
3.9.3. Equilibrio macroeconómico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
3.10. Políticas económicas para moderar la amplitud de los ciclos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
Capítulo 11
Marketing estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
Raymond Schefer
1. ¿SABÍA USTED QUE…? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
1.1. El punto de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
1.2. Primera pregunta: lo que hay que entender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
1.3. Relación dominancia/compatibilización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .414
2. ¿A DÓNDE VAMOS? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .414
3. ¿CÓMO ME VINCULO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
3.1. Tiempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
3.2. Actitud ante el consumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422
3.3. Felicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
3.4. Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424
3.5. Participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424
3.6. Algunas (no todas las posibles) preguntas de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425
4. ¿EL FUTURO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427
Capítulo 12
Dirección de venta profesional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429
Fabián Pérez
1. DIRECCIÓN DE VENTA PROFESIONAL: EL ARMA LETAL DEL MARKETING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429
1.1. Buscando al Ingeniero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
1.2. Primero el semillero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
1.3. Dime cuántos capitanes tienes y te diré qué líder eres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .431
1.4. ¿Quiénes deberían ser los candidatos a la conducción del equipo comercial? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
2. TENEMOS EN MENTE AL POTENCIAL DIRECTIVO DE VENTAS ¿Y AHORA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
3. EL NUEVO DIRECTIVO COMERCIAL HA SIDO NOMBRADO: PRIMERAS EXPECTATIVAS . . . . . . . . . . . . . 437
3.1. Las expectativas de los Colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
3.1.2. Toda escoba nueva barre bien o mejor dicho: debe saber barrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438
3.2. Las expectativas de los Pares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
3.3. Las expectativas de sus superiores jerárquicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440
4. ¡AHORA, A TRABAJAR! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .441
4.1. Responsabilidades del líder comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
5. YA CONOCÍ A MI EQUIPO Y TENGO EN CLARO MIS RESPONSABILIDADES. Y AHORA, ¿QUÉ? . . . . 447
6. AHORA, A CAPACITAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
6.1. Objetivo de toda capacitación en venta profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
6.2. Contenido del programa de capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
7. LA CLAVE DE LA CAPACITACIÓN EN LA VENTA PROFESIONAL.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449
7.1. La magia de la visita acompañada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
7.2. Una manera infalible de liquidar a un vendedor profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
7.3. Cómo efectivizar una visita acompañada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452
8. ¿CÓMO SOSTENER AL EQUIPO EN EL TIEMPO?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
8.1. Desánimo temporario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
8.1.1. ¿Cómo sacar a un vendedor de un bajón anímico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454
8.2. Desánimo prolongado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
8.2.1. ¿Cómo movilizar a un vendedor saturado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
9. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
Capítulo 13
Marketing y Negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
Liliana E. Gnazzo
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
1. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS ESCENARIOS INTERNACIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460
1.1. Matriz de análisis del impacto de los factores en el escenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462
1.2. Evaluación de los Recursos y las Capacidades competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463
2. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465
2.1. Doble base estratégica. Ventajas Comparativas y Ventajas Competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465
2.2. Descripción de los factores claves de éxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467
2.3. Estrategias de posicionamiento internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470
2.3.1 Diferentes tipos de posicionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470
2.4. Estrategias de penetración y operación en los mercados internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471
3. ALIANZAS ESTRATÉGICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
3.1. Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474
3.2. Comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474
3.3. Tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
3.4. Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
3.5. Financiamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476
3.6. Franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476
3.7. Adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476
4. LOS NUEVOS MERCADOS Y LA PLANIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477
4.1. La logística internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477
4.2. Gestión financiera internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478
4.3. Los flujos de caja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479
4.4. Planificación financiera a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479
5. EN BÚSQUEDA DE LA COMPETITIVIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
5.1. Verificación de la capacidad de internacionalización de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
5.2. Análisis interno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
6. PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497
6.1. Sistema de control del plan de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499
7. MERCADOS Y SEGMENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .501
Capítulo 1
Dirección Estratégica
Alberto Waisman
1. Introducción
En un mundo inestable, turbulento, caracterizado por el exceso de oferta de

productos y servicios similares y con un cliente sumamente exigente e infor-
mado, el ritmo de crecimiento de las empresas se ha visto afectado en los últi-
mos años, producto de una gestión deficiente. Conformadas por personas que
toman decisiones, las organizaciones no escapan al proceso evolutivo; crecen
o desaparecen como consecuencia de lo “bien” o “mal” que hayan conducido
su gestión.
Como consecuencia de este entorno hostil y una gestión deficiente, los gerentes
de las empresas experimentan una paulatina y constante inestabilidad en sus
puestos de trabajo y la rotación gerencial se ha visto significativamente incre-
mentada en la última década.
Gestionar bien implica tomar buenas decisiones. Las decisiones empresariales
son el resultado de un proceso de planificación que ayuda a definir la mejor
dirección que luego guiará el sentido de las acciones empresariales. Este proceso
requiere de mucho análisis y pensamiento estratégico, generación de alternativas
y una correcta evaluación de las mismas para seleccionar la que mejor se adapte
a ese camino trazado. Cuando se pretende superar el modelo de las decisiones
Capítulo 1 1
Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre
operativas del día a día y pasar a considerar un horizonte de largo plazo, esa
planificación se vuelve estratégica.
La planificación estratégica nos lleva a hacernos preguntas tales como:¿Por qué
estamos en este negocio en particular? ¿Estamos contentos donde estamos?
¿Queremos realmente cambiar de dirección? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo
hacer para llegar?
Johnson & Scholes definen la estrategia como:
“La dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la
organización a través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiante, para
hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders”
(1999, p.10).
La planificación estratégica constituye un marco de análisis metodológico

orientado a realizar un análisis profundo de las organizaciones y su contexto,
contribuyendo a mejorar su desempeño en el largo plazo. Sirve para buscar
la manera de identificar y ejecutar ventajas competitivas sustentables, que los
rivales no tienen o no pueden igualar, basadas en la construcción de compe-
tencias críticas para agradar a los clientes.
Siguiendo a Gary Hamel (1999), no competimos por los mercados de hoy, sino
lo hacemos por los mercados del futuro. La planificación estratégica dentro de
una organización nos debe permitir desarrollar la capacidad para enfrentar el
cambio de los negocios de hoy a los de mañana. Ya no es suficiente reaccionar
ante los cambios. En un mundo como en el que vivimos la anticipación cada
vez se hace más necesaria. En consecuencia, no podremos manejar los negocios
exclusivamente en función de lo que pasó, aún cuando esta historia fuera reciente.
Sería como conducir un automóvil mirando continuamente el espejo retrovisor;
seguramente tendríamos más posibilidades de sufrir un grave accidente.
El mundo es cada vez más complejo y el nuevo gerente tiene que estar mucho
más atento y preparado ante la aparición de nuevos factores que provocan
inestabilidad o abren las puertas a nuevas oportunidades de negocio. Liderar
el cambio y el crecimiento de las organizaciones es un tema crucial para el
futuro de las empresas. Como un piloto de avión, los gerentes deben estar
muy atentos a su “radar”, para percibir los movimientos de los elementos que
se hacen visibles, vigilar sus movimientos, evaluar su evolución y anticipar
posibles cambios, antes de que sea demasiado tarde.
En esencia el contexto económico-político-social-tecnológico es un sistema
complejo, inestable, donde coexisten diversos elementos con objetivos, capa-
cidades e intereses distintos, pero al fin, interrelacionadaos. Lo que constituye
una oportunidad para una organización puede significar un gran riesgo para
2 Capítulo 1
otra. Ninguna organización y ningún decisor pueden controlar a todas las va-
riables que inciden en la generación de oportunidades, amenazas y problemas;
ni estos afectan a todas las organizaciones por igual.
El desconocimiento de eventos no controlables o de posibles acciones de grupos
de interés (competidores, organismos de control, etc.), genera incertidumbre
sobre las decisiones que debe emprender una organización para alcanzar sus
objetivos. Esas decisiones, en definitiva, serán buenas o malas, dependiendo, en
parte, de la “lectura” de los factores internos y externos que haga cada decisor,
de las decisiones que simultáneamente tomen otros decisores o de los sucesos
–previsibles o no– que ocurran en la realidad. Estas características disminuyen
considerablemente la posibilidad que una persona, por más inteligente que sea,
abarque conscientemente la complejidad de la planificación. Se hace necesaria
la participación ordenada de muchas mentes que aporten su propia “visión” a
cada elemento relevante que aparece en escena. La acción gerencial de promover
la “planificación participativa”, permitiendo la participación activa, creativa y
ordenada de las diferentes jerarquías, niveles o miembros de una organización
en el proceso de planificación, será vital para la supervivencia. Una estrategia
nunca garantiza el éxito pero lo acerca.
No es suficiente que identifiquemos puntos en el “radar estratégico”. En la me-
dida que podamos establecer relaciones o conexiones entre los puntos podremos
tener una imagen más clara de la gravedad de los impactos y los tiempos en
que los mismos afectarán o beneficiarán a nuestra organización.
Las compañías no necesitan volverse más inteligentes: lo que necesitan es
aprender a ver y a “identificar y conectar puntos”. Tal como una pantalla de
LED. Mientras más puntos tenga la imagen (píxeles) mayor claridad tendre-
mos y mejor será la visión de la situación a resolver. Si los puntos son pocos y,
además, están espaciados y desconectados, no tendremos posibilidad ni siquiera
de comprender qué es lo que está pasando.
Una visión clara de la realidad actual y los cambios producidos en nuestro
entorno y de nuestras capacidades permite comunicarnos mejor con nuestra
gente y compartir, entre todos, la misma “película” de nuestra organización,
evaluar los mejores caminos a seguir y pronosticar el desempeño por un lapso
más prolongado, con menos sorpresas o cambios inesperados que nos dejen
sin posibilidad de respuesta.
Gestionar estratégicamente el desempeño económico de una empresa supone
contar con una comprensión de la realidad actual y una clara perspectiva de
futuro, a fin de que el tránsito hacia el destino final sea lo más fluido posible
y sin sobresaltos fatales. La dirección de la empresa implica gestionar un ren-
dimiento óptimo siempre: ayer, hoy y mañana.
Capítulo 1 3
2. El Plan Estratégico
El plan estratégico representa un conjunto integrado y coordinado de obje-

tivos, acciones y recursos, priorizados y dirigidos para alcanzar los resultados
perseguidos.
Selecciona los negocios en los que la organización va a participar y la forma en
que va a crecer en dichos negocios, respondiendo a las condiciones cambiantes
del mercado y gestionando cada pieza funcional del negocio para satisfacer a
los clientes y superar a los rivales.
La esencia de un Plan Estratégico contiene las respuestas a las siguientes preguntas:
t ¿Dónde está tratando de llegar el negocio en el largo plazo? (dirección).
t ¿En qué mercados debe competir y qué tipo de actividades son críticas
en esos mercados? (mercados, ámbito de aplicación).
t ¿Cómo se pueden obtener mejores resultados que la competencia en
esos mercados? (ventaja competitiva).
t ¿Qué habilidades, activos, finanzas, relaciones, competencias técnicas,
instalaciones, etc. son necesarios para poder competir? (recursos).
t ¿Qué factores externos afectan la capacidad de las empresas para com-
petir? (entorno externo).
t ¿Cuáles son los valores y las expectativas de aquellos que tienen el poder
dentro y fuera del negocio? (stakeholders).
Desde una perspectiva integradora, el rendimiento económico del negocio
se logra a través de la ejecución impecable de una propuesta diferenciada y
valorada por el mercado, a través de la gestión óptima de su sus recursos clave,
alineados a una estrategia clara y enfocada hacia la generación de ventajas
competitivas sustentables. La Figura 1.1 permite visualizar la integración que
se produce entre los principales conceptos referidos.
4 Capítulo 1
Ejecución
impecable
Estructura y RENDIMIENTO
Propuesta de
recursos valor
ECONOMICO
alineados diferenciada
Estrategia clara y
enfocada
Figura 1.1
2.1. La Estrategia y los Niveles Estratégicos

Las estrategias se diseñan en los distintos niveles de la organización, desde el
negocio individual o grupo de negocios, bajando hasta los equipos o individuos
que trabajan en ella:
t Estrategia Corporativa: se relaciona con un grupo de unidades de
negocio y se refiere a la manera de agregar valor económico o minimi-
zar los riesgos del grupo de negocios como un todo. Este es un nivel
fundamental, ya que está fuertemente influenciado por los inversionistas
del negocio y actúa para guiar las decisiones estratégicas, integrando
todo el grupo de negocios de la organización.
t Estrategia de Negocio: se refiere más a cómo una empresa compite con
éxito en un mercado en particular. Se trata de decisiones estratégicas
sobre la elección de productos, cómo satisfacer las necesidades de los
clientes obteniendo una ventaja sobre sus competidores, la explotación
o la creación de nuevas oportunidades, etc.
t Estrategia Funcional y Operacional: se refiere a la forma en que
cada parte de la empresa se organiza para proveer apoyo estratégico a
Capítulo 1 5
los niveles corporativo y de unidad de negocio. La estrategia operativa,

por lo tanto, se centra en cuestiones de gestión de recursos, procesos,
personas, etc.
3. Cómo desarrollar un Plan Estratégico
La estrategia utiliza el pensamiento estratégico, el cual podríamos definir como

una especie de combinación de análisis con intuición y creación.
El proceso de planificación estratégica requiere de cinco etapas bien marcadas:
1) Diagnóstico del Entorno Externo y Capacidades Internas
Constituye la información cualitativa y cuantitativa que refleja el estado
de situación actual y las tendencias de los principales factores internos
y externos que pueden modificar el desempeño organizacional.
2) Definiciones fundamentales
Son las aspiraciones rectoras, objetivos o fines que persigue la organi-
zación (Misión, Visión, Valores).
3) Formulación de la estrategia
Es el plan de acción integrado, coordinado, participativo y consensuado
para:
t conseguir los objetivos de la organización.
t contar con recursos críticos competitivos en el momento en que se
los necesita
t conocer anticipadamente los movimientos de nuestros competidores
4) Implementación
Es la puesta en marcha de la estrategia. Implica ejecutar las decisiones
tomadas en la etapa previa.
A pesar de señalarla como una etapa diferente, la implementación es
una parte indivisible de la estrategia. Por más que hayamos diseñado la
mejor estrategia, nunca será efectiva si no comprometemos una buena
ejecución.
Una parte clave es que los ejecutores cuenten con todos los elementos
necesarios, que los mismos estén ajustados y alineados a la estrategia
y apoyándose mutuamente para facilitar la ejecución.
Asimismo, es fundamental que los ejecutores hayan participado en la
elaboración de la estrategia y consensuado sus lineamientos generales
6 Capítulo 1
y los aspectos de detalle para generar el compromiso necesario para

una correcta ejecución.
5) Evaluación estratégica
Es aquella fase en que los altos ejecutivos determinan si su elección
estratégica, tal como se ha implementado, está alcanzando los objetivos
que la empresa pretende lograr.
El esquema de la figura 1.2 representa un esquema de las etapas de diseño e

implementación de un plan estratégico.
Figura 1.2
3.1. El Diagnóstico del Entorno Externo

El análisis del entorno tiene validez en la medida que se extienda el horizonte
de tiempo y se preste una especial atención a su evolución en el largo plazo,
que es donde tendrán lugar los impactos de las decisiones estratégicas.
Según el nivel de estabilidad o cambio de las variables que intervienen en el
entorno de la empresa, se pueden utilizar dos tipos de herramientas de análisis:
a) Proyecciones: Consiste en la prolongación hacia el futuro de una si-
tuación pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad,
realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de
tendencias. Este método es apropiado en entornos estables y de baja
incertidumbre.
Capítulo 1 7
b) Prospectiva: Implica la elaboración de escenarios. Los escenarios son

situaciones futuras posibles que podrían ocurrir si se dieran algunas
condiciones o circunstancias. Son más adecuados ante entornos muy
cambiantes e inciertos, requiriendo creatividad.
El objetivo del análisis del entorno externo es la captación de la información
para detectar fuentes de oportunidades, que permitan mejorar el desempeño
de la empresa en la búsqueda de sus fines fundamentales; y amenazas que, por
el contrario, puedan obstaculizar su camino hacia el logro de los objetivos.
La pregunta que inicia este proceso es la siguiente: ¿Cuáles son los elementos
existentes en el contexto del negocio que están ocurriendo o pudiesen ocurrir
en los próximos años y que podrían favorecer u obstaculizar la Misión y Visión
del negocio?
Mencionamos más arriba la necesidad de activar el “radar” empresarial para
identificarlos. El ”radar” o “mapa de referencia”, cuyo esquema puede visua-
lizarse en la figura 1.3, se compone de diversos niveles de alcance. El análisis
de los cuatro primeros se los denomina PEST (Político, Económico, Social y
Tecnológico).
Figura 1.3
8 Capítulo 1
3.1.1. Análisis PEST
Sistema Político
La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las
condiciones competitivas de las empresas, ya sea apoyándolas o limitándolas en
su accionar por medio de la regulación de los diferentes sectores industriales.
Las regulaciones proceden de organismos o instituciones nacionales que ajustan
favorable o desfavorablemente las condiciones que regulan la práctica empre-
sarial. Por ejemplo, la regulación del mercado laboral; la legislación mercantil,
administrativa, política fiscal y tributaria; el comercio internacional, etc.
Sistema Económico
Las variables del entorno económico también influyen en el desempeño eco-
nómico de las empresas.
Por ejemplo, el aumento del producto bruto per cápita genera un mayor poder
adquisitivo de los consumidores y habrá más posibilidades de que algunos
mercados crezcan y, en consecuencia, los ingresos por ventas de las empresas
en dichos mercados tendrán mayores posibilidades de verse incrementados, a
la vez que seguramente disminuirá la presión competitiva.
Las tasas de interés impactan sobre el consumo, haciendo más o menos costo-
sa para los consumidores la adquisición de productos o servicios. Asimismo,
producen un efecto positivo o negativo en el costo del financiamiento de las
empresas.
La inflación podría afectar los precios de productos y servicios, por ende, el
consumo de las familias y los beneficios de las empresas, incrementando los
costos de producción.
Otros aspectos como los tipos de cambio, la disponibilidad de mano de obra, la
presión salarial, asimismo podrían afectar la competitividad de las empresas.
Sistema Social
El entorno social involucra actitudes, formas de ser, expectativas, preferencias,
niveles de educación, creencias y costumbres de las personas que componen la
sociedad o un grupo determinado.
Son especialmente importantes los siguientes aspectos:
t Demográficos: Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de
la población, el envejecimiento poblacional que se está observando en
algunas sociedades, está propiciando nuevos sectores orientados a la
tercera edad.
Capítulo 1 9
t Culturales: Por ejemplo, el papel que desempeña la mujer, los cambios

de valores sociales, diferentes estilos de vida, la mayor conciencia eco-
lógica, son algunos factores que constituyen fuentes de oportunidades
para las empresas.
Sistema Tecnológico
En los últimos años se ha observado un continuo cambio tecnológico que
mueve las bases de la competencia, cambiando las reglas de juego en la que
compiten las empresas. La transformación de los medios de comunicación y la
tecnología satelital, entre otros desarrollos, permiten hacer cosas nunca antes
vista, tales como, atender pacientes a distancia, reparar por vía remota (hoy se
puede reparar un ascensor o un automóvil desde una central de mantenimiento
localizada a cientos de kilómetros de distancia).
El desarrollo de la era digital y el internet ha modificado el costo de operación
para muchas empresas, posibilitando transacciones a una velocidad mayor y
a un menor costo. Seguramente hemos experimentado la compra de libros o
DVDs por internet, la reserva de un pasaje de avión o la extracción de dinero
en un cajero electrónico.
Otros desarrollos tecnológicos han modificado el ambiente competitivo, cambiado
el ritmo de crecimiento de las empresas y sociedades, tales como el desarrollo de
software, materiales y fuentes de energía alternativas, la robotización, la innovación
en el tratamiento de la salud, las comunicaciones satelitales y la televisión digital.
Los analistas internacionales prevén un futuro signado por las nuevas tecno-
logías, los cambios económicos y climáticos, los cuales transformarán la socie-
dad mundial. Según el español Javier Piedrahita, director de la revista virtual
MarketingDirecto.com, diez temas serán los que dirijan nuestros intereses: 1
1. Internet. La red seguirá evolucionando y se convertirá en un servicio
indispensable para la vida cotidiana, y muchos de los usuarios podrán
hacer todo a través del servicio: manejar su hogar, trabajar, estudiar y
realizar todo tipo de transacciones a través de ella.
2. Nanotecnología. Manipular la materia a escala atómica será, según el
nano-pionero de la Universidad de Harvard George Whitesides, la
clave del nuevo siglo y el nuevo motor del crecimiento mundial. Esta
tecnología promete beneficios de todo tipo, desde aplicaciones médicas
nuevas o más eficientes a soluciones de problemas ambientales y en
otras áreas. Se trata de nuevas técnicas que van a revolucionar la forma
de vida en todos los ámbitos.
1
www.marketingdirecto.com/punto-de-vista/editorial/10-megatendencias-que-cambiaran-su-vida-y-su-marketing/
(02/09/2011).
10 Capítulo 1
3. Biotecnología. La utilización de organismos vivos para obtener o modificar

productos, mejorar plantas y animales, o desarrollar microorganismos
para objetivos específicos. Para Ellen Heber-Katz, bióloga de desarrollo
en el Wistar Institute de Philadelphia, en el futuro “cada parte del cuerpo
podrá ser sustituida” tal y como un repuesto de auto, gracias a la creación
de órganos artificiales, lo que aumentará las expectativas de vida.
4. Cambio Climático. El último informe mundial sobre el estado medioam-
biental global ha movilizado a todos los sectores para detener los efectos
de la contaminación. El analista chileno Raúl Sohr, considera que este
tema traerá un “cambio de paradigma que reducirá drásticamente el
consumo de hidrocarburos”, lo que afectará tanto a la política como a
la economía mundial. Los gobiernos están invirtiendo gran parte de su
tiempo en revertir la pérdida de los recursos naturales y conservarlos
para el futuro.
5. China e India. Ambos países han superado sus bajas tasas de creci-
miento económico y comienzan a alejarse rápidamente de la pobreza
y acercarse peligrosamente a las que fueron las superpotencias del siglo
XX. Sin duda serán los nuevos centros de gravitación de la economía
mundial. Norbert Walter, del Deutsche Bank, opina que “esto traerá
como resultado un mundo multipolar en el que EEUU tendrá un
papel importante, pero no dominante”.
6. Envejecimiento demográfico. La tarea es prever los efectos para la eco-
nomía y la sociedad que trae el envejecimiento de nuestra sociedad.
Por ejemplo, Europa bajará de un 13% a un 5% en la proporción de
la población global, mientras que en África vivirán en 2050 tres veces
más habitantes que en el Viejo Continente, lo que puede variar las
tendencias mundiales económicas.
7. Migraciones. Actualmente, los gobiernos de las potencias económicas
han analizado el tema de las migraciones y los problemas que podrían
traer, por lo que han creado políticas gubernamentales específicas.
Para Raúl Sohr, este es uno de los temas que más influirá en la política
internacional. Tal es el caso de la Unión Europea, la que ha tomado a
la inmigración ilegal como uno de los grandes retos a superar, creando
planes especiales para disminuirla.
8. El rol femenino. Las mujeres serán la nueva fuerza laboral en este siglo
y, según algunos analistas, son las que llevarán las riendas económicas.
Peter Brabeck-Letmathe, CEO de Nestlé, piensa que son ellas “las
que tendrán un papel dominante en la creación de una nueva cultura
empresaria para el siglo XXI”.
Capítulo 1 11
9. Revoluciones laborales. El mercado del trabajo será el que más transfor-

maciones sufra y los roles laborales serán cada vez más horizontales.
Hilmar Schneider, experto en mercados laborales, considera que “en
algún momento ya no estará claro quién es trabajador y quién empre-
sario”. Otro efecto estará dado por el uso de Internet; las personas no
deberán trasladarse hacia un lugar a trabajar y lo podrán hacer desde
sus casas.
3.1.2. Análisis del Sector Industrial
Según Michael Porter (1980), el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector industrial en la cual compite, ya que el mismo determina las reglas del
juego. Por lo tanto, se hace vital comprenderlo en todas sus dimensiones.
Se entiende como sector industrial al conjunto de empresas que ofrece un
mismo producto, o bien, satisface una misma necesidad. Este último concepto
permite una visión más amplia del sector, permitiendo introducir el concepto de
producto sustituto. Producto sustituto es aquel que apunta a satisfacer la misma
necesidad de los consumidores. Para cumplir con la categoría de sustituto, el
producto o servicio debe cumplir con los siguientes requisitos: 1) debe ser de
fácil acceso o disponibilidad; 2) debe tener un precio similar, 3) debe cumplir
con la misma funcionalidad que el producto que sustituye. Por ejemplo, si la
necesidad es la de viajar, los productos sustitutivos del automóvil, son el auto-
bús, el tren o el avión.
En esta etapa, será importante examinar toda la información necesaria para poder
determinar las características relevantes de la industria que permitan al analista
tener una clara comprensión de las mismas, como así también de las condiciones
de competencia a las cuales se enfrenta la empresa y del atractivo del sector.
El análisis del sector industrial se integra de cinco aspectos relevantes: 1) Ca-
racterísticas Relevantes del Sector, 2) Modelo de las Fuerzas Competitivas, 3)
Determinación de los Factores Clave de Éxito, 4) Análisis del Consumidor y
5) Análisis de la Competencia.
3.1.2.1. Características Relevantes del Sector
Una industria puede ser comprendida a partir del análisis de sus características
más salientes. La siguiente lista representa un grupo de aspectos que configuran
el perfil de una industria. La misma no pretende ser taxativa sino descriptiva y
puede ser usada como una guía para el relevamiento de la información pertinente.
t Tamaño del mercado y tasa de crecimiento: Pueden ser medidos en unida-
des físicas y unidades monetarias. Mientras más grande sea el mercado
y su ritmo de crecimiento, una mayor cantidad de competidores estarán
interesados en entrar, en la medida que no haya barreras para el ingreso.
12 Capítulo 1
t Rentabilidad de la industria: Al igual que el crecimiento rápido, la renta-

bilidad de la industria atrae nuevos competidores al mercado. El retraso
en el crecimiento genera rivalidad. Para obtener la tasa de rentabilidad
de la industria puede utilizarse el promedio de la rentabilidad obtenida
por los participantes más relevantes.
t Número de competidores y sus tamaños relativos: La industria puede frag-
mentada o controlada por pocas compañías. En este último caso la riva-
lidad competitiva podría ser mayor y perjudicar la rentabilidad del sector.
t Número de compradores y sus tamaños relativos: La cantidad de compradores
influye en el poder que una compañía en un mercado competitivo puede
tener a la hora de negociar condiciones con los clientes. A mayor concen-
tración de compradores menor poder de negociación para la empresa.
t Prevalencia de integración hacia atrás o hacia delante. El mayor nivel de
integración incrementa los requerimientos de capital y crea diferencias
de costos entre las empresas integradas y las no integradas. La mayor
integración disminuye los márgenes de intermediación hasta la llegada
al consumidor.
t Funcionamiento de las economías de escala y curva de experiencia: Incrementa
el volumen y participación de mercado necesarios para ser competitivos
en cuanto al costo, aumentando la rivalidad. Las industrias de capital
intensivo (por ejemplo aerolíneas, petroleras, fabricación de alimentos y
bebidas) otorgan a las empresas la posibilidad de diseminar la carga de
los costos fijos a través de un nivel elevado de utilización de capacidad
de planta y generar más ingresos por cada peso invertido.
t Tipos de canales de distribución usados para acceder a los compradores:
Al ser el eslabón más cercano al consumidor, en algunas industrias las
estrategias usadas por los canales de distribución les permiten acaparar
los mayores márgenes y el poder de negociación.
t Bases de diferenciación de los productos o servicios de las compañías de la
industria: Si el nivel de diferenciación es bajo los compradores tendrán
más poder de negociación porque pueden cambiar de producto sin ma-
yores costos de sustitución.
t Utilización de la capacidad instalada: Es un elemento de incidencia mayor
en algunas industrias de capital intensivo. El alto nivel de inversiones hace
que la incidencia de la depreciación en el costo por unidad de producto
sea relevante cuando existe una baja utilización de los activos.
Capítulo 1 13
Asimismo, es muy importante evaluar la aparición de tendencias de cambio

en el largo plazo que pueden afectar las reglas de juego o las condiciones de
competencia en la industria. Existen antecedentes en muchas industrias donde
ciertos cambios no han sido previstos con la debida antelación y han provocado
una alta tasa de deserción o quiebras de empresas. Recordemos lo ocurrido
con la aparición de la tecnología digital en la industria de relojes y en la in-
dustria de la fotografía. Las tendencias de cambio pueden impactar las tasas
de crecimiento de la industria, la entrada y salida de compañías importantes,
cambios en cuanto a quién compra el producto y cómo lo usa, las formas de
comercialización, impactos en costos, modificaciones de actitudes y estilos de
vida de la sociedad, etc.
3.1.2.2. Modelo de las Fuerzas Competitivas
Una herramienta comúnmente utilizada en el análisis del sector industrial es
el modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter (1980). Según este
modelo, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial. Siguiendo a Porter, las razones por las
que unas empresas ganan más que otras están en la naturaleza o pertenencia
a un determinado sector, y no tanto en la gestión de la empresa. El modelo
desarrolla el análisis de las cinco fuerzas competitivas que definen las fuentes
de oportunidades y amenazas del sector industrial.
A continuación analizaremos una por una.
Figura 1.4
14 Capítulo 1
Capítulo 2
Comunicación Corporativa
Fabián Varela
1. Situación actual de la comunicación
Cuando los consultores llegamos a las empresas a hacer distintos tipo de en-
cuestas, la temática que aparece de forma clásica y que siempre se manifiesta
de manera deficitaria es la comunicación. Al dialogar con la gente para indagar
acerca de las formas en que se refleja este problema, los comentarios suelen ser
los siguientes:
t “En mi empresa recibo demasiados e-mails diarios, ya no sé ni lo que
es importante”.
t “Los niveles operativos desconocen la estrategia de la compañía, a pesar
de que se les ha comunicado muchas veces”.
t “En la fusión que tuvimos el año pasado, la cantidad de rumores in-
ternos que hubo desmotivó a la gente y bajó mucho la productividad”.
t “Hace unos días, varios clientes vinieron a buscar promociones que
habían sido publicadas en los medios de comunicación, y a nosotros no
nos las habían comunicado internamente. Fue una vergüenza no estar
informado, dimos una muy mala imagen”.
Capítulo 2 59
“En la auditoría de comunicación que hicimos hace unas semanas apa-

t
reció que el personal de la empresa desconoce el por qué y el para qué
cambiamos hace un año atrás la estrategia de la compañía”.
t “Uno habla y habla en la compañía pero, a veces, da la impresión que
la gente no entiende lo que uno le dice”.
t “En la situación de crisis que nos tocó vivir hace unos meses, no te-
níamos un manual de procedimientos comunicacionales elaborado y
la improvisación con que actuamos dejó una muy mala imagen en la
opinión pública”.
Las frases nos suenan muy comunes a las personas que pasamos gran parte
de nuestra vida en las empresas y, seguramente, podríamos seguir agregando
ejemplos de manera infinita. Si hay un denominador común que pudiésemos
establecer a partir de los comentarios expuestos anteriormente, es que en todos
esos casos no hubo un plan estratégico de comunicación global, ni profesionales
dedicados a ello que abordasen técnicamente cada una de estas situaciones.
1.1. Situación actual del mercado
La descripción anterior se hace más compleja aún si tenemos en cuenta que los
mercados globalizados de la actualidad han venido a dificultar la concreción de
negocios para las empresas. En todas las áreas ha comenzado a ser necesaria la
incorporación de profesionales capacitados en las herramientas técnicas de su
especialidad. Por otro lado, las disciplinas han ido avanzando tanto que sólo los
profesionales actualizados están en condiciones de responder a las circunstancias.
En el campo específico de la comunicación, hay una serie de datos que nos
muestran los mercados y que nos indican la necesidad de profesionalizar el
desempeño de la comunicación corporativa en las empresas. A saber:
1. Homogeneización de productos y servicios

En la actualidad, en numerosos rubros nos toca competir con productos o ser-
vicios que son prácticamente idénticos a los que ofrecemos en nuestra empresa
en cuanto a sus atributos reales. Muchas veces la diferencia no está dada por
las características del producto, sino sólo por la imagen asociada a una empresa
que tiene ese producto o ese servicio. Y esa imagen se crea sola y exclusivamente
a través de múltiples acciones de comunicación.
2. Saturación de la oferta
En algunos mercados de la actualidad se ofrecen más productos y servicios de
los que efectivamente pueden ser consumidos. Por lo tanto, los que muchas veces
llegan a sobrevivir en la competencia no son sólo los que cuidan la calidad, sino
los que, además, logran una comunicación eficaz con los públicos de la empresa.
60 Capítulo 2
3. Aceleración del consumo

Esto se manifiesta cuando, en un momento determinado, algunos productos
y servicios adquieren vigencia y otros dejan de tenerla. Mantener la vigencia,
muchas veces, se logra mediante diversas acciones de comunicación.
4. Saturación comunicativa
Vivimos en un mundo sobresaturado comunicacionalmente. En las ciudades
más cosmopolitas del mundo una persona recibe por día un total de cuatro mil
quinientos inputs comunicacionales diarios, lo que da la pauta de la imposibili-
dad que tenemos de digerir la cantidad de mensajes que recibimos. Lograr que
un mensaje impacte la mente de una persona requiere del trabajo específico de
un profesional de la comunicación.
5. Consumidores más exigentes

Esta es una característica de la época. En numerosos países han comenzado a
aparecer diversos organismos que defienden los intereses de los consumidores. Y
los públicos, con el tiempo, han comenzado a manifestar con mayor frontalidad
su disgusto frente a las empresas cuando sienten que una expectativa generada
no se vio satisfecha. Esta situación lleva a revisar las prácticas comunicativas de
las compañías y a hablar del concepto de la responsabilidad en la comunicación.
Es decir, si las fantasías generadas a partir de las acciones de comunicación
luego no pueden ser satisfechas, es posible que más tarde la compañía deba verse
obligada a resolver una situación de crisis, generada por la sobrecomunicación.
2. Gestión de las comunicaciones en la gestión de un proyecto
La capacidad de relacionarnos (transmitir ideas, vivencias y sentimientos) ha

permitido el desarrollo de la raza humana y, por ende, de todas las organiza-
ciones sociales creadas por ella; entre las que se encuentran las empresas y, por
intermedio de éstas, de los proyectos que llevan a cabo.
La falta de comunicación conduce indefectiblemente a un mal rendimiento;
a raíz del avance de la disciplina de la comunicación, es posible mejorar las
habilidades en este aspecto. Cuanto más eficiente sea la comunicación, mejor
será el rendimiento global de un organismo social en funcionamiento y mayor
será el nivel de los objetivos alcanzados en un proyecto.
La gestión de la comunicación del proyecto incluye todos aquellos procesos
que son necesarios para que este genere información, la distribuya, almacene
y disponga de ella en tiempo y forma.
Capítulo 2 61
REFLEXIÓN 1
Esto es lo que proporciona los vínculos esenciales entre las personas y la información, hechos
que cobran gran importancia cuando se apunta a lograr comunicaciones exitosas.
La comunicación debe fluir en todos los sentidos: entre el equipo del proyecto
y el jefe de proyecto, entre el jefe de proyecto y el usuario, entre el cliente y
el gerente; en fin, entre todos los interesados (Figura 2.1). Los directores de
proyectos suelen invertir mucho tiempo comunicándose con el equipo, con los
interesados, con los clientes y el patrocinador, lo que, de hecho, es muy necesario.
Sponsor, gerentes funcionales

y miembros del equipo
Otros directores
Otros proyectos
de proyectos
PROYECTO
Otros participantes
Figura 2.1Interesados en la comunicación
Se debe pensar y decidir qué sistema de comunicación interna y externa se va

a utilizar. La complejidad de este sistema dependerá del alcance y número de
participantes. Una de las finalidades de analizarlo tempranamente es reducir
esa complejidad lo más posible, para lo cual es necesario establecer los canales
de comunicación, eligiendo aquellos que sean tanto sencillos como eficaces.
62 Capítulo 2
La comunicación debe ser clara en sus contenidos, completa (de modo que
ningún involucrado en el proyecto carezca de información) y lo más rápida y
segura posible.
La elección del medio es lo que nos ayuda a decidir cuándo comunicarnos oral-
mente y cuándo hacerlo por escrito, cuándo escribir un memorando informal
o cuándo hacer un informe formal, cuándo comunicarse cara a cara o cuándo
hacerlo por correo electrónico; el medio elegido dependerá de la situación. En
el caso de la comunicación escrita, pensar en el estilo de redacción permitirá
determinar el uso de la voz activa o pasiva, la elección de la estructura de las
oraciones y de las palabras.
La comunicación en un proyecto es uno de los factores críticos para tener éxito
en el manejo de las expectativas de todos los que tienen intereses en él. Cuando
aparecen conflictos entre participantes del proyecto, en muchos casos no se debe
al problema actual, sino a que el cliente o el responsable del proyecto se han visto
sorprendidos por algo que no esperaban; esto muchas veces es producto de la
falta de información. Los modelos de emisor-receptor nos permitirán reconocer
los bucles de retroalimentación y las posibles barreras en la comunicación.
2.1. Beneficios de una buena comunicación
La eficiencia en la comunicación es determinante en el rendimiento de los
trabajadores involucrados en un proyecto. Imagine un proyecto que está en
marcha, en el que todos están informados, por lo tanto saben exactamente qué
hacer y en qué momento y disponen de todos los datos necesarios para la tarea.
Piense en un ambiente laboral en el que las ideas y sugerencias son valoradas,
donde las personas se sienten a gusto, se ayudan entre sí y ofrecen desintere-
sadamente su conocimiento, donde no se producen confusiones o rumores.
Compartir los conocimientos resulta vital para obtener éxito en un proyecto. Por
ejemplo, si a las personas se las estimulara a la participación y quienes cuentan
con mayor experiencia pudiesen ayudar a los más inexpertos, los problemas se
resolverían más rápido y en forma definitiva.
A su vez, una comunicación deficiente implica el riesgo de malgastar tiempo
y otros recursos. Ambas consecuencias reducen la capacidad del equipo para
llevar adelante un proyecto, pudiendo causar daños que serían irreversibles de
no existir las competencias comunicacionales necesarias para recomponerlos.
REFLEXIÓN 2
La experiencia práctica demuestra que la ausencia de comunicación es una de las principales
causas de los problemas a los que las personas se enfrentan en la ejecución de un proyecto.
Capítulo 2 63
Problemas que provoca una comunicación deficiente

t Gastos innecesarios de recursos.
t Malos entendidos y dobles discursos que ocasionan dificultades en las
relaciones laborales.
t Falta de claridad en la distribución de tareas y responsabilidades.
t Desconocimiento de los modos de llevar a cabo las funciones.
t Escasa motivación y, en consecuencia, excesiva rotación de personal.
t Mala imagen hacia el exterior de la empresa.
Ventajas de la comunicación eficiente

t Cada integrante del equipo conoce claramente la tarea que tiene para
realizar.
t Todos tienen claro el alcance que tienen sus acciones y el modo en que
afectan a la totalidad del proyecto.
t Los recursos y el tiempo son aprovechados al máximo.
t Se dispone de toda la información necesaria para la realización de las
tareas.
t Existe un clima de respeto mutuo que permite que todos los aportes
puedan ser escuchados y puestos en práctica.
t Se crea un clima de aprendizaje continuo y de desarrollo de habilidades.
t Los problemas son resueltos con mayor rapidez.
t La organización se torna más flexible y permeable al entorno.
Pensemos al conjunto de los puntos anteriores como un sistema, en donde
cada uno es importante en sí mismo, pero no determinante en el éxito de la
comunicación en el proyecto. Tengamos en cuenta también que si fallara al-
guno de ellos, repercutiría en el todo. Ejercitemos entonces pensando ejemplos
prácticos. Supongamos que en un proyecto se cumplen con todos los puntos
mencionados pero no con el primero. ¿Cuáles serían las consecuencias? Luego
imaginemos un proyecto en el que se cumplen todos los puntos pero no el se-
gundo. Traslademos la falencia al tercer punto, y así sucesivamente pensado que
el resto de los puntos se cumplen correctamente. Analicemos las consecuencias.
64 Capítulo 2
3. Públicos de la empresa
¿Cómo comienza un plan de comunicación en la empresa? El plan total de

comunicación comienza con la clasificación de la diversidad de públicos que
están involucrados con la compañía.
COMUNICACIÓN CORPORATIVA
PÚBLICOS
DE LA
EMPRESA
INTERNO ÁMBITO EXTERNO
xPersonal de la empresa xPrensa

xDirección xPoderes públicos
xAccionistas xMedios financieros
xGrupos
u de empresas xPosibles inversores
xSecciones sindicales xSindicatos
COMERCIAL xAsociaciones
xGrupos de interés
xConsumidores xCiudadanos
xPrescriptores
xDistribuidores
xProfesionales del sector
xEmpresas clientes
xCompetencia
Figura 2.2
Si uno analiza cada una de las categorías, podrá observar que con la empresa
se relacionan personas y organismos que tienen intereses y expectativas muy
diferentes. Sin embargo, la empresa, a los efectos de lograr sus objetivos, deberá
establecer comunicaciones eficaces con cada una de las partes relacionadas o
involucradas, de manera diferente y utilizando canales distintos, para lograr
una relación que le sea favorable.
Como ejemplo podríamos detenernos a pensar brevemente la manera en que
debiéramos comunicar en los públicos del ámbito interno una fusión realizada
por la empresa. Seguramente debiéramos transmitirla de formas muy distintas
Capítulo 2 65
a cada uno de los públicos, porque es posible que esta misma información pro-
voque alegría en los accionistas de la compañía por las perspectivas económicas
y angustia en el personal de la empresa por las perspectivas laborales.
Los públicos del ámbito comercial están representados, en primera instancia,
por los clientes. Mercadeo y ventas son las disciplinas que profundizan en las
estrategias de comunicación con estos sectores.
Especial atención merece el análisis de los públicos del ámbito externo, debido
a que en él se encuentran una serie de instituciones políticas y sociales además
de los ciudadanos como poseedores de la opinión pública, con las cuales es
necesario mantener una fluida relación con el fin de preservar la imagen de la
compañía.
Siempre se intuyó que cuidar la imagen corporativa de una empresa frente a la
opinión pública reportaba beneficios económicos, pero hasta hace muy poco
tiempo no había sido demostrado científicamente cuánto de este beneficio se
traducía en aumento de ventas. A partir de una serie de instrumentos de in-
vestigación publicados en el año 2007, se pudo demostrar por primera vez el
modo en que una buena estrategia de comunicación de imagen corporativa de
una empresa, realizada sobre la opinión pública, significó un aumento en los
niveles de venta. Este avance científico ha contribuido a demostrar la implicancia
económica que tiene la inversión en estrategias profesionales de comunicación
de imagen corporativa.
3.1. Identificación de los stakeholders (interesados o públicos)
La identificación de los interesados se refiere al proceso mediante el cual se
reconocen todas las personas u organizaciones que podrán ser impactadas por
el proyecto (positiva o negativamente) y la documentación de la información
relevante que atienda sus intereses, su involucramiento e impacte positivamente
en el proyecto.
Es esencial para un proyecto identificar pronto los stakeholders y analizar sus
niveles de interés, expectativas, importancia e influencia. Una estrategia posi-
ble de ser desarrollada es saberse aproximar a cada interesado en el momento
apropiado y con el nivel de involucramiento que sea requerido, a fin de maxi-
mizar sus influencias positivas y mitigar potenciales influencias negativas. La
estrategia deberá ser periódicamente revisada durante la ejecución del proyecto
para ajustar potenciales cambios.
La mayoría de los proyectos tendrán un gran número de interesados. Como
el manager del proyecto siempre tiene su tiempo limitado y debe utilizarlo
tan eficientemente como pueda, los stakeholders deberán ser clasificados de
acuerdo con sus intereses, influencias e involucramiento en el proyecto. Esto le
66 Capítulo 2
permitirá al manager del proyecto focalizarse en las relaciones necesarias para

asegurar el éxito del proyecto.
3.1.1. Auditorías de los stakeholders
Este análisis hace referencia al estudio de todos los posibles y diversos intere-
sados que puedan estar involucrados con el proyecto. La clasificación es la que
se presenta en la Figura.2.3.
INTERESADOS EN EL PROYECTO
Ámbito Ámbito Ámbito

interno externo comercial
x Personal afectado laboralmente x Prensa x Consumidores
x Directivos x Poderes públicos x Prescriptores
x Accionistas x Medios financieros x Distribuidores
x Empresas vinculadas x Posibles inversores x Profesionales del sector
x Secciones sindicales x Sindicatos x Empresas clientes
x Asociaciones x Proveedores
x Grupos de interés x Competencia
x Opinión pública
Figura 2.3Interesados del proyecto
Es importante destacar que el modo de relación, el tipo de mensaje y el canal

utilizado dependerán del destinatario con el cual nos estemos comunicando.
Un plan integral de comunicación debiera contemplar todos estos ámbitos de
relación.
3.1.2. Características de los stakeholders
Un modo de clasificar a los destinatarios del plan integral de comunicación
es mediante su definición cualitativa y cuantitativa. Esta descripción aportará
claridad a la hora de definir una estrategia. Desde el punto de vista cuanti-
tativo, se clasifica a un grupo de stakeholders mediante su tamaño. Un grupo
numeroso requerirá del uso de medios de gran alcance. Si, por el contrario, el
grupo es pequeño o muy localizado, los medios que se deberán utilizar serán
más puntuales y personalizados.
Desde el punto de vista cualitativo, se busca la semejanza de los destinatarios.
Frente a una mayor uniformidad, la elección del mensaje y del canal será más
sencilla, dado que los individuos responderán a características similares. Una
mayor diversidad de stakeholders supondrá cualidades diferentes entre los
Capítulo 2 67
miembros, mayor fragmentación y, por lo tanto, mayor dificultad en reunir

grupos numerosos de destinatarios como para rentabilizar las acciones de co-
municación. A efectos de completar el análisis de los distintos stakeholders con
los que se relaciona la empresa es que se incluye este apartado, que se vincula
con el proceso gestionar a los interesados.
Como todo proceso, identificar los interesados presentará sus entradas, herra-
mientas y técnicas, y sus salidas.
a) Entradas
Acta de constitución del proyecto
El acta de constitución del proyecto puede proveer información sobre las par-
tes involucradas tanto en el ámbito interno como externo del proyecto, como
los sponsors, clientes, grupos de miembros, departamentos participando del
proyecto y otra gente u organizaciones afectadas por el proyecto.
Documentos de las adquisiciones

Si el proyecto es el resultado de un contrato, las partes del contrato son los
stakeholders centrales del proyecto. Otras partes relevantes, como los provee-
dores, deben ser considerados también como interesados del proyecto.
Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en la identificación
de los interesados pueden ser los siguientes:
t La cultura y estructura de la compañía.
t Los estándares gubernamentales o industriales (por ejemplo: regulacio-
nes, estándares de productos)
Activos de los procesos de la organización

Estos activos pueden incluir:
t Plantillas de registros de stakeholders.
t Lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
t Stakeholders registrados de proyectos previos
68 Capítulo 2
b) Herramientas y técnicas
Análisis de los interesados
Se refiere al proceso de analizar sistemáticamente la información cualitativa y
cuantitativa para determinar los intereses de qué interesados deben ser tomados
en cuenta como prioritarios en el proyecto.
Sirve para identificar intereses, expectativas, influencias de los stakeholders y
su relación con el propósito del proyecto. Esto también ayuda a identificar las
relaciones que los stakeholders pueden desarrollar para contribuir en la forma-
ción de coaliciones y potenciales sociedades a fin de reforzar las posibilidades
de éxito del proyecto.
Debemos tener en cuenta, entonces, que el análisis de los interesados en un
proceso como tal debe seguir algunos pasos.
Primero deberíamos analizar qué información es relevante o no para los in-
teresados. Hay que definir roles teniendo en cuenta niveles de conocimiento,
expectativas e intereses. Es imprescindible identificar a los interesados centrales,
ya que son ellos los que deberán ser incluidos en la toma de decisiones según
el rol que desempeñen.
Para identificar a otros stakeholders y captar a todos los demás interesados
potenciales será necesario realizar entrevistas.
En segundo lugar, es de suma importancia definir el tipo de estrategia para
cada uno de los diferentes stakeholders. Para esto será necesario identificar el
impacto que el proyecto puede generar en cada uno de ellos.
t La red de fuerza de intereses permite agrupar a los interesados basándose
en el nivel de autoridad (fuerza) y en el nivel de importancia (interés)
que tenga dentro del proyecto. Esto será posible evaluando los resultados
del proyecto.
t La red de fuerza de influencias permite agrupar a los stakeholders ba-
sándose en el nivel de autoridad (fuerza) e interés en el proyecto, que
será medido por su accionar activo dentro del mismo.
t La red de influencias en el impacto permite agrupar a los interesados
basándose en su accionar activo (influencia) en el proyecto y su habi-
lidad para provocar cambios en la planificación o ejecución (impacto)
del proyecto.
t Modelos emergentes que hacen referencia a los stakeholders que con su
nivel de autoridad logran imponer su voluntad a otros que, basándose
en la urgencia, requieren de inmediata atención y otros que es necesario
involucrar para lograr la legitimación del proyecto.
Capítulo 2 69
Y como último paso de este proceso deberíamos planificar el modo en que la

influencia sobre los stakeholders puede potenciar el apoyo y mitigar los impac-
tos negativos. ¿Cómo se logra? Evaluando cuál de los interesados centrales está
predispuesto a reaccionar o responder a distintito tipo de situaciones.
Juicios de expertos
Para asegurar la identificación y clasificación de los stakeholders, un análisis
juicioso y experimentado deberá ser buscado en grupos o individuos con co-
nocimientos en el tema:
t Administradores senior.
t Otras unidades en la organización.
t Interesados centrales.
t Managers de proyectos que hayan trabajado en proyectos en áreas
similares.
t Expertos en temas de negocios o proyectos.
t Asociaciones profesionales o técnicas.
El juicio de expertos se puede obtener a través de consultorías individuales

(reuniones uno a uno, entrevistas, etc.) o a través de formatos de panel (focus
groups, mediciones, etc.).
c) Salidas
Registro de interesados
La salida más importante del proceso de la identificación de los interesados es
el registro de los stakeholders. Este documento contiene los siguientes detalles:
t Información de identificación: nombre, posición organizacional, ubi-
cación, rol en el proyecto, información de contacto.
t Información de evaluación: requerimientos más importantes, expecta-
tivas principales, influencias potenciales en el proyecto, fase en el ciclo
de vida con el mayor interés.
t Clasificación de los stakeholders: internos/externos, a favor/neutrales/
resistentes, etc.
Estrategia de administración de interesados

Define el modo de acercamiento a los interesados, con el objeto de aumentar
el apoyo y minimizar los impactos negativos de los stakeholders a lo largo de
toda la vida del proyecto. Incluye los siguientes elementos:
70 Capítulo 2
t Interesados centrales que pueden impactar significativamente en el

proyecto.
t Nivel de participación deseada en el proyecto para cada stakeholders
identificado.
t Grupos de stakeholders y su administración.
Cierta información relacionada con algunas estrategias de administración
de los stakeholders puede resultar excesivamente sensible si se la incluye en
documentos de amplia difusión. El manager del proyecto debe analizar si es
conveniente que cierta información y determinado nivel de detalle deban ser
incluidos o no en las estrategias de administración de los interesados.
4. Comunicación total
Si la comunicación es un concepto que ha ingresado en la mente de las personas

que se desempeñan en los niveles directivos de la empresa, un plan estratégico de
comunicación total en la empresa debiera cubrir las siguientes cuatro categorías:
<Gráfico>
Comunicación
de
Comunicación Crisis
de
Marketing
COMUNICACIÓN
TOTAL
Comunicación Comunicación
Corporativa Interna
<Título figura> Figura 2.4
Figura 2.4
La comunicación de marketing es la que se dirige a los públicos del ámbito

comercial, especialmente a los clientes, con el objeto de generar ventas para la
compañía.
Capítulo 2 71
para enfrentar la incertidumbre
¡El mundo cambió! Basta con observar lo que ocurre cotidianamente en las distintas
partes de la tierra, tanto en lo político, como en lo económico y lo social, es evidente
que el mundo cambió.
La velocidad de evolución del conocimiento, la velocidad de los cambios tecnológicos
y las nuevas formas de comunicación (internet, redes sociales, etc.), hacen que los he-
chos que suceden a lo largo del planeta los vivamos en forma y tiempo real.
La frecuencia con que se producen estos cambios es cada vez más corta, y esto au-
menta la incertidumbre. Además, existe una nueva generación de jóvenes que se está
incorporando al mercado laboral que tiene nuevas expectativas, deseos, formas de
vida y de comunicación distintos a los tradicionales.
Todo esto hace que los gerentes necesitemos adaptar nuestras herramientas y estilos
de gestión a estos nuevos escenarios para seguir siendo empleables, competitivos y
fundamentalmente exitosos.
Un factor fundamental que distingue a los gerentes exitosos es la calidad de sus deci-
siones y éstas se toman siempre hacia el futuro. Esto conlleva que los gerentes tenga-
mos que convivir con la incertidumbre y el riesgo, ya que son factores inherentes de la
función gerencial.
La clave está en cómo minimizar ese riesgo. Para ello debemos utilizar herramientas
que nos permitan interpretar correctamente los entornos y ámbitos de la gestión actual
y saber qué hacer en cada caso.
A partir de ello podremos mejorar la calidad de las decisiones y potenciar así nuestro
desempeño y consecuentemente nuestros resultados.
El objetivo de este libro es precisamente ayudar al lector a identificar las características
de los entornos actuales y encontrar las respuestas correctas para aplicar en cada uno
de ellos.
Es nuestro ferviente deseo poder mediante esta obra, ayudarlos en ese desafío y cola-
borar en el éxito de su gestión y desarrollo profesional.
Daniel Cucchi
Coordinador
www.cengage.com

Herramientas de Management para Enfrentar La Incertidumbre Cucchi

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