Ahorro de Tiempo en PowerPoint v4

v5 abril 2014!
014
Diseñado
1 por: 3 por:
Salahuddin Khawaja
hawaja
s@decklaration.com
en.com
presentacion
es... ¡rápidas!
I
Introducción
II III IV VI VII
Diapositivas Plantillas de Modelos y Plantillas de Marcos y 7 Reglas de
básicas resúmenes objetos gestión de metodologías cubierta
ejecutivos proyectos
¿Por qué volver a inventar la
rueda
al construir presentaciones?
Sólo copiar-robar-pegar
Este
5 deck tiene más de 100 diapositivas que pueden
Se puede aprovechar fácilmente para cualquier presentación
3 que
para cualquier regalo que

3 necesidades
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necesitas construir
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: basado en mi trabajo en
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J.P. Morgan
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en el mundo
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Salahuddin
Acerca de : Khawaja " ha

/ 15 años de experiencia,
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AutorAAI principalmente en el
' Industria de servicios financieros. Antes de
adhesión a JP
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1 pasó
' 11 años
y en Deloitte
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Touche ayudando a Fortune

3 500
" clientes con diversos
tipos
r de Iniciativas Estratégicas.
Touche ayudando
Clientes de Fortune 500 con
diversos Cree en el poder de las Presentaciones,
tipos de Iniciativas Estratégicas.
Narración y diseño visual. Por eso
comenzó Decklaration.com
El poder de las
presentaciones, la narración de
historias y el diseño visual. Por eso
creó Decklaration.com
I
Introducción
II
Diapositivas básicas
IV VI VII
Plantillas Modelos y Plantillas de Marcos y 7 Reglas de
de objetos gestión de metodologías cubierta
resúmene proyectos
s
ejecutivos
Secciones organizadas Viñetas
Con los años, MorphApp ha evolucionado y cada vez es más complejo añadirle funcionalidades. Se han puesto
en marcha programas para cambiar estratégicamente la plataforma central.
Estado actual
■ ProcessX ha evolucionado en los últimos 15 años

- Los procesos y sistemas se han improvisado como resultado de fusiones y adquisiciones.
■ La plataforma central no ha sufrido ningún cambio estructural estratégico
■ La organización está actualmente estructurada en silos funcionales
Cuestiones clave
■ Mejorar o añadir funciones es cada vez más complejo y requiere un esfuerzo y un coste considerables.
■ Cada vez es más difícil seguir el ritmo del cambiante panorama empresarial y prestar servicios de valor añadido
- Se espera que las iniciativas estratégicas empresariales actuales y nuevas exijan cada vez más
■ El ciclo de vida de ProcessX se ha fragmentado, lo que aumenta los riesgos de control interno
■ Alto riesgo de no poder cumplir determinados requisitos complejos
Enfoque Go Forward
■ Puesta en marcha de múltiples programas para avanzar hacia:

- Una única plataforma global integrada (desde el punto de vista de los procesos y la tecnología)
- La adopción de una "mentalidad de utilidad"
- Aprovechamiento de funciones similares, centros de excelencia, en todas las áreas de negocio
DECKLARATION.COM 8 ©TIMESAVER
- Gestión holística de los procesos empresariales (alineación con el cliente, marco de control de extremo a extremo, etc.)
Mesa Simple
El proyecto en su conjunto está en verde y va por buen camino. La planificación, el alcance y el análisis y la
construcción se han completado al 50%. Las pruebas han comenzado y se ha detectado un número significativo
de defectos.
# Fase Estado Progreso Tendencia Estado
■ Finalizado el taller sobre la visión

I Planificación Verde
o A ■ Determinar la ruta crítica de los elementos del modelo operativo
■ Desarrollar una hoja de ruta de alto nivel
■ Desarrollar un plan detallado para 2013
■MVP seleccionados para la entrega funcional

■Redacción de flujos de procesos conceptuales para el MVP
Alcance y análisis \ " ■ Realización de análisis para validar los productos compatibles con MorphApp para el
Verde
mercado de Florida.
■Traducción de los BRD existentes en flujos de procesos
■Elaboración de un "Catálogo de requisitos" de los requisitos existentes
3 Construya Verde o A ■ Las actividades de construcción están en marcha
Preparación
operativa
(No iniciado) ■ Documentación de los procedimientos y controles para poner en marcha
A ■ 93 defectos siguen abiertos

5 Pruebas Ámbar • - 45 están en fase de revisión, 41 están en proceso de
arreglados y 8 están listos para volver a ser probados
DECKLARATION.COM Clave No iniciado (5 Iniciado O En curso o Cierre

10
Complete
©TIMESAVER
Galones
Enfoque del cambio - Comprender el futuro del sector bancario y cómo un banco puede llegar a él implicará poner
en marcha una Iniciativa Estratégica que constará de 3 fases.
Acérquese a
Fase II: Fase III:

Fase I: Arquitectura del Hoja de
futuro ruta
■ Evaluar los factores internos y ■ Determinar el estado futuro en ■ Elaborar un estudio de
externos (apetito de riesgo, función de los objetivos viabilidad y una hoja de ruta
normativa, tendencias estratégicos, los impulsores basados en las prioridades, el
tecnológicas, etc.) del cambio y las prácticas impacto, el coste y los recursos
líderes. necesarios para el proyecto.
■ Identificar los motores del
cambio ■ Desarrollar una metodología
■ Realizar una evaluación del para la priorización y el camino
estado actual de las crítico de los proyectos
personas, los procesos y la
identificados, y definir los
tecnología.
recursos y las implicaciones de
■ Definir los objetivos costes con aportaciones de los
■ A plicar diversos programas
Modelo
1
Un modelo para el desarrollo de estrategias ...
Análisis de escenarios
Evaluación del estado Desarrollo de
actual estrategias
Posición competitiva
Entorno económico Análisis organizativo
y previsiones
Apetito de
Dirección industrial
riesgo
Restricciones Modelización financiera y

empresariales Planificación
Impulsores de la
reglamentación
Formulación de estrategias
Prácticas líderes
Tendencias
Análisis de clientes
tecnológicas
Consideracione
s geográficas
Análisis del mercado
ENTRA
DAS
Misión, valores y
visión
Objetivos
estratégicos
Medidas de
rendimiento
DECKLARATION COM 12 ©TIMESAVER
y objetivos
Modelo
1
Línea de Activo Comercial Inversión Privado Valores Tesoro

Empresas Gestión Banca Banca Banca Servicios Servicios

Modelo
2Modelo de madurez - Se puede utilizar un modelo de madurez para ayudar a desarrollar la Arquitectura del
Estado Futuro y realizar el Análisis de Brechas.
Valor / Líder
■"Utility
mindset" -
Aprovechami
ento de
Servicio / funciones
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■Procesos excelencia,
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■ Procesos ■Procesos
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Inicial / Ad hoc empresa y en
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■Procesos mayor
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innovación
■Organizaci se desarrolla
■ Organizació conjuntament
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tecnología funcional/de e con la ■La tecnología
A productos H estrategia es un factor
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una parte
o experiencia o en la
DECKLARATION.COM r del cliente 14 experiencia ©TIMESAVER
esencial de
Convocatoria
La elaboración de un estudio de viabilidad puede mostrar a la dirección el imperativo empresarial y el valor de
adoptar un enfoque concreto.
Componentes de un caso empresarial
1 2 3 4 5 6 7
Estrategia y Evaluación de
Resumen Impulsores del Costes y Riesgos y
evaluación del proveedores Plan de aplicación
ejecutivo cambio beneficios descarrilamientos
estado actual (opcional)
Los datos financieros muestran la inversión global
, el umbral de rentabilidad
y el rendimiento de la inversión
(ROI).
Calendario general
I...........................................................................................................................................................................................................................4
II..........................................................................................................................................................................................................................4
III.........................................................................................................................................................................................................................4
IV.........................................................................................................................................................................................................................4
VI.........................................................................................................................................................................................................................4
VII.......................................................................................................................................................................................................................4
0.......................................................................................................................................................................................................................9
I.........................................................................................................................................................................................................................12
II........................................................................................................................................................................................................................12
IV.......................................................................................................................................................................................................................12
VI.......................................................................................................................................................................................................................12
VII.....................................................................................................................................................................................................................12
Secciones organizadas Viñetas........................................................................................................................................................................8
Con los años, MorphApp ha evolucionado y cada vez es más complejo añadirle funcionalidades. Se han puesto en marcha programas
para cambiar estratégicamente la plataforma central...................................................................................................................................8
Mesa Simple....................................................................................................................................................................................................9
El proyecto en su conjunto está en verde y va por buen camino. La planificación, el alcance y el análisis y la construcción se han
completado al 50%. Las pruebas han comenzado y se ha detectado un número significativo de defectos.................................................9
Galones..........................................................................................................................................................................................................11
Enfoque del cambio - Comprender el futuro del sector bancario y cómo un banco puede llegar a él implicará poner en marcha una
Iniciativa Estratégica que constará de 3 fases............................................................................................................................................11
Un modelo para el desarrollo de estrategias .............................................................................................................................................12
Modelo de madurez - Se puede utilizar un modelo de madurez para ayudar a desarrollar la Arquitectura del Estado Futuro y realizar el
Análisis de Brechas....................................................................................................................................................................................13
Convocatoria..................................................................................................................................................................................................14
La elaboración de un estudio de viabilidad puede mostrar a la dirección el imperativo empresarial y el valor de adoptar un enfoque
concreto......................................................................................................................................................................................................14
Calendario general.........................................................................................................................................................................................16
Calendario - Diagrama de Gantt....................................................................................................................................................................21
La mejor manera de planificar un proyecto es examinar visualmente las distintas actividades. La mejor herramienta para ello es un
simple diagrama de Gantt. Un diagrama de Gantt es una representación visual de las distintas actividades del proyecto......................21
I.........................................................................................................................................................................................................................17
II........................................................................................................................................................................................................................17
III.......................................................................................................................................................................................................................17
IV.......................................................................................................................................................................................................................17
VI.......................................................................................................................................................................................................................17
VII.....................................................................................................................................................................................................................17
I.........................................................................................................................................................................................................................21
II........................................................................................................................................................................................................................21
III.......................................................................................................................................................................................................................21
IV.......................................................................................................................................................................................................................21
VI.......................................................................................................................................................................................................................21
VII.....................................................................................................................................................................................................................21
Lista 1 - Simple.............................................................................................................................................................................................21
Lista 2 - Representación de números.............................................................................................................................................................22
La revolución móvil está en marcha y las empresas deben aprovecharla..................................................................................................22
Chevrons 1 - Cronología / Hoja de ruta.........................................................................................................................................................23
Diagramas de Venn.......................................................................................................................................................................................28
La clave para obtener la certificación es conocer en profundidad las 9 Áreas de Conocimiento y sus correspondientes subprocesos (un
total de 42).................................................................................................................................................................................................30
Panal..............................................................................................................................................................................................................36
Organigrama..................................................................................................................................................................................................37
Cubo..............................................................................................................................................................................................................38
I.........................................................................................................................................................................................................................39
II........................................................................................................................................................................................................................39
IV.......................................................................................................................................................................................................................39
VI.......................................................................................................................................................................................................................39
VII.....................................................................................................................................................................................................................39
Informe de situación 1...................................................................................................................................................................................39
El proyecto en su conjunto está en marcha. La planificación, el alcance y el análisis y la construcción se han completado al 50%. Las
pruebas han comenzado y se ha detectado un número significativo de defectos......................................................................................39
Informe de situación 2...................................................................................................................................................................................40
El estado actual es Verde para Go Live el 5 de diciembre. Fase 2 prevista para el segundo trimestre de 2015.......................................40
Diagrama de Gantt.........................................................................................................................................................................................41
La mejor manera de planificar un proyecto es examinar visualmente las distintas actividades. La mejor herramienta para ello es un
simple diagrama de Gantt. Un diagrama de Gantt es una representación visual de las distintas actividades del proyecto......................41
Diagrama de Gantt - Variaciones y símbolos................................................................................................................................................42
Se pueden utilizar diversas variantes y símbolos para dar más dimensión/profundidad a los diagramas de Gantt visuales....................42
Objetos - Harvey Balls y Status.....................................................................................................................................................................43
Cuadro de mando - Resumen general del proyecto.......................................................................................................................................44
Plantilla de riesgos/problemas.......................................................................................................................................................................46
Plantilla de elementos de acción....................................................................................................................................................................47
Cuadro de mando del proyecto......................................................................................................................................................................48
I.........................................................................................................................................................................................................................55
II........................................................................................................................................................................................................................55
IV.......................................................................................................................................................................................................................55
VI.......................................................................................................................................................................................................................55
VII.....................................................................................................................................................................................................................55
Enfoque de transformación empresarial........................................................................................................................................................56
Enfoque de transformación empresarial - Detalles.......................................................................................................................................57
A continuación se detallan los pasos a alto nivel de las 4 fases................................................................................................................57
Ejemplo de estrategia - Estrategia móvil.......................................................................................................................................................58
Las aplicaciones móviles deben desarrollarse utilizando una metodología adaptada a los dispositivos móviles.....................................58
Visión del programa y principios estratégicos..............................................................................................................................................59
La visión de la Oficina de Gestión de Programas (PMO) y los objetivos estratégicos asociados guían todas las actividades relacionadas
con el cambio.............................................................................................................................................................................................59
Gestionar y ejecutar todas las iniciativas de cambio para ayudar a mantener una posición de liderazgo en en Tramitación Comercial. 59
Marco de desarrollo de la estrategia..............................................................................................................................................................61
Enfoque para el desarrollo de estrategias - Se puede desarrollar una estrategia basada en una evaluación del estado actual junto con un
conjunto de aportaciones externas/internas...............................................................................................................................................61
Modelo de madurez.......................................................................................................................................................................................62
Caso práctico.................................................................................................................................................................................................64
La elaboración de un estudio de viabilidad puede mostrar a la dirección el imperativo empresarial y el valor de adoptar un enfoque
concreto......................................................................................................................................................................................................64
Análisis de procesos - SIPOC........................................................................................................................................................................66
El marco SIPOC es una herramienta Six Sigma utilizada para el análisis de procesos y puede utilizarse para realizar una evaluación del
estado actual...............................................................................................................................................................................................66
Justificación de la actualización de la plataforma.........................................................................................................................................67
Descarriladores - Principales riesgos de aplicación......................................................................................................................................69
Como en cualquier gran empresa, prevemos una serie de riesgos que pueden hacer descarrilar varios programas y proyectos bajo el
paraguas de la PMO...................................................................................................................................................................................69
Enfoque de desarrollo de la hoja de ruta.......................................................................................................................................................70
Para elaborar la hoja de ruta se utilizó un planteamiento estructurado y metódico...................................................................................70
Plantilla de proyecto......................................................................................................................................................................................71
Plantilla sencilla para recopilar información de alto nivel sobre el proyecto............................................................................................71
Hoja de ruta - Opción 1.................................................................................................................................................................................72
Evaluación de proveedores - Enfoque...........................................................................................................................................................75
Una evaluación completa del proveedor podría incluir hasta 7 fases........................................................................................................75
Evaluación de proveedores - Principios rectores...........................................................................................................................................76
Análisis de opciones......................................................................................................................................................................................77
Organización del programa...........................................................................................................................................................................78
Estrategia empresarial y las 3 P.....................................................................................................................................................................79
Para gestionar el cambio, la Oficina de Gestión de Programas (PMO) se encarga de aplicar un enfoque disciplinado hacia: Gestión de
Carteras, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos...........................................................................................................................79
Proceso de gestión de riesgos - Visión general.............................................................................................................................................80
Restablecer - Misión, valores y visión..........................................................................................................................................................82
Reducción de costes......................................................................................................................................................................................83
Matriz de trazabilidad de requisitos (RTM)..................................................................................................................................................85
Cartera de negocios 3x3................................................................................................................................................................................86
Mapa mundial................................................................................................................................................................................................87
I.........................................................................................................................................................................................................................82
II........................................................................................................................................................................................................................82
IV.......................................................................................................................................................................................................................82
VI.......................................................................................................................................................................................................................82
VII.....................................................................................................................................................................................................................82
Siga 7 reglas para hacer presentaciones convincentes...............................................................................................................................82
Regla I: Entender el lienzo............................................................................................................................................................................84
Una diapositiva típica tiene 6 componentes distintos................................................................................................................................84
Regla III: Contar una historia - Storyboard representado.............................................................................................................................86
El storyboard es un método sencillo para mantener la cubierta centrada y coherente..............................................................................86
Regla IV: Resolver un problema...................................................................................................................................................................87
Una cubierta debe resolver un problema. Para resolver un problema hay que adoptar un enfoque metódico..........................................87
Regla V: Centrarse en la composición..........................................................................................................................................................88
Siga estos 6 principios para garantizar una redacción informativa y directa.............................................................................................88
Regla VI: Aprovechar una biblioteca............................................................................................................................................................89
¿Por qué reinventar la rueda a la hora de crear entregables? Tenga a mano una biblioteca de diapositivas y aprovéchela.....................89
Función (información) y forma (diseño) van de la mano..........................................................................................................................90
Mensaje del autor..........................................................................................................................................................................................92
Calendario - Diagrama de Gantt

La mejor manera de planificar un proyecto es examinar visualmente las distintas actividades. La mejor
herramienta para ello es un simple diagrama de Gantt. Un diagrama de Gantt es una representación visual de las
distintas actividades del proyecto.
J F M A M J
2014
J A S
1O N D Q1 Q2
2015
Q3 Q4 Q1/2
2016
Q3/4
2017
Q1-4
Ond 1 iness Arquitectura Requisitos

a Oleada 1 Completa
Desarrollar un plan de
negocio ► Diseño Arquitectura técnica
ve 2
Desarrollar
Bus
mplete
Pruebas de integración de
sistemas Co e Pruebas completadas
Aceptación del Prueba paralela completada

usuario
Go-Live
Revisión posterior a la
aplicación
Wa
Ola 3
Ola 4
Hoy
I
Introducción
II
IV VI VII
I Modelos y
objetos
Plantillas de
gestión de
Marcos y
metodologías
7 Reglas de
cubierta
I
Plantilla proyectos
s de
resúme
nes
I
ejecutiv
os
Resumen 1 (Situación, complicaciones, resolución)
Para apoyar el crecimiento futuro de nuestro negocio, reducir el coste de funcionamiento de ProcessX y gestionar
de forma más eficiente nuestro negocio, recomendamos la implantación de StrategyX
Situación
■ Desde diciembre, hemos completado la fase de planificación, actualizado los datos financieros, recabado la opinión de los
clientes y elaborado una lista de proyectos clave.
■ Según estos resultados, la nueva plataforma propuesta satisface nuestras necesidades y podría implantarse en un plazo
de 24 a 46 meses.
Complicación
■ Las reuniones internas con varios equipos confirmaron que las iniciativas estratégicas actuales y nuevas, así como la
evolución de las necesidades empresariales, seguirán exigiendo cada vez más del sistema heredado.
Resolución
■ Para apoyar el crecimiento futuro de nuestro negocio, reducir el coste de funcionamiento de ProcessX y gestionar más
eficazmente nuestros riesgos, el equipo del programa recomienda la implantación de StrategyX
DECKLARATION COM 17 ( TI M E SAV E R

Resumen Ejecutivo 2 (Business Case View)
Inserte aquí el
eslogan
Estado del programa
Imperativo empresarial
Resumen financiero
Recomendación
Resumen 3 (Resumen del análisis)
Inserte aquí el
eslogan
Fondo
Análisis
Conclusiones hasta la fecha
Próximos pasos
I II III VI VII
Introducción
Diapositivas
básicas
Plantillas de
resúmenes
I Plantillas de
gestión de
Marcos y
metodologías
7 Reglas de
cubierta
V
ejecutivos Modelos proyectos
y
objetos
Lista 1 - Simple
1 Diseño para el crecimiento
2 Diseño para la eficiencia y orientación estratégica centralizada
3 Diseño para equilibrar flexibilidad e integración
4 Diseñopara Gobernanza sólida
5 Diseñopara Colaboración
6 Diseñopara Rendición de cuentas clara
7 Diseñocon orientación al mercado y al cliente
Lista 2 - Representación de números
La revolución móvil está en marcha y las empresas deben aprovecharla.
1.000
# Teléfonos inteligentes en el mundo
millones
Teléfonos
inteligentes
Más de
Aplicaciones
200.000 # Aplicaciones descargadas al año
móviles
millones
96.3 M # de tabletas en la empresa en 2016 (frente a 13,6)
Tableta
s
Proporción de todos los trabajadores que tienen algún nivel de movilidad

75% asociado a su trabajo
Movilid
ad
-5% Los envíos de PC a EE.UU. caen un 5
Envío de PC
Los proyectos de desarrollo de aplicaciones para móviles superarán en 4 a 1 a

4x los de PC
Desarrollo de
aplicaciones
Chevrons 1 - Cronología / Hoja de ruta
La hoja de ruta futura basada en los objetivos estratégicos, la evaluación del estado actual y las
recomendaciones.
Acérques
ea
Definiciones de visión y % Evaluación del estado

)actual
1
) Recomendaciones Desarrollo de la hoja de
N
objetivos estratégicos
Visión definida y APriorizar los proyectos A A
objetivos estratégicos en función de su impacto
para evolucionar al y coste. Desarrollar un
siguiente nivel. plan de aplicación de
Análisis de la situación alto nivel.
actual en tres
dimensiones: personas,
procesos y tecnología.
Desarrollar el estado
futuro. A continuación,
elabore
recomendaciones
(proyectos, etc.) para
colmar las lagunas.
Chevrons 2 - Proceso
Chevrons 3 -
Circulares

Pirámide 1 - Tres niveles
Qué ofrecemos
Vista del programa
BDuesliivneersys
ómo estamos organizados para
ofrecer
Ejecución operativa
Cómo entregará la tecnología
Entrega técnica
DECKLARATION COM 26 ®TIMESAVER

Pirámide 2 - Multidimensional

Diagramas de
Venn
Text Text Text

o o o
Text Text
o o
Texto Text Text
o o
Texto
DECKLARATION COM 28
Círculo 1 Básico

Círculo 2 -
Llamadas
La clave para obtener la certificación es conocer en profundidad las 9 Áreas de Conocimiento y sus
correspondientes subprocesos (un total de 42).
■ Elaborar la Carta del Proyecto ■ Recopilar

■ Desarrollar un plan de gestión del requisitos
proyecto ■ Definir el
■ Dirigir y gestionar la ejecución de alcance
proyectos ■ Crear la EDT
■ Supervisar y controlar el trabajo del Integración Alcance ■ Verificar el
proyecto
Gestión Gestión alcance
■ Realizar el control integrado de ■ Ámbito de
control ■Estimación de
cambios
■■Cerrar proyecto
Definir o fase
actividades costes
■ Secuencia de actividades ■Determinar el
Tiempo presupuesto
■ Estimación de los recursos Gestión
Gestión de costes ■Control de costes
de la actividad
■ Estimación de la duración Desarrollar un plan de recursos
humanos
de las actividades
■ Elaborar el calendario Adquirir un equipo de proyecto
■ Programa de control Calidad Recursos Desarrollar el equipo del
Gestión humanos proyecto
Calidad del plan Gestión Gestionar el equipo del
Garantizar la calidad ■Planproyecto
de gestión de
riesgos
Realizar el control de calidad
■Identificar riesgos
Comunicaciones
Gestión de ■Realizar un análisis
Gestión cualitativo de los riesgos
riesgos
■ Identificar a las ■Realizar análisis
partes interesadas
cuantitativos de riesgos
■ Plan de ■Plan de respuesta a los
comunicación
riesgos
■ Distribuir información Gestión de
adquisiciones ■Supervisar y controlar los
■ Gestionar las riesgos
expectativas de las
partes interesadas Planificar las
■ Informe de adquisiciones
resultados Realizar adquisiciones
■ A dministrar
adquisiciones
DECKLARATION.COM 30 ■ Cerrar adquisiciones ©TIMESAVER
Círculo 3 -
Órbita

Círculo 4 - Punto de
mira

Círculo 5 - Flujo (4 pasos)
Rúbrica
[Texto
resumido]
Rúbrica Rúbrica
[Texto [Texto
resumido] resumido]
Rúbrica
[Texto

resumido]

Rúbrica
[Texto
resumido]
Rúbrica Rúbrica
[Texto [Texto
resumido] resumido]
Enfoq
ue
Rúbrica Rúbrica
[Texto [Texto
resumido] resumido]
Panal
Líneas
de negocio
Riesgo Operacion
Gestión es
Conformida
d Tecnología
Control
Finanza
s
Organigrama
Nombre_aquí
Título_aquí
Nombre_aquí
Título_aquí
Nombre
Responsabilidad1
Responsabilidad1
Papel Papel
Nombre Nombre
Responsabilidad1 Papel
Responsabilidad2
Nombre Nombre
Papel Responsabilidad1
Responsabilidad2
Nombre
Papel
Nombre
Papel
N No
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_
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l
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p
il
a
r
Cubo
I
Introducción
II
IV VI VII
Plantillas Modelos y Plantillas Marcos y 7 Reglas de
de objetos de gestión metodologías cubierta
resúmene de
s proyectos
ejecutivos
Informe de situación 1
El proyecto en su conjunto está en marcha. La planificación, el alcance y el análisis y la construcción se han
completado al 50%. Las pruebas han comenzado y se ha detectado un número significativo de defectos.
# Fase Estado Progreso Tendencia Estado
■ Finalizado el taller sobre la visión

I Planificación Verde
o A ■ Determinar la ruta crítica de los elementos del modelo operativo
■ Desarrollar una hoja de ruta de alto nivel
■ Desarrollar un plan detallado para 2013
■MVP seleccionados para la entrega funcional

■Redacción de flujos de procesos conceptuales para el MVP
Alcance y análisis \ " ■ Realización de análisis para validar los productos compatibles con MorphApp para el
Verde
mercado de Florida.
■Traducción de los BRD existentes en flujos de procesos
■Elaboración de un "Catálogo de requisitos" de los requisitos existentes
3 Construya Verde o A ■ Las actividades de construcción están en marcha
Preparación
operativa
(No iniciado) ■ Documentación de los procedimientos y controles para poner en marcha
A ■ 93 defectos siguen abiertos

5 Pruebas Ámbar • - 45 están en fase de revisión, 41 están en proceso de
arreglados y 8 están listos para volver a ser probados
DECKLARATION.COM Clave No iniciado (5 Iniciado O En curso o Cierre

39
Complete
©TIMESAVER
Informe de situación 2 Estado Clasificación
G
El estado actual es Verde para Go Live el 5 de diciembre. Fase 2 prevista para el segundo trimestre de 2015.
Fase Estado Progreso Logros Enfoque actual / Próximos pasos

■ 82% Casos de prueba UAT completados (75% aprobados) ■ Completar la UAT antes del 15
de octubre
■ 10 defectos siguen abiertos (8 son críticos)
Fase IV:
UAT
Ámbar
O - Hasta la fecha
defectos
se han abierto 22 expedientes por
■ Debido al elevado número de defectos, se retrasa la

aprobación de la UAT al 15 de octubre.
■ Se desarrolla el marco del Plan Paralelo; se están ■ Plan Paralelo Completo

Fase V:
Plan paralelo
Verde
o ■
concretando los detalles ■ Finalizar los planes de acción para hacer frente a los
Se han identificado algunos riesgos (infraestructura, datos riesgos
depurados, etc.) y se están elaborando planes de acción. ■ Ejecución en paralelo para empezar
o
■ Plan de puesta en marcha y migración en desarrollo ■ Plan completo de puesta en marcha y migración
Fase VI:
Verde ■ Elaboración de un plan de comunicación a los principales
En directo interesados durante
2014
J F M A M J J A S O N D 2015
J F M A M J
-Construir
-bPruebasde integración del sistema
UAT
UAT finalizada A
Pruebas paralelas
R Rojo A Ámbar G Verde
CLA H En espera C Complete N No iniciado Prueba paralela
VE completada
N Entrada en
En directo el 5 funcionamiento de la
de noviembre
Diagrama de Gantt
La mejor manera de planificar un proyecto es examinar visualmente las distintas actividades. La mejor
herramienta para ello es un simple diagrama de Gantt. Un diagrama de Gantt es una representación visual de las
distintas actividades del proyecto.
1
Desarrollar un plan de
► Diseño Arquitectura técnica
Desarrollo /
Construcción
Pruebas de integración del sistema
finalizadas
e Pruebas
completadas
Prueba paralela
completada
Go-Live
Revisión posterior a la
aplicación Oleada 1
Completa
J F M A M J
2014
J A S
1O N D Q1 Q2
2015
Q3 Q4
2016
Q1/2 Q3/4
2017
Q1-4
► Desarrollar requisitos de arquitectura empresarial
Onda
Fase 2
Ola 3
Ola 4
Hoy
Usuario
Acceptan
Diagrama de Gantt - Variaciones y símbolos
Se pueden utilizar diversas variantes y símbolos para dar más dimensión/profundidad a los diagramas de Gantt
visuales
J F M A M J
2014
J A S
1
O N D Q1 Q2
2015
Q3 Q4
2016
Q1/2 Q3/4
2017
Q1-4
99%
Hitos RAG
22222222222222 222222222 Sprints Rojo
Ámbar
Verde
En espera
Complete
No iniciado
18 días Símbolos
de adicionales
retraso
************ Construcción finalizada (por etapas)
Hoy
Objetos - Harvey Balls y Status
N
o
i
n Rojo: Retraso
I
in importante (más
ci de 3 semanas de
ic
retraso)
aiE Ámbar: Ligero
d a retraso (1-3
o n
d semanas de
o
c retraso)
u Verde: En camino
C
er (retraso de 0 a 1
rs semana)
ro
a
C
ro
m
p
l
e
t
e
Cuadro de mando - Resumen general del proyecto
R Verde (En
camino)
A Ámbar (En riesgo)
Tenden G Rojo (Fuera de
# Áreas clave Estado Estado de la iniciativa
cia
Nombre del proyecto
Subcategoría
G1-
Nombre del proyecto Nombre del proyecto Nombre del proyecto Nombre del proyecto
Nombre del G 1-
proyecto
G
Nombre del proyecto G1 -
Nombre del proyecto
H
Nombre del proyecto
Subcategoría
Iniciativas G1 - A1 - G1 - A 1-
1 G • Nombre del proyecto Nombre del proyecto Nombre del proyecto
estratégicas
A1 - G1 - G1 -
Subcategoría
G 1- G 1- G 1- H
Nombre del proyecto Nombre del proyecto Nombre del proyecto

Nombre del proyecto
Subcategoría
G 1- G G 1- G 1-
Nombre del proyecto Nombre del proyecto
Nombre del proyecto
Subcategoría G 1 - FATCA G1- G 1- C
Iniciativas
Subcategoría 1-
G
Nombre del proyecto
G
Nombre del proyecto 1-
G
Nombre del proyecto
G
Nombre del proyecto
2 G
G1 - 1- G1 - 1-
m
tácticas G G
Subcategoría
A 1- A 1- A 1- R
Nombre del proyecto

Subcategoría
G 1-
Subcategoría 1 - Nombre del proyectoG 1 - Nombre del proyectoG 1 -
G
Nombre del proyecto 1-
Nombre del proyectoG
3 Categoría 3 G
G1 - A1 - G1 m
m P
Nombre del proyecto

Subcategoría
G 1-
Nombre del proyecto Nombre del proyecto
4 Categoría 4 G • Subcategoría
G 1- G 1-
Plantilla de riesgos/problemas
Objeti
Tipo Títul Descripción Impact Estrategia de Impact Propiet Fecha
vo
o o mitigación o ario
Fecha
Roj
o
Roj
o
Ámbar
Ámbar
Verde
Verde
Plantilla de elementos de acción
Propietar Fecha de
# Artículo Acción Actualización Estado
io apertura
Defectos
La dirección solicitó que el equipo del programa ■ S e ha establecido un seguimiento de los defectos
1 obtuviera un plan en firme para abordar los Jack 7 de junio Abrir
defectos
2 Revisar los problemas derivados de la prueba
■ Post Mortem y lecciones aprendidas por completar
Producción paralela Jane 5 de julio Cerrado
paralela
Cuadro de mando del proyecto
Los riesgos y problemas se comunican a la dirección a través del proceso Dashboarding.
Estado Gantt / Hoja de Comentarios

general ruta adicionales
R Puesta Plantill
i en a fuera
e práctica de
s pista
g
o
P
r
o
b
l
DECKLARATION.COe 47
M m
Estado
RAG
Gerente: Jefe técnico: Líder de la iniciativa:
Resumen de la situación
actual
Antecedentes de la
iniciativa
Objetiv
o
Logros Enfoque actual / Próximos pasos
■
Alca
nce
Dependenci
a
Beneficios
/ROI
Finanzas
Ries
go
Priori
dad:
Fecha de
finalización:
Gerente:
Hoja de ruta - Gantt
R
Rojo G
Verde
CLA H
En espera
VE
N
No iniciado
2014 2015 2016 2017

J F M A M J J A S O N D Q1 Q2 Q3 Q4 Q1/2 Q3/4 Q1-4
5
Estado RAG
Gerente: Jefe técnico: Líder de la iniciativa:
Comentarios adicionales
5
Riesgos / Problemas
5
5
5
I
Introducción
II
IV VII
Plantillas
de
Modelos y
objetos
Plantillas de
gestión de
V 7 Reglas de
cubierta
I
resúmene proyectos Marcos y
s metodología
ejecutivos s
Diapositivas
presentado en
esta sección son
sin ningún orden en particular...
Enfoque de transformación empresarial
Una transformación empresarial compleja puede llevar varios años. No todas las fases descritas a continuación
son necesarias.
2014 2015 2016 2017

J F M A M J J A S O N D Q1 Q2 Q3 Q4 Q1/2 Q3/4 Q1-4
Fase I: Evaluación de la
estrategia
Fase II: Estudio de

II
viabilidad y hoja de ruta
Fase III:
III
Selección de
proveedores
Fase IV:
Ejecución del
programa
Enfoque de transformación empresarial - Detalles
A continuación se detallan los pasos a alto nivel de las 4 fases.
Acérques
ea
Fase II: Fase III: Fase IV:

Fase I: Caso de negocio y hoja de Selección de Aplicación del programa
ruta proveedores
■ Definir la visión global y ■ Elaborar un estudio de ■ Documentación de ■ Priorizar los proyectos

los objetivos estratégicos viabilidad y una hoja de requisitos de alto nivel; en función de su
ruta basados en las publicación de RFI y RFP impacto y coste
■ Realización de una
prioridades, el impacto, ■ Realizar evaluaciones en ■ Desarrollar un plan de
evaluación de la
el coste y los recursos profundidad aplicación de alto nivel
estrategia y el estado
necesarios para el
actual de las personas, ■ Firmar acuerdos con
■ Realizar llamadas de
los procesos y la referencia y visitas a proveedores
tecnología (identificación clientes
de carencias). ■ Ejecutar diversas
■ Investigación iniciativas de
■ Determinar el estado independiente programas y proyectos.
objetivo en función de los
objetivos estratégicos,
■ Diligencia debida
los impulsores del
Ejemplo de estrategia - Estrategia móvil
Las aplicaciones móviles deben desarrollarse utilizando una metodología adaptada a los dispositivos móviles
■ Objetivos de movilidad ■ Desarrollar casos de uso ■ Desarrollar diversos ■ Pruebas de extremo a

definidos (ingresos, móvil productos móviles extremo
eficiencia, experiencia del ■ Requisitos del
cliente, etc.) ■ Desarrollar/modificar ■ Lanzar varios
proceso servicios productos móviles
■ Definir el caso de negocio Usuario
■ - Web móvil
y priorizar la hoja de ruta
interfaz
■ Integrar el móvil con los
canales existentes - Aplicación móvil
■ Aprobación del
■ Datos requisitos
presupuesto ■ Pruebas del sistema - Blog
■ Evaluación del estado ■ Desarrollar solución - Redes sociales
actual de la global
infraestructura de arquitectura
movilidad
■ Desarrollar wireframes
Características críticas
Acérquese a
I Defina %
> II Diseño III Desarrollar %> IV Despliegue N
J J A* u A
Visión del programa y principios estratégicos
La visión de la Oficina de Gestión de Programas (PMO) y los objetivos estratégicos asociados guían todas las
actividades relacionadas con el cambio.
Visión de la Oficina de Programas
Gestionar y ejecutar todas las iniciativas de cambio para ayudar a mantener una posición de liderazgo en
en Tramitación Comercial.
Objetivos estratégicos
Mejorar continuamente la eficiencia (inicialmente mediante la consolidación de procesos y sistemas).
Abordar los requisitos reglamentarios existentes y nuevos
Colaborar con las principales partes interesadas para impulsar una experiencia mejorada y nuevas
funcionalidades.
Garantizar un enfoque estructurado y metódico para gestionar el cambio.
Nivel 2
Racionalizar el procesamiento de la arquitectura empresarial y técnica para aumentar el tiempo de
comercialización
Mejorar las capacidades organizativas
Marco de desarrollo de la estrategia
Enfoque para el desarrollo de estrategias - Se puede desarrollar una estrategia basada en una evaluación del
estado actual junto con un conjunto de aportaciones externas/internas.
Evaluación del estado Desarrollo de

actual estrategias
Entorno económico Análisis organizativo Análisis de escenarios

y previsiones Misión, valores y
visión
Apetito de
riesgo Posición competitiva
Restricciones Objetivos
empresariales estratégicos
Impulsores de la Dirección industrial
reglamentación
Medidas de
Prácticas líderes
Modelización rendimiento
y objetivos
Tendencias
Análisis de financiera y
tecnológicas clientes Planificación
Consideracione Impulsores de la
reglamentación
s geográficas
Análisis del Formulación de
ENTRA SALIDAS
DAS mercado
Línea de Activo Comercial Inversión Privado Valores Tesoro

Empresas Gestión Banca Banca Banca Servicios Servicios
Modelo de madurez
Fondo
■ El Departamento Financiero ha desempeñado un papel fundamental a lo largo de los años, tanto desde el punto de vista de los
ingresos como del apoyo a las empresas.
■ Hemos evolucionado globalmente como resultado de las demandas del mercado, las fusiones y adquisiciones y los cambios en la
normativa.
■ La plataforma existente se ha desarrollado de forma desestructurada, lo que ha dado lugar a un ciclo de vida fragmentado.
■ Diversos factores han dado lugar a una convincente justificación empresarial para rediseñar estratégicamente la plataforma.
Valor / Líder
"Utility mindset" -
Aprovechamiento de
funciones similares, centros
Servicio / Defensor
de excelencia, en todas las
LOB
Procesos globalmente Procesos optimizados en
definidos e integrados toda la empresa y en todo el
Definido / mundo para apoyar la
Proactivo Organización orientada al
innovación empresarial
■Procesos definidos negocio y al cliente
Eficacia
regionalmente con mayor La estrategia tecnológica se La tecnología es un factor

automatización desarrolla conjuntamente de valor añadido y se
Inicial / Ad
hoc ■Organización funcional/de con la estrategia convierte en una parte
productos empresarial esencial de la oferta al
Procesos definidos
cliente.
localmente ■Enfoque fragmentado en Enfoque comprometido en
la experiencia del cliente la experiencia del cliente La experiencia del cliente se
Organización y tecnología
autóctonas
Ante Hoy Futuro
rior
Caso práctico
La elaboración de un estudio de viabilidad puede mostrar a la dirección el imperativo empresarial y el valor de
adoptar un enfoque concreto.
Componentes de un caso empresarial
1 2 3 4 5 6 7
Estrategia y Evaluación de
Resumen Impulsores del Costes y Riesgos y
evaluación del proveedores Plan de aplicación
ejecutivo cambio beneficios descarrilamientos
estado actual (opcional)
Los datos financieros muestran la inversión global
, el punto de equilibrio
y el rendimiento de la inversión
(ROI).
Análisis de procesos - SIPOC
El marco SIPOC es una herramienta Six Sigma utilizada para el análisis de procesos y puede utilizarse para
realizar una evaluación del estado actual.
Proveedo Proceso Salidas Clientes

res
Proveedor de Materiales, recursos Una estructura ser de Productos o servicios Los destinatarios de
insumos para o datos necesarios actividades que la
el proceso para transforman un que resultan de la resultados del
proceso
ejecutar el proceso conjunto de entradas en
salidas especificadas,
proporcionando valor
a los clientes y
El proceso suele dividirse en 5-7 pasos
Inicio Primer Paso Paso Paso Paso X Fin

paso 2 3 4
Justificación de la actualización de la plataforma
La diversidad de factores ha dado lugar a un argumento empresarial convincente para rediseñar

estratégicamente la plataforma.
Descarriladores - Principales riesgos de aplicación
Como en cualquier gran empresa, prevemos una serie de riesgos que pueden hacer descarrilar varios
programas y proyectos bajo el paraguas de la PMO.
Enfoque de aplicación acelerada
Limitación de recursos
Nueva normativa o modificación de la existente
Presupuesto
Dependencias clave de múltiples iniciativas externas
Dependencias de proveedores para algún programa
Cambios en la estrategia organizativa
Cambio de prioridades
Enfoque de desarrollo de la hoja de ruta
Para elaborar la hoja de ruta se utilizó un planteamiento estructurado y metódico.
■ Propietarios del proyecto para ■ Consolidar la información del ■ Desarrollar una hoja de ruta
completar
alcance el proyecto proyecto estratégica
■ Priorizar en función del coste, el beneficio y el riesgo
■ Identificar las dependencias
Plantilla de proyecto
Plantilla sencilla para recopilar información de alto nivel sobre el proyecto.
Nombre del Complejidad del

Alta / Media / Baja
proyecto proyecto
__________________▲
Finalización del __________________
▼
objetivo Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Descripción del 2014 2015
proyecto
Impacto del X Personas X Proceso X Tecnología
proyecto
Tamaño del Proyecto Nº de

Alta / Media / Baja
proyecto ETC
Impulsores del proyecto
X X X X
X
Reducción de
Eficiencia Aumento de los Valor añadido Experiencia del Seguridad y
costes
Normativa
operativa ingresos cliente fiabilidad
Hoja de ruta - Opción 1
J F M A M J
2013
J A S
1
O N D Q1 Q2
2014
Q3 Q4 Q1/2
2015
Q3/4
2016
Q1-4
Desarrollar un plan de negocio
♦ S eleccionar proveedor
Modelo operativo y arquitectura empresarial
Alcance y análisis (definición de requisitos)

Sprint 0
Completado
(Entrada en Build)
Construcción
completa (en
sprints ágiles)
♦ UAT Completo
P
r
♦ Actualización del caso de negocio u
En
e
directo
b
a
Desmantelamiento
Sistema heredado
p
a
r Revisión
a posterior a la
l aplicación
e
l
a
c
o
m
Evaluación de proveedores - Enfoque
Una evaluación completa del proveedor podría incluir hasta 7 fases.
RFP
Inmersión
profunda
Evaluaciones
Ref. Llamadas y visitas a clientes
Investigación
independiente
Coste total de
propiedad
Diligencia
debida
Evaluación de proveedores - Principios rectores
Debe definirse un conjunto de principios que guíen el proceso de evaluación de proveedores de Gestores de
Relaciones con los Clientes (CRM).
Seleccionar un paquete flexible, rico en funciones y probado en el sector que pueda respaldar
nuestra visión y objetivos de CRM.
Trabajar con un socio estratégico de probada eficacia en el ámbito de CRM
Se espera que cualquier proveedor/solución seleccionada tenga un ajuste del 80 al 85%.
Se llevará a cabo una personalización limitada del producto CRM para garantizar que no se
degrade la funcionalidad y flexibilidad inherentes al producto.
Garantizar la capacidad de asumir la propiedad del producto (no del código fuente) y la
asistencia con una dependencia mínima del proveedor tras la implantación.
Análisis de opciones
Fase Opción 1: Ir al Oeste Opción 2: Ir al Este
( Pro 1
Pro ( Pro 2
( Pro 3
I Con 1
Con ■conEw ■ConEW
■ Conclusión ????
Organización del programa
La Organización del Programa tiene 4 funciones clave: Oficina del Programa, Integrador Empresarial, Integrador
de Sistemas y Entrega de Soluciones.
Oficina
del
Program
Empresa Implantación Integrado

s del sistema r de
sistemas
Entrega de
soluciones
Estrategia empresarial y las 3 P
Para gestionar el cambio, la Oficina de Gestión de Programas (PMO) se encarga de aplicar un enfoque
disciplinado hacia: Gestión de Carteras, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos.
Gestión de programas
Un grupo de proyectos
relacionados gestionados
Corporate and Individual
de forma coordinada para obtener
Business
beneficios y control que no se
estrategias unitarias que definen
obtienen
la dirección
gestionándolos individualmente.
de la empresa.
Gestión de carteras Gestión de proyectos
La gestión eficaz y centralizada

(incluida la identificación, Un proyecto es un proceso único
priorización, autorización y que consiste en un conjunto de
control) de una colección de actividades coordinadas y
proyectos controladas con fechas de inicio y
o programas y otros trabajos que se de finalización, emprendidas para
agrupan para cumplir objetivos alcanzar
empresariales estratégicos un objetivo conforme a requisitos
. Los proyectos o específicos
programas de la cartera pueden no incluidas las
ser necesariamente limitaciones de tiempo, coste y
interdependientes o recursos.
estar directamente
DECKLARATION.COM relacionados. 77 ©TIMESAVER
Proceso de gestión de riesgos - Visión
Elaborar un
plan de
gestión de
problemas y
riesgos
Identificar, priorizar y Asignar la

evaluar los responsabilidad de la
problemas/riesgos del resolución/mitigación
programa
Aplicar una estrategia

de resolución o
mitigación
general
Reevaluar,
supervisar e
informar de los
problemas/riesgos
del programa
Cerrar
Riesgo
Restablecer - Misión, valores y visión
La Misión, los Valores y la Visión de la organización deben ajustarse en función del conjunto más amplio de
partes interesadas.
VALORE
Rendimiento
S
Tru mitment
VISIÓN
Atención al
cliente
Reducción de costes
■ Documentar
■ Establecer
las prioridades de la ■ Identificar oportunidades y elaborar — Aplicar la hoja de ruta
objetivos y empresa un estudio de viabilidad de alto nivel — Eficacia de la plantilla
metas claros ■ Elaborar recomendaciones basadas — Estrategia de localización
■ Analizar la situación actual (plantilla, en argumentos comerciales — Inclusión de un modelo operativo
■ Evaluar la proveedores, (tácticos o estratégicos). actualizado (la mejora de los procesos
oportunidad de etc.) forma parte de ello)
reducir costes ■ Priorizar las recomendaciones en
■ Crear una visión detallada de los
función de su coste, impacto y ■ O btener beneficios en función de los
costes objetivos de rendimiento establecidos.
riesgo.
■ Reunirse con las principales partes
interesadas ■ Elaborar una hoja de ruta para
aplicar las recomendaciones (plan de
proyecto, dotación de recursos, etc.)
Gestión de las partes interesadas

(aceptación, consenso, comunicación, etc.)
Gestión sólida de proyectos
Matriz de trazabilidad de requisitos
(RTM)
El RTM proporciona un marco para rastrear los requisitos hasta los
tipos de pruebas que se realizan para garantizar una cobertura
completa. Si se aplica correctamente, la RTM ayudará a gestionar los
costes y la calidad.
Conciliación Despliegue Pruebas

Requisitos Especificaciones de la paralelas
prueba en paralelo
Análisis
Requisitos empresariales Especificaciones de las pruebas de > Pruebas de aceptación del
aceptación del usuario usuario
Diseño
Requisitos técnicos Pruebas del sistema y de
Especificaciones de las pruebas
y diseño detallado integración
de integración/sistema
Desarrollo
Codificación / Depuración Prueba unitaria Pruebas unitarias
Especificaciones
Cartera de negocios 3x3
Posición competitiva
Atractivo del producto/mercado
Mapa
mundial
Mapa de Estados
Unidos
I
Introducción
II
IV VI VII
Plantillas Modelos y Plantillas de Marcos y 7 Reglas de
de objetos gestión de metodologías cubierta
resúmene proyectos
s
ejecutivos
7 Reglas de la baraja -
Visión general
Siga 7 reglas para hacer presentaciones
convincentes.
Hay 7 reglas detrás de Sígalos todos para

arte y la ciencia de la transmitir con éxito su
creación de un mensaje
grandes presentaciones. .

7 Reglas de cubierta -
Ventajas
Aproveche un mecanismo probado para producir presentaciones excelentes en poco tiempo.
7 reglas de cubierta Le ahorrará tiempo:

proporciona un le ayudará a crear
enfoque metódico rápidamente
para la construcción de entregables
Proporciona una plantilla Te inspira con técnicas

Ayuda a estructurar sus para que probadas de resolución
ideas e información en pueda centrarse en el de problemas
de forma orientada a la contenido de
Conclusión:
Le ayudará a transmitir su mensaje
de forma convincente

7 Reglas de cubierta -
Ventajas
.

Regla I: Entender el lienzo
Regla II: Simplicidad
Una diapositiva típica tiene 6 componentes distintos.
El Titular es un título corto 2 El Lead es una declaración breve y nítida que resume la diapositiva
que describe la diapositiva
El Cuerpo es la parte central de la

diapositiva (también conocida
como Storybox)
4 El logotipo de la empresa se muestra a

efectos de marca 5 Número de página en el centro de la
diapositiva 6 El nombre del departamento o proyecto se
muestra a efectos de marca

La sencillez es necesaria para transmitir correctamente una idea.
El objetivo de la simplicidad es destacar lo perspicaz de

y eliminar lo que distrae.
Simple Potente
Tensión natural entre lo sencillo y lo potente,

encontrar el equilibrio adecuado es el objetivo
Reducir la complejidad es de por sí complejo y

requiere un enfoque centrado
Organice, recopile y reduzca continuamente el contenido de

a medida que se construye la baraja
Regla III: Contar una historia - Storyboard representado
Regla II: Simplicidad
El storyboard es un método sencillo para mantener la cubierta centrada y coherente.
Storyboarding es el Un gran argumento tiene un conclusión en un argumento

método Es más fácil para el público En combinación, la DiapositivaEl proceso del guión gráfico
para la creación de un comienzo atractivo, Título y la diapositiva de plomo se convierte brillante, resumen
comprender complejos resumir toda la cubierta ideas en un conjunto coherente
un storyline de una
un contenido perspicaz y una conceptos cuando se explican
argumento
Cómo serían estos 5 puntos

storyboarded
Visión general del guión gráfico

Storyboarding es un método para la creación de
una línea de la historia de una cubierta.
Storyline
Una buena historia tiene un comienzo atractivo,
un contenido perspicaz y una conclusión clara.
Estructura de la información
Es más fácil para el público entender conceptos complejos de
si se explican en un guión.
Resumen de la cubierta
En combinación, el título de la diapositiva y la cabecera
resumirán toda la presentación.

Regla IV: Resolver un problema
Una cubierta debe resolver un problema. Para resolver un
problema hay que adoptar un enfoque metódico.
Principio 1: Proceso
Principio 2: Organización
Debe utilizarse un proceso metódico Divida el problema en partes

para encontrar la solución viable discretas más pequeñas, de forma
adecuada, que no haya solapamientos ni
no cualquier solución. huecos en
.
Principio 3: Marcos Principio 4: Concentración
El uso de marcos formales para Los problemas pueden ser complejos:

estructurar su análisis le ayudará a con poco esfuerzo se puede resolver
respaldar las conclusiones alcanzadas una parte importante del problema de
. . Así que concéntrese en lo
importante.
DECKLARATION.COM 88
Regla V: Centrarse en la composición
Siga estos 6 principios para garantizar una redacción informativa y directa.
Principio 1: Normas Principio 2: Lengua Principio 3: Sustancia
Utilizar correctamente la gramática, la Utilizar un lenguaje claro, conciso y Centrar la escritura en el tema
puntuación y la ortografía preciso
Alinear la redacción con el objetivo del
Seguir las normas convencionales Utilizar un lenguaje ético e inofensivo entregable
Principio 4: Estructura Principio 5: Nivelación y etiquetado Principio 6: Voz y tono
Destile Agrupar los pensamientos su mensaje (niveles Utilizar títulos para etiquetar el contenido
de detalle) Utilizar la voz activa (frente a la voz pasiva)
Secuenciar los
pensamientos de forma Expresar ideas en términos positivos
DECKLARATION.COM 90
Regla VI: Aprovechar una biblioteca
¿Por qué reinventar la rueda a la hora de crear entregables? Tenga a mano una biblioteca de
diapositivas y aprovéchela.
Conjunto 2: Objetos y modelos

Conjunto 1: One Pager
Banco de trabajo con objetos básicos de uso frecuente Todos los objetos y modelos que pueden utilizarse para
efectos visuales
Conjunto 3: Resumen ejecutivo Conjunto 4: Marcos y metodologías
Una plantilla estándar de resumen ejecutivo de una Marcos y metodologías establecidos

página
Regla VII: Haz que
cante
Función (información) y forma (diseño) van de la mano.
La Los humanos
informació somos criaturas
n es poder visuales
Diseñe su información de modo que pueda ser

transmitida en un poder comprensible
Dirigir la Acentuar con elementos

mirada Elija sus colores visuales
El flujo de diapositivas debe entenderse
Los colores tienen un significado
en un santiamén. Para conseguirlo, Utilice diagramas creativos para
profundo.
estructure la diapositiva de forma que ilustrar, de la forma más sencilla
Elija sus colores como elegiría sus
guíe la mirada del espectador. posible, conceptos, modelos
Siga leyendo en:
decklaration.com/bullets-do-kill
Mensaje del autor
Esta cubierta le ahorrará tiempo, le garantizará un aspecto coherente y le ayudará a producir un producto más
pulido e impactante.
El objetivo de este paquete de diapositivas es ayudarle a crear presentaciones perspicaces.
Este ahorrador de tiempo cuenta con un gran número de diapositivas preformateadas (más de 40) que pueden
aprovecharse fácilmente. También dispone de marcos y metodologías (más de 35) que puede utilizar cuando se enfrente
a un problema difícil.
¿Por qué reinventar la rueda? Ven aquí. Apalancamiento.
O, ¿no se le ocurre la forma correcta de representar un pensamiento? ¿Crisis cerebral? Examine el contenido. De este
modo, se pondrá en marcha la creatividad.
¡Feliz decking!

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v5 abril 2014!

para cualquier regalo que

lides aquí han evolucionado

BankofAmerica Hank de Mont renl

Acerca de : Khawaja " ha

' Industria de servicios financieros. Antes de

Touche ayudando a Fortune

■ ProcessX ha evolucionado en los últimos 15 años

■ Puesta en marcha de múltiples programas para avanzar hacia:

# Fase Estado Progreso Tendencia Estado

■ Finalizado el taller sobre la visión

■MVP seleccionados para la entrega funcional

3 Construya Verde o A ■ Las actividades de construcción están en marcha

A ■ 93 defectos siguen abiertos

DECKLARATION.COM Clave No iniciado (5 Iniciado O En curso o Cierre

Fase II: Fase III:

Restricciones Modelización financiera y

Línea de Activo Comercial Inversión Privado Valores Tesoro

DECKLARATION COM 13 ©TIMESAVER

Componentes de un caso empresarial

Calendario - Diagrama de Gantt

Ond 1 iness Arquitectura Requisitos

Aceptación del Prueba paralela completada

DECKLARATION COM 17 ( TI M E SAV E R

Estado del programa

Conclusiones hasta la fecha

1 Diseño para el crecimiento

2 Diseño para la eficiencia y orientación estratégica centralizada

3 Diseño para equilibrar flexibilidad e integración

4 Diseñopara Gobernanza sólida

6 Diseñopara Rendición de cuentas clara

7 Diseñocon orientación al mercado y al cliente

La revolución móvil está en marcha y las empresas deben aprovecharla.

96.3 M # de tabletas en la empresa en 2016 (frente a 13,6)

Proporción de todos los trabajadores que tienen algún nivel de movilidad

Los proyectos de desarrollo de aplicaciones para móviles superarán en 4 a 1 a

Definiciones de visión y % Evaluación del estado

DECKLARATION COM 25 ©TIMESAVER

Cómo entregará la tecnología

DECKLARATION COM 26 ®TIMESAVER

DECKLARATION COM 27 ©TIMESAVER

Text Text Text

DECKLARATION COM 29 ©TIMESAVER

■ Elaborar la Carta del Proyecto ■ Recopilar

DECKLARATION COM 31 ©TIMESAVER

DECKLARATION COM 32 ©TIMESAVER

DECKLARATION COM 33 ©TIMESAVER

DECKLARATION COM 34 ©TIMESAVER

# Fase Estado Progreso Tendencia Estado

■ Finalizado el taller sobre la visión

■MVP seleccionados para la entrega funcional

3 Construya Verde o A ■ Las actividades de construcción están en marcha

A ■ 93 defectos siguen abiertos

DECKLARATION.COM Clave No iniciado (5 Iniciado O En curso o Cierre

Fase Estado Progreso Logros Enfoque actual / Próximos pasos

■ Debido al elevado número de defectos, se retrasa la

■ Se desarrolla el marco del Plan Paralelo; se están ■ Plan Paralelo Completo

► Diseño Arquitectura técnica

************ Construcción finalizada (por etapas)

Nombre del proyecto Nombre del proyecto Nombre del proyecto

Nombre del proyecto

Nombre del proyecto

Los riesgos y problemas se comunican a la dirección a través del proceso Dashboarding.