4S08

PROJEKTKONTROLLVERFAHREN

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VERFAHRENSNUMMER: 1

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1. Einführung

Dieses Verfahren beschreibt die Projektkontrollen, die für die erfolgreiche Durchführung eines
Projekts erforderlich sind.

2. Verantwortlichkeiten
2.1 Kundenprojektmanager
Zu den Aufgaben des Kundenprojektmanagers gehören:

Kontrolle der Ausführung vor Ort und erfordert die Einbeziehung des gesamten
Außendienstpersonals.

Termin- und Kostenkontrolle sowie zusätzliche Aktivitäten umfassen:

 Vorbereitung des Ausführungsplans für Projektkontrollen.

 Entwicklung von Kosten-, Zeitplan- und Fortschrittsberichts- und Kontrollverfahren sowie
des Projektstrukturplans (WBS).
 Implementierung eines Berichtssystems für die oben genannten Punkte, das ein effektives
Management des Projekts auf allen Verantwortungsebenen ermöglicht.
 Kontinuierliche Verfolgung und Überwachung von Abweichungen vom Budget, Zeitplan,
Projektumfang, Verpflichtungen, Ausgaben und Cashflows
 Kontrolle und Berichterstattung über alle Projektaktivitäten, Fortschritte und Kosten.
 Zeitpläne entwickeln.
 Einrichtung der Systeme, Verfahren und Berichte, die es dem Bauleiter und dem Personal
ermöglichen, ihre Arbeit effektiv zu verwalten, einschließlich Fortschrittsberichten,
Personalplänen, Zeitplänen und Kostenberichten.
 Sicherstellen, dass ein Feldablagesystem vorhanden ist.

4S08 Projektkontrollverfahren v4-0

3. Verfahren

3.1. Projektkontrollverfahren
Das Projektkontrollprogramm für jeden Projektstandort muss Folgendes umfassen:

1. Entwicklung des Feldbudgets

2. Entwicklung eines Change-Management-Systems
3. Kostenkontrolle vor Ort
4. Standortplanung und Terminplanung
5. Site-Zeitplansteuerung
6. Berichterstattung
7. Glattstellungsverfahren
3.2 Beschriebene Verfahren
3.2.1 Standortbudget
Ein Kontrollbudget muss in ein Kostensystem eingegeben werden, um die
Kostenbasis festzulegen, und wird nur geändert, um genehmigte Änderungen im
Umfang widerzuspiegeln. Der Hauptzweck einer Budgetschätzung besteht darin,
eine Grundlage für die Kostenkontrolle des Projekts festzulegen. Alle zukünftigen
Kostenabweichungen werden gegenüber dem „ursprünglichen Budget“ gemeldet.
Nachfolgend sind einige Beispiele für diese Art der Berichterstattung aufgeführt:

3.2.2 Change-Management-System
Dies bietet die Möglichkeit, die Projektkosten und den Zeitplan zu kontrollieren,
indem Änderungen am ursprünglichen Umfang und der ursprünglichen Definition in
der Kontrollbasis frühzeitig erkannt werden. Dazu gehören Kontrollkapitalkosten,
technische Kosten und Zeitplanabweichungen vom genehmigten Budget,
Kontrollbudget und den prognostizierten Kosten damit eine rechtzeitige
Überprüfung und entscheidende Genehmigungs-/Ablehnungsmaßnahmen ergriffen
werden können.

3.2.3 Änderungsberichterstattung
Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass der monatliche
Abweichungsstatus im Rahmen des monatlichen Projektberichts gemeldet wird.
Dieser Status umfasst eine Kopie der Änderungsanfragen und die Bewertung der
Abweichungsauswirkungen auf die Prognose. Die Änderungswünsche und
Aufzeichnungen werden aktualisiert und präsentiert. Abgelehnte und stornierte
Abweichungen bleiben ohne Kostenauswirkungen im permanenten
Änderungsregister.
 3.2.4 Genehmigung der Dokumentation

Änderungsregister mit Kommentaren werden zur Dokumentation von

Vereinbarungen und zur formellen Weitergabe der Ergebnisse von Änderungen an
das Projektmanagementteam verwendet. Zur Genehmigung der Änderungen sind
entsprechende Unterschriften auf den ursprünglichen Änderungen erforderlich.

Der Projektmanager ist auch dafür verantwortlich, die Protokolldatei für jede
Änderung zu pflegen und diese Datei bei Bedarf an die Projektmitglieder zu
übermitteln.

4 Kostenkontrolle:
4.1 Das Projekt wird gemäß einem Projektkodex und einem Projektstrukturplan budgetiert und
kontrolliert. Das Projektbudget legt das Kontrollbudget für alle Projektanalyse- und
Berichtsfunktionen fest. Die Kostenkontrolle besteht aus den folgenden Hauptelementen:
 Festlegung der Kontrollstruktur und -philosophie
 Festlegung eines Kontrollbudgets
 Prognosen erstellen
 Vorbereiten von Cashflow- und Verpflichtungsplänen
 Erstellung von Kostenberichten
 Project Controls erstellt und aktualisiert jeden Monat die Prognosekosten.

4.2 Verfahren zur Kostenkontrolle

Das aktuelle Budget und die prognostizierten Kosten für den Arbeitsumfang vor Ort
werden vom Projektmanager verwaltet. Dies erfolgt durch den Vergleich und die
Überwachung von Ausgaben, Fortschritten und Leistungen mit dem Umfang, Zeitplan und
Budget, die im Kontrollbudget enthalten sind, und durch die Nutzung des
Änderungsmanagements, um genehmigte Abweichungen vom aktuellen Budget zu
identifizieren und zu kontrollieren. Ausgaben werden per elektronischem Download aus
dem Finanzsystem abgerufen.

Der Fortschritt des Auftragnehmers und die damit verbundene Zahlung werden jeden
Monat ermittelt und im monatlichen Fortschrittsbericht berichtet. Das Site Progress System
muss verwendet werden, um den Status des Auftragnehmerfortschritts und der Zahlung
zu ermitteln. Als Grundlage für Fortschrittsberechnungen dient das Kontrollbudget für
Auftragsarbeiten. Das Kontrollbudget spiegelt alle genehmigten Abweichungen für
Änderungsaufträge/Vertragsänderungen, Budgetverschiebungen, Abweichungen bei der
Designentwicklung, die über den Designzuschlag hinausgehen, und Änderungen bei den
für den Bau ausgegebenen Mengen (IFC) wider. Die Fortschrittsberechnung basiert nicht
auf prognostizierten Arbeitsstunden, die Abweichungen bei der direkten
Arbeitsproduktivität beinhalten könnten. Der Prognosemann Stunden werden jedoch für
die Personalprognose verwendet.

4.3 Cashflow-Prognosen
Cashflow-Prognosen müssen in regelmäßigen Abständen zusammen mit
Zahlungsbescheinigungen und auf Anfrage des Projektmanagers erstellt werden. Diese
Prognosen basieren auf den Beschaffungs- und Vertragszahlungsbedingungen und im
Einklang mit dem aktuellen Zeitplan.
 Der Plan und der Zeitplan müssen den genehmigten Umfang des Projekts wie bekannt
widerspiegeln. Der Projektumfang muss definiert werden, bevor ein guter Zeitplan auf
Projektebene erstellt werden kann.

5 Planung
5.1 Die Vorbereitung des Projektplans besteht aus der Entwicklung des Projektstrukturplans
(WBS); Verständnis aller Projektziele, Anforderungen und Einschränkungen, die sich auf
den Zeitplan und die Reihenfolge der Arbeiten auswirken; und Entwicklung dieser
Informationen in den Projektlogikplan. Sobald der Projektlogikplan fertiggestellt ist, beginnt
der Planer/Scheduler mit der Planung.

Es werden vier grundlegende Zeitplanebenen verwendet:

 Masterplan-Stufe (Stufe I)
 Führungsebene (Ebene II)
 Projektebene (Ebene III)
 Kontrollebene (Ebene IV)
Diese Zeitpläne müssen im „Roll-Up/Roll-Down“-Format konfiguriert werden. Die
Zeitplanentwicklung beginnt auf der Masterplanebene (höchste) und wird über die
Projektebene bis zur Kontrollebene (unterste) fortgeführt. Die Berichterstattung beginnt mit
der Kontrollebene (unterste Ebene) und wird in die Projektebene und dann in den Zeitplan
der Managementebene und dann in die Hauptplanebene (höchste) übertragen.

Das Aktualisieren eines Zeitplans besteht aus den folgenden drei (3) grundlegenden
Schritten:

 Status des tatsächlichen Fortschritts und Prognose für den Abschluss

 Einbeziehung neuer Informationen, die möglicherweise eine Anpassung der
Zeitplanlogik und -dauer erfordern
 Analyse der Abweichung(en) zum Sollplan
Der Zeitplan des Auftragnehmers wird innerhalb von 14 Tagen nach Auftragsvergabe
erstellt und entspricht einem vereinbarten Meilensteinplan, der im unterzeichneten Vertrag
enthalten ist. Diese Aktivitäten müssen ausreichend detailliert sein, um eine angemessene
Grundlage für die Überwachung und Bewertung des Arbeitsablaufs zu gewährleisten, und
müssen wichtige Einschränkungen und Schnittstellenpunkte umfassen.

Von jedem Auftragnehmer werden Berichte zur narrativen Zeitplananalyse erstellt und in
jedem monatlichen Fortschrittsbericht präsentiert.

Der Auftragnehmer stellt alle zwei Wochen vorausschauende Zeitpläne gemäß dem
Zeitplan für die Projektebene des Vertrags zur Verfügung.

Projektpläne müssen wöchentlich überwacht und alle zwei Wochen aktualisiert werden,
um festzustellen, ob kritische Meilensteine erreicht werden und diese Aktivitäten wie
erforderlich voranschreiten.

Der Kritische Wert wird durch die Aktivitäten mit dem geringsten Gesamt-Float bestimmt.
Kritische Pfadaktivitäten steuern die Gesamtdauer des Projekts. Eine Aktivität mit einer
Gesamtlaufzeit von weniger als 10 Tagen ist von entscheidender Bedeutung und erfordert
eine regelmäßige gründliche Überwachung, um eine termingerechte Fertigstellung des
Projekts sicherzustellen.
 Zeitplanwarnungen werden ausgegeben, um das Projektmanagement über Faktoren zu
informieren, die zu einer Änderung des festgelegten Zeitplans für das Projekt führen
könnten. Die frühzeitige Erkennung dieser Faktoren ist der Schlüssel zur Ergreifung von
Abhilfemaßnahmen, um die Auswirkungen auf den Abschluss des Projekts abzumildern.
Es liegt in der Verantwortung des Projektmanagers, sicherzustellen, dass die Faktoren,
die das Projekt verzögern können, behoben werden.

5.2 Berichterstattung
Monatliche Fortschrittsberichte dienen als Basisdokument, das das
Projektmanagementteam für die Gesamtberichterstattung über das Projekt an den
Kunden verwendet. Der monatliche Fortschrittsbericht des Standorts wird in den Bericht
des Projektmanagementteams integriert und bietet ein umfassendes Bild des
Projektstands, des aktuellen Status oder der Prognose im Verhältnis zum Kontrollbudget
und den Zeitplänen. Der Bericht gibt dem Management die Möglichkeit, bei Bedarf
Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, die sich positiv auf das Projekt auswirken.

6 Ausschließen
Es ist wichtig, dass jedes Projekt tatsächliche Kostendaten an das
Projektsteuerungssystem des Kunden liefert. Kopien aller für dieses Projekt erstellten
Kapitalkostenschätzungen müssen nach Abschluss jedes Projekts archiviert werden.

Ein Projektabschlussbericht muss eine Ansammlung von Daten aus allen wichtigen
Disziplinen sein, die an der Ausführung des Projekts beteiligt sind. Dieses Dokument ist
eine Kritik darüber, wie effektiv die Projektmanagementbemühungen eingesetzt wurden.
Schwerpunktbereiche sollten sein:

 Zusammenfassung der Finanzanalyse

 Zusammenfassung der Zeitplananalyse
Dieses Dokument sollte eine detaillierte Analyse der verschiedenen Kostenelemente des
Auftrags enthalten. Der Hauptzweck der Analyse besteht darin, historische Daten
bereitzustellen, die für bessere Schätzungen für die zukünftige Planung von Projekten
verwendet werden können.

Endgültige Kostenberichte müssen in den Kundendatenbanken und der

Projektkontrollbibliothek aufbewahrt werden. Die in diesen Berichten enthaltenen
Daten sollten die primäre Informationsquelle für die Analyse zukünftiger
Schätzungen sein.

Organisation……………………..Name……………………Anzahl der
Kopien…
…………
………….
.

Die Empfangsbestätigung dieses Dokuments durch das Projektteam muss zur

Dokumentation an den PM zurückgesendet werden.
ANHÄNGE UND ANHÄNGE
1. Anhänge

Die folgenden Anhänge und Ablaufprozesse bieten den Mechanismus zur Implementierung
des Qualitätskontroll- und -sicherungsprogramms:

1. Register für grundlegende Änderungsvorschläge

2. Vorschlag für eine grundlegende Änderung
3. Projektänderungsprotokoll
4. Flussdiagramm des Änderungskontrollverfahrens

2. Schlüsseldefinitionen

PN = Projektmanager

AO = Auftragsinhaber

Die Anwendung der Proformas ist danach intuitiv und „selbsterklärend“.

 Datum : Blatt-Nr
GRUNDLEGENDES ÄNDERUNGSVORSCHLAGSREGISTER Projekt Nein Vertrag Nr
Beschreibung der BCP-Anfrage Ausgabedatu Genehmigt Nicht Kommentare
BCP-Nr m Genehmigt

4S08 Projektkontrollverfahren v4-0

GRUNDLEGENDER ÄNDERUNGSVORSCHLAG
1) BCP-Nr.: 2) BCP-Titel:

3) Positionsnummer: 4) Projekttitel:
Titel des Teilprojekts
5) Eingangsdatum beim Sekretariat: Ebene 2 ……………. Level 1……………. Level0…………….

6) Änderungsbezeichnung: 7) BCP-Level: 8) Gezielte 9) AO

Änderung:
Routine [ ] Stufe 0 [ ]
Priorität [ ] Level 1 [ ] Ja [ ]
Notfall [ ] Level 2 [ ] NEIN [ ]

10) BCP-Urheber: 11) Telefon: 12)Fax: 13) E-Mail

14) Ändern Sie die Beschreibung in Umfang, Zeitplan, Kosten, Qualität, Risiko, Personal,
Kommunikation, Beschaffung
(siehe Änderungsantragsformular des entsprechenden Plans im Anhang)

15) Begründung und Auswirkung der Änderung (Bei gezielter Änderung die Befugnis angeben und
beifügen).
Änderungskontrollanforderung

GRUNDLEGENDER ÄNDERUNGSVORSCHLAG
BCP-Nr.:
Auswirkung Genehmigte Basislinie Ändern Vorgeschlagen
en auf die
Kostenbasis
Geschätzte R R R
Gesamtkoste
n (TEC)
Gesamte R R R
prognostiziert
e Kosten
(TPC)
18) Aktueller Projektbudget Ändern Vorgeschlagen
Notfall R R R
19) Auswirkungen auf die Finanzierung (TEC+OPC=TPC):

Projektjahr
Genehmigtes Vorgeschlagene Jährliche Vorgeschlagenes
Budget Änderung Änderungen Profil
Haupt Betriebs Haupt Betriebs Haupt Betriebs Haupt Betriebs
stadt stadt stadt stadt
In den letzten
Jahren
Laufendes
Jahr
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 5
Über 5 Jahre
hinaus

Zwischensu
mme

Gesamtbudg
et;
Gesamtetat
*Berücksichtigen Sie nur die Summe der seit der letzten Budgetaktualisierung genehmigten
Änderungen, um die Gesamtauswirkungen (angezeigt in den letzten beiden Spalten) auf das
aktuelle Budget anzuzeigen
20) Finanzierungsquelle für TEC-Erhöhungen:

21) Auswirkungen auf den Zeitplan-Baseline:

Meilenstei Basislinie Vorgeschlagen Ändern
n (Monat/Jahr) (Monat/Jahr)
 GRUNDLEGENDER ÄNDERUNGSVORSCHLAG
BCP-Nr.:
Auswirkungen auf den Basisumfang des Umfangs:
Artikel Grundlinie Überarbeitet

24) Andere Auswirkungen (Gesundheit, Sicherheit, Umwelt usw.):

25) Vorläufige Korrekturmaßnahmen:

PROJEKTTITEL: TITEL DES UNTERPROJEKTS: BASELEINE-DOKUMENT DATUM

Werbebuchungsnummer: TEILPROJEKT NR: TPC TEC

LOGDATUM:

Dispositionsdatum/ Grundlinienänderungen Con Referenz: CPDS oder FN

Ergebnis ADS
BCP- Beschreibung der Änderung Level Level Stufe TP TE SCH SCP TP TE CO FY
Nr 2 1 0 C C C C N

2.1.1 AKTUELL GENEHMIGTE BASISLINIE

DISPOSITIONSCODES

AP – GENEHMIGT CA – BEDINGT GENEHMIGT

DF – AUFGESCHOBEN DE – BEFÜRWORTET

RJ – ABGELEHNT AK – ANERKANNT

ANMERKUNGEN :

PROJEKTÄNDERUNGSPROTOKOLL
 14
EINGANG

Änderungsantragsformulare und Register

aus Managementplänen, z. B. Umfang,
Zeitplan, Kosten, Qualität, Personalwesen,
Risiko, Kommunikation und Beschaffung

PM erhält alle Änderungsantragsformulare und

Register von Managementplänen und trifft sich
mit dem betreffenden AO, um die Gültigkeit des Überprüfen Sie die
Antrags zu beurteilen. Analyse erneut und
überprüfen Sie sie
kontinuierlich

Sobald der PM davon überzeugt ist, dass es sich um

eine vertrauliche Änderungsanforderung handelt,
bewertet er den Schwellenwert der Änderung, stellt
sicher, dass alle erforderlichen unterstützenden Details
vorhanden sind, und leitet die Anforderung über das
Projektkontrollsystem an das entsprechende
Änderungskontrollkomitee weiter, damit dort eine
Entscheidung getroffen wird, indem eine Baseline erstellt
wird Änderungsvorschlag

Stuf Stuf Stuf

Antwort – Nein
e1 e2 e3 1.Bedingte Genehmigung
2. Aufschub
Entscheidung vom Sekretariat
3. Ablehnung
des Ausschusses protokolliert
VERFAHREN

Ja Befürwortet
1.Änderung genehmigt
2.Änderung zur
Implementierung im System
bestätigt

Abgezeichneter Änderungsantrag, der zur

Umsetzung an den AO gesendet, im
Projektprotokoll aufgezeichnet und an alle
AUSGABE

Managementplaninhaber zur Anpassung von

Umfang, Zeitplan, Kosten- und Qualitätsplänen
gesendet und bei der nächsten
Standortbesprechung gemeldet wird.

CHANGE-CONTROL-VERFAHREN
15