Airline Business Plan

Zusammenfassung

Marktfaktoren sprechen für die Eröffnung einer neuen Fluggesellschaft, um der Nachfrage nach
zusätzlichen, qualitativ hochwertigeren Passagier- und Frachtdiensten gerecht zu werden, die alle Teile
Indiens für eine bessere Konnektivität verbinden.
Diese neue Fluggesellschaft wird ihre Geschäfts- und Marketingstrategien auf das Erreichen hoher und
profitabler Auslastungsfaktoren durch Absorption der unerfüllten Nachfrage in drei wichtigen
Flugverkehrskategorien stützen: unerfüllte und unterversorgte Strecken, auf denen derzeit eine hohe
unerfüllte Nachfrage besteht oder leicht entwickelt werden kann; Versorgung wichtiger Nischenmärkte, in
denen die Nachfrage entweder unerfüllt oder schlecht bedient wird; und Erfüllung der
Spitzenverkehrsanforderungen auf bestimmten wichtigen regionalen, saisonalen und variablen Strecken,
auf denen sehr hohe Auslastungsfaktoren trotz bestehender, aber minderwertiger Konkurrenz
vorhergesagt werden können oder auf denen die Konkurrenz die Nachfrage nicht befriedigen kann.
Darüber hinaus wird die vorgeschlagene neue Fluggesellschaft auf der Grundlage der neuesten
elektronischen, Informations- und Luftfahrttechnologien entwickelt und betrieben, um niedrige Betriebs-
und Marketingkosten, maximale Effizienz beim Einsatz ihrer Ressourcen sowie ein hohes Maß an
Kundenservice und Komfort zu gewährleisten. Und es ist dieses letzte Element - das Engagement der
Fluggesellschaft, ihres Personals und ihrer Organisation, ein hohes Maß an Kundenservice und Komfort zu
bieten und die Bedürfnisse, Wünsche, den Komfort und die Sicherheit des Passagiers effizient zu erfüllen -,
das die schnelle Akzeptanz der vorgeschlagenen Fluggesellschaft auf dem Markt sowie ihr langfristiges
Wachstum und ihren Erfolg sicherstellt.

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Ziele
Die vorgeschlagene Fluggesellschaft wird als Hauptziele die folgenden Elemente haben:
1. Erbringung von Dienstleistungen und Absorption unerfüllter Nachfrage in drei Hauptverkehrskategorien:
unversorgte und unterversorgte Routen, auf denen derzeit eine hohe Nachfrage besteht oder entwickelt
werden kann; Versorgung wichtiger Nischenmärkte, in denen die Nachfrage entweder unerfüllt oder
schlecht bedient wird; und Erfüllung der Spitzenverkehrsanforderungen auf bestimmten regionalen,
saisonalen und variablen Schlüsselrouten, auf denen trotz des bestehenden, aber minderwertigen
Wettbewerbs sehr hohe Lastfaktoren vorhergesagt werden können.
2. Implementierung einer Organisations- und Marketingstrategie, die ab dem ersten Jahr des Flugbetriebs
je nach Route und Saison durchschnittliche Passagierauslastungsfaktoren im Bereich von 65-85 Prozent
erreicht und danach auf den Bereich von 75-90 Prozent ansteigt, wodurch der Umsatz und die
Kapitalrendite maximiert und gleichzeitig das Risiko minimiert werden.
3. Um die prognostizierten Ergebnisse zu erzielen, beginnend mit drei Regionalflugzeugen mittlerer bis
großer Größe, die bis zum Ende des ersten Betriebsjahres auf fünf anwachsen, ähnlich wie die
Regionalflugzeuge Avro RJ100 oder Avro RJ85 mit 99 Passagieren und 85 - 99 Sitzplätzen, die entweder auf
Trockenleasing- oder Kaufbasis erhalten werden; Ergänzung dieser Flugzeuge durch größere
Passagierflugzeuge und Frachtschiffe mit größerer Reichweite auf Charter- oder Wet-Lease-Basis, um die
Spitzen- und intermittierenden Routen und Zeiträume sowie die Frachtnachfrage zu bedienen, wie im
Geschäftsplan gefordert; und schrittweise Erweiterung der Flottengröße und des -umfangs auf
Trockenleasing- oder Kaufbasis, um die anfängliche Kapazität bis zum Beginn des dritten Betriebsjahres
mindestens zu verdoppeln, um das prognostizierte Passagier- und Frachtwachstum in den vergangenen
Jahren des Geschäftsplans zu berücksichtigen.
7. Den Betrieb auszurüsten und von Anfang an ein professionelles, seriöses, wachstumsorientiertes Image
zu präsentieren, das die Voraussetzungen für eine begründete, geplante Expansion schafft, die die für das
erste Betriebsjahr prognostizierten Wachstumsraten widerspiegelt und es der Fluggesellschaft ermöglicht,
ihren regionalen Umfang zu erweitern und in den kommenden Jahren von ihrem ursprünglichen regionalen
Status in eine größere kontinentale und interkontinentale Fluggesellschaft überzugehen.
8. Als ein Element, das für die Erreichung der anderen Hauptziele der Fluggesellschaft von entscheidender
Bedeutung ist, um wichtige Interline-Allianzen, Kooperationen, Verbände und Partnerschaften mit anderen
größeren, etablierteren und hoch angesehenen Fluggesellschaften sowohl innerhalb als auch außerhalb der
Zielregion zu identifizieren und zu entwickeln, die es der vorgeschlagenen Fluggesellschaft ermöglichen, ein
umfangreiches Angebot an Verbindungen durch Tarife, gemeinsame Nutzung von Vielfliegermeilen und
andere Vorteile für Passagiere und Kunden durch Interline-Vereinbarungen, Code-Shares, gemeinsames
Hubbing usw. bereitzustellen.

Mission
Durch den Einsatz der neuesten Luftfahrt-, Elektronik- und Informationstechnologien sowie durch die
Entwicklung effektiver und effizienter Systeme und den Aufbau einer Qualitätskontrolle von Anfang an

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möchten wir ein Höchstmaß an Service, Betrieb und Sicherheit gewährleisten, das sich an den
Bedürfnissen, Wünschen, dem Komfort und der Bequemlichkeit des Passagiers und des Frachtkunden
orientiert. Diese Kombination aus Technologie, Serviceorientierung und Qualitätskontrolle wird dazu
beitragen, die Kosten auf ein Minimum zu beschränken und den Gewinn für die Fluggesellschaft und ihre
Investoren zu maximieren. Es wird auch dazu beitragen, die starke Kundenzufriedenheit und den
ausgezeichneten Ruf aufzubauen, die es der Fluggesellschaft ermöglichen, solide und entscheidende
Interline-Arrangements aufzubauen, die notwendig sind, um ihren Umfang und ihre Kundenattraktivität in
der Anfangsphase zu erweitern, und die zu einem anhaltenden langfristigen Wachstum sowohl innerhalb
des Zielmarktgebiets als auch mit Blick auf die Zukunft darüber hinaus führen werden.
Kurz gesagt, diese Fluggesellschaft möchte nach ihrem vorgeschlagenen Leitmotto bekannt sein: "Wir
haben einen Job zu erledigen, und wir tun es jeden Tag - für Sie!"
Schlüssel zum Erfolg
In absteigender Reihenfolge der Wichtigkeit sind die fünf entscheidenden Schlüssel zum Erfolg für die
vorgeschlagene neue regionale Fluggesellschaft:
 Einsatz eines erfahrenen, hochprofessionellen Managementteams, das Visionen, Realismus,
finanzielle Fähigkeiten, fundierte Kenntnisse des Luftfahrtgeschäfts, Vertrautheit mit und Glauben an
die Nutzung und den Nutzen der neuesten Luftfahrt-, Elektronik- und Informationstechnologien,
Wissen vor Ort über die Region und die Märkte, die bedient werden sollen, Realisierung der
entscheidenden Bedeutung des Personals einer Organisation für ihren Erfolg und völlige Vertrautheit
mit und Engagement für die allgemeine Mission und die Ziele der vorgeschlagenen neuen
Fluggesellschaft vereint.
 Intelligentes, fortschrittliches und aggressives Marketing, das die Fluggesellschaft als eine andere
Art von Akteur identifiziert, der schärfer und intelligenter ist und ein höheres Maß an Professionalität
und operativem Standard aufweist, als es in der Zielregion üblich ist. Die Konzentration auf die
Sicherheit mit hochqualifiziertem, engagiertem und professionellem Personal, das sich um den
Passagier und die Bedürfnisse und Wünsche des Passagiers kümmert, die Vorteile der fortschrittlichen
Technologie und die einfachen, verständlichen, wettbewerbsfähigen Tarife und Tarifpreise bilden die
wichtigsten Säulen der Marketingstrategie.
 Identifizierung von unversorgten oder unterversorgten Strecken und Städtepaaren im
Zielmarktgebiet mit ausreichender Passagiernachfrage durch sorgfältige Marktforschung, um hohe
Auslastungsfaktoren und einen rentablen Betrieb unter Verwendung der geplanten Flugzeugkategorie
zu ermöglichen.
 Einsatz einer Vollstrahlflotte aus neueren, modernen, im Westen gebauten Regionalflugzeugen, die
ein hohes Maß an Komfort, Sicherheit, Treibstoff- und Betriebseffizienz und Flexibilität bieten, alle
normalen Luftfahrtstandards erfüllen und auf den vorgesehenen Strecken eine ausreichende, aber
nicht übermäßige Passagier- und Frachtkapazität bieten.
 Einsatz von fortschrittlicher Elektronik und Informationstechnologie zur Reduzierung von Personal-
und anderen Betriebskosten; Erweiterung der potenziellen Marktbasis; einfache Nutzung von
Verkaufschancen; Vereinfachung und Beschleunigung der Passagier-, Gepäck- und Frachtabfertigung;
und Verbesserung des Kundenkomforts und der Kundenzufriedenheit.

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Inbetriebnahme-Zusammenfassung
Die meisten der geplanten Anlaufkosten werden in etwa rückläufigen Werten auf die folgenden sechs
Bereiche aufgeteilt:
1. Trockenleasing oder Kauf von drei (gefolgt von zwei weiteren bis zum Ende des ersten Betriebsjahres)
mittelgroßen bis großen Regionalflugzeugen.
2. Bereitstellung einer ausreichenden Barreserve, um die rechtzeitige Zahlung der Leasing- oder
Finanzierungszahlungen und Betriebskosten des Luftfahrzeugs mindestens während der ersten sechs
Betriebsmonate sicherzustellen.

3. Kosten für Marketing, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit, einschließlich Kosten für die Einrichtung
einer Website, auf der Flug- und Tarifinformationen angeboten und Online-Verkäufe und -Buchungen
getätigt werden können, und damit verbundenes Internet-Marketing sowie herkömmliche Print- und
Rundfunkwerbung und Öffentlichkeitsarbeit.

4. Kosten im Zusammenhang mit der Rekrutierung, Schulung und Zertifizierung von Flug- und
Bodenpersonal.

5. Eine Rücklage zur Deckung der Gesamtbetriebskosten, abgesehen von den Betriebskosten des
Flugzeugs, mindestens in den ersten sechs Betriebsmonaten.

6. Verwaltungs- und Rechtskosten, die bei der Gründung des Unternehmens und des Flugbetriebs
anfallen.

Annahmen für Anlaufkosten sind in der folgenden Tabelle und Tabelle dargestellt.

Anforderungen an die Inbetriebnahme

Anlaufkosten

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Recht und Beratung $200,000

Routen- und Marktstudie $100,000
Bürobedarf, Schreibwaren etc. $10,000
Broschüren und Marketingmaterialien $30,000
Designberater $60,000
Firmenversicherung $20,000
Büromiete $50,000
Software- und Systementwicklung $100,000
Kostenpflichtige Geräte und Off-Möbel $150,000
Kostenpflichtige Fahrzeuge (8) $100,000
Öffentlichkeitsarbeit und Werbung $80,000
Crew-, Personalschulungen und Handbücher $60,000
Sonstiges $30,000
Summe Anlaufkosten $990,000
Start-up Assets
Erforderliche Barmittel $10,400,000
Anlaufinventar $150,000
Sonstiges Umlaufvermögen $50,000
Langfristige Vermögenswerte $200,000
Summe Aktiva $10,800,000
Gesamtanforderungen $11,790,000

Anforderungen an die Inbetriebnahme

Anlaufkosten
Recht und Beratung $200,000
Routen- und Marktstudie $100,000
Bürobedarf, Schreibwaren etc. $10,000
Broschüren und Marketingmaterialien $30,000
Designberater $60,000
Firmenversicherung $20,000
Büromiete $50,000
Software- und Systementwicklung $100,000
Kostenpflichtige Geräte und Off-Möbel $150,000
Kostenpflichtige Fahrzeuge (8) $100,000
Öffentlichkeitsarbeit und Werbung $80,000

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Crew-, Personalschulungen und Handbücher $60,000

Sonstiges $30,000
Summe Anlaufkosten $990,000
Start-up Assets
Erforderliche Barmittel $10,400,000
Anlaufinventar $150,000
Sonstiges Umlaufvermögen $50,000
Langfristige Vermögenswerte $200,000
Summe Aktiva $10,800,000
Gesamtanforderungen $11,790,000

Standorte und Einrichtungen des Unternehmens

Bei der Auswahl eines Standorts für die neue Fluggesellschaft werden die folgenden 11 Hauptüberlegungen
in grob absteigender Reihenfolge des relativen Gewichts bewertet:
1. Das Steuer- und Geschäftsregime des ausgewählten Gebietsschemas. Ein niedriger Gewinnsteuersatz
und ein regulatorisches und politisches Klima, das Unternehmen und insbesondere ausländische
Investitionen unterstützt, sind wichtige Überlegungen.
2. Die Verfügbarkeit von relativ kostengünstigen Einrichtungen, die sowohl für den Geschäfts- und
Flugzeugunterstützungsbetrieb als auch für das Flugzeug geeignet sind, ist eine weitere wichtige
Überlegung.
3. Die Verfügbarkeit von ausreichenden Lande- und Parkplätzen sowie Gate-Einrichtungen, um das
gewünschte Serviceniveau am Basisflughafen zu ermöglichen.
4. Die Möglichkeit, sich mit einem oder mehreren großen Carriern zu verbinden, um Interline-
Vereinbarungen sowohl innerhalb Europas als auch zu transatlantischen und globalen Zielen zu treffen.
5. Das Vorhandensein eines relativ hohen Verkehrsaufkommens zwischen dem Basisstandort und einem
oder mehreren Schlüsselaustauschpunkten, um ausreichend hohe Lastfaktoren zwischen dem
Basisstandort und weiterführenden Zielen und Ausgangspunkten bereitzustellen.
6. Das Vorhandensein eines angemessen hohen Frachtverkehrs, einschließlich der Möglichkeiten für den
Interline-Umschlag sowohl von eingehenden als auch von ausgehenden Ladungen.
7. Die Unterstützung einer größeren Fluggesellschaft, mit der die vorgeschlagene neue Fluggesellschaft
eine besonders enge Zusammenarbeit aufbauen kann.
8. Unterstützung der lokalen Flughafen- und Luftfahrtbehörden, um die Einrichtung, Zertifizierung und
den laufenden Betrieb der Fluggesellschaft und ihrer Flugzeuge zu erleichtern.
9. Eine Reihe anderer Faktoren, einschließlich der Verfügbarkeit und der Kosten lokaler Fachkräfte, des
Wachstumspotenzials des ausgewählten Marktes, der ganzjährigen Klima- und Wetterbedingungen, da
sie den Flugbetrieb beeinflussen können, des "Cache" des Gebietsschemas für Marketingzwecke, der

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Kosten und des Komforts oder der Schwierigkeiten bei der Führung und Kontrolle der Fluggesellschaft
unter Beteiligung von Schlüsselpersonal, von denen einige an verschiedenen anderen Standorten
ansässig sein können, und so weiter.

Zusammenfassung der Marktanalyse

Der Markt kombiniert eine Vielzahl von Elementen, die alle eine höhere Qualität des Flugdienstes
erfordern, als es derzeit oft der Fall ist:
1. Geschäftsreisende, die Komfort, Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit und Zeitpläne benötigen, die auf
geschäftlichen Anforderungen basieren.
2. Regierungs- und internationale Geschäftsreisende, die die gleichen Elemente benötigen.
3. Privat- und Urlaubsreisende, die das Geld haben, um mit dem Flugzeug zu reisen und die zunehmend
ein höheres Maß an Service und Komfort verlangen, aber zu einem wirtschaftlichen Preis.
4. Die Privat- und Freizeitreisenden, die in kleinen Städten wohnen, aber in anderen Städten arbeiten.
5. Saisonale Vielreisende.
Die vorgeschlagene neue Fluggesellschaft wird all diese unterschiedlichen Gruppen ansprechen, indem sie
einen qualitativ hochwertigeren Service (und in einigen Fällen einen Service, wo es derzeit keinen gibt), ein
höheres Maß an Sicherheit, Komfort und Bequemlichkeit sowie angemessene Tarife als derzeit bietet. Die
neue Fluggesellschaft wird sich auch auf die Nischenmärkte konzentrieren, die im Abschnitt
Servicebeschreibung dieses Plans identifiziert wurden, damit sie besser bedienen und als bevorzugte
Fluggesellschaft für diese Märkte identifiziert werden kann.
Marktsegmentierung
Eine vollständige Marktanalyse und Segmentierung erfordert eine spezifische Passagier- und Zielbefragung,
deren Kosten in den Anlaufkosten für die Fluggesellschaft enthalten sind.
Eine vorläufige Analyse (basierend auf einer Vielzahl von Methoden, einschließlich Beobachtungen,
Interviews mit Fachleuten der Reise- und Luftfahrtbranche, wirtschaftlicher Segmentierung,
Zukunftsprognosen auf der Grundlage von Marketingplänen und Erfahrungen mit der Region und dem
Markt) zu Planungszwecken weist jedoch insgesamt auf die folgende ungefähre Marktsegmentierung hin
(je nach Route, Saison und anderen Faktoren wären natürlich erhebliche Abweichungen zu erwarten):
 Business - 30%
 Regierung und internationale Organisationen - 15 %
 Regional ansässige Privat- und Freizeitreisende - 20 %
 Outstation Privat- und Freizeitreisende - 15 %
 Saisonale Urlaubsreisende - 20 %*
* Das saisonale/Urlaubsreise-Segment des Marktes verzerrt die Gesamtmarkt-Prozentsätze in gewissem
Maße, könnte aber zunächst aus zwei Gründen erwartet werden: Erstens kompensiert es den Rückgang der
Geschäfts- und Regierungsreisen, der während der Hochsaison der Sommerferien zu erwarten ist; Zweitens
wird ein erheblicher Teil dieses Verkehrs wahrscheinlich auf Flügen mit speziell gecharterten oder Wet-
Lease-Zusatzflugzeugen durchgeführt.
Die begleitende Marktanalyse-Tabelle und das folgende Diagramm zeigen die gesamten potenziellen
Märkte auf der Grundlage der geschätzten Bevölkerung in jedem Segment sowie potenzielle
Wachstumsraten im Flugverkehr in der Zielmarktregion der neuen Fluggesellschaft in diesen Segmenten,

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spiegeln jedoch nicht die erwartete Passagiernachfrage aus diesen Märkten wider. Im Folgenden wird die
Gesamtzusammensetzung der erwarteten Passagierlasten der Fluggesellschaft nach Marktsegmenten
dargestellt.

Market Share

Business
Govt. and Intl Org.
Reg Per and Leis.
Outstation
Seasonal

Wichtige Annahmen
Zusätzlich zu den in der folgenden Tabelle dargestellten allgemeinen finanziellen und geschäftlichen
Annahmen wurden die auf der nächsten Seite dargestellten Schlüsselparameter auch als betriebliche
Annahmen in die Formulierung der finanziellen Teile dieses Geschäftsplans einbezogen.
Es wurden alle Anstrengungen unternommen, um in diesen Annahmen realistisch zu sein, und wenn
überhaupt, wurden sie konservativ formuliert, insbesondere bei der Berechnung von Anfangslastfaktoren
und Ertragserträgen, die in der Praxis erheblich höher sein sollten als hier angeboten. Darüber hinaus
wurden Passagier- und Frachttarife über den gesamten von diesem Plan abgedeckten Zeitraum als flach
angesehen, um die Möglichkeit auszugleichen, dass zusätzlicher Wettbewerb dazu führen könnte, dass die
Tarife über den Zeitraum relativ konstant bleiben. Ziel dieser Übung war es jedoch zu zeigen, dass der
vorgeschlagene Betrieb auch bei viel geringeren Einnahmen als normalerweise erwartet rentabel sein wird,
und die Zahlen bestätigen tatsächlich ein profitables Ergebnis.
Darüber hinaus werden auch die erwarteten Nettoerlöse aus dem Angebot von Sonderflügen mit hoher
Nachfrage berechnet. Sie werden getrennt von den Liniendienstumsätzen gesetzt, um zu zeigen, dass beide
Arten von Dienstleistungen - und insbesondere der wichtigere Liniendienst - rentabel sind und die
Fluggesellschaft auch ohne diese zusätzlichen Einnahmen profitabel sein wird.
Die hier verwendeten Annahmen basieren auf dem Trockenleasing neuer Avro RJ100 auf hohem
Ausstattungsniveau und mit den erforderlichen Ersatzteilen. Ein separater Satz von Zahlen wird nach dem
Abschnitt Betriebsannahmen zur Verfügung gestellt, der einen Kostenvergleich bietet, falls die
Entscheidung getroffen wird, das Flugzeug neu zu kaufen, wobei die ECGD-Exportfinanzierung für 85
Prozent des Kaufpreises des Flugzeugs verwendet wird.

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Betriebsannahmen GJ 1 GJ 2 GJ 3

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In Betrieb befindliche Flugzeuge (FTE) 2.83 5.33 7.33

Flugzeug in Betrieb am Ende des
Geschäftsjahres 5 7 9
Kosten pro Flugzeug beim Kauf $26,000,000 $26,000,000 $26,000,000
Jährliche Leasingkosten pro Flugzeug $3,120,000 $3,120,000 $3,120,000
Versicherungssatz % der Flugzeugkosten 1.5% 1.5% 1.5%
Jährliche Versicherungskosten pro Flugzeug $390,000 $390,000 $390,000
Jahresgehalt des Kapitäns $60,000 $66,000 $69,300
Erster Offiziersgehalt % des Kapitäns 80% 80% 80%
Flugbegleitergehalt % des Kapitäns 30% 30% 30%
Gehaltsbelastung in Prozent des Gehalts 20% 20% 20%
Besatzungsmitglieder pro Flug Flght-2/Cab-3 Flght-2/Cab-3 Flght-2/Cab-3
Besatzungskontingente pro Flugzeug 3 3 3
Gesamtbesatzung pro Flugzeug (min.) Flght-6/Cab-9 Flght-6/Cab-9 Flght-6/Cab-9
Flugstunden/Monat für die Besatzung 80 80 80
Durchschnittliche Gesamtgehaltskosten/Stunde $202.50 $222.75 $233.89
Gesamtkosten Flugzeugwartung/Stunde $800 $800 $800
Kraftstoffverbrauch kg/h 2,100 2,100 2,100
Treibstoffkosten pro kg $.35 $.35 $.35
Handlingkosten/Segment (ave.) $360 $400 $440
ATC-Kosten/Segment (Durchschn.) $120 $130 $140
Land-/Abfluggebühr pro Seg. (ave.) $150 $180 $210
Parkgebühr/Flugzeug/Nacht $150 $170 $190
Gegenstände während des Fluges/Pax - Wert $6 $7 $8
Gegenstände während des Fluges/Pax --
Premium $8 $9 $10
Prozent/Umsatz provisionsfähig 40% 35% 30%
Zu zahlende Provision 9% 9% 9%
Durchschn. Reservierungskosten/Pax/Seg $2 $2 $2
Durchschnittliches Segment (Stunden) 1.25 1.30 1.35
Geschäftssegmente 6,520 11,808 15,638
Durchschn. Gesamtkapazität/Segment (Pax) 99 99 99
Ave. Jährlicher Lastfaktor (%) 50% 65% 75%
Durchschn. Split-Wert/Premier 79/20 79/20 79/20
Durchschnittlicher Fahrpreis pro Value pax/seg. $110 $110 $110
Durchschnittlicher Fahrpreis pro Premier
Pax/Seg. $143 $143 $143
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Fracht pro Segment (kg) 700 700 700

Durchschn. Frachttarif pro Segment/kg. $.50 $.50 $.50
Durchschn. Frachttarif pro Segment $350 $350 $350
Durchschnittlicher Pax-Umsatz/Segment $5,775 $7,507 $8,933
Durchschnittlicher Frachtumsatz/Seg. $350 $350 $350
Gesamtdurchschn. Umsatz/Segment $6,125 $7,857 $9,283
Summe Durchschn. Kosten/Segment $4,972 $5,449 $5,741
Gesamtdurchschnittliche
Nettorendite/Segment $1,153 $2,408 $3,542
Gesamtumsatz/Jahr $39,935,000 $92,775,456 $145,167,550
Gesamtbetriebskosten/Jahr $32,417,440 $64,341,792 $89,777,758
Gesamtnettobetriebserlöse/Jahr $7,517,560 $28,433,664 $55,389,792

Sonderflüge mit hoher Nachfrage auf wichtigen regionalen/saisonalen/intermittierenden Strecken

Die in diesem Abschnitt angegebenen Zahlen stellen eine "beste Schätzung" der Kosten und Einnahmen
dar, die voraussichtlich aus speziellen Flügen mit hoher Nachfrage auf wichtigen regionalen, saisonalen und
intermittierenden Strecken abgeleitet werden. Diese Zahlen, die ebenfalls konservativ, wenn auch
realistisch angegangen wurden, ergänzen die aus den Annahmen zum Linienverkehr abgeleiteten Zahlen.
Für diese Sonderflüge wurden folgende Annahmen getroffen:
GJ 1 GJ 2 GJ 3
Flugsegmente 48 60 100
Durchschnittliche Länge des Segments (Std.) 4.0 4.0 4.0
Durchschnittliche Nassleasingkosten für
Flugzeuge/Personal. $4,000 $4,000 $4,000
Durchschn. Kosten pro Flugsegment $16,000 $16,000 $16,000
Handlingkosten/Segment (ave.) $360 $400 $440
ATC-Kosten/Segment (Durchschn.) $120 $130 $140
Land-/Abfluggebühr pro Seg. (ave.) $150 $180 $210
Parkgebühr/Flugzeug/Nacht $150 $170 $190
Gegenstände während des Fluges/Pax - Wert $12 $14 $16
Gegenstände während des Fluges/Pax -- Premium $16 $18 $20
Prozent/Umsatz provisionsfähig 50% 45% 40%
Zu zahlende Provision 10% 10% 10%
Durchschn. Reservierungskosten/Pax/Seg $2 $2 $2
Durchschn. Gesamtkapazität/Segment (Pax) 160 160 160
Durchschnittlicher jährlicher Lastfaktor (%) 75% 80% 85%
Durchschn. Split-Wert/Premier 90/10 90/10 90/10

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Durchschnittlicher Fahrpreis pro Wert pax/seg $250 $250 $250

Durchschnittlicher Fahrpreis pro Premier Pax/Seg $325 $325 $325
Fracht pro Segment (kg) 600 600 600
Durchschn. Frachttarif pro Segment/kg. $1.20 $1.20 $1.20
Durchschn. Frachttarif pro Segment $720 $720 $720
Durchschnittlicher Pax-Umsatz/Segment $30,900 $33,560 $35,020
Durchschnittliche Frachtumsätze/Segm. $720 $720 $720
Gesamtdurchschn. Umsatz/Segment $31,620 $34,280 $35,740
Summe Durchschn. Kosten/Segment $20,053 $20,462 $20,883
Gesamtdurchschnittliche Nettorendite/Segment $11,567 $13,818 $14,857
Gesamtumsatz/Jahr $1,517,760 $2,056,800 $3,574,000
Gesamtkosten/Jahr $962,544 $1,227,720 $2,088,300
Gesamtnettoumsatz/Jahr $555,216 $829,080 $1,485,700

Flugzeugkosten auf Kaufbasis

Wenn die Entscheidung getroffen wird, das Flugzeug für die neue Fluggesellschaft zu kaufen, anstatt es
trocken zu leasen, ist ein erheblich höherer Baraufwand erforderlich, auch bei
Exportfinanzierungsgarantien aus dem ECGD

Kosten pro Flugzeug $26,000,000

Gesamtkosten, fünf Flugzeuge $130,000,000
Finanzierung durch das Export Credit Guarantee Department des Vereinigten
Königreichs 85%
Zinssatz 7.5%
1,5% auf den Wert des
Versicherung Flugzeugs
Für die Anzahlung erforderliche Barauslagen 15 % oder 19.500.000 $
Zu finanzierender Betrag $110,500,000
Versicherung, pro Jahr $1,950,000
Abschreibung zu Lasten des Umsatzes pro Jahr für 10 Jahre $13,000,000
Jährliche Zahlungen für fünf Flugzeuge basierend auf 120 Zahlungen (10
Jahre) Ca. 12.000.000 $
Gesamtkosten des Flugzeugs mit Zahlungen und Zinsen $163,500,000
Restwert nach 10 Jahren Ca. 65.000.000 $
Gesamte reale Kosten von fünf Flugzeugen unter der Annahme eines
Verkaufs am Ende von 10 Jahren Ca. 98.500.000 $

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Basierend auf diesen Zahlen werden die vergleichenden Kosten pro Segment in den folgenden Jahren
dargestellt:
GJ 1 GJ 2 GJ 3
In Betrieb befindliche Flugzeuge (FTE) 5 5 5
Segmente pro Jahr pro Flugzeug 2,303 2,215 2,133
Segmente, gesamt 11,519 11,076 10,665
Gesamtkosten für Anzahlung $19,500,00 $0 $0
Gesamtkosten für Versicherungen pro Jahr $1,950,000 $1,950,000 $1,950,000
Gesamtkosten für Zahlungen/Jahr $12,000,000 $12,000,000 $12,000,000
Gesamtrohkosten pro Jahr $33,450,000 $13,950,000 $13,950,000
Gesamtrohkosten pro Segment $2,904 $1,259 $1,308
Kosten pro Segment mit Abschreibung $4,032 $2,433 $2,527
Kosten/Seg/Jahr mit Abschreibungs- und Wiederherstellungswert $3,416 $1,846 $1,917
Vergleichskosten für fünf trocken geleaste Flugzeuge mit
Versicherung/Jahr $17,550,000 $17,550,000 $17,550,000
Kosten pro Segment wie oben für trocken geleaste Flugzeuge $1,524 $1,585 $1,646
Dieser Vergleich untersucht offensichtlich nicht die möglichen steuerlichen Konsequenzen und andere
Faktoren bei der Betrachtung der vergleichenden Kosten des Trockenleasings gegenüber dem Kauf, aber er
zeigt, dass niedrigere Anschaffungskosten für die kurze Reichweite zu unmittelbar niedrigeren
Segmentkosten für das Flugzeug sowie zu niedrigeren Vorauszahlungsanforderungen führen.

Allgemeine Annahmen
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Paketmonat 1 2 3
Aktueller Zinssatz 9.00% 9.00% 9.00%
Langfristiger Zinssatz 7.50% 7.50% 7.50%
Steuersatz 34.58% 35.00% 34.58%
Sonstiges 0 0 0

Finanzkennzahlen

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Das begleitende Diagramm, das auf den tatsächlichen Finanzprognosen für die vorgeschlagene
Fluggesellschaft basiert, zeigt deutlich ein Muster eines soliden Wachstums in den ersten drei Jahren des
Betriebs (und das sich auch in Zukunft fortsetzen würde), das die Finanzdaten eingehend berücksichtigen.
Es besteht ein gutes Gleichgewicht zwischen Umsatz und Kosten, was zu gesunden Bruttomargen und
einem vorhersehbaren, stetigen Wachstumsmuster führt. Auch der finanzielle Umsatz ist in einem guten
Gleichgewicht und, wie andere Tabellen und Diagramme zeigen, wird der Cashflow während der gesamten
Laufzeit des Plans bei sorgfältiger Planung der Ausgaben in einem guten Gleichgewicht gehalten.

Break-even-Analyse
Wie die beigefügte Tabelle zeigt, liegt der Break-even-Punkt bei einer relativ bescheidenen monatlichen
Passagierlast von unter 22.000 Passagieren pro Monat, was einem durchschnittlichen Passagierlastfaktor
von nur etwa 40 Prozent bei einer Flotte von drei RJ100 entspricht, die jeweils etwa sechs Segmente pro
Tag betreiben. Es wird erwartet, dass diese Ladung ziemlich früh im Leben der neuen Fluggesellschaft
erreicht wird und in der Praxis viel höhere Ladungen - in den Bereich von 65 bis 75 Prozent im ersten
Betriebsjahr - auf der Grundlage der allgemeinen Geschäfts- und Marketingpläne der Fluggesellschaft
erwartet werden können.

Break-even-Analyse
Monatliche Gewinnschwelle $507,571
Annahmen:
Durchschnittliche prozentuale variable Kosten 5%
Geschätzte monatliche Fixkosten $481,754

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Projizierter Gewinn und Verlust

Wie das beigefügte Gewinn- und Verlustdiagramm deutlich zeigt, hat die vorgeschlagene Fluggesellschaft
das Potenzial, bereits im dritten Betriebsmonat monatlich Rentabilität zu erzielen und das erste Jahr
komfortabel zu beenden - ein Hinweis auf die Stärke des Marktes und den Marketingplan für das
Unternehmen, angesichts der konservativen Art, mit der die Zahlen berechnet wurden.
Alle Kostenpositionen werden in diesem Gewinn- und Verlustdiagramm abgedeckt, und obwohl die
dargestellten Organisations-, Gehalts- und Kostenpositionen nicht verschwenderisch sind, decken sie beide
die benötigten Funktionen angemessen ab und ermöglichen auch einen gewissen Spielraum für
Bewegungen. Angesichts der Betonung des Businessplans auf den Einsatz von Technologie zur Kontrolle der
Personal- und damit verbundenen Support- und Marketingkosten - große Probleme für viele
Fluggesellschaften - sollte der hier vorgestellte Plan es dieser Fluggesellschaft ermöglichen, mit weniger viel
mehr zu erreichen und gleichzeitig dem Management-Team weniger ein "Command-and-Control" -Problem
zu präsentieren.
Alle Gehälter der Flug- und Kabinenbesatzung sind in der Zeile "Operativ" im oberen Abschnitt der Tabelle
enthalten, wobei alle nicht entgeltlichen Betriebskosten der Flugzeuge im selben Abschnitt enthalten sind.
Alle Einnahmen, die fast ausschließlich aus dem Flugbetrieb (sowohl Linien- als auch Sonderflüge)
stammen, werden ebenfalls im oberen Bereich bereitgestellt, zusammen mit einem Abzug für die direkten
Umsatzkosten, wie Reservierungsgebühren und Provisionen (ein Bereich, der hoffentlich durch E-
Reservierungen und E-Ticketing noch weiter reduziert werden kann, obwohl er wahrscheinlich nicht ganz
eliminiert werden kann. Deutlich ist der Einfluss dieser Gebühren auf das Endergebnis in dieser Grafik zu
sehen, selbst wenn man bedenkt, dass 60 Prozent und mehr der Airline-Kunden elektronische Mittel für das
Ticketing nutzen werden). Der Rest des Diagramms ist nach Funktionsbereichen unterteilt, außerhalb des
direkten Flugbetriebs (der auch die Anschaffungskosten für Flugzeuge umfasst).
Schließlich ist anzumerken, dass für das erste Jahr ein operativer Nettogewinn von mehr als [XYZ] Mio.
USD (bei einer Kapitalbeteiligung von weniger als [XYZ] Mio. USD) mit einem Nettogewinn von mehr als

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[XYZ] Prozent prognostiziert wird. Die Gewinne im zweiten und dritten Jahr zeigen ein erhebliches
Wachstum, mit einem für das dritte und vierte Jahr prognostizierten kombinierten Nettogewinn von über
[XYZ] Millionen US-Dollar, selbst angesichts der begrenzten Größe der Flotte (bis zu neun mittelgroße Jets
am Ende des dritten Betriebsjahres), die für die Fluggesellschaft prognostiziert wird.

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Proforma Gewinn und Verlust

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Vertrieb $41,531,760 $95,102,256 $149,146,550
Direkte Umsatzkosten $2,112,400 $4,522,260 $6,318,654
Produktionsgehaltsabrechnung $1,638,562 $3,307,744 $4,766,445
Nicht-Gehalts-Flugzeug-
Betriebskosten $29,642,941 $57,732,304 $80,052,471

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Gesamtumsatzkosten $33,393,903 $65,562,308 $91,137,570

Bruttomarge $8,137,857 $29,539,948 $58,008,980
Bruttomarge % 19.59% 31.06% 38.89%
Betriebsausgaben
Vertriebs- und
Marketingaufwendungen
Vertriebs- und
Marketinggehaltsabrechnung $477,500 $586,600 $619,715
Werbung/Promotion $1,500,000 $2,000,000 $3,000,000
Reisen $32,000 $54,750 $82,125
PR-Berater/-Aktivitäten $16,000 $25,000 $35,000
LD gebührenfreie Reservierungen
Telefonservice $66,000 $72,000 $80,000
Sonstiges $24,000 $26,400 $29,040
Summe Vertriebs- und
Marketingaufwendungen $2,115,500 $2,764,750 $3,845,880
Vertrieb und Marketing % 5.09% 2.91% 2.58%
Allgemeine und Verwaltungskosten
Allgemeine und administrative
Gehaltsabrechnung $702,000 $702,900 $738,045
Vertriebs- und Marketing- und
sonstige Aufwendungen $0 $0 $0
Abschreibung $120,000 $120,000 $120,000
Geleaste Ausrüstung $24,000 $30,000 $36,000
Telefon $32,600 $48,900 $73,350
Versorgungsunternehmen $15,300 $18,000 $22,000
Versicherung (Non-Aviation) $10,000 $30,000 $35,000
Zentrale Büromiete $220,000 $220,000 $242,000
Vermietung von Außendienstbüros $98,000 $180,000 $198,000
Fahrzeugbetriebskosten $8,640 $8,640 $9,500
Entwicklung von
Computerhardware/-software $56,000 $80,000 $120,000
Cockpit-/
Kabinenbesatzungstraining/
Simulator $185,000 $150,000 $165,000
Crew/Personaluniformen & Pflege $44,000 $88,000 $95,000
Lohnsteuer $828,012 $1,365,174 $1,701,603
Sonstige Gemein- und $0 $0 $0
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Verwaltungskosten
Summe Sach- und
Verwaltungskosten $2,343,552 $3,041,614 $3,555,498
Allgemein und administrativ % 5.64% 3.20% 2.38%
Sonstige Aufwendungen:
Sonstige Entgeltabrechnung $1,322,000 $2,228,625 $2,383,810
Berater $0 $0 $0
Vertrag/Berater $0 $0 $0
Summe sonstige Aufwendungen $1,322,000 $2,228,625 $2,383,810
Sonstige % 3.18% 2.34% 1.60%
Summe betriebliche Aufwendungen $5,781,052 $8,034,989 $9,785,188
Ergebnis vor Zinsen und Steuern $2,356,805 $21,504,959 $48,223,792
EBITDA $2,476,805 $21,624,959 $48,343,792
Zinsaufwand $45,536 $27,837 $9,369
Anfallende Steuern $917,055 $7,516,993 $16,674,155
Nettogewinn $1,394,214 $13,960,129 $31,540,268
Nettogewinn/Umsatz 3.36% 14.68% 21.15%

Voraussichtlicher Cashflow
Der Cashflow ist wahrscheinlich der Faktor, der mehr Unternehmen ausmacht oder bricht als jeder andere,
und es ist noch wichtiger, in einem Unternehmen, das so kapitalintensiv ist wie eine Fluggesellschaft, zu
berücksichtigen.
Wie das beigefügte Diagramm und die Tabelle leicht zeigen, sollten Cashflow-Krisen bei sorgfältiger
Planung und Kontrolle der Ressourcen und Ausgaben keine Bedrohung für die neue Fluggesellschaft
darstellen. Selbst wenn man eine Vorauszahlung in Höhe von [XYZ] Millionen US-Dollar auf
Flugzeugleasingverträge (die mit Beginn des Flugbetriebs der Fluggesellschaft mit den Betriebskosten
verrechnet würden) und andere erhebliche Vorabkosten berücksichtigt, wie in den beigefügten
Abbildungen gezeigt, wird der Bargeldbestand zu keinem Zeitpunkt im ersten Jahr zu einem großen
Problem, und noch weniger in den Folgejahren.
Während eine Investition von etwa [XYZ] Millionen USD nach regionalen Airline-Standards bescheiden ist,
sollte die hier durchgeführte Finanz- und Geschäftsplanung darauf hindeuten, dass das Projekt auf dem
Markt durchaus machbar ist. Dennoch würde es ein zusätzliches Sicherheitspolster bieten, die
Verfügbarkeit zusätzlicher Kreditfazilitäten oder Barreserven oder Eigenkapitalinvestitionen zu arrangieren,
die kurzfristig nur bei Bedarf abgerufen werden können, wenn die Barmittel kurzfristig die Erwartungen, die
unmittelbaren Einnahmen und die verfügbaren Barmittel erfüllen.
Es ist zu beachten, dass ein 30-tägiger Kreditoren-Tilgungsplan in der Planung für die Finanzen enthalten ist.
Ein Großteil der Einnahmen der Fluggesellschaft wird jedoch aus Online-Verkäufen mit Zahlung per
Kreditkarte und allgemein schneller Abrechnung sowie aus Ticketverkäufen von Reisebüros stammen, die in
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der Regel Zahlungen in Höhe der Hälfte des in den Annahmen für diesen Plan verwendeten Kreditorenplans
leisten müssen. Angesichts der großen Geldströme ermöglichen selbst diese Zahlungsmethoden zu einem
bestimmten Zeitpunkt erhebliche Geldbeträge, aber auch hier deuten die finanziellen Berechnungen darauf
hin, dass dies kein erhebliches Problem für das Finanzmanagement oder die Liquidität der Fluggesellschaft
darstellen sollte.

Geschäftskennzahlen
Die beigefügte Tabelle enthält die wichtigsten Geschäftskennzahlen, die auf dem Finanzplan der
vorgeschlagenen Fluggesellschaft basieren. Es ist erwähnenswert, dass bereits im ersten Betriebsjahr und
bei konservativer Planung ein Gewinn, wenn auch relativ bescheiden, realisierbar ist - etwas
Ungewöhnliches im Airline-Geschäft. Schon im ersten Jahr kann der Anleger mit einer Eigenkapitalrendite
von etwa [XYZ] Prozent rechnen, und dann mit einem deutlichen Cash-Wachstum im zweiten und dritten
Jahr, wobei die Eigenkapitalrendite kumulativ um [XYZ] Prozent steigt.
Es muss darauf geachtet werden, die Kosten zu kontrollieren, Routen, Fahrpläne und Kapazitäten sorgfältig
zu planen und kostenintensive Artikel mit Vorsicht und unter Berücksichtigung des Zeitplans zu
übernehmen. Aber die grundlegenden Elemente für ein solides Geschäft zeigen sich in den Finanzdaten
dieses Plans. Ein umsichtiges, erfahrenes Management wird diese Vorbehalte sorgfältig prüfen und dabei
die Fluggesellschaft durch ihren ersten herausfordernden Start in eine Phase führen, in der das Wachstum
sowohl solide als auch nachhaltig sein wird. Ein langfristiger (fünfjähriger) Finanzplan ist im Anhang
enthalten.

Verhältnisanalyse
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Branchenpro

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fil
Umsatzwachstum 0.00% 128.99% 56.83% 2.91%
Prozent des Gesamtvermögens
Forderungen 28.63% 35.69% 26.84% 21.79%
Inventar 2.12% 2.48% 1.66% 4.16%
Sonstiges Umlaufvermögen 0.29% 0.16% 0.08% 36.78%
Summe Umlaufvermögen 99.53% 100.13% 100.24% 62.73%
Langfristige Vermögenswerte 0.47% -0.13% -0.24% 37.27%
Summe Aktiva 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Kurzfristige Verbindlichkeiten 34.68% 20.12% 13.68% 32.64%
Langfristige Verbindlichkeiten 0.00% 0.00% 0.00% 18.38%
Summe Passiva 34.68% 20.12% 13.68% 51.02%
Nettowert 65.32% 79.88% 86.32% 48.98%
Prozent des Umsatzes
Vertrieb 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Bruttomarge 19.59% 31.06% 38.89% 55.97%
Vertriebs-, Verwaltungs- und
Gemeinkosten 15.98% 16.38% 17.88% 39.09%
Werbeaufwendungen 3.61% 2.10% 2.01% 0.59%
Ergebnis vor Zinsen und Steuern 5.67% 22.61% 32.33% 1.06%
Hauptverhältnisse
Aktuell 2.87 4.98 7.33 1.57
Schnell 2.81 4.85 7.21 1.01
Gesamtverschuldung zu
Gesamtvermögen 34.68% 20.12% 13.68% 58.53%
Nettorendite vor Steuern 20.63% 85.35% 85.03% 1.65%
Kapitalrendite vor Steuern 13.48% 68.17% 73.40% 3.99%
Zusätzliche Kennzahlen Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Nettogewinnmarge 3.36% 14.68% 21.15% n.a
Eigenkapitalrendite 12.44% 55.48% 55.62% n.a
Aktivitätsquoten
Debitorenumsatz 2.96 2.96 2.96 n.a
Abholungstage 55 89 101 n.a
Bestandsumsatz 9.02 7.90 6.76 n.a
Kreditorenumsatz 6.52 12.17 12.17 n.a
Zahlungstage 27 29 25 n.a

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Gesamtumsatz des Vermögens 2.42 3.02 2.27 n.a

Schuldenquoten
Verschuldung im Verhältnis zum
Nettowert 0.53 0.25 0.16 n.a
Gegenwärtige Verbindlichkeit
gegenüber Liab. 1.00 1.00 1.00 n.a
Liquiditätskennzahlen
Nettoumlaufvermögen $11,124,214 $25,204,343 $56,864,612 n.a
Zinsdeckung 51.76 772.53 5,147.17 n.a
Zusätzliche Kennzahlen
Assets to Sales 0.41 0.33 0.44 n.a
Kurzfristige
Schulden/Gesamtvermögen 35% 20% 14% n.a
Säuretest 1.98 3.08 5.25 n.a
Umsatz/Nettowert 3.71 3.78 2.63 n.a
Dividendenausschüttung 0.00 0.00 0.00 n.a

Kapitalrendite

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