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Plan de Negocios de La Compañía Aérea.
Plan de Negocios de La Compañía Aérea.
Resumen ejecutivo
Los factores del mercado favorecen la inauguración de una nueva línea aérea para satisfacer la demanda de
un servicio de pasajeros y carga adicional y de mayor calidad que una todas las partes de la India para una
mejor conectividad.
Esta nueva aerolínea basará sus estrategias comerciales y de marketing en la consecución de factores de
ocupación elevados y rentables mediante la absorción de la demanda insatisfecha en tres categorías clave
del tráfico aéreo: rutas desatendidas e insuficientemente atendidas en las que actualmente existe o puede
desarrollarse fácilmente una elevada demanda insatisfecha; servicio a nichos de mercado clave en los que
la demanda está insatisfecha o mal atendida; y satisfacción de los picos de demanda de tráfico en
determinadas rutas regionales, estacionales y variables clave en las que pueden preverse factores de
ocupación muy elevados a pesar de la competencia existente pero de menor calidad, o en las que la
competencia no puede satisfacer la demanda.
Además, la nueva aerolínea propuesta se diseñará y operará utilizando las tecnologías electrónicas,
informáticas y de aviación más avanzadas para garantizar unos costes de explotación y comercialización
bajos, la máxima eficacia en el despliegue de sus recursos y un alto nivel de servicio y comodidad para el
cliente. Y es este último elemento -dedicar la aerolínea, su personal y su organización a proporcionar un
alto nivel de servicio al cliente y comodidad, y satisfacer eficientemente las necesidades, deseos,
comodidad y seguridad del pasajero- el que asegurará la rápida aceptación de la aerolínea propuesta en el
mercado y su crecimiento y éxito a largo plazo.
Objetivos
La línea aérea propuesta tendrá como objetivos principales los siguientes elementos:
1. Prestar servicio y absorber la demanda insatisfecha en tres categorías de tráfico clave: rutas
desatendidas e insuficientemente atendidas en las que actualmente existe o puede desarrollarse una
elevada demanda; atender nichos de mercado clave en los que la demanda está insatisfecha o mal
atendida; y satisfacer las demandas de tráfico punta en determinadas rutas regionales, estacionales y
variables clave en las que pueden preverse factores de carga muy elevados a pesar de la competencia
existente, aunque de menor calidad.
2. Poner en marcha una estrategia organizativa y de marketing que, a partir del primer año de operaciones
de vuelo, logre unos factores medios de carga de pasajeros en la franja del 65-85%, dependiendo de la ruta
y la temporada, y que aumente posteriormente hasta la franja del 75-90%, maximizando así los ingresos y
el rendimiento de la inversión al tiempo que se minimiza el riesgo.
3. Alcanzar los resultados previstos empezando con tres aviones regionales de tamaño medio-grande,
aumentando a cinco al final del primer año de operaciones, similares a los aviones jet regionales British
Aerospace Avro RJ100 de 99 pasajeros o Avro RJ85 de 85 - 99 plazas, obtenidos en régimen de
arrendamiento sin tripulación o de compra; Completar estos aviones con otros más grandes y de mayor
autonomía para el transporte de pasajeros y carga, en régimen de fletamento o arrendamiento con
tripulación, para cubrir las rutas y los periodos de máxima demanda e intermitentes, así como la demanda
de carga, según lo previsto en el plan de negocio; y ampliar progresivamente el tamaño y el alcance de la
flota, en régimen de arrendamiento sin tripulación o de compra, hasta alcanzar al menos el doble de su
capacidad inicial al comienzo del tercer año de operaciones, para dar cabida al crecimiento previsto de
pasajeros y carga en los años siguientes del plan de negocio.
7. 7. Orientar las operaciones y presentar una imagen profesional, seria y orientada al crecimiento desde el
principio, que siente las bases para una expansión razonada y planificada, reflejando las tasas de
crecimiento previstas para el primer año de operaciones, y que permita a la aerolínea ampliar su alcance
regional y, en los próximos años, pasar de su estatus regional inicial a ser una aerolínea continental e
intercontinental de mayor tamaño.
8. Como elemento fundamental para lograr los demás objetivos clave de la aerolínea, identificar y
desarrollar alianzas, cooperaciones, asociaciones y colaboraciones clave entre aerolíneas con otras
aerolíneas más grandes, más establecidas y de gran prestigio, tanto dentro como fuera de la región
objetivo, que permitan a la aerolínea propuesta ofrecer una amplia gama de conexiones, mediante tarifas,
millas compartidas para viajeros frecuentes y otras ventajas para pasajeros y clientes a través de acuerdos
entre aerolíneas, códigos compartidos, hubbing común, etc.
Misión
Utilizando las últimas tecnologías de aviación, electrónica e información, y diseñando sistemas eficaces y
eficientes e incorporando el control de calidad desde el principio, nuestro objetivo es garantizar el máximo
nivel de servicio, operaciones y seguridad, todo ello basado en las necesidades, deseos, comodidad y
conveniencia del pasajero y del cliente de carga. Esta combinación de tecnología, orientación al servicio y
supervisión de la calidad ayudará a mantener los costes al mínimo y a maximizar los beneficios para la
aerolínea y sus inversores. También contribuirá a crear la fuerte satisfacción del cliente y la excelente
reputación que permitirán a la aerolínea establecer acuerdos interlínea sólidos y de importancia crucial,
necesarios para ampliar su alcance y atraer a los clientes en las primeras fases, y que conducirán a un
crecimiento continuo a largo plazo tanto en el área del mercado objetivo como, mirando hacia el futuro,
más allá.
En resumen, esta aerolínea quiere que se la conozca por el lema que se ha propuesto: "Tenemos un trabajo
que hacer, y lo hacemos cada día... ¡para ti!".
Claves del éxito
En orden decreciente de importancia, las cinco claves del éxito de la nueva aerolínea regional propuesta
son:
Contratación de un equipo directivo experimentado y altamente profesional que combine visión,
realismo, capacidad financiera, sólidos conocimientos del negocio de la aviación, familiaridad con la
utilización y los beneficios de las últimas tecnologías de la aviación, la electrónica y la información, y
creencia en ellos, conocimiento sobre el terreno de la región y los mercados a los que se va a prestar
servicio, comprensión de la importancia crucial del personal de una organización para su éxito, y total
familiaridad con la misión y los objetivos generales de la nueva aerolínea propuesta y compromiso con
ellos.
Un marketing inteligente, progresista y agresivo que identifique a la aerolínea como un actor
diferente, más agudo e inteligente y con un nivel de profesionalidad y un nivel operativo superiores a
los habituales en la región de destino. La concentración en la seguridad, con un personal altamente
formado, dedicado y profesional, la atención al pasajero y a sus necesidades y deseos, las ventajas que
ofrece la tecnología avanzada y unas tarifas y precios sencillos, comprensibles y muy competitivos
constituirán los pilares fundamentales de la estrategia de comercialización.
Identificación, mediante un minucioso estudio de mercado, de rutas y pares de ciudades
desatendidas o insuficientemente atendidas en la zona del mercado objetivo con una demanda de
pasajeros suficiente para permitir factores de carga elevados y operaciones rentables utilizando la
categoría de aviones prevista.
Utilización de una flota de aviones regionales más nuevos, modernos y de construcción occidental
que ofrezcan un alto nivel de confort, seguridad y eficiencia y flexibilidad operativa y de combustible,
que cumplan todas las normas normales de aviación y que ofrezcan una capacidad de pasajeros y
carga suficiente, pero no excesiva, en las rutas previstas.
Uso de tecnologías electrónicas y de la información avanzadas para reducir los costes de personal y
otros costes operativos; ampliar la base de mercado potencial; captar fácilmente oportunidades de
venta; simplificar y agilizar la gestión de pasajeros, equipajes y carga; y mejorar la comodidad y
satisfacción de los clientes.
La mayor parte de los costes de puesta en marcha previstos se reparten entre las seis áreas siguientes, en
valor aproximadamente decreciente:
1. Arrendamiento en seco o compra de tres (seguidos de dos más al final del primer año de operaciones)
aviones reactores regionales de tamaño medio-grande.
2. Provisión de una reserva de efectivo suficiente para garantizar el pago puntual de los pagos de
arrendamiento o financiación y los costes de explotación de la aeronave durante al menos los seis
primeros meses de operaciones.
3. Costes de marketing, publicidad y relaciones públicas, incluidos los costes de creación de un sitio web
capaz de ofrecer información sobre vuelos y tarifas y de realizar ventas y reservas en línea, y el
marketing en Internet relacionado, así como la publicidad impresa y audiovisual convencional y las
actividades de relaciones públicas.
5. Una reserva para cubrir los costes generales de explotación, aparte de los costes de explotación de las
aeronaves, durante al menos los seis primeros meses de operaciones.
Las hipótesis que rigen los costes de puesta en marcha figuran en el cuadro y el gráfico siguientes.
Market Share
Business
Govt. and Intl Org.
Reg Per and Leis.
Outstation
Seasonal
Supuestos importantes
Además de las hipótesis financieras y empresariales generales presentadas en el siguiente cuadro, los
parámetros clave presentados en la página siguiente también se incluyeron como hipótesis operativas en la
formulación de las partes financieras de este plan de negocio.
Se ha hecho todo lo posible por ser realistas en estos supuestos y, si acaso, se han formulado de forma
conservadora, sobre todo al calcular los factores de carga iniciales y los rendimientos de ingresos que, en la
práctica, deberían ser considerablemente superiores a los aquí ofrecidos. Además, se consideró que las
tarifas de pasajeros y de carga serían planas durante todo el periodo cubierto por este plan para compensar
la posibilidad de que la competencia adicional pudiera obligar a que las tarifas se mantuvieran
relativamente constantes a lo largo del periodo. Sin embargo, el objetivo de este ejercicio era demostrar
que la operación propuesta sería rentable incluso con unos ingresos muy inferiores a los que cabría esperar
normalmente, y las cifras confirman de hecho un resultado rentable.
Además, también se calculan los ingresos netos previstos por la oferta de vuelos especiales de máxima
demanda. Se separan de los ingresos del servicio regular para demostrar que ambos tipos de servicio -y en
particular el servicio regular más importante- son viables y que la aerolínea será rentable incluso sin estos
ingresos adicionales.
Los supuestos utilizados aquí se basan en el arrendamiento sin tripulación de nuevos Avro RJ100 con un
alto nivel de equipamiento y con los repuestos necesarios incluidos. A continuación de la sección
"Supuestos de explotación" se ofrece un conjunto de cifras que compara los costes en caso de que se
decida comprar el avión nuevo, utilizando la financiación de exportaciones del ECGD para el 85% del precio
de compra del avión.
Las cifras proporcionadas en esta sección representan una "mejor estimación" de los costes e ingresos que
se espera que se deriven de los vuelos especiales de máxima demanda en rutas regionales, estacionales e
intermitentes clave. Estas cifras, que también se abordaron de forma conservadora, aunque realista,
complementan las cifras derivadas de los supuestos relativos al servicio regular programado.
Para estos vuelos especiales se aplicaron los siguientes supuestos:
AÑO FISCAL 1 AÑO FISCAL 2 AÑO FISCAL 3
Segmentos de vuelo 48 60 100
Duración media del segmento (horas) 4.0 4.0 4.0
Coste medio de arrendamiento con tripulación de la
aeronave/hora. $4,000 $4,000 $4,000
Coste medio por segmento de vuelo $16,000 $16,000 $16,000
Coste de manipulación/segmento (media) $360 $400 $440
Coste ATC/segmento (media) $120 $130 $140
Tasa de suelo/departamento por segmento (media) $150 $180 $210
Tasa de aparcamiento/avión/noche $150 $170 $190
Artículos de a bordo/pax -- Valor $12 $14 $16
Artículos de a bordo/pax -- Premium $16 $18 $20
Porcentaje/ingresos comisionables 50% 45% 40%
Comisión a pagar 10% 10% 10%
Coste medio de las reservas/pax/seg $2 $2 $2
Capacidad total media/segmento (pax) 160 160 160
Factor de carga anual medio (%) 75% 80% 85%
Valor dividido medio/Premier 90/10 90/10 90/10
Tarifa media por Valor pax/seg $250 $250 $250
Tarifa media por Premier pax/seg $325 $325 $325
Carga por segmento (kgs) 600 600 600
Si se decide comprar los aviones para la nueva aerolínea en lugar de arrendarlos en seco, será necesario un
desembolso de efectivo considerablemente mayor, incluso con garantías de financiación de las
exportaciones por parte de la ECGD.
A partir de estas cifras, se muestran los costes comparativos por segmento en los años siguientes:
AÑO FISCAL AÑO FISCAL AÑO FISCAL
1 2 3
Supuestos generales
Año 1 Año 2 Año 3
Plan Mes 1 2 3
Tipo de interés actual 9.00% 9.00% 9.00%
Tipo de interés a largo plazo 7.50% 7.50% 7.50%
Tipo impositivo 34.58% 35.00% 34.58%
Otros 0 0 0
planificación cuidadosa de los gastos el flujo de caja se mantiene en buen equilibrio durante toda la vida del
plan.
con un beneficio neto combinado superior a [XYZ] millones USD previsto para el tercer y cuarto año, incluso
teniendo en cuenta el tamaño limitado de la flota (hasta nueve reactores de tamaño medio al final del
tercer año de operaciones) previsto para la aerolínea.
momento dado pero, de nuevo, los cálculos financieros indican que esto no debería plantear ningún
problema significativo para la gestión financiera o la liquidez de caja de la aerolínea.
Ratios empresariales
El cuadro adjunto ofrece los principales ratios empresariales, basados en el plan financiero de la aerolínea
propuesta. Cabe señalar que incluso en el primer año de operaciones, y con una planificación
conservadora, es factible obtener beneficios, aunque relativamente modestos, algo inusual en el negocio
de las aerolíneas. Incluso en el primer año, el inversor puede esperar un rendimiento de los fondos propios
de alrededor del [XYZ] por ciento y, a continuación, un crecimiento significativo del efectivo en el segundo y
tercer año, con cifras de ROE superiores al [XYZ] por ciento de forma acumulativa.
Hay que procurar controlar los costes, planificar cuidadosamente las rutas, los horarios y las capacidades, y
asumir los elementos de alto coste con precaución y teniendo en cuenta los plazos. Pero los elementos
básicos para un negocio sólido son evidentes en las finanzas de este plan. Una gestión prudente y
experimentada tendrá muy en cuenta estas advertencias y, al hacerlo, llevará a la aerolínea a través de su
difícil lanzamiento inicial a un periodo en el que el crecimiento será sólido y sostenido. En el anexo se
incluye un plan financiero a largo plazo (cinco años).
Análisis de ratios
Perfil del
Año 1 Año 2 Año 3 sector
Crecimiento de las ventas 0.00% 128.99% 56.83% 2.91%
Porcentaje de activos totales
Cuentas por cobrar 28.63% 35.69% 26.84% 21.79%
Plan de negocio de una aerolínea Page 19
Airline Business Plan
Ratios de endeudamiento
Deuda sobre patrimonio neto 0.53 0.25 0.16 n.d.
Pasivo Corriente a Pasivo 1.00 1.00 1.00 n.d.
Ratios de liquidez
Capital circulante neto $11,124,214 $25,204,343 $56,864,612 n.d.
Cobertura de intereses 51.76 772.53 5,147.17 n.d.
Ratios adicionales
Activos sobre ventas 0.41 0.33 0.44 n.d.
Deuda corriente / Activo total 35% 20% 14% n.d.
Prueba del ácido 1.98 3.08 5.25 n.d.
Ventas/Patrimonio neto 3.71 3.78 2.63 n.d.
Pago de dividendos 0.00 0.00 0.00 n.d.
Retorno de la inversión