These Zur Mitarbeitermotivation

Bewertung der Rolle der Motivation
für die Leistung

der Mitarbeiter
Von
Shaheryar Khalid
Einreichung des Projektpapiers in

Teilerfüllung der Anforderungen
für den Grad des

Master of Business Administration
[Name der Universität]
[Jahr]
Inhaltsverzeichnis
Bewertung der Rolle der Motivation für die Leistung der Mitarbeiter...........................................1
Shaheryar Khalid...................................................................................................................1
[Name der Universität].............................................................................................................2
[Jahr]..................................................................................................................................2
Beurteilung der Rolle der Motivation auf......................................................................................11
Mitarbeiterleistung.........................................................................................................................11
Shaheryar Khalid.................................................................................................................11
[Name der Universität]...........................................................................................................12
[Jahr]................................................................................................................................12
Bewertung der Rolle der Motivation für die Leistung der Mitarbeiter.........................................28
Quaid-e-Azam-Universität......................................................................................................28
[Jahr]................................................................................................................................28
Kapitel 4.....................................................................................................................................39
FÜNFTES KAPITEL: Fazit und................................................................................................61
Empfehlungen.............................................................................................................................61
KAPITEL 01: EINLEITUNG
1.1. Hintergrund der Studie

In dieser modernen Zeit sind die Geschäfts- und Organisationsabläufe auf der ganzen
Welt sehr schwierig und herausfordernd, da sie sich sehr schnell entwickeln. Die internen und
externen Faktoren entwickeln sich ständig weiter und variieren, was die Entwicklung der
Organisationen und Unternehmen in Bezug auf das Umsatzwachstum herausfordert. Um ein
seriöses Image auf dem globalen oder lokalen Markt zu erhalten, müssen die Organisationen die
Wachstumsrate beibehalten und dafür alle Ressourcen einbringen (Cadwallader, Jarvis, Bitner, &
Ostrom, 2010, S.219 239). Menschliche, finanzielle und physische Ressourcen sind die drei
Bereiche, in denen sich jede Organisation auszeichnen sollte, um ein nachhaltiges Wachstum auf
dem Markt zu gewährleisten. Das Management des arbeitenden Personals der Organisation ist die
Hauptaufgabe für die modernen Manager. Das effektive Management der Mitarbeiter erfordert
einen geschickten Umgang mit den Gedanken, Ansätzen und Gefühlen, damit die höchsten
Produktivitätsniveaus durch die effektive Nutzung der gesamten Belegschaft der Organisation
erfolgreich erreicht werden können. Um eine vollständige und profitable Konzentration der
Mitarbeiter zu erreichen, sind die Motivationsfaktoren sehr wichtig, da die Motivation eines
Mitarbeiters für seine Arbeit die besten Ergebnisse für jede Organisation bringen kann. Die
motivierten Mitarbeiter einer Organisation sind ein wertvolles Gut, das für die Organisation von
unschätzbarem Wert ist (O'Neil, & Drillings, 2012).
Motivation bezieht sich auf den Wunsch eines jeden Einzelnen, etwas Fruchtbares zu
erreichen, indem er sich anstrengt. Motivation ist nach Meinung vieler Wissenschaftler eines der
wichtigsten Elemente der Leistung. Die Individuen, die die Leidenschaft haben, die
Leistungsträger zu werden, haben den Wunsch und die Energie in Form einer hohen Motivation
kombiniert, durch die sie in der Lage sind, die Ziele und Ziele zu erreichen, die sie sich selbst
gesetzt haben (Sara, et al. 2004, S. 381–394). So kann die Mitarbeitermotivation als Spiegelbild
der Energie, des Engagements und der Originalität definiert werden, die die Mitarbeiter einer
Organisation während ihrer Arbeit berücksichtigen. Die Motivationsniveaus beeinflussen das
Verhalten der Mitarbeiter in hohem Maße und somit kann das Motivationsniveau in direktem
Zusammenhang mit den verschiedenen Leistungsniveaus der Mitarbeiter in jeder Organisation
stehen. Das Hauptproblem, das von vielen Wissenschaftlern hervorgehoben wird, ist, dass die
meisten Führungskräfte die Mitarbeiter nicht darüber informieren, was von ihnen erwartet wird
(Cadwallader, Jarvis, Bitner, & Ostrom, 2010, S. 219-239), was zu einem niedrigen
Leistungsniveau führt. In anderen Fällen halten die Organisationen ihre Mitarbeiter nicht, was sie
versprechen, was letztendlich zu einer verminderten Motivation der Mitarbeiter führt. Daher liegt
es in der Kernverantwortung des Managements, die Motivation der Mitarbeiter hoch zu halten
(Gilbert, Halliday, Heavey, & Murphy, 2011).
Die Tatsache, dass jeder Einzelne in jeder Organisation eine andere Rolle spielt, macht
dieses Thema interessanter. Das bedeutet, dass es in einem weiten Bereich mehrere Faktoren gibt,
die sich auf die Motivation der Mitarbeiter in einem bestimmten Arbeitsumfeld auswirken
können. Für einige reicht Anerkennung und Wertschätzung aus, um sie zu motivieren. Für andere
ist eine materielle Belohnung wichtiger als nur der Austausch von wertschätzenden Worten. Eine
qualitativ hochwertige Personalabteilung ist für Organisationen sehr wichtig, um einen
Wettbewerbsvorteil gegenüber den anderen auf dem Markt zu haben (Phil, 2007, S. 109-111).
Ein Mangel an Motivation bei den Mitarbeitern kann zu verheerenden Auswirkungen für eine
Organisation in Bezug auf geringe Leistung, geringeres Interesse an den organisatorischen
Abläufen und vorsätzliche Fehlarbeit führen. All diese Faktoren schädigen nachweislich die
Produktivität der Organisation und sind nachteilig für den Erfolg der Organisation (Gilbert,
Halliday, Heavey & Murphy, 2011).
Das Thema Mitarbeitermotivation und ihr Zusammenhang mit der Leistung der
Mitarbeitenden selbst und der Organisation wurde recht umfassend untersucht und erforscht.
Mitte des 20. Jahrhunderts begannen sich die anfänglichen Motivationstheorien zu entwickeln,
und die prominentesten von ihnen waren Maslows Hierarchie der Bedürfnisse (1943), Herzbergs
Zwei-Faktor-Theorie (1959) und Vrooms Erwartungstheorie (1964). Diese Theorien bezogen sich
auf die Motivation eines Individuums und die Motivation der Mitarbeiter im Speziellen. In der
Literatur wurde Motivation vielfach definiert und Herzberg (1959) definierte
Mitarbeitermotivation als den Willen, jede Arbeit zu verrichten. Die Wissenschaftler und
Theoretiker sind sich einig, dass die Mitarbeitermotivation in zwei Typen eingeteilt werden kann:
intrinsisch und extrinsisch (Bedeian, 1993). Staw stellt fest, dass Herzbergs Zwei-Faktor-Theorie
(1959) dazu beigetragen hat, diese Klassifizierung der Mitarbeitermotivation vorzunehmen. Die
relativ letzten Jahre haben sich jedoch auf die intrinsische und extrinsische Motivation
konzentriert.
Der wichtigste Punkt dabei ist, wie diese beiden Arten der Mitarbeitermotivation dazu
beitragen können, das Leistungsniveau der Mitarbeiter zu steigern (Antoncic & Antoncic, 2011,
S. 589607). Es ist eine Tatsache, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und
Arbeitsleistung in der Vergangenheit untersucht wurde, aber keine ausreichenden Korrelationen
hergestellt wurden. Jüngste Studien sind jedoch zu dem Schluss gekommen, dass es eine positive
Korrelation zwischen diesen beiden gibt (Oldham, Nottenburg, Kassner, Ferris, Fedor & Masters,
1982, S. 84-111). Dieser Zusammenhang zwischen der Mitarbeitermotivation n und der Leistung
des Mitarbeiters wird in dieser Arbeit untersucht und die Faktoren, die die Motivation der
Mitarbeiter erhöhen, werden ebenfalls akut diskutiert (Cruz, Pérez, & Cantero, 2009, pp.478490).
1.2. Problembeschreibung
Eine effektive Mitarbeiterführung führt zu einem Wettbewerbsvorteil durch eine
motivierte und enthusiastische Belegschaft. Das Hauptproblem in diesem Zusammenhang besteht
darin, herauszufinden, welche Faktoren für die Steigerung und Senkung des Motivationsniveaus
der Mitarbeiter in einer Organisation verantwortlich sind und wie diese Faktoren die Leistung der
Mitarbeiter in dieser Organisation beeinflussen.
1.3. Studienzweck
Der Hauptgrund für die Wahl dieses Themas ist die Neugier, wie eine Organisation ihre
Mitarbeiter motiviert. In der heutigen rezessiven Zeit senken Unternehmen die Kosten, indem sie
die Anzahl der Mitarbeiter reduzieren. Mitarbeiter, die eine Verkleinerung überleben, haben mit
einer Arbeitsbelastung zu kämpfen. Es muss einige Faktoren geben, die sie motivieren, die Ziele
des Unternehmens zu erreichen, da sie die Arbeit von zwei Personen ausführen.
Es gibt einige Organisationen, die keine Motivationsfaktoren verwenden, um ihre
Mitarbeiter zu motivieren. Sie untergraben die Wichtigkeit, Mitarbeiter einzubeziehen und gute
Bindungsstrategien zu praktizieren. Das Fehlen von Motivationsfaktoren führt zu einer hohen
Fluktuation der Mitarbeiter und demotiviert und reduziert die Produktivität der Mitarbeiter. Das
Verständnis des Konzepts der Motivation und seiner Auswirkungen auf eine Organisation ist sehr
wichtig. Diese Forschungsarbeit kann als Leitfaden verwendet werden, um das Konzept der
Motivation zu verstehen und seine verschiedenen Facetten zu erkunden. Das Verständnis der
Motivation und ihrer verschiedenen Facetten ist unerlässlich, da es dieses Konzept der
Motivation ist, das Managern hilft, ihre Mitarbeiter zu einer optimalen Leistung zu führen. Um
das Streben nach optimaler Leistung unter den Mitarbeitern zu schaffen, muss eine Führungskraft
jedes Detail über Motivation kennen, wann sie den Mitarbeitern Motivationsfaktoren zur
Verfügung stellen und wie sie die Mitarbeiter motivieren können. Ein klares Bild dieser
verschiedenen Facetten der Motivation würde es den Führungskräften ermöglichen, das Konzept
der Motivation in ihrer Organisation anzuwenden.
1.4. Studienbedeutung
Die Bedeutung dieser Studie liegt in den Forschungsfragen, die angegangen werden. Das
Hauptproblem im heutigen Arbeitsumfeld ist es, den Fokus des Marktes zu gewinnen.
Unternehmen streben seit jeher danach, auf dem Markt, auf dem sie tätig sind, eine
Wettbewerbsposition einzunehmen. Um den Erfolg zu erzielen und die erforderlichen Ziele zu
erreichen, ist es sehr wichtig, dass die Ziele der Belegschaft dieser Organisation mit denen der
Organisation übereinstimmen. Somit wird diese Studie den Organisationen und den Managern
helfen, ihre Motivationsverfahren hervorzuheben, so dass die Belegschaft motiviert werden kann,
ein höheres Interesse an der Arbeit und damit bessere und effektivere Ergebnisse zu erzielen.
1.5. Forschungsfragen
Die Forschung wird sich mit den folgenden Fragen befassen:
1. Was ist Mitarbeitermotivation ein Muss für Organisationen, um Wachstum und Erfolg zu
gewährleisten?
2. Was sind die Faktoren, die zu einer erhöhten Motivation der Mitarbeiter in einem
bestimmten Arbeitsumfeld beitragen?
3. Welchen Einfluss hat Motivation auf die Leistung einer Organisation?
4. Wie beeinflussen verschiedene Arten der Motivation die Leistung der Mitarbeiter?
1.6. Umfang der Studie

Das Thema Mitarbeitermotivation und deren Verknüpfung mit der Mitarbeiterleistung
wurde in der Vergangenheit sehr intensiv untersucht. Diese Studie zielt darauf ab, die positive
Korrelation zwischen beiden Begriffen zu finden, und somit wird der Umfang dieser Studie sehr
breit sein. Diese Studie wird für das Management verschiedener Organisationen hilfreich sein,
um zu wissen, wie wichtig es ist, die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Es ist eine Tatsache,
dass sich die Organisationen und Unternehmen in seiner geschäftigen Zeit nicht sehr auf die
Motivation ihrer Mitarbeiter konzentrieren, was sich als schädlich erweist. Diese Studie wird den
Organisationen helfen, die Bedeutung der Motivation und ihre positive Verbindung mit einer
erhöhten Leistung der Mitarbeiter zu finden. Die Faktoren, die zu einer erhöhten Motivation
führen, helfen bei der Bestimmung des Layouts des Mitarbeiterverhaltens und somit kann eine
angemessene Motivationsmodellierung von den Arbeitgebern durchgeführt werden, um die
Aufmerksamkeit ihrer Belegschaft zu erlangen.
1.7. Kurze Beschreibung der Forschungsmethodik

Kernziel dieser Studie ist es herauszufinden, welche Rolle die Mitarbeitermotivation für
die Leistung spielt. Daneben zielt diese Studie darauf ab, die Faktoren hervorzuheben, die zu
einer erhöhten Motivation der Mitarbeiter eines Unternehmens beitragen. Um die
Forschungsfragen und die Problembeschreibung recht umfassend und effektiv zu befolgen,
werden in dieser Studie sowohl primäre als auch sekundäre Daten verwendet, d. h. es werden
sowohl qualitative als auch quantitative Methoden verwendet. Eine gemischte Methodik wird
dazu beitragen, die Glaubwürdigkeit der Forschung zu erhöhen. Die Primärdaten werden aus der
relevantesten und aktuellsten Literatur zu diesem Thema extrahiert. Die Sekundärdaten umfassen
die Ergebnisse der Fragebogenumfrage, die sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf
Managementebene durchgeführt wird. Die Umfrage wird sowohl von Führungskräften als auch
von Mitarbeitern durchgeführt, um eine beschreibende Lösung des Forschungsproblems zu
erhalten. Die Interviews werden fokussiert und Stichproben werden durchgeführt. Die aus den
Fragebogenerhebungen gewonnenen Daten werden mit Hilfe statistischer Werkzeuge analysiert.
1.8. Einschränkung der Studie

Die natürliche Erklärung, auf die sich die Studie durch den Forscher beschränkt hat, kann
als eine der Einschränkungen dieser Studie angesehen werden. Die Studie beschränkt sich auf die
bestehenden Theorien und Modelle. Mangelnde Begeisterung der Teilnehmer,
Voreingenommenheit der Teilnehmer, mögliche fehlerhafte Antworten der befragten
Führungskräfte und der unterschiedliche Zustand der verschiedenen Organisationen gehören zu
den weiteren Einschränkungen dieser Studie.
1.9. Forschungsstruktur
Kapitel 02: Literaturübersicht: In diesem Kapitel wird das Konzept der Motivation
anhand der vorhandenen Literatur erläutert. Dann wird die Literaturrecherche die Faktoren
erklären, die das ethische Motivationsniveau der Mitarbeiter erhöhen, und dann wird der positive
Zusammenhang zwischen der Motivation der Mitarbeiter und der Leistung der Mitarbeiter
erklärt. Zur Unterstützung der Argumente, die in diesem Kapitel gemacht werden, werden
verschiedene Modelle und Motivationstheorien verwendet. Dazu gehören die Daten aus der
Publikation wie Artikel, Bücher sowie Zeitschriften und Magazine.
Kapitel 03: Forschungsmethodik: In diesem Kapitel wird die Forschungsstrategie
erläutert, die für diese Studie verwendet wird. Dieses Kapitel umfasst die Methode, die verwendet
wird, und die Probenahme, und die Analysetechniken, die verwendet werden sollen, werden
erläutert.
Kapitel 04: Ergebnisse & Erkenntnisse: Dieses Kapitel konzentriert sich auf die
Ergebnisse der Forschung. Die Datenanalyse wird in diesem Teil durchgeführt und die
Forschungsfragen werden sowohl mit Hilfe der Ergebnisse der qualitativen als auch der
quantitativen Daten beantwortet.
Kapitel 05: Zusammenfassung, Schlussfolgerung und Empfehlungen: In diesem Kapitel
werden die gesamten Ergebnisse der Studie zusammengefasst und die Forschungsfragen erläutert.
Die Schlussfolgerungen der Analyse werden gezogen und die Korrelation zwischen der Leistung
der Mitarbeiter und der Leistung der Mitarbeiter wird erläutert, und am Ende wird eine Reihe von
Empfehlungen für die Organisationen gegeben, um das Motivationsniveau in ihrem Setup zu
verbessern, um ein hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu erreichen.
1.10. Zeitskala
Zeit ist ein wichtiger Faktor bei der Betrachtung der Projektarbeit. Für die Durchführung
dieser Forschung wird viel Zeit benötigt, da die Erfassung von Primär- und Sekundärdaten
erforderlich ist. Darüber hinaus wird die Forschung nach den Regeln der Universität und auf
Vollzeitbasis voranschreiten, um umfangreiche Daten für die Forschungsstudie zu sammeln, um
sie zu einer effektiven zu machen. Die Zeitanpassung der täglichen Stunden wird gemäß dem
vom Ausbilder angegebenen Einreichungsdatum kumuliert. Darüber hinaus kann das endgültige
Einreichungsdatum der Dissertation mit dem Dozenten unter Berücksichtigung des aktuellen
Szenarios der Forschungsarbeit zu diesem Zeitpunkt verhandelbar werden. Man braucht Zeit, um
eine angemessene Problemdiagnose zu ermöglichen, bevor Entscheidungen über geeignete
Strategien und Umsetzungsmöglichkeiten getroffen werden. Dies muss jedoch flexibel bleiben,
um unvorhergesehene Faktoren zu berücksichtigen.
Der Forscher hat ausreichend Zeit aufgewendet, um das Problem zu identifizieren und
sich auf den tatsächlichen Bereich der Studie zu beziehen. Daher hat der Forscher eine
strategische Entscheidung getroffen, um die Forschung durchzuführen. Daher hat der Forscher
einen Zeitrahmen gewählt, der sowohl erreichbar als auch flexibel ist. Der Forscher hat den
folgenden Zeitrahmen geplant, um diese Forschung in angemessener Weise durchzuführen.
Gantt-Diagramm
WOCHEN
AUFGABEN
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Forschungsvorschlag erstellen
Fragebögen erstellen
Angebot einreichen
Termininterviews
Beginnen Sie mit Interviews und
verteilen Sie Fragebögen
Problem analysieren und neu
definieren
Erkenntnisse umsetzen
Berichtsentwurf erstellen
Vollständige Datenanalyse
beginnen
Typ Dissertation
Referenzen
Antoncic, J. A., & Antoncic, B. (2011). Mitarbeiterzufriedenheit, Intrapreneurship und

Unternehmenswachstum: ein Modell. Industrial Management & Data Systems, 111(4),
S.589-607.
Bedeian, A. G. (1993). Management (3. Aufl.). New York: Dryden Press
Cadwallader, S., Jarvis, C. B., Bitner, M. J., & Ostrom, A. L. (2010). Motivation der Mitarbeiter
an vorderster Front, sich an der Implementierung von Service-Innovationen zu beteiligen.
Journal of the Academy of Marketing Science, 38(2), S.219-239.
Cruz, N. M., Pérez, V. M., & Cantero, C. T. (2009). Der Einfluss der Mitarbeitermotivation auf
den Wissenstransfer. Journal of Knowledge Management, 13(6), S. 478-490.
Gilbert, D., Halliday, S., Heavey, C., & Murphy, E. (2011). Leistungssteigerung:
Vertrauensverpflichtung und Motivation in Organisationen zusammenbringen. Journal of
General Management.
Liljeholm, M., & O’Doherty, J. P. (2012). Beiträge des Striatums zu Lernen, Motivation und
Leistung: ein assoziatives Konto. Trends in den Kognitionswissenschaften.
Oldham, G. R., Nottenburg, G., Kassner, M. W., Ferris, G. R., Fedor, D., and Masters, M. (1982),
The selection and consequences of job comparisons, Organizational Behavior and Human
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O'Neil, H. F., & Drillings, M. (Hrsg.). (2012). Motivation: Theorie und Forschung. Routledge.
Phil, D. (2007). Zustand der Gewerkschaften: Wie Arbeit die Mittelschicht stärken, unsere
Wirtschaft verbessern und politischen Einfluss wiedergewinnen kann. McGraw-Hill
Professional, S. 109-111
Sara, L. et al. (2004) The importance of pay in employee motivation: discrepancies between what
people say and what they do. Die Beiträge der psychologischen Forschung zum
Personalmanagement. Bd. 43: S.381-394
Beurteilung der Rolle der Motivation
auf
Mitarbeiterleistung
Von
Shaheryar Khalid
Teilweise vorgelegte Projektarbeit

Erfüllung der Anforderungen
Für den Grad der

[Name der Universität]
[Jahr]
Inhaltsverzeichnis
[Name der Universität].............................................................................................................2
[Jahr]..................................................................................................................................2
[Name der Universität]...........................................................................................................12
[Jahr]................................................................................................................................12
[Jahr]................................................................................................................................28
Kapitel 4.....................................................................................................................................39
Empfehlungen.............................................................................................................................61
KAPITEL 02: LITERATURRECHERCHE
2.1. Was ist Motivation?

Greenberg und Baron (2000, S.190) stellen fest, dass Motivation in drei Hauptsegmente
eingeteilt werden kann. Das erste Segment bezieht sich auf die Erregung des Motivationsgefühls,
das das Individuum zu den Zielen und Zielen treibt. Die Energie des Mitarbeiters wird auch auf
den ersten Teil bezogen. Das zweite Segment bezieht sich auf die unterschiedlichen und
unterschiedlichen Entscheidungen, die Menschen treffen, um ihre Aufgaben und letztendlich ihr
Verhalten zu lenken. Das letzte Motivationssegment zeigt den Grad der Aufrechterhaltung der
Motivation bei einem Individuum, wie lange er oder sie zur Erreichung der gewünschten Ziele
motiviert werden kann. Laut Linder (1998, S.3) kann Motivation als der psychologische Prozess
definiert werden, der einen Zweck in einem Individuum in Bezug auf Verhalten und Richtung
erzeugt. Mit anderen Worten, Motivation ist eine Veranlagung, sich gezielt zu verhalten, um
bestimmte unerfüllte Bedürfnisse, ein unbefriedigtes Bedürfnis bzw. den Willen zu erreichen.
Nach der Erklärung von Young (2000, S. 1) kann die Motivation je nach Fragesteller auf
verschiedene Weise definiert werden. Dies bedeutet eindeutig, dass Motivation für verschiedene
Menschen eine unterschiedliche Bedeutung hat. So erwähnte Young (2000, S. 1), dass Motivation
eine Art Kraft innerhalb eines Individuums ist, die das Ausmaß, die Richtung und die Ausdauer
des bei der Arbeit erschöpften Bestrebens widerspiegelt.
Laut Halepota (2005, S. 16) ist Motivation die aktive Reaktion und Teilnahme eines
Individuums an jeder Arbeitsumgebung, um die vorgeschriebenen Ergebnisse zu erzielen. Er
erwähnt ferner die Motivation als abstrakt, da sie unter verschiedenen Umständen
unterschiedliche Ergebnisse hat und es keine einzige oder spezifische Strategie gibt, um die
günstigen Ergebnisse zu erzielen. Antomioni (1999, S.29) erwähnt, dass das Maß an
Anstrengung, das Menschen bei ihrer Arbeit investieren, von ihrer Zufriedenheit und Motivation
abhängt. Einzelpersonen fühlen sich demotiviert, wenn sie das Gefühl haben, dass etwas oder
jemand ihre Ergebnisse übertrifft.
Die oben genannten Definitionen zum Kernkonzept der Motivation zeigen, dass es
ausschließlich um die Faktoren geht, die das Handeln von Individuen bewegen und antreiben,
was ihnen hilft, ihre vorgeschriebenen Ziele zu erreichen und so zu ihren Organisationen
beizutragen. Die Definitionen deuten darauf hin, dass Motivation eine unsichtbare Kraft ist, die
Menschen dazu bringt, etwas im Gegenzug für ihre jeweiligen Organisationen zu tun. Die Rolle
des Managements ist hier im Kontext der Motivation sehr wichtig zu berücksichtigen, da das
Umfeld einer Organisation das Element ist, das die Personen, die darin arbeiten, entweder
motiviert oder entmotiviert hat. Die mit der Umgebung verbundenen Faktoren sind mehrere und
die wichtigsten von ihnen sind die Kultur der Organisation, die Struktur der Organisation, das
Anerkennungssystem der Organisation und die Transparenz zwischen den verschiedenen
Hierarchien der Organisation. Tatsache ist, dass die Aufrechterhaltung eines hochmotivierten
Personals heutzutage eine immense Herausforderung für die modernen Organisationen darstellt.
Dies liegt daran, dass Motivation kein festes Attribut ist und sich mit den Veränderungen der
Situation oder mit den Veränderungen der Organisation ändern kann. Finanzielle und soziale
Faktoren einer Organisation spielen auch im Kontext eines motivierten Personals eine
entscheidende Rolle.
2.2. Motivationstheorie
Ein motiviertes und qualifiziertes Arbeitspersonal ist entscheidend für die Steigerung der
Produktivität und der Qualität der Abläufe, die innerhalb einer Organisation durchgeführt
werden, und sie sind entscheidend für die Erreichung der vorgeschriebenen Ziele und Vorgaben
der Organisation. Die große Herausforderung in dieser modernen Welt besteht darin, mögliche
und effektive Methoden zu finden, die bei der Entwicklung eines motivierten und effizienten
Personals helfen können (Dieleman und Toonen, 2006:1). Es ist eine Tatsache, dass es viele
Theorien zum Thema Motivation gibt; die effektive Anwendung dieser Theorien innerhalb eines
organisatorischen Umfelds, um die günstigen Ergebnisse zu erzielen, ist jedoch das
Hauptanliegen moderner Organisationen. Die Rolle der Führungskräfte ist hier sehr wichtig, da
sie die treibenden Faktoren und die Vorbilder in jedem organisatorischen Umfeld sind (Dieleman
und Toonen 2006:1).
Motivation ist ein sehr entscheidendes Element für jede Organisation, da die Menschen,
die die besten Fähigkeiten und das breiteste Wissen haben, schlecht abschneiden werden, wenn
sie nicht motiviert sind (Harris in Milapo, 2001: 29). Jeder Einzelne hat als Teil eines arbeitenden
Personals seine eigenen Bedürfnisse, die vom Arbeitsplatz bereitgestellt werden sollten, damit die
Demotivation der Mitarbeiter vermieden werden kann. Ein Mangel an Motivation im
Arbeitspersonal führt zu häufigen Fehlzeiten, arbeitsfeindlichen Einstellungen, absichtlicher
Verantwortungslosigkeit, Verspätung, Misserfolgen bei der Termineinhaltung, offener Anzeige
von Verschlimmerung. All diese Faktoren sind für jede Organisation sehr schädlich, da sie direkt
mit der schlechten Leistung der Mitarbeiter und letztendlich mit der schlechten Leistung der
Organisation insgesamt zusammenhängen. Die Glaubwürdigkeit einer Organisation hängt direkt
davon ab, welche Mitarbeiter motiviert sind. Um all diese Faktoren zu vermeiden, muss eine
Organisation sicherstellen, dass alle Anstrengungen unternommen werden, um die Mitarbeiter zu
motivieren, wie intrinsische Motivatoren, extrinsische Motivatoren und ein attraktives
Leistungsmanagementsystem, um die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter zu erhalten.
2.3. McGregor Theorie X und Theorie Y (1970)

McGregor entwickelte zwei diskrete feste Einsichten darüber, wie eine Person die
menschliche Leistung im Arbeits- und Führungsleben beobachtet. Er stellte fest, dass die
Organisationen in der Regel einen der beiden gegensätzlichen Ansätze verfolgen, und nannte
diese gegensätzlichen Ansätze daher Theorie X und Theorie Y. Er erwähnt, dass in Theorie X die
Organisation der produktiven Elemente einer Organisation in der Verantwortung des
Managements dieser Organisation liegt. Zu diesen produktiven Elementen gehören die Finanzen,
Ressourcen und die Mitarbeiter. Damit soll der konjunkturellen Entwicklung entsprochen
werden. Er erwähnte, dass die Mitarbeiter eine angeborene Abneigung gegen ihre Arbeit in
Organisationen haben.
So sollten die Einstellungen der Mitarbeiter innerhalb einer Organisation durch das
Element der Motivation getrieben werden, so dass sich jeder Einzelne an die Bedürfnisse der
Organisation anpassen kann und das Ziel der Organisation zum Ziel jedes Einzelnen wird. Die
Arbeitsplatzsicherheit ist der Faktor, der in diesem Zusammenhang am meisten zählt. McGregor
legt den Fokus darauf, dass Menschen eine Faulheit gegenüber ihrer eigenen Initiative haben und
daher in jedem organisatorischen Umfeld von der Geschäftsführung überzeugt, gedrängt, belohnt,
kontrolliert und geleitet werden sollten. Die Rolle der Geschäftsführung besteht darin, ihre
Mitarbeiter zu zwingen und zu führen. Mangelndes energisches Eingreifen in das Management
führt dazu, dass die Mitarbeiter den Bedürfnissen der Organisation widerstehen und somit die
Produktivität der Organisation sehr stark beeinträchtigt wird.
Auf der anderen Seite weist die Theorie Y darauf hin, dass das Management mit der
Rechenschaftspflicht beauftragt ist, die Elemente eines fruchtbaren Unternehmens wie Reichtum,
Ressourcen, Apparat und Mitarbeiter zu systematisieren, mit dem Ziel, den wirtschaftlichen
Trends gerecht zu werden. Arbeit ist eine übliche und natürliche Sache für Menschen und dass sie
nicht träge oder den Bedürfnissen der Organisation entgegengesetzt sind und immer bereit sind,
sich selbst zu orientieren, wenn sie sich den Zielen widmen. Dies geschieht, weil die Menschen
natürlich nicht faul in ihrer Einstellung sind. Im Gegensatz zur Theorie X spiegelt diese Theorie
wider, dass die Mitarbeiter jederzeit bereit sind, ihre Verantwortung zu übernehmen.
Entscheidend ist jedoch, den Mitarbeitern die geeigneten Bedingungen und Betriebsweisen zur
Verfügung zu stellen, um die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben zu halten. Dies hilft ihnen, ihre
vorgeschriebenen Ziele und Vorgaben zu erreichen, indem sie die Richtung ihrer Arbeit
bestimmen, um die organisatorischen Ziele und Vorgaben zu erreichen.
Basierend auf den Annahmen der Theorie Y besteht die Rolle der Geschäftsführung darin,
das Potenzial der Mitarbeiter zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, um ihnen zu helfen, dieses
latent zur Erreichung der einheitlichen Ziele freizusetzen. Zur Bewältigung der Aufgaben nutzt
das Management die Annahmen als Richtschnur, um zu einer Potentialvielfalt zu führen, die
zwischen zwei Extremen liegt. In einem dieser Extremfälle kann das Management hart und starr
sein und im zweiten Extrem kann das Management höflich und weich sein. Theorie X wird als
der Standpunkt betrachtet, der von einem üblichen Management übernommen wird, während sich
viele Organisationen jetzt darauf konzentrieren, die Theorie Y zu übernehmen.
2.4. Abraham Harold Maslows Theorie der Not (2001)

Die berühmteste Klassifizierung der Bedürfnisse einer Organisation wurde von Maslow
entwickelt, in der er fünf Kernschichten entwickelte. Diese Schichten wurden von Maslow in der
Reihenfolge ihrer Bedeutung aufgelistet, nämlich physiologische Bedürfnisse; Sicherheit braucht
soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und Selbsterfüllungsbedürfnisse. Maslow war
der Überzeugung, dass diese Bedürfnisse normalerweise und oft von den Menschen gefühlt
werden. Die Selbstvervollständigung ist der oberste Tipp von Maslows Motivationstheorie, und
er erwähnt, dass an diesem Tipp der Wunsch, die volle Kompetenz und Fähigkeiten zu erreichen,
von den Individuen induziert wird. Er fügte hinzu, dass dieses Bedürfnis nie vollständig
befriedigt wird, da andere befriedigt werden können. Dies konzentrierte er sich darauf, denn mit
der Entwicklung und dem Wachstum der Mitarbeiter entwickeln sich auch die
Wachstumschancen.
Nach dem erfolgreichen Erreichen des Zugehörigkeitsgefühls entwickelt ein Mitarbeiter
den Willen, am Arbeitsplatz eine besondere Bedeutung zu haben. Damit verbunden ist der
Wunsch nach einer starken und stabilen Einschätzung aller Individuen. Maslow nannte diese
Klassifizierung das Erfordernis der Wertschätzung. Sobald die physiologischen Bedürfnisse
erfolgreich erfüllt sind, richtet sich die Aufmerksamkeit eines Mitarbeiters auf die Sicherheit, um
die Gefahr körperlicher und ergreifender Komplexitäten zu überwinden. In dieser Theorie wird
erwähnt, dass, wenn sich ein Mitarbeiter bedroht fühlt, der Wunsch, diese Bedürfnisse zu
befriedigen, zunimmt und alle anderen Bedürfnisse erst dann erwünscht sind, wenn dieses
Bedürfnis erfüllt ist.
Ein Individuum benötigt physiologische Bedürfnisse, um die Kerngrundlagen des Lebens
zu befriedigen, z. B. Luft, Wasser, Nahrung usw., daher müssen die Bedürfnisse der niedrigeren
Ebene befriedigt werden, um die Bedürfnisse der höheren Ebene zu verfolgen. Das Argument für
diese ganze Theorie basiert auf der Tatsache, dass die Selbsterfüllung niemals befriedigend sein
kann. Der Grund dafür ist, dass der Mensch immer mehr will und daher dieses Bedürfnis niemals
erfüllt werden kann und niemals befriedigt werden kann. Dies ist jedoch die einzige
Notwendigkeit, die das Verhalten der Mitarbeiter motivieren kann. In diesem Fall ist das
Hauptbedürfnis dasjenige, das einen zum Handeln zwingt, um es zu erfüllen. Die niedrigeren
Bedürfnisebenen sind zeitweise temporär und führen zur Motivation des Einzelnen. Daher sollten
die Manager und Führungskräfte von Organisationen die aktiven Bedürfnisse verstehen, die bei
der Schaffung von Mitarbeitermotivation helfen.
2.5. Frederick Herzbergs Hygiene- und Motivationsfaktortheorie (1970)

Herzberg hat sich in seiner Theorie auf zwei unterstrichene Sätze von
Motivationsbedürfnissen konzentriert, nämlich Männer als Kreatur, um Schmerzen zu meiden,
und als Mensch das Bedürfnis nach psychologischer Entwicklung. Herzberg hob mehrere
Faktoren in seiner Theorie hervor, die denen von Maslows Bedürfnishierarchie ähnlich sind.
Herzbergs Theorie ist jedoch dem Arbeitsumfeld und der Umgebung gegenüber eher geneigt.
Herzberg klassifizierte diese Elemente in zwei Haupttypen, Hygienefaktoren (Unzufriedenheit)
und Motivatoren (Befriediger). Hygienefaktoren, wie von ihm erwähnt, umfassen die
Bedingungen, Richtlinien der Organisation und die Führungspraktiken, Finanz- und
Vergütungsleistungen, Verwaltung, Position, Arbeitssicherheit, Mitarbeiter und das individuelle
Leben, während Dankbarkeit, Leistung, Fortschritt, Entwicklung, Rechenschaftspflicht und
Arbeitsplatzkonfrontation in den Motivatoren enthalten sind.
Eine effektive Inspiration zu schaffen, ist die Kernfähigkeit der Motivatoren in jedem
organisatorischen Umfeld. Die Motivation wird für die Individuen geschaffen, um sie in die Lage
zu versetzen, erhebliche Anstrengungen zu unternehmen und zu erbringen. Auf der anderen Seite
führt Unzufriedenheit zu einem Umfeld, in dem die Personen innerhalb einer Organisation
gezwungen sind, arbeitsfeindliches Verhalten zu zeigen, weil sie ihre Bedürfnisse nicht
befriedigen können. Hygienefaktoren schaffen das unzufriedene Umfeld, da sie die Faktoren sind,
die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich anzupassen, während Motivatoren die Elemente sind,
die es den Mitarbeitern erleichtern, ihr gewünschtes Wachstumsniveau zu erreichen. Herzberg
erwähnt, dass die Identifizierung von Hygienefaktoren vor der Umsetzung von
Motivationsfaktoren sehr entscheidend ist, da sie den richtigen Weg zur effektiven Umsetzung
der Motivationsfaktoren darstellt. Das bedeutet, dass zuerst die Hygienefaktoren und dann die
Motivationsfaktoren erfüllt werden müssen.
2.6. Intrinsische und extrinsische Motivation
Wissenschaftler haben die Motivation in zwei Haupttypen unterteilt, intrinsisch und
extrinsisch. Amabile (1993) erklärt dies wie folgt:
• Intrinsische Motivation liegt in einer Organisation vor, wenn die Individuen die Faktoren
Freude, Aufmerksamkeit, Zustimmung zur Neugierde, Selbstdarstellung oder persönliche
Herausforderung bei der Arbeit haben.
• Extrinsische Motivation liegt in einer Organisation vor, wenn die Individuen an der
Arbeit beteiligt sind, um ihre vorgeschriebenen Ziele und Ziele zu erreichen, die von der
Arbeit selbst getrennt sind.
Extrinsische Motivation wurde von Deci (1972) als finanzielle und verbale Unterstützung
definiert, die außerhalb der Person vermittelt wird, während die intrinsische Motivation innerhalb
des Individuums vermittelt wird. Eine Person wird intrinsisch motiviert, wenn es keine
offensichtliche oder physische Belohnung außer der Aktivität selbst gibt. Amabile (1993) hat in
seiner Studie erwähnt, dass die Mitarbeiter entweder intrinsisch motiviert oder extrinsisch
motiviert sein können, oder beides. Wissenschaftler haben erwähnt, dass intrinsische und
extrinsische Motivationsfaktoren auf verschiedene Individuen unterschiedlich angewendet
werden, und es gibt viele Faktoren, die ins Spiel kommen.
Vroom (1964) hat argumentiert, dass einige Mitarbeiter intrinsische Motivation schätzen,
während andere extrinsische Motivationsfaktoren, abhängig von ihrer Persönlichkeit, schätzen.
Story et al. (2009) erwähnten, dass die Personen, die stark zur intrinsischen Motivation neigen,
oft in einem Zustand sind, in dem sie die kognitiven Aufgaben herausfordern und die Fähigkeit
haben, ihr jeweiliges Verhalten selbst zu regulieren. Daher bedeutet das Anbieten von Preisen
und Belohnungen, das Setzen externer Ziele und das Einhalten von Fristen für Menschen, die auf
intrinsische Motivation abzielen, wenig. Für solche Mitarbeiter liegt der Hauptfokus und die
Betonung auf dem engagierten Charakter der Arbeit und der Unterstützung selbst vorgegebener
Ziele (Story et al., 2009).
Hackman und Oldham (1976) haben sich auf die Tatsache konzentriert, dass sich
verschiedene Menschen unter ähnlichen Bedingungen unterschiedlich verhalten, und dies basiert
auf den Höhen und Tiefen des Wachstums, die Stärke brauchen. Menschen mit den Höhen des
Wachstums brauchen Stärke und werden in der Regel durch die Aufgaben motiviert, die hohe
und komplexe Fähigkeiten, eine berufliche Identität und die Bedeutung von Aufgaben,
Unabhängigkeit und Feedback erfordern. Auf der anderen Seite sind Menschen mit geringem
Wachstumsbedarf in der Regel unempfindlich gegenüber diesen Faktoren. Furnham et al. (1998)
unterstützen diese Aussage, indem sie erwähnen, dass Introvertierte extrinsischer und
Extravertierte intrinsischer motiviert sind. Abgesehen davon besteht aber auch ein
Zusammenhang zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation und gegenseitiger Wirkung.
2.7. Der Zusammenhang zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation

Der Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation liegt auf der Hand.
Viele Wissenschaftler haben jedoch in ihren Studien argumentiert, dass beide Arten von
Motivation eine starke Verbindung zueinander haben und dass sich beide signifikant gegenseitig
beeinflussen. Deci (1972) behauptet, dass extrinsische Motivatoren zu einer Abnahme der
intrinsischen Motivatoren führen können, und dies geschieht unter bestimmten Umständen. Er
erwähnt, dass, wenn die Finanzen kontingent verwaltet werden, die intrinsische Motivation
abnimmt. Dies geschieht jedoch nicht, wenn die Finanzdaten nicht kontingent verteilt werden.
Amabile (1993) fügt in seinem Kontext hinzu, dass extrinsische und extrinsische
Motivationen zwar gegensätzlich sind, aber auch eine stärkende Wirkung haben können. Dies
bedeutet, dass nach Berücksichtigung des Gerüsts extrinsischer Motivationsfaktoren die
intrinsische Motivation automatisch zu einer höheren Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter
führt. Amabile erwähnt in ihrer Studie auch, dass sowohl intrinsische als auch extrinsische
Faktoren die Mitarbeiter motivieren können, ihre Arbeit effektiv auszuführen; beide Arten von
Motivationen haben jedoch unterschiedliche Auswirkungen auf verschiedene Mitarbeiter.
2.8. Leistung in Organisationen

Leistung in einer Organisation kann in organisatorische Leistung und Arbeitsleistung
eingeteilt werden (Otley, 1999). Otley erwähnt, dass die Leistung der Organisation im Großen
und Ganzen stark von der Leistung der Mitarbeiter abhängt, d. h. von der Arbeitsleistung. Andere
wichtige Faktoren wie Umwelt, Kultur und Struktur der Organisation spielen in diesem
Zusammenhang ebenfalls eine wichtige Rolle. Der Unterschied zwischen organisatorischer
Leistung und Arbeitsleistung ist offensichtlich. Eine Organisation, die gute Leistungen erbringt,
erreicht ihre Ziele immer erfolgreich. Dies bedeutet, dass eine erfolgreiche Organisation effektive
Strategien umsetzt, die zur Erreichung ihrer Ziele beitragen. Die Arbeitsleistung ist das Ergebnis
der Arbeit eines Mitarbeiters, unabhängig davon, ob sie positiv oder negativ ist (Hunter, 1986).
2.9. Arbeitsleistung
Effektive Mitarbeiterleistung ist ein Muss für alle Organisationen in dieser modernen
Zeit. Dies ist notwendig, da der Erfolg einer Organisation von der Kreativität und dem Output
ihrer Mitarbeiter abhängt (Ramlall, 2008). Eine bessere Leistung der Mitarbeiter und ein
Produktivitätswachstum sind auch für die Stabilisierung der Wirtschaft eines Unternehmens von
entscheidender Bedeutung, indem der Lebensstandard verbessert, die Löhne der Mitarbeiter
erhöht, die Einrichtungen erhöht usw. werden (Griffin et al., 1981). Sie argumentierten auch, dass
der Fokus auf die individuelle Leistung der Mitarbeiter für die Gesellschaft und für alle
Organisationen sehr wichtig ist, insbesondere in dieser modernen Zeit. Die Produktion der
Mitarbeiter und die Leistung der Mitarbeiter sind miteinander verknüpft. Das Maß für die
Leistung eines Mitarbeiters kann die Anzahl der Waren und die Anzahl der Einrichtungen sein,
die von ihm in Anspruch genommen werden. In der Regel wird der Output jedoch mit den
produktionsorientierten Begriffen verknüpft. Diese Begriffe umfassen Gewinn und Umsatz, und
der Aufwand hängt mit der Effizienz oder den Begriffen zusammen, die
Entscheidungsbewertungen und objektive Errungenschaften sind (Pincus, 1986).
Hunter und Hunter (1984) erwähnt, dass die Fähigkeit des Mitarbeiters ein
entscheidendes Element in jedem organisatorischen Umfeld zur Messung der Mitarbeiter- und
Arbeitsleistungen ist. Der Mitarbeiter sollte in der Lage sein, durch eine hohe und effektive
Produktivität die besten Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen. Sie argumentieren auch,
dass dies ein Element ist, das das Management von Organisationen aus eigener Erfahrung kennt.
So können sie die Mitarbeiter einstellen, die über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen. Die
Nutzung von Mitarbeiter-Gewinnbeteiligungsplänen als Mitarbeiterentschädigungssystem hat am
Arbeitsplatz deutlich zugenommen. In den USA beispielsweise bietet etwa jedes vierte
Unternehmen eine Art Gewinnbeteiligungsplan an. Auch mehrere Studien haben eine
Gewinnbeteiligung als effektives Entschädigungssystem festgestellt (z. B. Kruse, 1993; Cheadle,
1989). Die Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter hat als Mittel zur Vergütung der Mitarbeiter an
Popularität gewonnen, da sie die Zahlungen der Mitarbeiter mit der finanziellen Leistung des
Unternehmens verknüpft. Gewinnbeteiligungszahlungen werden durch Änderungen der
Unternehmensgewinne beeinflusst und wirken sich sowohl auf die Gewinn- und Verlustrechnung
als auch auf die Kapitalflussrechnung aus. Darüber hinaus erfordert die Entscheidung, die
Gewinnbeteiligung unter den verfügbaren Vergütungssystemen auszuwählen, eine sorgfältige
Analyse des Ertragspotenzials und der Auswirkungen des Unternehmens auf das Einkommen.
In der Buchhaltungsliteratur, einschließlich der Buchhaltungslehrbücher, wird jedoch
wenig darüber diskutiert, wie sich die Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter auf das
Buchhaltungssystem und den Jahresabschluss auswirkt. Die Notwendigkeit einer solchen
Diskussion ist umso notwendiger für internationale Buchhalter und das obere Management, da
multinationale Unternehmen mit unterschiedlichen sozialen und rechtlichen Standards
konfrontiert sind, die die Meinungen der Mitarbeiter über Gewinnbeteiligungspläne und deren
Effektivität auf die Produktivität beeinflussen können. Dieses Papier bringt diese Lücke näher,
indem es die Motive für die Gewinnbeteiligung in Nordamerika (USA und Kanada) und
Großbritannien und die Gründe für die Unterschiede zwischen ihnen diskutiert. Diese Länder
wurden ausgewählt, da sie zu den größten Volkswirtschaften der Welt gehören und viele
multinationale Unternehmen dort tätig sind. Darüber hinaus sind diese Länder sozial und kulturell
ähnlich, wobei solche Ähnlichkeiten den Einfluss verschiedener nichtökonomischer Faktoren auf
den Auswahlprozess minimieren. Dies ist ein wichtiges Thema, da unterschiedliche Motive für
die Gewinnbeteiligung und die Quellen dieser Unterschiede das Ergebnis der Finanzanalyse
beeinflussen könnten.
2.10. Messung der Arbeitsleistung

Nach den Daten, die von Kostiuk und Follmann (1989) veröffentlicht wurden, ist die
beste Methode, die Leistung der Mitarbeiter durch die Aufsichtsratings zu messen, aber auf der
anderen Seite hat er argumentiert, dass die Daten ordnungsgemäß verwendet werden können, da
sie für den identifizierten Zweck nicht subjektiv sind. Bishop (1989) hat weiter erklärt, dass
maximale Arbeitsplätze keinen Gegenstand der Produktivität der Mitarbeiter hervorheben. Bei
der Untersuchung des Leistungssystems kam Bisop (1989) zu dem Schluss, dass die Mitarbeiter
bei stabilen Bedingungen am Arbeitsplatz konsistenter arbeiten können. Er untersuchte auch die
Aussage, dass die Arbeitsbedingungen niemals konsistent oder stabil sind. Es unterliegt dann
auch der Leistung der Mitarbeiter, die erklären, dass es nicht einfacher ist, Leistungen objektiv zu
messen. Nach Perry und Porter (1982) ist es einfacher, die Leistung der Mitarbeiter zu finden und
zu berechnen und sollte daher auf traditionelle Weise gemessen werden, obwohl es keine
allgemeinen Messkriterien gibt.
Perry und Porter (1982) und Bishop (1989) haben in ihren Untersuchungen untersucht,
dass es notwendig ist, die Lösung für die objektive Messung zu finden. Darüber hinaus wurde
von Bishop (1989) erklärt, dass die meisten Arbeitgeber erklärt haben, dass es eine Methode gibt,
um die Leistung und Produktivität des Mitarbeiters zu bewerten, und dass dies auf ineffiziente
Weise geschieht. Bishop (1989) erklärte weiter, dass das System zur Messung der Leistung nicht
unmöglich ist, aber andererseits teuer genug ist, um alle Informationen über die Leistung und die
Produktivität der Mitarbeiter zu sammeln. In der Vergangenheit wurde festgestellt, dass sich die
Persönlichkeit einer Person auch auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt (Barrick & Mount,
1991). Andererseits ist es schwierig, den Einfluss von Eigenschaften und Bildung auf die
Leistung der Mitarbeiter zu bewerten, da dieser Faktor genau berechnet werden kann und die
früheren Forschungsmodelle, die ihn erklären, abgelehnt wurden, da sie tendenziell ungültig sind
(Kostiuk & Follmann, 1989). Darüber hinaus erklärten sie auch, dass die Persönlichkeit eines
Individuums eine zentrale Rolle spielt, um die Leistung der Person zu identifizieren. Daher kann
zusammengefasst werden, dass die Arbeitsleistung ein Maßproblem enthält, wenn der Faktor
Persönlichkeit. Es wurde festgestellt, dass die Arbeitsleistung anhand der Aufsichtsratings
gemessen wird, diese Ratings jedoch nicht als objektiv identifiziert werden. Darüber hinaus wird
weiterhin davon ausgegangen, dass es eine Möglichkeit gibt, Alternativen zur Messung der
Arbeitsleistung zu finden.
2.11. Der Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und Arbeitsleistung

Die Human-Relations-Theorie schlägt die Bedeutung der Korrelation zwischen
Motivation und individueller Leistung vor (Filley et al., 1976). Der Zusammenhang zwischen
Mitarbeitermotivation und der daraus resultierenden Leistung wurde in den vergangenen Studien
von vielen Wissenschaftlern stark fokussiert. Eine direkte cum-positive Korrelation zwischen den
beiden wurde jedoch in keiner der Studien wesentlich erklärt (Vroom, 1964). Es ist jedoch
offensichtlich, dass Motivation und Arbeitsleistung die Faktoren sind, die sich gegenseitig
beeinflussen. Petty et al. (1984) überprüften die 15 Studien, die in der Forschung von Vroom
(1964) verwendet wurden, und fügten weitere Studien hinzu, um eine offensichtliche
Schlussfolgerung zu ziehen. Die Schlussfolgerung war, dass die Motivation der Mitarbeiter und
die Leistung bei der Arbeit tatsächlich korreliert sind. Die Ergebnisse ihrer Studie zeigten, dass
ein starker Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung, der allgemeinen Arbeitsleistung
und dem Motivationsniveau besteht.
Hackman und Oldham (1976) erwähnten, dass die Mitarbeitermotivation eine zirkuläre
Beziehung zur Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit hat (Filley et al., 1976). Gelehrte haben
klar erwähnt, dass es möglich ist, die Motivation der Mitarbeiter zu erreichen, wenn in einem
Arbeitsumfeld intrinsische Motivationsfaktoren vorhanden sind, da das Erreichen der
Zufriedenheit in einem solchen Umfeld recht einfach ist. Amabile (1993) erwähnt, dass die
Leistung eines Individuums ausschließlich vom Motivationsniveau abhängt und dass das
Motivationsniveau auf entweder intrinsischen oder extrinsischen Faktoren basiert. Es wird auch
erwähnt, dass einige der Merkmale des Arbeitsplatzes sehr wichtig sind, um eine Beziehung
zwischen der Motivation der Mitarbeiter und der Arbeitsleistung zu entwickeln.
Brass (1981) hat in seiner Studie erwähnt, dass die Verfügbarkeit oder das Vorhandensein
bestimmter Merkmale eines Arbeitsplatzes in einer Organisation die sofortige Verfügbarkeit von
Motivation ermöglicht und folglich eine Steigerung der Leistung der Mitarbeiter spürbar ist. Die
Eigenschaften von Job bedeuten hier einige bestimmte Attribute und Dimensionen, die zur
Definition verschiedener Arten von Aufgaben verwendet werden (Griffin et al., 1981). Fünf
Arbeitsmerkmale wurden von Hackman und Oldham (1976) erwähnt und erklärt, basierend auf
der Zwei-Faktor-Theorie von Herzberg (1959). Diese fünf Merkmale sind: Fähigkeitsvielfalt,
Berufsidentität, Aufgabenbedeutung, Unabhängigkeit und Reaktion. Die Ergebnisse der Studie
von Hackman und Oldham (1976) zeigten deutlich, dass die Mitarbeiter, die in all diesen fünf
Merkmalen eine hohe Punktzahl erzielten, eine höhere Motivation aufwiesen und sich folglich
mehr um ihre Arbeit bemühten. Dies erhöhte die Leistung der Mitarbeiter, was einen direkten
Zusammenhang zwischen der Motivation eines Mitarbeiters und der Leistung eines Mitarbeiters
nach der Wahrnehmung der Motivation zeigt. Die Gestaltung der Arbeit kann die Mitarbeiter in
jeder Art von organisatorischem Umfeld motivieren.
Die fünf oben genannten beruflichen Merkmale können zu den drei kritischen
psychologischen Zuständen eines Mitarbeiters führen. Diese Zustände sind sachkundige
Sinnhaftigkeit des Jobs, erfahrenes Verantwortungsbewusstsein für die Ergebnisse des Jobs und
das Wissen über den tatsächlichen Job und arbeitsbezogene Aktivitäten (Hackman & Oldham,
1976). Diese Zustände führen einen Mitarbeiter immer zu einem hohen Maß an Motivation,
Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Sie argumentieren auch, dass das Wachstumsbedürfnis
eines Mitarbeiters eine sehr starke Beziehung zur Arbeitsleistung hat. Sie erwähnten, dass ein
Mitarbeiter mit hohem Wachstumsbedarf mehr Anstrengungen in seinen Job investieren und
bessere Leistungen erbringen wird als ein Mitarbeiter mit relativ geringerem Wachstums- und
Entwicklungswillen.
Die Wachstumsbedürfniskraft wirkt sich vernünftig auf die Motivationsniveaus aus. Dies
wurde auch von Furnham et al. (1998) argumentiert, da sie erwähnen, dass die Persönlichkeit im
Ausmaß variiert, wie ein Individuum sowohl auf intrinsische als auch auf extrinsische Werte
reagiert. Ihre Forschung kam zu dem Schluss, dass extrinsische Faktoren für die Introvertierten
von größerer Bedeutung waren und dass Extravertierte durch intrinsische Faktoren motivierter
waren. Das bedeutet, dass Introvertierte weniger zufrieden sind als Extravertierte. Dabei wurde
erwähnt, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit eines
Individuums und der Arbeitsleistung gibt, da die Arten, motiviert zu werden, für verschiedene
Arten von Persönlichkeiten unterschiedlich sind (Gray, 1975). Die genaue Beziehung zwischen
Zufriedenheit, Motivation und Leistung wurde nicht klar dargestellt, Petty et al. (1984) erwähnen
jedoch, dass die Beziehung zwischen den dreien kreisförmig ist und von einer hohen Leistung
ausgeht, die letztendlich die Zufriedenheit bringt. Sie kamen zu dem Schluss, dass die
Zufriedenheit gegeben sein wird, wenn ein Mitarbeiter im Job gut abschneidet.
Die interne Zufriedenheit eines Mitarbeiters motiviert ihn, gute Leistungen in der
Organisation zu erbringen und seine Bemühungen im Gegenzug für seine Organisation zählen zu
lassen. Diese Motivation wird auf effektive Weise durch ein effektives Belohnungs- und
Anerkennungssystem, ein solides und transparentes Leistungsmanagementsystem und die
Schaffung eines geeigneten Umfelds, in dem der Mitarbeiter das Gefühl hat, die Autonomie zu
haben, erreicht. Hackman und Oldham (1976) erwähnen, dass das Ergebnis ein sich selbst
verstärkender Zyklus der Motivation bei der Arbeit ist, der von selbst generierten Belohnungen
angetrieben wird, die so lange andauern werden, bis eine der drei psychologischen Stadien im
Individuum nicht mehr vorhanden ist. Die Theorie von Hackman und Oldham (1976) basiert
effektiv auf den intrinsischen Motivationsfaktoren, da sie glauben, dass zunehmende extrinsische
Faktoren die Motivation der Mitarbeiter nicht erhöhen. Andere Studien haben jedoch gezeigt,
dass der selbstverstärkende Kreis auch für extrinsische Faktoren funktioniert. Somit kann der
Schluss gezogen werden, dass die Beziehung zwischen der Motivation der Mitarbeiter und der
Leistung der Mitarbeiter bei der Arbeit zirkulär ist und dass sie von einem hohen Leistungsniveau
ausgeht, das zur Zufriedenheit der Mitarbeiter führt. Diese Zufriedenheit trägt dazu bei, die
Motivation der Mitarbeiter zu entwickeln. Diese zirkuläre Verbindung zwischen Motivation und
Arbeitsleistung wird durch eine hohe Leistung auf der Skala der fünf genannten Arbeitsmerkmale
entwickelt. Einige andere Studien haben auch gezeigt, dass Motivation durch die
Implementierung bestimmter extrinsischer Faktoren erreicht werden kann.
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http://acedemic.empria.edu.
Bewertung der Rolle der Motivation
für die Leistung
der Mitarbeiter
Von
Shaheryar Khalid
Teilweise vorgelegte Projektarbeit

Erfüllung der Anforderungen
Für den Grad der

Quaid-e-Azam-Universität
[Jahr]
Inhaltsverzeichnis
[Name der Universität]..............................................................................................................2
[Jahr]..................................................................................................................................2
[Name der Universität]............................................................................................................12
[Jahr]................................................................................................................................12
[Jahr]................................................................................................................................28
Kapitel 4......................................................................................................................................39
Empfehlungen.............................................................................................................................61
KAPITEL 3: METHODIK
3.1. Einleitung
Um eine ordnungsgemäße Forschung durchzuführen, muss eine akkreditierte und
effiziente Forschungsmethode für die vorgeschlagene Forschungsmethode eingeführt werden.
Dies hat sich für den Forscher als hilfreich erwiesen, um einen Weg zu entwickeln, um Ziele und
Zielsetzungen über einen geeigneten Kanal zu erreichen. Daher enthält dieses Kapitel alle
grundlegenden Anforderungen, die Forschungsverfahren umfassen (Bogdan, & Biklen, 1998).
Diese Dissertation umfasst Forschungsstrategie, -verfahren, -design und -ansatz und befasst sich
auch mit der Ethik der Forschung. Darüber hinaus werden in diesem Kapitel auch die Methoden
der Datenerhebung und das Verfahren der Datenanalyse erläutert. Für die Zwecke dieser
Forschung hat der Forscher eine Methode der Zufallsstichprobe durch eine fokussierte Gruppe
identifiziert. Die Forschungsmethode basiert auf den hybriden Faktenbefunden oder der
gemischten Methode in der Natur und hat daher sowohl die qualitativen als auch die quantitativen
Daten für die Forschung verwendet. Darüber hinaus hilft die Forschungsmethode, das
Verständnis und die Entwicklung einer Vision über die Studie zu erklären (Robson, 2011).
3.2. Forschungsstrategie
Die Entwicklung einer Forschungsstrategie ist eine der wichtigen Methoden, um sich auf
den Forschungsplan zu konzentrieren und hilft dadurch bei der Entwicklung eines
konzeptionellen Plans der Studie. Saunders et al., (2007) hat erklärt, dass die Strategie der
Forschung bei der Entwicklung des Grundlagenplans der Forschung wichtig ist. Die Methodik in
dieser Forschung wurde durch die Triangulation der Forschungsdaten unter Einbeziehung der
qualitativen und quantitativen Daten durchgeführt. Die Triangulation der Forschung erfolgt durch
die Entwicklung und den Abruf der Daten aus mehr als einer Ressource oder durch die
Verwendung von mehr als einer Art von Daten (Babbie, 1990).
Daher hat der Forscher in dieser Forschung eine gemischte Methodik oder eine hybride
Methode verwendet. Kurz gesagt, die Dissertation basiert auf einer gemischten
Forschungsmethode, indem die verschiedenen Perspektiven und Ansätze für die Ergebnisse
genutzt werden. Diese Art von Ansatz oder Forschungsdesign wird als eine der authentischen
2
Methoden angesehen, da sie die Integrität und Glaubwürdigkeit der gesammelten Daten
verbessert und daher zu einer authentischeren Empfehlung der Forschung führt (Bogdan, &
Biklen, 1998).
Die Studie wird durchgeführt, indem die fokussierte Gruppe identifiziert wird. Die
Forschung beginnt mit der explorativen Methode und hat daher die Literaturrecherche verwendet,
um die bisherigen Daten und Forschungen zum gleichen Thema zu analysieren und zu sammeln.
Dies sind die Sekundärdaten für die Forschung. Der Forscher hat die Primärdaten durch
qualitative Daten (Interviews) und quantitative Daten (Fragebogenerhebung) weiterverwendet.
3.3. Forschungsdesign
Diese Forschungsmethode wird als rationaler und logischer Prozess definiert, bei dem
Forschungsprobleme definiert und angegangen werden. Grundsätzlich umfasst es Phasen der
gemischten Methodenforschung, die wie folgt sind:
• Definition des Forschungsproblems.

• Auswahl und operativer Ansatz für die Studie.
• Festlegung der Ziele
• Wahl der Studieneinheit.
• Auswahl, Anpassung oder Konstruktion von Techniken und Instrumenten.
• Datenerhebung
• Datenanalyse
• Aufbereitung und Diskussion der Ergebnisse und Schlussfolgerungen.
• Vorbereitung des Berichtsendes und Schlussfolgerung.
• Identifizierung zukünftiger Empfehlungen (Babbie, 1990)
Um die Rolle der Motivation für die Leistung der Mitarbeiter zu bewerten, hat der
Forscher das oben genannte Forschungsdesign in einem identifizierten Zeitrahmen verfolgt. Dies
hat dazu beigetragen, authentischere und glaubwürdigere Ergebnisse zu erzielen. In der zweiten
Phase hat der Forscher die Forschungsziele und -fragen entwickelt, und daher führt dieser Ansatz
zu einem theoretischen Rahmen, der als Ausgangspunkt für alle Phasen des Forschungsprozesses
und des Designs genommen wurde (Robson, 2011). Die Literatur wurde aus verschiedenen
Quellen und Bibliotheken zusammengetragen. Der Forscher hat dann ein Verfahren oder eine
Methodik identifiziert, um die Forschung durchzuführen. Die Ergebnisse der Primärforschung
wurden aus den Sekundärdaten weiter trianguliert. Der Forscher hat erfolgreich ein modifiziertes
3
Muster und eine flexible Strategie zur Identifizierung der Forschungsziele entwickelt. Die Idee
hinter der Verwendung der bisherigen Forschungen zum Zweck der Triangulation liegt in der
Tatsache, dass sie dazu beigetragen hat, eine Methodik zu identifizieren, um die signifikante
Ergänzung des Forschungstitels sicherzustellen (Cohen, Manion & Morrison, 2011).
3.4. Forschungsansatz
Für diese Forschung hat die Forscherin den deduktiven Ansatz gewählt. Die Forschung
hat Informationen gesammelt, um die Theorie zu testen. Dieser Forschungsansatz ist hilfreich,
um Verallgemeinerungen auf das ausgewählte Problem anzuwenden, damit der Forscher
Einblicke in ein Thema erhalten kann.
3.5. Forschungsmethode: Hybride Tatsachenermittlungstechnik

Die Forscherin hat eine gemischte oder hybride Forschungsmethode verwendet, die auf
den qualitativen Daten und den quantitativen Daten basiert. Die Verwendung der gemischten
Methode ist eine der wichtigen Methoden, da sie hilft, die Ergebnisse durch die Verwendung der
validierten Informationen aus zwei verschiedenen Ressourcen zu erhalten. Die qualitative
Forschung ist explorativer Natur (Cohen, Manion & Morrison, 2011).
Die Forschung basiert auf der Untersuchung der Interviews und der Fragebogenumfrage,
die unter den identifizierten Befragten aus der fokussierten Gruppe verteilt wurden. Darüber
hinaus wurde die qualitative Forschung in Form von Interviews gesammelt, wobei die
quantitative Forschung auf dem Format der Fragebogenerhebung basiert. Die Forschung
konzentriert sich insbesondere auf die Primärdaten. Das Ergebnis dieser Art von Studie
konzentriert sich auf Fakten, die aus industriellen und sachlichen Beziehungen gezogen werden.
Die hybride Methode der Forschungsziehung ergibt sich aus zwei Arten von Daten und kann
daher als vertrauenswürdiger angesehen werden, wenn sie mit primären oder sekundären Daten
allein verglichen wird. Der Forscher hat zwei verschiedene Methoden verwendet, um diese
beiden verschiedenen Arten von Daten zu analysieren (Saunders, Saunders, Lewis & Thornhill,
2011).
3.6. Zeitrahmen und Gantt-Diagramm

Die für die Durchführung der Forschung ermittelte Zeit ist ein wichtiger Faktor, der
insbesondere dann zu berücksichtigen ist, wenn der Schwerpunkt auf der Entwicklung von Daten
4
für mehr als eine Ressource liegt. Es hängt von den Fähigkeiten des Forschers ab, eine Methode
zu identifizieren, die die Zeit effektiv auf die identifizierte Aufgabe der Forschung verteilt
(Robson, 2011). Es hat auch Auswirkungen auf die Ergebnisse, da der Analyseprozess eine
angemessene Zeitdauer oder einen angemessenen Rahmen erfordert. Da die Forschung auf der
Methode basiert, die die Studie abschließt, hat der Bericht daher die folgende
Zeitrahmenverteilung für die Zwecke dieser Forschung verwendet (Palinkas, Aarons, Horwitz,
Chamberlain, Hurlburt, & Landsverk, 2011, S. 44-53).
WOCHEN
AUFGABEN
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 2931
Forschungsvorschlag erstellen
Fragebögen erstellen
Angebot einreichen
Termininterviews
Beginnen Sie Interviews, 1 1
Beobachtungen, Fokusgruppen und
verteilen Sie Fragebögen
Analyse und Neudefinition von
Problem(en)
Erkenntnisse umsetzen
Berichtsentwurf erstellen
Vollständige Datenanalyse beginnen
Schreiben Sie eine Dissertation mit ■■■■
12.000 Wörtern
3.7. Probenahme und Population

Zufallsstichproben wurden vom Forscher in seiner Dissertation verwendet. Der Fokus des
Forschers lag auf dem Private-Banking-Sektor von Bahrain. Daher hat der Forscher für diese
Studie eine fokussierte Bevölkerung des bahrainischen Private-Banking-Sektors ins Visier
genommen und die Stichprobengröße beträgt 30 – 50. Die Zufallsstichprobe wurde gewählt, weil
sie Kosten spart und optimale Ergebnisse für die wichtigsten Fragen der Studie generiert.
5
3.8. Datenerfassung
Für den Prozess der Datenerhebung wurde in dieser Studie eine gemischte
Forschungsmethode verwendet, bei der sowohl primäre als auch sekundäre Daten gesammelt und
dann zur Extraktion der Ergebnisse analysiert wurden. Primärdaten in dieser Studie sind das
Wissen aus erster Hand, das vom Forscher selbst gesammelt wurde, und die Sekundärdaten
werden aus Sekundärressourcen gesammelt, zu denen Bücher, Zeitschriften, Artikel und andere
relevante und aktuelle Publikationen gehören. Für die Erhebung von Sekundärdaten wurden
Internet-Datenbanken und -Bibliotheken abgerufen und genutzt. Was die Primärdaten betrifft, ist
es der wichtigste Teil der Forschungsstudie, der Interviews und Fragebogenerhebungen umfasst
(Palinkas, Aarons, Horwitz, Chamberlain, Hurlburt, & Landsverk, 2011, S. 44-53). Die
Stichprobengröße wurde ausgewählt und für diese Forschungsstudie wird eine bequeme
Stichprobe durchgeführt. Der Fragebogen wurde von der Quelle von Google Services, einem
Online-Medium, durchgeführt. Dieses Medium wurde gewählt, weil es Zeit und Kosten spart und
den Befragten hilft, frei am Prozess der Datenerhebung teilzunehmen (Zachariadis, Scott, &
Barrett, 2010). Interviews wurden von den Managern und Mitarbeitern der Privatbanken Bahrains
durchgeführt. Interviews und Fragebögen verleihen der Forschung im Vergleich zu den
Beobachtungsmethoden mehr Glaubwürdigkeit. Dies trägt dazu bei, die Voreingenommenheit der
Studie zu verringern. Für den sekundären Datenerfassungsprozess wurden verschiedene
Datenbanken wie Proquest, Sage, Jstor usw. verwendet.
3.9. Datenanalyse
Für die Zwecke der Datenanalyse hat der Forscher verschiedene Strategien verfolgt. Zum
Zwecke der quantitativen Analyse hat der Forscher die Fragebogenbefragung unter 100 Befragten
verteilt. Die Daten wurden mit SPSS analysiert. Die Befragten haben die Antworten auf die ihnen
zur Verfügung gestellte Frage gegeben. Die Antworten basieren auf der Skala von 04 und geben
den Grad der Übereinstimmung und Uneinigkeit an. Die Ergebnisse wurden beim Verkauf von
Likert gemäß ihrer Häufigkeitsverteilung gemessen und daher wurden die Ergebnisse
entsprechend quantifiziert. Die Ergebnisse der Studie hängen von den Ergebnissen der Studie ab
(Abowitz, & Toole, 2009, S. 108-116).
Darüber hinaus hat der Forscher zum Zwecke der qualitativen Studie den Prozess der
Inhaltsanalyse verwendet. Die Interviews werden entschlüsselt und die Ergebnisse der Interviews
zusammengefasst. Aus den Interviews werden verschiedene Themen entwickelt. Anschließend
6
werden die Ergebnisse aus den Ergebnissen der Fragebogenerhebung und der Literaturrecherche
diskutiert und trianguliert. Jegliche Unklarheiten wurden vom Forscher aus den Interviews
eliminiert und die Klärung für die Teilnehmer ist gewährleistet. Darüber hinaus eliminiert der
Forscher auch alle Fehler, Fehler, Ungenauigkeiten und irrelevanten Daten aus der Studie. Dies
hat dazu beigetragen, die Forschung glaubwürdiger und authentischer sowie relevanter für den
Titel der Studie zu machen.
3.10. Zuverlässigkeit und Gültigkeit
Es gibt viele verschiedene Faktoren, die sich mit der Zuverlässigkeit und der Validität
der Forschung befassen. Dies ist auch hilfreich, um die Fähigkeit der Person zu erklären, die
Forschungsziele und -fragen effektiv anzugehen. Darüber hinaus hilft es, die Fähigkeit und
Fähigkeit des Forschers zu finden, die Fakten zu einem bestimmten Phänomen zu finden. Um die
Validität der Forschung zu erklären, müssen drei verschiedene Faktoren angesprochen werden,
nämlich die kriterienbezogene Validität, die Konstruktvalidität und die inhaltliche Validität
(Abowitz, & Toole, 2009, S. 108-116). Die Proben und verschiedenen Instrumente wurden vom
Forscher verwendet, um die Validierung der Forschungsstudie zu identifizieren. Darüber hinaus
erklärt die Akkreditierung des Inhalts des Themas, wie der Inhalt und die in der Studie
verwendeten Daten das gesamte Phänomen und den Ansatz effektiv erklärt haben und daher die
vollständigen Details der Studie erklären. Dies hilft bei der Entwicklung einer Reihe von
Empfehlungen, die praktisch mit industriellen Standards in Verbindung gebracht werden können.
Für die Zwecke dieser Forschung hat der Forscher sichergestellt, dass alle Faktoren in dieser
Hinsicht effektiv angegangen werden. Darüber hinaus kann die Kriterienvalidität in einer Weise
erklärt werden, in der verschiedene Methoden zur Analyse und Ergebnismethoden verwendet
werden (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie, & Li, 2013, S. 1-9). Die Forschung wird so
durchgeführt, dass sie alle Forschungsstandards adressiert und daher bei der Nutzung all dieser
Faktoren hilfreich ist. Darüber hinaus entwickelt die Konstruktvalidität eine Verbindung
zwischen den gewählten Forschungsmethoden, die in der Studie eingesetzt werden, um das
Konstrukt der Studie zu vervollständigen (Smith, Flowers & Larkin, 2009).
Darüber hinaus hängen die Auswirkungen der Studie und die Bewertungsmethoden, die
ihre Bedeutung erklären, spezifischer von der Validität der Studie ab. In dieser Forschung hat die
Forscherin dafür gesorgt, dass die Validität der Forschung durch verschiedene Methoden
spezifischer angegangen wird. Um die Fehler zu reduzieren und die Validität der Forschung zu
verbessern, wurde sichergestellt, dass gefälschte Meinungen minimiert und voreingenommene
7
Meinungen entfernt wurden. Um die Zuverlässigkeit und Validität des Forschers zu
gewährleisten, hat der Forscher die Teilnehmer motiviert, ehrlich an den Interviews teilzunehmen
(Thanasegaran, 2009, S. 35-40), da die Validität der Forschung aufgrund dieser Fehler leidet.
Wenn die Befragten in der Studie weniger Informationen über den grundlegenden Zweck der
Forschung haben, zögern sie im Allgemeinen, ehrliche Antworten zu geben. Daher hat der
Forscher sichergestellt, dass alle Befragten der Interviews und der Fragebogenbefragung sich des
Zwecks der Forschung genau bewusst sind. Der Forscher versicherte den Befragten auch, dass
die von ihnen bereitgestellte Antwort für den genannten Zweck verwendet wurde und ihnen nicht
schadet. Dies erhöht im Großen und Ganzen die Zuverlässigkeit der Daten der Befragten und
verschiedener anderer Quellen, die vom Forscher verwendet werden (Wilckens, 2010, S. 991-
996).
Um diese Forschung durchzuführen, sind sich die Befragten und die Befragten der
Befragung bewusst, dass die Forschung zum Zwecke des akademischen Studiums durchgeführt
wurde. Die informierte Einwilligung wurde auch den Befragten der Fragebogenumfrage und der
Interviews erteilt. Gemäß der Einwilligung nach Aufklärung hängt die Teilnahme ausschließlich
von ihrer Bereitschaft ab und daher dürfen sie sich aus der Studie zurückziehen, wenn sie
irgendeine Art von Unsicherheit empfinden. Um die Ergebnisse und die Validität der Ergebnisse
aus den Primärdaten zu verbessern, hat der Forscher sie durch Kreuzverhör weiter sichergestellt.
Dies trug zur Verbesserung der Ergebnisfehler in der Studie bei, und sowohl die primären als
auch die sekundären Daten wurden durch Kreuzuntersuchungen gestützt, und daher wurde die
Zuverlässigkeit und die Validität der Studie erhöht (Thanasegaran, 2009, S. 35, 40).
3.11. Ethische Überlegungen

Ethik in Forschungsprozessen wurde als der Satz empfohlener Richtlinien, Prozesse und
Vorschriften identifiziert, mit deren Hilfe die Forschungsethik sichergestellt wird und
sichergestellt wird, dass die durchgeführte Forschung auf jeden Fall neutral ist. Der Fokus unter
dem Dach der Forschungsethik liegt vor allem auf den positiven Ergebnissen der Studie. Diese
positiven Ergebnisse sollen sowohl für den Forscher als auch für die Gesellschaft insgesamt
gebracht werden. Die Ergebnisse und Ergebnisse einer Studie werden dynamischer und sind
daher nützlicher, wenn die Ethik ernsthaft berücksichtigt wird.
Bei dieser Untersuchung wurden die Identität, der Name und andere wichtige persönliche
Informationen geheim gehalten. Die Zustimmung aller Teilnehmer wurde auch vom Forscher für
8
die Aufrechterhaltung des Datenerhebungsprozesses eingeholt. Die authentischen Quellen stehen
bei dieser Forschungsstudie im Vordergrund. Dadurch wurde sichergestellt, dass der
Datenerfassungsprozess umfassend, fehlerfrei und ordnungsgemäß referenziert ist. Dies bringt
auch die Zuverlässigkeit der Ergebnisse, die aus dieser Studie erzielt werden. Ein weiterer
wichtiger Aspekt der Auswahlkriterien ist, dass die Relevanz des Themas fokussiert ist und vage
Daten von den Ergebnissen abgeschnitten wurden (Wilckens, 2010, S. 991-996).
Es liegt in der Kernverantwortung des Forschers, sicherzustellen, dass alle Datenquellen
relevant und aktuell sind. In gleicher Weise wurde auch die Sorgfalt und Diskretion der Befragten
durch die Forscherin sichergestellt. Hierfür hat die Forscherin ein effektives und komfortables
Umfeld für die Durchführung der Interviews entwickelt. Dies hat dazu beigetragen, die
Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit der Ergebnisse der Interviews zu erhöhen. Die Namen der
Teilnehmer der Interviews, ihre Berufsbezeichnungen und andere Informationen im
Zusammenhang mit der Identität der Teilnehmer wurden vom Forscher vertraulich behandelt.
Dies hat das ethische Niveau dieser Forschung erhöht (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie, & Li,
2013, S.1-9).
3.1.2. Vertraulichkeit der Teilnehmer

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der mit der Echtheit, Zuverlässigkeit und der moralischen
Berücksichtigung dieser Forschung verbunden ist, besteht darin, sicherzustellen, dass die
Informationen der Teilnehmer rein vertraulich behandelt werden. Daher liegt es in der
Verantwortung des Forschers selbst, alle notwendigen Schritte zu unternehmen, um eine Störung
der Vertraulichkeit der Forschung zu vermeiden. Die Namen und die Identität der Befragten
wurden in dieser Forschungsstudie nicht erwähnt, was das Kriterium einer ethisch einwandfreien
Forschung erfüllt. Darüber hinaus wird auch sichergestellt, dass die von den Befragten zur
Verfügung gestellten Daten nur für bestimmte informierte Forschungszwecke verwendet werden
(Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie, & Li, 2013, S. 1-9).
9
Referenzen
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validity, and reliability in construction research. Journal of Construction Engineering and
Management, 136(1), S. 108-116.
Babbie, E. R. (1990). Survey research methods (Vol. 2). Belmont, CA: Wadsworth Publishing
Company.
Bogdan, R. C., & Biklen, S. K. (1998). Qualitative Forschung in der Bildung. Eine Einführung in
Theorie und Methoden. Allyn & Bacon, A Viacom Company, 160 Gould St., Needham
Heights, MA 02194; Internet: www.abacon.com.
Cohen, L., Manion, L., & Morrison, K. (2011). Forschungsmethoden in der Bildung. Routledge.
Palinkas, L. A., Aarons, G. A., Horwitz, S., Chamberlain, P., Hurlburt, M., & Landsverk, J.
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Reimers, K., Johnston, R. B., Guo, X., Klein, S., Xie, B., & Li, M. (2013). Neulingsbasierte
Datenerhebungsmethoden für die Untersuchung von IOIS: Praxissonden und
Lerngemeinschaften. Electronic Markets, S.1-9.
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Sozialforschungsmethoden in angewandten Umgebungen. Chichester: Wiley.
Saunders, M. N., Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2011). Forschungsmethoden für
BWL-Studierende, 5/e. Pearson Education India.
Smith, J. A., Flowers, P., & Larkin, M. (2009). Interpretative phänomenologische Analyse:
Theorie, Methode und Forschung. Salbei.
Thanasegaran, G. (2009). Zuverlässigkeits- und Gültigkeitsprobleme in der Forschung.
Integration & Dissemination, 4, S. 35-40.
Wilckens, T. (2010). Sicherstellung von Zuverlässigkeit und Validität in der biomedizinischen
Forschung: eine wesentliche Aufgabe. Drug discovery today, 15(23), S. 991-996.
Zachariadis, M., Scott, S. V., & Barrett, M. (2010). Designing mixed-method research inspired by
a critical realism philosophy: a tale from the field of IS innovation. Verband für
Informationssysteme.
1
0
Kapitel 4
Die aus dem Fragebogen gesammelten Daten wurden zusammengestellt und werden im
Folgenden in tabellarischen Formen und Diagrammen dargestellt. Eine Sammlung einfacher
Tabellen und Balkendiagramme wird verwendet, um die Häufigkeiten jeder Antwort auf die
Anweisungen darzustellen. Alle Tabellen, Diagramme und statistischen Analysen wurden mit der
IBM SPSS-Software durchgeführt.
Geschlecht
4.1 Geschlecht
Kumulativ
Gültiger
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozent
Gültig Männlich 40 74.1 74.1 74.1
Weiblich 14 25.9 25.9 100.0
Summe 54 100.0 100.0
Eine große Mehrheit der Befragten war männlich, wie aus der obigen Tabelle hervorgeht. Dies
kann eine Einschränkung bei der Analyse der Daten sein, da wir keine faire und gleichberechtigte
Vertretung beider Geschlechter haben werden.
Alter
4.2 Alter (Jahre)
Kumulativ
Gültiger
Gültig 21 - 25 7 13.0 13.0 13.0
26 - 30 20 37.0 37.0 50.0
31 - 35 8 14.8 14.8 64.8
Mehr als 35 19 35.2 35.2 100.0
Summe 54 100.0 100.0

In Tabelle 4.2 sehen wir, dass die Befragten eine schöne Mischung von Altersgruppen darstellen.
Dies würde sich als sehr hilfreich erweisen, um aussagekräftige Ergebnisse zu erzielen.
Insgesamt verbrachte Jahre im Bankensektor
4.3 Gesamtzahl der Jahre im Bankensektor (Jahre)
Kumulativ
Gültiger
Gültig 0-5 11 20.4 20.4 20.4
5 - 10 16 29.6 29.6 50.0
10 - 15 27 50.0 50.0 100.0
Summe 54 100.0 100.0
Wie aus der obigen Tabelle hervorgeht, verfügt eine große Anzahl von Personen über mehr als 5
Jahre Erfahrung im Bankensektor. Daher wären ihre Antworten genauer und wertvoller.
Tabelle 4.4 zeigt eine Liste beschreibender Statistiken aller Variablen, einschließlich der
Informationen jedes Befragten und seiner Antworten auf die Umfragefragen. Hier können
wir ein Muster feststellen, dass es nur sehr wenige Personen gibt, die als Antwort auf die
Fragen der Umfrage „stimme überhaupt nicht zu“ ausgewählt haben. Dies zeigt ein
allgemeines Zögern unter den Befragten, absolute Meinungsverschiedenheiten
auszudrücken oder die Prämisse der Fragen zu negieren.
4.4 Beschreibende Statistiken
Mittelwe Std.
N Minimum Maximum rt Abweichung
Geschlecht 54 1 2 1.26 .442
Alter (Jahre) 54 1 4 2.72 1.089

Gesamtzahl der Jahre im
54 1 3 2.30 .792
Bankensektor (Jahre)
1. Mein Job bietet eine
angemessene periodische
Gehaltserhöhung, die zu
höheren Motivationsraten 54 1 4 2.15 .998
führt.
2. Arbeitsplatzsicherheit ist
eine der
faktoren, die mich motivieren, 54 1 3 1.81 .779
meiner Arbeit.
3. Meine Bank bietet eine

effiziente und effektive
54 1 4 2.65 .828
Leistung
beurteilungssystem.
4. Incentive Awards
(monetär) entwickeln eine 54 1 2 1.44 .502
höhere Motivation eines
Mitarbeiters.
5. Ich erlebe effektive

Werbechancen, die zu
erhöhten
54 1 4 2.57 .944
motivation.
6. Leistungsbeurteilung ist
eine der gesunden
Aktivierungen, um Mitarbeiter 54 1 4 1.72 .960
zu motivieren.
7. Promotion entwickelt sich

höher
motivationsniveau in einem 54 1 2 1.39 .492
mitarbeiter.
8. Die Unterstützung und
Hilfe der anderen Mitarbeiter
und des Managements sind 54 1 2 1.22 .420
hilfreich, um die Motivation
der Mitarbeiter
aufrechtzuerhalten.
und schätzt meine 54 2 5 2.93 1.163
Bemühungen
und Arbeit.
10. Meiner Meinung nach

haben Incentives einen
starken Einfluss auf die
54 1 3 1.52 .637
Motivation der Mitarbeiter.
11. Meine Bankvision ist
motivierend, um ihre Ziele zu
erreichen und
54 2 5 2.74 .873
zielsetzungen.
12. Die öffentliche

Anerkennung entwickelt ein
54 1 3 1.50 .720
höheres Maß
motivation beian
einem
Mitarbeiter.
13. Das Top-Management

berücksichtigt die Meinung
54 1 5 2.93 1.286
der Mitarbeiter
prozesse, bei auf
die sich der Ihre
Abteilung beziehen.
14. Ich bin zufrieden mit den

Anreizen, die
54 1 5 2.94 1.188
in meiner Bank angeboten.
15. Anerkennungsschreiben
entwickeln ein höheres Maß
54 1 2 1.46 .503
an
motivation bei einem
Mitarbeiter.
16. Ich bin mit der Arbeit

54 1 5 2.26 1.169
zufrieden
umgebung/Kultur in meiner
Bank.
17. Die oberste Leitung

bemüht sich nach Kräften um 54 1 5 2.87 1.100
mitarbeitermotivation.
die
18. Gehaltserhöhung
entwickelt ein höheres
54 1 2 1.31 .469
Motivationsniveau
eines Mitarbeiters. in
Gültig N (listeweise) 54
Frequenztabellen
Jetzt werden wir die Antwort auf jede Aussage einzeln analysieren.
1. Mein Job bietet eine angemessene periodische Gehaltserhöhung, die zu höheren Motivationsraten führt.
4.5 Meine Arbeit bietet eine angemessene periodische Gehaltserhöhung, die zu erhöhten Motivationsraten
führt.
Kumulativ
Gültiger
Gültig Stimme voll und
15 27.8 27.8 27.8
ganz zu
Stimme zu 24 44.4 44.4 72.2
Neutral 7 13.0 13.0 85.2
Stimme nicht zu 8 14.8 14.8 100.0
Summe 54 100.0 100.0
1. Meine Arbeit bietet eine angemessene periodische Gehaltserhöhung, die zu höheren Motivationsraten führt.
1. Meine Arbeit bietet eine angemessene periodische Gehaltserhöhung, die zu höheren Motivationsraten führt.
Analyse:
Die Mehrheit der Befragten scheint mit den Gehaltserhöhungen, die sie erhalten, zufrieden zu
sein. Nur 14,5 % der Mitarbeiter stimmen der Vorstellung nicht zu, dass ihr Gehalt eine Quelle
der Motivation ist.
2. Arbeitsplatzsicherheit ist einer der Faktoren, die mich bei meiner Arbeit motivieren.
4.6 Arbeitsplatzsicherheit ist einer der Faktoren, die mich in meiner Arbeit motivieren.
Kumulativ
Gültiger
22 40.7 40.7 40.7
ganz zu
Stimme zu 20 37.0 37.0 77.8
Neutral 12 22.2 22.2 100.0
Summe 54 100.0 100.0
2. Arbeitsplatzsicherheit ist einer der Faktoren, die mich bei meiner Arbeit motivieren
2. Arbeitsplatzsicherheit ist einer der Faktoren, die mich bei meiner Arbeit motivieren
Analyse:
Da kein Mitarbeiter mit dieser Aussage nicht einverstanden ist, scheint es, dass die
Arbeitsplatzsicherheit als wichtiger Faktor für die Motivation der Mitarbeiter angesehen wird.
3. Meine Bank bietet ein effizientes und effektives Leistungsbeurteilungssystem.
4.7 Meine Bank bietet ein effizientes und effektives Leistungsbeurteilungssystem.
Kumulativ
Gültiger
7 13.0 13.0 13.0
ganz zu
Stimme zu 10 18.5 18.5 31.5
Neutral 32 59.3 59.3 90.7
Stimme nicht zu 5 9.3 9.3 100.0
Summe 54 100.0 100.0
3. Meine Bank bietet ein effizientes und effektives Leistungsbeurteilungssystem
3. Meine Bank bietet ein effizientes und effektives Leistungsbeurteilungssystem.
Analyse:
Die Befragten scheinen mit dem derzeit in der Organisation praktizierten Beurteilungssystem
unzufrieden zu sein. Es ist nicht klar, ob dies zu einer geringeren Demotivation führt oder sie
überhaupt beeinflussen würde.
4. Incentive Awards (monetär) entwickeln eine höhere Motivation eines Mitarbeiters.
4.8 Incentive Awards (monetär) entwickeln eine höhere Motivation eines Mitarbeiters.
Kumulativ
Gültiger
30 55.6 55.6 55.6
ganz zu
Stimme zu 24 44.4 44.4 100.0
Summe 54 100.0 100.0
entwickelt Mitarbeiter.
mitarbeiter.
Analyse:
Es ist interessant zu sehen, dass alle Mitarbeiter darin übereinstimmen, dass monetäre Anreize
von entscheidender Bedeutung sind, um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern.
5. Ich erlebe effektive Werbechancen, die zu einer erhöhten Motivation führen.
4.9 Ich erlebe effektive Werbechancen, die zu einer erhöhten Motivation führen.
Kumulativ
Gültiger
5 9.3 9.3 9.3
ganz zu
Stimme zu 25 46.3 46.3 55.6
Neutral 12 22.2 22.2 77.8
Stimme nicht zu 12 22.2 22.2 100.0
Summe 54 100.0 100.0
5.1 effektive Werbemöglichkeiten zu erleben, die zu einer erhöhten

Motivation führen.
5.1 effektive Werbemöglichkeiten erleben, die zu einer erhöhten Motivation führen.
Analyse:
Eine Mehrheit der Mitarbeiter ist der Meinung, dass die Beförderungschancen, die sie erhalten,
eine Quelle der Motivation sind. Der Rest der Mitarbeiter hat möglicherweise nicht genügend
Chancen, sich zu beweisen, was sie demotivieren kann. In jedem Fall erweist sich dies als eine
gute Quelle für Mitarbeitermotivation.
6. Leistungsbeurteilung ist eine der gesunden Aktivierungen, um Mitarbeiter zu motivieren.
4.10 Leistungsbeurteilung ist eine der gesunden Aktivierungen, um Mitarbeiter zu motivieren.
Kumulativ
Gültiger
29 53.7 53.7 53.7
ganz zu
Stimme zu 16 29.6 29.6 83.3
Neutral 4 7.4 7.4 90.7
Summe 54 100.0 100.0
6. Leistungsbeurteilung ist eine der gesunden Aktivierungen, um

Mitarbeiter zu motivieren.
6. Leistungsbeurteilung ist eine der gesunden Aktivierungen, um Mitarbeiter zu motivieren.
Analyse:
Diese Aussage knüpft an Aussage 3 an. In dieser Erklärung sprechen sich die Mitarbeiter mit
überwältigender Mehrheit dafür aus, das Leistungsbeurteilungssystem als Instrument zur
Motivation der Mitarbeiter einzusetzen.
7. Beförderung entwickelt ein höheres Maß an Motivation bei
einem Mitarbeiter.
4.11 Beförderung entwickelt eine höhere Motivation eines Mitarbeiters.
Kumulativ
Gültiger
33 61.1 61.1 61.1
ganz zu
Stimme zu 21 38.9 38.9 100.0
Summe 54 100.0 100.0
Analyse:
Die Zahlen sprechen hier von sich. Nicht einmal ein einziger Mitarbeiter zögert, zuzustimmen,
dass die Beförderung eine sehr wichtige Rolle bei der Motivation der Mitarbeiter spielt. Die
Bank muss sich auf die Entwicklung eines strukturierten und transparenten Beurteilungs- und
7. Beförderung entwickelt ein höheres Maß an Motivation bei
einem Mitarbeiter.
Förderungssystems konzentrieren.
8. Die Unterstützung und Hilfe der anderen Mitarbeiter und des Managements sind hilfreich, um die
Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.
4.12 Unterstützung und Hilfe durch die anderen Mitarbeiter und das Management sind hilfreich
um die Mitarbeiter zu motivieren.
Kumulativ
Gültiger
42 77.8 77.8 77.8
ganz zu
Stimme zu 12 22.2 22.2 100.0
Summe 54 100.0 100.0
8. Die Unterstützung und Hilfe der anderen Mitarbeiter und des Managements sind hilfreich, um die Motivation der
Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.
8. Die Unterstützung und Hilfe der anderen Mitarbeiter und des Managements sind hilfreich, um die Motivation der Mitarbeiter
aufrechtzuerhalten.
Analyse:
Es besteht kein Zweifel, dass die Unterstützung und Teamarbeit unter den Mitarbeitern einer der
Hauptfaktoren für die Motivation der Mitarbeiter ist. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter schafft
ein Zugehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitern, das eine freundliche Gemeinschaft innerhalb
der Organisation schafft.
9. Meine Bank erkennt meine Bemühungen und Arbeit stark an und schätzt sie.
4.13 Meine Bank erkennt meine Bemühungen und Arbeit stark an und schätzt sie.
Kumulativ
Gültiger
Gültig Stimme zu 28 51.9 51.9 51.9
Neutral 12 22.2 22.2 74.1

Stimme überhaupt
10 18.5 18.5 100.0
nicht zu
Summe 54 100.0 100.0
Analyse:
Dieses Ergebnis ist für die Bank leicht alarmierend. Obwohl viele Mitarbeiter genug
Wertschätzung für ihre Arbeit zu bekommen scheinen. Aber es scheint, dass einige Mitarbeiter
während ihrer täglichen Aktivitäten völlig ignoriert werden. Sie fühlen sich vernachlässigt und
nicht geschätzt. Dies kann für die Mitarbeitermotivation tödlich sein und die Wirksamkeit aller
anderen Motivationsmaßnahmen behindern.
10. Incentives haben meiner Meinung nach einen starken Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter.
4.14 Incentives haben meiner Meinung nach einen starken Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter.
Kumulativ
Gültiger
30 55.6 55.6 55.6
ganz zu
Stimme zu 20 37.0 37.0 92.6
Neutral 4 7.4 7.4 100.0
Summe 54 100.0 100.0
10. Incentives haben meiner Meinung nach einen starken Einfluss auf die Motivation der
Mitarbeiter.
10. Meiner Meinung nach haben Incentives einen starken Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter.
Analyse:
Mit Ausnahme von 4 Befragten stimmen wieder alle Mitarbeiter der Aussage zu. Diese 4
Mitarbeiter sind diesbezüglich neutral. Der Grund dafür ist ungewiss, aber es kann postuliert
werden, dass sie der Meinung sind, dass andere Faktoren wie Teamarbeit und Wertschätzung
wichtiger sind als Anreize. Es ist bemerkenswert, dass Aussage 4 auf eine ähnliche Idee
schließen ließ, aber wir haben dieses Ergebnis dort nicht gesehen.
11. Meine Bankvision ist motivierend, um ihre Ziele zu erreichen.
4.15 Meine Bankvision ist motivierend, um ihre Ziele und Vorgaben zu erreichen.
Kumulativ
Gültiger
Gültig Stimme zu 24 44.4 44.4 44.4
Neutral 25 46.3 46.3 90.7

Stimme überhaupt
5 9.3 9.3 100.0
nicht zu
Summe 54 100.0 100.0
11. Meine Bankvision ist motivierend, um ihre Ziele und Ziele zu erreichen
11. Meine Bankvision ist motivierend, um ihre Ziele und Ziele zu erreichen.
Analyse:
Die strategische Politik der Bank spielt keine effektive Rolle bei der Motivation der Mitarbeiter.
Es ist möglich, dass die Richtlinien nicht effektiv innerhalb der Mitarbeiter kommuniziert
werden oder die Mitarbeiter nicht richtig in die strategischen Entscheidungen einbezogen
werden.
12. Die öffentliche Anerkennung entwickelt bei einem Mitarbeiter eine höhere Motivation.
4.16 Die öffentliche Anerkennung entwickelt eine höhere Motivation eines Mitarbeiters.
Kumulativ
Gültiger
34 63.0 63.0 63.0
ganz zu
Stimme zu 13 24.1 24.1 87.0
Neutral 7 13.0 13.0 100.0
Summe 54 100.0 100.0
12. Die öffentliche Anerkennung entwickelt eine höhere Motivation eines Mitarbeiters
12. Die öffentliche Anerkennung entwickelt eine höhere Motivation eines Mitarbeiters.
Analyse:
Es scheint, dass sich viele Mitarbeiter nach öffentlicher Anerkennung sehnen. Monetäre Anreize
und Wertschätzung auf Managementebene sind in Ordnung, aber die öffentliche Anerkennung
der Bemühungen eines Mitarbeiters scheint eine wichtige Rolle bei der Motivation der
Mitarbeiter zu spielen.
13. Das Top-Management berücksichtigt die Meinung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozessen, die sich
auf Ihre Abteilung beziehen.
4.17 Das Top-Management berücksichtigt die Meinung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozessen, die sich
auf Ihre Abteilung beziehen.
Kumulativ
Gültiger
Gültig Stimme voll und ganz
5 9.3 9.3 9.3
zu
Stimme zu 21 38.9 38.9 48.1
Neutral 11 20.4 20.4 68.5

Stimme überhaupt
10 18.5 18.5 100.0
nicht zu
Summe 54 100.0 100.0
13. Das Top-Management berücksichtigt die Meinung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozessen, die sich auf Ihre
Abteilung beziehen.
13. Das Top-Management berücksichtigt die Meinung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozessen, die sich auf Ihre Abteilung
beziehen.
Analyse:
Für diese Frage wurde eine gute Mischung von Antworten gesammelt, wie aus der obigen
Tabelle hervorgeht. Wir wissen, dass es eine Quelle der Motivation für die Mitarbeiter sein kann,
wenn das Management sie in die Entscheidungsfindung einbezieht, so dass die Bank darauf
achten sollte.
14. Ich bin zufrieden mit den Anreizen, die in meiner Bank angeboten werden.
4.18 Ich bin zufrieden mit den Anreizen, die in meiner Bank angeboten werden.
Kumulativ
Gültiger
9 16.7 16.7 16.7
zu
Stimme zu 7 13.0 13.0 29.6
Neutral 21 38.9 38.9 68.5
Stimme nicht zu 12 22.2 22.2 90.7

Stimme überhaupt
5 9.3 9.3 100.0
nicht zu
Summe 54 100.0 100.0
14.1 Ich bin zufrieden mit den Anreizen, die in meiner Bank angeboten werden
14.1 Ich bin mit den Anreizen, die in meiner Bank angeboten werden, zufrieden.
Analyse:
Es scheint, dass viele Mitarbeiter mit den Anreizen, die sie erhalten, nicht vollständig zufrieden
sind.
Obwohl die Kombination der Ergebnisse von Aussage 1 mit diesen Ergebnissen zu einer leichten
Ablenkung der Antworten führt. Die Mitarbeiter sind der Meinung, dass die Gehaltserhöhungen
in Ordnung sind, aber die aktuellen Anreize nicht ausreichen.
15. Anerkennungsschreiben entwickeln eine höhere Motivation eines
Mitarbeiters.
4.19 Anerkennungsschreiben entwickeln eine höhere Motivation eines Mitarbeiters.
Kumulativ
Gültiger
29 53.7 53.7 53.7
ganz zu
Stimme zu 25 46.3 46.3 100.0
Summe 54 100.0 100.0
Analyse:
Es ist nicht ersichtlich, dass jede Art und Weise der Wertschätzung für die Mitarbeiter sehr
motivierend ist. Wenn man dankbar ist, kann sich selbst eine so banale Sache wie ein Brief als
erhaben erweisen und den Mitarbeiter motivieren.
16. Ich bin mit dem Arbeitsumfeld/der Kultur in meiner Bank zufrieden.
4.20 Ich bin mit dem Arbeitsumfeld/der Kultur in meiner Bank zufrieden.
Kumulativ
Gültiger
11 20.4 20.4 20.4
zu
Stimme zu 33 61.1 61.1 81.5

Stimme überhaupt
5 9.3 9.3 100.0
nicht zu
Summe 54 100.0 100.0
16.1 bin zufrieden mit der Arbeitsumweltkultur in meiner Bank
16.1 Ich bin mit dem Arbeitsumfeld und der Kultur in meiner Bank zufrieden.
Analyse:
Die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter ist mit dem Arbeitsumfeld innerhalb der Organisation
zufrieden und motiviert. Dies beweist, dass die Geschäftsführung effektiv eine gute
Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen geschaffen hat.
17. Das Top-Management bemüht sich nach Kräften um die Motivation der Mitarbeiter.
4.21 Die oberste Leitung bemüht sich nach Kräften um die Motivation der Mitarbeiter.
Kumulativ
Gültiger
5 9.3 9.3 9.3
zu
Stimme zu 16 29.6 29.6 38.9
Neutral 19 35.2 35.2 74.1

Stimme überhaupt
5 9.3 9.3 100.0
nicht zu
Summe 54 100.0 100.0
17. Das Top-Management bemüht sich nach Kräften um die Motivation der Mitarbeiter
17. Das Top-Management bemüht sich nach Kräften um die Mitarbeitermotivation
Analyse:
Jede Antwort sollte hier sorgfältig untersucht werden. Zwar sind viele Mitarbeiter mit dem
Management zufrieden, aber auch die unzufriedenen Mitarbeiter gehören zur Belegschaft. Selbst
eine Minderheit von unzufriedenen und demotivierten Mitarbeitern kann Negativität im gesamten
Unternehmen verbreiten. Dies sollte richtig und verantwortungsbewusst angegangen werden.
18. Gehaltserhöhung entwickelt ein höheres Maß an Motivation bei einem Mitarbeiter.
4.22 Gehaltserhöhung entwickelt ein höheres Maß an Motivation bei einem Mitarbeiter.
Kumulativ
Gültiger
37 68.5 68.5 68.5
ganz zu
Stimme zu 17 31.5 31.5 100.0
Summe 54 100.0 100.0
Analyse:
Diese Aussage knüpft erneut an die vorherigen Aussagen zu monetären Anreizen an. Wie bei den
vorherigen Aussagen scheint es keine Meinungsverschiedenheiten darüber zu geben, dass
Gehaltserhöhungen für die Motivation der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung sind.
FÜ NFTES KAPITEL: Fazit und

Empfehlungen
Ziel dieses Forschungsprojekts war es, die Faktoren der Motivation zu identifizieren und diese
Faktoren mit der Leistung der Mitarbeiter in Verbindung zu bringen. Für die Erstellung des
Fragebogens wurden intrinsische und extrinsische Motivationsfaktoren berücksichtigt. Es wurde
verstanden, dass jeder anders ist; daher ist die Motivationsquelle für verschiedene Mitarbeiter
unterschiedlich. Einige Mitarbeiter fühlen sich möglicherweise mehr geschätzt, wenn das
Management intrinsische Motivationstechniken einsetzt. Während einige andere Mitarbeiter
Aktionen mögen, die sie extrinsisch motivieren. Verschiedene Motivationstechniken wurden in
den Fragebogen aufgenommen, um die Präferenz der Befragten zu beurteilen.
Die Umfrage wurde so konzipiert, dass die Mitarbeiter der Bankenbranche in Bahrain einbezogen
werden können, damit der Forscher ein klares Bild von der Meinung der Mitarbeiter über die
Motivationstechniken hat, die derzeit von der Geschäftsleitung verwendet werden. Im Zuge dieser
Untersuchung musste die Forscherin alle Aspekte der Mitarbeitermotivation und des derzeit in
verschiedenen Unternehmen praktizierten Managements untersuchen. Dies ermöglichte es dem
Forscher, wichtige Daten und professionelles Know-how über das Gebiet zu sammeln. Die
Forscherin analysierte auch die scheinbare Divergenz des akademischen Wissens und seine
praktische Anwendung auf dem Gebiet. Es wurde festgestellt, dass Unternehmen die
Motivationstechniken nicht richtig üben, wodurch die Wirksamkeit dieser Techniken verringert
wird. Durch sorgfältige Abwägung der Forschungsergebnisse und Analyse der Antworten in der
Umfrage hat der Forscher einige Vorschläge und Überlegungen gemacht. Einige Empfehlungen
sind für die Entscheidungsträger auf strategischer Ebene relevant, während einige auch auf den
unteren Ebenen anwendbar sein können. Diese Empfehlungen sind besonders nützlich für
Unternehmen, die nach Möglichkeiten suchen, die Motivation der Mitarbeiter insgesamt zu
verbessern.
Empfehlungen
Das Management jedes Unternehmens muss sicherstellen, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen
gleichwertig bewertet werden. Die Unternehmenspolitik für das Personalmanagement benötigt ein
gut strukturiertes und klar definiertes Anreizsystem für die Mitarbeiter in jeder Abteilung. In
vielen Unternehmen ist es gängige Praxis, dass die strategischen Level Manager jede Leistung
anerkennen, und sie sind diejenigen, die am meisten für ihre Leistungen bekannt sind. In der
Umfrage wurde festgestellt, dass viele Mitarbeiter mit dem Leistungsbeurteilungssystem der
Organisation nicht zufrieden sind. Um dieses Problem anzugehen, sollte die Organisation einige
Änderungen am aktuellen Beurteilungssystem vornehmen.
1) Die Manager sollten für jede Abteilung eine Reihe von Key Performance Indicators
entwickeln. Diese KPIs würden verwendet, um die Leistung der Abteilung zu beurteilen.
2) Es sollte ein abteilungsübergreifendes Leistungsbeurteilungssystem geben. Dies sollte

nicht auf dem Niveau der wirtschaftlichen Aktivität basieren, sondern auf den KPIs.
3) In jeder Abteilung sollte ein Leistungspunktesystem eingeführt werden. Das Punktesystem
sollte frei von Subjektivität sein, damit der Manager nicht beschuldigt wird, eine falsche
Entscheidung getroffen zu haben. Der Manager würde nur das Punktesystem überwachen.
Zum Beispiel kann die Verkaufsabteilung über ein Beurteilungssystem verfügen, das den
Mitarbeitern Punkte basierend auf der Anzahl der generierten Leads, den abgeschlossenen
Verkäufen und der Kontogröße vergibt.
Eine Mischung aus Anreizen sollte Mitarbeitern gegeben werden, die bessere Leistungen
erbringen als andere. Es ist auch wichtig, dass die Führungskräfte auf die Meinungen ihrer
Mitarbeiter hören und ihre Ideen wertschätzen. Dies würde den Mitarbeitern ein Gefühl der
Partizipation vermitteln.
Es liegt auf der Hand, dass die Motivation der Mitarbeiter für die Leistungseffizienz von
entscheidender Bedeutung ist und daher eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft darin
besteht, die Belegschaft zu motivieren. Motivation ist etwas, das einer Person beigebracht werden
kann. Obwohl die Wirksamkeit der Motivationsfaktoren von Person zu Person variieren kann,
bedeutet dies nicht, dass die Motivation nicht eingeschärft werden kann.
Zwischen Leistung, Gesamtzufriedenheit und Motivation besteht ein stark wechselseitiger, fast
zyklischer Zusammenhang. Das bedeutet, dass der Keim der Motivation eine gute Leistung ist.
Wenn ein Mitarbeiter die von ihm erwarteten Leistungen erbringt, entwickelt die daraus
resultierende Beurteilung eine interne Zufriedenheit und Selbstvertrauen. Das Selbstvertrauen
liefert die Motivation, die notwendig ist, um die Arbeit fortzusetzen. Daher liegt der Schlüssel
darin, dem Mitarbeiter zu ermöglichen, seine gesamten Fähigkeiten unter Beweis zu stellen und
ihm ein wertschätzendes Arbeitsumfeld zu bieten.
Bemerkenswert ist, dass die Motivation mit der Zeit nachlassen kann. Erfolge und
Errungenschaften würden, wenn sie immer wieder wiederholt werden, die Fähigkeit verlieren,
Mitarbeiter zu motivieren. Daher ist es wichtig, dass sich die Mitarbeiter weiterhin neuen
Herausforderungen und vielfältigen Aufgaben stellen. Monotonie des Berufslebens kann zu einer
verminderten Motivation der Mitarbeiter führen.
1. Meine Arbeit
bietet eine
angemessene
periodische
Gesamtzahl der Gehaltserhöhung,
Jahre im die zu höheren
Geschlec Bankensektor Motivationsraten
Zeitstempel ht Alter (Jahre) (Jahre) führt.
2/12/2014 15:45:25 Männlich Mehr als 35 10 - 15 Stimme voll und
2/12/2014 15:59:06 Männlich Mehr als 35 10 - 15 ganz zu voll und
Stimme
2/19/2014 10:25:44 Männlich 31 - 35 10 - 15 ganz zu nicht zu
Stimme
2/23/2014 16:18:26 Männlich Mehr als 35 10 - 15 Stimme zu
2/25/2014 13:13:02 Männlich 26 - 30 5 - 10 Stimme zu
2/25/2014 13:59:29 Weiblich 26 - 30 0-5 Stimme zu
2/25/2014 14:22:20 Weiblich 21 - 25 0-5 Neutral
2/25/2014 15:03:48 Männlich 26 - 30 5 - 10 Stimme voll und
2/26/2014 13:00:10 Männlich 26 - 30 5 - 10 ganz zu zu
Stimme
Stimme
2/26/2014 16:15:44 Weiblich 31 - 35 10 - 15 ganz zu nicht zu
Stimme
3/5/2014 10:25:44 Männlich 31 - 35 10 - 15 Stimme nicht zu
Stimme
Stimme
Stimme
Stimme
3/8/2014 16:25:44 Männlich 31 - 35 10 - 15 Stimme nicht zu
Stimme
3/9/2014 10:25:44 Männlich 31 - 35 10 - 15 ganz zu nicht zu
Stimme
Stimme
Stimme
Stimme
3/11/2014 10:23:44 Männlich 31 - 35 10 - 15 ganz zuStimme nicht zu
6.
2. 3. Meine Bank Leistungsbeurteilu
Arbeitsplatzsicher bietet ein 4. Incentive Awards 5. Ich erlebe ng ist eine der
heit ist einer der effizientes und (monetär) effektive gesunden
Faktoren, die mich effektives entwickeln eine Werbechancen, die Aktivierungen, um
bei meiner Arbeit Leistungsbeurteilu höhere Motivation zu einer erhöhten Mitarbeiter zu
motivieren. ngssystem. eines Mitarbeiters. Motivation führen. motivieren.
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Neutral ganz zu
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8. Die
Unterstützung und
Hilfe der anderen
Mitarbeiter und des 10. Meiner Meinung
7. Beförderung Managements sind 9. Meine Bank nach haben 11. Meine
entwickelt ein hilfreich, um die erkennt meine Incentives einen Bankvision ist
höheres Maß an Motivation der Bemühungen und starken Einfluss motivierend, um
Motivation bei Mitarbeiter Arbeit stark an und auf die Motivation ihre Ziele und Ziele
einem Mitarbeiter. aufrechtzuerhalten. schätzt sie. der Mitarbeiter. zu erreichen.
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ganz zu
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Stimme voll und Stimme Stimme zu Stimme voll und Stimme zu
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Stimme Neutral
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13. Das Top-
Management
berücksichtigt die
Meinung der 15.
12. Die öffentliche Mitarbeiter in 14. Ich bin Anerkennungsschr
Anerkennung Entscheidungsproz zufrieden mit den eiben entwickeln 16. Ich bin mit dem
entwickelt eine essen, die sich auf Anreizen, die in eine höhere Arbeitsumfeld/der
höhere Motivation Ihre Abteilung meiner Bank Motivation eines Kultur in meiner
eines Mitarbeiters. beziehen. angeboten werden. Mitarbeiters. Bank zufrieden.
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ganz zu
17. Das Top-
Management 18.
unternimmt alle Gehaltserhöhung
möglichen entwickelt ein
Anstrengungen für höheres Maß an
die Motivation der Motivation bei
Mitarbeiter. einem Mitarbeiter.
Stimme nicht zu Stimme voll und ganz
Stimme voll und zu
Stimme zu
ganz zu
Neutral Stimme zu
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Stimme zu
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zu
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nicht zu nicht zu
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Stimme voll und zu
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Neutral Stimme zu
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Stimme nicht zu zu
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Neutral Stimme voll
Stimme zu und ganz zu
Neutral Stimme voll
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Bewertung der Rolle der Motivation

für die Leistung

Einreichung des Projektpapiers in

für den Grad des

1.1. Hintergrund der Studie

1.6. Umfang der Studie

1.7. Kurze Beschreibung der Forschungsmethodik

1.8. Einschränkung der Studie

Antoncic, J. A., & Antoncic, B. (2011). Mitarbeiterzufriedenheit, Intrapreneurship und

Teilweise vorgelegte Projektarbeit

Für den Grad der

2.1. Was ist Motivation?

2.3. McGregor Theorie X und Theorie Y (1970)

2.4. Abraham Harold Maslows Theorie der Not (2001)

2.5. Frederick Herzbergs Hygiene- und Motivationsfaktortheorie (1970)

2.7. Der Zusammenhang zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation

2.8. Leistung in Organisationen

2.10. Messung der Arbeitsleistung

2.11. Der Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und Arbeitsleistung

Teilweise vorgelegte Projektarbeit

Für den Grad der

• Definition des Forschungsproblems.

3.5. Forschungsmethode: Hybride Tatsachenermittlungstechnik

3.6. Zeitrahmen und Gantt-Diagramm

3.7. Probenahme und Population

3.11. Ethische Überlegungen

3.1.2. Vertraulichkeit der Teilnehmer

Weiblich 14 25.9 25.9 100.0

Summe 54 100.0 100.0

4.2 Alter (Jahre)

26 - 30 20 37.0 37.0 50.0

31 - 35 8 14.8 14.8 64.8

Mehr als 35 19 35.2 35.2 100.0

Summe 54 100.0 100.0

Insgesamt verbrachte Jahre im Bankensektor

4.3 Gesamtzahl der Jahre im Bankensektor (Jahre)

5 - 10 16 29.6 29.6 50.0

10 - 15 27 50.0 50.0 100.0

Summe 54 100.0 100.0

Alter (Jahre) 54 1 4 2.72 1.089

3. Meine Bank bietet eine

5. Ich erlebe effektive

7. Promotion entwickelt sich

10. Meiner Meinung nach

12. Die öffentliche

13. Das Top-Management

14. Ich bin zufrieden mit den

16. Ich bin mit der Arbeit

17. Die oberste Leitung

Neutral 7 13.0 13.0 85.2

Stimme nicht zu 8 14.8 14.8 100.0

Summe 54 100.0 100.0

Neutral 12 22.2 22.2 100.0

Summe 54 100.0 100.0

4.7 Meine Bank bietet ein effizientes und effektives Leistungsbeurteilungssystem.

Neutral 32 59.3 59.3 90.7

Stimme nicht zu 5 9.3 9.3 100.0

Summe 54 100.0 100.0

3. Meine Bank bietet ein effizientes und effektives Leistungsbeurteilungssystem

3. Meine Bank bietet ein effizientes und effektives Leistungsbeurteilungssystem.

Summe 54 100.0 100.0

Neutral 12 22.2 22.2 77.8

Stimme nicht zu 12 22.2 22.2 100.0