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Analista-Tributário
VOLUME.1

EDITAL Nº 1 - RFB, DE 2
DE DEZEMBRO DE 2023

CÓD: SL-046DZ-22
7908433230649
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 INTRODUÇÃO

Como passar em um concurso público?

Todos nós sabemos que é um grande desafio ser aprovado em concurso público, dessa maneira é muito importante o concurseiro
estar focado e determinado em seus estudos e na sua preparação. É verdade que não existe uma fórmula mágica ou uma regra de como
estudar para concursos públicos, é importante cada pessoa encontrar a melhor maneira para estar otimizando sua preparação.

Algumas dicas podem sempre ajudar a elevar o nível dos estudos, criando uma motivação para estudar. Pensando nisso, a Solução
preparou esta introdução com algumas dicas que irão fazer toda a diferença na sua preparação.

Então mãos à obra!

• Esteja focado em seu objetivo: É de extrema importância você estar focado em seu objetivo: a aprovação no concurso. Você vai ter
que colocar em sua mente que sua prioridade é dedicar-se para a realização de seu sonho;

• Não saia atirando para todos os lados: Procure dar atenção a um concurso de cada vez, a dificuldade é muito maior quando você
tenta focar em vários certames, pois as matérias das diversas áreas são diferentes. Desta forma, é importante que você defina uma
área e especializando-se nela. Se for possível realize todos os concursos que saírem que englobe a mesma área;

• Defina um local, dias e horários para estudar: Uma maneira de organizar seus estudos é transformando isso em um hábito,
determinado um local, os horários e dias específicos para estudar cada disciplina que irá compor o concurso. O local de estudo não
pode ter uma distração com interrupções constantes, é preciso ter concentração total;

• Organização: Como dissemos anteriormente, é preciso evitar qualquer distração, suas horas de estudos são inegociáveis. É
praticamente impossível passar em um concurso público se você não for uma pessoa organizada, é importante ter uma planilha
contendo sua rotina diária de atividades definindo o melhor horário de estudo;

• Método de estudo: Um grande aliado para facilitar seus estudos, são os resumos. Isso irá te ajudar na hora da revisão sobre o assunto
estudado. É fundamental que você inicie seus estudos antes mesmo de sair o edital, buscando editais de concursos anteriores. Busque
refazer a provas dos concursos anteriores, isso irá te ajudar na preparação.

• Invista nos materiais: É essencial que você tenha um bom material voltado para concursos públicos, completo e atualizado. Esses
materiais devem trazer toda a teoria do edital de uma forma didática e esquematizada, contendo exercícios para praticar. Quanto mais
exercícios você realizar, melhor será sua preparação para realizar a prova do certame;

• Cuide de sua preparação: Não são só os estudos que são importantes na sua preparação, evite perder sono, isso te deixará com uma
menor energia e um cérebro cansado. É preciso que você tenha uma boa noite de sono. Outro fator importante na sua preparação, é
tirar ao menos 1 (um) dia na semana para descanso e lazer, renovando as energias e evitando o estresse.

A motivação é a chave do sucesso na vida dos concurseiros. Compreendemos que nem sempre é fácil, e às vezes bate aquele desânimo
com vários fatores ao nosso redor. Porém tenha garra ao focar na sua aprovação no concurso público dos seus sonhos.

Como dissemos no começo, não existe uma fórmula mágica, um método infalível. O que realmente existe é a sua garra, sua dedicação
e motivação para realizar o seu grande sonho de ser aprovado no concurso público. Acredite em você e no seu potencial.

A Solução tem ajudado, há mais de 36 anos, quem quer vencer a batalha do concurso público. Vamos juntos!

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 ÍNDICE

Língua Portuguesa
1. Elementos de construção do texto e seu sentido: gênero do texto (literário e não literário, narrativo, descritivo e argumentativo);
interpretação e organização interna............................................................................................................................................ 09
2. Semântica: sentido e emprego dos vocábulos; campos semânticos........................................................................................... 22
3. emprego de tempos e modos dos verbos em português. Morfologia: reconhecimento, emprego e sentido das classes
gramaticais; processos de formação de palavras; mecanismos de flexão dos nomes e verbos.................................................. 23
4. Sintaxe: frase, oração e período; termos da oração; processos de coordenação e subordinação.............................................. 28
5. concordância nominal e verbal.................................................................................................................................................... 31
6. transitividade e regência de nomes e verbos.............................................................................................................................. 31
7. padrões gerais de colocação pronominal no português.............................................................................................................. 32
8. mecanismos de coesão textual.................................................................................................................................................... 32
9. Ortografia.................................................................................................................................................................................... 33
10. Acentuação gráfica...................................................................................................................................................................... 34
11. Emprego do sinal indicativo de crase............................................................................................................................................ 34
12. Pontuação.................................................................................................................................................................................... 34
13. Reescrita de frases: substituição, deslocamento, paralelismo..................................................................................................... 36
14. variação linguística....................................................................................................................................................................... 37
15. norma culta................................................................................................................................................................................. 38

Língua Inglesa
1. Conhecimento e uso das formas contemporâneas da linguagem inglesa. Compreensão e interpretação de textos variados:
domínio do vocabulário e da estrutura da língua, ideias principais e secundárias, explícitas e implícitas, relações intratextuais
e intertextuais.Itens gramaticais relevantes para a compreensão dos conteúdos semântico Palavras e expressões equivalen-
tes. Elementos de referência. ..................................................................................................................................................... 45

Raciocínio Lógico-Matemático
1. Lógica: proposições, conectivos, equivalências lógicas, quantificadores e predicados. Estrutura lógica de relações arbitrárias
entre pessoas, lugares, objetos ou eventos fictícios; dedução de novas informações das relações fornecidas e avaliação
das condições usadas para estabelecer a estrutura daquelas relações. Compreensão e análise da lógica de uma situação,
utilizando as funções intelectuais: raciocínio verbal, raciocínio matemático, raciocínio sequencial, orientação espacial e
temporal, formação de conceitos, discriminação de elementos. Raciocínio lógico envolvendo problemas aritméticos,
geométricos e matriciais. Problemas de lógica e raciocínio....................................................................................................... 73
2. Conjuntos e suas operações, diagramas..................................................................................................................................... 93
3. Números inteiros, racionais e reais e suas operações................................................................................................................ 98
4. porcentagem............................................................................................................................................................................... 100
5. juros............................................................................................................................................................................................ 101
6. Proporcionalidade direta e inversa............................................................................................................................................. 103
7. Medidas de comprimento, área, volume, massa e tempo......................................................................................................... 105
8. Compreensão de dados apresentados em gráficos e tabelas..................................................................................................... 108
9. Problemas de contagem............................................................................................................................................................. 110
10. Geometria básica: ângulos, triângulos, polígonos, distâncias, proporcionalidade, perímetro e área. Plano cartesiano: sistema
de coordenadas, distância.......................................................................................................................................................... 114

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 ÍNDICE

Estatística
1. Estatística descritiva..................................................................................................................................................................... 125
2. Média, moda, mediana e desvio padrão..................................................................................................................................... 133
3. Probabilidade e distribuições de probabilidade.......................................................................................................................... 135
4. Inferência: estimação pontual e intervalar e testes de hipóteses............................................................................................... 138
5. Predição: abordagens; séries temporais; regressão linear simples e múltipla............................................................................ 143
6. Regressão logística....................................................................................................................................................................... 149

Administração Geral e Pública

1. Teoria da administração e das organizações. Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. Pa-
péis e habilidades do administrador. Planejamento estratégico: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e ferramentas.
Planejamento tático. Planejamento operacional. Administração por objetivos ......................................................................... 153
2. O processo administrativo .......................................................................................................................................................... 163
3. Organização: princípios de organização; estrutura organizacional; departamentalização; centralização e descentralização ..... 163
4. Processo decisório: tipos de decisões; decisão racional; heurísticas; ferramentas de apoio à decisão ....................................... 163
5. Comportamento organizacional: cultura organizacional; motivação; liderança; comunicação; equipes de trabalho ................... 168
6. Controle: tipos de controle; sistemas de controle ....................................................................................................................... 170
7. Balanced scorecard. Gestão de pessoas: evolução; conceitos básicos; abordagem estratégica; indicadores de gestão de pes-
soas. Recrutamento e seleção de pessoas: visão geral e conceitos básicos; relação com os demais processos de gestão de
pessoas; recrutamento interno e externo; técnicas de recrutamento e seleção. Análise e descrição de cargos. Treinamento e
desenvolvimento: visão geral e conceitos básicos; relação com os demais processos de gestão de pessoas; métodos; avalia-
ção de programas de treinamento e desenvolvimento. Gestão do desempenho: visão geral e conceitos básicos; relação com
os demais processos de gestão de pessoas; métodos. Gestão por competências ....................................................................... 171
8. Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial: principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade;
ferramentas de gestão da qualidade ........................................................................................................................................... 193
9. Gestão de projetos: modelos, etapas, elaboração, técnicas de análise e avaliação de projetos .................................................. 195
10. Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos.
Noções de estatística aplicada ao controle e à melhoria de processos; BPM .............................................................................. 195
11. Administração Financeira. Indicadores de Desempenho. Tipo. Variáveis. Princípios gerais de alavancagem operacional e fi-
nanceira. Planejamento financeiro de curto e longo prazo. Conceitos básicos de análise de balanços e demonstrações finan-
ceiras .......................................................................................................................................................................................... 197
12. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado; reforma do serviço civil (mérito, flexibilidade e responsabili-
zação) e reforma do aparelho do Estado ..................................................................................................................................... 198
13. Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático; o Estado oligárquico e patrimonial, o Estado
autoritário e burocrático, o Estado do bem-estar, o Estado regulador ........................................................................................ 202
14. Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participativo, parceria entre governo e socieda-
de ............................................................................................................................................................................................... 210
15. Governo eletrônico; transparência da administração pública; controle social e cidadania; accountability ................................ 211
16. Gestão por resultados na produção de serviços públicos ........................................................................................................... 219
17. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais ............................................................................................ 230
18. Administração de pessoal ........................................................................................................................................................... 241
19. Administração de compras e materiais: processos de compras governamentais e gerenciamento de materiais e estoques ...... 257
20. Sustentabilidade das contratações ............................................................................................................................................. 276
21. Mudanças institucionais: conselhos, organizações sociais, organização da sociedade civil de interesse público (OSCIP), agên-
cia reguladora, agência executiva, consórcios públicos .............................................................................................................. 278

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 ÍNDICE

22. Conceitos básicos de planejamento. Aspectos administrativos, técnicos, econômicos e financeiros. Formulação de
programas e projetos. Avaliação de programas e projetos. Tipos de avaliação. Análise custo benefício e análise custo-
-efetividade ............................................................................................................................................................................... 285
23. Governança Pública. Conceitos fundamentais. Princípios, diretrizes e níveis de análise. Sistema de governança. Práticas de
governança ................................................................................................................................................................................. 293
24. Gestão de Riscos: princípios, objetos, técnicas, modelos nacionais e internacionais, integração ao planejamento. Processo
de Gestão de Riscos: comunicação, consulta, contextualização, identificação, análise, tratamento, monitoramento e retroali-
mentação. Boas práticas de gestão de Riscos ............................................................................................................................. 296
25. Processo de formulação e desenvolvimento de políticas: construção de agendas, formulação de políticas, implementação de
políticas, financiamento de políticas públicas, indicadores de desempenho de políticas públicas ............................................. 298
26. As políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo; descentralização e democracia; participação, atores sociais e con-
trole social; gestão local, cidadania e equidade social ................................................................................................................ 299
27. Planejamento e avaliação nas políticas públicas. ........................................................................................................................ 303
28. Lei Federal nº 12.527/2011 e suas alterações (Lei de Acesso à Informação) ............................................................................... 305
29. Lei Complementar nº 131/2009 (Lei da Transparência) .............................................................................................................. 312

Fluência em Dados
1. conceitos, atributos, métricas, transformação de Dados............................................................................................................ 317
2. Análise de dados. Agrupamentos. Tendências. Projeções........................................................................................................... 321
3. Conceitos de Analytics................................................................................................................................................................. 324
4. Aprendizado de Máquina............................................................................................................................................................. 327
5. Inteligência Artificial.................................................................................................................................................................... 332
6. Processamento de Linguagem Natural........................................................................................................................................ 335
7. Governança de Dados: conceito, tipos (centralizada, compartilhada e colegiada)..................................................................... 337
8. Ciência de dados: Importância da informação............................................................................................................................ 339
9. Big Data. Big Data em relação a outras disciplinas...................................................................................................................... 341
10. Ciência dos dados........................................................................................................................................................................ 351
11. Ciclo de vida do processo de ciência de dados............................................................................................................................ 351
12. Papeis dos envolvidos em projetos de Ciência de dados e Big Data............................................................................................ 351
13. Computação em nuvens.............................................................................................................................................................. 351
14. Arquitetura de Big Data............................................................................................................................................................... 354
15. Modelos de entrega e distribuição de serviços de Big Data........................................................................................................ 354
16. Plataformas de computação em nuvem para Big Data................................................................................................................ 354
17. Linguagens de programação para ciência de dados: linguagem Python e R............................................................................... 354
18. Bancos de dados não relacionais: bancos de dados NoSQL; Modelos Nosql.............................................................................. 364
19. Principais SGBD’s......................................................................................................................................................................... 367
20. Soluções para Big Data................................................................................................................................................................. 370

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 LÍNGUA PORTUGUESA

• Linguagem não-verbal é aquela que utiliza somente imagens,

ELEMENTOS DE CONSTRUÇÃO DO TEXTO E SEU SENTI- fotos, gestos... não há presença de nenhuma palavra.
DO: GÊNERO DO TEXTO (LITERÁRIO E NÃO LITERÁRIO,
NARRATIVO, DESCRITIVO E ARGUMENTATIVO); INTER-
PRETAÇÃO E ORGANIZAÇÃO INTERNA

Compreensão e interpretação de textos

Chegamos, agora, em um ponto muito importante para todo o

seu estudo: a interpretação de textos. Desenvolver essa habilidade
é essencial e pode ser um diferencial para a realização de uma boa
prova de qualquer área do conhecimento.
Mas você sabe a diferença entre compreensão e interpretação?
A compreensão é quando você entende o que o texto diz de
forma explícita, aquilo que está na superfície do texto. • Linguagem Mista (ou híbrida) é aquele que utiliza tanto as pa-
lavras quanto as imagens. Ou seja, é a junção da linguagem verbal
Quando Jorge fumava, ele era infeliz. com a não-verbal.
Por meio dessa frase, podemos entender que houve um tempo
que Jorge era infeliz, devido ao cigarro.
A interpretação é quando você entende o que está implícito,
nas entrelinhas, aquilo que está de modo mais profundo no texto
ou que faça com que você realize inferências.
Quando Jorge fumava, ele era infeliz.
Já compreendemos que Jorge era infeliz quando fumava, mas
podemos interpretar que Jorge parou de fumar e que agora é feliz.
Percebeu a diferença?

Tipos de Linguagem

Existem três tipos de linguagem que precisamos saber para que

facilite a interpretação de textos.
• Linguagem Verbal é aquela que utiliza somente palavras. Ela Além de saber desses conceitos, é importante sabermos iden-
pode ser escrita ou oral. tificar quando um texto é baseado em outro. O nome que damos a
este processo é intertextualidade.
Interpretação de Texto
Interpretar um texto quer dizer dar sentido, inferir, chegar a
uma conclusão do que se lê. A interpretação é muito ligada ao su-
bentendido. Sendo assim, ela trabalha com o que se pode deduzir
de um texto.
A interpretação implica a mobilização dos conhecimentos pré-
vios que cada pessoa possui antes da leitura de um determinado
texto, pressupõe que a aquisição do novo conteúdo lido estabeleça
uma relação com a informação já possuída, o que leva ao cresci-
mento do conhecimento do leitor, e espera que haja uma aprecia-
ção pessoal e crítica sobre a análise do novo conteúdo lido, afetan-
do de alguma forma o leitor.
Sendo assim, podemos dizer que existem diferentes tipos de
leitura: uma leitura prévia, uma leitura seletiva, uma leitura analíti-
ca e, por fim, uma leitura interpretativa.

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 LÍNGUA PORTUGUESA
É muito importante que você:
- Assista os mais diferenciados jornais sobre a sua cidade, esta-
do, país e mundo;
- Se possível, procure por jornais escritos para saber de notícias
(e também da estrutura das palavras para dar opiniões);
- Leia livros sobre diversos temas para sugar informações orto-
gráficas, gramaticais e interpretativas;
- Procure estar sempre informado sobre os assuntos mais po-
lêmicos;
- Procure debater ou conversar com diversas pessoas sobre
qualquer tema para presenciar opiniões diversas das suas.
Dicas para interpretar um texto:
– Leia lentamente o texto todo.
No primeiro contato com o texto, o mais importante é tentar
compreender o sentido global do texto e identificar o seu objetivo.
– Releia o texto quantas vezes forem necessárias.
Assim, será mais fácil identificar as ideias principais de cada pa-
rágrafo e compreender o desenvolvimento do texto.
– Sublinhe as ideias mais importantes.
Sublinhar apenas quando já se tiver uma boa noção da ideia
principal e das ideias secundárias do texto.
– Separe fatos de opiniões.
O leitor precisa separar o que é um fato (verdadeiro, objetivo
e comprovável) do que é uma opinião (pessoal, tendenciosa e mu-
tável).
– Retorne ao texto sempre que necessário.
Além disso, é importante entender com cuidado e atenção os
enunciados das questões.
– Reescreva o conteúdo lido.
Para uma melhor compreensão, podem ser feitos resumos, tó-
picos ou esquemas.
Além dessas dicas importantes, você também pode grifar pa-
lavras novas, e procurar seu significado para aumentar seu vocabu-
lário, fazer atividades como caça-palavras, ou cruzadinhas são uma
distração, mas também um aprendizado.
Não se esqueça, além da prática da leitura aprimorar a compre-
ensão do texto e ajudar a aprovação, ela também estimula nossa
imaginação, distrai, relaxa, informa, educa, atualiza, melhora nos-
so foco, cria perspectivas, nos torna reflexivos, pensantes, além de
melhorar nossa habilidade de fala, de escrita e de memória.
Um texto para ser compreendido deve apresentar ideias se-
letas e organizadas, através dos parágrafos que é composto pela
ideia central, argumentação e/ou desenvolvimento e a conclusão
do texto.
O primeiro objetivo de uma interpretação de um texto é a iden-
tificação de sua ideia principal. A partir daí, localizam-se as ideias
secundárias, ou fundamentações, as argumentações, ou explica-
ções, que levem ao esclarecimento das questões apresentadas na
prova.
Compreendido tudo isso, interpretar significa extrair um signi-
ficado. Ou seja, a ideia está lá, às vezes escondida, e por isso o can-
didato só precisa entendê-la – e não a complementar com algum
valor individual. Portanto, apegue-se tão somente ao texto, e nunca
extrapole a visão dele.
IDENTIFICANDO O TEMA DE UM TEXTO
O tema é a ideia principal do texto. É com base nessa ideia
principal que o texto será desenvolvido. Para que você consiga
identificar o tema de um texto, é necessário relacionar as diferen-
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tes informações de forma a construir o seu sentido global, ou seja,
você precisa relacionar as múltiplas partes que compõem um todo
significativo, que é o texto.
Em muitas situações, por exemplo, você foi estimulado a ler um
texto por sentir-se atraído pela temática resumida no título. Pois o
título cumpre uma função importante: antecipar informações sobre
o assunto que será tratado no texto.
Em outras situações, você pode ter abandonado a leitura por-
que achou o título pouco atraente ou, ao contrário, sentiu-se atraí-
do pelo título de um livro ou de um filme, por exemplo. É muito
comum as pessoas se interessarem por temáticas diferentes, de-
pendendo do sexo, da idade, escolaridade, profissão, preferências
pessoais e experiência de mundo, entre outros fatores.
Mas, sobre que tema você gosta de ler? Esportes, namoro, se-
xualidade, tecnologia, ciências, jogos, novelas, moda, cuidados com
o corpo? Perceba, portanto, que as temáticas são praticamente in-
finitas e saber reconhecer o tema de um texto é condição essen-
cial para se tornar um leitor hábil. Vamos, então, começar nossos
estudos?
Propomos, inicialmente, que você acompanhe um exercício
bem simples, que, intuitivamente, todo leitor faz ao ler um texto:
reconhecer o seu tema. Vamos ler o texto a seguir?
CACHORROS
Os zoólogos acreditam que o cachorro se originou de uma
espécie de lobo que vivia na Ásia. Depois os cães se juntaram aos
seres humanos e se espalharam por quase todo o mundo. Essa ami-
zade começou há uns 12 mil anos, no tempo em que as pessoas
precisavam caçar para se alimentar. Os cachorros perceberam que,
se não atacassem os humanos, podiam ficar perto deles e comer a
comida que sobrava. Já os homens descobriram que os cachorros
podiam ajudar a caçar, a cuidar de rebanhos e a tomar conta da
casa, além de serem ótimos companheiros. Um colaborava com o
outro e a parceria deu certo.
Ao ler apenas o título “Cachorros”, você deduziu sobre o pos-
sível assunto abordado no texto. Embora você imagine que o tex-
to vai falar sobre cães, você ainda não sabia exatamente o que ele
falaria sobre cães. Repare que temos várias informações ao longo
do texto: a hipótese dos zoólogos sobre a origem dos cães, a asso-
ciação entre eles e os seres humanos, a disseminação dos cães pelo
mundo, as vantagens da convivência entre cães e homens.
As informações que se relacionam com o tema chamamos de
subtemas (ou ideias secundárias). Essas informações se integram,
ou seja, todas elas caminham no sentido de estabelecer uma unida-
de de sentido. Portanto, pense: sobre o que exatamente esse texto
fala? Qual seu assunto, qual seu tema? Certamente você chegou à
conclusão de que o texto fala sobre a relação entre homens e cães.
Se foi isso que você pensou, parabéns! Isso significa que você foi
capaz de identificar o tema do texto!
Fonte: https://portuguesrapido.com/tema-ideia-central-e-i-
deias-secundarias/
IDENTIFICAÇÃO DE EFEITOS DE IRONIA OU HUMOR EM
TEXTOS VARIADOS
Ironia
Ironia é o recurso pelo qual o emissor diz o contrário do que
está pensando ou sentindo (ou por pudor em relação a si próprio ou
com intenção depreciativa e sarcástica em relação a outrem).
 LÍNGUA PORTUGUESA
A ironia consiste na utilização de determinada palavra ou ex-
pressão que, em um outro contexto diferente do usual, ganha um
novo sentido, gerando um efeito de humor.
Exemplo:
Na construção de um texto, ela pode aparecer em três mo-
dos: ironia verbal, ironia de situação e ironia dramática (ou satírica).
Ironia verbal
Ocorre quando se diz algo pretendendo expressar outro sig-
nificado, normalmente oposto ao sentido literal. A expressão e a
intenção são diferentes.
Exemplo: Você foi tão bem na prova! Tirou um zero incrível!
Ironia de situação
A intenção e resultado da ação não estão alinhados, ou seja, o
resultado é contrário ao que se espera ou que se planeja.
Exemplo: Quando num texto literário uma personagem planeja
uma ação, mas os resultados não saem como o esperado. No li-
vro “Memórias Póstumas de Brás Cubas”, de Machado de Assis, a
personagem título tem obsessão por ficar conhecida. Ao longo da
vida, tenta de muitas maneiras alcançar a notoriedade sem suces-
so. Após a morte, a personagem se torna conhecida. A ironia é que
planejou ficar famoso antes de morrer e se tornou famoso após a
morte.
Ironia dramática (ou satírica)
A ironia dramática é um efeito de sentido que ocorre nos textos
literários quando o leitor, a audiência, tem mais informações do que
tem um personagem sobre os eventos da narrativa e sobre inten-
ções de outros personagens. É um recurso usado para aprofundar
os significados ocultos em diálogos e ações e que, quando captado
pelo leitor, gera um clima de suspense, tragédia ou mesmo comé-
dia, visto que um personagem é posto em situações que geram con-
flitos e mal-entendidos porque ele mesmo não tem ciência do todo
da narrativa.
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Exemplo: Em livros com narrador onisciente, que sabe tudo o
que se passa na história com todas as personagens, é mais fácil apa-
recer esse tipo de ironia. A peça como Romeu e Julieta, por exem-
plo, se inicia com a fala que relata que os protagonistas da história
irão morrer em decorrência do seu amor. As personagens agem ao
longo da peça esperando conseguir atingir seus objetivos, mas a
plateia já sabe que eles não serão bem-sucedidos.
Humor
Nesse caso, é muito comum a utilização de situações que pare-
çam cômicas ou surpreendentes para provocar o efeito de humor.
Situações cômicas ou potencialmente humorísticas comparti-
lham da característica do efeito surpresa. O humor reside em ocor-
rer algo fora do esperado numa situação.
Há diversas situações em que o humor pode aparecer. Há as ti-
rinhas e charges, que aliam texto e imagem para criar efeito cômico;
há anedotas ou pequenos contos; e há as crônicas, frequentemente
acessadas como forma de gerar o riso.
Os textos com finalidade humorística podem ser divididos em
quatro categorias: anedotas, cartuns, tiras e charges.
Exemplo:
ANÁLISE E A INTERPRETAÇÃO DO TEXTO SEGUNDO O GÊ-
NERO EM QUE SE INSCREVE
Compreender um texto trata da análise e decodificação do que
de fato está escrito, seja das frases ou das ideias presentes. Inter-
pretar um texto, está ligado às conclusões que se pode chegar ao
conectar as ideias do texto com a realidade. Interpretação trabalha
com a subjetividade, com o que se entendeu sobre o texto.
Interpretar um texto permite a compreensão de todo e qual-
quer texto ou discurso e se amplia no entendimento da sua ideia
principal. Compreender relações semânticas é uma competência
imprescindível no mercado de trabalho e nos estudos.
Quando não se sabe interpretar corretamente um texto pode-
-se criar vários problemas, afetando não só o desenvolvimento pro-
fissional, mas também o desenvolvimento pessoal.
Busca de sentidos
Para a busca de sentidos do texto, pode-se retirar do mesmo
os tópicos frasais presentes em cada parágrafo. Isso auxiliará na
apreensão do conteúdo exposto.
Isso porque é ali que se fazem necessários, estabelecem uma
relação hierárquica do pensamento defendido, retomando ideias já
citadas ou apresentando novos conceitos.
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 LÍNGUA PORTUGUESA
Por fim, concentre-se nas ideias que realmente foram explici-
tadas pelo autor. Textos argumentativos não costumam conceder
espaço para divagações ou hipóteses, supostamente contidas nas
entrelinhas. Deve-se ater às ideias do autor, o que não quer dizer
que o leitor precise ficar preso na superfície do texto, mas é fun-
damental que não sejam criadas suposições vagas e inespecíficas.
Importância da interpretação
A prática da leitura, seja por prazer, para estudar ou para se
informar, aprimora o vocabulário e dinamiza o raciocínio e a inter-
pretação. A leitura, além de favorecer o aprendizado de conteúdos
específicos, aprimora a escrita.
Uma interpretação de texto assertiva depende de inúmeros fa-
tores. Muitas vezes, apressados, descuidamo-nos dos detalhes pre-
sentes em um texto, achamos que apenas uma leitura já se faz sufi-
ciente. Interpretar exige paciência e, por isso, sempre releia o texto,
pois a segunda leitura pode apresentar aspectos surpreendentes
que não foram observados previamente. Para auxiliar na busca de
sentidos do texto, pode-se também retirar dele os tópicos frasais
presentes em cada parágrafo, isso certamente auxiliará na apreen-
são do conteúdo exposto. Lembre-se de que os parágrafos não es-
tão organizados, pelo menos em um bom texto, de maneira aleató-
ria, se estão no lugar que estão, é porque ali se fazem necessários,
estabelecendo uma relação hierárquica do pensamento defendido,
retomando ideias já citadas ou apresentando novos conceitos.
Concentre-se nas ideias que de fato foram explicitadas pelo au-
tor: os textos argumentativos não costumam conceder espaço para
divagações ou hipóteses, supostamente contidas nas entrelinhas.
Devemos nos ater às ideias do autor, isso não quer dizer que você
precise ficar preso na superfície do texto, mas é fundamental que
não criemos, à revelia do autor, suposições vagas e inespecíficas.
Ler com atenção é um exercício que deve ser praticado à exaustão,
assim como uma técnica, que fará de nós leitores proficientes.
Diferença entre compreensão e interpretação
A compreensão de um texto é fazer uma análise objetiva do
texto e verificar o que realmente está escrito nele. Já a interpreta-
ção imagina o que as ideias do texto têm a ver com a realidade. O
leitor tira conclusões subjetivas do texto.
Gêneros Discursivos
Romance: descrição longa de ações e sentimentos de perso-
nagens fictícios, podendo ser de comparação com a realidade ou
totalmente irreal. A diferença principal entre um romance e uma
novela é a extensão do texto, ou seja, o romance é mais longo. No
romance nós temos uma história central e várias histórias secun-
dárias.
Conto: obra de ficção onde é criado seres e locais totalmente
imaginário. Com linguagem linear e curta, envolve poucas perso-
nagens, que geralmente se movimentam em torno de uma única
ação, dada em um só espaço, eixo temático e conflito. Suas ações
encaminham-se diretamente para um desfecho.
Novela: muito parecida com o conto e o romance, diferencia-
do por sua extensão. Ela fica entre o conto e o romance, e tem a
história principal, mas também tem várias histórias secundárias. O
tempo na novela é baseada no calendário. O tempo e local são de-
finidos pelas histórias dos personagens. A história (enredo) tem um
ritmo mais acelerado do que a do romance por ter um texto mais
curto.
Crônica: texto que narra o cotidiano das pessoas, situações que
nós mesmos já vivemos e normalmente é utilizado a ironia para
mostrar um outro lado da mesma história. Na crônica o tempo não
é relevante e quando é citado, geralmente são pequenos intervalos
como horas ou mesmo minutos.
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a solução para o seu concurso!
Poesia: apresenta um trabalho voltado para o estudo da lin-
guagem, fazendo-o de maneira particular, refletindo o momento,
a vida dos homens através de figuras que possibilitam a criação de
imagens.
Editorial: texto dissertativo argumentativo onde expressa a
opinião do editor através de argumentos e fatos sobre um assunto
que está sendo muito comentado (polêmico). Sua intenção é con-
vencer o leitor a concordar com ele.
Entrevista: texto expositivo e é marcado pela conversa de um
entrevistador e um entrevistado para a obtenção de informações.
Tem como principal característica transmitir a opinião de pessoas
de destaque sobre algum assunto de interesse.
Cantiga de roda: gênero empírico, que na escola se materiali-
za em uma concretude da realidade. A cantiga de roda permite as
crianças terem mais sentido em relação a leitura e escrita, ajudando
os professores a identificar o nível de alfabetização delas.
Receita: texto instrucional e injuntivo que tem como objetivo
de informar, aconselhar, ou seja, recomendam dando uma certa li-
berdade para quem recebe a informação.
DISTINÇÃO DE FATO E OPINIÃO SOBRE ESSE FATO
Fato
O fato é algo que aconteceu ou está acontecendo. A existência
do fato pode ser constatada de modo indiscutível. O fato pode é
uma coisa que aconteceu e pode ser comprovado de alguma manei-
ra, através de algum documento, números, vídeo ou registro.
Exemplo de fato:
A mãe foi viajar.
Interpretação
É o ato de dar sentido ao fato, de entendê-lo. Interpretamos
quando relacionamos fatos, os comparamos, buscamos suas cau-
sas, previmos suas consequências.
Entre o fato e sua interpretação há uma relação lógica: se apon-
tamos uma causa ou consequência, é necessário que seja plausível.
Se comparamos fatos, é preciso que suas semelhanças ou diferen-
ças sejam detectáveis.
Exemplos de interpretação:
A mãe foi viajar porque considerou importante estudar em ou-
tro país.
A mãe foi viajar porque se preocupava mais com sua profissão
do que com a filha.
Opinião
A opinião é a avaliação que se faz de um fato considerando um
juízo de valor. É um julgamento que tem como base a interpretação
que fazemos do fato.
Nossas opiniões costumam ser avaliadas pelo grau de coerên-
cia que mantêm com a interpretação do fato. É uma interpretação
do fato, ou seja, um modo particular de olhar o fato. Esta opinião
pode alterar de pessoa para pessoa devido a fatores socioculturais.
Exemplos de opiniões que podem decorrer das interpretações
anteriores:
A mãe foi viajar porque considerou importante estudar em ou-
tro país. Ela tomou uma decisão acertada.
A mãe foi viajar porque se preocupava mais com sua profissão
do que com a filha. Ela foi egoísta.
Muitas vezes, a interpretação já traz implícita uma opinião.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Por exemplo, quando se mencionam com ênfase consequên-
cias negativas que podem advir de um fato, se enaltecem previsões
positivas ou se faz um comentário irônico na interpretação, já esta-
mos expressando nosso julgamento.
É muito importante saber a diferença entre o fato e opinião,
principalmente quando debatemos um tema polêmico ou quando
analisamos um texto dissertativo.
Exemplo:
A mãe viajou e deixou a filha só. Nem deve estar se importando
com o sofrimento da filha.
ESTRUTURAÇÃO DO TEXTO E DOS PARÁGRAFOS
Uma boa redação é dividida em ideias relacionadas entre si
ajustadas a uma ideia central que norteia todo o pensamento do
texto. Um dos maiores problemas nas redações é estruturar as
ideias para fazer com que o leitor entenda o que foi dito no texto.
Fazer uma estrutura no texto para poder guiar o seu pensamento
e o do leitor.
Parágrafo
O parágrafo organizado em torno de uma ideia-núcleo, que é
desenvolvida por ideias secundárias. O parágrafo pode ser forma-
do por uma ou mais frases, sendo seu tamanho variável. No texto
dissertativo-argumentativo, os parágrafos devem estar todos rela-
cionados com a tese ou ideia principal do texto, geralmente apre-
sentada na introdução.
Embora existam diferentes formas de organização de parágra-
fos, os textos dissertativo-argumentativos e alguns gêneros jornalís-
ticos apresentam uma estrutura-padrão. Essa estrutura consiste em
três partes: a ideia-núcleo, as ideias secundárias (que desenvolvem
a ideia-núcleo) e a conclusão (que reafirma a ideia-básica). Em pa-
rágrafos curtos, é raro haver conclusão.
Introdução: faz uma rápida apresentação do assunto e já traz
uma ideia da sua posição no texto, é normalmente aqui que você
irá identificar qual o problema do texto, o porque ele está sendo
escrito. Normalmente o tema e o problema são dados pela própria
prova.
Desenvolvimento: elabora melhor o tema com argumentos e
ideias que apoiem o seu posicionamento sobre o assunto. É possí-
vel usar argumentos de várias formas, desde dados estatísticos até
citações de pessoas que tenham autoridade no assunto.
Conclusão: faz uma retomada breve de tudo que foi abordado
e conclui o texto. Esta última parte pode ser feita de várias maneiras
diferentes, é possível deixar o assunto ainda aberto criando uma
pergunta reflexiva, ou concluir o assunto com as suas próprias con-
clusões a partir das ideias e argumentos do desenvolvimento.
Outro aspecto que merece especial atenção são os conecto-
res. São responsáveis pela coesão do texto e tornam a leitura mais
fluente, visando estabelecer um encadeamento lógico entre as
ideias e servem de ligação entre o parágrafo, ou no interior do perí-
odo, e o tópico que o antecede.
Saber usá-los com precisão, tanto no interior da frase, quanto
ao passar de um enunciado para outro, é uma exigência também
para a clareza do texto.
Sem os conectores (pronomes relativos, conjunções, advér-
bios, preposições, palavras denotativas) as ideias não fluem, muitas
vezes o pensamento não se completa, e o texto torna-se obscuro,
sem coerência.
Esta estrutura é uma das mais utilizadas em textos argumenta-
tivos, e por conta disso é mais fácil para os leitores.
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a solução para o seu concurso!
Existem diversas formas de se estruturar cada etapa dessa es-
trutura de texto, entretanto, apenas segui-la já leva ao pensamento
mais direto.
NÍVEIS DE LINGUAGEM
Definição de linguagem
Linguagem é qualquer meio sistemático de comunicar ideias
ou sentimentos através de signos convencionais, sonoros, gráficos,
gestuais etc. A linguagem é individual e flexível e varia dependendo
da idade, cultura, posição social, profissão etc. A maneira de arti-
cular as palavras, organizá-las na frase, no texto, determina nossa
linguagem, nosso estilo (forma de expressão pessoal).
As inovações linguísticas, criadas pelo falante, provocam, com
o decorrer do tempo, mudanças na estrutura da língua, que só as
incorpora muito lentamente, depois de aceitas por todo o grupo
social. Muitas novidades criadas na linguagem não vingam na língua
e caem em desuso.
Língua escrita e língua falada
A língua escrita não é a simples reprodução gráfica da língua
falada, por que os sinais gráficos não conseguem registrar grande
parte dos elementos da fala, como o timbre da voz, a entonação, e
ainda os gestos e a expressão facial. Na realidade a língua falada é
mais descontraída, espontânea e informal, porque se manifesta na
conversação diária, na sensibilidade e na liberdade de expressão
do falante. Nessas situações informais, muitas regras determinadas
pela língua padrão são quebradas em nome da naturalidade, da li-
berdade de expressão e da sensibilidade estilística do falante.
Linguagem popular e linguagem culta
Podem valer-se tanto da linguagem popular quanto da lingua-
gem culta. Obviamente a linguagem popular é mais usada na fala,
nas expressões orais cotidianas. Porém, nada impede que ela esteja
presente em poesias (o Movimento Modernista Brasileiro procurou
valorizar a linguagem popular), contos, crônicas e romances em que
o diálogo é usado para representar a língua falada.
Linguagem Popular ou Coloquial
Usada espontânea e fluentemente pelo povo. Mostra-se quase
sempre rebelde à norma gramatical e é carregada de vícios de lin-
guagem (solecismo – erros de regência e concordância; barbarismo
– erros de pronúncia, grafia e flexão; ambiguidade; cacofonia; pleo-
nasmo), expressões vulgares, gírias e preferência pela coordenação,
que ressalta o caráter oral e popular da língua. A linguagem popular
está presente nas conversas familiares ou entre amigos, anedotas,
irradiação de esportes, programas de TV e auditório, novelas, na
expressão dos esta dos emocionais etc.
A Linguagem Culta ou Padrão
É a ensinada nas escolas e serve de veículo às ciências em que
se apresenta com terminologia especial. É usada pelas pessoas ins-
truídas das diferentes classes sociais e caracteriza-se pela obediên-
cia às normas gramaticais. Mais comumente usada na linguagem
escrita e literária, reflete prestígio social e cultural. É mais artificial,
mais estável, menos sujeita a variações. Está presente nas aulas,
conferências, sermões, discursos políticos, comunicações científi-
cas, noticiários de TV, programas culturais etc.
Gíria
A gíria relaciona-se ao cotidiano de certos grupos sociais como
arma de defesa contra as classes dominantes. Esses grupos utilizam
a gíria como meio de expressão do cotidiano, para que as mensa-
gens sejam decodificadas apenas por eles mesmos.
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 LÍNGUA PORTUGUESA
Assim a gíria é criada por determinados grupos que divulgam
o palavreado para outros grupos até chegar à mídia. Os meios de
comunicação de massa, como a televisão e o rádio, propagam os
novos vocábulos, às vezes, também inventam alguns. A gíria pode
acabar incorporada pela língua oficial, permanecer no vocabulário
de pequenos grupos ou cair em desuso.
Ex.: “chutar o pau da barraca”, “viajar na maionese”, “galera”,
“mina”, “tipo assim”.
Linguagem vulgar
Existe uma linguagem vulgar relacionada aos que têm pouco
ou nenhum contato com centros civilizados. Na linguagem vulgar
há estruturas com “nóis vai, lá”, “eu di um beijo”, “Ponhei sal na
comida”.
Linguagem regional
Regionalismos são variações geográficas do uso da língua pa-
drão, quanto às construções gramaticais e empregos de certas pala-
vras e expressões. Há, no Brasil, por exemplo, os falares amazônico,
nordestino, baiano, fluminense, mineiro, sulino.
Tipos e genêros textuais
Os tipos textuais configuram-se como modelos fixos e abran-
gentes que objetivam a distinção e definição da estrutura, bem
como aspectos linguísticos de narração, dissertação, descrição e
explicação. Eles apresentam estrutura definida e tratam da forma
como um texto se apresenta e se organiza. Existem cinco tipos clás-
sicos que aparecem em provas: descritivo, injuntivo, expositivo (ou
dissertativo-expositivo) dissertativo e narrativo. Vejamos alguns
exemplos e as principais características de cada um deles.
Tipo textual descritivo
A descrição é uma modalidade de composição textual cujo
objetivo é fazer um retrato por escrito (ou não) de um lugar, uma
pessoa, um animal, um pensamento, um sentimento, um objeto,
um movimento etc.
Características principais:
• Os recursos formais mais encontrados são os de valor adje-
tivo (adjetivo, locução adjetiva e oração adjetiva), por sua função
caracterizadora.
• Há descrição objetiva e subjetiva, normalmente numa enu-
meração.
• A noção temporal é normalmente estática.
• Normalmente usam-se verbos de ligação para abrir a defini-
ção.
• Normalmente aparece dentro de um texto narrativo.
• Os gêneros descritivos mais comuns são estes: manual, anún-
cio, propaganda, relatórios, biografia, tutorial.
Exemplo:
Era uma casa muito engraçada
Não tinha teto, não tinha nada
Ninguém podia entrar nela, não
Porque na casa não tinha chão
Ninguém podia dormir na rede
Porque na casa não tinha parede
Ninguém podia fazer pipi
Porque penico não tinha ali
Mas era feita com muito esmero
Na rua dos bobos, número zero
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a solução para o seu concurso!
(Vinícius de Moraes)
TIPO TEXTUAL INJUNTIVO
A injunção indica como realizar uma ação, aconselha, impõe,
instrui o interlocutor. Chamado também de texto instrucional, o
tipo de texto injuntivo é utilizado para predizer acontecimentos e
comportamentos, nas leis jurídicas.
Características principais:
• Normalmente apresenta frases curtas e objetivas, com ver-
bos de comando, com tom imperativo; há também o uso do futuro
do presente (10 mandamentos bíblicos e leis diversas).
• Marcas de interlocução: vocativo, verbos e pronomes de 2ª
pessoa ou 1ª pessoa do plural, perguntas reflexivas etc.
Exemplo:
Impedidos do Alistamento Eleitoral (art. 5º do Código Eleito-
ral) – Não podem alistar-se eleitores: os que não saibam exprimir-se
na língua nacional, e os que estejam privados, temporária ou defi-
nitivamente dos direitos políticos. Os militares são alistáveis, desde
que oficiais, aspirantes a oficiais, guardas-marinha, subtenentes ou
suboficiais, sargentos ou alunos das escolas militares de ensino su-
perior para formação de oficiais.
Tipo textual expositivo
A dissertação é o ato de apresentar ideias, desenvolver racio-
cínio, analisar contextos, dados e fatos, por meio de exposição,
discussão, argumentação e defesa do que pensamos. A dissertação
pode ser expositiva ou argumentativa.
A dissertação-expositiva é caracterizada por esclarecer um as-
sunto de maneira atemporal, com o objetivo de explicá-lo de ma-
neira clara, sem intenção de convencer o leitor ou criar debate.
Características principais:
• Apresenta introdução, desenvolvimento e conclusão.
• O objetivo não é persuadir, mas meramente explicar, infor-
mar.
• Normalmente a marca da dissertação é o verbo no presente.
• Amplia-se a ideia central, mas sem subjetividade ou defesa
de ponto de vista.
• Apresenta linguagem clara e imparcial.
Exemplo:
O texto dissertativo consiste na ampliação, na discussão, no
questionamento, na reflexão, na polemização, no debate, na ex-
pressão de um ponto de vista, na explicação a respeito de um de-
terminado tema.
Existem dois tipos de dissertação bem conhecidos: a disserta-
ção expositiva (ou informativa) e a argumentativa (ou opinativa).
Portanto, pode-se dissertar simplesmente explicando um as-
sunto, imparcialmente, ou discutindo-o, parcialmente.
Tipo textual dissertativo-argumentativo
Este tipo de texto — muito frequente nas provas de concur-
sos — apresenta posicionamentos pessoais e exposição de ideias
apresentadas de forma lógica. Com razoável grau de objetividade,
clareza, respeito pelo registro formal da língua e coerência, seu in-
tuito é a defesa de um ponto de vista que convença o interlocutor
(leitor ou ouvinte).
Características principais:
• Presença de estrutura básica (introdução, desenvolvimento
e conclusão): ideia principal do texto (tese); argumentos (estraté-
gias argumentativas: causa-efeito, dados estatísticos, testemunho
 LÍNGUA PORTUGUESA
de autoridade, citações, confronto, comparação, fato, exemplo, do características preponderantes. Vejamos, agora, uma tabela que
enumeração...); conclusão (síntese dos pontos principais com su- apresenta alguns gêneros textuais classificados com os tipos textu-
gestão/solução). ais que neles predominam.
• Utiliza verbos na 1ª pessoa (normalmente nas argumentações
informais) e na 3ª pessoa do presente do indicativo (normalmente
Tipo Textual Predominante Gêneros Textuais
nas argumentações formais) para imprimir uma atemporalidade e
um caráter de verdade ao que está sendo dito. Descritivo Diário
• Privilegiam-se as estruturas impessoais, com certas modali- Relatos (viagens, históricos, etc.)
zações discursivas (indicando noções de possibilidade, certeza ou Biografia e autobiografia
probabilidade) em vez de juízos de valor ou sentimentos exaltados.
• Há um cuidado com a progressão temática, isto é, com o de- Notícia
senvolvimento coerente da ideia principal, evitando-se rodeios. Currículo
Exemplo: Lista de compras
A maioria dos problemas existentes em um país em desenvol- Cardápio
vimento, como o nosso, podem ser resolvidos com uma eficiente Anúncios de classificados
administração política (tese), porque a força governamental certa-
mente se sobrepõe a poderes paralelos, os quais – por negligência Injuntivo Receita culinária
de nossos representantes – vêm aterrorizando as grandes metró- Bula de remédio
poles. Isso ficou claro no confronto entre a força militar do RJ e os Manual de instruções
traficantes, o que comprovou uma verdade simples: se for do desejo
dos políticos uma mudança radical visando o bem-estar da popula- Regulamento
ção, isso é plenamente possível (estratégia argumentativa: fato- Textos prescritivos
-exemplo). É importante salientar, portanto, que não devemos ficar Expositivo Seminários
de mãos atadas à espera de uma atitude do governo só quando o
Palestras
caos se estabelece; o povo tem e sempre terá de colaborar com uma
cobrança efetiva (conclusão). Conferências
Entrevistas
Tipo textual narrativo Trabalhos acadêmicos
Enciclopédia
O texto narrativo é uma modalidade textual em que se conta
um fato, fictício ou não, que ocorreu num determinado tempo e lu- Verbetes de dicionários
gar, envolvendo certos personagens. Toda narração tem um enredo, Dissertativo-argumentativo Editorial Jornalístico
personagens, tempo, espaço e narrador (ou foco narrativo).
Carta de opinião
Características principais:
Resenha
• O tempo verbal predominante é o passado.
Artigo
• Foco narrativo com narrador de 1ª pessoa (participa da his-
tória – onipresente) ou de 3ª pessoa (não participa da história – Ensaio
onisciente). Monografia, dissertação de
• Normalmente, nos concursos públicos, o texto aparece em mestrado e tese de doutorado
prosa, não em verso. Narrativo Romance
Exemplo:
Novela
Solidão
Crônica
João era solteiro, vivia só e era feliz. Na verdade, a solidão era
o que o tornava assim. Conheceu Maria, também solteira, só e fe- Contos de Fada
liz. Tão iguais, a afinidade logo se transforma em paixão. Casam-se. Fábula
Dura poucas semanas. Não havia mesmo como dar certo: ao se uni- Lendas
rem, um tirou do outro a essência da felicidade.
Nelson S. Oliveira Sintetizando: os tipos textuais são fixos, finitos e tratam da for-
ma como o texto se apresenta. Os gêneros textuais são fluidos, infi-
Fonte: https://www.recantodasletras.com.br/contossurre- nitos e mudam de acordo com a demanda social.
ais/4835684
INTERTEXTUALIDADE
GÊNEROS TEXTUAIS
A intertextualidade é um recurso realizado entre textos, ou
Já os gêneros textuais (ou discursivos) são formas diferentes seja, é a influência e relação que um estabelece sobre o outro. As-
de expressão comunicativa. As muitas formas de elaboração de um sim, determina o fenômeno relacionado ao processo de produção
texto se tornam gêneros, de acordo com a intenção do seu pro- de textos que faz referência (explícita ou implícita) aos elementos
dutor. Logo, os gêneros apresentam maior diversidade e exercem existentes em outro texto, seja a nível de conteúdo, forma ou de
funções sociais específicas, próprias do dia a dia. Ademais, são pas- ambos: forma e conteúdo.
síveis de modificações ao longo do tempo, mesmo que preservan- Grosso modo, a intertextualidade é o diálogo entre textos, de
forma que essa relação pode ser estabelecida entre as produções
textuais que apresentem diversas linguagens (visual, auditiva, escri-

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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA PORTUGUESA
ta), sendo expressa nas artes (literatura, pintura, escultura, música,
dança, cinema), propagandas publicitárias, programas televisivos,
provérbios, charges, dentre outros.
Tipos de Intertextualidade
• Paródia: perversão do texto anterior que aparece geralmen-
te, em forma de crítica irônica de caráter humorístico. Do grego
(parodès), a palavra “paródia” é formada pelos termos “para” (se-
melhante) e “odes” (canto), ou seja, “um canto (poesia) semelhante
a outro”. Esse recurso é muito utilizado pelos programas humorís-
ticos.
• Paráfrase: recriação de um texto já existente mantendo a
mesma ideia contida no texto original, entretanto, com a utilização
de outras palavras. O vocábulo “paráfrase”, do grego (paraphrasis),
significa a “repetição de uma sentença”.
• Epígrafe: recurso bastante utilizado em obras e textos cientí-
ficos. Consiste no acréscimo de uma frase ou parágrafo que tenha
alguma relação com o que será discutido no texto. Do grego, o ter-
mo “epígrafhe” é formado pelos vocábulos “epi” (posição superior)
e “graphé” (escrita).
• Citação: Acréscimo de partes de outras obras numa produção
textual, de forma que dialoga com ele; geralmente vem expressa
entre aspas e itálico, já que se trata da enunciação de outro autor.
Esse recurso é importante haja vista que sua apresentação sem re-
lacionar a fonte utilizada é considerado “plágio”. Do Latim, o termo
“citação” (citare) significa convocar.
• Alusão: Faz referência aos elementos presentes em outros
textos. Do Latim, o vocábulo “alusão” (alludere) é formado por dois
termos: “ad” (a, para) e “ludere” (brincar).
• Outras formas de intertextualidade menos discutidas são
o pastiche, o sample, a tradução e a bricolagem.
ARGUMENTAÇÃO
O ato de comunicação não visa apenas transmitir uma informa-
ção a alguém. Quem comunica pretende criar uma imagem positiva
de si mesmo (por exemplo, a de um sujeito educado, ou inteligente,
ou culto), quer ser aceito, deseja que o que diz seja admitido como
verdadeiro. Em síntese, tem a intenção de convencer, ou seja, tem
o desejo de que o ouvinte creia no que o texto diz e faça o que ele
propõe.
Se essa é a finalidade última de todo ato de comunicação, todo
texto contém um componente argumentativo. A argumentação é o
conjunto de recursos de natureza linguística destinados a persuadir
a pessoa a quem a comunicação se destina. Está presente em todo
tipo de texto e visa a promover adesão às teses e aos pontos de
vista defendidos.
As pessoas costumam pensar que o argumento seja apenas
uma prova de verdade ou uma razão indiscutível para comprovar a
veracidade de um fato. O argumento é mais que isso: como se disse
acima, é um recurso de linguagem utilizado para levar o interlocu-
tor a crer naquilo que está sendo dito, a aceitar como verdadeiro o
que está sendo transmitido. A argumentação pertence ao domínio
da retórica, arte de persuadir as pessoas mediante o uso de recur-
sos de linguagem.
Para compreender claramente o que é um argumento, é bom
voltar ao que diz Aristóteles, filósofo grego do século IV a.C., numa
obra intitulada “Tópicos: os argumentos são úteis quando se tem de
escolher entre duas ou mais coisas”.
Se tivermos de escolher entre uma coisa vantajosa e uma des-
vantajosa, como a saúde e a doença, não precisamos argumentar.
Suponhamos, no entanto, que tenhamos de escolher entre duas
coisas igualmente vantajosas, a riqueza e a saúde. Nesse caso, pre-
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a solução para o seu concurso!
cisamos argumentar sobre qual das duas é mais desejável. O argu-
mento pode então ser definido como qualquer recurso que torna
uma coisa mais desejável que outra. Isso significa que ele atua no
domínio do preferível. Ele é utilizado para fazer o interlocutor crer
que, entre duas teses, uma é mais provável que a outra, mais pos-
sível que a outra, mais desejável que a outra, é preferível à outra.
O objetivo da argumentação não é demonstrar a verdade de
um fato, mas levar o ouvinte a admitir como verdadeiro o que o
enunciador está propondo.
Há uma diferença entre o raciocínio lógico e a argumentação.
O primeiro opera no domínio do necessário, ou seja, pretende
demonstrar que uma conclusão deriva necessariamente das pre-
missas propostas, que se deduz obrigatoriamente dos postulados
admitidos. No raciocínio lógico, as conclusões não dependem de
crenças, de uma maneira de ver o mundo, mas apenas do encadea-
mento de premissas e conclusões.
Por exemplo, um raciocínio lógico é o seguinte encadeamento:
A é igual a B.
A é igual a C.
Então: C é igual a B.
Admitidos os dois postulados, a conclusão é, obrigatoriamente,
que C é igual a A.
Outro exemplo:
Todo ruminante é um mamífero.
A vaca é um ruminante.
Logo, a vaca é um mamífero.
Admitidas como verdadeiras as duas premissas, a conclusão
também será verdadeira.
No domínio da argumentação, as coisas são diferentes. Nele,
a conclusão não é necessária, não é obrigatória. Por isso, deve-se
mostrar que ela é a mais desejável, a mais provável, a mais plau-
sível. Se o Banco do Brasil fizer uma propaganda dizendo-se mais
confiável do que os concorrentes porque existe desde a chegada
da família real portuguesa ao Brasil, ele estará dizendo-nos que um
banco com quase dois séculos de existência é sólido e, por isso, con-
fiável. Embora não haja relação necessária entre a solidez de uma
instituição bancária e sua antiguidade, esta tem peso argumentati-
vo na afirmação da confiabilidade de um banco. Portanto é provável
que se creia que um banco mais antigo seja mais confiável do que
outro fundado há dois ou três anos.
Enumerar todos os tipos de argumentos é uma tarefa quase
impossível, tantas são as formas de que nos valemos para fazer as
pessoas preferirem uma coisa a outra. Por isso, é importante enten-
der bem como eles funcionam.
Já vimos diversas características dos argumentos. É preciso
acrescentar mais uma: o convencimento do interlocutor, o auditó-
rio, que pode ser individual ou coletivo, será tanto mais fácil quanto
mais os argumentos estiverem de acordo com suas crenças, suas
expectativas, seus valores. Não se pode convencer um auditório
pertencente a uma dada cultura enfatizando coisas que ele abomi-
na. Será mais fácil convencê-lo valorizando coisas que ele considera
positivas. No Brasil, a publicidade da cerveja vem com frequência
associada ao futebol, ao gol, à paixão nacional. Nos Estados Unidos,
essa associação certamente não surtiria efeito, porque lá o futebol
não é valorizado da mesma forma que no Brasil. O poder persuasivo
de um argumento está vinculado ao que é valorizado ou desvalori-
zado numa dada cultura.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Tipos de Argumento
Já verificamos que qualquer recurso linguístico destinado a fa-
zer o interlocutor dar preferência à tese do enunciador é um argu-
mento. Exemplo:
Argumento de Autoridade
É a citação, no texto, de afirmações de pessoas reconhecidas
pelo auditório como autoridades em certo domínio do saber, para
servir de apoio àquilo que o enunciador está propondo. Esse recur-
so produz dois efeitos distintos: revela o conhecimento do produtor
do texto a respeito do assunto de que está tratando; dá ao texto a
garantia do autor citado. É preciso, no entanto, não fazer do texto
um amontoado de citações. A citação precisa ser pertinente e ver-
dadeira. Exemplo:
“A imaginação é mais importante do que o conhecimento.”
Quem disse a frase aí de cima não fui eu... Foi Einstein. Para
ele, uma coisa vem antes da outra: sem imaginação, não há conhe-
cimento. Nunca o inverso.
Alex José Periscinoto.
In: Folha de S. Paulo, 30/8/1993, p. 5-2
A tese defendida nesse texto é que a imaginação é mais impor-
tante do que o conhecimento. Para levar o auditório a aderir a ela,
o enunciador cita um dos mais célebres cientistas do mundo. Se
um físico de renome mundial disse isso, então as pessoas devem
acreditar que é verdade.
Argumento de Quantidade
É aquele que valoriza mais o que é apreciado pelo maior nú-
mero de pessoas, o que existe em maior número, o que tem maior
duração, o que tem maior número de adeptos, etc. O fundamento
desse tipo de argumento é que mais = melhor. A publicidade faz
largo uso do argumento de quantidade.
Argumento do Consenso
É uma variante do argumento de quantidade. Fundamenta-se
em afirmações que, numa determinada época, são aceitas como
verdadeiras e, portanto, dispensam comprovações, a menos que o
objetivo do texto seja comprovar alguma delas. Parte da ideia de
que o consenso, mesmo que equivocado, corresponde ao indiscu-
tível, ao verdadeiro e, portanto, é melhor do que aquilo que não
desfruta dele. Em nossa época, são consensuais, por exemplo, as
afirmações de que o meio ambiente precisa ser protegido e de que
as condições de vida são piores nos países subdesenvolvidos. Ao
confiar no consenso, porém, corre-se o risco de passar dos argu-
mentos válidos para os lugares comuns, os preconceitos e as frases
carentes de qualquer base científica.
Argumento de Existência
É aquele que se fundamenta no fato de que é mais fácil aceitar
aquilo que comprovadamente existe do que aquilo que é apenas
provável, que é apenas possível. A sabedoria popular enuncia o ar-
gumento de existência no provérbio “Mais vale um pássaro na mão
do que dois voando”.
Nesse tipo de argumento, incluem-se as provas documentais
(fotos, estatísticas, depoimentos, gravações, etc.) ou provas concre-
tas, que tornam mais aceitável uma afirmação genérica. Durante
a invasão do Iraque, por exemplo, os jornais diziam que o exérci-
to americano era muito mais poderoso do que o iraquiano. Essa
afirmação, sem ser acompanhada de provas concretas, poderia ser
vista como propagandística. No entanto, quando documentada pela
comparação do número de canhões, de carros de combate, de na-
vios, etc., ganhava credibilidade.
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Argumento quase lógico
É aquele que opera com base nas relações lógicas, como causa
e efeito, analogia, implicação, identidade, etc. Esses raciocínios são
chamados quase lógicos porque, diversamente dos raciocínios lógi-
cos, eles não pretendem estabelecer relações necessárias entre os
elementos, mas sim instituir relações prováveis, possíveis, plausí-
veis. Por exemplo, quando se diz “A é igual a B”, “B é igual a C”, “en-
tão A é igual a C”, estabelece-se uma relação de identidade lógica.
Entretanto, quando se afirma “Amigo de amigo meu é meu amigo”
não se institui uma identidade lógica, mas uma identidade provável.
Um texto coerente do ponto de vista lógico é mais facilmente
aceito do que um texto incoerente. Vários são os defeitos que con-
correm para desqualificar o texto do ponto de vista lógico: fugir do
tema proposto, cair em contradição, tirar conclusões que não se
fundamentam nos dados apresentados, ilustrar afirmações gerais
com fatos inadequados, narrar um fato e dele extrair generalizações
indevidas.
Argumento do Atributo
É aquele que considera melhor o que tem propriedades típi-
cas daquilo que é mais valorizado socialmente, por exemplo, o mais
raro é melhor que o comum, o que é mais refinado é melhor que o
que é mais grosseiro, etc.
Por esse motivo, a publicidade usa, com muita frequência, ce-
lebridades recomendando prédios residenciais, produtos de beleza,
alimentos estéticos, etc., com base no fato de que o consumidor
tende a associar o produto anunciado com atributos da celebrida-
de.
Uma variante do argumento de atributo é o argumento da
competência linguística. A utilização da variante culta e formal da
língua que o produtor do texto conhece a norma linguística social-
mente mais valorizada e, por conseguinte, deve produzir um texto
em que se pode confiar. Nesse sentido é que se diz que o modo de
dizer dá confiabilidade ao que se diz.
Imagine-se que um médico deva falar sobre o estado de saúde
de uma personalidade pública. Ele poderia fazê-lo das duas manei-
ras indicadas abaixo, mas a primeira seria infinitamente mais ade-
quada para a persuasão do que a segunda, pois esta produziria certa
estranheza e não criaria uma imagem de competência do médico:
- Para aumentar a confiabilidade do diagnóstico e levando em
conta o caráter invasivo de alguns exames, a equipe médica houve
por bem determinar o internamento do governador pelo período
de três dias, a partir de hoje, 4 de fevereiro de 2001.
- Para conseguir fazer exames com mais cuidado e porque al-
guns deles são barrapesada, a gente botou o governador no hospi-
tal por três dias.
Como dissemos antes, todo texto tem uma função argumen-
tativa, porque ninguém fala para não ser levado a sério, para ser
ridicularizado, para ser desmentido: em todo ato de comunicação
deseja-se influenciar alguém. Por mais neutro que pretenda ser, um
texto tem sempre uma orientação argumentativa.
A orientação argumentativa é uma certa direção que o falante
traça para seu texto. Por exemplo, um jornalista, ao falar de um
homem público, pode ter a intenção de criticá-lo, de ridicularizá-lo
ou, ao contrário, de mostrar sua grandeza.
O enunciador cria a orientação argumentativa de seu texto
dando destaque a uns fatos e não a outros, omitindo certos episó-
dios e revelando outros, escolhendo determinadas palavras e não
outras, etc. Veja:
“O clima da festa era tão pacífico que até sogras e noras troca-
vam abraços afetuosos.”
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 LÍNGUA PORTUGUESA
O enunciador aí pretende ressaltar a ideia geral de que noras
e sogras não se toleram. Não fosse assim, não teria escolhido esse
fato para ilustrar o clima da festa nem teria utilizado o termo até,
que serve para incluir no argumento alguma coisa inesperada.
Além dos defeitos de argumentação mencionados quando tra-
tamos de alguns tipos de argumentação, vamos citar outros:
- Uso sem delimitação adequada de palavra de sentido tão am-
plo, que serve de argumento para um ponto de vista e seu contrá-
rio. São noções confusas, como paz, que, paradoxalmente, pode ser
usada pelo agressor e pelo agredido. Essas palavras podem ter valor
positivo (paz, justiça, honestidade, democracia) ou vir carregadas
de valor negativo (autoritarismo, degradação do meio ambiente,
injustiça, corrupção).
- Uso de afirmações tão amplas, que podem ser derrubadas por
um único contra exemplo. Quando se diz “Todos os políticos são
ladrões”, basta um único exemplo de político honesto para destruir
o argumento.
- Emprego de noções científicas sem nenhum rigor, fora do con-
texto adequado, sem o significado apropriado, vulgarizando-as e
atribuindo-lhes uma significação subjetiva e grosseira. É o caso, por
exemplo, da frase “O imperialismo de certas indústrias não permite
que outras crescam”, em que o termo imperialismo é descabido,
uma vez que, a rigor, significa “ação de um Estado visando a reduzir
outros à sua dependência política e econômica”.
A boa argumentação é aquela que está de acordo com a situa-
ção concreta do texto, que leva em conta os componentes envolvi-
dos na discussão (o tipo de pessoa a quem se dirige a comunicação,
o assunto, etc).
Convém ainda alertar que não se convence ninguém com mani-
festações de sinceridade do autor (como eu, que não costumo men-
tir...) ou com declarações de certeza expressas em fórmulas feitas
(como estou certo, creio firmemente, é claro, é óbvio, é evidente,
afirmo com toda a certeza, etc). Em vez de prometer, em seu texto,
sinceridade e certeza, autenticidade e verdade, o enunciador deve
construir um texto que revele isso. Em outros termos, essas quali-
dades não se prometem, manifestam-se na ação.
A argumentação é a exploração de recursos para fazer parecer
verdadeiro aquilo que se diz num texto e, com isso, levar a pessoa a
que texto é endereçado a crer naquilo que ele diz.
Um texto dissertativo tem um assunto ou tema e expressa um
ponto de vista, acompanhado de certa fundamentação, que inclui
a argumentação, questionamento, com o objetivo de persuadir. Ar-
gumentar é o processo pelo qual se estabelecem relações para che-
gar à conclusão, com base em premissas. Persuadir é um processo
de convencimento, por meio da argumentação, no qual procura-se
convencer os outros, de modo a influenciar seu pensamento e seu
comportamento.
A persuasão pode ser válida e não válida. Na persuasão váli-
da, expõem-se com clareza os fundamentos de uma ideia ou pro-
posição, e o interlocutor pode questionar cada passo do raciocínio
empregado na argumentação. A persuasão não válida apoia-se em
argumentos subjetivos, apelos subliminares, chantagens sentimen-
tais, com o emprego de “apelações”, como a inflexão de voz, a mí-
mica e até o choro.
Alguns autores classificam a dissertação em duas modalidades,
expositiva e argumentativa. Esta, exige argumentação, razões a fa-
vor e contra uma ideia, ao passo que a outra é informativa, apresen-
ta dados sem a intenção de convencer. Na verdade, a escolha dos
dados levantados, a maneira de expô-los no texto já revelam uma
“tomada de posição”, a adoção de um ponto de vista na disserta-
ção, ainda que sem a apresentação explícita de argumentos. Desse
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a solução para o seu concurso!
ponto de vista, a dissertação pode ser definida como discussão, de-
bate, questionamento, o que implica a liberdade de pensamento, a
possibilidade de discordar ou concordar parcialmente. A liberdade
de questionar é fundamental, mas não é suficiente para organizar
um texto dissertativo. É necessária também a exposição dos fun-
damentos, os motivos, os porquês da defesa de um ponto de vista.
Pode-se dizer que o homem vive em permanente atitude argu-
mentativa. A argumentação está presente em qualquer tipo de dis-
curso, porém, é no texto dissertativo que ela melhor se evidencia.
Para discutir um tema, para confrontar argumentos e posições,
é necessária a capacidade de conhecer outros pontos de vista e
seus respectivos argumentos. Uma discussão impõe, muitas ve-
zes, a análise de argumentos opostos, antagônicos. Como sempre,
essa capacidade aprende-se com a prática. Um bom exercício para
aprender a argumentar e contra-argumentar consiste em desenvol-
ver as seguintes habilidades:
- argumentação: anotar todos os argumentos a favor de uma
ideia ou fato; imaginar um interlocutor que adote a posição total-
mente contrária;
- contra-argumentação: imaginar um diálogo-debate e quais os
argumentos que essa pessoa imaginária possivelmente apresenta-
ria contra a argumentação proposta;
- refutação: argumentos e razões contra a argumentação opos-
ta.
A argumentação tem a finalidade de persuadir, portanto, ar-
gumentar consiste em estabelecer relações para tirar conclusões
válidas, como se procede no método dialético. O método dialético
não envolve apenas questões ideológicas, geradoras de polêmicas.
Trata-se de um método de investigação da realidade pelo estudo de
sua ação recíproca, da contradição inerente ao fenômeno em ques-
tão e da mudança dialética que ocorre na natureza e na sociedade.
Descartes (1596-1650), filósofo e pensador francês, criou o mé-
todo de raciocínio silogístico, baseado na dedução, que parte do
simples para o complexo. Para ele, verdade e evidência são a mes-
ma coisa, e pelo raciocínio torna-se possível chegar a conclusões
verdadeiras, desde que o assunto seja pesquisado em partes, co-
meçando-se pelas proposições mais simples até alcançar, por meio
de deduções, a conclusão final. Para a linha de raciocínio cartesiana,
é fundamental determinar o problema, dividi-lo em partes, ordenar
os conceitos, simplificando-os, enumerar todos os seus elementos
e determinar o lugar de cada um no conjunto da dedução.
A lógica cartesiana, até os nossos dias, é fundamental para a
argumentação dos trabalhos acadêmicos. Descartes propôs quatro
regras básicas que constituem um conjunto de reflexos vitais, uma
série de movimentos sucessivos e contínuos do espírito em busca
da verdade:
- evidência;
- divisão ou análise;
- ordem ou dedução;
- enumeração.
A enumeração pode apresentar dois tipos de falhas: a omissão
e a incompreensão. Qualquer erro na enumeração pode quebrar o
encadeamento das ideias, indispensável para o processo dedutivo.
A forma de argumentação mais empregada na redação acadê-
mica é o silogismo, raciocínio baseado nas regras cartesianas, que
contém três proposições: duas premissas, maior e menor, e a con-
clusão. As três proposições são encadeadas de tal forma, que a con-
clusão é deduzida da maior por intermédio da menor. A premissa
maior deve ser universal, emprega todo, nenhum, pois alguns não
caracteriza a universalidade.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Há dois métodos fundamentais de raciocínio: a dedução (silo-
gística), que parte do geral para o particular, e a indução, que vai do
particular para o geral. A expressão formal do método dedutivo é o
silogismo. A dedução é o caminho das consequências, baseia-se em
uma conexão descendente (do geral para o particular) que leva à
conclusão. Segundo esse método, partindo-se de teorias gerais, de
verdades universais, pode-se chegar à previsão ou determinação de
fenômenos particulares. O percurso do raciocínio vai da causa para
o efeito. Exemplo:
Todo homem é mortal (premissa maior = geral, universal)
Fulano é homem (premissa menor = particular)
Logo, Fulano é mortal (conclusão)
A indução percorre o caminho inverso ao da dedução, baseia-
se em uma conexão ascendente, do particular para o geral. Nesse
caso, as constatações particulares levam às leis gerais, ou seja, par-
te de fatos particulares conhecidos para os fatos gerais, desconheci-
dos. O percurso do raciocínio se faz do efeito para a causa. Exemplo:
O calor dilata o ferro (particular)
O calor dilata o bronze (particular)
O calor dilata o cobre (particular)
O ferro, o bronze, o cobre são metais
Logo, o calor dilata metais (geral, universal)
Quanto a seus aspectos formais, o silogismo pode ser válido
e verdadeiro; a conclusão será verdadeira se as duas premissas
também o forem. Se há erro ou equívoco na apreciação dos fatos,
pode-se partir de premissas verdadeiras para chegar a uma conclu-
são falsa. Tem-se, desse modo, o sofisma. Uma definição inexata,
uma divisão incompleta, a ignorância da causa, a falsa analogia são
algumas causas do sofisma. O sofisma pressupõe má fé, intenção
deliberada de enganar ou levar ao erro; quando o sofisma não tem
essas intenções propositais, costuma-se chamar esse processo de
argumentação de paralogismo. Encontra-se um exemplo simples de
sofisma no seguinte diálogo:
- Você concorda que possui uma coisa que não perdeu?
- Lógico, concordo.
- Você perdeu um brilhante de 40 quilates?
- Claro que não!
- Então você possui um brilhante de 40 quilates...
Exemplos de sofismas:
Dedução
Todo professor tem um diploma (geral, universal)
Fulano tem um diploma (particular)
Logo, fulano é professor (geral – conclusão falsa)
Indução
O Rio de Janeiro tem uma estátua do Cristo Redentor. (parti-
cular)
Taubaté (SP) tem uma estátua do Cristo Redentor. (particular)
Rio de Janeiro e Taubaté são cidades.
Logo, toda cidade tem uma estátua do Cristo Redentor. (geral
– conclusão falsa)
Nota-se que as premissas são verdadeiras, mas a conclusão
pode ser falsa. Nem todas as pessoas que têm diploma são profes-
sores; nem todas as cidades têm uma estátua do Cristo Redentor.
Comete-se erro quando se faz generalizações apressadas ou infun-
dadas. A “simples inspeção” é a ausência de análise ou análise su-
perficial dos fatos, que leva a pronunciamentos subjetivos, basea-
dos nos sentimentos não ditados pela razão.
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Tem-se, ainda, outros métodos, subsidiários ou não fundamen-
tais, que contribuem para a descoberta ou comprovação da verda-
de: análise, síntese, classificação e definição. Além desses, existem
outros métodos particulares de algumas ciências, que adaptam os
processos de dedução e indução à natureza de uma realidade par-
ticular. Pode-se afirmar que cada ciência tem seu método próprio
demonstrativo, comparativo, histórico etc. A análise, a síntese, a
classificação a definição são chamadas métodos sistemáticos, por-
que pela organização e ordenação das ideias visam sistematizar a
pesquisa.
Análise e síntese são dois processos opostos, mas interligados;
a análise parte do todo para as partes, a síntese, das partes para o
todo. A análise precede a síntese, porém, de certo modo, uma de-
pende da outra. A análise decompõe o todo em partes, enquanto a
síntese recompõe o todo pela reunião das partes. Sabe-se, porém,
que o todo não é uma simples justaposição das partes. Se alguém
reunisse todas as peças de um relógio, não significa que reconstruiu
o relógio, pois fez apenas um amontoado de partes. Só reconstruiria
todo se as partes estivessem organizadas, devidamente combina-
das, seguida uma ordem de relações necessárias, funcionais, então,
o relógio estaria reconstruído.
Síntese, portanto, é o processo de reconstrução do todo por
meio da integração das partes, reunidas e relacionadas num con-
junto. Toda síntese, por ser uma reconstrução, pressupõe a análise,
que é a decomposição. A análise, no entanto, exige uma decompo-
sição organizada, é preciso saber como dividir o todo em partes. As
operações que se realizam na análise e na síntese podem ser assim
relacionadas:
Análise: penetrar, decompor, separar, dividir.
Síntese: integrar, recompor, juntar, reunir.
A análise tem importância vital no processo de coleta de ideias
a respeito do tema proposto, de seu desdobramento e da criação
de abordagens possíveis. A síntese também é importante na esco-
lha dos elementos que farão parte do texto.
Segundo Garcia (1973, p.300), a análise pode ser formal ou in-
formal. A análise formal pode ser científica ou experimental; é ca-
racterística das ciências matemáticas, físico-naturais e experimen-
tais. A análise informal é racional ou total, consiste em “discernir”
por vários atos distintos da atenção os elementos constitutivos de
um todo, os diferentes caracteres de um objeto ou fenômeno.
A análise decompõe o todo em partes, a classificação estabe-
lece as necessárias relações de dependência e hierarquia entre as
partes. Análise e classificação ligam-se intimamente, a ponto de se
confundir uma com a outra, contudo são procedimentos diversos:
análise é decomposição e classificação é hierarquisação.
Nas ciências naturais, classificam-se os seres, fatos e fenôme-
nos por suas diferenças e semelhanças; fora das ciências naturais, a
classificação pode-se efetuar por meio de um processo mais ou me-
nos arbitrário, em que os caracteres comuns e diferenciadores são
empregados de modo mais ou menos convencional. A classificação,
no reino animal, em ramos, classes, ordens, subordens, gêneros e
espécies, é um exemplo de classificação natural, pelas caracterís-
ticas comuns e diferenciadoras. A classificação dos variados itens
integrantes de uma lista mais ou menos caótica é artificial.
Exemplo: aquecedor, automóvel, barbeador, batata, caminhão,
canário, jipe, leite, ônibus, pão, pardal, pintassilgo, queijo, relógio,
sabiá, torradeira.
Aves: Canário, Pardal, Pintassilgo, Sabiá.
Alimentos: Batata, Leite, Pão, Queijo.
Mecanismos: Aquecedor, Barbeador, Relógio, Torradeira.
Veículos: Automóvel, Caminhão, Jipe, Ônibus.
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Os elementos desta lista foram classificados por ordem alfabé-
tica e pelas afinidades comuns entre eles. Estabelecer critérios de
classificação das ideias e argumentos, pela ordem de importância, é
uma habilidade indispensável para elaborar o desenvolvimento de
uma redação. Tanto faz que a ordem seja crescente, do fato mais
importante para o menos importante, ou decrescente, primeiro
o menos importante e, no final, o impacto do mais importante; é
indispensável que haja uma lógica na classificação. A elaboração
do plano compreende a classificação das partes e subdivisões, ou
seja, os elementos do plano devem obedecer a uma hierarquização.
(Garcia, 1973, p. 302304.)
Para a clareza da dissertação, é indispensável que, logo na in-
trodução, os termos e conceitos sejam definidos, pois, para expres-
sar um questionamento, deve-se, de antemão, expor clara e racio-
nalmente as posições assumidas e os argumentos que as justificam.
É muito importante deixar claro o campo da discussão e a posição
adotada, isto é, esclarecer não só o assunto, mas também os pontos
de vista sobre ele.
A definição tem por objetivo a exatidão no emprego da lingua-
gem e consiste na enumeração das qualidades próprias de uma
ideia, palavra ou objeto. Definir é classificar o elemento conforme a
espécie a que pertence, demonstra: a característica que o diferen-
cia dos outros elementos dessa mesma espécie.
Entre os vários processos de exposição de ideias, a definição
é um dos mais importantes, sobretudo no âmbito das ciências. A
definição científica ou didática é denotativa, ou seja, atribui às pa-
lavras seu sentido usual ou consensual, enquanto a conotativa ou
metafórica emprega palavras de sentido figurado. Segundo a lógica
tradicional aristotélica, a definição consta de três elementos:
- o termo a ser definido;
- o gênero ou espécie;
- a diferença específica.
O que distingue o termo definido de outros elementos da mes-
ma espécie. Exemplo:
Na frase: O homem é um animal racional classifica-se:
Elemento especiediferença
a ser definidoespecífica
É muito comum formular definições de maneira defeituosa,
por exemplo: Análise é quando a gente decompõe o todo em par-
tes. Esse tipo de definição é gramaticalmente incorreto; quando é
advérbio de tempo, não representa o gênero, a espécie, a gente é
forma coloquial não adequada à redação acadêmica. Tão importan-
te é saber formular uma definição, que se recorre a Garcia (1973,
p.306), para determinar os “requisitos da definição denotativa”.
Para ser exata, a definição deve apresentar os seguintes requisitos:
- o termo deve realmente pertencer ao gênero ou classe em
que está incluído: “mesa é um móvel” (classe em que ‘mesa’ está
realmente incluída) e não “mesa é um instrumento ou ferramenta
ou instalação”;
- o gênero deve ser suficientemente amplo para incluir todos os
exemplos específicos da coisa definida, e suficientemente restrito
para que a diferença possa ser percebida sem dificuldade;
- deve ser obrigatoriamente afirmativa: não há, em verdade,
definição, quando se diz que o “triângulo não é um prisma”;
- deve ser recíproca: “O homem é um ser vivo” não constitui
definição exata, porque a recíproca, “Todo ser vivo é um homem”
não é verdadeira (o gato é ser vivo e não é homem);
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a solução para o seu concurso!
- deve ser breve (contida num só período). Quando a definição,
ou o que se pretenda como tal, é muito longa (séries de períodos
ou de parágrafos), chama-se explicação, e também definição expan-
dida;d
- deve ter uma estrutura gramatical rígida: sujeito (o termo) +
cópula (verbo de ligação ser) + predicativo (o gênero) + adjuntos (as
diferenças).
As definições dos dicionários de língua são feitas por meio de
paráfrases definitórias, ou seja, uma operação metalinguística que
consiste em estabelecer uma relação de equivalência entre a pala-
vra e seus significados.
A força do texto dissertativo está em sua fundamentação. Sem-
pre é fundamental procurar um porquê, uma razão verdadeira e
necessária. A verdade de um ponto de vista deve ser demonstrada
com argumentos válidos. O ponto de vista mais lógico e racional do
mundo não tem valor, se não estiver acompanhado de uma funda-
mentação coerente e adequada.
Os métodos fundamentais de raciocínio segundo a lógica clás-
sica, que foram abordados anteriormente, auxiliam o julgamento
da validade dos fatos. Às vezes, a argumentação é clara e pode reco-
nhecer-se facilmente seus elementos e suas relações; outras vezes,
as premissas e as conclusões organizam-se de modo livre, mistu-
rando-se na estrutura do argumento. Por isso, é preciso aprender a
reconhecer os elementos que constituem um argumento: premis-
sas/conclusões. Depois de reconhecer, verificar se tais elementos
são verdadeiros ou falsos; em seguida, avaliar se o argumento está
expresso corretamente; se há coerência e adequação entre seus
elementos, ou se há contradição. Para isso é que se aprende os pro-
cessos de raciocínio por dedução e por indução. Admitindo-se que
raciocinar é relacionar, conclui-se que o argumento é um tipo espe-
cífico de relação entre as premissas e a conclusão.
Procedimentos Argumentativos: Constituem os procedimentos
argumentativos mais empregados para comprovar uma afirmação:
exemplificação, explicitação, enumeração, comparação.
Exemplificação: Procura justificar os pontos de vista por meio
de exemplos, hierarquizar afirmações. São expressões comuns nes-
se tipo de procedimento: mais importante que, superior a, de maior
relevância que. Empregam-se também dados estatísticos, acompa-
nhados de expressões: considerando os dados; conforme os dados
apresentados. Faz-se a exemplificação, ainda, pela apresentação de
causas e consequências, usando-se comumente as expressões: por-
que, porquanto, pois que, uma vez que, visto que, por causa de, em
virtude de, em vista de, por motivo de.
Explicitação: O objetivo desse recurso argumentativo é expli-
car ou esclarecer os pontos de vista apresentados. Pode-se alcançar
esse objetivo pela definição, pelo testemunho e pela interpreta-
ção. Na explicitação por definição, empregamse expressões como:
quer dizer, denomina-se, chama-se, na verdade, isto é, haja vista,
ou melhor; nos testemunhos são comuns as expressões: conforme,
segundo, na opinião de, no parecer de, consoante as ideias de, no
entender de, no pensamento de. A explicitação se faz também pela
interpretação, em que são comuns as seguintes expressões: parece,
assim, desse ponto de vista.
Enumeração: Faz-se pela apresentação de uma sequência de
elementos que comprovam uma opinião, tais como a enumeração
de pormenores, de fatos, em uma sequência de tempo, em que são
frequentes as expressões: primeiro, segundo, por último, antes, de-
pois, ainda, em seguida, então, presentemente, antigamente, de-
pois de, antes de, atualmente, hoje, no passado, sucessivamente,
respectivamente. Na enumeração de fatos em uma sequência de
 LÍNGUA PORTUGUESA
espaço, empregam-se as seguintes expressões: cá, lá, acolá, ali, aí,
além, adiante, perto de, ao redor de, no Estado tal, na capital, no
interior, nas grandes cidades, no sul, no leste...
Comparação: Analogia e contraste são as duas maneiras de
se estabelecer a comparação, com a finalidade de comprovar uma
ideia ou opinião. Na analogia, são comuns as expressões: da mesma
forma, tal como, tanto quanto, assim como, igualmente. Para esta-
belecer contraste, empregam-se as expressões: mais que, menos
que, melhor que, pior que.
Entre outros tipos de argumentos empregados para aumentar
o poder de persuasão de um texto dissertativo encontram-se:
Argumento de autoridade: O saber notório de uma autoridade
reconhecida em certa área do conhecimento dá apoio a uma afir-
mação. Dessa maneira, procura-se trazer para o enunciado a credi-
bilidade da autoridade citada. Lembre-se que as citações literais no
corpo de um texto constituem argumentos de autoridade. Ao fazer
uma citação, o enunciador situa os enunciados nela contidos na li-
nha de raciocínio que ele considera mais adequada para explicar ou
justificar um fato ou fenômeno. Esse tipo de argumento tem mais
caráter confirmatório que comprobatório.
Apoio na consensualidade: Certas afirmações dispensam expli-
cação ou comprovação, pois seu conteúdo é aceito como válido por
consenso, pelo menos em determinado espaço sociocultural. Nesse
caso, incluem-se
- A declaração que expressa uma verdade universal (o homem,
mortal, aspira à imortalidade);
- A declaração que é evidente por si mesma (caso dos postula-
dos e axiomas);
- Quando escapam ao domínio intelectual, ou seja, é de nature-
za subjetiva ou sentimental (o amor tem razões que a própria razão
desconhece); implica apreciação de ordem estética (gosto não se
discute); diz respeito a fé religiosa, aos dogmas (creio, ainda que
parece absurdo).
Comprovação pela experiência ou observação: A verdade de
um fato ou afirmação pode ser comprovada por meio de dados con-
cretos, estatísticos ou documentais.
Comprovação pela fundamentação lógica: A comprovação se
realiza por meio de argumentos racionais, baseados na lógica: cau-
sa/efeito; consequência/causa; condição/ocorrência.
Fatos não se discutem; discutem-se opiniões. As declarações,
julgamento, pronunciamentos, apreciações que expressam opi-
niões pessoais (não subjetivas) devem ter sua validade comprova-
da, e só os fatos provam. Em resumo toda afirmação ou juízo que
expresse uma opinião pessoal só terá validade se fundamentada na
evidência dos fatos, ou seja, se acompanhada de provas, validade
dos argumentos, porém, pode ser contestada por meio da contra-
-argumentação ou refutação. São vários os processos de contra-ar-
gumentação:
Refutação pelo absurdo: refuta-se uma afirmação demonstran-
do o absurdo da consequência. Exemplo clássico é a contraargu-
mentação do cordeiro, na conhecida fábula “O lobo e o cordeiro”;
Refutação por exclusão: consiste em propor várias hipóteses
para eliminá-las, apresentando-se, então, aquela que se julga ver-
dadeira;
Desqualificação do argumento: atribui-se o argumento à opi-
nião pessoal subjetiva do enunciador, restringindo-se a universali-
dade da afirmação;
Ataque ao argumento pelo testemunho de autoridade: consis-
te em refutar um argumento empregando os testemunhos de auto-
ridade que contrariam a afirmação apresentada;
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Desqualificar dados concretos apresentados: consiste em de-
sautorizar dados reais, demonstrando que o enunciador baseou-se
em dados corretos, mas tirou conclusões falsas ou inconsequentes.
Por exemplo, se na argumentação afirmou-se, por meio de dados
estatísticos, que “o controle demográfico produz o desenvolvimen-
to”, afirma-se que a conclusão é inconsequente, pois baseia-se em
uma relação de causa-feito difícil de ser comprovada. Para con-
traargumentar, propõese uma relação inversa: “o desenvolvimento
é que gera o controle demográfico”.
Apresentam-se aqui sugestões, um dos roteiros possíveis para
desenvolver um tema, que podem ser analisadas e adaptadas ao
desenvolvimento de outros temas. Elege-se um tema, e, em segui-
da, sugerem-se os procedimentos que devem ser adotados para a
elaboração de um Plano de Redação.
Tema: O homem e a máquina: necessidade e riscos da evolução
tecnológica
- Questionar o tema, transformá-lo em interrogação, responder
a interrogação (assumir um ponto de vista); dar o porquê da respos-
ta, justificar, criando um argumento básico;
- Imaginar um ponto de vista oposto ao argumento básico e
construir uma contra-argumentação; pensar a forma de refutação
que poderia ser feita ao argumento básico e tentar desqualificá-la
(rever tipos de argumentação);
- Refletir sobre o contexto, ou seja, fazer uma coleta de ideias
que estejam direta ou indiretamente ligadas ao tema (as ideias po-
dem ser listadas livremente ou organizadas como causa e conse-
quência);
- Analisar as ideias anotadas, sua relação com o tema e com o
argumento básico;
- Fazer uma seleção das ideias pertinentes, escolhendo as que
poderão ser aproveitadas no texto; essas ideias transformam-se em
argumentos auxiliares, que explicam e corroboram a ideia do argu-
mento básico;
- Fazer um esboço do Plano de Redação, organizando uma se-
quência na apresentação das ideias selecionadas, obedecendo às
partes principais da estrutura do texto, que poderia ser mais ou
menos a seguinte:
Introdução
- função social da ciência e da tecnologia;
- definições de ciência e tecnologia;
- indivíduo e sociedade perante o avanço tecnológico.
Desenvolvimento
- apresentação de aspectos positivos e negativos do desenvol-
vimento tecnológico;
- como o desenvolvimento científico-tecnológico modificou as
condições de vida no mundo atual;
- a tecnocracia: oposição entre uma sociedade tecnologica-
mente desenvolvida e a dependência tecnológica dos países sub-
desenvolvidos;
- enumerar e discutir os fatores de desenvolvimento social;
- comparar a vida de hoje com os diversos tipos de vida do pas-
sado; apontar semelhanças e diferenças;
- analisar as condições atuais de vida nos grandes centros ur-
banos;
- como se poderia usar a ciência e a tecnologia para humanizar
mais a sociedade.
Conclusão
- a tecnologia pode libertar ou escravizar: benefícios/conse-
quências maléficas;
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 LÍNGUA PORTUGUESA
- síntese interpretativa dos argumentos e contra-argumentos
apresentados.
Naturalmente esse não é o único, nem o melhor plano de reda-
ção: é um dos possíveis.
Intertextualidade é o nome dado à relação que se estabelece
entre dois textos, quando um texto já criado exerce influência na
criação de um novo texto. Pode-se definir, então, a intertextualida-
de como sendo a criação de um texto a partir de outro texto já exis-
tente. Dependendo da situação, a intertextualidade tem funções
diferentes que dependem muito dos textos/contextos em que ela
é inserida.
O diálogo pode ocorrer em diversas áreas do conhecimento,
não se restringindo única e exclusivamente a textos literários.
Em alguns casos pode-se dizer que a intertextualidade assume
a função de não só persuadir o leitor como também de difundir a
cultura, uma vez que se trata de uma relação com a arte (pintura,
escultura, literatura etc). Intertextualidade é a relação entre dois
textos caracterizada por um citar o outro.
A intertextualidade é o diálogo entre textos. Ocorre quando um
texto (oral, escrito, verbal ou não verbal), de alguma maneira, se
utiliza de outro na elaboração de sua mensagem. Os dois textos – a
fonte e o que dialoga com ela – podem ser do mesmo gênero ou
de gêneros distintos, terem a mesma finalidade ou propósitos di-
ferentes. Assim, como você constatou, uma história em quadrinhos
pode utilizar algo de um texto científico, assim como um poema
pode valer-se de uma letra de música ou um artigo de opinião pode
mencionar um provérbio conhecido.
Há várias maneiras de um texto manter intertextualidade com
outro, entre elas, ao citá-lo, ao resumi-lo, ao reproduzi-lo com ou-
tras palavras, ao traduzi-lo para outro idioma, ao ampliá-lo, ao to-
má-lo como ponto de partida, ao defendê-lo, ao criticá-lo, ao ironi-
zá-lo ou ao compará-lo com outros.
Os estudiosos afirmam que em todos os textos ocorre algum
grau de intertextualidade, pois quando falamos, escrevemos, de-
senhamos, pintamos, moldamos, ou seja, sempre que nos expres-
samos, estamos nos valendo de ideias e conceitos que já foram
formulados por outros para reafirmá-los, ampliá-los ou mesmo con-
tradizê-los. Em outras palavras, não há textos absolutamente origi-
nais, pois eles sempre – de maneira explícita ou implícita – mantêm
alguma relação com algo que foi visto, ouvido ou lido.
PONTO DE VISTA
O modo como o autor narra suas histórias provoca diferentes
sentidos ao leitor em relação à uma obra. Existem três pontos de
vista diferentes. É considerado o elemento da narração que com-
preende a perspectiva através da qual se conta a história. Trata-se
da posição da qual o narrador articula a narrativa. Apesar de existir
diferentes possibilidades de Ponto de Vista em uma narrativa, con-
sidera-se dois pontos de vista como fundamentais: O narrador-ob-
servador e o narrador-personagem.
Primeira pessoa
Um personagem narra a história a partir de seu próprio ponto
de vista, ou seja, o escritor usa a primeira pessoa. Nesse caso, lemos
o livro com a sensação de termos a visão do personagem poden-
do também saber quais são seus pensamentos, o que causa uma
leitura mais íntima. Da mesma maneira que acontece nas nossas
vidas, existem algumas coisas das quais não temos conhecimento e
só descobrimos ao decorrer da história.
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a solução para o seu concurso!
Segunda pessoa
O autor costuma falar diretamente com o leitor, como um diá-
logo. Trata-se de um caso mais raro e faz com que o leitor se sinta
quase como outro personagem que participa da história.
Terceira pessoa
Coloca o leitor numa posição externa, como se apenas obser-
vasse a ação acontecer. Os diálogos não são como na narrativa em
primeira pessoa, já que nesse caso o autor relata as frases como al-
guém que estivesse apenas contando o que cada personagem disse.
Sendo assim, o autor deve definir se sua narrativa será transmi-
tida ao leitor por um ou vários personagens. Se a história é contada
por mais de um ser fictício, a transição do ponto de vista de um para
outro deve ser bem clara, para que quem estiver acompanhando a
leitura não fique confuso.
SEMÂNTICA: SENTIDO E EMPREGO DOS VOCÁBULOS;
CAMPOS SEMÂNTICOS
Significação de palavras
As palavras podem ter diversos sentidos em uma comunicação.
E isso também é estudado pela Gramática Normativa: quem cuida
dessa parte é a Semântica, que se preocupa, justamente, com os
significados das palavras. Veremos, então, cada um dos conteúdos
que compõem este estudo.
Antônimo e Sinônimo
Começaremos por esses dois, que já são famosos.
O Antônimo são palavras que têm sentidos opostos a outras.
Por exemplo, felicidade é o antônimo de tristeza, porque o signi-
ficado de uma é o oposto da outra. Da mesma forma ocorre com
homem que é antônimo de mulher.
Já o sinônimo são palavras que têm sentidos aproximados e
que podem, inclusive, substituir a outra. O uso de sinônimos é mui-
to importante para produções textuais, porque evita que você fi-
que repetindo a mesma palavra várias vezes. Utilizando os mesmos
exemplos, para ficar claro: felicidade é sinônimo de alegria/conten-
tamento e homem é sinônimo de macho/varão.
Hipônimos e Hiperônimos
Estes conceitos são simples de entender: o hipônimo designa
uma palavra de sentido mais específico, enquanto que o hiperôni-
mo designa uma palavra de sentido mais genérico. Por exemplo, ca-
chorro e gato são hipônimos, pois têm sentido específico. E animais
domésticos é uma expressão hiperônima, pois indica um sentido
mais genérico de animais. Atenção: não confunda hiperônimo com
substantivo coletivo. Hiperônimos estão no ramo dos sentidos das
palavras, beleza?!?!
Outros conceitos que agem diretamente no sentido das pala-
vras são os seguintes:
Conotação e Denotação
Observe as frases:
Amo pepino na salada.
Tenho um pepino para resolver.
 LÍNGUA PORTUGUESA
As duas frases têm uma palavra em comum: pepino. Mas essa – desinências;
palavra tem o mesmo sentido nos dois enunciados? Isso mesmo, – afixos;
não! – vogais e consoantes de ligação.
Na primeira frase, pepino está no sentido denotativo, ou seja, Radical: Elemento que contém a base de significação do
a palavra está sendo usada no sentido próprio, comum, dicionari- vocábulo.
zado. Exemplos
Já na segunda frase, a mesma palavra está no sentindo cono- VENDer, PARTir, ALUNo, MAR.
tativo, pois ela está sendo usada no sentido figurado e depende do Desinências: Elementos que indicam as flexões dos vocábulos.
contexto para ser entendida.
Dividem-se em:
Para facilitar: denotativo começa com D de dicionário e cono-
Nominais
tativo começa com C de contexto.
Indicam flexões de gênero e número nos substantivos.
Por fim, vamos tratar de um recurso muito usado em propa-
gandas: Exemplos
pequenO, pequenA, alunO, aluna.
Ambiguidade pequenoS, pequenaS, alunoS, alunas.
Verbais
Observe a propaganda abaixo:
Indicam flexões de modo, tempo, pessoa e número nos verbos
Exemplos
vendêSSEmos, entregáRAmos. (modo e tempo)
vendesteS, entregásseIS. (pessoa e número)
Indica, nos verbos, a conjugação a que pertencem.
Exemplos
1ª conjugação: – A – cantAr
2ª conjugação: – E – fazEr
3ª conjugação: – I – sumIr
Observação
Nos substantivos ocorre vogal temática quando ela não indica
https://redacaonocafe.wordpress.com/2012/05/22/ambigui- oposição masculino/feminino.
dade-na-propaganda/ Exemplos
livrO, dentE, paletó.
Perceba que há uma duplicidade de sentido nesta construção.
Tema: União do radical e a vogal temática.
Podemos interpretar que os móveis não durarão no estoque da loja,
por estarem com preço baixo; ou que por estarem muito barato, Exemplos
não têm qualidade e, por isso, terão vida útil curta. CANTAr, CORREr, CONSUMIr.
Essa duplicidade acontece por causa da ambiguidade, que é Vogal e consoante de ligação: São os elementos que se
justamente a duplicidade de sentidos que podem haver em uma interpõem aos vocábulos por necessidade de eufonia.
palavra, frase ou textos inteiros. Exemplos
chaLeira, cafeZal.
EMPREGO DE TEMPOS E MODOS DOS VERBOS EM POR-
TUGUÊS. MORFOLOGIA: RECONHECIMENTO, EMPREGO Afixos
E SENTIDO DAS CLASSES GRAMATICAIS; PROCESSOS DE
FORMAÇÃO DE PALAVRAS; MECANISMOS DE FLEXÃO Os afixos são elementos que se acrescentam antes ou depois do
DOS NOMES E VERBOS radical de uma palavra para a formação de outra palavra. Dividem-
se em:
Prefixo: Partícula que se coloca antes do radical.
ESTRUTURA E FORMAÇÃO DAS PALAVRAS Exemplos
As palavras são formadas por estruturas menores, com DISpor, EMpobrecer, DESorganizar.
significados próprios. Para isso, há vários processos que contribuem Sufixo
para a formação das palavras. Afixo que se coloca depois do radical.
Exemplos
Estrutura das palavras contentaMENTO, reallDADE, enaltECER.
As palavras podem ser subdivididas em estruturas significativas
menores - os morfemas, também chamados de elementos mórficos: Processos de formação das palavras
– radical e raiz;
Composição: Formação de uma palavra nova por meio da
– vogal temática;
junção de dois ou mais vocábulos primitivos. Temos:
– tema;
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Justaposição: Formação de palavra composta sem alteração na com, con, co – companhia, concomitância: combater,
estrutura fonética das primitivas. contemporâneo.
Exemplos contra – oposição, posição inferior: contradizer.
passa + tempo = passatempo de – movimento de cima para baixo, origem, afastamento:
gira + sol = girassol decrescer, deportar.
Aglutinação: Formação de palavra composta com alteração da des – negação, separação, ação contrária: desleal, desviar.
estrutura fonética das primitivas. dis, di – movimento para diversas partes, ideia contrária:
Exemplos distrair, dimanar.
em + boa + hora = embora entre – situação intermediaria, reciprocidade: entrelinha,
entrevista.
vossa + merce = você
ex, es, e – movimento de dentro para fora, intensidade,
Derivação:
privação, situação cessante: exportar, espalmar, ex-professor.
Formação de uma nova palavra a partir de uma primitiva.
extra – fora de, além de, intensidade: extravasar, extraordinário.
Temos:
im, in, i – movimento para dentro; ideia contraria: importar,
Prefixação: Formação de palavra derivada com acréscimo de
ingrato.
um prefixo ao radical da primitiva.
inter – no meio de: intervocálico, intercalado.
Exemplos
intra – movimento para dentro: intravenoso, intrometer.
CONter, INapto, DESleal.
justa – perto de: justapor.
Sufixação: Formação de palavra nova com acréscimo de um
sufixo ao radical da primitiva. multi – pluralidade: multiforme.
Exemplos ob, o – oposição: obstar, opor, obstáculo.
cafezAL, meninINHa, loucaMENTE. pene – quase: penúltimo, península.
Parassíntese: Formação de palavra derivada com acréscimo de per – movimento através de, acabamento de ação; ideia
um prefixo e um sufixo ao radical da primitiva ao mesmo tempo. pejorativa: percorrer.
Exemplos post, pos – posteridade: postergar, pospor.
EMtardECER, DESanimADO, ENgravidAR. pre – anterioridade: predizer, preclaro.
Derivação imprópria: Alteração da função de uma palavra preter – anterioridade, para além: preterir, preternatural.
primitiva. pro – movimento para diante, a favor de, em vez de: prosseguir,
Exemplo procurador, pronome.
Todos ficaram encantados com seu andar: verbo usado com re – movimento para trás, ação reflexiva, intensidade, repetição:
valor de substantivo. regressar, revirar.
Derivação regressiva: Ocorre a alteração da estrutura fonética retro – movimento para trás: retroceder.
de uma palavra primitiva para a formação de uma derivada. Em satis – bastante: satisdar.
geral de um verbo para substantivo ou vice-versa. sub, sob, so, sus – inferioridade: subdelegado, sobraçar, sopé.
Exemplos subter – por baixo: subterfúgio.
combater – o combate super, supra – posição superior, excesso: super-homem,
chorar – o choro superpovoado.
trans, tras, tra, tres – para além de, excesso: transpor.
Prefixos
tris, três, tri – três vezes: trisavô, tresdobro.
Os prefixos existentes em Língua Portuguesa são divididos em: ultra – para além de, intensidade: ultrapassar, ultrabelo.
vernáculos, latinos e gregos.
uni – um: unânime, unicelular.
Vernáculos: Prefixos latinos que sofreram modificações ou
Grego: Os principais prefixos de origem grega são:
foram aportuguesados: a, além, ante, aquém, bem, des, em, entre,
mal, menos, sem, sob, sobre, soto. a, an – privação, negação: ápode, anarquia.
ana – inversão, parecença: anagrama, analogia.
Nota-se o emprego desses prefixos em palavras como:
abordar, além-mar, bem-aventurado, desleal, engarrafar, maldição, anfi – duplicidade, de um e de outro lado: anfíbio, anfiteatro.
menosprezar, sem-cerimônia, sopé, sobpor, sobre-humano, etc. anti – oposição: antipatia, antagonista.
Latinos: Prefixos que conservam até hoje a sua forma latina apo – afastamento: apólogo, apogeu.
original: arqui, arque, arce, arc – superioridade: arcebispo, arcanjo.
a, ab, abs – afastamento: aversão, abjurar. caco – mau: cacofonia.
a, ad – aproximação, direção: amontoar.
cata – de cima para baixo: cataclismo, catalepsia.
ambi – dualidade: ambidestro.
deca – dez: decâmetro.
bis, bin, bi – repetição, dualidade: bisneto, binário.
dia – através de, divisão: diáfano, diálogo.
centum – cem: centúnviro, centuplicar, centígrado.
dis – dualidade, mau: dissílabo, dispepsia.
circum, circun, circu – em volta de: circumpolar, circunstante.
en – sobre, dentro: encéfalo, energia.
cis – aquem de: cisalpino, cisgangético.
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA PORTUGUESA
endo – para dentro: endocarpo. SUBSTANTIVOS PRIMITIVOS: Casa/
epi – por cima: epiderme, epígrafe. são os que dão origem a mundo/
eu – bom: eufonia, eugênia, eupepsia. outras palavras, ou seja, ela é
população
hecto – cem: hectômetro. a primeira.
hemi – metade: hemistíquio, hemisfério. /formiga
hiper – superioridade: hipertensão, hipérbole. SUBSTANTIVOS DERIVADOS: Caseiro/mundano/
hipo – inferioridade: hipoglosso, hipótese, hipotermia. são formados por outros populacional/formigueiro
radicais da língua.
homo – semelhança, identidade: homônimo.
SUBSTANTIVOS PRÓPRIOS: Rodrigo
meta – união, mudança, além de: metacarpo, metáfase.
designa determinado ser
míria – dez mil: miriâmetro. entre outros da mesma /Brasil
mono – um: monóculo, monoculista. espécie. São sempre iniciados /Belo Horizonte/Estátua da
por letra maiúscula. Liberdade
neo – novo, moderno: neologismo, neolatino.
para – aproximação, oposição: paráfrase, paradoxo. SUBSTANTIVOS COMUNS: biscoitos/ruídos/estrelas/
penta – cinco: pentágono. referem-se qualquer ser de cachorro/prima
uma mesma espécie.
peri – em volta de: perímetro.
SUBSTANTIVOS CONCRETOS: Leão/corrente
poli – muitos: polígono, polimorfo.
nomeiam seres com existência
pro – antes de: prótese, prólogo, profeta. própria. Esses seres podem /estrelas/fadas
ser animadoso ou inanimados, /lobisomem
Sufixos reais ou imaginários. /saci-pererê

Os sufixos podem ser: nominais, verbais e adverbial. SUBSTANTIVOS ABSTRATOS: Mistério/

nomeiam ações, estados, bondade/
Nominais qualidades e sentimentos que
Coletivos: -aria, -ada, -edo, -al, -agem, -atro, -alha, -ama. confiança/
não tem existência própria, ou
Aumentativos e diminutivos: -ão, -rão, -zão, -arrão, -aço, -astro, seja, só existem em função de lembrança/
-az. um ser. amor/
Agentes: -dor, -nte, -ário, -eiro, -ista. alegria
Lugar: -ário, -douro, -eiro, -ório. SUBSTANTIVOS COLETIVOS: Elenco (de atores)/
Estado: -eza, -idade, -ice, -ência, -ura, -ado, -ato. referem-se a um conjunto acervo (de obras artísticas)/
de seres da mesma espécie, buquê (de flores)
Pátrios: -ense, -ista, -ano, -eiro, -ino, -io, -eno, -enho, -aico.
mesmo quando empregado
Origem, procedência: -estre, -este, -esco. no singular e constituem um
Verbais substantivo comum.
Comuns: -ar, -er, -ir. NÃO DEIXE DE PESQUISAR A REGÊNCIA DE OUTRAS PALAVRAS
Frequentativos: -açar, -ejar, -escer, -tear, -itar. QUE NÃO ESTÃO AQUI!
Incoativos: -escer, -ejar, -itar. Flexão dos Substantivos
Diminutivos: -inhar, -itar, -icar, -iscar.
• Gênero: Os gêneros em português podem ser dois: masculi-
Adverbial = há apenas um no e feminino. E no caso dos substantivos podem ser biformes ou
MENTE: mecanicamente, felizmente etc. uniformes
– Biformes: as palavras tem duas formas, ou seja, apresenta
CLASSES DE PALAVRAS uma forma para o masculino e uma para o feminino: tigre/tigresa, o
presidente/a presidenta, o maestro/a maestrina
Substantivo – Uniformes: as palavras tem uma só forma, ou seja, uma única
São as palavras que atribuem nomes aos seres reais ou imagi- forma para o masculino e o feminino. Os uniformes dividem-se em
nários (pessoas, animais, objetos), lugares, qualidades, ações e sen- epicenos, sobrecomuns e comuns de dois gêneros.
timentos, ou seja, que tem existência concreta ou abstrata. a) Epicenos: designam alguns animais e plantas e são invariá-
veis: onça macho/onça fêmea, pulga macho/pulga fêmea, palmeira
macho/palmeira fêmea.
Classificação dos substantivos b) Sobrecomuns: referem-se a seres humanos; é pelo contexto
que aparecem que se determina o gênero: a criança (o criança), a
SUBSTANTIVO SIMPLES: Olhos/água/ testemunha (o testemunha), o individuo (a individua).
apresentam um só radical em muro/quintal/caderno/ c) Comuns de dois gêneros: a palavra tem a mesma forma tanto
sua estrutura. macaco/sabão para o masculino quanto para o feminino: o/a turista, o/a agente,
o/a estudante, o/a colega.
SUBSTANTIVOS COMPOSTOS: Macacos-prego/ • Número: Podem flexionar em singular (1) e plural (mais de 1).
são formados por mais de um porta-voz/ – Singular: anzol, tórax, próton, casa.
radical em sua estrutura. – Plural: anzóis, os tórax, prótons, casas.
pé-de-moleque

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• Grau: Podem apresentar-se no grau aumentativo e no grau Trezentos e vinte moradores.
diminutivo. – Ordinais: indicam ordem ou posição numa sequência:
– Grau aumentativo sintético: casarão, bocarra.
Quinto ano. Primeiro lugar.
– Grau aumentativo analítico: casa grande, boca enorme.
– Grau diminutivo sintético: casinha, boquinha – Multiplicativos: indicam o número de vezes pelo qual uma
– Grau diminutivo analítico: casa pequena, boca minúscula. quantidade é multiplicada:
O quíntuplo do preço.
Adjetivo
– Fracionários: indicam a parte de um todo:
É a palavra variável que especifica e caracteriza o substantivo:
imprensa livre, favela ocupada. Locução adjetiva é expressão com- Dois terços dos alunos foram embora.
posta por substantivo (ou advérbio) ligado a outro substantivo por
Pronome
preposição com o mesmo valor e a mesma função que um adjetivo:
golpe de mestre (golpe magistral), jornal da tarde (jornal vesper- É a palavra que substitui os substantivos ou os determinam,
tino). indicando a pessoa do discurso.
Flexão do Adjetivos
• Pronomes pessoais vão designar diretamente as pessoas em
• Gênero: uma conversa. Eles indicam as três pessoas do discurso.
– Uniformes: apresentam uma só para o masculino e o femini-
no: homem feliz, mulher feliz. Pronomes Oblí-
Pessoas do Dis- Pronomes Retos
– Biformes: apresentam uma forma para o masculino e outra quos
curso Função Subjetiva
para o feminino: juiz sábio/ juíza sábia, bairro japonês/ indústria Função Objetiva
japonesa, aluno chorão/ aluna chorona. 1º pessoa do sin- Eu Me, mim, comigo
• Número: gular
– Os adjetivos simples seguem as mesmas regras de flexão de
número que os substantivos: sábio/ sábios, namorador/ namorado- 2º pessoa do sin- Tu Te, ti, contigo
res, japonês/ japoneses. gular
– Os adjetivos compostos têm algumas peculiaridades: luvas 3º pessoa do sin- Ele, ela, Se, si, consigo, lhe,
branco-gelo, garrafas amarelo-claras, cintos da cor de chumbo. gular o, a
• Grau:
– Grau Comparativo de Superioridade: Meu time é mais vito- 1º pessoa do plural Nós Nos, conosco
rioso (do) que o seu. 2º pessoa do plural Vós Vos, convosco
– Grau Comparativo de Inferioridade: Meu time é menos vito-
3º pessoa do plural Eles, elas Se, si, consigo, lhes,
rioso (do) que o seu.
os, as
– Grau Comparativo de Igualdade: Meu time é tão vitorioso
quanto o seu. • Pronomes de Tratamento são usados no trato com as pesso-
– Grau Superlativo Absoluto Sintético: Meu time é famosíssi- as, normalmente, em situações formais de comunicação.
mo.
– Grau Superlativo Absoluto Analítico: Meu time é muito fa- Pronomes de Tratamento Emprego
moso. Utilizado em situações infor-
– Grau Superlativo Relativo de Superioridade: Meu time é o Você
mais.
mais famoso de todos.
– Grau Superlativo Relativo de Inferioridade; Meu time é me- Tratamento para pessoas mais
Senhor (es) e Senhora (s)
nos famoso de todos. velhas.
Usados para pessoas com alta
Artigo Vossa Excelência
autoridade
É uma palavra variável em gênero e número que antecede o Usados para os reitores das
substantivo, determinando de modo particular ou genérico. Vossa Magnificência
Universidades.
• Classificação e Flexão do Artigos Empregado nas correspondên-
Vossa Senhoria
– Artigos Definidos: o, a, os, as. cias e textos escritos.
O menino carregava o brinquedo em suas costas. Vossa Majestade Utilizado para Reis e Rainhas
As meninas brincavam com as bonecas. Utilizado para príncipes, prin-
Vossa Alteza
– Artigos Indefinidos: um, uma, uns, umas. cesas, duques.
Um menino carregava um brinquedo. Vossa Santidade Utilizado para o Papa
Umas meninas brincavam com umas bonecas. Vossa Eminência Usado para Cardeais.
Numeral Utilizado para sacerdotes e
Vossa Reverendíssima
religiosos em geral.
É a palavra que indica uma quantidade definida de pessoas ou
coisas, ou o lugar (posição) que elas ocupam numa série.

• Classificação dos Numerais

– Cardinais: indicam número ou quantidade:
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• Pronomes Possessivos referem-se às pessoas do discurso, • Flexão verbal
atribuindo-lhes a posse de alguma coisa. Os verbos podem ser flexionados de algumas formas.
Pessoa do Discurso Pronome Possessivo – Modo: É a maneira, a forma como o verbo se apresenta na
1º pessoa do singular Meu, minha, meus, minhas frase para indicar uma atitude da pessoa que o usou. O modo é
dividido em três: indicativo (certeza, fato), subjuntivo (incerteza,
2º pessoa do singular teu, tua, teus, tuas subjetividade) e imperativo (ordem, pedido).
3º pessoa do singular seu, sua, seus, suas – Tempo: O tempo indica o momento em que se dá o fato ex-
presso pelo verbo. Existem três tempos no modo indicativo: pre-
1º pessoa do plural Nosso, nossa, nossos, nossas sente, passado (pretérito perfeito, imperfeito e mais-que-perfeito)
2º pessoa do plural Vosso, vossa, vossos, vossas e futuro (do presente e do pretérito). No subjuntivo, são três: pre-
3º pessoa do plural Seu, sua, seus, suas sente, pretérito imperfeito e futuro.
– Número: Este é fácil: singular e plural.
• Pronomes Demonstrativos são utilizados para indicar a posi- – Pessoa: Fácil também: 1ª pessoa (eu amei, nós amamos); 2º
ção de algum elemento em relação à pessoa seja no discurso, no pessoa (tu amaste, vós amastes); 3ª pessoa (ele amou, eles ama-
tempo ou no espaço. ram).
• Formas nominais do verbo
Pronomes Demonstrativos Singular Plural
Os verbos têm três formas nominais, ou seja, formas que exer-
esta, essa, estas, essas, cem a função de nomes (normalmente, substantivos). São elas infi-
Feminino
aquela aquelas nitivo (terminado em -R), gerúndio (terminado em –NDO) e particí-
este, esse, estes, esses, pio (terminado em –DA/DO).
Masculino
aquele aqueles
• Voz verbal
• Pronomes Indefinidos referem-se à 3º pessoa do discurso, É a forma como o verbo se encontra para indicar sua relação
designando-a de modo vago, impreciso, indeterminado. Os prono- com o sujeito. Ela pode ser ativa, passiva ou reflexiva.
mes indefinidos podem ser variáveis (varia em gênero e número) e
invariáveis (não variam em gênero e número). – Voz ativa: Segundo a gramática tradicional, ocorre voz ativa
quando o verbo (ou locução verbal) indica uma ação praticada pelo
Classificação Pronomes Indefinidos sujeito. Veja:
algum, alguma, alguns, algumas, nenhum, João pulou da cama atrasado
nenhuma, nenhuns, nenhumas, muito, mui-
ta, muitos, muitas, pouco, pouca, poucos, – Voz passiva: O sujeito é paciente e, assim, não pratica, mas
poucas, todo, toda, todos, todas, outro, recebe a ação. A voz passiva pode ser analítica ou sintética. A voz
Variáveis outra, outros, outras, certo, certa, certos, passiva analítica é formada por:
certas, vário, vária, vários, várias, tanto, tan- Sujeito paciente + verbo auxiliar (ser, estar, ficar, entre outros)
ta, tantos, tantas, quanto, quanta, quantos, + verbo principal da ação conjugado no particípio + preposição
quantas, qualquer, quaisquer, qual, quais, por/pelo/de + agente da passiva.
um, uma, uns, umas.
A casa foi aspirada pelos rapazes
quem, alguém, ninguém, tudo, nada, outrem, A voz passiva sintética, também chamada de voz passiva prono-
Invariáveis
algo, cada. minal (devido ao uso do pronome se) é formada por:
• Pronomes Interrogativos são palavras variáveis e invariáveis Verbo conjugado na 3.ª pessoa (no singular ou no plu-
utilizadas para formular perguntas diretas e indiretas. ral) + pronome apassivador «se» + sujeito paciente.
Aluga-se apartamento.
Classificação Pronomes Interrogativos
qual, quais, quanto, quantos, Advérbio
Variáveis
quanta, quantas.
Invariáveis quem, que. É a palavra invariável que modifica o verbo, adjetivo, outro ad-
vérbio ou a oração inteira, expressando uma determinada circuns-
• Pronomes Relativos referem-se a um termo já dito anterior- tância. As circunstâncias dos advérbios podem ser:
mente na oração, evitando sua repetição. Eles também podem ser
variáveis e invariáveis. – Tempo: ainda, cedo, hoje, agora, antes, depois, logo, já, ama-
nhã, tarde, sempre, nunca, quando, jamais, ontem, anteontem,
Classificação Pronomes Relativos brevemente, atualmente, à noite, no meio da noite, antes do meio-
o qual, a qual, os quais, as quais, cujo, -dia, à tarde, de manhã, às vezes, de repente, hoje em dia, de vez
Variáveis cuja, cujos, cujas, quanto, quanta, quan- em quando, em nenhum momento, etc.
tos, quantas. – Lugar: Aí, aqui, acima, abaixo, ali, cá, lá, acolá, além, aquém,
perto, longe, dentro, fora, adiante, defronte, detrás, de cima, em
Invariáveis quem, que, onde.
cima, à direita, à esquerda, de fora, de dentro, por fora, etc.
– Modo: assim, melhor, pior, bem, mal, devagar, depressa, rapi-
Verbos damente, lentamente, apressadamente, felizmente, às pressas, às
São as palavras que exprimem ação, estado, fenômenos mete- ocultas, frente a frente, com calma, em silêncio, etc.
orológicos, sempre em relação ao um determinado tempo. – Afirmação: sim, deveras, decerto, certamente, seguramente,
efetivamente, realmente, sem dúvida, com certeza, por certo, etc.
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– Negação: não, absolutamente, tampouco, nem, de modo al- Que, do que (usado depois de mais, menos,
gum, de jeito nenhum, de forma alguma, etc. Comparativas
maior, menor, melhor, etc.
– Intensidade: muito, pouco, mais, menos, meio, bastante, as-
saz, demais, bem, mal, tanto, tão, quase, apenas, quanto, de pouco, Que (precedido de tão, tal, tanto), de modo
Consecutivas
de todo, etc. que, De maneira que, etc.
– Dúvida: talvez, acaso, possivelmente, eventualmente, por- Integrantes Que, se.
ventura, etc.
Preposição Interjeição

É a palavra que liga dois termos, de modo que o segundo com- É a palavra invariável que exprime ações, sensações, emoções,
plete o sentido do primeiro. As preposições são as seguintes: apelos, sentimentos e estados de espírito, traduzindo as reações
das pessoas.

• Principais Interjeições
Oh! Caramba! Viva! Oba! Alô! Psiu! Droga! Tomara! Hum!
Dez classes de palavras foram estudadas agora. O estudo delas
é muito importante, pois se você tem bem construído o que é e a
função de cada classe de palavras, não terá dificuldades para enten-
der o estudo da Sintaxe.

SINTAXE: FRASE, ORAÇÃO E PERÍODO; TERMOS DA

ORAÇÃO; PROCESSOS DE COORDENAÇÃO E SUBORDI-
NAÇÃO

Conjunção
Agora chegamos no assunto que causa mais temor em muitos
É palavra que liga dois elementos da mesma natureza ou uma estudantes. Mas eu tenho uma boa notícia para te dar: o estudo
oração a outra. As conjunções podem ser coordenativas (que ligam da sintaxe é mais fácil do que parece e você vai ver que sabe muita
orações sintaticamente independentes) ou subordinativas (que li- coisa que nem imagina. Para começar, precisamos de classificar al-
gam orações com uma relação hierárquica, na qual um elemento é gumas questões importantes:
determinante e o outro é determinado).
• Frase: Enunciado que estabelece uma comunicação de sen-
• Conjunções Coordenativas tido completo.
Os jornais publicaram a notícia.
Tipos Conjunções Coordenativas
Silêncio!
Aditivas e, mas ainda, mas também, nem...
• Oração: Enunciado que se forma com um verbo ou com uma
A d ve rs at i - contudo, entretanto, mas, não obstante, no en-
locução verbal.
vas tanto, porém, todavia...
Este filme causou grande impacto entre o público.
Alternativas já…, já…, ou, ou…, ou…, ora…, ora…, quer…, quer…
A inflação deve continuar sob controle.
assim, então, logo, pois (depois do verbo), por
Conclusivas
conseguinte, por isso, portanto... • Período Simples: formado por uma única oração.
Explicativas pois (antes do verbo), porquanto, porque, que... O clima se alterou muito nos últimos dias.
• Conjunções Subordinativas • Período Composto: formado por mais de uma oração.
Tipos Conjunções Subordinativas O governo prometeu/ que serão criados novos empregos.
Bom, já está a clara a diferença entre frase, oração e período.
Causais Porque, pois, porquanto, como, etc.
Vamos, então, classificar os elementos que compõem uma oração:
Embora, conquanto, ainda que, mesmo que,
Concessivas • Sujeito: Termo da oração do qual se declara alguma coisa.
posto que, etc.
Se, caso, quando, conquanto que, salvo se, O problema da violência preocupa os cidadãos.
Condicionais • Predicado: Tudo que se declara sobre o sujeito.
sem que, etc.
Conforme, como (no sentido de conforme), A tecnologia permitiu o resgate dos operários.
Conformativas
segundo, consoante, etc. • Objeto Direto: Complemento que se liga ao verbo transitivo
Para que, a fim de que, porque (no sentido direto ou ao verbo transitivo direto e indireto sem o auxílio da pre-
Finais posição.
de que), que, etc.
A tecnologia tem possibilitado avanços notáveis.
À medida que, ao passo que, à proporção
Proporcionais Os pais oferecem ajuda financeira ao filho.
que, etc.
Quando, antes que, depois que, até que, logo
Temporais
que, etc.
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• Objeto Indireto: Complemento que se liga ao verbo transitivo indireto ou ao verbo transitivo direto e indireto por meio de preposi-
ção.
Os Estados Unidos resistem ao grave momento.
João gosta de beterraba.

• Adjunto Adverbial: Termo modificador do verbo que exprime determinada circunstância (tempo, lugar, modo etc.) ou intensifica um
verbo, adjetivo ou advérbio.
O ônibus saiu à noite quase cheio, com destino a Salvador.
Vamos sair do mar.

• Agente da Passiva: Termo da oração que exprime quem pratica a ação verbal quando o verbo está na voz passiva.
Raquel foi pedida em casamento por seu melhor amigo.

• Adjunto Adnominal: Termo da oração que modifica um substantivo, caracterizando-o ou determinando-o sem a intermediação de
um verbo.
Um casal de médicos eram os novos moradores do meu prédio.
• Complemento Nominal: Termo da oração que completa nomes, isto é, substantivos, adjetivos e advérbios, e vem preposicionado.
A realização do torneio teve a aprovação de todos.

• Predicativo do Sujeito: Termo que atribui característica ao sujeito da oração.

A especulação imobiliária me parece um problema.

• Predicativo do Objeto: Termo que atribui características ao objeto direto ou indireto da oração.
O médico considerou o paciente hipertenso.

• Aposto: Termo da oração que explica, esclarece, resume ou identifica o nome ao qual se refere (substantivo, pronome ou equivalen-
tes). O aposto sempre está entre virgulas ou após dois-pontos.
A praia do Forte, lugar paradisíaco, atrai muitos turistas.

• Vocativo: Termo da oração que se refere a um interlocutor a quem se dirige a palavra.

Senhora, peço aguardar mais um pouco.

Tipos de orações

As partes de uma oração já está fresquinha aí na sua cabeça, não é?!?! Estudar os tipos de orações que existem será moleza, moleza.
Vamos comigo!!!
Temos dois tipos de orações: as coordenadas, cuja as orações de um período são independentes (não dependem uma da outra para
construir sentido completo); e as subordinadas, cuja as orações de um período são dependentes (dependem uma da outra para construir
sentido completo).
As orações coordenadas podem ser sindéticas (conectadas uma a outra por uma conjunção) e assindéticas (que não precisam da
conjunção para estar conectadas. O serviço é feito pela vírgula).

Tipos de orações coordenadas

Orações Coordenadas Sindéticas Orações Coordenadas Assindéticas

Aditivas Fomos para a escola e fizemos o exame final. • Lena estava triste, cansada, decepcionada.
Adversativas Pedro Henrique estuda muito, porém não passa • Ao chegar à escola conversamos, estudamos,
no vestibular . lanchamos.
Alternativas Manuela ora quer comer hambúrguer, ora quer Alfredo está chateado, pensando em se mudar.
comer pizza. Precisamos estar com cabelos arrumados, unhas feitas.
Conclusivas Não gostamos do restaurante, portanto não
João Carlos e Maria estão radiantes, alegria que dá inveja.
iremos mais lá.
Explicativas Marina não queria falar, ou seja, ela estava de
mau humor.

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Tipos de orações subordinadas

As orações subordinadas podem ser substantivas, adjetivas e adverbiais. Cada uma delas tem suas subclassificações, que veremos
agora por meio do quadro seguinte.

Orações Subordinadas
Subjetivas É certo que ele trará os a sobremesa do
Exercem a função de sujeito jantar.
Completivas Nominal Estou convencida de que ele é solteiro.
Exercem a função de complemento nominal
Predicativas O problema é que ele não entregou a
Exercem a função de predicativo refeição no lugar.
Orações Subordinadas
Substantivas Apositivas Eu lhe disse apenas isso: que não se
Exercem a função de aposto aborrecesse com ela.
Objetivas Direta Espero que você seja feliz.
Exercem a função de objeto direto
Objetivas Indireta Lembrou-se da dívida que tem com ele.
Exercem a função de objeto indireto

Explicativas Os alunos, que foram mal na prova de

Explicam um termo dito anteriormente. SEMPRE quinta, terão aula de reforço.
serão acompanhadas por vírgula.
Orações Subordinadas Adjetivas Restritivas Os alunos que foram mal na prova de quinta
Restringem o sentido de um termo dito terão aula de reforço.
anteriormente. NUNCA serão acompanhadas por
vírgula.

Causais Estou vestida assim porque vou sair.

Assumem a função de advérbio de causa
Consecutivas
Assumem a função de advérbio de consequência
Comparativas
Assumem a função de advérbio de comparação
Condicionais
Assumem a função de advérbio de condição
Conformativas
Orações Subordinadas Adverbiais
Assumem a função de advérbio de conformidade previsto.
Concessivas
Assumem a função de advérbio de concessão
Finais
Assumem a função de advérbio de finalidade
Proporcionais
Assumem a função de advérbio de proporção
Temporais
Assumem a função de advérbio de tempo
Falou tanto que ficou rouca o resto do dia.
A menina comia como um adulto come.
Desde que ele participe, poderá entrar na
reunião.
O shopping fechou, conforme havíamos
Embora eu esteja triste, irei à festa mais
tarde.
Vamos direcionar os esforços para que todos
tenham acesso aos benefícios.
Quanto mais eu dormia, mais sono tinha.
Quando a noite chega, os morcegos saem de
suas casas.

Olha como esse quadro facilita a vida, não é?! Por meio dele, conseguimos ter uma visão geral das classificações e subclassificações
das orações, o que nos deixa mais tranquilos para estudá-las.

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CONCORDÂNCIA NOMINAL E VERBAL TRANSITIVIDADE E REGÊNCIA DE NOMES E VERBOS

• Regência Nominal
Concordância Nominal
A regência nominal estuda os casos em que nomes (substan-
Os adjetivos, os pronomes adjetivos, os numerais e os artigos tivos, adjetivos e advérbios) exigem outra palavra para completar-
concordam em gênero e número com os substantivos aos quais se -lhes o sentido. Em geral a relação entre um nome e o seu comple-
referem. mento é estabelecida por uma preposição.
Os nossos primeiros contatos começaram de maneira amisto-
• Regência Verbal
sa.
A regência verbal estuda a relação que se estabelece entre o
Casos Especiais de Concordância Nominal
verbo (termo regente) e seu complemento (termo regido).
• Menos e alerta são invariáveis na função de advérbio:
Isto pertence a todos.
Colocou menos roupas na mala./ Os seguranças continuam
alerta.
Regência de algumas palavras
• Pseudo e todo são invariáveis quando empregados na forma-
ção de palavras compostas: Esta palavra combina com Esta preposição
Cuidado com os pseudoamigos./ Ele é o chefe todo-poderoso. Acessível a
• Mesmo, próprio, anexo, incluso, quite e obrigado variam de Apto a, para
acordo com o substantivo a que se referem:
Atencioso com, para com
Elas mesmas cozinhavam./ Guardou as cópias anexas.
• Muito, pouco, bastante, meio, caro e barato variam quando Coerente com
pronomes indefinidos adjetivos e numerais e são invariáveis quan- Conforme a, com
do advérbios:
Dúvida acerca de, de, em, sobre
Muitas vezes comemos muito./ Chegou meio atrasada./ Usou
meia dúzia de ovos. Empenho de, em, por
• Só varia quando adjetivo e não varia quando advérbio: Fácil a, de, para,
Os dois andavam sós./ A respostas só eles sabem. Junto a, de
• É bom, é necessário, é preciso, é proibido variam quando o Pendente de
substantivo estiver determinado por artigo:
Preferível a
É permitida a coleta de dados./ É permitido coleta de dados.
Próximo a, de
Concordância Verbal
O verbo concorda com seu sujeito em número e pessoa: Respeito a, com, de, para com, por
O público aplaudiu o ator de pé./ A sala e quarto eram enor- Situado a, em, entre
mes. Ajudar (a fazer algo) a
Concordância ideológica ou silepse Aludir (referir-se) a
• Silepse de gênero trata-se da concordância feita com o gêne-
Aspirar (desejar, pretender) a
ro gramatical (masculino ou feminino) que está subentendido no
contexto. Assistir (dar assistência) Não usa preposição
Vossa Excelência parece satisfeito com as pesquisas. Deparar (encontrar) com
Blumenau estava repleta de turistas.
Implicar (consequência) Não usa preposição
• Silepse de número trata-se da concordância feita com o nú-
mero gramatical (singular ou plural) que está subentendido no con- Lembrar Não usa preposição
texto. Pagar (pagar a alguém) a
O elenco voltou ao palco e [os atores] agradeceram os aplau-
Precisar (necessitar) de
sos.
• Silepse de pessoa trata-se da concordância feita com a pes- Proceder (realizar) a
soa gramatical que está subentendida no contexto. Responder a
O povo temos memória curta em relação às promessas dos po-
Visar ( ter como objetivo a
líticos.
pretender)
NÃO DEIXE DE PESQUISAR A REGÊNCIA DE OUTRAS PALAVRAS
QUE NÃO ESTÃO AQUI!

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Se o verbo no futuro vier precedido de pronome reto ou de
PADRÕES GERAIS DE COLOCAÇÃO PRONOMINAL NO qualquer outro fator de atração, ocorrerá a próclise.
PORTUGUÊS Eu lhe direi toda a verdade.
Tu me farias um favor?
A colocação do pronome átono está relacionada à harmonia da
frase. A tendência do português falado no Brasil é o uso do prono- Colocação do pronome átono nas locuções verbais
me antes do verbo – próclise. No entanto, há casos em que a norma
culta prescreve o emprego do pronome no meio – mesóclise – ou Verbo principal no infinitivo ou gerúndio: Se a locução verbal
após o verbo – ênclise. não vier precedida de um fator de próclise, o pronome átono deve-
rá ficar depois do auxiliar ou depois do verbo principal.
De acordo com a norma culta, no português escrito não se ini-
cia um período com pronome oblíquo átono. Assim, se na lingua- Exemplos:
gem falada diz-se “Me encontrei com ele”, já na linguagem escrita, Devo-lhe dizer a verdade.
formal, usa-se “Encontrei-me’’ com ele. Devo dizer-lhe a verdade.
Sendo a próclise a tendência, é aconselhável que se fixem bem Havendo fator de próclise, o pronome átono deverá ficar antes
as poucas regras de mesóclise e ênclise. Assim, sempre que estas do auxiliar ou depois do principal.
não forem obrigatórias, deve-se usar a próclise, a menos que preju-
Exemplos:
dique a eufonia da frase.
Não lhe devo dizer a verdade.
Próclise Não devo dizer-lhe a verdade.
Verbo principal no particípio: Se não houver fator de próclise,
Na próclise, o pronome é colocado antes do verbo. o pronome átono ficará depois do auxiliar.
Palavra de sentido negativo: Não me falou a verdade. Exemplo: Havia-lhe dito a verdade.
Advérbios sem pausa em relação ao verbo: Aqui te espero pa- Se houver fator de próclise, o pronome átono ficará antes do
cientemente. auxiliar.
Havendo pausa indicada por vírgula, recomenda-se a ênclise: Exemplo: Não lhe havia dito a verdade.
Ontem, encontrei-o no ponto do ônibus.
Haver de e ter de + infinitivo: Pronome átono deve ficar depois
Pronomes indefinidos: Ninguém o chamou aqui. do infinitivo.
Pronomes demonstrativos: Aquilo lhe desagrada. Exemplos:
Orações interrogativas: Quem lhe disse tal coisa? Hei de dizer-lhe a verdade.
Orações optativas (que exprimem desejo), com sujeito ante- Tenho de dizer-lhe a verdade.
posto ao verbo: Deus lhe pague, Senhor!
Observação
Orações exclamativas: Quanta honra nos dá sua visita!
Não se deve omitir o hífen nas seguintes construções:
Orações substantivas, adjetivas e adverbiais, desde que não se-
Devo-lhe dizer tudo.
jam reduzidas: Percebia que o observavam.
Estava-lhe dizendo tudo.
Verbo no gerúndio, regido de preposição em: Em se plantando,
tudo dá. Havia-lhe dito tudo.
Verbo no infinitivo pessoal precedido de preposição: Seus in-
tentos são para nos prejudicarem.
MECANISMOS DE COESÃO TEXTUAL
Ênclise

Na ênclise, o pronome é colocado depois do verbo. Coesão e coerência fazem parte importante da elaboração de
Verbo no início da oração, desde que não esteja no futuro do um texto com clareza. Ela diz respeito à maneira como as ideias são
indicativo: Trago-te flores. organizadas a fim de que o objetivo final seja alcançado: a compre-
ensão textual. Na redação espera-se do autor capacidade de mobili-
Verbo no imperativo afirmativo: Amigos, digam-me a verdade!
zar conhecimentos e opiniões, argumentar de modo coerente, além
Verbo no gerúndio, desde que não esteja precedido pela pre- de expressar-se com clareza, de forma correta e adequada.
posição em: Saí, deixando-a aflita.
Verbo no infinitivo impessoal regido da preposição a. Com Coerência
outras preposições é facultativo o emprego de ênclise ou próclise:
Apressei-me a convidá-los. É uma rede de sintonia entre as partes e o todo de um texto.
Conjunto de unidades sistematizadas numa adequada relação se-
Mesóclise mântica, que se manifesta na compatibilidade entre as ideias. (Na
linguagem popular: “dizer coisa com coisa” ou “uma coisa bate com
Na mesóclise, o pronome é colocado no meio do verbo. outra”).
É obrigatória somente com verbos no futuro do presente ou no
futuro do pretérito que iniciam a oração.
Dir-lhe-ei toda a verdade.
Far-me-ias um favor?
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a solução para o seu concurso!
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Coerência é a unidade de sentido resultante da relação que se
Como era Como fica
estabelece entre as partes do texto. Uma ideia ajuda a compreen-
der a outra, produzindo um sentido global, à luz do qual cada uma alcatéia alcateia
das partes ganha sentido. Coerência é a ligação em conjunto dos apóia apoia
elementos formativos de um texto.
apóio apoio
A coerência não é apenas uma marca textual, mas diz respeito
aos conceitos e às relações semânticas que permitem a união dos
Atenção: essa regra só vale para as paroxítonas. As oxítonas
elementos textuais.
continuam com acento: Ex.: papéis, herói, heróis, troféu, troféus.
A coerência de um texto é facilmente deduzida por um falante
– Nas palavras paroxítonas, não se usa mais o acento no i e no
de uma língua, quando não encontra sentido lógico entre as propo-
u tônicos quando vierem depois de um ditongo.
sições de um enunciado oral ou escrito. É a competência linguística,
tomada em sentido lato, que permite a esse falante reconhecer de Como era Como fica
imediato a coerência de um discurso.
baiúca baiuca
A coerência:
bocaiúva bocaiuva
- assenta-se no plano cognitivo, da inteligibilidade do texto;
- situa-se na subjacência do texto; estabelece conexão concei-
tual; Atenção: se a palavra for oxítona e o i ou o u estiverem em
- relaciona-se com a macroestrutura; trabalha com o todo, com posição final (ou seguidos de s), o acento permanece. Exemplos:
o aspecto global do texto; tuiuiú, tuiuiús, Piauí.
- estabelece relações de conteúdo entre palavras e frases. – Não se usa mais o acento das palavras terminadas em êem
e ôo(s).
Coesão
Como era Como fica
É um conjunto de elementos posicionados ao longo do texto,
numa linha de sequência e com os quais se estabelece um vínculo abençôo abençoo
ou conexão sequencial. Se o vínculo coesivo se faz via gramática, crêem creem
fala-se em coesão gramatical. Se se faz por meio do vocabulário,
tem-se a coesão lexical. – Não se usa mais o acento que diferenciava os pares pára/
para, péla(s)/ pela(s), pêlo(s)/pelo(s), pólo(s)/polo(s) e pêra/pera.
A coesão textual é a ligação, a relação, a conexão entre pala-
Atenção:
vras, expressões ou frases do texto. Ela manifesta-se por elementos
gramaticais, que servem para estabelecer vínculos entre os compo- • Permanece o acento diferencial em pôde/pode.
nentes do texto. • Permanece o acento diferencial em pôr/por.
• Permanecem os acentos que diferenciam o singular do plural
Existem, em Língua Portuguesa, dois tipos de coesão: a lexical,
dos verbos ter e vir, assim como de seus derivados (manter, deter,
que é obtida pelas relações de sinônimos, hiperônimos, nomes ge-
reter, conter, convir, intervir, advir etc.).
néricos e formas elididas, e a gramatical, que é conseguida a partir
• É facultativo o uso do acento circunflexo para diferenciar as
do emprego adequado de artigo, pronome, adjetivo, determinados
palavras forma/fôrma.
advérbios e expressões adverbiais, conjunções e numerais.
A coesão: Uso de hífen
- assenta-se no plano gramatical e no nível frasal; Regra básica:
- situa-se na superfície do texto, estabele conexão sequencial;
Sempre se usa o hífen diante de h: anti-higiênico, super-ho-
- relaciona-se com a microestrutura, trabalha com as partes
mem.
componentes do texto;
- Estabelece relações entre os vocábulos no interior das frases. Outros casos
1. Prefixo terminado em vogal:
ORTOGRAFIA – Sem hífen diante de vogal diferente: autoescola, antiaéreo.
– Sem hífen diante de consoante diferente de r e s: anteprojeto,
semicírculo.
– Sem hífen diante de r e s. Dobram-se essas letras: antirracis-
ORTOGRAFIA OFICIAL mo, antissocial, ultrassom.
• Mudanças no alfabeto: O alfabeto tem 26 letras. Foram rein- – Com hífen diante de mesma vogal: contra-ataque, micro-on-
troduzidas as letras k, w e y. das.
O alfabeto completo é o seguinte: A B C D E F G H I J K L M N O 2. Prefixo terminado em consoante:
PQRSTUVWXYZ – Com hífen diante de mesma consoante: inter-regional, sub-
• Trema: Não se usa mais o trema (¨), sinal colocado sobre a -bibliotecário.
letra u para indicar que ela deve ser pronunciada nos grupos gue, – Sem hífen diante de consoante diferente: intermunicipal, su-
gui, que, qui. persônico.
Regras de acentuação – Sem hífen diante de vogal: interestadual, superinteressante.
Observações:
– Não se usa mais o acento dos ditongos abertos éi e ói das
palavras paroxítonas (palavras que têm acento tônico na penúltima • Com o prefixo sub, usa-se o hífen também diante de palavra
sílaba) iniciada por r: sub-região, sub-raça. Palavras iniciadas por h perdem
essa letra e juntam-se sem hífen: subumano, subumanidade.

Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA PORTUGUESA
• Com os prefixos circum e pan, usa-se o hífen diante de pala-
vra iniciada por m, n e vogal: circum-navegação, pan-americano.
• O prefixo co aglutina-se, em geral, com o segundo elemento,
mesmo quando este se inicia por o: coobrigação, coordenar, coope-
rar, cooperação, cooptar, coocupante.
• Com o prefixo vice, usa-se sempre o hífen: vice-rei, vice-al-
mirante.
• Não se deve usar o hífen em certas palavras que perderam
a noção de composição, como girassol, madressilva, mandachuva,
pontapé, paraquedas, paraquedista.
• Com os prefixos ex, sem, além, aquém, recém, pós, pré, pró,
usa-se sempre o hífen: ex-aluno, sem-terra, além-mar, aquém-mar,
recém-casado, pós-graduação, pré-vestibular, pró-europeu.
Viu? Tudo muito tranquilo. Certeza que você já está dominando
muita coisa. Mas não podemos parar, não é mesmo?!?! Por isso
vamos passar para mais um ponto importante.
ACENTUAÇÃO GRÁFICA
Acentuação é o modo de proferir um som ou grupo de sons
com mais relevo do que outros. Os sinais diacríticos servem para
indicar, dentre outros aspectos, a pronúncia correta das palavras.
Vejamos um por um:
Acento agudo: marca a posição da sílaba tônica e o timbre
aberto.
Já cursei a Faculdade de História.
Acento circunflexo: marca a posição da sílaba tônica e o timbre
fechado.
Meu avô e meus três tios ainda são vivos.
Acento grave: marca o fenômeno da crase (estudaremos este
caso afundo mais à frente).
Sou leal à mulher da minha vida.
As palavras podem ser:
– Oxítonas: quando a sílaba tônica é a última (ca-fé, ma-ra-cu-
-já, ra-paz, u-ru-bu...)
– Paroxítonas: quando a sílaba tônica é a penúltima (me-sa,
sa-bo-ne-te, ré-gua...)
– Proparoxítonas: quando a sílaba tônica é a antepenúltima
(sá-ba-do, tô-ni-ca, his-tó-ri-co…)
As regras de acentuação das palavras são simples. Vejamos:
• São acentuadas todas as palavras proparoxítonas (médico,
íamos, Ângela, sânscrito, fôssemos...)
• São acentuadas as palavras paroxítonas terminadas em L, N,
R, X, I(S), US, UM, UNS, OS, ÃO(S), Ã(S), EI(S) (amável, elétron, éter,
fênix, júri, oásis, ônus, fórum, órfão...)
• São acentuadas as palavras oxítonas terminadas em A(S),
E(S), O(S), EM, ENS, ÉU(S), ÉI(S), ÓI(S) (xarás, convéns, robô, Jô, céu,
dói, coronéis...)
• São acentuados os hiatos I e U, quando precedidos de vogais
(aí, faísca, baú, juízo, Luísa...)
Viu que não é nenhum bicho de sete cabeças? Agora é só trei-
nar e fixar as regras.
Editora
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34
a solução para o seu concurso!
EMPREGO DO SINAL INDICATIVO DE CRASE
A crase é a fusão de duas vogais idênticas. A primeira vogal a
é uma preposição, a segunda vogal a é um artigo ou um pronome
demonstrativo.
a (preposição) + a(s) (artigo) = à(s)
• Devemos usar crase:
– Antes palavras femininas:
Iremos à festa amanhã
Mediante à situação.
O Governo visa à resolução do problema.
– Locução prepositiva implícita “à moda de, à maneira de”
Devido à regra, o acento grave é obrigatoriamente usado nas
locuções prepositivas com núcleo feminino iniciadas por a:
Os frangos eram feitos à moda da casa imperial.
Às vezes, porém, a locução vem implícita antes de substanti-
vos masculinos, o que pode fazer você pensar que não rola a crase.
Mas... há crase, sim!
Depois da indigestão, farei uma poesia à Drummond, vestir-
-me-ei à Versace e entregá-la-ei à tímida aniversariante.
– Expressões fixas
Existem algumas expressões em que sempre haverá o uso de
crase:
à vela, à lenha, à toa, à vista, à la carte, à queima-roupa, à von-
tade, à venda, à mão armada, à beça, à noite, à tarde, às vezes, às
pressas, à primeira vista, à hora certa, àquela hora, à esquerda, à
direita, à vontade, às avessas, às claras, às escuras, à mão, às escon-
didas, à medida que, à proporção que.
• NUNCA devemos usar crase:
– Antes de substantivos masculinos:
Andou a cavalo pela cidadezinha, mas preferiria ter andado a
pé.
– Antes de substantivo (masculino ou feminino, singular ou
plural) usado em sentido generalizador:
Depois do trauma, nunca mais foi a festas.
Não foi feita menção a mulher, nem a criança, tampouco a ho-
mem.
– Antes de artigo indefinido “uma”
Iremos a uma reunião muito importante no domingo.
– Antes de pronomes
Obs.: A crase antes de pronomes possessivos é facultativa.
Fizemos referência a Vossa Excelência, não a ela.
A quem vocês se reportaram no Plenário?
Assisto a toda peça de teatro no RJ, afinal, sou um crítico.
– Antes de verbos no infinitivo
A partir de hoje serei um pai melhor, pois voltei a trabalhar.
PONTUAÇÃO
Pontuação
Com Nina Catach, entendemos por pontuação um “sistema
de reforço da escrita, constituído de sinais sintáticos, destinados a
organizar as relações e a proporção das partes do discurso e das
 LÍNGUA PORTUGUESA
pausas orais e escritas. Estes sinais também participam de todas as
funções da sintaxe, gramaticais, entonacionais e semânticas”. (BE-
CHARA, 2009, p. 514)
A partir da definição citada por Bechara podemos perceber a
importância dos sinais de pontuação, que é constituída por alguns
sinais gráficos assim distribuídos: os separadores (vírgula [ , ], pon-
to e vírgula [ ; ], ponto final [ . ], ponto de exclamação [ ! ], reti-
cências [ ... ]), e os de comunicação ou “mensagem” (dois pontos
[ : ], aspas simples [‘ ’], aspas duplas [ “ ” ], travessão simples [ – ],
travessão duplo [ — ], parênteses [ ( ) ], colchetes ou parênteses
retos [ [ ] ], chave aberta [ { ], e chave fechada [ } ]).
Ponto ( . )
O ponto simples final, que é dos sinais o que denota maior pau-
sa, serve para encerrar períodos que terminem por qualquer tipo
de oração que não seja a interrogativa direta, a exclamativa e as
reticências.
Estaremos presentes na festa.
Ponto de interrogação ( ? )
Põe-se no fim da oração enunciada com entonação interrogati-
va ou de incerteza, real ou fingida, também chamada retórica.
Você vai à festa?
Ponto de exclamação ( ! )
Põe-se no fim da oração enunciada com entonação exclama-
tiva.
Ex: Que bela festa!
Reticências ( ... )
Denotam interrupção ou incompletude do pensamento (ou
porque se quer deixar em suspenso, ou porque os fatos se dão com
breve espaço de tempo intervalar, ou porque o nosso interlocutor
nos toma a palavra), ou hesitação em enunciá-lo.
Ex: Essa festa... não sei não, viu.
Dois-pontos ( : )
Marcam uma supressão de voz em frase ainda não concluída.
Em termos práticos, este sinal é usado para: Introduzir uma citação
(discurso direto) e introduzir um aposto explicativo, enumerativo,
distributivo ou uma oração subordinada substantiva apositiva.
Ex: Uma bela festa: cheia de alegria e comida boa.
Ponto e vírgula ( ; )
Representa uma pausa mais forte que a vírgula e menos que o
ponto, e é empregado num trecho longo, onde já existam vírgulas,
para enunciar pausa mais forte, separar vários itens de uma enume-
ração (frequente em leis), etc.
Ex: Vi na festa os deputados, senadores e governador; vi tam-
bém uma linda decoração e bebidas caras.
Travessão ( — )
Não confundir o travessão com o traço de união ou hífen e com
o traço de divisão empregado na partição de sílabas (ab-so-lu-ta-
-men-te) e de palavras no fim de linha. O travessão pode substituir
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a solução para o seu concurso!
vírgulas, parênteses, colchetes, para assinalar uma expressão inter-
calada e pode indicar a mudança de interlocutor, na transcrição de
um diálogo, com ou sem aspas.
Ex: Estamos — eu e meu esposo — repletos de gratidão.
Parênteses e colchetes ( ) – [ ]
Os parênteses assinalam um isolamento sintático e semântico
mais completo dentro do enunciado, além de estabelecer maior in-
timidade entre o autor e o seu leitor. Em geral, a inserção do parên-
tese é assinalada por uma entonação especial. Intimamente ligados
aos parênteses pela sua função discursiva, os colchetes são utiliza-
dos quando já se acham empregados os parênteses, para introduzi-
rem uma nova inserção.
Ex: Vamos estar presentes na festa (aquela organizada pelo go-
vernador)
Aspas ( “ ” )
As aspas são empregadas para dar a certa expressão sentido
particular (na linguagem falada é em geral proferida com entoação
especial) para ressaltar uma expressão dentro do contexto ou para
apontar uma palavra como estrangeirismo ou gíria. É utilizada, ain-
da, para marcar o discurso direto e a citação breve.
Ex: O “coffe break” da festa estava ótimo.
Vírgula
São várias as regras que norteiam o uso das vírgulas. Eviden-
ciaremos, aqui, os principais usos desse sinal de pontuação. Antes
disso, vamos desmistificar três coisas que ouvimos em relação à
vírgula:
1º – A vírgula não é usada por inferência. Ou seja: não “senti-
mos” o momento certo de fazer uso dela.
2º – A vírgula não é usada quando paramos para respirar. Em
alguns contextos, quando, na leitura de um texto, há uma vírgula, o
leitor pode, sim, fazer uma pausa, mas isso não é uma regra. Afinal,
cada um tem seu tempo de respiração, não é mesmo?!?!
3º – A vírgula tem sim grande importância na produção de tex-
tos escritos. Não caia na conversa de algumas pessoas de que ela é
menos importante e que pode ser colocada depois.
Agora, precisamos saber que a língua portuguesa tem uma or-
dem comum de construção de suas frases, que é Sujeito > Verbo >
Objeto > Adjunto, ou seja, (SVOAdj).
Maria foi à padaria ontem.
Sujeito Verbo Objeto Adjunto
Perceba que, na frase acima, não há o uso de vírgula. Isso ocor-
re por alguns motivos:
1) NÃO se separa com vírgula o sujeito de seu predicado.
2) NÃO se separa com vírgula o verbo e seus complementos.
3) Não é aconselhável usar vírgula entre o complemento do
verbo e o adjunto.
Podemos estabelecer, então, que se a frase estiver na ordem
comum (SVOAdj), não usaremos vírgula. Caso contrário, a vírgula
é necessária:
Ontem, Maria foi à padaria.
Maria, ontem, foi à padaria.
À padaria, Maria foi ontem.
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 LÍNGUA PORTUGUESA
Além disso, há outros casos em que o uso de vírgulas é neces-
sário:
• Separa termos de mesma função sintática, numa enumera-
ção.
Simplicidade, clareza, objetividade, concisão são qualidades a
serem observadas na redação oficial.
• Separa aposto.
Aristóteles, o grande filósofo, foi o criador da Lógica.
• Separa vocativo.
Brasileiros, é chegada a hora de votar.
• Separa termos repetidos.
Aquele aluno era esforçado, esforçado.
• Separa certas expressões explicativas, retificativas, exempli-
ficativas, como: isto é, ou seja, ademais, a saber, melhor dizendo,
ou melhor, quer dizer, por exemplo, além disso, aliás, antes, com
efeito, digo.
O político, a meu ver, deve sempre usar uma linguagem clara,
ou seja, de fácil compreensão.
• Marca a elipse de um verbo (às vezes, de seus complemen-
tos).
O decreto regulamenta os casos gerais; a portaria, os particula-
res. (= ... a portaria regulamenta os casos particulares)
• Separa orações coordenadas assindéticas.
Levantava-me de manhã, entrava no chuveiro, organizava as
ideias na cabeça...
• Isola o nome do lugar nas datas.
Rio de Janeiro, 21 de julho de 2006.
• Isolar conectivos, tais como: portanto, contudo, assim, dessa
forma, entretanto, entre outras. E para isolar, também, expressões
conectivas, como: em primeiro lugar, como supracitado, essas infor-
mações comprovam, etc.
Fica claro, portanto, que ações devem ser tomadas para ame-
nizar o problema.
REESCRITA DE FRASES: SUBSTITUIÇÃO, DESLOCAMEN-
TO, PARALELISMO
A reescrita é tão importante quanto a escrita, visto que, difi-
cilmente, sobretudo para os escritores mais cuidadosos, chegamos
ao resultado que julgamos ideal na primeira tentativa. Aquele que
observa um resultado ruim na primeira versão que escreveu terá,
na reescrita, a possibilidade de alcançar um resultado satisfatório.
A reescrita é um processo mais trabalhoso do que a revisão, pois,
nesta, atemo-nos apenas aos pequenos detalhes, cuja ausência não
implicaria em uma dificuldade do leitor para compreender o texto.
Quando reescrevemos, refazemos nosso texto, é um proces-
so bem mais complexo, que parte do pressuposto de que o autor
tenha observado aquilo que está ruim para que, posteriormente,
possa melhorar seu texto até chegar a uma versão final, livre dos er-
ros iniciais. Além de aprimorar a leitura, a reescrita auxilia a desen-
volver e melhorar a escrita, ajudando o aluno-escritor a esclarecer
melhor seus objetivos e razões para a produção de textos.
Editora
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a solução para o seu concurso!
Nessa perspectiva, esse autor considera que reescrever seja
um processo de descoberta da escrita pelo próprio autor, que passa
a enfocá-la como forma de trabalho, auxiliando o desenvolvimento
do processo de escrever do aluno.
Operações linguísticas de reescrita:
A literatura sobre reescrita aponta para uma tipologia de ope-
rações linguísticas encontradas neste momento específico da cons-
trução do texto escrito.
- Adição, ou acréscimo: pode tratar-se do acréscimo de um ele-
mento gráfico, acento, sinal de pontuação, grafema (...) mas tam-
bém do acréscimo de uma palavra, de um sintagma, de uma ou de
várias frases.
- Supressão: supressão sem substituição do segmento suprimi-
do. Ela pode ser aplicada sobre unidades diversas, acento, grafe-
mas, sílabas, palavras sintagmáticas, uma ou diversas frases.
- Substituição: supressão, seguida de substituição por um ter-
mo novo. Ela se aplica sobre um grafema, uma palavra, um sintag-
ma, ou sobre conjuntos generalizados.
- Deslocamento: permutação de elementos, que acaba por mo-
dificar sua ordem no processo de encadeamento.
Graus de Formalismo
São muitos os tipos de registros quanto ao formalismo, tais
como: o registro formal, que é uma linguagem mais cuidada; o colo-
quial, que não tem um planejamento prévio, caracterizando-se por
construções gramaticais mais livres, repetições frequentes, frases
curtas e conectores simples; o informal, que se caracteriza pelo uso
de ortografia simplificada e construções simples ( geralmente usado
entre membros de uma mesma família ou entre amigos).
As variações de registro ocorrem de acordo com o grau de for-
malismo existente na situação de comunicação; com o modo de
expressão, isto é, se trata de um registro formal ou escrito; com a
sintonia entre interlocutores, que envolve aspectos como graus de
cortesia, deferência, tecnicidade (domínio de um vocabulário espe-
cífico de algum campo científico, por exemplo).
Expressões que demandam atenção
– acaso, caso – com se, use acaso; caso rejeita o se
– aceitado, aceito – com ter e haver, aceitado; com ser e estar,
aceito
– acendido, aceso (formas similares) – idem
– à custa de – e não às custas de
– à medida que – à proporção que, ao mesmo tempo que, con-
forme
– na medida em que – tendo em vista que, uma vez que
– a meu ver – e não ao meu ver
– a ponto de – e não ao ponto de
– a posteriori, a priori – não tem valor temporal
– em termos de – modismo; evitar
– enquanto que – o que é redundância
– entre um e outro – entre exige a conjunção e, e não a
– implicar em – a regência é direta (sem em)
– ir de encontro a – chocar-se com
– ir ao encontro de – concordar com
– se não, senão – quando se pode substituir por caso não, se-
parado; quando não se pode, junto
– todo mundo – todos
– todo o mundo – o mundo inteiro
– não pagamento = hífen somente quando o segundo termo
for substantivo
– este e isto – referência próxima do falante (a lugar, a tempo
presente; a futuro próximo; ao anunciar e a que se está tratando)
 LÍNGUA PORTUGUESA
– esse e isso – referência longe do falante e perto do ouvinte
(tempo futuro, desejo de distância; tempo passado próximo do pre-
sente, ou distante ao já mencionado e a ênfase).
Expressões não recomendadas
– a partir de (a não ser com valor temporal).
Opção: com base em, tomando-se por base, valendo-se de...
– através de (para exprimir “meio” ou instrumento).
Opção: por, mediante, por meio de, por intermédio de, se-
gundo...
– devido a.
Opção: em razão de, em virtude de, graças a, por causa de.
– dito.
Opção: citado, mencionado.
– enquanto.
Opção: ao passo que.
– inclusive (a não ser quando significa incluindo-se).
Opção: até, ainda, igualmente, mesmo, também.
– no sentido de, com vistas a.
Opção: a fim de, para, com a finalidade de, tendo em vista.
– pois (no início da oração).
Opção: já que, porque, uma vez que, visto que.
– principalmente.
Opção: especialmente, sobretudo, em especial, em particular.
VARIAÇÃO LINGUÍSTICA
Variedades Linguísticas
A língua escrita e falada apresenta uma série de variações e
transformações ao passar do tempo. Tais variações decorrem das
diferenças entre as épocas, condições sociais, culturais e regionais
dos falantes. Tomemos como exemplo a transformação ortográfica
do vocábulo “farmácia” que antes era grafado com “ph”, assim, a
palavra era escrita “pharmácia”.
Todas as variedades linguísticas são adequadas, desde que
cumpram com eficiência o papel fundamental da língua, o de per-
mitir e estabelecer a comunicação entre as pessoas. Apesar disso,
há uma entre as variedades que tem maior prestígio social, a norma
culta ou norma padrão.
A norma culta é a variedade linguística ensinada nas escolas,
contida na maior parte dos livros, registros escritos, nas mídias te-
levisivas, entre outros. Como variantes da norma padrão aparecem:
a linguagem regional, a gíria, a linguagem específica de grupos ou
profissões (policiais, jogadores de futebol, advogados, surfistas).
O ensino da língua culta na escola não tem a finalidade de
condenar ou eliminar a língua que falamos em nossa família ou em
nossa comunidade. Ao contrário, o domínio da língua culta, somado
ao domínio de outras variedades linguísticas, torna-nos mais prepa-
rados para nos comunicarmos nos diferentes contextos lingísticos,
já que a linguagem utilizada em reuniões de trabalho não deve ser
a mesma utilizada em uma reunião de amigos no final de semana.
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a solução para o seu concurso!
Portanto, saber usar bem uma língua equivale a saber empre-
gá-la de modo adequado às mais diferentes situações sociais de que
participamos.
Variação social
A variação social está relacionada a fatores sociais como etnia,
sexo, faixa etária, grau de escolaridade e grupo profissional. Os vá-
rios estudos que enfocam este tipo de relação língua/fatores sociais
têm privilegiado a variação morfossintática ou a morfo-fonológica.
Fica claro que a variação social não compromete a compreen-
são entre indivíduos, uma vez que alguns momentos de incoerência
são sanados pelo contexto em que a fala se forma.
Não é difícil perceber que a norma culta – por diversas razões
de ordem política, econômica, social, cultural – é algo reservado
a poucas pessoas no Brasil; talvez porque haja um distanciamento
entre as normatizações gramaticais e a obediência dos falantes em
seguir tais normas. Há uma indagação implícita neste fato: “ Existe
alguma disfunção, alguma impossibilidade de uso da gramática nor-
mativa pela grande maioria dos falantes? ” Ou “Estamos apenas a
observar a língua como um fator de identidade? ”
Sendo esse o caso, a língua como referencial humano traria
inúmeras variações, porque decididamente não somos todos iguais
e devido ao meio espacial ou social em que estejamos haverá uma
tendência da língua em se caracterizar por esses agentes, sendo
assim, o indivíduo que protagoniza a fala poderá adequá-la a seu
perfil ou ao grupo a que pertence.
Comunidades diferentes vivenciam experiências diferentes e
isto se reflete nos respectivos sistemas linguísticos: léxico, morfo-
lógico e sintático. Um grupo acadêmico de uma universidade apre-
sentará uma variedade linguística bem diferente de um grupo de
vendedores ambulantes do interior do Brasil. Cada qual usará o
recurso linguístico que lhe foi concebido em seu processo de apren-
dizagem para efetuar a comunicação.
Do exposto, concluímos que a língua signo/privilegiado de
identidade não é um instrumento neutro, um contingente meio de
comunicação entre os homens, mas principalmente a expressão de
sua diferença.
Tipos de variação linguística
As variações linguísticas ocorrem principalmente nos âmbitos
geográficos, temporais e sociais.
Variações diatópicas
As variações diatópicas, também chamadas de variações regio-
nais ou geográficas, são variações que ocorrem de acordo com o
local onde vivem os falantes, sofrendo sua influência. Este tipo de
variação ocorre porque diferentes regiões têm diferentes culturas,
com diferentes hábitos, modos e tradições, estabelecendo assim di-
ferentes estruturas linguísticas.
Exemplos de variações diatópicas
Diferentes palavras para os mesmos conceitos:
– aipim, mandioca, macaxeira;
– abóbora, jerimum, moranga;
Diferentes sotaques, dialetos e falares:
– dialeto caipira;
– dialeto gaúcho;
Reduções de palavras ou perdas de fonemas:
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 LÍNGUA PORTUGUESA
– véio (velho);
– muié (mulher); NORMA CULTA
Variações diacrônicas

As variações diacrônicas, também chamadas de variações his-

tóricas, são variações que ocorrem de acordo com as diferentes
épocas vividas pelos falantes, sendo possível distinguir o português
arcaico do português moderno, bem como diversas palavras que
ficam em desuso.
Exemplos de variações diacrônicas
Palavras que caíram em desuso:
– vossemecê;
– botica;
Grafias que caíram em desuso:
– flôr;
– pharmácia;
Vocabulário e expressões típicas de uma determinada faixa etá-
ria:
– Ele é maior barbeiro.
– Vá catar coquinho.
Variações diastráticas
As variações diastráticas, também chamadas de variações so-
ciais, são variações que ocorrem de acordo com os hábitos e cultura
de diferentes grupos sociais. Este tipo de variação ocorre porque di-
ferentes grupos sociais possuem diferentes conhecimentos, modos
de atuação e sistemas de comunicação.
Exemplos de variações diastráticas
Gírias próprias de um grupo com interesse comum, como os
skatistas:
– Prefiro freestyle.
– O gringo tem um carrinho irado.
Jargões próprios de um grupo profissional, como os policiais e
militares:
– Ele deu sopa na crista.
– Vamos na rota dele.
Variações diafásicas
As variações diafásicas, também chamadas de variações situ-
acionais, são variações que ocorrem de acordo com o contexto ou
situação em que decorre o processo comunicativo. Há momentos
em que é utilizado um registro formal e outros em que é utilizado
um registro informal.
Variação linguística e preconceito linguístico
O preconceito linguístico surge porque nem todas as variações
linguísticas usufruem do mesmo prestígio. Algumas são conside-
radas superiores, mais corretas e cultas e outras são consideradas
menos cultas ou mesmo incorretas.
Preconceito linguístico ocorre sempre que uma determinada
variedade é referida com um tom pejorativo e depreciativo, estan-
do associada a situações de deboche ou até de violência, o que con-
tribui para a exclusão social de diversos indivíduos e grupos.
A Linguagem Culta ou Padrão
É aquela ensinada nas escolas e serve de veículo às ciências
em que se apresenta com terminologia especial. É usada pelas
pessoas instruídas das diferentes classes sociais e caracteriza-se
pela obediência às normas gramaticais. Mais comumente usada
na linguagem escrita e literária, reflete prestígio social e cultural. É
mais artificial, mais estável, menos sujeita a variações. Está presente
nas aulas, conferências, sermões, discursos políticos, comunicações
científicas, noticiários de TV, programas culturais etc.
Ouvindo e lendo é que você aprenderá a falar e a escrever bem.
Procure ler muito, ler bons autores, para redigir bem.
A aprendizagem da língua inicia-se em casa, no contexto fa-
miliar, que é o primeiro círculo social para uma criança. A criança
imita o que ouve e aprende, aos poucos, o vocabulário e as leis
combinatórias da língua. Um falante ao entrar em contato com ou-
tras pessoas em diferentes ambientes sociais como a rua, a escola
e etc., começa a perceber que nem todos falam da mesma forma.
Há pessoas que falam de forma diferente por pertencerem a outras
cidades ou regiões do país, ou por fazerem parte de outro grupo
ou classe social. Essas diferenças no uso da língua constituem as
variedades linguísticas.
Certas palavras e construções que empregamos acabam de-
nunciando quem somos socialmente, ou seja, em que região do
país nascemos, qual nosso nível social e escolar, nossa formação e,
às vezes, até nossos valores, círculo de amizades e hobbies. O uso
da língua também pode informar nossa timidez, sobre nossa capa-
cidade de nos adaptarmos às situações novas e nossa insegurança.
A norma culta é a variedade linguística ensinada nas escolas,
contida na maior parte dos livros, registros escritos, nas mídias te-
levisivas, entre outros. Como variantes da norma padrão aparecem:
a linguagem regional, a gíria, a linguagem específica de grupos ou
profissões. O ensino da língua culta na escola não tem a finalidade
de condenar ou eliminar a língua que falamos em nossa família ou
em nossa comunidade. O domínio da língua culta, somado ao do-
mínio de outras variedades linguísticas, torna-nos mais preparados
para nos comunicarmos nos diferentes contextos lingísticos, já que
a linguagem utilizada em reuniões de trabalho não deve ser a mes-
ma utilizada em uma reunião de amigos no final de semana.
Portanto, saber usar bem uma língua equivale a saber empre-
gá-la de modo adequado às mais diferentes situações sociais de que
participamos.
A norma culta é responsável por representar as práticas lin-
guísticas embasadas nos modelos de uso encontrados em textos
formais. É o modelo que deve ser utilizado na escrita, sobretudo
nos textos não literários, pois segue rigidamente as regras gramati-
cais. A norma culta conta com maior prestígio social e normalmente
é associada ao nível cultural do falante: quanto maior a escolariza-
ção, maior a adequação com a língua padrão.
Exemplo:
Venho solicitar a atenção de Vossa Excelência para que seja
conjurada uma calamidade que está prestes a desabar em cima
da juventude feminina do Brasil. Refiro-me, senhor presidente, ao
movimento entusiasta que está empolgando centenas de moças,
atraindo-as para se transformarem em jogadoras de futebol, sem

Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA PORTUGUESA
se levar em conta que a mulher não poderá praticar este esporte
violento sem afetar, seriamente, o equilíbrio fisiológico de suas fun-
ções orgânicas, devido à natureza que dispôs a ser mãe.
A Linguagem Popular ou Coloquial
É aquela usada espontânea e fluentemente pelo povo. Mostra-
se quase sempre rebelde à norma gramatical e é carregada de
vícios de linguagem (solecismo – erros de regência e concordância;
barbarismo – erros de pronúncia, grafia e flexão; ambiguidade;
cacofonia; pleonasmo), expressões vulgares, gírias e preferência
pela coordenação, que ressalta o caráter oral e popular da língua.
A linguagem popular está presente nas conversas familiares ou
entre amigos, anedotas, irradiação de esportes, programas de TV e
auditório, novelas, na expressão dos esta dos emocionais etc.
Dúvidas mais comuns da norma culta
“Ao invés de” ou “em vez de”
“Ao invés de” significa “ao contrário” e deve ser usado apenas
para expressar oposição.
Por exemplo: Ao invés de virar à direita, virei à esquerda.
Já “em vez de” tem um significado mais abrangente e é usado
principalmente como a expressão “no lugar de”. Mas ele também
pode ser usado para exprimir oposição. Por isso, os linguistas reco-
mendam usar “em vez de” caso esteja na dúvida.
Por exemplo: Em vez de ir de ônibus para a escola, fui de bici-
cleta.
“Para mim” ou “para eu”
Os dois podem estar certos, mas, se você vai continuar a frase
com um verbo, deve usar “para eu”.
Por exemplo: Mariana trouxe bolo para mim; Caio pediu para
eu curtir as fotos dele.

Perca ou perda “Tem” ou “têm”

Isto é uma perda de tempo ou uma perca de tempo? Tomara Tanto “tem” como “têm” fazem parte da conjugação do verbo
que ele não perca o ônibus ou não perda o ônibus? Quais são as fra- “ter” no presente. Mas o primeiro é usado no singular, e o segundo
ses corretas com perda e perca? Certo: Isto é uma perda de tempo. no plural.
Embaixo ou em baixo Por exemplo: Você tem medo de mudança; Eles têm medo de
mudança.
O gato está embaixo da mesa ou em baixo da mesa? Continu-
arei falando em baixo tom de voz ou embaixo tom de voz? Quais “Há muitos anos”, “muitos anos atrás” ou “há muitos anos
são as frases corretas com embaixo e em baixo? Certo: O gato está atrás”
embaixo da cama
Usar “Há” e “atrás” na mesma frase é uma redundância, já que
Ver ou vir ambas indicam passado. O correto é usar um ou outro.
A dúvida no uso de ver e vir ocorre nas seguintes construções: Por exemplo: A erosão da encosta começou há muito tempo; O
Se eu ver ou se eu vir? Quando eu ver ou quando eu vir? Qual das romance começou muito tempo atrás.
frases com ver ou vir está correta? Se eu vir você lá fora, você vai
Sim, isso quer dizer que a música Eu nasci há dez mil anos atrás,
ficar de castigo!
de Raul Seixas, está incorreta.
Onde ou aonde
Os advérbios onde e aonde indicam lugar: Onde você está?
Aonde você vai? Qual é a diferença entre onde e aonde? Onde indi-
ca permanência. É sinônimo de em que lugar. Onde, Em que lugar QUESTÕES
Fica?
Como escrever o dinheiro por extenso?
Os valores monetários, regra geral, devem ser escritos com al- 1.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
garismos: R$ 1,00 ou R$ 1 R$ 15,00 ou R$ 15 R$ 100,00 ou R$ 100 CEITA FEDERAL - )
R$ 1400,00 ou R$ 1400. Assinale a opção incorreta a respeito do uso das estruturas lin-
Obrigado ou obrigada guísticas no texto.
Segundo a gramática tradicional e a norma culta, o homem ao
agradecer deve dizer obrigado. A mulher ao agradecer deve dizer
obrigada.
Mal ou mau
Como essas duas palavras são, maioritariamente, pronunciadas
da mesma forma, são facilmente confundidas pelos falantes. Qual a
diferença entre mal e mau? Mal é um advérbio, antônimo de bem.
Mau é o adjetivo contrário de bom.

“Vir”, “Ver” e “Vier”

A conjugação desses verbos pode causar confusão em algumas
situações, como por exemplo no futuro do subjuntivo. O correto é,
por exemplo, “quando você o vir”, e não “quando você o ver”.
Já no caso do verbo “ir”, a conjugação correta deste tempo ver-
bal é “quando eu vier”, e não “quando eu vir”.
Alternativas
(A) O uso da preposição em “em que” (l. 5) torna-se desneces-
sário se, no lugar de que, o pronome utilizado for a qual.
(B) O uso do modo subjuntivo em “tenham” (l. 6) remete à pos-
Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA PORTUGUESA
sibilidade de uma “República efetivamente democrática” (l. 5). 3.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
(C) O advérbio “assim” (l. 8) tem a função coesiva de resumir e CEITA FEDERAL - )
retomar as ideias do período sintático imediatamente anterior.
(D) O uso do gerúndio em “gravando” (l. 11) imprime à oração
uma ideia do modo de funcionamento do sistema tributário.
(E) A retirada dos sinais de parênteses não prejudica sintatica-
mente a oração, mas sua presença diminui a relevância da ideia
expressa por “proporcionalmente” (l. 12).
2.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL - )
Assinale a opção em que o fragmento adaptado do Correio
Braziliense, de 19 de março de 2014, foi transcrito com erros gra-
maticais.
Alternativas
(A) A alta inflação, a elevada carga tributária e o aumento do
endividamento das famílias têm tornado mais difícil o paga-
mento dos impostos nos últimos anos. A dívida ativa – cujo
principal componente são os tributos não pagos por pessoas
físicas e jurídicas – saltou 526,71% nas três esferas da união
(estados, municípios e governo federal) entre 2000 e 2012.
(B) O estoque acumulado da dívida ativa é praticamente equi-
valente ao que os três entes federais arrecadaram, juntos, em
2012: cerca de R$1,96 trilhão. Esse cenário cria uma situação
insustentável dentro das fazendas públicas. Para se ter uma
ideia, a expressão desses créditos financeiros seria suficiente
No desenvolvimento da argumentação do texto, o modo e tem-
para quitar a dívida pública líquida da União, dos estados e dos
po verbais são usados para indicar uma possibilidade, uma hipótese
municípios em 2012.
em
(C) O governo tem dificuldade para reaver esses créditos que
Alternativas
compõem a dívida ativa. Em 2012, apenas 5,38% da dívida ativa
(A) “ajudar a financiar” (l. 4 e 5).
foram recuperados pelas autoridades. Isso ocorre porque uma
(B) “queiram participar” (l. 8).
boa parte dessa dívida corresponde a processos que estão na
(C) “são abatidos” (l. 14).
justiça e aos chamados “créditos podres”.
(D) “deve procurar” (l. 19).
(D) No caso destes “créditos podres”, eles são um problema por
(E) “analisará e aprovará” (l. 26).
que criam um suposto crédito falso, é um valor que o Estado
não têm garantias de receber. Lembremos, ainda que a dívida 4.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
ativa em geral seja composta de casos perdidos porque muitas CEITA FEDERAL - )
empresas devedoras já fecharam as portas.
(E) Mas há também outros fatos que explicam esse aumento
da dívida, como as dificuldades enfrentadas por vários setores,
principalmente o da indústria, que ainda não se recuperou da
crise de 2009 e 2010. É importante, por isso, analisar caso a
caso, mas, de modo geral, o crescimento da carga tributária
também tem colaborado.

Editora
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40
a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA PORTUGUESA
Assinale a opção correta a respeito da justificativa para o uso
da preposição a nas relações de regência no texto.
Alternativas
(A) Em “ao Fundo Municipal...” (l. 9 a 11), é exigida pelo termo
“devido” (l. 9).
(B) Em “a quem” (l. 13) introduz um complemento do verbo
trazer.
(C) Em “ao Fundo Municipal...” (l. 15), é exigida pelo termo “va-
lor” (l. 15).
(D) Em “ao IR” (l.18), introduz um paralelo entre os comple-
mentos de “declaração anual” (l. 18).
(E)
Em “a um projeto” (l. 23), introduz um complemento para o
substantivo “doação” (l. 23).
5.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL)
Analise as seguintes afirmações em relação às ideias do texto.
I. Ouvidorias tornaram possível a inserção do princípio da digni-
dade da pessoa humana na Constituição de 1988.
II. A transparência de órgãos e entidades estatais é ampliada
com o direito à petição e com a aproximação entre o gestor e os
problemas da população.
III. A diminuição na judicialização de pleitos ordinários permite
uma efetivação mais rápida dos direitos.
Encontra(m) respaldo na argumentação do texto
Alternativas
(A) apenas I.
(B) apenas II.
(C) apenas III.
(D) apenas I e III.
(E) apenas II e III.
Editora
a solução para o seu concurso!
6.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL - )
No desenvolvimento da textualidade, ficam prejudicadas as re-
lações de coesão e a coerência argumentativa ao retirar do texto
Alternativas
(A) o artigo em “a paulatina” (l. 1).
(B) o artigo na contração em “Na administração” (l. 7), escre-
vendo apenas Em.
(C) o artigo em “o direito” (l. 7 e 8).
(D) o artigo em “as ouvidorias” (l. 10 e 11).
(E) o artigo na contração em “da população” (l. 16 e 17), escre-
vendo apenas de.
7.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL )
Assinale a opção em que a reescrita do trecho sublinhado pre-
serva a correção gramatical e respeita a coerência textual.
Independentemente de sua inserção na esfera pública ou pri-
vada, as ouvidorias são norteadas por princípios comuns, ainda não
regulamentados, destacando-se a acessibilidade,a confidencialida-
de,a independência e a transparência.Se efetivas, podem contribuir
para a solução de alguns dos complexos problemas contemporâne-
os, muitas vezes gerados pela redução dos espaços de diálogo.
(Adaptado de Paulo Otto von Sperling.Ouvidorias,eficiênciaee-
fetivação dedireitos.CorreioBraziliense,18mar.2014.)
Alternativas
(A) Quando efetivas, a solução de alguns problemas, complexos
e contemporâneos pode ser contribuída, quando gerados, mui-
tas vezes, pela diminuição dos espaços de diálogo.
(B) Efetivas, podem solucionar a contribuição de alguns dos
problemas, complexos e contemporâneos, muitas vezes gera-
dos no diálogo em reduzidos espaços.
(C) Sendo efetivas, podem contribuir para solucionar alguns
dos complexos problemas contemporâneos, gerados, muitas
vezes, pela diminuição do diálogo.
(D) Em sendo efetivas, alguns dos complexos problemas con-
temporâneos pode ter solução, muitas vezes gerados pelo re-
duzido espaço para diálogo
(E) Caso efetivas, a solução de alguns dos complexos problemas
contemporâneos pode ser sua contribuição, gerados pela redu-
ção, muitas vezes, dos espaços de diálogo.
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 LÍNGUA PORTUGUESA
8.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL)
Assinale a opção que constitui um período gramaticalmente
correto e textualmente coerente para ser inserido na lacuna do
texto abaixo.
As leis de incentivo fiscal podem trazer bons resultados quando
utilizadas de forma estratégica. Do ponto de vista do investidor so-
cial, a principal vantagem é conhecer o destino preciso de sua ajuda
financeira. Temos em nossas práticas a preocupação necessária a
todo o desenvolvimento social, em especial, da criança e do adoles-
cente em situação de vulnerabilidade. _______________________
_______________________ _______________________________
_______________ _______________________________________
_______ Dessa forma, é importante que estes sejam destinados a
entidades idôneas e de responsabilidade social.
Alternativas
(A) Assim é que os investidores, tanto empresas como cidadãos
comuns, também sejam responsáveis por atividades que visem
superar as situações de vulnerabilidade que criam.
(B) Tais leis, quando seguidas e adequadamente fiscalizadas
trazem além dessa também outras vantagens, como aquelas
que o investidor se associa de forma estratégica.
(C) Mas não basta apenas destinar recursos: é de extrema im-
portância que as pessoas exerçam seu papel como cidadãs no
acompanhamento da aplicação dos recursos e de seus resulta-
dos em suas comunidades.
(D) Destarte, estratégias fiscais com objetivos claramente so-
ciais, concretizados em ajuda financeira, compõem o conjunto
de leis que de forma complementar combatem situações de
vulnerabilidade.
(E) No entanto, toda vulnerabilidade surge de desigualdades
sociais que compete tanto ao Estado quanto à sociedade civil
providenciar mecanismos de superação, sob pena de onerar
ainda mais as perspectivas de futuro.
9.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL)
Texto associado
Preserva-se a coerência textual e o respeito às regras de pon-
tuação ao
Alternativas
(A) inserir uma vírgula depois de “recentemente” (l. 1).
(B) substituir o primeiro sinal de parênteses em “(ONGs)” (l. 6)
por um travessão, e o segundo por uma vírgula.
(C) inserir uma vírgula antes de “que” (l. 7).
(D) substituir o travessão antes de “embora” (l. 8) por uma vír-
gula.
(E) inserir uma vírgula depois de “também” (l. 9).
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a solução para o seu concurso!
10.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL)
Texto associado
Assinale a opção em que a substituição da forma verbal usada
no texto provoca erro gramatical e/ou incoerência textual.
Alternativas
(A) “aponta” (l. 3) > apontam
(B) “parece” (l. 3) > parecem
(C) “destinam” (l. 5) > destina
(D) “abrimos” (l. 4) > abrem
(E) “abater” (l. 8) > abaterem
11.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL)
Assinale a opção que corresponde a erro gramatical ou de gra-
fia de palavra inserido na transcrição do texto.
No desenho constitucional, os tributos são fonte importantís-
sima dos recursos financeiros de cada ente político, recursos esses
indispensáveis para que façam frente ao (1) seu dever social. Con-
sequentemente, o princípio federativo é indissociável das compe-
tências tributárias constitucionalmente estabelecidas. Isso porque
tal princípio prevê (2) a autonomia dos diversos entes integrantes
da federação (União, Estados, DF e Municípios). A exigência da au-
tonomia econômico- financeira determina que seja outorgado(3)
a cada ente político vários tributos de sua específica competência,
para, por si próprios, instituírem (4) o tributo e, assim, terem(5) sua
própria receita
tributária.
Alternativas
(A) (1)
(B) (2)
(C) (3)
(D) (4)
(E) (5)
12.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL)
Os trechos a seguir constituem um texto adaptado do jornal
Folha de S.Paulo, de 10/02/2014.
Assinale a opção transcrita de forma gramaticalmente correta.
Alternativas
(A) Conforme se consolida a recuperação — ainda que lentas
— das economias desenvolvidas e fica mais próximo o momen-
to dos juros mais altos nos países emergentes, os investidores
redirecionam o capital para ao centro.
(B) Tende a haver saída em massa de divisas de países que há
pouco eram a coqueluche. Os alvos são os que apresentam
maior déficit externo, fragilidades orçamentárias e baixo cresci-
mento. Nesse grupo estão Turquia e África do Sul, por exemplo.
(C) Nos últimos 20 anos, os emergentes viram dobrar sua par-
ticipação no PIB mundial. Conforme o progresso técnico se dis-
semina nesses países, surge uma nova classe média global - e
 LÍNGUA PORTUGUESA
não há nenhum sinal de cujo esse movimento se esgotará tão
logo.
(D) A prosperidade, é claro, não está garantida. A questão prin-
cipal, no longo prazo, diz respeito mais as reformas internas
que precisam ser implementadas do que o jogo de compara-
ções e modismos.
(E) Serão vitoriosos os países que conseguirem não só integrar
melhor suas economias nas cadeias produtivas de alto valor
por escala mundial, como também modernizar suas institui-
ções e, especialmente, desenvolveram capital humano.
13.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL)
Assinale a opção que preenche a lacuna do texto de forma a
torná-lo gramaticalmente correto, coeso e coerente.
Normalmente o Estado de Direito é confundido com o Estado
Constitucional (Estado Democrático de Direito), entretanto, isto é
um equívoco. ___________________________________________
_______________________________________ Com efeito, se é a
legislação que serve de parâmetro para atuação estatal, então, esta
mesma legislação,por conseguinte,é livre. Em tais Estados (Estado
de Direito), o absolutismo do rei é substituído pelo absolutismo do
parlamento (supremacia do parlamento e não da constituição).
Alternativas
(A) Conquanto, no Estado Constitucional, a constituição fun-
ciona como fundamento de validade de toda ordem jurídica,
disciplinando não só a atuação do Executivo e Judiciário, como
também do legislativo, vigendo, aí sim, a supremacia da cons-
tituição.
(B) Embora, no Estado Constitucional, o legislador encontra li-
mites jurídicos nas normas constitucionais, as quais traçam o
perfil de cada exação, de forma que a competência tributária é
delimitada através da conjugação das normas que tratam espe-
cificamente de cada tributo com os princípios constitucionais.
(C) Daí podermos concluir que, no Brasil, por força de uma séria
de disposições constitucionais, não há falar em poder tributá-
rio (incontrastável, absoluto), mas, tão somente, em compe-
tência tributária (regrada, disciplinada pelo Direito).
(D) Isso porque no Estado de Direito os atos do Executivo e do
Judiciário estão submetidos ao princípio da legalidade; contu-
do, o Legislativo é livre para atuar, já que esse princípio não
pode ser aplicado, por imposição lógica, à legislação.
(E) Portanto, poder tributário tinha a Assembléia Constituinte,
que era soberana. Ela realmente tinha um poder ilimitado, in-
clusive em matéria tributária. Contudo, a partir do momento
em que foi promulgada a Constituição, o Poder Tributário re-
tornou ao povo, restando aos poderes constituídos as compe-
tências tributárias.
14.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL)
Os trechos abaixo constituem um texto adaptado de < http://
www.ambito-juridico.com.br/site/ >. Acesso em: 17mar.2014.)
Assinale a opção transcrita de forma gramaticalmente correta.
Alternativas
(A) No transcorrer da história, desde os escritos de Aristóteles,
passando por Políbio, depois Locke, Russeau e Montesquieu,
sempre houve a preocupação de limitação do poder para a
construção de um governo moderado, em que há um contra-
ponto dentro do próprio exercício da soberania, de modo a
mantê-la dentro de algumas balizas.
(B) Desta forma, o poder de tributar nada mais é que um aspec-
to da soberania estatal, ou uma parcela desta. Neste contexto,
Editora
a solução para o seu concurso!
antes, a tributação era realizada de modo tirânico: o monarca,
que reinvindicava a soberania para si, “criava” os tributos e os
súditos deviam suportá-los, sem qualquer garantia ou possibi-
lidade de resistência.
(C) O Estado é entidade soberana. No plano internacional re-
presenta a nação em sua relação com as outras nações, e, no
plano interno, têm o poder de governar todos os indivíduos que
se encontrem em seu território. Logo, a soberania é um poder
que não reconhece outro que lhe seja superior, e no exercício
dessa soberania, ele exige que os indivíduos lhe forneçam os
recursos de que necessita: institui tributos.
(D) Neste contexto, o constitucionalismo pode ser concebido
como movimento ideológico e filosófico que pregam a limita-
ção do poder para a garantia de direitos, tendo reformulado, na
evolução histórica, a concepção de Direito e de Estado, o que
haveria de repercutirem no poder de tributar.
(E) Conforme foram sagrando-se vitoriosos, os movimentos
constitucionais, através do constitucionalismo clássico e da
evolução do Estado, a tributação também se altera, a exemplo
das contribuições, que são tributos que somente se justificam
na compreensão de um Estado Social intervencionista, em que
a uma consolidação da máquina pública para propiciar presta-
ções positivas aos cidadãos.
15.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL)
Os trechos a seguir compõem um texto adaptado do jornal Esta-
do de Minas ,de 18/02/2014, mas estão desordenados. Assinale nos
parênteses a ordem sequencial correta em que devem aparecer para
compor um texto coeso e coerente.Coloque 1 no trecho que deve
iniciar o texto e assim sucessivamente.Em seguida, assinale a opção
correspondente.
( ) Esse poder Legislativo é o mais apto a ouvir e repercutir a voz
das ruas, os desejos e as preocupações do povo. E a segurança
pública tem se tornado a maior de todas as causas que afligem
as pessoas, principalmente as que vivem em grandes cidades.
( )Nos últimos anos, com o crescimento do crime praticado por-
menores, tem crescido o número dos que defendem a redução
da idade de responsabilidade penal para 16 anos.É igualmente
veemente a defesa da manutenção da idade atual, 18 anos,o
que torna a matéria altamente polêmica.
( )Ter a iniciativa de propor e votar leis é uma das funções que
a sociedade, por meio da Constituição, atribuiu ao Legislativo e
espera que esse poder, o mais aberto e democrático do regime
democrático, cumpra esse papel.
( )Mas todo esse aparato da segurança acionado em defesa do
cidadão corre o risco de produzir resultados inferiores ao deseja-
do em função de falhas ou de falta de atualização da legislação.
( )Por isso mesmo são bem-vindas medidas como o reforço do
policiamento ostensivo e aumento da vigilância e da ação das
autoridades para conter a criminalidade.
( )Um dos problemas mais complexos quanto a essa atualização
legislativa no Brasil é o do menor infrator, que, na maioria das
grandes cidades brasileiras, já foi promovido a menor criminoso.
Há sobre essa questão um grande debate na sociedade brasilei-
ra.
Alternativas
(A) 1, 3, 6, 2, 5, 4
(B) 2, 6, 1, 4, 3, 5
(C) 4, 5, 2, 6, 1, 3
(D) 3, 1, 4, 5, 6, 2
(E) 5, 2, 3, 1, 4, 6
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 LÍNGUA PORTUGUESA
______________________________________________________
GABARITO
______________________________________________________

______________________________________________________
1 A
______________________________________________________
2 D
3 B ______________________________________________________
4 B ______________________________________________________
5 E
______________________________________________________
6 E
7 C ______________________________________________________

8 C ______________________________________________________
9 D
______________________________________________________
10 A
______________________________________________________
11 C
12 B ______________________________________________________
13 D ______________________________________________________
14 A
______________________________________________________
15 B
______________________________________________________

ANOTAÇÕES ______________________________________________________

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
CONHECIMENTO E USO DAS FORMAS CONTEMPORÂNEAS
DA LINGUAGEM INGLESA. COMPREENSÃO E INTERPRE-
TAÇÃO DE TEXTOS VARIADOS: DOMÍNIO DO VOCABULÁ-
RIO E DA ESTRUTURA DA LÍNGUA, IDEIAS PRINCIPAIS E
SECUNDÁRIAS, EXPLÍCITAS E IMPLÍCITAS, RELAÇÕES IN-
TRATEXTUAIS E INTERTEXTUAIS.ITENS GRAMATICAIS RE-
LEVANTES PARA A COMPREENSÃO DOS CONTEÚDOS SE-
MÂNTICOS. PALAVRAS E EXPRESSÕES EQUIVALENTES.
ELEMENTOS DE REFERÊNCIA.
Interpretar textos pode ser algo trabalhoso, dependendo do
assunto, ou da forma como é abordado. Tem as questões sobre o
texto. Mas, quando o texto é em outra língua? Tudo pode ser mais
assustador.
Se o leitor manter a calma, e se embasar nas estratégias do
Inglês Instrumental e ter certeza que ninguém é cem por cento leigo
em nada, tudo pode ficar mais claro.
Vejamos o que é e quais são suas estratégias de leitura:
Inglês Instrumental
Também conhecido como Inglês para Fins Específicos - ESP, o
Inglês Instrumental fundamenta-se no treinamento instrumental
dessa língua. Tem como objetivo essencial proporcionar ao aluno,
em curto prazo, a capacidade de ler e compreender aquilo que for
de extrema importância e fundamental para que este possa desem-
penhar a atividade de leitura em uma área específica.
Estratégias de leitura
• Skimming: trata-se de uma estratégia onde o leitor vai buscar
a ideia geral do texto através de uma leitura rápida, sem apegar-se
a ideias mínimas ou específicas, para dizer sobre o que o texto trata.
• Scanning: através do scanning, o leitor busca ideias especí-
ficas no texto. Isso ocorre pela leitura do texto à procura de um
detalhe específico. Praticamos o scanning diariamente para encon-
trarmos um número na lista telefônica, selecionar um e-mail para
ler, etc.
• Cognatos: são palavras idênticas ou parecidas entre duas
línguas e que possuem o mesmo significado, como a palavra “ví-
rus” é escrita igualmente em português e inglês, a única diferença
é que em português a palavra recebe acentuação. Porém, é preciso
atentar para os chamados falsos cognatos, ou seja, palavras que são
escritas igual ou parecidas, mas com o significado diferente, como
“evaluation”, que pode ser confundida com “evolução” onde na ver-
dade, significa “avaliação”.
• Inferência contextual: o leitor lança mão da inferência, ou
seja, ele tenta adivinhar ou sugerir o assunto tratado pelo texto, e
durante a leitura ele pode confirmar ou descartar suas hipóteses.
Editora
a solução para o seu concurso!
• Reconhecimento de gêneros textuais: são tipo de textos que
se caracterizam por organização, estrutura gramatical, vocabulário
específico e contexto social em que ocorrem. Dependendo das mar-
cas textuais, podemos distinguir uma poesia de uma receita culiná-
ria, por exemplo.
• Informação não-verbal: é toda informação dada através de
figuras, gráficos, tabelas, mapas, etc. A informação não-verbal deve
ser considerada como parte da informação ou ideia que o texto de-
seja transmitir.
• Palavras-chave: são fundamentais para a compreensão do
texto, pois se trata de palavras relacionadas à área e ao assunto
abordado pelo texto. São de fácil compreensão, pois, geralmente,
aparecem repetidamente no texto e é possível obter sua ideia atra-
vés do contexto.
• Grupos nominais: formados por um núcleo (substantivo) e
um ou mais modificadores (adjetivos ou substantivos). Na língua
inglesa o modificador aparece antes do núcleo, diferente da língua
portuguesa.
• Afixos: são prefixos e/ou sufixos adicionados a uma raiz, que
modifica o significado da palavra. Assim, conhecendo o significado
de cada afixo pode-se compreender mais facilmente uma palavra
composta por um prefixo ou sufixo.
• Conhecimento prévio: para compreender um texto, o leitor
depende do conhecimento que ele já tem e está armazenado em
sua memória. É a partir desse conhecimento que o leitor terá o
entendimento do assunto tratado no texto e assimilará novas in-
formações. Trata-se de um recurso essencial para o leitor formular
hipóteses e inferências a respeito do significado do texto.
O leitor tem, portanto, um papel ativo no processo de leitura
e compreensão de textos, pois é ele que estabelecerá as relações
entre aquele conteúdo do texto e os conhecimentos de mundo que
ele carrega consigo. Ou mesmo, será ele que poderá agregar mais
profundidade ao conteúdo do texto a partir de sua capacidade de
buscar mais conhecimentos acerca dos assuntos que o texto traz e
sugere.
Não se esqueça que saber interpretar textos em inglês é muito
importante para ter melhor acesso aos conteúdos escritos fora do
país, ou para fazer provas de vestibular ou concursos.
Regular and irregular plural of nouns: To form the plural of the
nouns is very easy, but you must practice and observe some rules.
Regular plural of nouns
• Regra Geral: forma-se o plural dos substantivos geralmente
acrescentando-se “s” ao singular.
Ex.: Motherboard – motherboards
Printer – printers
Keyboard – keyboards
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 LÍNGUA INGLESA
• Os substantivos terminados em y precedido de vogal seguem a regra geral: acrescentam s ao singular.
Ex.: Boy – boys Toy – toys

Key – keys

• Substantivos terminados em s, x, z, o, ch e sh, acrescenta-se es.

Ex.: boss – bosses tax – taxes bush – bushes

• Substantivos terminados em y, precedidos de consoante, trocam o y pelo i e acrescenta-se es. Consoante + y = ies
Ex.: fly – flies try – tries curry – curries

Irregular plurals of nouns

There are many types of irregular plural, but these are the most common:

• Substantivos terminados em f e trocam o f pelo v e acrescenta-se es.

Ex.: knife – knives

life – lives

wife – wives

• Substantivos terminados em f trocam o f pelo v; então, acrescenta-se es.

Ex.: half – halves wolf – wolves loaf – loaves

• Substantivos terminados em o, acrescenta-se es.

Ex.: potato – potatoes tomato – tomatoes volcano – volcanoes

• Substantivos que mudam a vogal e a palavra.

Ex.: foot – feet child – children person – people tooth – teeth mouse – mice

Countable and Uncountable nouns

• Contáveis são os substantivos que podemos enumerar e contar, ou seja, que podem possuir tanta forma singular quanto plural. Eles
são chamados de countable nouns em inglês.
Por exemplo, podemos contar orange. Podemos dizer one orange, two oranges, three oranges, etc.

• Incontáveis são os substantivos que não possuem forma no plural. Eles são chamados de uncountable nouns, de non-countable
nouns em inglês. Podem ser precedidos por alguma unidade de medida ou quantificador. Em geral, eles indicam substâncias, líquidos, pós,
conceitos, etc., que não podemos dividir em elementos separados. Por exemplo, não podemos contar “water”. Podemos contar “bottles
of water” ou “liters of water”, mas não podemos contar “water” em sua forma líquida.
Alguns exemplos de substantivos incontáveis são: music, art, love, happiness, advice, information, news, furniture, luggage, rice, sugar,
butter, water, milk, coffee, electricity, gas, power, money, etc.

Veja outros de countable e uncountable nouns:

Editora
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46
a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
Definite Article She went to THE church. (talvez para falar com alguém)
THE = o, a, os, as
– Sempre se usa o artigo THE antes de office, cathedral, cine-
• Usos ma, movies e theater.
– Antes de substantivos tomados em sentido restrito. Let’s go to THE theater.
THE coffee produced in Brazil is of very high quality.
They went to THE movies last night.
I hate THE music they’re playing.
Indefinite Article
– Antes de nomes de países no plural ou que contenham as
palavras Kingdom, Republic, Union, Emirates. A / AN = um, uma
THE United States •A
THE Netherlands – Antes de palavras iniciadas por consoantes.
THE United Kingdom A boy, A girl, A woman
THE Dominican Republic – Antes de palavras iniciadas por vogais, com som consonantal.
A uniform, A university, A European
– Antes de adjetivos ou advérbios no grau superlativo.
John is THE tallest boy in the family. • AN
– Antes de palavras iniciadas por vogais.
– Antes de acidentes geográficos (rios, mares, oceanos, cadeias AN egg, AN orange, AN umbrella
de montanhas, desertos e ilhas no plural), mesmo que o elemento
– Antes de palavras iniciadas por H mudo (não pronunciado).
geográfico tenha sido omitido.
AN hour, AN honor, AN heir
THE Nile (River)
• Usos
THE Sahara (Desert)
– Para se dar ideia de representação de um grupo, antes de
– Antes de nomes de famílias no plural.
substantivos.
THE Smiths have just moved here.
A chicken lays eggs. (Todas as galinhas põem ovos.)
– Antes de adjetivos substantivados.
– Antes de nomes próprios no singular, significando “um tal de”.
You should respect THE old.
A Mr. Smith phoned yesterday.
– Antes de numerais ordinais. – No modelo:
He is THE eleventh on the list. WHAT + A / AN = adj. + subst.
What A nice woman!
– Antes de nomes de hotéis, restaurantes, teatros, cinemas,
museus. – Em algumas expressões de medida e frequência.
THE Hilton (Hotel) A dozen
– Antes de nacionalidades. A hundred
THE Dutch
Twice A year
– Antes de nomes de instrumentos musicais.
- Em certas expressões.
She plays THE piano very well.
It’s A pity, It’s A shame, It’s AN honor...
– Antes de substantivos seguidos de preposição.
– Antes de profissão ou atividades.
THE Battle of Trafalgar
James is A lawyer.
• Omissões
– Antes de substantivos tomados em sentido genérico. Her sister is A physician.
Roses are my favorite flowers.
• Omissão
–Antes de nomes próprios no singular. – Antes de substantivos contáveis no plural.
She lives in South America. Lions are wild animals.

–Antes de possessivos. – Antes de substantivos incontáveis.

My house is more comfortable than theirs. Water is good for our health.

– Antes de nomes de idiomas, não seguidos da palavra langua- * Em alguns casos, podemos usar SOME antes dos substanti-
ge. vos.
She speaks French and English. (Mas: She speaks THE French Em Inglês utilizamos adjetivos para comparar duas coisas ou
language.) mais. Eles podem ser classificados em dois graus: comparativo e
– Antes de nomes de estações do ano. superlativo.
Summer is hot, but winter is cold.
O grau comparativo é usado para comparar duas coisas. Já o
• Casos especiais superlativo, usamos para dizer que uma coisa se destaca num grupo
de três ou mais.
– Não se usa o artigo THE antes das palavras church, school,
prison, market, bed, hospital, home, university, college, market,
quando esses elementos forem usados para seu primeiro propósito.
She went to church. (para rezar)

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a solução para o seu concurso!
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3. Usamos os prefixos more e most com adjetivos de mais de
duas sílabas.
Exemplos:
More comfortable than = mais confortável que
More careful than = mais cuidadoso que
The most comfortable = o mais confortável
The most careful = o mais cuidadoso
4. Usamos os prefixos more e most com advérbios de duas sí-
labas.
Exemplos:
More afraid than = mais amedrontado que
More asleep than = mais adormecido que
The most afraid = o mais amedrontado
The most asleep = o mais adormecido
Exemplos: 5. Usamos os prefixos more e most com qualquer adjetivo ter-
As cold as = tão frio quanto minado em –ed, –ing, –ful, –re, –ous.
Not so (as) cold as = não tão frio quanto Exemplos:
Less cold than = menos frio que tired – more tired than – the most tired (cansado)
The least cold = o menos frio
charming – more charming than – the most charming (char-
As expensive as = tão caro quanto moso)
Not so (as) expensive as = não tão caro quanto
hopeful – more hopeful than – the most hopeful (esperançoso)
Less expensive than = menos caro que
The least expensive = o menos caro sincere – more sincere than – the most sincere (sincero)

famous – more famous than – the most famous (famoso)

Variações ortográficas
– Adjetivos monossilábicos terminados em uma só consoante,
precedida de uma só vogal dobram a consoante final antes de rece-
berem –er ou –est.
Exemplos:
fat – fatter than – the fattest (gordo)

thin – thinner than – the thinnest (magro)

– Adjetivos terminados em Y, precedido de vogal, trocam o Y

por I antes do acréscimo de –er ou –est:
Exemplos:
angry – angrier than – the angriest (zangado)

happy – happier than – the happiest (feliz)

Exceção
Observações:
shy - shyer than - the shyest (tímido)
1. Usamos os sufixos –er ou –est com adjetivos / advérbios de
uma só sílaba. – Adjetivos terminados em E recebem apenas –r ou –st.
Exemplos: Exemplos:
taller than = mais alto que / the tallest = o mais alto nice – nicer than – the nicest (bonito, simpático)

bigger than = maior que / the biggest = o maior brave – braver than – the bravest (corajoso)

2. Usamos os sufixos –er ou –est com adjetivos de duas sílabas. Formas irregulares
Exemplos: Alguns adjetivos e advérbios têm formas irregulares no compa-
happier than = mais feliz que rativo e superlativo de superioridade.

cleverer than = mais esperto que

the happiest = o mais feliz

the cleverest = o mais esperto

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good (bom / boa) ME
better than - the best
well (bem) YOU
bad (ruim / mau)
- the worst HIM
badly (mal)
HER
little (pouco) less than - the least
IT
Alguns adjetivos e advérbios têm mais de uma forma no com-
parativo e superlativo de superioridade. US
YOU
far (longe)
THEM
farther than – the farthest (distância)
further (than) – the furthest (distância / adicional) Exemplos:
They told me the news.
old (velho)
older than – the oldest She loves him so much.
elder – the eldest (só para elementos da mesma família)
Demonstrative Pronouns
late (tarde)
Os pronomes demonstrativos são utilizados para demonstrar
the latest (o mais recente) alguém ou alguma coisa que está perto ou longe da pessoa que fala
the last (o último da série) ou de quem se fala, ou seja, indica posição em relação às pessoas
O estudo dos pronomes é algo simples e comum. Em inglês do discurso.
existe apenas uma especificidade, que pode causar um pouco de
Veja quais são em inglês:
estranheza, que é o pronome “it”, o qual não utilizamos na língua
portuguesa; mas, com a prática, você vai conseguir entender e
SINGULAR PLURAL SINGULAR PLURAL
aprender bem rápido.
THIS THESE THAT THOSE
Subject Pronouns
Este/esta/isto Estes/estas Aquele/aque- Aqueles/
la/aquilo aquelas
I (eu) I am a singer.
Usa-se o demonstrativo THIS/THESE para indicar seres que es-
YOU (você, tu, vocês) You are a student. tão perto de quem fala. Observe o emprego dos pronomes demons-
HE (ele) He is a teacher. trativos nas frases abaixo:
SHE (ela) She is a nurse. This method will work.
IT (ele, ela) It is a dog/ It is a table.
These methods will work.
WE (nós) We are friends.
THEY (eles) They are good dancers. O pronome demonstrativo THAT/THOSE é usado para indicar
seres que estão distantes da pessoa que fala. Observe:
O pronome pessoal (subject pronoun) é usado apenas no lugar
do sujeito (subject), como mostra o exemplo abaixo: That computer technology is one of the most fundamental dis-
ciplines of engineering.
Mary is intelligent = She is intelligent.
Those computers technology are the most fundamental disci-
Uso do pronome “it” plines of engineering.
– To refer an object, thing, animal, natural phenomenon.
Example: The dress is ugly. It is ugly. Possessive Adjectives and Possessive Pronouns
Em inglês há, também, dois tipos de pronomes possessivos, os
The pen is red. It is red. Possessive Adjectives e os Possessive Pronouns.
The dog is strong. It is strong. POSSESSIVE ADJECTIVES POSSESSIVE PRONOUNS
– Attention My Mine
a) If you talk about a pet use HE or SHE Your Yours
Dick is the name of my little dog. He’s very intelligent!
His His
b) If you talk about a baby/children that you don’t know if is a Her Hers
girl or a boy.
Its Its
The baby is in tears. It is in tears. The child is happy. It is happy.
Our Ours
Object Pronous
Your Yours
São usados como objeto da frase. Aparecem sempre depois do
verbo. Their Theirs
• Possessive Adjectives são usados antes de substantivos, pre-
cedidos ou não de adjetivos.

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Exemplos: Sit down! – Sente-se
Help me! – Me ajude!
Our house is close.
I want to know your name. Tell me what you want. – Me diga o que você quer.
Be careful! – Tome cuidado!
• Possessive Pronouns são usados para substituir a construção
possessive adjective + substantivo, evitando assim a repetição. Turn the TV down. – Desligue a televisão.
Complete all the sentences. – Complete todas as sentenças.
Exemplo:
Be quiet, please! – Fique quieto, por favor!
My house is yellow and hers is white.
Frases na forma negativa sempre acrescentamos o Don’t antes
Theirs is the most beautiful car in the town. do verbo.

Infinitive Exemplos:

Don’t be late! – Não se atrase!

A forma infinitiva do inglês é to + verbo
Usos: Don’t yell in the church! – Não grite na igreja!
Don’t be scared. – Não se assuste.
- após numerais ordinais
He was the first to answer the prohne. Don’t worry! – Não se preocupe!
Don’t drink and drive. – Não beba e dirija.
- com too e enough
This house is too expensive for me to buy. Simple Present
O Simple Present é a forma verbal simples do presente. O você
He had bought food enough to feed a city!
precisa fazer para usar o Simple Present é saber os verbos na sua
- após o verbo want forma mais simples. Por exemplo “to go” que significa ir, é usado em
“I go” para dizer eu corro.
I want you to translate the message.
Exemplos de Simple Present:
- após os verbos make, let e have (sem to)
This makes me feel happy. I run – Eu corro

Let me know if you need any information. You run – Você corre/Vocês correm
- após o verbo help (com ou sem to)
We run – Nós corremos
She helped him (to) choose a new car.
They run – Eles correm
Observações:
Certos verbos admitem o gerund ou infinitive sem alteração Regras do Simple Present
de sentido. As únicas alterações que acontecem nos verbos se limitam aos
pronomes he, she e it. De modo geral, quando vamos usar o Simple
It started raining. / It started to rain. Present para nos referirmos a ele, ela e indefinido, a maioria dos
verbos recebe um “s” no final:
He began to clean the house. / He began cleaning the house.
He runs – Ele corre
O verbo STOP admite tanto o gerund quanto o infinitive com
alteração de sentido. She runs – Ela corre
He stopped smoking. It runs – Ele/ela corre
(= Ele parou de fumar.) Para verbos que têm algumas terminações específicas com “o”,
He stopped to smoke. “s”, “ss”, “sh”, “ch” “x” ou “z”, deve-se acrescentar “es” no final:
(= Ele parou para fumar.) He goes – Ele vai
Imperative
She does – Ela faz
O imperativo, é usado para dar ordens, instruções, fazer pedi-
dos e até mesmo aconselhar alguém. É uma forma verbal utilizada It watches – Ele/ela assiste
diariamente e que muita gente acaba não conhecendo.
Quando o verbo termina com consoantes e “y” no final. Por
A forma afirmativa sempre inicia com o verbo. exemplo, os verbos study, try e cry e têm consoantes antes do “y”.
Nesses casos, você deve tirar o “y” e acrescentar “ies” no lugar. Veja
Exemplos: o exemplo:

Eat the salad. – Coma a salada. He studies – Ele estuda

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She tries – Ela tenta - Verbos dissilábicos terminados em uma só consoante, prece-
dida de uma só vogal, dobram a consoante final somente se o acen-
It cries – Ele/ela chora to tônico incidir na segunda sílaba.
Exemplos:
Com verbos que também terminam com “y” e têm uma vogal
antes, permanece a regra geral da maioria dos verbos: acrescentar prefer → preferring
apenas o “s” ao final da palavra.
admit → admitting
He enjoys – Ele gosta
listen → listening
She stays – Ela fica
enter → entering
It plays – Ele/ela brinca
- Verbos terminados em –e perdem o –e antes do acréscimo de
Formas afirmativa, negativa e interrogativa –ing, mas os terminados em –ee apenas acrescentam –ing.
Exemplos:

make → making

dance → dancing

agree → agreeing

flee → fleeing

- Verbos terminados em –y recebem –ing, sem perder o –y.

Exemplos:

study → studying

say → saying

- Verbos terminados em –ie, quando do acréscimo de –ing, per-

dem o –ie e recebem –ying.
Exemplos:
Present Continuous lie → lying
- Usamos o Present Continuous para ações ou acontecimentos
ocorrendo no momento da fala com as expressões now, at present, die → dying
at this moment, right now e outras. Porém, os terminados em –ye não sofrem alterações.
Exemplo:
dye → dyeing
She is running at the park now.

- Usamos também para ações temporárias.

Exemplos:

He is sleeping on a sofá these days because his bed is broken.

- Futuro próximo.
Exemplo:

The train leaves at 9 pm.

Observações:

- Alguns verbos não são normalmente usados nos tempos con-

tínuos. Devemos usá-los, preferencialmente, nas formas simples:
see, hear, smell, notice, realize, want, wish, recognize, refuse, un-
derstand, know, like, love, hate, forget, belong, seem, suppose,
appear, have (= ter, possuir), think (= acreditar).
- Verbos monossilábicos terminados em uma só consoante,
precedida de uma só vogal, dobram a consoante final antes do
acréscimo de –ing.
Exemplos:

Run → running

swim → swimming
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Formas afirmativa, negativa e interrogativa

Immediate Future
O simple future é um das formas usadas para expressar ações futuras. Em geral vem acompanhado de palavras que indicam futuro,
como: tomorrow, next. Geralmente, usamos a palavra “will”. Posteriormente, você verá que também podemos utilizar “be going to” para
formar o futuro e a diferença de utilização entre eles.

Example:

Affirmative: What will you study?

Negative: I will study English.

Interrogative: I won’t study English.

Note: we use the auxiliary verb WILL + verbs in infinitive (without “to” ).

Forma contraída
I will study - I’ll study

You will travel - You’ll travel

He will / She will eat - He’ll / She’ll eat

It will happen - It’ll happen

We will work - We’ll work

You will dance - You’ll dance

They will do - They’ll do

Simple Past
With most verbs, the simple past is created simply by adding “ED”. That form belongs for all to the people, not varying in the 3rd
person.
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Simple past is used to indicate an accomplished action and to- If only I knew the truth.
tally finished in the past, corresponding in Portuguese, the perfect
preterite as imperfect preterite. If only he understood me.

Ex.: Santos Dumont lived in France. He created the 14 Bis. OBSERVAÇÕES

1. As regras de “dobra” de consoantes existentes para o acrés-
Regra geral Acrescenta-se “ed” Play – played cimo de -ing aplicam-se quando acrescentarmos -ed.
Verbos terminados Acrescenta-se “d” Like – liked stop → stopped
em “e”
prefer → preferred
Verbos terminados Mudam o y para i e
em y precedido de acrescentam “ed” Study – studied 2. Verbos terminados em -y perdem o -y e recebem o acrés-
consoante cimo de -ed quando o -y aparecer depois de umaconsoante. Caso
contrário, o -y permanece.
Example: rely → relied
To work play → played
I worked

You worked

He worked

She worked

It worked

We worked

They worked

Simple past – negative and interrogative form

Usos:

– ações definidas no passa do com yesterday, ...ago, last night

Past Continuous
(week,month etc) e expressõesque indiquem ações completamente
terminadas no passado. Usos:
Exemplos:
– ação que estava ocorrendo no passado quando outra ação
Peter flew to London last night. passada começou.
Exemplos:
Cabral discovered Brazil in 1500.
They were having a bath when the phone rang.
– ações habituais no passado com as mesmas expressões e ad-
vérbios que indicam ações habituais no presente. She was watching TV when Stanley arrived.
Exemplos:
– ação ou acontecimento que continuou por algum tempo no
They visited rarely visited their grandparents. passado.
Exemplos:
She often got up at 6.
This time last year I was living in London.
– após as if e as though (= como se) e após o verbo wish.
Exemplos: I saw you last night. You were waiting for a bus.
She behaves as if she knew him.

I wish I had more time to study.

– No caso do verbo BE, todas as pessoas terão a mesma forma

(were).
Exemplos:

She acts as though she were a queen.

I wish I were younger.

– após if only (= se ao menos)

Exemplos:

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Present Perfect O verbo can é sempre acompanhado do verbo principal no in-
finitivo sem o to. Ele pode ser usado para construir frases afirmati-
Usos:
vas, negativas e interrogativas.
– ação indefinida no passado, sem marca de tempo. Isso o dife-
rencia do Simple Past. AFFIRMATIVE NEGATIVE INTERROGATIVE
We have finished our homework. I can dance I can’t/cannot Can I dance?
dance
Jane has traveled to London.
You can dance You can’t/cannot Can you dance?
They have accepted the job offer. dance
He/she/it can He/she/it can’t/ Can he/she/it
– com os advérbios EVER, NEVER, ALREADY, YET, JUST, SO FAR,
dance cannot dance dance?
LATELY, RECENTLY e expressões como ONCE, TWICE, MANY TIMES,
FEW TIMES etc. We can dance We can’t/cannot Can we dance?
Have you EVER seen a camel? dance
You can dance You can’t/cannot Can you dance?
She has NEVER been to Greece. dance
The students have ALREADY written their compositions. They can dance They can’t/cannot Can they dance?
dance
The bell hasn’t rung YET.
Advérbios de frequência (OFTEN, GENERALLY, SOMETIMES, NE-
Our cousins have JUST arrived. VER, SELDOM, ALWAYS...) são colocados, de preferência, ANTES do
verbo principal ou APÓS o verbo auxiliar ou o verbo to be.
We have read five chapters SO FAR.
They USUALLY watch TV in the evenings.
She has traveled a lot LATELY.
She is ALWAYS late.
Have you seen any good films RECENTLY?
These curtains have NEVER been cleaned.
I have flown on an airplane MANY TIMES.

– com SINCE (= desde) e FOR (= há, faz) Expressões adverbiais de freqüência são colocadas no final ou
She has lived in New York SINCE 2013. no início de uma oração.
She has lived in New York FOR 7 years. They watch TV EVERY EVENING.

ONCE A WEEK they go swimming.

Advérbios de probabilidade (POSSIBLY, PROBABLY, CERTAIN-
LY...) são colocados antes do verbo principal mas após be ou um
verbo auxiliar.

He PROBABLY knows her phone number.

He is CERTAINLY at home now.

O verbo can geralmente significa poder e/ou conseguir e é usa- PERHAPS e MAYBE aparecem normalmente no começo de
do para indicar várias situações: uma oração.
– Possibilidade PERHAPS I’ll see her later.
– Capacidade/habilidade MAYBE you’re right.
– Permissão Advérbios de tempo (TODAY, TOMORROW, NOW, SOON, LA-
– Pedido TELY...) são colocados no final ou no início de uma oração.
Capacidade, habilidade
She can speak five languages. (present) He bought a new camera YESTERDAY.

She could play tennis when she was younger. (past) ON MONDAY I’m going to London.
Advérbios de modo (SLOWLY, QUICKLY, GENTLY, SOFTLY,
She will be able to translate the text. (future) WELL...) aparecem normalmente no final da oração. Alguns advér-
bios podem também aparecer no início de uma oração se quiser-
Permissão mos enfatizá-los.
You can use my car.
She entered the room SLOWLY.
She can sit anywhere.
SLOWLY she entered the room.

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Grande parte dos advérbios de modo é formada pelo acréscimo de LY ao adjetivo.

serious – seriousLY
careful – carefulLY
quiet – quietLY
heavy – heaviLY
bad – badLY
Porém, nem todas as palavras terminadas em LY são advérbios.

lonely = solitário (adjetivo)

lovely = encantador (adjetivo)
silly = tolo (adjetivo)
elderly = idoso (adjetivo)
Advérbios de lugar (HERE, THERE, EVERYWHERE...) são usados no início ou no final de orações.

You’ll find what you want HERE.

THERE comes the bus.

Modo, lugar, tempo
A posição normal dos advérbios em uma oração é:

He did his job CAREFULLY AT HOME YESTERDAY.

MODO LUGAR TEMPO

Lugar, modo, tempo

Com verbos de movimento, a posição normal é:

She traveled TO LONDON BY PLANE LAST WEEK.

LUGAR MODO TEMPO

As preposições são muito utilizadas na estrutura das frases. Em inglês não poderia ser diferente. As preposições expressam lugar ou
posição, direção, tempo, maneira (modo), e agente (ou instrumento).

The keyboard is on the desk - (lugar ou posição).

Raphael ran toward the hotel - (direção).

The plane arrived at eleven o’clock - (tempo).

David travels by train - (maneira ou modo).

The computer was broken by him - (agente).v

PREPOSIÇÕES
Horas The airplane will arrive at five o’clock.
Datas We have a big party at Christmas.
Lugares He is at the drugstore.
AT
Cidades pequenas She lives at Barcelos.
Períodos do dia She works at night.(noon, night, midnight, dawn)
Endereços completos Fabrizio lives at 107 Boulevard Street.
Períodos do dia Marcus works in the morning. (exceto noon, night, midnight e dawn)
Meses The case will arrive in March.
IN
Estações do ano It’s very hot in summer.
Anos David graduaded in 2008.

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Séculos Manaus was created in 18th century.

Expressões do tempo The computer will be working in few days.
Expressões de lugar (dentro) The memory is in the CPU.
August lives in São Paulo.
Estados, Cidades grandes, Países, Continentes
There are many developed countries in Europe.
“sobre” Our bags are on the reception desk.
Dias da semana He has class on Friday.

Datas He has class on Friday.

ON
Transportes coletivos There are a lot of people on that plane.
Nomes de ruas ou avenidas The CETAM is on Djalma Street.
“floor” Gabriel lives on the 8th floor.

Prepositions of Place

Vestimentas

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Coin = moeda
Credit card = cartão de crédito
Materials
Acrylic = acrílico
Cotton = algodão
Denim = brim
Fleece/wool = lã
Gold = ouro
Leather = couro
Linen = linho
Plastic= plástico
Rubber = borracha
Silk = seda
Silver = prata
Educação
Nursery School = pré-escola
Elementary school ou Primary School = Ensino fundamental I
Secondary school = Ensino fundamental II
High school = Ensino médio
College/University = Faculdade/universidade
Subjects
Inglês: English
Matemática: Mathematics (Math)
História: History
Geografia: Geography
T-shirt = camiseta Química: Chemistry
Sweatshirt = Blusa de moletom Física: Physics
Shirt = camisa Ciência: Science
Suit = terno Biologia: Biology
Pants:calça Educação Física: Physical Education (P.E.)
Tie = gravata Artes: Arts
Wedding dress = vestido de noiva Música: Music
Jacket = jaqueta Literatura: Literature
Skirt = saia Redação: Writing
Coat = casaco Português: Portuguese
Shorts = Bermuda Espanhol: Spanish
Dress = vestido Diversão e mídia
Underpants = cueca Movies/cinema = cnema
Panties = calcinha Theater = teatro
Bra = sutiã Bar/Pub = bar
Nightgown = camisola Restaurant = restaurante
Pajamas = pijama Café = lanchonete
Robe = roupão Park = parque
Scarf = cachecol Concert = show
Uniform = uniforme Play = peça de teatro
Singlet = regata Tecnologia
Swimming Trunks = sunga Cellphone/mobile phone = celular
Swimsuit = maiô Laptop = notebook
Bikini = biquíni Personal computer(PC) = Computador
Printer = impressora
Cotidiano Keyboard = teclado
U.S. Money Mouse = mouse
US$ 1 Dollar = 100 cents Television = televisão
bills - $1, $5, $10, $20, $50, $100 Meio ambiente
Coins – 1c, 5c, 10c, 25c, $1 Environment = meio ambiente
Penny = 1 cent Ozone layer = camada de ozônio
Nickel = 5 cents Water = água
Dime = 10 cents Tree = árvore
Quarter = 25 cents Weather = clima
Ways to pay Animals = animais
Check = cheque Air = ar
Cash = em dinheiro Wind = vento
Note/bill = nota Rain = chuva
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Snow = neve Pork loin — Lombo de porco
Fog = neblina Rib cuts — Costela
Hurricane = furacão Roast chicken — Frango assado
Storm = tempestade Salami — Salame
Lightning = relâmpago Salmon — Salmão
Thunder = trovão Sausage — Linguiça
Comida e bebida Shrimp — Camarão
Bread — Pão Sirloin — Lombo
Butter — Manteiga Smoked sausage — salsicha defumada
Cake — Bolo Squid — Lula
Cheese — Queijo Steak — Bife
Chicken — Frango Stew meat — Guisado de carne
Chips — Salgadinhos T-bone steak — Bife t-bone
Chocolate — Chocolate Tenderloin — Filé mignon
Corn flakes — Cereal Tuna — Atum
Egg — Ovo Turkey — Peru
Fish — Peixe Veal — Vitela
French fries — Batata-frita Vegetables (vegetais)
Ham — Presunto Anise — Anis
Ice cream — Sorvete Asparagus — Espargos
Jam — Geleia Beans — Feijão
Jello — Gelatina Beet — Beterraba
Margarine — Margarina Broccoli — Brócolis
Mashed potatoes — Purê de batatas Cabbage — Repolho
Meat — Carne Carrot — Cenoura
Pancacke — Panqueca Cauliflower — Couve-flor
Pasta — Macarrão Celery — Aipo/Salsão
Peanut — Amendoim Corn — Milho
Peanut butter — pasta de amendoim Cucumbers — Pepinos
Pepper — Pimenta Eggplant — Berinjela
Pie — Torta Garlic — Alho
Pizza — Pizza Ginger — Gengibre
Popsicle — Picolé Green onion — Cebolinha verde
Potato chips — Batata-frita Heart of Palms — Palmito
Rice — Arroz Leeks — Alho-poró
Salt — Sal Lettuce — Alface
Sandwich — Sanduíche Manioc — Mandioca
Sliced bread — Pão fatiado Mushroom — Cogumelo
Soup — Sopa Okra — Quiabo
Sugar — Açúcar Olives — Azeitonas
Toast — Torrada Onion — Cebola
Water cracker — Bolacha de água e sal Pepper — Pimenta
Meat (carne) Pickles — Picles
Bacon — Bacon Potato — Batata
Barbecue — Churrasco Pumpkin — Abóbora
Beef — Carne de vaca Radish — Rabanete
Beef Jerky — Carne seca Rucola — Rúcula
Blood sausage —Chouriço Snow pea — Ervilha
Carp — Carpa Spinach — Espinafre
Chicken — Frango Sweet potato — Batata doce
Chicken legs — Pernas de Frango Tomato — Tomate
Chicken wings — Asas de Frango Turnip — Nabo
Cod — Bacalhau Watercress — Agrião
Crab — Caranguejo Yams — Inhame
Duck — Pato Fruits (frutas)
Fish — Peixe Apple — Maçã
Grilled fish — Peixe grelhado Apricots — Damascos
Ground beef — Carne moída Avocado — Abacate
Hamburger — Hambúrguer Banana — Banana
Lobster — Lagosta Blackberry — Amora
Meatball — Almôndega Blueberry — Mirtilo
Mortadella — Mortadela Cashew nut — Castanha de Cajú
Pork chops — Costeletas de porco Cherry — Cereja
Pork legs — Pernas de porco Coconut — Coco
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a solução para o seu concurso!
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Figs — Figos Knitting = tricotar
Grapes — Uvas Mountaineering = escalar montanhas
Guava — Goiaba Painting = pintar
Honeydew melon — Melão Photography = fotografia
Jackfruit — Jaca Playing video games = jogar vídeo games
Kiwi — Kiwi Reading = leitura
Lemon — Limão Riding a bike = andar de bicicleta
Mango — Manga Sculpting = esculpir
Orange — Laranja Sewing = costurar
Papaya — Mamão Singing = cantar
Passion fruit — Maracujá Skating = andar de patins ou skate
Peach — Pêssego Skiing = esquiar
Pear — Pera Stamp collecting = colecionar selos
Pineapple — Abacaxi Surfing = surfar
Plum — Ameixa Working out = malhar
Prune — Ameixa-seca
Start fruit — Carambola Saúde e exercícios
Strawberry — Morango
Tamarind — Tamarindo
Tangerine — Tangerina
Watermelon — Melancia
Drinks (bebidas)
Beer — Cerveja
Brandy — Aguardente
Champagne — Champanhe
Chocolate — Chocolate
Cocktail — Coquetel
Coffee — Café
Coffee-and-milk — Café-com-leite
Draft beer — Chope
Gin — Gim
Hot chocolate — Chocolate quente
Juice — Suco
Lime juice — Limonada Health Problems and Diseases (problemas de saúde e doen-
Liqueur — Licor ças)
Milk — Leite Skin occurrences (Ocorrências na pele)
Mineral water — Água mineral Blemish – mancha
Red wine — Vinho tinto Bruise - contusão
Rum — Rum Dandruff - caspa
Soda — Refrigerante Freckle – sarda
Sparkling mineral water — Água mineral com gás Itching – coceira
Still mineral water — Água mineral sem gás Pimple – espinha
Tonic water — Água tônica Rasch – erupção da pele
Vodka — Vodca Scar - cicatriz
Water — Água Spot – sinal, marca
Whiskey —Uísque Wart – verruga
White wine —Vinho branco Wound - ferida
Yogurt — Iogurte Wrinkle – ruga
Tempo livre, “hobbies” e lazer Aches (Dores)
Bowling = boliche Backache – dor nas costas
Camping = acampar Earache – dor de ouvido
Canoeing = canoagem Headache – dor de cabeça
Card games = jogos de baralho Heartache – dor no peito
Chess = xadrez stomachache – dor de estômago
Cooking = cozinhar Toothache – dor de dente
Crossword puzzl = palavras cruzadas Cold and Flu (Resfriado e Gripe)
Dancing = dançar Cough – tosse
Drawing = desenhar Fever – febre
Embroidery = bordado Running nose – nariz entupido
Fishing = pesca Sneeze – espirro
Gardening = jardinagem Sore throat – garganta inflamada
Hiking = caminhar Tonsilitis – amigdalitis
Hunting = caçar Other Diseases (Outras doenças)
Jogging = corrida Aneurism - aneurisma
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a solução para o seu concurso!
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Appendicitis - apendicite
Asthma – asma
Bronchitis – bronquite
Cancer – câncer
Cirrhosis - cirrose
Diabetes – diabetes
Hepatitis – hepatite
High Blood Pressure – hipertensão (pressão alta)
Pneumonia – pneumonia
Rheumatism – reumatismo
Tuberculosis – tuberculose
Moradia;
Povos e línguas

Sentimentos, opiniões e experiências

Happy = feliz
Afraid = com medo
Sad = triste
Hot = com calor
Amused = divertido
Bored = entediado
Anxious = ansioso
Confident = confiante
Cold = com frio
Suspicious = suspeito
Surprised = surpreso
Loving= amoroso
Curious = curioso
Envious = invejoso
Jealous = ciumento
Miserable = miserável
Confused = confuso
Stupid = burro
Angry = com raiva
Sick = enjoado/doente
Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
Ashamed = envergonhado Aquarium – Aquário
Indifferent = indiferente Art gallery – Galeria de arte
Determined = determinado ATM (Automatic Teller Machine) – Caixa eletrônico
Crazy = louco Auto repair shop ou Garage – Oficina mecânica
Depressed = depressivo Avenue – Avenida
Frightened = assustado Baby store – Loja infantil ou bebê
Interested = interessado Barber shop – Barbearia
Shy = tímido Bakery – Padaria
Hopeful = esperançoso Bank – Banco
Regretful = arrependido Beach – Praia
Scared = assustado Beauty salon/parlor/shop – Salão de beleza
Stubborn = teimoso Block – Quarteirão
Thirsty = com sede Bookstore ou Bookshop – Livraria
Guilty = culpado Bridge – Ponte
Nervous = nervoso Building – Edifício ou Prédio
Embarrassed = envergonhado Bus station – Rodoviária
Disgusted = enojado Bus stop – Ponto de ônibus
Proud = orgulhoso Butcher shop – Açougue
Lonely = solitário Cabstand ou Taxi stand – Ponto de taxi
Frustrated = frustrado Capital – Capital
Hurt= magoado Cathedral – Catedral
Hungry = com fome Cemetery – Cemitério
Tired= cansado Chapel – Capela
Thoughtful = pensativo Church – Igreja
Optimistic = otimista Circus – Circo
Relieved = aliviado City – Cidade
Shocked = chocado Clothing store – Loja de roupas
Sleepy = com sono Club – Clube
Excited = animado Coffee shop – Cafeteria
Bad = mal College – Faculdade
Worried = preocupado Computer store – Loja de informática
Identificação pessoal Concert hall – Casa de espetáculos ou Sala de concertos
First name = Primeiro nome Convenience store – Loja de conveniência
Middle name = Nome do meio Corner – Esquina
Last name = Último nome Costume store – Loja de Fantasia
Full name = Nome completo Court – Quadra de esportes ou pode ser Tribunal ou comumen-
Date of Birth = Data de nascimento te chamado de Fórum, depende do contexto.
Age = Idade Crosswalk/Pedestrian crossing/Zebra crossing – Faixa de pe-
destres
Sex = Sexo
Cul-de-sac ou Dead end street – Beco ou Rua sem saída
Place of Birth = Local de nascimento
City hall – Prefeitura
Nationality = Nacionalidade
Dental clinic – Clinica dentária ou Consultório Odontológico
Occupation = Ocupação/profissão
Downtown – Centro da cidade
Address = Endereço
Driving school – Auto escola
City = Cidade
Drugstore – Farmácia ou Drogaria
Country = País
Factory – Fábrica
Zip code/Post code = Código postal (CEP)
Field – Campo
Phone number = Número de telefone
Fire station – Posto ou Quartel de bombeiros
E-mail address = Endereço de e-mail
Fishmonger’s – Peixaria
Lugares e edificações
Flower show – Floricultura
Airport – Aeroporto
Food Truck – Food Truck ou Caminhão que vende comida
Amusement park – Parque de diversões
Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
Gas station – Posto de gasolina Sidewalk – Calçada
Glasses store ou Optical store – Loja de Ótica Snack bar – Lanchonete
Greengrocer – Quitanda Square – Praça
Grocery store – Mercearia Stadium – Estádio
Gym – Academia de ginástica Station – Estação
Hair salon – Cabeleireiro Stationery store – Papelaria
Hardware store – Loja de ferramentas Steak House – Churrascaria
Health Clinic/Center – Clinica ou Posto de saúde Store – Loja
Hospital – Hospital Street – Rua
Hotel – Hotel Subway station – Estação de metrô
House – Casa Supermarket – Supermercado
Ice Cream Shop/Parlor – Sorveteria Synagogue – Sinagoga
Intersection ou Crossroad – Cruzamento Temple – Templo
Jail ou Prison – Cadeia ou Prisão Town – Cidade pequena ou Município
Jewelry store – Joalheria Toy store ou Toy shop – Loja de brinquedos
Kiosk – Quiosque Train station – Estação de trem
Lake – Lago Travel agency – Agência de viagens
Laundromat ou Laundry – Lavanderia University – Universidade
Library – Biblioteca Zoo – Zoológico
Lottery retailer ou Lottery kiosk – Casa lotérica Relacionamento com outras pessoas
Mall – Shopping center Parents – pais
Metropolis – metrópole Father – pai
Monument – Monumento Mother – mãe
Mosque – Mesquita Son – filho
Movie theater – Cinema Daughter – filha
Museum – Museu Siblings – irmãos
Neighborhood – Bairro Brother – irmão
Newsstand – Banca de jornal Sister – irmã
Office – Escritório Halfbrother – meio-irmão
One-way street – Rua de mão única ou sentido único Halfsister – meia-irmã
Outskirts ou Suburb – Periferia ou Subúrbio Only child – filho único
Park – Parque Wife – esposa
Parking lot – Estacionamento Husband – esposo
Penitentiary – Presídio ou Penitenciária Fiancé – noivo
Perfume shop – Perfumaria Bride – noiva
Pet Shop – Pet Shop Uncle – tio
Pizzeria – Pizzaria Aunt – tia
Place – Lugar Cousin – primo e prima
Playground – Parque infantil Nephew – sobrinho
Police station – Delegacia de polícia Niece – sobrinha
Port – Porto Grandparents – avós
Post office – Agência de correios Grandfather – avô
Pub – Bar Grandmother – avó
Real estate agency – Imobiliária Grandson – neto
Reference point ou Landmark – Ponto de referência Granddaughter – neta
Restaurant – Restaurante Great grandfather – bisavô
River – Rio Great grandmother – bisavó
Road – Estrada Great grandson – bisneto
Rotary ou Roundabout – Rotatória Great granddaughter – bisneta
School – Escola Father-in-law – sogro
Shoe store – Sapataria Mother-in-law – sogra
Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
Brother-in-law – cunhado Conversando com atendentes
Sister-in-law – cunhada Excuse me, I’m looking for… – Licença, eu estou procurando
Stepfather – padrasto por…
Stepmother – madrasta I’m just looking/browsing, thanks. – Estou só olhando, obri-
gado(a).
Stepson – enteado
Do you have this in… – Você tem isso em…Complete com o que
Stepdaughter – enteada
você precisa que mude na peça: A bigger size (um tamanho maior)?
Foster parents – pais adotivos / Yellow (amarelo)? / Pink (rosa)?
Foster father – pai adotivo Could I return this? – Eu poderia devolver isso?
Foster mother – mãe adotiva Could I try this on? – Posso provar?
Transporte e serviços What are the store’s opening hours? – Qual o horário em que
Airliner: Avião comercial (Aviões maiores geralmente chama- a loja abre?
dos de boeing) Esporte
Airplane ou apenas plane: Avião
Bike: Bicicleta Individual Sports - Esportes Individuais
Boat: Barco ou bote Athletics - Atletismo
Bus: Ônibus Automobilism - Automobilismo
Canoe: Canoa Artistic Gymnastics - Ginástica Artística
Car: Carro Boxing - Boxe
Carriage: Carruagem Bowling - Boliche
Cruiser: Cruzeiro Canoeing - Canoagem
Ferry: Balsa Cycling - Ciclismo
Glider: Planador Equestrianism - Hipismo
Helicopter ou chopper (informal): Helicóptero Fencing - Esgrima
Jet: Jato ou como falamos às vezes, jatinho Golf - Golfe
Moped ou scooter: Motocicleta ou mobilete (Patinete também Jiujitsu - Jiu-Jítsu
pode ser chamado de scooter) Judo - Judô
Motorbike: Motocicleta ou simplesmente moto Karate - Caratê
Motorboat: Lancha Motorcycling - Motociclismo
Ocean liner: Transatlântico Mountaineering - Alpinismo
On foot: A pé Olympic Diving - Salto Ornamental
Pickup truck: Caminhonete Skiing - Esqui
Raft: Jangada Sumo - Sumô
Roller skates: Patins Surfing - Surfe
Sailboat: Veleiro ou barco à vela Swimming - Natação
School bus: Ônibus escolar Table tennis - Tênis de mesa/Pingue-pongue
Ship: Navio Taekwon-Do - Taekwon-Do
Skateboard: Skate Tennis - Tênis
Streetcar ou trolley: Bonde Triathlon - Triatlo
Subway ou metro (inglês americano) ou The underground ou Weightlifting - Halterofilismo
informalmente the tube (inglês britânico): Metrô
Team Sports - Esportes Coletivos
Taxi ou cab: Táxi
Train: Trem Badminton – Badminton
Truck: Caminhão Baseball - Beisebol
Van: Furgão ou van Basketball - Basquete
Compras Beach Soccer - Futebol de Areia
Algumas placas com informações importantes: Beach Volleyball - Vôlei de Praia
Out to lunch – Horário de almoço Football – Futebol Americano
Buy one get one free – Pague um, leve dois. Outras formas de Footvolley - Futevôlei
passar essa mesma ideia são: BOGOF (sigla para a mesma expres- Futsal - Futsal
são) e two for one (dois por um). Handball - Handebol
Clearance sale/Reduced to clear/Closing down sale – Liquida- Hockey - Hóquei
ção
Polo - Polo
Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
Rhythmic Gymnastics - Ginástica Rítmica Animais em inglês: principais insetos
Rugby - Rúgbi Ant: Formiga;
Soccer - Futebol
Mite: Ácaro;
Synchronized Swimming - Nado Sincronizado
Volleyball - Vôlei Bee: Abelha;
Water Polo - Polo Aquático Beetle: Besouro;
Mundo natural
Butterfly: Borboleta;
Animais em inglês: principais animais domésticos (pets)
Bird: Pássaro; Caterpillar: Lagarta;
Bunny: Coelhinho;
Cockroach: Barata;
Cat: Gato;
Dog: Cachorro; Cricket: Grilo;
GuineaPig: Porquinho da Índia; Fly: Mosca;
Mouse: Rato/Camundongo;
Parrot: Papagaio; Flea: Pulga;
Rabbit: Coelho; Firefly: Vagalume;
Turtle: Tartaruga.
Grasshoper: Grilo;

Animais em inglês: principais nomes de aves Ladybug: Joaninha;

Chicken: Galinha; Louseorlice: Piolho;
Rooster: Galo;
Pigeon: Pomba; Mosquito: Pernilongo/Mosquito;
Peacock: Pavão; Snail: Caracol;
Hawk: Falcão;
Spider: Aranha;
Swan: Cisne;
Sparrow: Pardal; Tick: Carrapato;
Duck: Pato.
Termite: Cupim.

Animais em inglês: principais animais selvagens

Alligator: Jacaré; Animais em inglês: principais animais marítimos
Bat: Morcego; Crab: Caranguejo;
Bear: Urso; Dolphin: Golfinho;
Crocodile: Crocodilo;
Fish: Peixe;
Deer: Viado;
Elephant: Elefante; Octopus: Polvo;
Eagle: Águia;
Penguin: Pinguim;
Giraffe: Girafa;
Hippo: Hipopótamo; Seal: Foca;
Kangaroo: Canguru; Shark: Tubarão;
Lion: Leão;
Whale: Baleia.
Monkey: Macaco;
Owl: curuja;
Pig: Porco; Animais em inglês: principais tipos de peixes
Snake: Cobra; Carp: Carpa;
Squirrel: Esquilo;
Dogfish: Cação;
Stag: Cervo;
Tiger: Tigre; Dried Salted Cod: Bacalhau;
Zebra: Zebra; Flounder: Linguado;
Wolf: Lobo.
Hake: Pescada;

Scabbardfish: PeixeEspada;
Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
Tuna: Atum; folha de louro bay leaves
Tilapia: Tilápia; gengibre ginger
Trout: Truta. girassol sunflower
grama grass
Animais brasileiros em inglês
lírio lily
Capivara: Capybara;
macieira apple tree
Boto Cor-de-rosa: Pink Dolphin;
manjericão basil
Lobo guará: Maned Wolf; margarida daisy
Mico Leão Dourado: Golden Lion Tamarin; melissa melissa
musgo moss
Onça Pintada: Jaguar;
noz moscada nutmeg
Tamanduá Bandira: Giantanteater;
oliveira olive tree
Tatu: Armadilo; orquídea orchid
Tucano: Toucan; orégano oregano
papoula poppy
Quati: Coati.
pereira pear tree
Plantas em inglês
pinheiro pine tree

PORTUGUÊS INGLÊS planta plant

árvore tree páprica paprika

alecrim rosemary rosa rose

ameixieira plum tree salgueiro willow

arbusto bush / shrub salsa parsley

azaleia azalea samambaia fern

azevinho holly tulipa tulip

açafrão turmeric violeta violet

bordo maple vitória-régia waterlily

bromélia bromeliads Viagens e férias

bétula birch Vocabulário
canela cinnamon Time off. — Tempo fora do trabalho.
Day off. — Dia de folga.
carvalho oak
Vacation. — Férias.
castanheiro horse chestnut tree Go away. — Ir viajar.
caule stem Travel. — Viajar.
Take a trip. — Fazer uma viagem.
cebola onion Take time off. — Tirar um tempo fora do trabalho.
cebolinha green onion Go to the beach. — Ir para a praia.
Go to the country. — Ir para o interior.
cedro cedar
cerejeira cherry tree Como foram suas férias
coentro cilantro
How was your vacation? — Como foram as suas férias?
colorau red spice mix It was good. — Foram boas.
cominho cumin It was amazing. — Foram demais.
It was very relaxing. — Foi muito relaxante.
coqueiro coconut tree
cravo clove Para onde você foi
erva herb Where did you go? — Onde você foi?
ervas finas fine herbs We went to the beach. — Nós fomos para a praia.
figueira fig tree

Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
I went to the country with my family. — Eu fui para o interior Wore sunscreen. — Usou protetor solar.
com minha família. Use tanning lotion. — Usar bronzeador.
We took a trip to Hawaii. — Nós fizemos uma viagem para o Used tanning lotion. — Usou bronzeador.
Hawaii.
We went to visit our family in France. — Nós fomos visitar a
nossa família na França. Tempo
Who did you go with? — Com quem você foi? As horas em inglês podem vir acompanhadas de algumas ex-
I went with my sister and brother. — Eu fui com a minha irmã pressões de tempo como:
e meu irmão.
I went with my husband and kids. — Eu fui com meu marido, Day: dia
esposo e crianças. Today: hoje
I went with my wife and kids. — Eu fui com a minha esposa e Yesterday: ontem
crianças. The day before yesterday: anteontem
I went with my classmates. — Eu fui com os meus colegas de Tomorrow: amanhã
aula. The day after tomorrow: depois de amanhã
Morning: manhã
Afternoon: tarde
Como você viajou Evening: noite
How did you go? — Como que você foi? Night: noite
We went by plane. — Nós fomos de avião. Tonight: esta noite
We went by car. — Nós fomos de carro. Midday: meio-dia
At noon: ao meio-dia
Midnight: meia noite
Coisas para fazer nas férias At midnight: à meia-noite
Read. — Ler.
Read. — Leu. (Só muda a pronúncia)
Go swimming. — Ir nadar ou nadar.
Went swimming. — Fui ou foi nadar.
Play beach soccer. — Jogar futebol de areia ou de praia.
Played beach soccer. — Jogou futebol de areia.
Make a bonfire. — Fazer uma fogueira.
Made a bonfire. — Fez uma fogueira
Play the guitar. — Tocar violão.
Played the guitar. — Tocou violão.
Throw a bonfire party. — Dar uma festa com fogueira.
Threw a bonfire party. — Deu uma festa com fogueira.
Write messages in the sand. — Escrever mensagens na areia.
Wrote messages in the sand. — Escreveu mensagens na areia.
Walk on the boardwalk. — Caminhar no calçadão de madeira.
Walked on the boardwalk. — Caminhou no calçadão de ma-
deira.
atch free summer concerts. — Assistir shows de verão gratuito. Para informar as horas em inglês usa-se o “it is” ou “it’s” e os
Watched free summer concerts. — Assistiu shows de verão gra- números correspondentes (da hora e dos minutos):
tuito.
Exemplo: 4:35 – It is four thirty-five.
Have a picnic. — Ter um piquenique.
A expressão “o’clock” é utilizada para indicar as horas exatas:
Had a picnic. — Teve um piquenique.
Exemplo: 3:00 – It is three o’clock.
Play frisbee. — Jogar frisbee.
A expressão “past” é usada para indicar os minutos antes do
Played frisbee. — Jogou frisbee.
30:
Look for seashells. — Procurar por conchas do mar.
Exemplo: 6:20 – It is six twenty ou It is twenty past six.
Looked for seashells. — Procurou por conchas do mar.
A expressão “a quarter” é usada para indicar um quarto de
Watch the sunset. — Assistir o pôr-do-sol.
hora (15 minutos):
Watched the sunset. — Assistiu o pôr-do-sol.
Exemplo: 3:15 – It is three fifteen ou It is a quarter past three.
Search for historic sites. — Procurar por lugares históricos.
A expressão “half past” é usada para indicar meia hora (30 mi-
Searched for historic sites. — Procurou por lugares históricos.
nutos):
Get a tan. — Pegar um bronzeado.
Exemplo: 8:30 – It is eight thirty ou It is half past eight.
Got a tan. — Pegou um bronzeado.
Note que depois dos 30 minutos, em vez da expressão “past”,
Go sunbathing ou go tanning. — Ir tomar banho de sol, se bron-
utilizamos o “to”:
zear.
Exemplo: 8.45 – It is eight forty-five ou It is a quarter to nine.
Went sunbathing. — Foi se bronzear.
Utilizamos as expressões a.m. e p.m. para indicar quando o ho-
Get a sunburn. — Pegar uma queimadura do sol.
rário em inglês ocorre antes ou depois de meio-dia.
Got a sunburn. — Pegou uma queimadura do sol.
a.m. – antes do meio-dia
Get sunburn. — Se queimar, ser queimado pelo sol.
p.m. – depois do meio-dia
Got sunburn. — Se queimou do sol.
Wear sunscreen ou wear sunblock. — Usar protetor solar.
Editora
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66
a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
Trabalho e empregos Farmer = fazendeiro; produtor rural; agricultor
Accountant = contador Filmmaker = cineasta, produtor de cinema, diretor de cinema
Firefighter, fireman = bombeiro
Actor = ator Fisherman = pescador
Actress = atriz Flight attendant = comissário de bordo
Administrator = administrador Foreman = capataz; encarregado
Agronomist = agrônomo Garbageman (ame); dustman (bre) = lixeiro
Anthropologist = antropólogo Gardener = jardineiro
Archaeologist / archeologist = arqueólogo Geographer = geógrafo
Architect = arquiteto Geologist = geólogo Geographer Geógrafo(a)
Astronaut = astronauta Glazer = vidraceiro
Astronomer = astrônomo Graphic designer = designer gráfico
Athlete = atleta Gravedigger = coveiro
Babysitter, baby-sitter, sitter, nanny (ame) = babá Guide = guia
Baker = padeiro Hairdresser, hairstylist = cabeleireiro
Bank clerk = bancário Headmaster, principal (ame) = diretor (de escola)
Banker = banqueiro; bancário Historian = historiador
Bank teller = caixa de banco Housewife = dona de casa
Barber = barbeiro Illustrator = ilustrador
Barista = barista (quem tira café em casas especializadas) Interior designer = designer de interiores, decorador
Bartender = barman Interpreter = intérprete
Bellhop, bellboy = mensageiro (em hotel) Jailer = carcereiro
Biologist = biólogo Janitor, superintendent, custodian = zelador
Biomedical scientist = biomédico Journalist = jornalista
Blacksmith = ferreiro Jeweller (bre), Jeweler (ame) = joalheiro
Bricklayer, mason = pedreiro Judge = juiz (de direito)
Broker = corretor (de seguros, de investimentos etc., menos de Lawyer = advogado
imóveis) Librarian = bibliotecário
Butcher = açougueiro Lifeguard = salva-vidas, guarda-vidas
Butler, major-domo = mordomo Locksmith = serralheiro; chaveiro
Buyer = comprador Maid = empregada doméstica
Cabdriver, cab driver, taxi driver, cabby, cabbie = taxista Male nurse = enfermeiro
Cabinet-maker = marceneiro Manager = gerente
Carpenter = carpinteiro Mathematician = matemático
Cartoonist = cartunista Mechanic = mecânico
Cattle breeder, cattle raiser, cattle farmer, cattle rancher = pe- Medic = militar do Serviço de Saúde; médico
cuarista Meteorologist = meteorologista
Cashier = caixa Midwife = parteira
Chef = chef Miner = mineiro
Chemist (bre) = farmacêutico Milkman = leiteiro
Chemist (ame) = químico model = modelo
Civil Servant = servidor público, funcionário público Musician = músico
Clerk = auxiliar de escritório Nanny (ame) = babá
Coach = treinador, técnico esportivo Nurse = enfermeiro, enfermeira
Cobbler = sapateiro Occupational therapist = terapeuta ocupacional
Comedian = comediante Optician, optometrist = oculista
Commentator = comentarista (rádio e TV) Painter = pintor
Composer = compositor Paleontologist = paleontólogo
Computer programmer = programador Paramedic = paramédico
Conference interpreter = intérprete de conferência Personal TRAINER = personal
Contractor = empreiteiro Pharmacist = farmacêutico (ame) Cf. CHEMIST
Consultant = consultor Philosopher = filósofo
Cook = cozinheiro Photographer = fotógrafo
Dancer = dançarino Physicist = físico
Dentist = dentista Physiotherapist = fisioterapeuta
Designer = designer, projetista, desenhista Pilot = piloto (menos de automóvel), prático
Diplomat = diplomata Playwright = dramaturgo
Doctor, medical doctor, physician = médico Plumber = encanador, bombeiro (RJ)
Doorman = porteiro Poet = poeta
Driver = motorista, piloto de automóvel Police officer, officer, constable = policial
Economist = economista Politician = político
Editor = editor; revisor Porter = porteiro
Electrician = eletricista Postman, mailman = carteiro
Engineer = engenheiro, maquinista Producer = produtor (em geral artístico)
Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
Professor = professor (universitário) Casco = hull
Proofreader = revisor Borda livre = free board
Psychiatrist = psiquiatra Displacement = tonelagem
Psychologist = psicólogo Notice to marine = aviso aos navegantes
Publisher = editor List of Lights = lista de faróis
Real estate agent, realtor = corretor de imóveis Full Load = plena carga
Receptionist = recepcionista Fuel = combustível
Referee = árbitro, juiz (esportes), perito (responsável por análi- Cruising speed = velocidade de cruzeiro
se de artigos científicos) Draft = projeto
Reporter = repórter Length = comprimento
Researcher = pesquisador Inland Waters = águas interiores
Sailor, seaman = marinheiro Bússula = compass
Salesman* = vendedor Ship = navio
Sales representative, sales rep = vendedor Ocean liner = navio transatlântico
Saleswoman* = vendedora Tug = rebocador
Scientist = cientista Gross Tonnage = arqueação bruta
Screenwriter = roteirista Tanker Ship = Navio Petroleiro
Sculptor = escultor Plataform Ship = navio plataforma
Seamstress = costureira Vessel = navio embarcação
Secretary = secretária Broken = quebrado
Shopkeeper (ame), storekeeper (bre), shop owner, merchant = Rope = cabo
lojista, comerciante Boom = pau de carga
Singer, vocalist = cantor Starboard = boreste
Social worker = assistente social Port = bombordo
Speech therapist = fonoaudiólogo Speed = velocidade
Statistician = estatístico Ahead = a frente
Systems analyst = analista de sistemas Crew = tripulação
Tailor = alfaiate Stern = popa
Teacher = professor Fire = fogo
Operator = operador Fireman = bombeiro
Operator, telephone operator = telefonista Hose = mangueira
Teller = caixa (geralmente de banco) Fire Hose = mangueira de incêndio
Trader = trader, operador (em bolsa de valores) Tonnage Length = comprimento tonelagem
Translator = tradutor Scend = Caturro
Travel agent = agente de viagens Heel = adernar (mesmo que banda)
Treasurer = tesoureiro Bulkhead = Antepara
Valet = manobrista Flush Deck = convés corrido
Vet, veterinarian = veterinário Hold = porão
Waiter* = garçom Bollard = cabeço no cais
Waitress* = garçonete Bitt = cabeço no navio
Welder = soldador Profissões a bordo no navio
Writer = escritor Captain of Long Haul = capitão de longo curso
Zoologist = zoólogo Auxiliary Health = auxiliar de saúde
A Marinha Steward = taifeiro
Proa = Bow Cook = cozinheiro
Popa = Stern \ astern Pumpman = bombeiro (trabalha com bombas)
Bombordo = port Nurse = enfermeiro
Boreste = starboard Officer = oficial
Convés = deck Skipper = patrão
Linha d aqua = water line Helmsman = timoneiro
Castelo de Proa = forecastle Bo’sun = mestre ou contra mestre
Boca = beans Seaman = homem do mar
Comprimento (LOA) = length overall Sailor = marinheiro
Obras Vivas = botton Engineer = chefe de máquinas
Obras Mortas = topsides Mid Ship = meio navio
Pontal = depth Ship’s Articles = rol de equipagem
Calado de Vante = Draught forward Ship’s Log = diário de bordo
Tombadilho = Fanny Insurance Certificate = certificado de seguro
Calado a ré = draught forward Customs Clearance = aduaneiro
Costado = ribcage Charter Party = Fretamento
Plano diametral = diametral plane Bill of Health = certificado de saúde
Bochecha = tack Charts = cartas hidrográficas
Alheta = wing \ quarter International Convention for the Safety of Live at Sea = conven-
Passadisso = gangway \ bridge ção internacional de salvaguarda da vida humana no mar. (Solas)
Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
STCW = Standards of training certification and watchkeeping = WHAT = (o) que, qual
convenção internacional sobre normas de formação certificação e Funciona como sujeito ou objeto da oração.
service de quarto para marinheiro.
EPP = personal projective equipament = EPI equipamento de What makes you happy? (sujeito)
proteção individual.
verbo objeto
Fire Extinguisher = extintor de incêndio
Rudder = leme principal
Helm = timão
Bosun’s Locker = paiol do mestre What did you say? (objeto)
Oars = remos auxiliar sujeito verbo
Buoy = boia
Fire Alarm = alarme de incêndio principal
Rope Ladder = escada de quebra peito WHO = quem
Gangway = passadiço
Ports = portos Funciona como sujeito ou objeto da oração.
Port Captaincy = capitania dos portos
Yacht Harbours = docas de recreio Who arrived late yesterday? (sujeito)
Coast Guard = guarda costeira verbo principal
Watch Tower = posto de vigia
Life Boat Station = Estação de Salva Vidas Who does she love? (objeto)
Dependências a bordo
Galley = cozinha auxiliar sujeito verbo
Crew Mess = refeitório da tripulação principal
Stateroom = cabine de dormir
WHOM = quem
Amarração de cabos
Rope = cabo \ corda Funciona só como objeto de oração ou é usado após preposi-
Dock line = cabo de amarração ções.
Warp = lais de guia
Reef Knot = nó direito Whom did you talk to yesterday? (objeto)
Volta do Fiel = clove hitch
Fisherman’s Bend = volta do Anete verbo sujeito verbo
Kink = coca (nó na mangueira) auxiliar principal
Yarn = fibra To whom did you talk?
Order = ordem
Anchor = ancora WHICH = que, qual, quais - Indica escolha ou opção.
Estivagem de carga Which shirt do you prefer: the blue one or the red one?
Rope Sling = linga de cabo
Bags Balles = bolsas de fardos Which of those ladies is your mother?
Steel plates = chapas de aço WHERE = onde
Homem ao mar = man over board Where are you going tonight?
Merchant Ship = Navio mercante WHY = por que
Chamadas e comunicações
Não especificado = unspecified Why don’t you come to the movies with us?
Explosion = explosão WHEN = quando
Alagado = flooding “When were you born?” “In 1970.”
Collision = colisão HOW = como
Grounding = encalhando “How is his sister?” “Fine.”
Adernado = listing WHOSE = de quem
Capsizing = emborcando
Sin King = naufragando “Whose dictionary is this?” “John’s.”
Disabled = sem governo Formas compostas de WHAT e HOW
Adrift = a deriva - WHAT
Abandonar o navio = abandoning ship WHAT + to be + like? = como é...?
Piracy = pirataria
“What is your boyfriend like?”
Ataque armado = armed attack
“He’s tall and slim.”
Grande = big
WHAT about...? = Que tal, o que você acha de...?
Os Interrogativos (Question Words) são usados para se obter
informações específicas. As perguntas elaboradas com eles são What about having lunch now?
chamadas wh-questions, pois todos os interrogativos, com exceção WHAT do you call...? = como se chama...? qual é o nome...?
apenas de how (como), começam com as letras wh. What do you call this device?
Há perguntas em inglês iniciadas por pronomes interrogativos - WHAT ... FOR? = por que, para que?
para se obter informações do tipo: “quem, o que, como, quando, What are you doing this for?
onde”. - HOW
Editora
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
HOW FAR = Qual é a distância?
HOW DEEP = Qual é a profundidade?
HOW LONG = Qual é o comprimento? Quanto tempo?
HOW WIDE = Qual é a largura?
HOW TALL = Qual é a altura? (pessoas)
HOW HIGH = Qual é a altura? (coisas)
HOW OLD = Qual é a idade?
HOW MUCH = Quanto(a)?
HOW MANY = Quantos(as)?
HOW OFTEN = Com que frequência?
HOW FAST = A que velocidade?
A estrutura básica das frases em inglês é semelhante à nossa,
no português. Ela segue um esquema que chamamos SVO, ou seja
Sujeito-Verbo-Objeto. O mesmo vale para frases negativas, em que
simplesmente se adiciona ao verbo auxiliar a forma negativa not a
essa estrutura afirmativa. Do mesmo jeito que, no português, usa-
mos um advérbio de negação, como “não”.
Formar uma frase interrogativa em inglês também não é com-
plicado, embora os componentes da frase mudem um pouco de
posição em relação ao português. O mesmo vale para frases excla-
mativas.
Para formar frases afirmativas, o inglês usa o mesmo esquema
Sujeito-Verbo-Objeto que usamos no português. Já para frases ne-
gativas devemos apenas adicionar o not a essa estrutura afirmati-
va — exatamente como fazemos em nosso idioma — mas também
inserir um verbo auxiliar em inglês.
Já para interrogações e exclamações, os componentes das fra-
ses em inglês mudam um pouco, em relação aos do português.
Tradução literal não tem como funcionar porque cada língua é
parte de uma cultura e as culturas são completamente diferentes.
Fica fácil não cometer mais este erro se você lembrar que as
frases em Inglês sempre precisam ter um sujeito (considerando so-
mente a frase central). As únicas que começam direto do verbo são
as imperativas como tell me, stand up e ask her.
Entender a estrutura de um idioma é muito mais importante do
que tentar traduzir tudo ao pé-da-letra.
Sujeito
O sujeito, que sempre ocupa a primeira posição na frase, con-
trário ao que ocorre na língua portuguesa, nunca é omitido. O su-
jeito pode ser representado por um ou vários substantivos ou por
pronomes pessoais.
Verbo
Como se pode observar nos exemplos anteriores, o verbo ou a
locução verbal (sublinhados) ocupa a segunda posição na estrutura
frasal inglesa.
Na poesia, na música ou no inglês falado coloquial, pode-se en-
contrar exemplos em que esta regra não é observada.
Entretanto, em linguagem técnico-científica, como no inglês
computacional, o formato S+V+C é usado rigorosamente.
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a solução para o seu concurso!
Complementos
Os complementos são palavras ou frases inteiras que detalham
ou completam as informações estabelecidas pelo sujeito e o verbo,
que são os únicos termos essenciais da oração.
Analisemos estas frases: “A secretária chegou”, “O ônibus saiu”, “O
avião caiu”. Sintaticamente, já temos os dois elementos indispensáveis:
O sujeito que determina quem está envolvido na execução de uma de-
terminada ação e o verbo que responde pelo ato executado
QUESTÕES
1. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL - PROVA 01)
Questions 1 through 2 refer to the following text.
Customs enforcement is concerned with the protection of so-
ciety and fghting trans-national organized crime based on the prin-
ciples of risk management. In discharging this mandate, Customs
compliance and enforcement services are involved in a wide range
of activities relating to information and intelligence exchange, com-
bating commercial fraud, counterfeiting, the smuggling of highly ta-
xed goods (especially cigarettes and alcohol), drug traffcking, stolen
motor vehicles, money laundering, electronic crime, smuggling of
arms, nuclear materials, toxic waste and weapons of mass destruc-
tion. Enforcement activities also aim to protect intellectual and cul-
tural property and endangered plants and animal species.
In order to assist its Members improve the effectiveness of
their enforcement efforts and achieve a balance between control
and facilitation, the World Customs Organisation has developed
a comprehensive technical assistance and training programmes.
In addition, it has established Regional Intelligence Liaison Offces
(RILOs) that are supported by a global database, the Customs En-
forcement Network (CEN), to facilitate the exchange and use of in-
formation.
The WCO has also developed instruments for international co-
-operation in the form of the revised Model Bilateral Agreement
(MBA); the Nairobi Convention, which provides for mutual admi-
nistrative assistance in the prevention, investigation and repression
of Customs offences; and the Johannesburg Convention, which
provides for mutual administrative assistance in Customs matters.
The WCO’s Customs Control and Enforcement programme therefo-
re aims to promote effective enforcement practices and encourage
co-operation among its Members and with its various competent
partners and stakeholders.
(Source: http://www.wcoomd.org/en/topics/enforcement-an-
d-compliance/ overview.aspx, retrieved on 12 March 2014.)
The text explains that the mandate of the World Customs Orga-
nisation comprises both
Alternativas
(A) enforcement and repression activities.
(B) co-operation and training efforts.
(C) crime investigation and prevention.
(D) direct control and facilitation initiatives.
(E) partners and stakeholders.
 LÍNGUA INGLESA
2. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA deductions are
RECEITA FEDERAL - PROVA 01) Alternativas
In accordance with the passage, ‘customs enforcement’ can (A) family pets.
best be defined as the prevention of criminal activities (B) guide dogs.
Alternativas (C) Doberman dogs.
(A) requiring coordination between enforcement agencies of (D) horses in general.
neighboring countries. (E) house cats.
(B) of a strictly commercial nature, taking place on border are-
4. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
as.
RECEITA FEDERAL - PROVA 01)
(C) restricted to trans-national intellectual and cultural proper-
The phrase “Guffaws all around” (paragraph1) shows that tho-
ty infringement .
se hearing the conversation
(D) that can pose fnancial or physical harm to societies and af-
Alternativas
fect at least two countries.
(A) believed tax deductions for expenses with pets do not really
(E) that can put societies and the environment at risk in the
apply.
broadest sense.
(B) resented not being able to consider their pets as depen-
3. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA dents.
RECEITA FEDERAL - PROVA 01) (C) found the jokes about pets as dependents preposterous.
Questions 3 through 6 refer to the following text. (D) were unaware that vet bills could be knocked off their in-
We’ve been keeping our veterinarian in business lately. come tax.
First Sammy, our nine-year-old golden retriever, needed (E) bemoaned the unfair treatment given to pet owners by the
surgery. (She’s fine now.) Then Inky, our curious cat, IRS.
burned his paw. (He’ll be fine, too.) At our last visit, as we
5. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
were writing our fourth (or was it the fifth?) consecutive
RECEITA FEDERAL - PROVA 01)
check to the veterinary hospital, there was much joking
The opening sentence of the text reveals that the author has
about how vet bills should be tax-deductible. After all, pets
been
are dependents, too, right? (Guffaws all around.)
Alternativas
Now, halfway through tax-filing season, comes news
(A) paying frequent visits to her vet’s pet.
that pets are high on the list of unusual deductions
(B) making loans to her pets’ veterinary doctor.
taxpayers try to claim. From routine pet expenses to the
(C) assisting her vet financially.
costs of adopting a pet to, yes, pets as “dependents,” tax
(D) delaying payments to her veterinarian.
accountants have heard it all this year, according to the
(E) using the services of a vet quite often.
Minnesota Society of Certified Public Accountants, which
surveys its members annually about the most outlandish 6. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
tax deductions proposed by clients. Most of these doggy RECEITA FEDERAL - PROVA 01)
deductions don’t hunt, but, believe it or not, some do. Could The title that best conveys the main purpose of the article is:
there be a spot for Sammy and Inky on our 1040? Alternativas
Scott Kadrlik, a certified public accountant in Eden Prairie, (A) Sammy and Inky Run Up a Hospital Bill.
Minn., who moonlights as a stand-up comedian (really!), (B) Vet Bills Should Be Tax-Deductible.
gave me a dog’s-eye view of the tax code: “In most cases (C) Are Your Pets Tax Deductions?
our family pets are just family pets,” he says. They cannot (D) The Case for Pets as Dependents.
be claimed as dependents, and you cannot deduct the (E) How to Increase Your Tax Refund.
cost of their food, medical care or other expenses. One
7. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
exception is service dogs. If you require a Seeing Eye
RECEITA FEDERAL - PROVA 01)
dog, for example, your canine’s costs are deductible as
Questions 7 through 9 refer to the following text.
a medical expense. Occasionally, man’s best friend also
The IRS Chief Counsel is appointed by the President of the United Sta-
is man’s best business deduction. The Doberman that
tes, with the advice and consent of the U.S. Senate, and serves as the chief
guards the junk yard can be deductible as a business
legal advisor to the IRS Commissioner on all matters pertaining to the inter-
expense of the junk-yard owner, says Mr. Kadrlik. Ditto the
pretation, administration, and enforcement of the Internal Revenue Code,
convenience-store cat that keeps the rats at bay.
as well as all other legal matters. Under the IRS Restructuring and Reform
For most of us, though, our pets are hobbies at most.
Act of 1998, the Chief Counsel reports to both the IRS Commissioner and
Something’s a hobby if, among other things, it hasn’t turned
the Treasury General Counsel.
a profit in at least three of the past five years (or two of the
Attorneys in the Chief Counsel’s Offce serve as lawyers for the IRS.
past seven years in the case of horse training, breeding
They provide the IRS and taxpayers with guidance on interpreting Federal
or racing). In that case, you can’t deduct losses—only
tax laws correctly, represent the IRS in litigation, and provide all other legal
expenses to the extent of income in the same year. So if
support required to carry out the IRS mission.
your beloved Bichon earns $100 for a modeling gig,
Chief Counsel received 95,929 cases and closed 94,323 cases during
you could deduct $100 worth of vet bills (or dog food or doggy
fscal year 2012. Of the new cases received, and cases closed, the majority
attire).
related to tax law enforcement and litigation, including Tax Court litiga-
(Source: Carolyn Geer, The Wall Street Journal, retrieved on 13
tion; collection, bankruptcy, and summons advice and litigation; Appellate
March 2014 - slightly adapted)
Court litigation; criminal tax; and enforcement advice and assistance.
Among the domesticated animals considered eligible for tax
In Fiscal Year 2012, Chief Counsel received 31,295 Tax Court
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a solução para o seu concurso!
 LÍNGUA INGLESA
cases involving taxpayers contesting an IRS determination that they
owed additional tax. The total amount of tax and penalty in dispute GABARITO
at the end of the fscal year was almost $6.6 billion.
(Source: Internal Revenue Service Data Book, 2012.)
During fiscal year 2012, the Chief Counsel’s office succeeded in 1 B
Alternativas
(A) turning down over 30,000 appeals by taxpayers. 2 D
(B) securing over $6 billion for the State. 3 B
(C) winning the majority of litigation cases.
4 A
(D) processing most of the cases it received.
(E) voiding 1,606 cases fled by taxpayers. 5 E
8. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA 6 C
RECEITA FEDERAL - PROVA 01) 7 D
As described in the text, the mission of attorneys working in the
8 A
Chief Counsel’s Offce includes:
Alternativas 9 B
(A) advising ordinary citizens on their fscal responsibilities. 10 A
(B) litigating for taxpayers in the Tax Court.
(C) contesting IRS determinations.
(D) reporting directly to the IRS Commissioner.
(E) tracking down tax evaders. ANOTAÇÕES
9. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA ______________________________________________________
RECEITA FEDERAL - PROVA 01)
According to the passage, the IRS’s chief legal advisor is ______________________________________________________
Alternativas
______________________________________________________
(A) nominated by the IRS Commissioner.
(B) subordinated to the Treasury General Counsel. ______________________________________________________
(C) elected by a collegiate.
(D) responsible for drafting the Internal Revenue Code. ______________________________________________________
(E) in charge of IRS reform.
______________________________________________________
10. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL - PROVA 01) ______________________________________________________
Text 1: Brazil’s exports
Trade barriers imposed by Argentina on imports in general ______________________________________________________
have resulted in a drop of 16% in Brazil’s exports to its
______________________________________________________
neighbor in the first half of this year. Between January and
June last year, Brazil sold goods worth USS$ 10.43 billion to ______________________________________________________
Argentina. This year, during the same period, the value of
goods sold to Argentina is USS$ 1.6 billion less. ______________________________________________________
In spite of the trade barriers, the executive secretary at
the Ministry of Development, Industry and Foreign Trade, ______________________________________________________
Alessandro Teixeira, blames the international crisis for the
______________________________________________________
situation. “The cause of these problems is the international
crisis. |t affects Argentina and it affects us, too,” he ______________________________________________________
declared. Teixeira noted that negotiations have improved
the relationship with Argentina, that there has been a more ______________________________________________________
positive dialogue.
Brazil’s exports to Eastern Europe are down 38% and ______________________________________________________
down 8% to the European Union in the first half. On the
______________________________________________________
other hand, they have risen by over USS$ 2 billion to China
during the same period. ______________________________________________________
From: Brazzil Magazine July 2012 [adapted]
Argentina has _____________________________________________________
Alternativas
(A) placed restrictions on most imports. ______________________________________________________
(B) discriminated against Brazil more than others.
______________________________________________________
(C) encouraged the entry of goods from abroad.
(D) allowed Brazil to export more than last year. ______________________________________________________
(E) blamed the international crisis for it imports.
______________________________________________________

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-
-MATEMÁTICO
LÓGICA: PROPOSIÇÕES, CONECTIVOS, EQUIVALÊNCIAS
LÓGICAS, QUANTIFICADORES E PREDICADOS. ESTRUTU-
RA LÓGICA DE RELAÇÕES ARBITRÁRIAS ENTRE PESSOAS,
LUGARES, OBJETOS OU EVENTOS FICTÍCIOS; DEDUÇÃO
DE NOVAS INFORMAÇÕES DAS RELAÇÕES FORNECIDAS E
AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES USADAS PARA ESTABELECER
A ESTRUTURA DAQUELAS RELAÇÕES. COMPREENSÃO E
ANÁLISE DA LÓGICA DE UMA SITUAÇÃO, UTILIZANDO AS
FUNÇÕES INTELECTUAIS: RACIOCÍNIO VERBAL, RACIOCÍ-
NIO MATEMÁTICO, RACIOCÍNIO SEQUENCIAL, ORIENTA-
ÇÃO ESPACIAL E TEMPORAL, FORMAÇÃO DE CONCEITOS,
DISCRIMINAÇÃO DE ELEMENTOS. RACIOCÍNIO LÓGICO
ENVOLVENDO PROBLEMAS ARITMÉTICOS, GEOMÉ-
TRICOS E MATRICIAIS. PROBLEMAS DE LÓGICA E
RACIOCÍNIO
RACIOCÍNIO LÓGICO MATEMÁTICO
Este tipo de raciocínio testa sua habilidade de resolver proble-
mas matemáticos, e é uma forma de medir seu domínio das dife-
rentes áreas do estudo da Matemática: Aritmética, Álgebra, leitura
de tabelas e gráficos, Probabilidade e Geometria etc. Essa parte
consiste nos seguintes conteúdos:
- Operação com conjuntos.
- Cálculos com porcentagens.
- Raciocínio lógico envolvendo problemas aritméticos, geomé-
tricos e matriciais.
- Geometria básica.
- Álgebra básica e sistemas lineares.
- Calendários.
- Numeração.
- Razões Especiais.
- Análise Combinatória e Probabilidade.
- Progressões Aritmética e Geométrica.
RACIOCÍNIO LÓGICO DEDUTIVO
Este tipo de raciocínio está relacionado ao conteúdo Lógica de
Argumentação.
ORIENTAÇÕES ESPACIAL E TEMPORAL
O raciocínio lógico espacial ou orientação espacial envolvem
figuras, dados e palitos. O raciocínio lógico temporal ou orientação
temporal envolve datas, calendário, ou seja, envolve o tempo.
O mais importante é praticar o máximo de questões que en-
volvam os conteúdos:
- Lógica sequencial
- Calendários
RACIOCÍNIO VERBAL
Avalia a capacidade de interpretar informação escrita e tirar
conclusões lógicas.
Editora
a solução para o seu concurso!
Uma avaliação de raciocínio verbal é um tipo de análise de
habilidade ou aptidão, que pode ser aplicada ao se candidatar a
uma vaga. Raciocínio verbal é parte da capacidade cognitiva ou in-
teligência geral; é a percepção, aquisição, organização e aplicação
do conhecimento por meio da linguagem.
Nos testes de raciocínio verbal, geralmente você recebe um
trecho com informações e precisa avaliar um conjunto de afirma-
ções, selecionando uma das possíveis respostas:
A – Verdadeiro (A afirmação é uma consequência lógica das
informações ou opiniões contidas no trecho)
B – Falso (A afirmação é logicamente falsa, consideradas as
informações ou opiniões contidas no trecho)
C – Impossível dizer (Impossível determinar se a afirmação é
verdadeira ou falsa sem mais informações)
ESTRUTURAS LÓGICAS
Precisamos antes de tudo compreender o que são proposi-
ções. Chama-se proposição toda sentença declarativa à qual po-
demos atribuir um dos valores lógicos: verdadeiro ou falso, nunca
ambos. Trata-se, portanto, de uma sentença fechada.
Elas podem ser:
• Sentença aberta: quando não se pode atribuir um valor
lógico verdadeiro ou falso para ela (ou valorar a proposição!), por-
tanto, não é considerada frase lógica. São consideradas sentenças
abertas:
- Frases interrogativas: Quando será prova? - Estudou ontem?
– Fez Sol ontem?
- Frases exclamativas: Gol! – Que maravilhoso!
- Frase imperativas: Estude e leia com atenção. – Desligue a
televisão.
- Frases sem sentido lógico (expressões vagas, paradoxais, am-
bíguas, ...): “esta frase é falsa” (expressão paradoxal) – O cachorro
do meu vizinho morreu (expressão ambígua) – 2 + 5+ 1
• Sentença fechada: quando a proposição admitir um ÚNICO
valor lógico, seja ele verdadeiro ou falso, nesse caso, será conside-
rada uma frase, proposição ou sentença lógica.
Proposições simples e compostas
• Proposições simples (ou atômicas): aquela que NÃO contém
nenhuma outra proposição como parte integrante de si mesma. As
proposições simples são designadas pelas letras latinas minúsculas
p,q,r, s..., chamadas letras proposicionais.
• Proposições compostas (ou moleculares ou estruturas
lógicas): aquela formada pela combinação de duas ou mais pro-
posições simples. As proposições compostas são designadas pelas
letras latinas maiúsculas P,Q,R, R..., também chamadas letras pro-
posicionais.
ATENÇÃO: TODAS as proposições compostas são formadas
por duas proposições simples.
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Proposições Compostas – Conectivos
As proposições compostas são formadas por proposições simples ligadas por conectivos, aos quais formam um valor lógico, que
podemos vê na tabela a seguir:

OPERAÇÃO CONECTIVO ESTRUTURA LÓGICA TABELA VERDADE

Negação ~ Não p

Conjunção ^ peq

Disjunção Inclusiva v p ou q

Disjunção Exclusiva v Ou p ou q

Condicional → Se p então q

Bicondicional ↔ p se e somente se q

Em síntese temos a tabela verdade das proposições que facilitará na resolução de diversas questões

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Proposição
Conjunto de palavras ou símbolos que expressam um pensa-
mento ou uma ideia de sentido completo. Elas transmitem pensa-
mentos, isto é, afirmam fatos ou exprimem juízos que formamos a
respeito de determinados conceitos ou entes.

Exemplo: Valores lógicos

(MEC – CONHECIMENTOS BÁSICOS PARA OS POSTOS 9,10,11 São os valores atribuídos as proposições, podendo ser uma
E 16 – CESPE) verdade, se a proposição é verdadeira (V), e uma falsidade, se a
proposição é falsa (F). Designamos as letras V e F para abreviarmos
os valores lógicos verdade e falsidade respectivamente.

Com isso temos alguns aximos da lógica:

– PRINCÍPIO DA NÃO CONTRADIÇÃO: uma proposição não

pode ser verdadeira E falsa ao mesmo tempo.
– PRINCÍPIO DO TERCEIRO EXCLUÍDO: toda proposição OU é
verdadeira OU é falsa, verificamos sempre um desses casos, NUN-
CA existindo um terceiro caso.

“Toda proposição tem um, e somente um, dos valores, que

são: V ou F.”
Classificação de uma proposição
A figura acima apresenta as colunas iniciais de uma tabela-
-verdade, em que P, Q e R representam proposições lógicas, e V e Elas podem ser:
F correspondem, respectivamente, aos valores lógicos verdadeiro • Sentença aberta: quando não se pode atribuir um valor
e falso. lógico verdadeiro ou falso para ela (ou valorar a proposição!), por-
Com base nessas informações e utilizando os conectivos lógi- tanto, não é considerada frase lógica. São consideradas sentenças
cos usuais, julgue o item subsecutivo. abertas:
- Frases interrogativas: Quando será prova? - Estudou ontem?
A última coluna da tabela-verdade referente à proposição lógi- – Fez Sol ontem?
ca P v (Q↔R) quando representada na posição horizontal é igual a - Frases exclamativas: Gol! – Que maravilhoso!
- Frase imperativas: Estude e leia com atenção. – Desligue a
televisão.
- Frases sem sentido lógico (expressões vagas, paradoxais, am-
( ) Certo bíguas, ...): “esta frase é falsa” (expressão paradoxal) – O cachorro
( ) Errado do meu vizinho morreu (expressão ambígua) – 2 + 5+ 1
Resolução: • Sentença fechada: quando a proposição admitir um ÚNICO
valor lógico, seja ele verdadeiro ou falso, nesse caso, será conside-
P v (Q↔R), montando a tabela verdade temos: rada uma frase, proposição ou sentença lógica.
Proposições simples e compostas
R Q P [P v (Q ↔ R) ] • Proposições simples (ou atômicas): aquela que NÃO contém
V V V V V V V V nenhuma outra proposição como parte integrante de si mesma. As
proposições simples são designadas pelas letras latinas minúsculas
V V F F V V V V p,q,r, s..., chamadas letras proposicionais.
V F V V V F F V Exemplos
V F F F F F F V r: Thiago é careca.
F V V V V V F F s: Pedro é professor.
• Proposições compostas (ou moleculares ou estruturas
F V F F F V F F
lógicas): aquela formada pela combinação de duas ou mais pro-
F F V V V F V F posições simples. As proposições compostas são designadas pelas
letras latinas maiúsculas P,Q,R, R..., também chamadas letras pro-
F F F F V F V F
posicionais.
Resposta: Certo Exemplo

P: Thiago é careca e Pedro é professor.

ATENÇÃO: TODAS as proposições compostas são formadas
por duas proposições simples.

Exemplos:
1. (CESPE/UNB) Na lista de frases apresentadas a seguir:
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
– “A frase dentro destas aspas é uma mentira.”
– A expressão x + y é positiva.
– O valor de √4 + 3 = 7.
– Pelé marcou dez gols para a seleção brasileira.
– O que é isto?
Há exatamente:

(A) uma proposição;

(B) duas proposições;
(C) três proposições;
(D) quatro proposições;
(E) todas são proposições.
Resolução:
Analisemos cada alternativa:

(A) “A frase dentro destas aspas é uma mentira”, não podemos atribuir valores lógicos a ela, logo não é uma sentença lógica.
(B) A expressão x + y é positiva, não temos como atribuir valores lógicos, logo não é sentença lógica.
(C) O valor de √4 + 3 = 7; é uma sentença lógica pois podemos atribuir valores lógicos, independente do resultado que tenhamos
(D) Pelé marcou dez gols para a seleção brasileira, também podemos atribuir valores lógicos (não estamos considerando a quantida-
de certa de gols, apenas se podemos atribuir um valor de V ou F a sentença).
(E) O que é isto? - como vemos não podemos atribuir valores lógicos por se tratar de uma frase interrogativa.
Resposta: B.
Conectivos (conectores lógicos)
Para compôr novas proposições, definidas como composta, a partir de outras proposições simples, usam-se os conectivos. São eles:

OPERAÇÃO CONECTIVO ESTRUTURA LÓGICA TABELA VERDADE

Negação ~ Não p

Conjunção ^ peq

Disjunção Inclusiva v p ou q

Disjunção Exclusiva v Ou p ou q

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

Condicional → Se p então q

Bicondicional ↔ p se e somente se q

Exemplo:

2. (PC/SP - Delegado de Polícia - VUNESP) Os conectivos ou operadores lógicos são palavras (da linguagem comum) ou símbolos (da
linguagem formal) utilizados para conectar proposições de acordo com regras formais preestabelecidas. Assinale a alternativa que apre-
senta exemplos de conjunção, negação e implicação, respectivamente.
(A) ¬ p, p v q, p ∧ q
(B) p ∧ q, ¬ p, p -> q
(C) p -> q, p v q, ¬ p
(D) p v p, p -> q, ¬ q
(E) p v q, ¬ q, p v q
Resolução:
A conjunção é um tipo de proposição composta e apresenta o conectivo “e”, e é representada pelo símbolo ∧. A negação é repre-
sentada pelo símbolo ~ou cantoneira (¬) e pode negar uma proposição simples (por exemplo: ¬ p ) ou composta. Já a implicação é uma
proposição composta do tipo condicional (Se, então) é representada pelo símbolo (→).

Resposta: B.
Tabela Verdade
Quando trabalhamos com as proposições compostas, determinamos o seu valor lógico partindo das proposições simples que a com-
põe. O valor lógico de qualquer proposição composta depende UNICAMENTE dos valores lógicos das proposições simples componen-
tes, ficando por eles UNIVOCAMENTE determinados.

• Número de linhas de uma Tabela Verdade: depende do número de proposições simples que a integram, sendo dado pelo seguin-
te teorema:
“A tabela verdade de uma proposição composta com n* proposições simples componentes contém 2n linhas.”
Exemplo:
3. (CESPE/UNB) Se “A”, “B”, “C” e “D” forem proposições simples e distintas, então o número de linhas da tabela-verdade da propo-
sição (A → B) ↔ (C → D) será igual a:
(A) 2;
(B) 4;
(C) 8;
(D) 16;
(E) 32.
Resolução:
Veja que podemos aplicar a mesma linha do raciocínio acima, então teremos:

Número de linhas = 2n = 24 = 16 linhas.

Resposta D.
Conceitos de Tautologia , Contradição e Contigência
• Tautologia: possui todos os valores lógicos, da tabela verdade (última coluna), V (verdades).
Princípio da substituição: Seja P (p, q, r, ...) é uma tautologia, então P (P0; Q0; R0; ...) também é uma tautologia, quaisquer que sejam
as proposições P0, Q0, R0, ...

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
• Contradição: possui todos os valores lógicos, da tabela verdade (última coluna), F (falsidades). A contradição é a negação da Tauto-
logia e vice versa.
Princípio da substituição: Seja P (p, q, r, ...) é uma contradição, então P (P0; Q0; R0; ...) também é uma contradição, quaisquer que
sejam as proposições P0, Q0, R0, ...

• Contingência: possui valores lógicos V e F ,da tabela verdade (última coluna). Em outros termos a contingência é uma proposição
composta que não é tautologia e nem contradição.
Exemplos:
4. (DPU – ANALISTA – CESPE) Um estudante de direito, com o objetivo de sistematizar o seu estudo, criou sua própria legenda, na
qual identificava, por letras, algumas afirmações relevantes quanto à disciplina estudada e as vinculava por meio de sentenças (proposi-
ções). No seu vocabulário particular constava, por exemplo:
P: Cometeu o crime A.
Q: Cometeu o crime B.
R: Será punido, obrigatoriamente, com a pena de reclusão no regime fechado.
S: Poderá optar pelo pagamento de fiança.
Ao revisar seus escritos, o estudante, apesar de não recordar qual era o crime B, lembrou que ele era inafiançável.

Tendo como referência essa situação hipotética, julgue o item que se segue.

A sentença (P→Q)↔((~Q)→(~P)) será sempre verdadeira, independentemente das valorações de P e Q como verdadeiras ou falsas.

( ) Certo
( ) Errado
Resolução:
Considerando P e Q como V.

(V→V) ↔ ((F)→(F))
(V) ↔ (V) = V
Considerando P e Q como F

(F→F) ↔ ((V)→(V))
(V) ↔ (V) = V
Então concluímos que a afirmação é verdadeira.

Resposta: Certo.
Equivalência
Duas ou mais proposições compostas são equivalentes, quando mesmo possuindo estruturas lógicas diferentes, apresentam a mes-
ma solução em suas respectivas tabelas verdade.

Se as proposições P(p,q,r,...) e Q(p,q,r,...) são ambas TAUTOLOGIAS, ou então, são CONTRADIÇÕES, então são EQUIVALENTES.

Exemplo:
5. (VUNESP/TJSP) Uma negação lógica para a afirmação “João é rico, ou Maria é pobre” é:
(A) Se João é rico, então Maria é pobre.
(B) João não é rico, e Maria não é pobre.
(C) João é rico, e Maria não é pobre.
(D) Se João não é rico, então Maria não é pobre.
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
(E) João não é rico, ou Maria não é pobre.
Resolução:
Nesta questão, a proposição a ser negada trata-se da disjunção de duas proposições lógicas simples. Para tal, trocamos o conectivo
por “e” e negamos as proposições “João é rico” e “Maria é pobre”. Vejam como fica:

Resposta: B.
Leis de Morgan
Com elas:

– Negamos que duas dadas proposições são ao mesmo tempo verdadeiras equivalendo a afirmar que pelo menos uma é falsa
– Negamos que uma pelo menos de duas proposições é verdadeira equivalendo a afirmar que ambas são falsas.
ATENÇÃO
As Leis de Morgan exprimem que NEGAÇÃO CONJUNÇÃO em DISJUNÇÃO
transforma: DISJUNÇÃO em CONJUNÇÃO
CONECTIVOS
Para compôr novas proposições, definidas como composta, a partir de outras proposições simples, usam-se os conectivos.
OPERAÇÃO CONECTIVO ESTRUTURA LÓGICA EXEMPLOS
Negação ~ Não p A cadeira não é azul.
Conjunção ^ peq Fernando é médico e Nicolas é Engenheiro.
Disjunção Inclusiva v p ou q Fernando é médico ou Nicolas é Engenheiro.
Disjunção Exclusiva v Ou p ou q Ou Fernando é médico ou João é Engenheiro.
Condicional → Se p então q Se Fernando é médico então Nicolas é Engenheiro.
Bicondicional ↔ p se e somente se q Fernando é médico se e somente se Nicolas é Engenheiro.

Conectivo “não” (~)

Chamamos de negação de uma proposição representada por “não p” cujo valor lógico é verdade (V) quando p é falsa e falsidade (F)
quando p é verdadeira. Assim “não p” tem valor lógico oposto daquele de p. Pela tabela verdade temos:

Conectivo “e” (˄)

Se p e q são duas proposições, a proposição p ˄ q será chamada de conjunção. Para a conjunção, tem-se a seguinte tabela-verdade:

ATENÇÃO: Sentenças interligadas pelo conectivo “e” possuirão o valor verdadeiro somente quando todas as sentenças, ou argu-
mentos lógicos, tiverem valores verdadeiros.
Conectivo “ou” (v)
Este inclusivo: Elisabete é bonita ou Elisabete é inteligente. (Nada impede que Elisabete seja bonita e inteligente).

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

Conectivo “ou” (v) Observe que uma subjunção p→q somente será falsa quando
a primeira proposição, p, for verdadeira e a segunda, q, for falsa.
Este exclusivo: Elisabete é paulista ou Elisabete é carioca. (Se
Elisabete é paulista, não será carioca e vice-versa). Conectivo “Se e somente se” (↔)
Se p e q são duas proposições, a proposição p↔q1 é chama-
da bijunção ou bicondicional, que também pode ser lida como: “p
é condição necessária e suficiente para q” ou, ainda, “q é condição
necessária e suficiente para p”.

Considere, agora, a seguinte bijunção: “Irei à praia se e so-

mente se fizer sol”. Podem ocorrer as situações:

1. Fez sol e fui à praia. (Eu disse a verdade)

2. Fez sol e não fui à praia. (Eu menti)
• Mais sobre o Conectivo “ou”
3. Não fez sol e fui à praia. (Eu menti)
– “inclusivo”(considera os dois casos) 4. Não fez sol e não fui à praia. (Eu disse a verdade). Sua tabe-
– “exclusivo”(considera apenas um dos casos) la verdade:
Exemplos:
R: Paulo é professor ou administrador
S: Maria é jovem ou idosa
No primeiro caso, o “ou” é inclusivo,pois pelo menos uma das
proposições é verdadeira, podendo ser ambas.

No caso da segunda, o “ou” é exclusivo, pois somente uma das

proposições poderá ser verdadeira
Observe que uma bicondicional só é verdadeira quando as
Ele pode ser “inclusivo”(considera os dois casos) ou “exclusi- proposições formadoras são ambas falsas ou ambas verdadeiras.
vo”(considera apenas um dos casos)
ATENÇÃO: O importante sobre os conectivos é ter em mente a
Exemplo: tabela de cada um deles, para que assim você possa resolver qual-
quer questão referente ao assunto.
R: Paulo é professor ou administrador
Ordem de precedência dos conectivos:
S: Maria é jovem ou idosa
No primeiro caso, o “ou” é inclusivo,pois pelo menos uma das O critério que especifica a ordem de avaliação dos conectivos
proposições é verdadeira, podendo ser ambas. ou operadores lógicos de uma expressão qualquer. A lógica mate-
mática prioriza as operações de acordo com a ordem listadas:
No caso da segunda, o “ou” é exclusivo, pois somente uma das
proposições poderá ser verdadeiro
Em resumo:
Conectivo “Se... então” (→)
Se p e q são duas proposições, a proposição p→q é chamada
subjunção ou condicional. Considere a seguinte subjunção: “Se
fizer sol, então irei à praia”.

1. Podem ocorrer as situações:

2. Fez sol e fui à praia. (Eu disse a verdade)
3. Fez sol e não fui à praia. (Eu menti)
4. Não fez sol e não fui à praia. (Eu disse a verdade) Exemplo:
5. Não fez sol e fui à praia. (Eu disse a verdade, pois eu não
(PC/SP - DELEGADO DE POLÍCIA - VUNESP) Os conectivos
disse o que faria se não fizesse sol. Assim, poderia ir ou não ir à
ou operadores lógicos são palavras (da linguagem comum)
praia). Temos então sua tabela verdade:
ou símbolos (da linguagem formal) utilizados para conectar
proposições de acordo com regras formais preestabelecidas.
Assinale a alternativa que apresenta exemplos de conjunção,
negação e implicação, respectivamente.
(A) ¬ p, p v q, p ∧ q
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
(B) p ∧ q, ¬ p, p -> q Exemplo:
(C) p -> q, p v q, ¬ p
(D) p v p, p -> q, ¬ q
(E) p v q, ¬ q, p v q
Resolução:
A conjunção é um tipo de proposição composta e apresenta
o conectivo “e”, e é representada pelo símbolo ∧. A negação é
representada pelo símbolo ~ou cantoneira (¬) e pode negar uma Observe:
proposição simples (por exemplo: ¬ p ) ou composta. Já a implica-
ção é uma proposição composta do tipo condicional (Se, então) é - Toda proposição implica uma Tautologia:
representada pelo símbolo (→).
Resposta: B
CONTRADIÇÕES
São proposições compostas formadas por duas ou mais propo-
sições onde seu valor lógico é sempre FALSO, independentemente - Somente uma contradição implica uma contradição:
do valor lógico das proposições simples que a compõem. Vejamos:

A proposição: p ^ ~p é uma contradição, conforme mostra a

sua tabela-verdade:

Exemplo: Propriedades
(PEC-FAZ) Conforme a teoria da lógica proposicional, a propo- • Reflexiva:
sição ~P ∧ P é: – P(p,q,r,...) ⇒ P(p,q,r,...)
(A) uma tautologia. – Uma proposição complexa implica ela mesma.
(B) equivalente à proposição ~p ∨ p. • Transitiva:
(C) uma contradição. – Se P(p,q,r,...) ⇒ Q(p,q,r,...) e
(D) uma contingência. Q(p,q,r,...) ⇒ R(p,q,r,...), então
(E) uma disjunção. P(p,q,r,...) ⇒ R(p,q,r,...)
Resolução: – Se P ⇒ Q e Q ⇒ R, então P ⇒ R
Regras de Inferência
Montando a tabela teremos que: • Inferência é o ato ou processo de derivar conclusões lógicas
de proposições conhecidas ou decididamente verdadeiras. Em
P ~p ~p ^p outras palavras: é a obtenção de novas proposições a partir de
V F F proposições verdadeiras já existentes.
V F F Regras de Inferência obtidas da implicação lógica
F V F
F V F
Como todos os valores são Falsidades (F) logo estamos diante
de uma CONTRADIÇÃO.

Resposta: C
• Silogismo Disjuntivo
A proposição P(p,q,r,...) implica logicamente a proposição
Q(p,q,r,...) quando Q é verdadeira todas as vezes que P é verda-
deira. Representamos a implicação com o símbolo “⇒”, simbolica-
mente temos:

P(p,q,r,...) ⇒ Q(p,q,r,...).
ATENÇÃO: Os símbolos “→” e “⇒” são completamente
distintos. O primeiro (“→”) representa a condicional, que é um
conectivo. O segundo (“⇒”) representa a relação de implicação
lógica que pode ou não existir entre duas proposições.

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• Modus Ponens Lógica de primeira ordem
Existem alguns tipos de argumentos que apresentam pro-
posições com quantificadores. Numa proposição categórica, é
importante que o sujeito se relacionar com o predicado de forma
coerente e que a proposição faça sentido, não importando se é
verdadeira ou falsa.

Vejamos algumas formas:

- Todo A é B.
• Modus Tollens - Nenhum A é B.
- Algum A é B.
- Algum A não é B.
Onde temos que A e B são os termos ou características dessas
proposições categóricas.
• Classificação de uma proposição categórica de acordo com
o tipo e a relação
Elas podem ser classificadas de acordo com dois critérios fun-
damentais: qualidade e extensão ou quantidade.

– Qualidade: O critério de qualidade classifica uma proposição

categórica em afirmativa ou negativa.
– Extensão: O critério de extensão ou quantidade classifica
uma proposição categórica em universal ou particular. A classifica-
ção dependerá do quantificador que é utilizado na proposição.
Tautologias e Implicação Lógica

• Teorema
P(p,q,r,..) ⇒ Q(p,q,r,...) se e somente se P(p,q,r,...) → Q(p,-
q,r,...)

Entre elas existem tipos e relações de acordo com a qualidade

e a extensão, classificam-se em quatro tipos, representados pelas
letras A, E, I e O.
• Universal afirmativa (Tipo A) – “TODO A é B”
Teremos duas possibilidades.

Observe que:

→ indica uma operação lógica entre as proposições. Ex.: das

proposições p e q, dá-se a nova proposição p → q. Tais proposições afirmam que o conjunto “A” está contido
⇒ indica uma relação. Ex.: estabelece que a condicional P → Q no conjunto “B”, ou seja, que todo e qualquer elemento de “A” é
é tautológica. também elemento de “B”. Observe que “Toda A é B” é diferente
Inferências de “Todo B é A”.
• Universal negativa (Tipo E) – “NENHUM A é B”
• Regra do Silogismo Hipotético
Tais proposições afirmam que não há elementos em comum
entre os conjuntos “A” e “B”. Observe que “nenhum A é B” é o
mesmo que dizer “nenhum B é A”.

Podemos representar esta universal negativa pelo seguinte

Princípio da inconsistência diagrama (A ∩ B = ø):
– Como “p ^ ~p → q” é tautológica, subsiste a implicação lógi-
ca p ^ ~p ⇒ q
– Assim, de uma contradição p ^ ~p se deduz qualquer propo-
sição q.
A proposição “(p ↔ q) ^ p” implica a proposição “q”, pois a
condicional “(p ↔ q) ^ p → q” é tautológica.

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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
• Particular afirmativa (Tipo I) - “ALGUM A é B”
Podemos ter 4 diferentes situações para representar esta pro-
posição:
Essas proposições Algum A é B estabelecem que o conjunto
“A” tem pelo menos um elemento em comum com o conjunto “B”.
Contudo, quando dizemos que Algum A é B, presumimos que nem
todo A é B. Observe “Algum A é B” é o mesmo que “Algum B é A”.
• Particular negativa (Tipo O) - “ALGUM A não é B”
Se a proposição Algum A não é B é verdadeira, temos as três
representações possíveis:
Proposições nessa forma: Algum A não é B estabelecem que o
conjunto “A” tem pelo menos um elemento que não pertence ao
conjunto “B”. Observe que: Algum A não é B não significa o mesmo
que Algum B não é A.
• Negação das Proposições Categóricas
Ao negarmos uma proposição categórica, devemos observar
as seguintes convenções de equivalência:
– Ao negarmos uma proposição categórica universal geramos
uma proposição categórica particular.
– Pela recíproca de uma negação, ao negarmos uma propo-
sição categórica particular geramos uma proposição categórica
universal.
– Negando uma proposição de natureza afirmativa geramos,
sempre, uma proposição de natureza negativa; e, pela recíproca,
negando uma proposição de natureza negativa geramos, sempre,
uma proposição de natureza afirmativa.
Em síntese:
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Exemplos:
(DESENVOLVE/SP - CONTADOR - VUNESP) Alguns gatos não
são pardos, e aqueles que não são pardos miam alto.
Uma afirmação que corresponde a uma negação lógica da
afirmação anterior é:
(A) Os gatos pardos miam alto ou todos os gatos não são par-
dos.
(B) Nenhum gato mia alto e todos os gatos são pardos.
(C) Todos os gatos são pardos ou os gatos que não são pardos
não miam alto.
(D) Todos os gatos que miam alto são pardos.
(E) Qualquer animal que mia alto é gato e quase sempre ele é
pardo.
Resolução:
Temos um quantificador particular (alguns) e uma proposição
do tipo conjunção (conectivo “e”). Pede-se a sua negação.
O quantificador existencial “alguns” pode ser negado, se-
guindo o esquema, pelos quantificadores universais (todos ou
nenhum).
Logo, podemos descartar as alternativas A e E.
A negação de uma conjunção se faz através de uma disjunção,
em que trocaremos o conectivo “e” pelo conectivo “ou”. Descarta-
mos a alternativa B.
Vamos, então, fazer a negação da frase, não esquecendo de
que a relação que existe é: Algum A é B, deve ser trocado por:
Todo A é não B.
Todos os gatos que são pardos ou os gatos (aqueles) que não
são pardos NÃO miam alto.
Resposta: C
(CBM/RJ - CABO TÉCNICO EM ENFERMAGEM - ND) Dizer que
a afirmação “todos os professores é psicólogos” e falsa, do
ponto de vista lógico, equivale a dizer que a seguinte afirma-
ção é verdadeira
(A) Todos os não psicólogos são professores.
(B) Nenhum professor é psicólogo.
(C) Nenhum psicólogo é professor.
(D) Pelo menos um psicólogo não é professor.
(E) Pelo menos um professor não é psicólogo.
Resolução:
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Se a afirmação é falsa a negação será verdadeira. Logo, a ne-
gação de um quantificador universal categórico afirmativo se faz
através de um quantificador existencial negativo. Logo teremos:
Pelo menos um professor não é psicólogo.
Resposta: E
• Equivalência entre as proposições
Os diagramas lógicos são usados na resolução de vários pro-
blemas. É uma ferramenta para resolvermos problemas que envol-
vam argumentos dedutivos, as quais as premissas deste argumen-
to podem ser formadas por proposições categóricas.
ATENÇÃO: É bom ter um conhecimento sobre conjuntos para
conseguir resolver questões que envolvam os diagramas lógicos.

Basta usar o triângulo a seguir e economizar um bom tempo Vejamos a tabela abaixo as proposições categóricas:
na resolução de questões.
TIPO PREPOSIÇÃO DIAGRAMAS

TODO
A
AéB

Se um elemento pertence ao conjunto A,

então pertence também a B.

Exemplo:
(PC/PI - ESCRIVÃO DE POLÍCIA CIVIL - UESPI) Qual a negação
lógica da sentença “Todo número natural é maior do que ou
igual a cinco”? NENHUM
(A) Todo número natural é menor do que cinco. E
(B) Nenhum número natural é menor do que cinco. AéB
(C) Todo número natural é diferente de cinco.
(D) Existe um número natural que é menor do que cinco. Existe pelo menos um elemento que
(E) Existe um número natural que é diferente de cinco. pertence a A, então não pertence a B, e
vice-versa.
Resolução:
Do enunciado temos um quantificador universal (Todo) e pe-
de-se a sua negação.

O quantificador universal todos pode ser negado, seguindo o

esquema abaixo, pelo quantificador algum, pelo menos um, existe
ao menos um, etc. Não se nega um quantificador universal com
Todos e Nenhum, que também são universais.

Existe pelo menos um elemento co-

mum aos conjuntos A e B.

Podemos ainda representar das seguin-

ALGUM tes formas:
I
AéB

Portanto, já podemos descartar as alternativas que trazem

quantificadores universais (todo e nenhum). Descartamos as alter-
nativas A, B e C.

Seguindo, devemos negar o termo: “maior do que ou igual a

cinco”. Negaremos usando o termo “MENOR do que cinco”.

Obs.: maior ou igual a cinco (compreende o 5, 6, 7...) ao ser

negado passa a ser menor do que cinco (4, 3, 2,...).
Resposta: D

Diagramas lógicos

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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

- Algum teatro é casa de cultura

ALGUM
O
A NÃO é B

Perceba-se que, nesta sentença, a aten-

ção está sobre o(s) elemento (s) de A que
não são B (enquanto que, no “Algum A é
B”, a atenção estava sobre os que eram B,
ou seja, na intercessão).

Temos também no segundo caso, a dife-

rença entre conjuntos, que forma o con- Visto que na primeira chegamos à conclusão que C = CC
junto A - B
Segundo as afirmativas temos:
Exemplo: (A) existem cinemas que não são teatros- Observando o últi-
(GDF–ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS ADMINISTRAÇÃO mo diagrama vimos que não é uma verdade, pois temos que
– IADES) Considere as proposições: “todo cinema é uma casa existe pelo menos um dos cinemas é considerado teatro.
de cultura”, “existem teatros que não são cinemas” e “algum
teatro é casa de cultura”. Logo, é correto afirmar que
(A) existem cinemas que não são teatros.
(B) existe teatro que não é casa de cultura.
(C) alguma casa de cultura que não é cinema é teatro.
(D) existe casa de cultura que não é cinema.
(E) todo teatro que não é casa de cultura não é cinema.
Resolução:
Vamos chamar de:
(B) existe teatro que não é casa de cultura. – Errado, pelo mes-
Cinema = C mo princípio acima.
Casa de Cultura = CC (C) alguma casa de cultura que não é cinema é teatro. – Erra-
do, a primeira proposição já nos afirma o contrário. O diagra-
Teatro = T ma nos afirma isso

Analisando as proposições temos:

- Todo cinema é uma casa de cultura

(D) existe casa de cultura que não é cinema. – Errado, a justifi-

cativa é observada no diagrama da alternativa anterior.
(E) todo teatro que não é casa de cultura não é cinema. – Cor-
reta, que podemos observar no diagrama abaixo, uma vez que
- Existem teatros que não são cinemas
todo cinema é casa de cultura. Se o teatro não é casa de cultu-
ra também não é cinema.

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
• Como saber se um determinado argumento é mesmo váli-
do?
Para se comprovar a validade de um argumento é utilizando
diagramas de conjuntos (diagramas de Venn). Trata-se de um mé-
todo muito útil e que será usado com frequência em questões que
pedem a verificação da validade de um argumento. Vejamos como
funciona, usando o exemplo acima. Quando se afirma, na premissa
P1, que “todos os homens são pássaros”, poderemos representar
essa frase da seguinte maneira:

Resposta: E

LÓGICA DE ARGUMENTAÇÃO
Chama-se argumento a afirmação de que um grupo de propo-
sições iniciais redunda em outra proposição final, que será conse-
quência das primeiras. Ou seja, argumento é a relação que associa
um conjunto de proposições P1, P2,... Pn , chamadas premissas do
argumento, a uma proposição Q, chamada de conclusão do argu-
mento.

Observem que todos os elementos do conjunto menor (ho-

mens) estão incluídos, ou seja, pertencem ao conjunto maior (dos
pássaros). E será sempre essa a representação gráfica da frase
“Todo A é B”. Dois círculos, um dentro do outro, estando o círculo
menor a representar o grupo de quem se segue à palavra TODO.

Na frase: “Nenhum pássaro é animal”. Observemos que a pa-

lavra-chave desta sentença é NENHUM. E a ideia que ela exprime é
de uma total dissociação entre os dois conjuntos.
Exemplo:
P1: Todos os cientistas são loucos.

P2: Martiniano é louco.

Q: Martiniano é um cientista.
O exemplo dado pode ser chamado de Silogismo (argumento
formado por duas premissas e a conclusão).

A respeito dos argumentos lógicos, estamos interessados em

verificar se eles são válidos ou inválidos! Então, passemos a enten-
der o que significa um argumento válido e um argumento inválido.
Argumentos Válidos
Dizemos que um argumento é válido (ou ainda legítimo ou
bem construído), quando a sua conclusão é uma consequência
obrigatória do seu conjunto de premissas.
Exemplo:
O silogismo...
Será sempre assim a representação gráfica de uma sentença
“Nenhum A é B”: dois conjuntos separados, sem nenhum ponto
em comum.
Tomemos agora as representações gráficas das duas premissas
vistas acima e as analisemos em conjunto. Teremos:

P1: Todos os homens são pássaros.

P2: Nenhum pássaro é animal.

Q: Portanto, nenhum homem é animal.

... está perfeitamente bem construído, sendo, portanto, um
argumento válido, muito embora a veracidade das premissas e da Comparando a conclusão do nosso argumento, temos:
conclusão sejam totalmente questionáveis.
ATENÇÃO: O que vale é a CONSTRUÇÃO, E NÃO O SEU CON-
TEÚDO! Se a construção está perfeita, então o argumento é válido,
independentemente do conteúdo das premissas ou da conclusão!

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a solução para o seu concurso!
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NENHUM homem é animal – com o desenho das premissas
será que podemos dizer que esta conclusão é uma consequência
necessária das premissas? Claro que sim! Observemos que o con-
junto dos homens está totalmente separado (total dissociação!) do
conjunto dos animais. Resultado: este é um argumento válido!
Argumentos Inválidos
Dizemos que um argumento é inválido – também denominado
ilegítimo, mal construído, falacioso ou sofisma – quando a verdade
das premissas não é suficiente para garantir a verdade da conclu-
são.
Exemplo:
P1: Todas as crianças gostam de chocolate.
P2: Patrícia não é criança.
Q: Portanto, Patrícia não gosta de chocolate.
Este é um argumento inválido, falacioso, mal construído, pois
as premissas não garantem (não obrigam) a verdade da conclusão.
Patrícia pode gostar de chocolate mesmo que não seja criança,
pois a primeira premissa não afirmou que somente as crianças
gostam de chocolate.
Utilizando os diagramas de conjuntos para provar a validade
do argumento anterior, provaremos, utilizando-nos do mesmo
artifício, que o argumento em análise é inválido. Comecemos pela
primeira premissa: “Todas as crianças gostam de chocolate”.
Analisemos agora o que diz a segunda premissa: “Patrícia não
é criança”. O que temos que fazer aqui é pegar o diagrama acima
(da primeira premissa) e nele indicar onde poderá estar localizada
a Patrícia, obedecendo ao que consta nesta segunda premissa.
Vemos facilmente que a Patrícia só não poderá estar dentro do cír-
culo das crianças. É a única restrição que faz a segunda premissa!
Isto posto, concluímos que Patrícia poderá estar em dois lugares
distintos do diagrama:
1º) Fora do conjunto maior;
2º) Dentro do conjunto maior. Vejamos:
Editora
a solução para o seu concurso!
Finalmente, passemos à análise da conclusão: “Patrícia não
gosta de chocolate”. Ora, o que nos resta para sabermos se este
argumento é válido ou não, é justamente confirmar se esse resul-
tado (se esta conclusão) é necessariamente verdadeiro!
- É necessariamente verdadeiro que Patrícia não gosta de
chocolate? Olhando para o desenho acima, respondemos que
não! Pode ser que ela não goste de chocolate (caso esteja fora
do círculo), mas também pode ser que goste (caso esteja dentro
do círculo)! Enfim, o argumento é inválido, pois as premissas não
garantiram a veracidade da conclusão!
Métodos para validação de um argumento
Aprenderemos a seguir alguns diferentes métodos que nos
possibilitarão afirmar se um argumento é válido ou não!
1º) Utilizando diagramas de conjuntos: esta forma é indicada
quando nas premissas do argumento aparecem as palavras TODO,
ALGUM E NENHUM, ou os seus sinônimos: cada, existe um etc.
2º) Utilizando tabela-verdade: esta forma é mais indicada
quando não for possível resolver pelo primeiro método, o que
ocorre quando nas premissas não aparecem as palavras todo,
algum e nenhum, mas sim, os conectivos “ou” , “e”, “” e “↔”.
Baseia-se na construção da tabela-verdade, destacando-se uma
coluna para cada premissa e outra para a conclusão. Este método
tem a desvantagem de ser mais trabalhoso, principalmente quan-
do envolve várias proposições simples.
3º) Utilizando as operações lógicas com os conectivos e consi-
derando as premissas verdadeiras.
Por este método, fácil e rapidamente demonstraremos a vali-
dade de um argumento. Porém, só devemos utilizá-lo na impossi-
bilidade do primeiro método.
Iniciaremos aqui considerando as premissas como verdades.
Daí, por meio das operações lógicas com os conectivos, descobri-
remos o valor lógico da conclusão, que deverá resultar também
em verdade, para que o argumento seja considerado válido.
4º) Utilizando as operações lógicas com os conectivos, consi-
derando premissas verdadeiras e conclusão falsa.
É indicado este caminho quando notarmos que a aplicação do
terceiro método não possibilitará a descoberta do valor lógico da
conclusão de maneira direta, mas somente por meio de análises
mais complicadas.
Em síntese:
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

Exemplo:
Diga se o argumento abaixo é válido ou inválido:

(p ∧ q) → r
_____~r_______

~p ∨ ~q
Resolução:

-1ª Pergunta) O argumento apresenta as palavras todo, algum ou nenhum?

A resposta é não! Logo, descartamos o 1º método e passamos à pergunta seguinte.

- 2ª Pergunta) O argumento contém no máximo duas proposições simples?

A resposta também é não! Portanto, descartamos também o 2º método.

- 3ª Pergunta) Há alguma das premissas que seja uma proposição simples ou uma conjunção?
A resposta é sim! A segunda proposição é (~r). Podemos optar então pelo 3º método? Sim, perfeitamente! Mas caso queiramos
seguir adiante com uma próxima pergunta, teríamos:

- 4ª Pergunta) A conclusão tem a forma de uma proposição simples ou de uma disjunção ou de uma condicional? A resposta tam-
bém é sim! Nossa conclusão é uma disjunção! Ou seja, caso queiramos, poderemos utilizar, opcionalmente, o 4º método!
Vamos seguir os dois caminhos: resolveremos a questão pelo 3º e pelo 4º métodos.

Resolução pelo 3º Método

Considerando as premissas verdadeiras e testando a conclusão verdadeira. Teremos:

- 2ª Premissa) ~r é verdade. Logo: r é falsa!

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
- 1ª Premissa) (p ∧ q)r é verdade. Sabendo que r é falsa,
concluímos que (p ∧ q) tem que ser também falsa. E quando uma
conjunção (e) é falsa? Quando uma das premissas for falsa ou
ambas forem falsas. Logo, não é possível determinamos os valores
lógicos de p e q. Apesar de inicialmente o 3º método se mostrar
adequado, por meio do mesmo, não poderemos determinar se o
argumento é ou NÃO VÁLIDO.
Resolução pelo 4º Método
Considerando a conclusão falsa e premissas verdadeiras. Tere-
mos:
- Conclusão) ~p v ~q é falso. Logo: p é verdadeiro e q é verda-
deiro!
Agora, passamos a testar as premissas, que são consideradas
verdadeiras! Teremos:
- 1ª Premissa) (p∧q)r é verdade. Sabendo que p e q são
verdadeiros, então a primeira parte da condicional acima também
é verdadeira. Daí resta que a segunda parte não pode ser falsa.
Logo: r é verdadeiro.
- 2ª Premissa) Sabendo que r é verdadeiro, teremos que ~r é
falso! Opa! A premissa deveria ser verdadeira, e não foi!
Neste caso, precisaríamos nos lembrar de que o teste, aqui no
4º método, é diferente do teste do 3º: não havendo a existência
simultânea da conclusão falsa e premissas verdadeiras, teremos
que o argumento é válido! Conclusão: o argumento é válido!
Exemplos:
(DPU – AGENTE ADMINISTRATIVO – CESPE) Considere que as
seguintes proposições sejam verdadeiras.
• Quando chove, Maria não vai ao cinema.
• Quando Cláudio fica em casa, Maria vai ao cinema.
• Quando Cláudio sai de casa, não faz frio.
• Quando Fernando está estudando, não chove.
• Durante a noite, faz frio.
Tendo como referência as proposições apresentadas, julgue o
item subsecutivo.
Se Maria foi ao cinema, então Fernando estava estudando.
( ) Certo
( ) Errado
Resolução:
A questão trata-se de lógica de argumentação, dadas as pre-
missas chegamos a uma conclusão. Enumerando as premissas:
A = Chove
B = Maria vai ao cinema
C = Cláudio fica em casa
D = Faz frio
E = Fernando está estudando
F = É noite
A argumentação parte que a conclusão deve ser (V)
Lembramos a tabela verdade da condicional:
Editora
a solução para o seu concurso!
A condicional só será F quando a 1ª for verdadeira e a 2ª falsa,
utilizando isso temos:
O que se quer saber é: Se Maria foi ao cinema, então Fernan-
do estava estudando. // B → ~E
Iniciando temos:
4º - Quando chove (F), Maria não vai ao cinema. (F) // A → ~B
= V – para que o argumento seja válido temos que Quando chove
tem que ser F.
3º - Quando Cláudio fica em casa (V), Maria vai ao cinema (V).
// C → B = V - para que o argumento seja válido temos que Maria
vai ao cinema tem que ser V.
2º - Quando Cláudio sai de casa(F), não faz frio (F). // ~C → ~D
= V - para que o argumento seja válido temos que Quando Cláudio
sai de casa tem que ser F.
5º - Quando Fernando está estudando (V ou F), não chove (V).
// E → ~A = V. – neste caso Quando Fernando está estudando pode
ser V ou F.
1º- Durante a noite(V), faz frio (V). // F → D = V
Logo nada podemos afirmar sobre a afirmação: Se Maria foi
ao cinema (V), então Fernando estava estudando (V ou F); pois
temos dois valores lógicos para chegarmos à conclusão (V ou F).
Resposta: Errado
(PETROBRAS – TÉCNICO (A) DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO
JÚNIOR – INFORMÁTICA – CESGRANRIO) Se Esmeralda é uma
fada, então Bongrado é um elfo. Se Bongrado é um elfo, então
Monarca é um centauro. Se Monarca é um centauro, então
Tristeza é uma bruxa.
Ora, sabe-se que Tristeza não é uma bruxa, logo
(A) Esmeralda é uma fada, e Bongrado não é um elfo.
(B) Esmeralda não é uma fada, e Monarca não é um centauro.
(C) Bongrado é um elfo, e Monarca é um centauro.
(D) Bongrado é um elfo, e Esmeralda é uma fada
(E) Monarca é um centauro, e Bongrado não é um elfo.
Resolução:
Vamos analisar cada frase partindo da afirmativa Trizteza não
é bruxa, considerando ela como (V), precisamos ter como conclu-
são o valor lógico (V), então:
(4) Se Esmeralda é uma fada(F), então Bongrado é um elfo (F)
→V
(3) Se Bongrado é um elfo (F), então Monarca é um centauro
(F) → V
(2) Se Monarca é um centauro(F), então Tristeza é uma bru-
xa(F) → V
(1) Tristeza não é uma bruxa (V)
Logo:
Temos que:
Esmeralda não é fada(V)
Bongrado não é elfo (V)
Monarca não é um centauro (V)
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Como a conclusão parte da conjunção, o mesmo só será verdadeiro quando todas as afirmativas forem verdadeiras, logo, a única
que contém esse valor lógico é:

Esmeralda não é uma fada, e Monarca não é um centauro.

Resposta: B

LÓGICA MATEMÁTICA QUALITATIVA

Aqui veremos questões que envolvem correlação de elementos, pessoas e objetos fictícios, através de dados fornecidos. Vejamos o
passo a passo:

01. Três homens, Luís, Carlos e Paulo, são casados com Lúcia, Patrícia e Maria, mas não sabemos quem ê casado com quem. Eles tra-
balham com Engenharia, Advocacia e Medicina, mas também não sabemos quem faz o quê. Com base nas dicas abaixo, tente descobrir
o nome de cada marido, a profissão de cada um e o nome de suas esposas.
a) O médico é casado com Maria.
b) Paulo é advogado.
c) Patrícia não é casada com Paulo.
d) Carlos não é médico.
Vamos montar o passo a passo para que você possa compreender como chegar a conclusão da questão.

1º passo – vamos montar uma tabela para facilitar a visualização da resolução, a mesma deve conter as informações prestadas no
enunciado, nas quais podem ser divididas em três grupos: homens, esposas e profissões.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos
Luís
Paulo
Lúcia
Patrícia
Maria
Também criamos abaixo do nome dos homens, o nome das esposas.

2º passo – construir a tabela gabarito.

Essa tabela não servirá apenas como gabarito, mas em alguns casos ela é fundamental para que você enxergue informações que
ficam meio escondidas na tabela principal. Uma tabela complementa a outra, podendo até mesmo que você chegue a conclusões acerca
dos grupos e elementos.

HOMENS PROFISSÕES ESPOSAS

Carlos
Luís
Paulo
3º passo preenchimento de nossa tabela, com as informações mais óbvias do problema, aquelas que não deixam margem a nenhu-
ma dúvida. Em nosso exemplo:
- O médico é casado com Maria: marque um “S” na tabela principal na célula comum a “Médico” e “Maria”, e um “N” nas demais
células referentes a esse “S”.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos
Luís
Paulo
Lúcia N
Patrícia N
Maria S N N
ATENÇÃO: se o médico é casado com Maria, ele NÃO PODE ser casado com Lúcia e Patrícia, então colocamos “N” no cruzamento
de Medicina e elas. E se Maria é casada com o médico, logo ela NÃO PODE ser casada com o engenheiro e nem com o advogado (logo
colocamos “N” no cruzamento do nome de Maria com essas profissões).
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
– Paulo é advogado: Vamos preencher as duas tabelas (tabela gabarito e tabela principal) agora.
– Patrícia não é casada com Paulo: Vamos preencher com “N” na tabela principal
– Carlos não é médico: preenchemos com um “N” na tabela principal a célula comum a Carlos e “médico”.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos N N
Luís S N N
Paulo N N S N
Lúcia N
Patrícia N
Maria S N N
Notamos aqui que Luís então é o médico, pois foi a célula que ficou em branco. Podemos também completar a tabela gabarito.
Novamente observamos uma célula vazia no cruzamento de Carlos com Engenharia. Marcamos um “S” nesta célula. E preenchemos
sua tabela gabarito.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos N S N
Luís S N N
Paulo N N S N
Lúcia N
Patrícia N
Maria S N N

HOMENS PROFISSÕES ESPOSAS

Carlos Engenheiro
Luís Médico
Paulo Advogado
4º passo – após as anotações feitas na tabela principal e na tabela gabarito, vamos procurar informações que levem a novas conclu-
sões, que serão marcadas nessas tabelas.

Observe que Maria é esposa do médico, que se descobriu ser Luís, fato que poderia ser registrado na tabela-gabarito. Mas não va-
mos fazer agora, pois essa conclusão só foi facilmente encontrada porque o problema que está sendo analisado é muito simples. Vamos
continuar o raciocínio e fazer as marcações mais tarde. Além disso, sabemos que Patrícia não é casada com Paulo. Como Paulo é o advo-
gado, podemos concluir que Patrícia não é casada com o advogado.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos N S N
Luís S N N
Paulo N N S N
Lúcia N
Patrícia N N
Maria S N N
Verificamos, na tabela acima, que Patrícia tem de ser casada com o engenheiro, e Lúcia tem de ser casada com o advogado.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos N S N
Luís S N N
Paulo N N S N
Lúcia N N S
Patrícia N S N
Maria S N N

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Concluímos, então, que Lúcia é casada com o advogado (que Luiz N N N
é Paulo), Patrícia é casada com o engenheiro (que e Carlos) e Ma-
ria é casada com o médico (que é Luís). Arnaldo N N
Mariana N N S N
Preenchendo a tabela-gabarito, vemos que o problema está
resolvido: Paulo N N
Agora, completando o restante:
HOMENS PROFISSÕES ESPOSAS
Carlos Engenheiro Patrícia Paulo viajou para Salvador, pois a nenhum dos três viajou.
Então, Arnaldo viajou para Fortaleza e Luiz para Goiânia
Luís Médico Maria
Paulo Advogado Lúcia Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador
Exemplo: Luiz N S N N
(TRT-9ª REGIÃO/PR – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINIS- Arnaldo S N N N
TRATIVA – FCC) Luiz, Arnaldo, Mariana e Paulo viajaram em
Mariana N N S N
janeiro, todos para diferentes cidades, que foram Fortaleza,
Goiânia, Curitiba e Salvador. Com relação às cidades para onde Paulo N N N S
eles viajaram, sabe-se que:
Resposta: B
− Luiz e Arnaldo não viajaram para Salvador;
− Mariana viajou para Curitiba; Quantificador
− Paulo não viajou para Goiânia; É um termo utilizado para quantificar uma expressão. Os
− Luiz não viajou para Fortaleza. quantificadores são utilizados para transformar uma sentença
É correto concluir que, em janeiro, aberta ou proposição aberta em uma proposição lógica.
(A) Paulo viajou para Fortaleza. QUANTIFICADOR + SENTENÇA ABERTA = SENTENÇA FECHADA
(B) Luiz viajou para Goiânia.
(C) Arnaldo viajou para Goiânia. Tipos de quantificadores
(D) Mariana viajou para Salvador.
(E) Luiz viajou para Curitiba. • Quantificador universal (∀)
Resolução: O símbolo ∀ pode ser lido das seguintes formas:
Vamos preencher a tabela:

− Luiz e Arnaldo não viajaram para Salvador;

Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador Exemplo:

Luiz N Todo homem é mortal.
Arnaldo N
A conclusão dessa afirmação é: se você é homem, então será
Mariana mortal.
Paulo
Na representação do diagrama lógico, seria:
− Mariana viajou para Curitiba;

Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador

Luiz N N
Arnaldo N N
Mariana N N S N
Paulo N ATENÇÃO: Todo homem é mortal, mas nem todo mortal é ho-
mem.
− Paulo não viajou para Goiânia;
A frase “todo homem é mortal” possui as seguintes conclu-
Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador sões:
Luiz N N 1ª) Algum mortal é homem ou algum homem é mortal.
Arnaldo N N
2ª) Se José é homem, então José é mortal.
Mariana N N S N
Paulo N N A forma “Todo A é B” pode ser escrita na forma: Se A então B.
− Luiz não viajou para Fortaleza. A forma simbólica da expressão “Todo A é B” é a expressão
(∀ (x) (A (x) → B).
Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Observe que a palavra todo representa uma relação de inclu-
são de conjuntos, por isso está associada ao operador da condicio-
nal.
Aplicando temos:
x + 2 = 5 é uma sentença aberta. Agora, se escrevermos da for-
ma ∀ (x) ∈ N / x + 2 = 5 ( lê-se: para todo pertencente a N temos
x + 2 = 5), atribuindo qualquer valor a x a sentença será verdadei-
ra?
A resposta é NÃO, pois depois de colocarmos o quantificador,
a frase passa a possuir sujeito e predicado definidos e podemos
julgar, logo, é uma proposição lógica.
• Quantificador existencial (∃)
O símbolo ∃ pode ser lido das seguintes formas:
Exemplo:
“Algum matemático é filósofo.” O diagrama lógico dessa frase
é:
O quantificador existencial tem a função de elemento comum.
A palavra algum, do ponto de vista lógico, representa termos co-
muns, por isso “Algum A é B” possui a seguinte forma simbólica:
(∃ (x)) (A (x) ∧ B).
Aplicando temos:
x + 2 = 5 é uma sentença aberta. Escrevendo da forma (∃ x)
∈ N / x + 2 = 5 (lê-se: existe pelo menos um x pertencente a N tal
que x + 2 = 5), atribuindo um valor que, colocado no lugar de x, a
sentença será verdadeira?
A resposta é SIM, pois depois de colocarmos o quantificador,
a frase passou a possuir sujeito e predicado definidos e podemos
julgar, logo, é uma proposição lógica.
ATENÇÃO:
– A palavra todo não permite inversão dos termos: “Todo A é
B” é diferente de “Todo B é A”.
– A palavra algum permite a inversão dos termos: “Algum A é
B” é a mesma coisa que “Algum B é A”.
Forma simbólica dos quantificadores
Todo A é B = (∀ (x) (A (x) → B).
Algum A é B = (∃ (x)) (A (x) ∧ B).
Nenhum A é B = (~ ∃ (x)) (A (x) ∧ B).
Algum A não é B= (∃ (x)) (A (x) ∧ ~ B).
Exemplos:
Todo cavalo é um animal. Logo,
(A) Toda cabeça de animal é cabeça de cavalo.
(B) Toda cabeça de cavalo é cabeça de animal.
(C) Todo animal é cavalo.
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a solução para o seu concurso!
(D) Nenhum animal é cavalo.
Resolução:
A frase “Todo cavalo é um animal” possui as seguintes conclu-
sões:
– Algum animal é cavalo ou Algum cavalo é um animal.
– Se é cavalo, então é um animal.
Nesse caso, nossa resposta é toda cabeça de cavalo é cabeça
de animal, pois mantém a relação de “está contido” (segunda for-
ma de conclusão).
Resposta: B
(CESPE) Se R é o conjunto dos números reais, então a proposi-
ção (∀ x) (x ∈ R) (∃ y) (y ∈ R) (x + y = x) é valorada como V.
Resolução:
Lemos: para todo x pertencente ao conjunto dos números
reais (R) existe um y pertencente ao conjunto dos números dos
reais (R) tal que x + y = x.
– 1º passo: observar os quantificadores.
X está relacionado com o quantificador universal, logo, todos
os valores de x devem satisfazer a propriedade.
Y está relacionado com o quantificador existencial, logo, é ne-
cessário pelo menos um valor de x para satisfazer a propriedade.
– 2º passo: observar os conjuntos dos números dos elementos
x e y.
O elemento x pertence ao conjunto dos números reais.
O elemento y pertence ao conjunto os números reais.
– 3º passo: resolver a propriedade (x+ y = x).
A pergunta: existe algum valor real para y tal que x + y = x?
Existe sim! y = 0.
X + 0 = X.
Como existe pelo menos um valor para y e qualquer valor
de x somado a 0 será igual a x, podemos concluir que o item está
correto.
Resposta: CERTO
CONJUNTOS E SUAS OPERAÇÕES, DIAGRAMAS
Conjunto está presente em muitos aspectos da vida, sejam
eles cotidianos, culturais ou científicos. Por exemplo, formamos
conjuntos ao organizar a lista de amigos para uma festa agrupar os
dias da semana ou simplesmente fazer grupos.
Os componentes de um conjunto são chamados de elemen-
tos.
Para enumerar um conjunto usamos geralmente uma letra
maiúscula.
Representações
Pode ser definido por:
-Enumerando todos os elementos do conjunto: S={1, 3, 5, 7, 9}
-Simbolicamente: B={x>N|x<8}, enumerando esses elementos
temos:
B={0,1,2,3,4,5,6,7}
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
– Diagrama de Venn Propriedades básicas da igualdade
Para todos os conjuntos A, B e C,para todos os objetos x ∈ U,
temos que:

(1) A = A.
(2) Se A = B, então B = A.
(3) Se A = B e B = C, então A = C.
(4) Se A = B e x ∈ A, então x∈ B.
Se A = B e A ∈ C, então B ∈ C.

Dois conjuntos são iguais se, e somente se, possuem exata-

mente os mesmos elementos. Em símbolo:
Há também um conjunto que não contém elemento e é repre- Para saber se dois conjuntos A e B são iguais, precisamos sa-
sentado da seguinte forma: S = c ou S = { }. ber apenas quais são os elementos.
Quando todos os elementos de um conjunto A pertencem Não importa ordem:
também a outro conjunto B, dizemos que: A={1,2,3} e B={2,1,3}
Não importa se há repetição:
A é subconjunto de B A={1,2,2,3} e B={1,2,3}
Ou A é parte de B Classificação
A está contido em B escrevemos: A ⊂ B Definição
Se existir pelo menos um elemento de A que não pertence a Chama-se cardinal de um conjunto, e representa-se por #, ao
B: A ⊄ B número de elementos que ele possui.

Símbolos Exemplo
∈: pertence Por exemplo, se A ={45,65,85,95} então #A = 4.
Definições
∉: não pertence
Dois conjuntos dizem-se equipotentes se têm o mesmo cardi-
⊂: está contido nal.

⊄: não está contido Um conjunto diz-se

a) infinito quando não é possível enumerar todos os seus ele-
⊃: contém mentos
b) finito quando é possível enumerar todos os seus elementos
⊅: não contém c) singular quando é formado por um único elemento
d) vazio quando não tem elementos
/: tal que
Exemplos
⟹: implica que N é um conjunto infinito (O cardinal do conjunto N (#N) é
infinito (∞));
⇔: se,e somente se A = {½, 1} é um conjunto finito (#A = 2);
B = {Lua} é um conjunto singular (#B = 1)
∃: existe { } ou ∅ é o conjunto vazio (#∅ = 0)
∄: não existe
Pertinência
∀: para todo(ou qualquer que seja) O conceito básico da teoria dos conjuntos é a relação de per-
tinência representada pelo símbolo ∈. As letras minúsculas desig-
∅: conjunto vazio nam os elementos de um conjunto e as maiúsculas, os conjuntos.
Assim, o conjunto das vogais (V) é:
N: conjunto dos números naturais
V={a,e,i,o,u}
Z: conjunto dos números inteiros A relação de pertinência é expressa por: a∈V
Q: conjunto dos números racionais A relação de não-pertinência é expressa por:b∉V, pois o ele-
mento b não pertence ao conjunto V.
Q’=I: conjunto dos números irracionais

R: conjunto dos números reais Inclusão

A Relação de inclusão possui 3 propriedades:
Igualdade
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Propriedade reflexiva: A⊂A, isto é, um conjunto sempre é Então os elementos de A – B serão os elementos do conjunto
subconjunto dele mesmo. A menos os elementos que pertencerem ao conjunto B.

Propriedade antissimétrica: se A⊂B e B⊂A, então A=B Portanto A – B = {0, 1, 2, 3, 4}.

Propriedade transitiva: se A⊂B e B⊂C, então, A⊂C. Complementar

Sejam A e B dois conjuntos tais que A⊂B. Chama-se comple-
Operações
mentar de A em relação a B, que indicamos por CBA, o conjunto
cujos elementos são todos aqueles que pertencem a B e não per-
União
tencem a A.
Dados dois conjuntos A e B, existe sempre um terceiro forma-
do pelos elementos que pertencem pelo menos um dos conjuntos A⊂B⇔ CBA={x|x∈B e x∉A}=B-A
a que chamamos conjunto união e representamos por: A∪B.
Exemplo
Formalmente temos: A∪B={x|x ∈ A ou x ∈ B}
A={1,2,3} B={1,2,3,4,5}
Exemplo: CBA={4,5}

A={1,2,3,4} e B={5,6} Representação

A∪B={1,2,3,4,5,6} -Enumerando todos os elementos do conjunto: S={1, 2, 3, 4, 5}
-Simbolicamente: B={x∈ N|2<x<8}, enumerando esses ele-
Interseção mentos temos:
A interseção dos conjuntos A e B é o conjunto formado pelos B={3,4,5,6,7}
elementos que são ao mesmo tempo de A e de B, e é representada - por meio de diagrama:
por : A∩B. Simbolicamente: A∩B={x|x∈A e x∈B}

Quando um conjunto não possuir elementos chama-se de

Exemplo: conjunto vazio: S=∅ ou S={ }.
A={a,b,c,d,e} e B={d,e,f,g} Igualdade
A∩B={d,e} Dois conjuntos são iguais se, e somente se, possuem exata-
Diferença mente os mesmos elementos. Em símbolo:
Uma outra operação entre conjuntos é a diferença, que a cada
par A, B de conjuntos faz corresponder o conjunto definido por: Para saber se dois conjuntos A e B são iguais, precisamos sa-
A – B ou A\B que se diz a diferença entre A e B ou o comple- ber apenas quais são os elementos.
mentar de B em relação a A.
A este conjunto pertencem os elementos de A que não per- Não importa ordem:
tencem a B. A={1,2,3} e B={2,1,3}
A\B = {x : x∈A e x∉B}. Não importa se há repetição:
A={1,2,2,3} e B={1,2,3}
Relação de Pertinência
Relacionam um elemento com conjunto. E a indicação que o
elemento pertence (∈) ou não pertence (∉)

Exemplo: Dado o conjunto A={-3, 0, 1, 5}

0∈A

2∉A

Relações de Inclusão
Relacionam um conjunto com outro conjunto.
Exemplo:
Simbologia: ⊂(está contido), ⊄(não está contido), ⊃(con-
A = {0, 1, 2, 3, 4, 5} e B = {5, 6, 7} tém), ⊅ (não contém)

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
A Relação de inclusão possui 3 propriedades:
Exemplo:
{1, 3,5}⊂{0, 1, 2, 3, 4, 5}

{0, 1, 2, 3, 4, 5}⊃{1, 3,5}

Aqui vale a famosa regrinha que o professor ensina, boca B-A = {x : x ∈B e x∉A}.
aberta para o maior conjunto.

Subconjunto
O conjunto A é subconjunto de B se todo elemento de A é
também elemento de B.
Exemplo: {2,4} é subconjunto de {x∈N|x é par}

Operações Exemplo:
A = {0, 1, 2, 3, 4, 5} e B = {5, 6, 7}
União Então os elementos de A – B serão os elementos do conjunto
Dados dois conjuntos A e B, existe sempre um terceiro forma- A menos os elementos que pertencerem ao conjunto B.
do pelos elementos que pertencem pelo menos um dos conjuntos Portanto A – B = {0, 1, 2, 3, 4}.
a que chamamos conjunto união e representamos por: A∪B.
Complementar
Formalmente temos: A∪B={x|x ∈A ou x∈B}
O complementar do conjunto A( ) é o conjunto formado
pelos elementos do conjunto universo que não pertencem a A.
Exemplo:
A={1,2,3,4} e B={5,6}
A∪B={1,2,3,4,5,6}

Fórmulas da união
Interseção
n(A ∪B)=n(A)+n(B)-n(A∩B)
A interseção dos conjuntos A e B é o conjunto formado pelos
elementos que são ao mesmo tempo de A e de B, e é representada n(A ∪B∪C)=n(A)+n(B)+n(C)+n(A∩B∩C)-n(A∩B)-n(A∩C)-n(B C)
por : A∩B.
Essas fórmulas muitas vezes nos ajudam, pois ao invés de
Simbolicamente: A∩B={x|x ∈A e x ∈B}
fazer todo o diagrama, se colocarmos nessa fórmula, o resultado é
mais rápido, o que na prova de concurso é interessante devido ao
tempo.

Mas, faremos exercícios dos dois modos para você entender

melhor e perceber que, dependendo do exercício é melhor fazer
de uma forma ou outra.
Exemplo
Exemplo: (MANAUSPREV – Analista Previdenciário – FCC/2015) Em
A={a,b,c,d,e} e B={d,e,f,g} um grupo de 32 homens, 18 são altos, 22 são barbados e 16
A∩B={d,e} são carecas. Homens altos e barbados que não são carecas
são seis. Todos homens altos que são carecas, são também
Diferença barbados. Sabe-se que existem 5 homens que são altos e não
Uma outra operação entre conjuntos é a diferença, que a cada são barbados nem carecas. Sabe-se que existem 5 homens
par A, B de conjuntos faz corresponder o conjunto definido por: que são barbados e não são altos nem carecas. Sabe-se que
A – B ou A\B que se diz a diferença entre A e B ou o comple- existem 5 homens que são carecas e não são altos e nem bar-
mentar de B em relação a A. bados. Dentre todos esses homens, o número de barbados
A este conjunto pertencem os elementos de A que não per- que não são altos, mas são carecas é igual a
tencem a B. (A) 4.
A\B = {x : x ∈A e x∉B}. (B) 7.
(C) 13.
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
(D) 5.
(E) 8.
Primeiro, quando temos 3 diagramas, sempre começamos
pela interseção dos 3, depois interseção a cada 2 e por fim, cada
um

7+y+5=16
Y=16-12
Y=4
Então o número de barbados que não são altos, mas são care-
cas são 4.

Nesse exercício ficará difícil se pensarmos na fórmula, ficou

Se todo homem careca é barbado, não teremos apenas ho- grande devido as explicações, mas se você fizer tudo no mesmo
mens carecas e altos. diagrama, mas seguindo os passos, o resultado sairá fácil.
Homens altos e barbados são 6
Exemplo
(SEGPLAN/GO – Perito Criminal – FUNIVERSA/2015) Suponha
que, dos 250 candidatos selecionados ao cargo de perito cri-
minal:
1) 80 sejam formados em Física;
2) 90 sejam formados em Biologia;
3) 55 sejam formados em Química;
4) 32 sejam formados em Biologia e Física;
5) 23 sejam formados em Química e Física;
6) 16 sejam formados em Biologia e Química;
7) 8 sejam formados em Física, em Química e em Biologia.
Sabe-se que existem 5 homens que são barbados e não são
Considerando essa situação, assinale a alternativa correta.
altos nem carecas. Sabe-se que existem 5 homens que são carecas
(A) Mais de 80 dos candidatos selecionados não são físicos nem
e não são altos e nem barbados
biólogos nem químicos.
(B) Mais de 40 dos candidatos selecionados são formados ape-
nas em Física.
(C) Menos de 20 dos candidatos selecionados são formados
apenas em Física e em Biologia.
(D) Mais de 30 dos candidatos selecionados são formados ape-
nas em Química.
(E) Escolhendo-se ao acaso um dos candidatos selecionados,
a probabilidade de ele ter apenas as duas formações, Física e
Química, é inferior a 0,05.
Resolução
Sabemos que 18 são altos
A nossa primeira conta, deve ser achar o número de candida-
tos que não são físicos, biólogos e nem químicos.
n (F ∪B∪Q)=n(F)+n(B)+n(Q)+n(F∩B∩Q)-n(F∩B)-n(F∩Q)-
-n(B∩Q)

n(F ∪B∪Q)=80+90+55+8-32-23-16=162

Temos um total de 250 candidatos

250-162=88
Resposta: A.
Quando somarmos 5+x+6=18
X=18-11=7
Carecas são 16

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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
NÚMEROS INTEIROS, RACIONAIS E REAIS E SUAS OPERA-
ÇÕES
— Conjuntos Numéricos
O grupo de termos ou elementos que possuem característi-
cas parecidas, que são similares em sua natureza, são chamados
de conjuntos. Quando estudamos matemática, se os elementos
parecidos ou com as mesmas características são números, então
dizemos que esses grupos são conjuntos numéricos1.
Em geral, os conjuntos numéricos são representados grafi-
camente ou por extenso – forma mais comum em se tratando de
operações matemáticas. Quando os representamos por extenso,
escrevemos os números entre chaves {}. Caso o conjunto seja in-
finito, ou seja, tenha incontáveis números, os representamos com
reticências depois de colocar alguns exemplos. Exemplo: N = {0, 1,
2, 3, 4…}.
Existem cinco conjuntos considerados essenciais, pois eles são
os mais usados em problemas e questões no estudo da Matemáti-
ca. São eles: Naturais, Inteiros, Racionais, Irracionais e Reais.
Conjunto dos Números Naturais (N)
O conjunto dos números naturais é representado pela letra N.
Ele reúne os números que usamos para contar (incluindo o zero) e
é infinito. Exemplo:
N = {0, 1, 2, 3, 4…}
Além disso, o conjunto dos números naturais pode ser dividi-
do em subconjuntos:
N* = {1, 2, 3, 4…} ou N* = N – {0}: conjunto dos números natu-
rais não nulos, ou sem o zero.
Np = {0, 2, 4, 6…}, em que n ∈ N: conjunto dos números natu-
rais pares.
Ni = {1, 3, 5, 7..}, em que n ∈ N: conjunto dos números natu-
rais ímpares.
P = {2, 3, 5, 7..}: conjunto dos números naturais primos.
Conjunto dos Números Inteiros (Z)
O conjunto dos números inteiros é representado pela maiús-
cula Z, e é formado pelos números inteiros negativos, positivos e o
zero. Exemplo: Z = {-4, -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3, 4…}
O conjunto dos números inteiros também possui alguns sub-
conjuntos:
Z+ = {0, 1, 2, 3, 4…}: conjunto dos números inteiros não nega-
tivos.
Z- = {…-4, -3, -2, -1, 0}: conjunto dos números inteiros não
positivos.
Z*+ = {1, 2, 3, 4…}: conjunto dos números inteiros não negati-
vos e não nulos, ou seja, sem o zero.
Z*- = {… -4, -3, -2, -1}: conjunto dos números inteiros não posi-
tivos e não nulos.
Conjunto dos Números Racionais (Q)
Números racionais são aqueles que podem ser representados
em forma de fração. O numerador e o denominador da fração
precisam pertencer ao conjunto dos números inteiros e, é claro, o
denominador não pode ser zero, pois não existe divisão por zero.
1 https://matematicario.com.br/
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O conjunto dos números racionais é representado pelo Q. Os
números naturais e inteiros são subconjuntos dos números racio-
nais, pois todos os números naturais e inteiros também podem ser
representados por uma fração. Além destes, números decimais e
dízimas periódicas também estão no conjunto de números racio-
nais.
Vejamos um exemplo de um conjunto de números racionais
com 4 elementos:
Qx = {-4, 1/8, 2, 10/4}
Também temos subconjuntos dos números racionais:
Q* = subconjunto dos números racionais não nulos, formado
pelos números racionais sem o zero.
Q+ = subconjunto dos números racionais não negativos, for-
mado pelos números racionais positivos.
Q*+ = subconjunto dos números racionais positivos, formado
pelos números racionais positivos e não nulos.
Q- = subconjunto dos números racionais não positivos, forma-
do pelos números racionais negativos e o zero.
Q*- = subconjunto dos números racionais negativos, formado
pelos números racionais negativos e não nulos.
Conjunto dos Números Irracionais (I)
O conceito de números irracionais é dependente da definição
de números racionais. Assim, pertencem ao conjunto dos números
irracionais os números que não pertencem ao conjunto dos racio-
nais.
Em outras palavras, ou um número é racional ou é irracional.
Não há possibilidade de pertencer aos dois conjuntos ao mesmo
tempo. Por isso, o conjunto dos números irracionais é comple-
mentar ao conjunto dos números racionais dentro do universo dos
números reais.
Outra forma de saber quais números formam o conjunto dos
números irreais é saber que os números irracionais não podem
ser escritos em forma de fração. Isso acontece, por exemplo, com
decimais infinitos e raízes não exatas.
Os decimais infinitos são números que têm infinitas casas
decimais e que não são dízimas periódicas. Como exemplo, temos
0,12345678910111213, π, √3 etc.
Conjunto dos Números Reais (R)
O conjunto dos números reais é representado pelo R e é
formado pela junção do conjunto dos números racionais com o
conjunto dos números irracionais. Não esqueça que o conjunto
dos racionais é a união dos conjuntos naturais e inteiros. Podemos
dizer que entre dois números reais existem infinitos números.
Entre os conjuntos números reais, temos:
R*= {x ∈ R│x ≠ 0}: conjunto dos números reais não-nulos.
R+ = {x ∈ R│x ≥ 0}: conjunto dos números reais não-negativos.
R*+ = {x ∈ R│x > 0}: conjunto dos números reais positivos.
R– = {x ∈ R│x ≤ 0}: conjunto dos números reais não-positivos.
R*– = {x ∈ R│x < 0}: conjunto dos números reais negativos.
— Múltiplos e Divisores
Os conceitos de múltiplos e divisores de um número natural
estendem-se para o conjunto dos números inteiros2. Quando tra-
tamos do assunto múltiplos e divisores, referimo-nos a conjuntos
2 https://brasilescola.uol.com.br/matematica/multiplos-divisores.htm
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
numéricos que satisfazem algumas condições. Os múltiplos são 4 · 5 = 20
encontrados após a multiplicação por números inteiros, e os divi- 4 · 6 = 24
sores são números divisíveis por um certo número. 4 · 7 = 28
4 · 8 = 32
Devido a isso, encontraremos subconjuntos dos números in- 4 · 9 = 36
teiros, pois os elementos dos conjuntos dos múltiplos e divisores 4 · 10 = 40
são elementos do conjunto dos números inteiros. Para entender o 4 · 11 = 44
que são números primos, é necessário compreender o conceito de 4 · 12 = 48
divisores. ...
Portanto, os múltiplos de 4 são:
Múltiplos de um Número
Sejam a e b dois números inteiros conhecidos, o número a é M(4) = {4, 8, 12, 16, 20. 24, 28, 32, 36, 40, 44, 48, … }
múltiplo de b se, e somente se, existir um número inteiro k tal que Divisores de um Número
a = b · k. Desse modo, o conjunto dos múltiplos de a é obtido mul- Sejam a e b dois números inteiros conhecidos, vamos dizer
tiplicando a por todos os números inteiros, os resultados dessas que b é divisor de a se o número b for múltiplo de a, ou seja, a
multiplicações são os múltiplos de a. divisão entre b e a é exata (deve deixar resto 0).
Por exemplo, listemos os 12 primeiros múltiplos de 2. Para Veja alguns exemplos:
isso temos que multiplicar o número 2 pelos 12 primeiros números
inteiros, assim: – 22 é múltiplo de 2, então, 2 é divisor de 22.
– 63 é múltiplo de 3, logo, 3 é divisor de 63.
2·1=2 – 121 não é múltiplo de 10, assim, 10 não é divisor de 121.
2·2=4 Para listar os divisores de um número, devemos buscar os
2·3=6 números que o dividem. Veja:
2·4=8
2 · 5 = 10 – Liste os divisores de 2, 3 e 20.
2 · 6 = 12 D(2) = {1, 2}
2 · 7 = 14 D(3) = {1, 3}
2 · 8 = 16 D(20) = {1, 2, 4, 5, 10, 20}
2 · 9 = 18 Observe que os números da lista dos divisores sempre são
2 · 10 = 20 divisíveis pelo número em questão e que o maior valor que apare-
2 · 11 = 22 ce nessa lista é o próprio número, pois nenhum número maior que
2 · 12 = 24 ele será divisível por ele.
Portanto, os múltiplos de 2 são:
Por exemplo, nos divisores de 30, o maior valor dessa lista é o
M(2) = {2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22, 24} próprio 30, pois nenhum número maior que 30 será divisível por
Observe que listamos somente os 12 primeiros números, mas ele. Assim:
poderíamos ter listado quantos fossem necessários, pois a lista de
múltiplos é dada pela multiplicação de um número por todos os D(30) = {1, 2, 3, 5, 6, 10, 15, 30}.
inteiros. Assim, o conjunto dos múltiplos é infinito. Propriedade dos Múltiplos e Divisores
Essas propriedades estão relacionadas à divisão entre dois
Para verificar se um número é ou não múltiplo de outro, de- inteiros. Observe que quando um inteiro é múltiplo de outro, é
vemos encontrar um número inteiro de forma que a multiplicação também divisível por esse outro número.
entre eles resulte no primeiro número. Veja os exemplos:
Considere o algoritmo da divisão para que possamos melhor
– O número 49 é múltiplo de 7, pois existe número inteiro compreender as propriedades.
que, multiplicado por 7, resulta em 49.
49 = 7 · 7 N = d · q + r, em que q e r são números inteiros.
Lembre-se de que:
– O número 324 é múltiplo de 3, pois existe número inteiro
que, multiplicado por 3, resulta em 324. N: dividendo;
324 = 3 · 108 d, divisor;
q: quociente;
– O número 523 não é múltiplo de 2, pois não existe número r: resto.
inteiro que, multiplicado por 2, resulte em 523. – Propriedade 1: A diferença entre o dividendo e o resto (N –
523 = 2 · ?” r) é múltipla do divisor, ou o número d é divisor de (N – r).
– Propriedade 2: (N – r + d) é um múltiplo de d, ou seja, o
• Múltiplos de 4 número d é um divisor de (N – r + d).
Veja o exemplo:
Como vimos, para determinar os múltiplos do número 4, de-
vemos multiplicar o número 4 por números inteiros. Assim: Ao realizar a divisão de 525 por 8, obtemos quociente q = 65 e
resto r = 5.
4·1=4
4·2=8 Assim, temos o dividendo N = 525 e o divisor d = 8. Veja que
4 · 3 = 12 as propriedades são satisfeitas, pois (525 – 5 + 8) = 528 é divisível
4 · 4 = 16 por 8 e:
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528 = 8 · 66

— Números Primos
Os números primos são aqueles que apresentam apenas dois
divisores: um e o próprio número3. Eles fazem parte do conjunto
dos números naturais.

Por exemplo, 2 é um número primo, pois só é divisível por um

e ele mesmo.
Divisão pelo número primo 11:
Quando um número apresenta mais de dois divisores eles são
chamados de números compostos e podem ser escritos como um
produto de números primos.

Por exemplo, 6 não é um número primo, é um número com-

posto, já que tem mais de dois divisores (1, 2 e 3) e é escrito como Observe que chegamos a uma divisão não exata cujo quo-
produto de dois números primos 2 x 3 = 6. ciente é menor que o divisor. Isso comprova que o número 113 é
Algumas considerações sobre os números primos: primo.

– O número 1 não é um número primo, pois só é divisível por

ele mesmo;
– O número 2 é o menor número primo e, também, o único
que é par;
– O número 5 é o único número primo terminado em 5;
– Os demais números primos são ímpares e terminam com os
algarismos 1, 3, 7 e 9.
Uma maneira de reconhecer um número primo é realizando
divisões com o número investigado. Para facilitar o processo, veja
alguns critérios de divisibilidade:
– Divisibilidade por 2: todo número cujo algarismo da unidade
é par é divisível por 2;
– Divisibilidade por 3: um número é divisível por 3 se a soma
dos seus algarismos é um número divisível por 3;
– Divisibilidade por 5: um número será divisível por 5 quando
o algarismo da unidade for igual a 0 ou 5.
Se o número não for divisível por 2, 3 e 5 continuamos as di-
visões com os próximos números primos menores que o número
até que:
PORCENTAGEM
A porcentagem representa uma razão cujo
denominador é 100, ou seja, .
O termo por cento é abreviado usando o símbolo %, que
significa dividir por 100 e, por isso, essa razão também é chamada
de razão centesimal ou percentual4.
Saber calcular porcentagem é importante para resolver
problemas matemáticos, principalmente na matemática financeira
para calcular descontos, juros, lucro, e assim por diante.
— Calculando Porcentagem de um Valor
Para saber o percentual de um valor basta multiplicar a razão
centesimal correspondente à porcentagem pela quantidade total.
Exemplo: para descobrir quanto é 20% de 200, realizamos a
seguinte operação:

– Se for uma divisão exata (resto igual a zero) então o número

não é primo.
– Se for uma divisão não exata (resto diferente de zero) e o
quociente for menor que o divisor, então o número é primo.
– Se for uma divisão não exata (resto diferente de zero) e o
quociente for igual ao divisor, então o número é primo.
Exemplo: verificar se o número 113 é primo. Generalizando, podemos criar uma fórmula para conta de
porcentagem:
Sobre o número 113, temos:

– Não apresenta o último algarismo par e, por isso, não é

divisível por 2;
– A soma dos seus algarismos (1+1+3 = 5) não é um número Se preferir, você pode fazer o cálculo de porcentagem da
divisível por 3; seguinte forma:
– Não termina em 0 ou 5, portanto não é divisível por 5. 1º passo: multiplicar o percentual pelo valor.
Como vimos, 113 não é divisível por 2, 3 e 5. Agora, resta sa-
ber se é divisível pelos números primos menores que ele utilizando 20 x 200 = 4.000
a operação de divisão.
2º passo: dividir o resultado anterior por 100.
Divisão pelo número primo 7:

Calculando Porcentagem de Forma Rápida

3 https://www.todamateria.com.br/o-que-sao-numeros-primos/ 4 https://www.todamateria.com.br/calcular-porcentagem/
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Alguns cálculos podem levar muito tempo na hora de fazer
uma prova. Pensando nisso, trouxemos dois métodos que te
ajudarão a fazer porcentagem de maneira mais rápida.
Método 1: Calcular porcentagem utilizando o 1%
Você também tem como calcular porcentagem rapidamente
utilizando o correspondente a 1% do valor.
Vamos continuar usando o exemplo do 20% de 200 para
aprender essa técnica.
1º passo: dividir o valor por 100 e encontrar o resultado que
representa 1%.
2º passo: multiplicar o valor que representa 1% pela
porcentagem que se quer descobrir.
2 x 20 = 40
Chegamos mais uma vez à conclusão que 20% de 200 é 40.
Método 2: Calcular porcentagem utilizando frações
equivalentes
As frações equivalentes representam a mesma porção do todo
e podem ser encontradas dividindo o numerador e o denominador
da fração pelo mesmo número natural.
Veja como encontrar a fração equivalente de .
Se a fração equivalente de é , então para calcular
20% de um valor basta dividi-lo por 5. Veja como fazer:
— Calcular porcentagem de aumentos e descontos
Aumentos e descontos percentuais podem ser calculados
utilizando o fator de multiplicação ou fator multiplicativo.
Fator espaço de espaço multiplicação espaço igual a espaço
1 espaço mais ou menos espaço ⅈ, onde i corresponde à taxa de
variação.
Essa fórmula é diferente para acréscimo e decréscimo no
preço de um produto, ou seja, o resultado será fatores diferentes.
Fator multiplicativo para aumento em um valor
Quando um produto recebe um aumento, o fator de
multiplicação é dado por uma soma.
Fator de multiplicação = 1 + i.
Exemplo: Foi feito um aumento de 25% em uma mercadoria
que custava R$ 100. O valor final da mercadoria pode ser calculado
da seguinte forma:
1º passo: encontrar a taxa de variação.
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2º passo: aplicar a taxa na fórmula do fator multiplicativo.
Fator de multiplicação = 1 + 0,25.
Fator de multiplicação = 1,25.
3º passo: multiplicar o valor inicial pelo fator multiplicativo.
100 x 1,25 = 125 reais.
Um acréscimo de 25% fará com que o valor final da
mercadoria seja R$ 125.
Fator multiplicativo para desconto em um valor
Para calcular um desconto de um produto, a fórmula do fator
multiplicativo envolve uma subtração.
Fator de multiplicação = 1 - 0,25.
Exemplo: Ao aplicar um desconto de 25% em uma mercadoria
que custa R$ 100, qual o valor final da mercadoria?
1º passo: encontrar a taxa de variação.
2º passo: aplicar a taxa na fórmula do fator multiplicativo.
Fator de multiplicação = 1 - 0,25.
Fator de multiplicação = 0,75.
3º passo: multiplicar o valor inicial pelo fator multiplicativo.
100 x 0,75 = 75 reais.
JUROS
Os juros simples e compostos são cálculos efetuados com
o objetivo de corrigir os valores envolvidos nas transações
financeiras, isto é, a correção que se faz ao emprestar ou aplicar
uma determinada quantia durante um período de tempo5.
O valor pago ou resgatado dependerá da taxa cobrada pela
operação e do período que o dinheiro ficará emprestado ou
aplicado. Quanto maior a taxa e o tempo, maior será este valor.
— Diferença entre Juros Simples e Compostos
Nos juros simples a correção é aplicada a cada período e
considera apenas o valor inicial. Nos juros compostos a correção é
feita em cima de valores já corrigidos.
Por isso, os juros compostos também são chamados de juros
sobre juros, ou seja, o valor é corrigido sobre um valor que já foi
corrigido.
Sendo assim, para períodos maiores de aplicação ou
empréstimo a correção por juros compostos fará com que o valor
final a ser recebido ou pago seja maior que o valor obtido com
juros simples.
5 https://www.todamateria.com.br/juros-simples-e-compostos/
101
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

Entretanto, observe que essa taxa é mensal, pois usamos

o período de 1 mês. Para encontrar a taxa anual precisamos
multiplicar esse valor por 12, assim temos:

i = 2,5.12= 30% ao ano

— Fórmula de Juros Compostos

A maioria das operações financeiras utiliza a correção pelo
sistema de juros compostos. Os juros simples se restringem as O montante capitalizado a juros compostos é encontrado
operações de curto período. aplicando a seguinte fórmula:

— Fórmula de Juros Simples

Os juros simples são calculados aplicando a seguinte fórmula: Sendo:

M: montante.
Sendo: C: capital.
i: taxa de juros.
J: juros.
t: período de tempo.
C: valor inicial da transação, chamado em matemática
Diferente dos juros simples, neste tipo de capitalização,
financeira de capital.
a fórmula para o cálculo do montante envolve uma variação
i: taxa de juros (valor normalmente expresso em exponencial. Daí se explica que o valor final aumente
porcentagem). consideravelmente para períodos maiores.
t: período da transação.
Exemplo: Calcule o montante produzido por R$ 2 000,00
Podemos ainda calcular o valor total que será resgatado (no
aplicado à taxa de 4% ao trimestre, após um ano, no sistema de
caso de uma aplicação) ou o valor a ser quitado (no caso de um
juros compostos.
empréstimo) ao final de um período predeterminado.
Solução: Identificando as informações dadas, temos:
Esse valor, chamado de montante, é igual a soma do capital
com os juros, ou seja:
C = 2 000

i = 4% ou 0,04 ao trimestre
Podemos substituir o valor de J, na fórmula acima e encontrar
a seguinte expressão para o montante: t = 1 ano = 4 trimestres

M=?

Substituindo esses valores na fórmula de juros compostos,

A fórmula que encontramos é uma função afim, desta forma, temos:
o valor do montante cresce linearmente em função do tempo.

Exemplo: Se o capital de R$ 1 000,00 rende mensalmente R$

25,00, qual é a taxa anual de juros no sistema de juros simples?

Solução: Primeiro, vamos identificar cada grandeza indicada

no problema. Observação: o resultado será tão melhor aproximado quanto
o número de casas decimais utilizadas na potência.
C = R$ 1 000,00
Portanto, ao final de um ano o montante será igual a
J = R$ 25,00
R$ 2 339,71.
t = 1 mês

i=?

Agora que fizemos a identificação de todas as grandezas,

podemos substituir na fórmula dos juros:

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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
PROPORCIONALIDADE DIRETA E INVERSA
A razão estabelece uma comparação entre duas grandezas,
sendo o coeficiente entre dois números6.
Já a proporção é determinada pela igualdade entre duas
razões, ou ainda, quando duas razões possuem o mesmo
resultado.
Note que a razão está relacionada com a operação da divisão.
Vale lembrar que duas grandezas são proporcionais quando
formam uma proporção.
Ainda que não tenhamos consciência disso, utilizamos
cotidianamente os conceitos de razão e proporção. Para preparar
uma receita, por exemplo, utilizamos certas medidas proporcionais
entre os ingredientes.
Para encontrar a razão entre duas grandezas, as unidades de
medida terão de ser as mesmas.
A partir das grandezas A e B temos:
Razão
ou A : B, onde b ≠ 0.
Proporção
onde todos os coeficientes são ≠ 0.
Exemplo: Qual a razão entre 40 e 20?
Lembre-se que numa fração, o numerador é o número acima
e o denominador, o de baixo.
Se o denominador for igual a 100, temos uma razão do tipo
porcentagem, também chamada de razão centesimal.
Além disso, nas razões, o coeficiente que está localizado acima
é chamado de antecedente (A), enquanto o de baixo é chamado
de consequente (B).
Qual o valor de x na proporção abaixo?
6 https://www.todamateria.com.br/razao-e-proporcao/
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x = 12 . 3
x = 36
Assim, quando temos três valores conhecidos, podemos
descobrir o quarto, também chamado de “quarta proporcional”.
Na proporção, os elementos são denominados de termos. A
primeira fração é formada pelos primeiros termos (A/B), enquanto
a segunda são os segundos termos (C/D).
Nos problemas onde a resolução é feita através da regra de
três, utilizamos o cálculo da proporção para encontrar o valor
procurado.
— Propriedades da Proporção
1. O produto dos meios é igual ao produto dos extremos, por
exemplo:
Logo: A · D = B · C.
Essa propriedade é denominada de multiplicação cruzada.
2. É possível trocar os extremos e os meios de lugar, por
exemplo:
é equivalente
Logo, D. A = C . B.
— Regra de três simples e composta
A regra de três é a proporção entre duas ou mais grandezas,
que podem ser velocidades, tempos, áreas, distâncias,
cumprimentos, entre outros7.
É o método para determinar o valor de uma incógnita quando
são apresentados duas ou mais razões, sejam elas diretamente ou
inversamente proporcionais.
As Grandezas
Dentro da regra de três simples e composta existem grandezas
diretamente e inversamente proporcionais.
Caracteriza-se por grandezas diretas aquelas em que o
acréscimo ou decréscimo de uma equivale ao mesmo processo na
outra. Por exemplo, ao triplicarmos uma razão, a outra também
será triplicada, e assim sucessivamente.
Exemplo: Supondo que cada funcionário de uma
microempresa com 35 integrantes gasta 10 folhas de papel
diariamente. Quantas folhas serão gastas nessa mesma empresa
quando o quadro de colaboradores aumentar para 50?
7 https://www.educamaisbrasil.com.br/enem/matematica/regra-de-tres-
simples-e-composta
103
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Ao analisarmos o caso percebemos que o aumento de
colaboradores provocará também um aumento no gasto de papel.
Logo, essa é uma razão do tipo direta, que deve ser resolvida
através da multiplicação cruzada:
35x = 50 . 10
35x = 500
x = 500/35
x = 14,3
Portanto, serão necessários 14,3 papéis para suprir as
demandas da microempresa com 50 funcionários.
Por outro lado, as grandezas inversas ocorrem quando o
aumento ou diminuição de uma resultam em grandezas opostas.
Ou seja, se uma é quadruplicada, a outra é reduzida pela metade,
e assim por diante.
Exemplo: Se 7 pedreiros constroem uma casa grande em 80
dias, apenas 5 deles construirão a mesma casa em quanto tempo?
Nesta situação, é preciso inverter uma das grandezas, pois
a relação é inversamente proporcional. Isso acontece porque
a diminuição de pedreiros provoca o aumento no tempo de
construção.
5x = 80 . 7
5x = 560
x = 560/5
x = 112
Sendo assim, serão 112 dias para a construção da casa com 5
pedreiros.
Regra de Três Simples
A regra de três simples funciona na relação de apenas
duas grandezas, que podem ser diretamente ou inversamente
proporcionais.
Exemplo 1: Para fazer um bolo de limão utiliza-se 250 ml
do suco da fruta. Porém, foi feito uma encomenda de 6 bolos.
Quantos limões serão necessários?
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Reparem que as grandezas são diretamente proporcionais, já
que o aumento no pedido de bolos pede uma maior quantidade
de limões. Logo, o valor desconhecido é determinado pela
multiplicação cruzada:
x = 250 . 6
x = 1500 ml de suco
Exemplo 2: Um carro com velocidade de 120 km/h percorre
um trajeto em 1 hora. Se a velocidade for reduzida para 70 km/h,
em quanto tempo o veículo fará o mesmo percurso?
Observa-se que neste exemplo teremos uma regra de três
simples inversa, uma vez que ao diminuirmos a velocidade do
ônibus, o tempo de deslocamento irá aumentar. Então, pela regra,
uma das razões deverá ser invertida e transformada em direta.
70x = 120 . 2
70x = 240
x = 240/70
x = 3,4 h
Regra de Três Composta
A regra de três composta é a razão e proporção entre três ou
mais grandezas diretamente ou inversamente proporcionais, ou
seja, as relações que aparecem em mais de duas colunas.
Exemplo: Uma loja demora 4 dias para produzir 160 peças
de roupas com 8 costureiras. Caso 6 funcionárias estiverem
trabalhando, quantos dias levará para a produção de 300 peças?
Inicialmente, deve-se analisar cada grandeza em relação ao
valor desconhecido, isto é:
- Relacionando os dias de produção com a quantidade
de peças, percebe-se que essas grandezas são diretamente
proporcionais, pois aumentando o número de peças cresce a
necessidade de mais dias de trabalho.
- Relacionando a demanda de costureiras com os dias de
produção, observa-se que aumentando a quantidade de peças
o quadro de funcionárias também deveria aumentar. Ou seja, as
grandezas são inversamente proporcionais.
Após análises, organiza-se as informações em novas colunas:
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

4/x = 160/300 . 6/8

4/x = 960/2400
960x = 2400 . 4

960x = 9600

x = 9600/960
x = 10 dias

MEDIDAS DE COMPRIMENTO, ÁREA, VOLUME, MASSA E TEMPO

As unidades de medida são modelos estabelecidos para medir diferentes grandezas, tais como comprimento, capacidade, massa,
tempo e volume8.

O Sistema Internacional de Unidades (SI) define a unidade padrão de cada grandeza. Baseado no sistema métrico decimal, o SI
surgiu da necessidade de uniformizar as unidades que são utilizadas na maior parte dos países.

— Medidas de Comprimento
Existem várias medidas de comprimento, como por exemplo a jarda, a polegada e o pé.

No SI a unidade padrão de comprimento é o metro (m). Atualmente ele é definido como o comprimento da distância percorrida pela
luz no vácuo durante um intervalo de tempo de 1/299.792.458 de um segundo.

Assim, são múltiplos do metro: quilômetro (km), hectômetro (hm) e decâmetro (dam)9.

Enquanto são submúltiplos do metro: decímetro (dm), centímetro (cm) e milímetro (mm).

Os múltiplos do metro são as grandes distâncias. Eles são chamados de múltiplos porque resultam de uma multiplicação que tem
como referência o metro.

Os submúltiplos, ao contrário, como pequenas distâncias, resultam de uma divisão que tem igualmente como referência o metro.
Eles aparecem do lado direito na tabela acima, cujo centro é a nossa medida base - o metro.

— Medidas de Capacidade
As medidas de capacidade representam as unidades usadas para definir o volume no interior de um recipiente10. A principal unidade
de medida da capacidade é o litro (L).

O litro representa a capacidade de um cubo de aresta igual a 1 dm. Como o volume de um cubo é igual a medida da aresta elevada
ao cubo, temos então a seguinte relação:

1 L = 1 dm³

Mudança de Unidades
O litro é a unidade fundamental de capacidade. Entretanto, também é usado o quilolitro(kL), hectolitro(hL) e decalitro que são seus
múltiplos e o decilitro, centilitro e o mililitro que são os submúltiplos.

Como o sistema padrão de capacidade é decimal, as transformações entre os múltiplos e submúltiplos são feitas multiplicando-se ou
dividindo-se por 10.

Para transformar de uma unidade de capacidade para outra, podemos utilizar a tabela abaixo:

8 https://www.todamateria.com.br/unidades-de-medida/
9 https://www.todamateria.com.br/medidas-de-comprimento/
10 https://www.todamateria.com.br/medidas-de-capacidade/
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Exemplo: fazendo as seguintes transformações:
a) 30 mL em L
Observando a tabela acima, identificamos que para
transformar de ml para L devemos dividir o número três vezes por
10, que é o mesmo que dividir por 1000. Assim, temos:
30 : 1000 = 0,03 L
Note que dividir por 1000 é o mesmo que “andar” com a
vírgula três casa diminuindo o número.
b) 5 daL em dL
Seguindo o mesmo raciocínio anterior, identificamos que para
converter de decalitro para decilitro devemos multiplicar duas
vezes por 10, ou seja, multiplicar por 100.
5 . 100 = 500 dL
c) 400 cL em L
Para passar de centilitro para litro, vamos dividir o número
duas vezes por 10, isto é, dividir por 100:
400 : 100 = 4 L
Medida de Volume
As medidas de volume representam o espaço ocupado por um
corpo. Desta forma, podemos muitas vezes conhecer a capacidade
de um determinado corpo conhecendo seu volume.
A unidade de medida padrão de volume é o metro cúbico
(m³), sendo ainda utilizados seus múltiplos (km³, hm³ e dam³) e
submúltiplos (dm³, cm³ e mm³).
Em algumas situações é necessário transformar a unidade de
medida de volume para uma unidade de medida de capacidade ou
vice-versa. Nestes casos, podemos utilizar as seguintes relações:
1 m³ = 1 000 L
1 dm³ = 1 L
1 cm³ = 1 mL
Exemplo: Um tanque tem a forma de um paralelepípedo
retângulo com as seguintes dimensões: 1,80 m de comprimento,
0,90 m de largura e 0,50 m de altura. A capacidade desse tanque,
em litros, é:
A) 0,81
B) 810
C) 3,2
D) 3200
Para começar, vamos calcular o volume do tanque, e para isso,
devemos multiplicar suas dimensões:
V = 1,80 . 0,90 . 0,50 = 0,81 m³
Para transformar o valor encontrado em litros, podemos fazer
a seguinte regra de três:
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106
a solução para o seu concurso!
Assim, x = 0,81 . 1000 = 810 L.
Portanto, a resposta correta é a alternativa b.
Medidas de Massa
No Sistema Internacional de unidades a medida de massa é o
quilograma (kg)11. Um cilindro de platina e irídio é usado como o
padrão universal do quilograma.
As unidades de massa são: quilograma (kg), hectograma (hg),
decagrama (dag), grama (g), decigrama (dg), centigrama (cg) e
miligrama (mg).
São ainda exemplos de medidas de massa a arroba, a libra, a
onça e a tonelada. Sendo 1 tonelada equivalente a 1000 kg.
• Unidades de medida de massa
As unidades do sistema métrico decimal de massa são:
quilograma (kg), hectograma (hg), decagrama (dag), grama (g),
decigrama (dg), centigrama (cg), miligrama (mg).
Utilizando o grama como base, os múltiplos e submúltiplos
das unidades de massa estão na tabela a seguir.
Além das unidades apresentadas existem outras como a
tonelada, que é um múltiplo do grama, sendo que 1 tonelada
equivale a 1 000 000 g ou 1 000 kg. Essa unidade é muito usada
para indicar grandes massas.
A arroba é uma unidade de medida usada no Brasil, para
determinar a massa dos rebanhos bovinos, suínos e de outros
produtos. Uma arroba equivale a 15 kg.
O quilate é uma unidade de massa, quando se refere a pedras
preciosas. Neste caso 1 quilate vale 0,2 g.
— Conversão de unidades
Como o sistema padrão de medida de massa é decimal,
as transformações entre os múltiplos e submúltiplos são feitas
multiplicando-se ou dividindo-se por 1012.
Para transformar as unidades de massa, podemos utilizar a
tabela abaixo:
Exemplos:
a) Quantas gramas tem 1 kg?
Para converter quilograma em grama basta consultar o quadro
acima. Observe que é necessário multiplicar por 10 três vezes.
1 kg → g
11 https://www.todamateria.com.br/medidas-de-massa/
12 https://www.todamateria.com.br/medidas-de-massa/
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
1 kg x 10 x 10 x 10 = 1 x 1000 = 1.000 g
b) Quantos quilogramas tem em 3.000 g?
Para transformar grama em quilograma, vemos na tabela que
devemos dividir o valor dado por 1.000. Isto é o mesmo que dividir
por 10, depois novamente por 10 e mais uma vez por 10.
3.000 g → kg
3.000 g : 10 : 10 : 10 = 3.000 : 1.000 = 3 kg
c) Transformando 350 g em mg.
Para transformar de grama para miligrama devemos
multiplicar o valor dado por 1.000 (10 x 10 x 10).
350 g → mg
350 x 10 x 10 x 10 = 350 x 1000 = 350.000 mg
— Medidas de Tempo
Existem diversas unidades de medida de tempo, por exemplo
a hora, o dia, o mês, o ano, o século. No sistema internacional de
medidas a unidades de tempo é o segundo (s)13.
Foram ainda utilizados relógios que empregavam escoamento
de líquidos, areia, queima de fluidos e dispositivos mecânicos
como os pêndulos para indicar intervalos de tempo.
Outras Unidades de Medidas de Tempo
O intervalo de tempo de uma rotação completa da terra
equivale a 24h, que representa 1 dia.
O mês é o intervalo de tempo correspondente a determinado
número de dias. Os meses de abril, junho, setembro, novembro
têm 30 dias.
Já os meses de janeiro, março, maio, julho, agosto, outubro e
dezembro possuem 31 dias. O mês de fevereiro normalmente têm
28 dias. Contudo, de 4 em 4 anos ele têm 29 dias.
O ano é o tempo que a Terra leva para dar uma volta completa
ao redor do Sol. Normalmente, 1 ano corresponde a 365 dias, no
entanto, de 4 em 4 anos o ano têm 366 dias (ano bissexto).
Na tabela abaixo relacionamos algumas dessas unidades:

Horas, Minutos e Segundos

Muitas vezes necessitamos transformar uma informação que
está, por exemplo, em minuto para segundos, ou em segundos
para hora.

Para tal, devemos sempre lembrar que 1 hora tem 60 minutos

e que 1 minuto equivale a 60 segundos. Desta forma, 1 hora
corresponde a 3.600 segundos.

Assim, para mudar de hora para minuto devemos multiplicar

por 60. Por exemplo, 3 horas equivalem a 180 minutos (3 . 60 =
180).

O diagrama abaixo apresenta a operação que devemos fazer

para passar de uma unidade para outra.

Tabela de Conversão de Medidas

O mesmo método pode ser utilizado para calcular várias
grandezas.

Primeiro, vamos desenhar uma tabela e colocar no seu centro

as unidades de medidas bases das grandezas que queremos
converter, por exemplo:

Em algumas áreas é necessário usar medidas com precisão Capacidade: litro (l)
maior que o segundo. Neste caso, usamos seus submúltiplos.
Comprimento: metro (m)
Assim, podemos indicar o tempo decorrido de um evento em
décimos, centésimos ou milésimos de segundos. Massa: grama (g)

Por exemplo, nas competições de natação o tempo de um
atleta é medido com precisão de centésimos de segundo.
Instrumentos de Medidas
Para medir o tempo utilizamos relógios que são dispositivos
que medem eventos que acontecem em intervalos regulares.
Volume: metro cúbico (m3)
Tudo o que estiver do lado direito da medida base
são chamados submúltiplos. Os prefixos deci, centi e mili
correspondem respectivamente à décima, centésima e milésima
parte da unidade fundamental.

Os primeiros instrumentos usados para a medida do tempo Do lado esquerdo estão os múltiplos. Os prefixos deca, hecto
foram os relógios de Sol, que utilizavam a sombra projetada de um e quilo correspondem respectivamente a dez, cem e mil vezes a
objeto para indicar as horas. unidade fundamental.

13 https://www.todamateria.com.br/medidas-de-tempo/
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

Exemplos:

a) Quantos mililitros correspondem 35 litros?

Para fazer a transformação pedida, vamos escrever o número na tabela das medidas de capacidade. Lembrando que a medida pode
ser escrita como 35,0 litros. A virgula e o algarismo que está antes dela devem ficar na casa da unidade de medida dada, que neste caso
é o litro.

Depois completamos as demais caixas com zeros até chegar na unidade pedida. A vírgula ficará sempre atrás dos algarismos que
estiver na caixa da unidade pedida, que neste caso é o ml.

Assim 35 litros correspondem a 35000 ml.

b) Transformando 700 gramas em quilogramas.

Lembrando que podemos escrever 700,0 g. Colocamos a vírgula e o 0 antes dela na unidade dada, neste caso g e os demais
algarismos nas casas anteriores.

Depois completamos com zeros até chegar na casa da unidade pedida, que neste caso é o quilograma. A vírgula passa então para
atrás do algarismo que está na casa do quilograma.

Então 700 g corresponde a 0,7 kg.

COMPREENSÃO DE DADOS APRESENTADOS EM GRÁFICOS E TABELAS

— Gráficos
Os gráficos são representações que facilitam a análise de dados, os quais costumam ser dispostos em tabelas quando se realiza
pesquisas estatísticas14. Eles trazem muito mais praticidade, principalmente quando os dados não são discretos, ou seja, quando são
números consideravelmente grandes. Além disso, os gráficos também apresentam de maneira evidente os dados em seu aspecto
temporal.

Elementos do Gráfico

14 https://brasilescola.uol.com.br/matematica/graficos.htm
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Ao construirmos um gráfico em estatística, devemos levar
em consideração alguns elementos que são essenciais para sua
melhor compreensão. Um gráfico deve ser simples devido à
necessidade de passar uma informação de maneira mais rápida e
coesa, ou seja, em um gráfico estatístico, não deve haver muitas
informações, devemos colocar nele somente o necessário.

As informações em um gráfico devem estar dispostas de

maneira clara e verídica para que os resultados sejam dados de
modo coeso com a finalidade da pesquisa.”

Tipos de Gráficos
Em estatística é muito comum a utilização de diagramas para
representar dados, diagramas são gráficos construídos em duas
dimensões, isto é, no plano. Existem vários modos de representá-
los. A seguir, listamos alguns.

• Gráfico de Pontos
Também conhecido como Dotplot, é utilizado quando
possuímos uma tabela de distribuição de frequência, sendo
ela absoluta ou relativa. O gráfico de pontos tem por objetivo
apresentar os dados das tabelas de forma resumida e que
possibilite a análise das distribuições desses dados.
Exemplo: Suponha uma pesquisa, realizada em uma escola de
educação infantil, na qual foram coletadas as idades das crianças.
Nessa coleta foi organizado o seguinte rol:
Rol: {1, 1, 2, 2, 2, 2, 3, 3, 4, 4, 4, 4, 4, 4, 5, 5, 6}
Podemos organizar esses dados utilizando um Dotplot.
Veja que nesse tipo de gráfico é possível ter uma melhor
noção a respeito do crescimento ou do decrescimento dos
rendimentos da empresa.
• Gráfico de Barras
Tem como objetivo comparar os dados de determinada
amostra utilizando retângulos de mesma largura e altura. Altura
essa que deve ser proporcional ao dado envolvido, isto é, quanto
maior a frequência do dado, maior deve ser a altura do retângulo.
Exemplo: Imagine que determinada pesquisa tem por objetivo
analisar o percentual de determinada população que acesse ou
tenha: internet, energia elétrica, rede celular, aparelho celular ou
tablet. Os resultados dessa pesquisa podem ser dispostos em um
gráfico como este:

Observe que a quantidade de pontos corresponde à

frequência de cada idade e o somatório de todos os pontos
fornece-nos a quantidade total de dados coletados.

• Gráfico de linha
É utilizado em casos que existe a necessidade de analisar
dados ao longo do tempo, esse tipo de gráfico é muito presente
em análises financeiras. O eixo das abscissas (eixo x) representa
o tempo, que pode ser dado em anos, meses, dias, horas etc.,
enquanto o eixo das ordenadas (eixo y) representa o outro dado
• Gráfico de Colunas
em questão.
Seu estilo é semelhante ao do gráfico de barras, sendo
Uma das vantagens desse tipo de gráfico é a possibilidade de utilizado para a mesma finalidade. O gráfico de colunas então
realizar a análise de mais de uma tabela, por exemplo. é usado quando as legendas forem curtas, a fim de não deixar
muitos espaços em branco no gráfico de barra.
Exemplo: Uma empresa deseja verificar seu faturamento em
determinado ano, os dados foram dispostos em uma tabela. Exemplo: Este gráfico está, de forma genérica, quantificando e
comparando determinada grandeza ao longo de alguns anos.

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109
a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
• Infográficos
Os infográficos representam a união de uma imagem com
um texto informativo. As imagens podem conter alguns tipos de
gráficos.

• Gráfico de Setor
É utilizado para representar dados estatísticos com um círculo
dividido em setores, as áreas dos setores são proporcionais às — Tabelas
frequências dos dados, ou seja, quanto maior a frequência, maior As tabelas são usadas para organizar algumas informações
a área do setor circular. ou dados. Da mesma forma que os gráficos, elas facilitam o
Exemplo: Este exemplo, de forma genérica, está apresentando entendimento, por meio de linhas e colunas que separam os
diferentes variáveis com frequências diversas para determinada dados.
grandeza, a qual pode ser, por exemplo, a porcentagem de votação
em candidatos em uma eleição.

Sendo assim, são usadas para melhor visualização de

informações em diversas áreas do conhecimento. Também são
muito frequentes em concursos e vestibulares.

• Histograma PROBLEMAS DE CONTAGEM

O Histograma é uma ferramenta de análise de dados que
apresenta diversos retângulos justapostos (barras verticais)15. A análise combinatória ou combinatória é a parte da
Por esse motivo, ele se assemelha ao gráfico de colunas, Matemática que estuda métodos e técnicas que permitem resolver
entretanto, o histograma não apresenta espaço entre as barras. problemas relacionados com contagem16.

Muito utilizada nos estudos sobre probabilidade, ela faz

análise das possibilidades e das combinações possíveis entre um
conjunto de elementos.

— Princípio Fundamental da Contagem

O princípio fundamental da contagem, também chamado de
princípio multiplicativo, postula que:

“quando um evento é composto por n etapas sucessivas e

independentes, de tal modo que as possibilidades da primeira
etapa é x e as possibilidades da segunda etapa é y, resulta no
número total de possibilidades de o evento ocorrer, dado pelo
produto (x) . (y)”.

15 https://www.todamateria.com.br/tipos-de-graficos/ 16 https://www.todamateria.com.br/analise-combinatoria/
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Em resumo, no princípio fundamental da contagem,
multiplica-se o número de opções entre as escolhas que lhe são
apresentadas.
Exemplo: Uma lanchonete vende uma promoção de lanche
a um preço único. No lanche, estão incluídos um sanduíche,
uma bebida e uma sobremesa. São oferecidas três opções de
sanduíches: hambúrguer especial, sanduíche vegetariano e
cachorro-quente completo. Como opção de bebida pode-se
escolher 2 tipos: suco de maçã ou guaraná. Para a sobremesa,
existem quatro opções: cupcake de cereja, cupcake de chocolate,
cupcake de morango e cupcake de baunilha. Considerando todas
as opções oferecidas, de quantas maneiras um cliente pode
escolher o seu lanche?
Solução: Podemos começar a resolução do problema
apresentado, construindo uma árvore de possibilidades, conforme
ilustrado abaixo:
Acompanhando o diagrama, podemos diretamente contar
quantos tipos diferentes de lanches podemos escolher. Assim,
identificamos que existem 24 combinações possíveis.
Podemos ainda resolver o problema usando o princípio
multiplicativo. Para saber quais as diferentes possibilidades de
lanches, basta multiplicar o número de opções de sanduíches,
bebidas e sobremesa.
Total de possibilidades: 3.2.4 = 24.
Portanto, temos 24 tipos diferentes de lanches para escolher
na promoção.
— Tipos de Combinatória
O princípio fundamental da contagem pode ser usado
em grande parte dos problemas relacionados com contagem.
Entretanto, em algumas situações seu uso torna a resolução muito
trabalhosa.
Desta maneira, usamos algumas técnicas para resolver
problemas com determinadas características. Basicamente há três
tipos de agrupamentos: arranjos, combinações e permutações.
Antes de conhecermos melhor esses procedimentos de
cálculo, precisamos definir uma ferramenta muito utilizada em
problemas de contagem, que é o fatorial.
O fatorial de um número natural é definido como o produto
deste número por todos os seus antecessores. Utilizamos o
símbolo ! para indicar o fatorial de um número.
Define-se ainda que o fatorial de zero é igual a 1.
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a solução para o seu concurso!
Exemplo:
0! = 1.
1! = 1.
3! = 3.2.1 = 6.
7! = 7.6.5.4.3.2.1 = 5.040.
10! = 10.9.8.7.6.5.4.3.2.1 = 3.628.800.
Note que o valor do fatorial cresce rapidamente, conforme
cresce o número. Então, frequentemente usamos simplificações
para efetuar os cálculos de análise combinatória.
— Arranjos
Nos arranjos, os agrupamentos dos elementos dependem da
ordem e da natureza dos mesmos.
Para obter o arranjo simples de n elementos tomados, p a p (p
≤ n), utiliza-se a seguinte expressão:
Exemplo: Como exemplo de arranjo, podemos pensar na
votação para escolher um representante e um vice-representante
de uma turma, com 20 alunos. Sendo que o mais votado será o
representante e o segundo mais votado o vice-representante.
Dessa forma, de quantas maneiras distintas a escolha poderá
ser feita? Observe que nesse caso, a ordem é importante, visto
que altera o resultado.
Logo, o arranjo pode ser feito de 380 maneiras diferentes.
— Permutações
As permutações são agrupamentos ordenados, onde o
número de elementos (n) do agrupamento é igual ao número de
elementos disponíveis.
Note que a permutação é um caso especial de arranjo, quando
o número de elementos é igual ao número de agrupamentos.
Desta maneira, o denominador na fórmula do arranjo é igual a 1
na permutação.
Assim a permutação é expressa pela fórmula:
Exemplo: Para exemplificar, vamos pensar de quantas
maneiras diferentes 6 pessoas podem se sentar em um banco com
6 lugares.
Como a ordem em que irão se sentar é importante e o
número de lugares é igual ao número de pessoas, iremos usar a
permutação:
Logo, existem 720 maneiras diferentes para as 6 pessoas se
sentarem neste banco.
— Combinações
As combinações são subconjuntos em que a ordem dos
elementos não é importante, entretanto, são caracterizadas pela
natureza dos mesmos.
111
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Assim, para calcular uma combinação simples de n elementos
tomados p a p (p ≤ n), utiliza-se a seguinte expressão:
Exemplo: A fim de exemplificar, podemos pensar na escolha
de 3 membros para formar uma comissão organizadora de um
evento, dentre as 10 pessoas que se candidataram.
De quantas maneiras distintas essa comissão poderá ser
formada?
Note que, ao contrário dos arranjos, nas combinações a
ordem dos elementos não é relevante. Isso quer dizer que escolher
Maria, João e José é equivalente a escolher João, José e Maria.
Observe que para simplificar os cálculos, transformamos
o fatorial de 10 em produto, mas conservamos o fatorial de 7,
pois, desta forma, foi possível simplificar com o fatorial de 7 do
denominador.
Assim, existem 120 maneiras distintas formar a comissão.
— Probabilidade e Análise Combinatória
A Probabilidade permite analisar ou calcular as chances de
obter determinado resultado diante de um experimento aleatório.
São exemplos as chances de um número sair em um lançamento
de dados ou a possibilidade de ganhar na loteria.
A partir disso, a probabilidade é determinada pela razão entre
o número de eventos possíveis e número de eventos favoráveis,
sendo apresentada pela seguinte expressão:
Sendo:
P (A): probabilidade de ocorrer um evento A.
n (A): número de resultados favoráveis.
n (Ω): número total de resultados possíveis.
Para encontrar o número de casos possíveis e favoráveis,
muitas vezes necessitamos recorrer as fórmulas estudadas em
análise combinatória.
Exemplo: Qual a probabilidade de um apostador ganhar o
prêmio máximo da Mega-Sena, fazendo uma aposta mínima, ou
seja, apostar exatamente nos seis números sorteados?
Solução: Como vimos, a probabilidade é calculada pela razão
entre os casos favoráveis e os casos possíveis. Nesta situação,
temos apenas um caso favorável, ou seja, apostar exatamente nos
seis números sorteados.
Já o número de casos possíveis é calculado levando em
consideração que serão sorteados, ao acaso, 6 números, não
importando a ordem, de um total de 60 números.
Para fazer esse cálculo, usaremos a fórmula de combinação,
conforme indicado abaixo:
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a solução para o seu concurso!
Assim, existem 50 063 860 modos distintos de sair o resultado.
A probabilidade de acertarmos então será calculada como:
— Probabilidade
A teoria da probabilidade é o campo da Matemática que
estuda experimentos ou fenômenos aleatórios e através dela é
possível analisar as chances de um determinado evento ocorrer17.
Quando calculamos a probabilidade, estamos associando
um grau de confiança na ocorrência dos resultados possíveis de
experimentos, cujos resultados não podem ser determinados
antecipadamente. Probabilidade é a medida da chance de algo
acontecer.
Desta forma, o cálculo da probabilidade associa a ocorrência
de um resultado a um valor que varia de 0 a 1 e, quanto mais
próximo de 1 estiver o resultado, maior é a certeza da sua
ocorrência.
Por exemplo, podemos calcular a probabilidade de uma
pessoa comprar um bilhete da loteria premiado ou conhecer as
chances de um casal ter 5 filhos, todos meninos.
— Experimento Aleatório
Um experimento aleatório é aquele que não é possível
conhecer qual resultado será encontrado antes de realizá-lo.
Os acontecimentos deste tipo quando repetidos nas mesmas
condições, podem dar resultados diferentes e essa inconstância é
atribuída ao acaso.
Um exemplo de experimento aleatório é jogar um dado não
viciado (dado que apresenta uma distribuição homogênea de
massa) para o alto. Ao cair, não é possível prever com total certeza
qual das 6 faces estará voltada para cima.
— Fórmula da Probabilidade
Em um fenômeno aleatório, as possibilidades de ocorrência
de um evento são igualmente prováveis.
Sendo assim, podemos encontrar a probabilidade de ocorrer
um determinado resultado através da divisão entre o número de
eventos favoráveis e o número total de resultados possíveis:
Sendo:
P(A): probabilidade da ocorrência de um evento A.
n(A): número de casos favoráveis ou, que nos interessam
(evento A).
n(Ω): número total de casos possíveis.
O resultado calculado também é conhecido como
probabilidade teórica.
Para expressar a probabilidade na forma de porcentagem,
basta multiplicar o resultado por 100.
17 https://www.todamateria.com.br/probabilidade/
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Exemplo: Se lançarmos um dado perfeito, qual a probabilidade
de sair um número menor que 3?
Solução: Sendo o dado perfeito, todas as 6 faces têm a mesma
chance de caírem voltadas para cima. Vamos então, aplicar a
fórmula da probabilidade.
Para isso, devemos considerar que temos 6 casos possíveis (1,
2, 3, 4, 5, 6) e que o evento “sair um número menor que 3” tem 2
possibilidades, ou seja, sair o número 1 ou 2. Assim, temos:
Para responder na forma de uma porcentagem, basta
multiplicar por 100.
Portanto, a probabilidade de sair um número menor que 3 é
de 33%.
— Ponto Amostral
Ponto amostral é cada resultado possível gerado por um
experimento aleatório.
Exemplo: Seja o experimento aleatório lançar uma moeda e
verificar a face voltada para cima, temos os pontos amostrais cara
e coroa. Cada resultado é um ponto amostral.
— Espaço Amostral
Representado pela letra Ω(ômega), o espaço amostral
corresponde ao conjunto de todos os pontos amostrais, ou,
resultados possíveis obtidos a partir de um experimento aleatório.
Por exemplo, ao retirar ao acaso uma carta de um baralho,
o espaço amostral corresponde às 52 cartas que compõem este
baralho.
Da mesma forma, o espaço amostral ao lançar uma vez um
dado, são as seis faces que o compõem:
Ω = {1, 2, 3, 4, 5, 6}.
A quantidade de elementos em um conjunto chama-se
cardinalidade, expressa pela letra n seguida do símbolo do
conjunto entre parênteses.
Assim, a cardinalidade do espaço amostral do experimento
lançar um dado é n(Ω) = 6.
— Espaço Amostral Equiprovável
Equiprovável significa mesma probabilidade. Em um espaço
amostral equiprovável, cada ponto amostral possui a mesma
probabilidade de ocorrência.
Exemplo: Em uma urna com 4 esferas de cores: amarela, azul,
preta e branca, ao sortear uma ao acaso, quais as probabilidades
de ocorrência de cada uma ser sorteada?
Sendo experimento honesto, todas as cores possuem a
mesma chance de serem sorteadas.
Editora
a solução para o seu concurso!
— Tipos de Eventos
Evento é qualquer subconjunto do espaço amostral de um
experimento aleatório.
Evento certo
O conjunto do evento é igual ao espaço amostral.
Exemplo: Em uma delegação feminina de atletas, uma ser
sorteada ao acaso e ser mulher.
Evento Impossível
O conjunto do evento é vazio.
Exemplo: Imagine que temos uma caixa com bolas numeradas
de 1 a 20 e que todas as bolas são vermelhas.
O evento “tirar uma bola vermelha” é um evento certo, pois
todas as bolas da caixa são desta cor. Já o evento “tirar um número
maior que 30”, é impossível, visto que o maior número na caixa é
20.
Evento Complementar
Os conjuntos de dois eventos formam todo o espaço amostral,
sendo um evento complementar ao outro.
Exemplo: No experimento lançar uma moeda, o espaço
amostral é Ω = {cara, coroa}.
Seja o evento A sair cara, A = {cara}, o evento B sair coroa
é complementar ao evento A, pois, B={coroa}. Juntos formam o
próprio espaço amostral.
Evento Mutuamente Exclusivo
Os conjuntos dos eventos não possuem elementos em
comum. A intersecção entre os dois conjuntos é vazia.
Exemplo: Seja o experimento lançar um dado, os seguintes
eventos são mutuamente exclusivos
A: ocorrer um número menor que 5, A = {1, 2, 3, 4}.
B: ocorrer um número maior que 5, A = {6}.
— Probabilidade Condicional
A probabilidade condicional relaciona as probabilidades
entre eventos de um espaço amostral equiprovável. Nestas
circunstâncias, a ocorrência do evento A, depende ou, está
condicionada a ocorrência do evento B.
A probabilidade do evento A dado o evento B é definida por:
Onde o evento B não pode ser vazio.
Exemplo de caso de probabilidade condicional: Em um
encontro de colaboradores de uma empresa que atua na França
e no Brasil, um sorteio será realizado e um dos colaboradores
receberá um prêmio. Há apenas colaboradores franceses e
brasileiros, homens e mulheres.
Como evento de probabilidade condicional, podemos associar
a probabilidade de sortear uma mulher (evento A) dado que seja
francesa (evento B).
Neste caso, queremos saber a probabilidade de ocorrer A (ser
mulher), apenas se for francesa (evento B).
113
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

GEOMETRIA BÁSICA: ÂNGULOS, TRIÂNGULOS, POLÍGO-

NOS, DISTÂNCIAS, PROPORCIONALIDADE, PERÍMETRO E
ÁREA. PLANO CARTESIANO: SISTEMA DE COORDENADAS,
DISTÂNCIA

A geometria é uma área da matemática que estuda as formas

geométricas desde comprimento, área e volume18. O vocábulo ge-
ometria corresponde a união dos termos “geo” (terra) e “metron”
(medir), ou seja, a “medida de terra”.
A Geometria é dividida em três categorias:

- Geometria Analítica;
- Geometria Plana;
- Geometria Espacial;
Assim, a geometria analítica, também chamada de geometria
cartesiana, une conceitos de álgebra e geometria através dos
sistemas de coordenadas. Os conceitos mais utilizados são o ponto
e a reta.

Enquanto a geometria plana ou euclidiana reúne os estudos

sobre as figuras planas, ou seja, as que não apresentam volume,
a geometria espacial estuda as figuras geométricas que possuem
volume e mais de uma dimensão.
— Geometria Plana
É a área da matemática que estuda as formas que não
possuem volume. Triângulos, quadriláteros, retângulos,
circunferências são alguns exemplos de figuras de geometria plana
(polígonos)19.
— Lei dos Cossenos
A lei dos cossenos pode ser utilizada para qualquer tipo de
triângulo, mesmo que ele não tenha um ângulo de 90º. Basta
conhecer o cosseno de um dos ângulos e o valor de dois lados
(arestas) do triângulo.
Veja a fórmula abaixo. Onde a, b e c são lados do triângulo.

Para geometria plana, é importante saber calcular a área, o Para qualquer triângulo ABC, temos que:
perímetro e o(s) lado(s) de uma figura a partir das relações entre
os ângulos e as outras medidas da forma geométrica.

Algumas fórmulas de geometria plana:

— Teorema de Pitágoras
Uma das fórmulas mais importantes para esta frente
matemática é o Teorema de Pitágoras.

Em um triângulo retângulo (com um ângulo de 90º), a soma

dos quadrados dos catetos (os “lados” que formam o ângulo reto)
é igual ao quadrado da hipotenusa (a aresta maior da figura).

Teorema de Pitágoras: a² + b² = c²

— Lei dos Senos

Lembre-se que o Teorema de Pitágoras é válido apenas para
triângulos retângulos. A lei dos senos e lei dos cossenos existe para
facilitar os cálculos para todos os tipos de triângulos.
Veja a fórmula abaixo. Onde a, b e c são lados do triângulo.
Para qualquer triângulo ABC inscrito em uma circunferência
de centro O e raio R, temos que:
— Relações Métricas do Triângulo Retângulo
As relações trigonométricas no triângulo retângulo são
fórmulas simplificadas. Elas podem facilitar a resolução das
questões em que o Teorema de Pitágoras é aplicável.
Para um triângulo retângulo, sua altura relativa à hipotenusa e
as projeções ortogonais dos catetos, temos o seguinte:

- Onde a é hipotenusa;
- b e c são catetos;
- m e n são projeções ortogonais;
- h é altura.

18 https://www.todamateria.com.br/matematica/geometria/#:~:text=A%20
geometria%20%C3%A9%20uma%20%C3%A1rea,Geometria%20
Anal%C3%ADtica
19 https://bityli.com/BMvcWO
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

— Teorema de Tales
O Teorema de Tales é uma propriedade para retas paralelas.

Fórmulas da Circunferência

Se as retas CC’, BB’ e AA’ são paralelas, então:

— Fórmulas Básicas de Geometria Plana Conversão para radiano, comprimento e área do círculo:
Polígonos Conversão de unidades: π rad corresponde a 180°.
O perímetro é a soma de todos os lados da figura, ou seja, o Comprimento de uma circunferência: C = 2 · π · R.
comprimento do polígono.
Área de uma circunferência: A = π · R²
Onde A é a área da figura, veja as principais fórmulas: — Geometria Espacial
É a frente matemática que estuda a geometria no espaço.
Ou seja, é o estudo das formas que possuem três dimensões:
comprimento, largura e altura.
Apenas as figuras de geometria espacial têm volume.

Uma das primeiras figuras geométricas que você estuda em

geometria espacial é o prisma. Ele é uma figura formada por
retângulos, e duas bases. Outros exemplos de figuras de geometria
espacial são cubos, paralelepípedos, pirâmides, cones, cilindros e
esferas. Veja a aula de Geometria espacial sobre prisma e esfera.
Editora
115
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
— Fórmulas de Geometria Espacial Secção meridiana: corte feito na “vertical”; a área desse corte
Fórmula do Poliedro: Relação de Euler será 2r · h.
Fórmulas do Prisma
Para saber a quantidade de vértices e arestas de uma figura
O prisma é um sólido formado por laterais retangulares e duas
espacial, utilize a Relação de Euler:
bases. Na imagem a seguir, o prisma tem base retangular, sendo
Onde V é o número de vértices, F é a quantidade de faces e A um paralelepípedo. O cubo é um paralelepípedo e um prisma.
é a quantidade de arestas, temos:

V+F=A+2
Fórmulas da Esfera

Diagonal de um paralelepípedo: .
Área total de um paralelepípedo:
.
Volume de um paralelepípedo: .
Prismas retos são sólidos cujas faces laterais são formadas por
retângulos.

Volume de um prisma:

Fórmulas da Pirâmide Regular

Fórmulas do Cone
Onde r é o raio da base, g é a geratriz e H é a altura.

Área lateral do cone: Š = π · R . g

Área da base do cone: A = π · R²
Área da superfície total do cone: S = Š + A
Volume do cone: V = 1/3 . A . H

Para uma pirâmide regular reta, temos:

Área da Base (AB): área do polígono que serve de base para a

Fórmulas do cilindro pirâmide.
Área Lateral (AL): soma das áreas das faces laterais, todas
triangulares.
Área Total (AT): soma das áreas de todas as faces: AT = AB + AL.

Volume (V): V = . AB . h.
E sendo a (apótema da base), h (altura), g (apótema da
pirâmide), r (raio da base), b (aresta da base) e t (aresta lateral),
temos pela aplicação de Pitágoras nos triângulos retângulos.

h² + r² = t²
Área da base de um cilindro: Ab = π · r².
h² + a² = g²
Área da superfície lateral de um cilindro: Al = 2 · π · r · h.
Volume de um cilindro: V = Ab · h = π · r² · h.
Editora
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Equação Reduzida e Equação Geral da Reta
• Equação reduzida: y = mx + q e m = tgα.
• Equação geral: ax + by + c = 0.
Fórmulas do Tetraedro Regular
Para o tetraedro regular de aresta medindo a, temos:

— Distância entre Dois Pontos

O ponto médio M do segmento de extremos A(xA, yA) e B(xB,
yB) é dado por:

Altura da face = A distância d entre os pontos A(xA, yA) e B(xB, yB) é dada por:

Altura do tetraedro =

Área da face: AF =
TRIGONOMETRIA
Área total: AT =
A trigonometria é a parte da matemática que estuda as
relações existentes entre os lados e os ângulos dos triângulos20.
Volume do tetraedro:
— Geometria Analítica Ela é utilizada também em outras áreas de estudo como física,
A geometria analítica utiliza coordenadas e funções do plano química, biologia, geografia, astronomia, medicina, engenharia etc.
cartesiano para solucionar perguntas matemáticas. É a área da
— Funções Trigonométricas
matemática que relaciona a álgebra com a geometria. A álgebra
utiliza variáveis para representar os números e u utiliza fórmulas As funções trigonométricas são as funções relacionadas aos
matemáticas. triângulos retângulos, que possuem um ângulo de 90°. São elas:
seno, cosseno e tangente.
Conhecer essa frente da matemática também é importante
para resolver questões de Física. Por exemplo, o cálculo da área
em um plano cartesiano pode informar o deslocamento (ΔS) se o
eixo x e o eixo y informarem a velocidade e o tempo.

O primeiro passo para estudar essa matéria é aprender o

conceito de ponto e reta.

- Um ponto determina uma posição no espaço.

- Uma reta é um conjunto de pontos.
- Um plano é um conjunto infinito com duas dimensões.
Entender a relação entre ponto, reta e plano é importante
para resolver questões com coordenadas no plano cartesiano, mas As funções trigonométricas estão baseadas nas razões
também para responder perguntas sobre a definição de ponto, existentes entre dois lados do triângulo em função de um ângulo.
reta e plano, e a posição relativa entre retas, reta e plano e planos.
Elas são formadas por dois catetos (oposto e adjacente) e a
Para representar um ponto (A, por exemplo) em um hipotenusa:
plano cartesiano, primeiro você deve indicar a posição no eixo
x (horizontal) e depois no eixo y (vertical). Assim, segue as
coordenadas seguem o modelo A (xa,ya).

— Equação Fundamental da Reta

A equação fundamental da reta que passa pelo ponto P (x0, Lê-se cateto oposto sobre a hipotenusa.
y0) e tem coeficiente angular m é:

y – y0 = m . (x – x0)
20 https://www.todamateria.com.br/trigonometria/
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

Lê-se cateto adjacente sobre a hipotenusa.

Lê-se cateto oposto sobre cateto adjacente.

Ângulos Notáveis
Os chamados ângulos notáveis são os que surgem com maior frequência nos estudos de razões trigonométricas21.

Veja a tabela abaixo com o valor dos ângulos de 30°; 45° e 60°:

— Círculo Trigonométrico
O círculo trigonométrico ou círculo unitário é usado no estudo das funções trigonométricas: seno, cosseno e tangente.

— Teoria Euclidiana
Alguns conceitos importantes da geometria euclidiana nos estudos da trigonometria são:

Lei dos Senos

A Lei dos Senos estabelece que num determinado triângulo, a razão entre o valor de um lado e o seno de seu ângulo oposto, será
sempre constante.

Dessa forma, para um triângulo ABC de lados a, b, c, a Lei dos Senos é representada pela seguinte fórmula:

21 https://www.todamateria.com.br/razoes-trigonometricas/
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
Lei dos Cossenos
A Lei dos Cossenos estabelece que em qualquer triângulo, o
quadrado de um dos lados, corresponde à soma dos quadrados
dos outros dois lados, menos o dobro do produto desses dois
lados pelo cosseno do ângulo entre eles.
Dessa maneira, sua fórmula é representada da seguinte
maneira:
Lei das Tangentes
A Lei das Tangentes estabelece a relação entre as tangentes
de dois ângulos de um triângulo e os comprimentos de seus lados
opostos.
Dessa forma, para um triângulo ABC, de lados a, b, c, e
ângulos α, β e γ, opostos a estes três lados, têm-se a expressão:
Teorema de Pitágoras
O Teorema de Pitágoras, criado pelo filósofo e matemático
grego, Pitágoras de Samos, (570 a.C. - 495 a.C.), é muito utilizado
nos estudos trigonométricos.
Editora
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Ele prova que no triângulo retângulo, composto por um
ângulo interno de 90° (ângulo reto), a soma dos quadrados de seus
catetos corresponde ao quadrado de sua hipotenusa:
a² = b² + c²
Sendo:
a: hipotenusa;
b e c: catetos.
Relações Fundamentais
A trigonometria ao longo dos anos foi se tornando mais
abrangente, não se restringindo apenas aos estudos dos
triângulos22.
Dentro deste novo contexto, define-se o círculo unitário,
também chamado de circunferência trigonométrica. Ele é utilizado
para estudar as funções trigonométricas.
Circunferência Trigonométrica
A circunferência trigonométrica é uma circunferência
orientada de raio igual a 1 unidade de comprimento. Associamos a
ela um sistema de coordenadas cartesianas.
Os eixos cartesianos dividem a circunferência em 4 partes,
chamadas de quadrantes. O sentido positivo é anti-horário,
conforme figura abaixo:
Usando a circunferência trigonométrica, as razões que a
princípio foram definidas para ângulos agudos (menores que 90º),
passam a ser definidas para arcos maiores de 90º.
Para isso, associamos um ponto P, cuja abscissa é o cosseno de
θ e cuja ordenada é o seno de θ.
22 https://www.todamateria.com.br/relacoes-trigonometricas/
119
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO

Como todos os pontos da circunferência trigonométrica estão

a uma distância de 1 unidade da origem, podemos usar o teorema
de Pitágoras. O que resulta na seguinte relação trigonométrica
fundamental:

Podemos definir ainda a tg x, de um arco de medida x, no

círculo trigonométrico como sendo:

Figura do Círculo Trigonométrico dos ângulos expressos em

graus e radianos.
— Outras Relações Fundamentais
Funções Periódicas
Cotangente do Arco de Medida x
As funções periódicas são funções que possuem um
comportamento periódico. Ou seja, que ocorrem em
determinados intervalos de tempo.
Secante do Arco de Medida x O período corresponde ao menor intervalo de tempo em que
acontece a repetição de determinado fenômeno.

Uma função f: A → B é periódica se existir um número real

Cossecante do Arco de Medida x positivo p tal que

f(x) = f (x+p), ∀ x ∈ A
O menor valor positivo de p é chamado de período de f.
— Funções Trigonométricas Note que as funções trigonométricas são exemplos de funções
As funções trigonométricas, também chamadas de funções periódicas visto que apresentam certos fenômenos periódicos.
circulares, estão relacionadas com as demais voltas no ciclo
trigonométrico23. Função Seno
A função seno é uma função periódica e seu período é 2π. Ela
As principais funções trigonométricas são: é expressa por:
- Função Seno; f(x) = sen x
- Função Cosseno; No círculo trigonométrico, o sinal da função seno é positivo
- Função Tangente. quando x pertence ao primeiro e segundo quadrantes. Já no
No círculo trigonométrico temos que cada número real está terceiro e quarto quadrantes, o sinal é negativo.
associado a um ponto da circunferência.

23 https://www.todamateria.com.br/funcoes-trigonometricas/
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
O domínio e o contradomínio da função cosseno são iguais
a R. Ou seja, ela está definida para todos os valores reais:
Dom(cos)=R.

Já o conjunto da imagem da função cosseno corresponde ao

intervalo real [-1, 1]: -1 < cos x < 1.

Em relação à simetria, a função cosseno é uma função par:

cos(-x) = cos(x).

O gráfico da função cosseno f(x) = cos x é uma curva chamada

de cossenoide:

Além disso, no primeiro e quarto quadrantes a função f

é crescente. Já no segundo e terceiro quadrantes a função f é
decrescente. Função Tangente
A função tangente é uma função periódica e seu período é π.
O domínio e o contradomínio da função seno são iguais a R.
Ela é expressa por:
Ou seja, ela está definida para todos os valores reais: Dom(sen)=R.
f(x) = tg x
Já o conjunto da imagem da função seno corresponde ao
No círculo trigonométrico, o sinal da função tangente é
intervalo real [-1, 1]: -1 < sen x < 1.
positiva quando x pertence ao primeiro e terceiro quadrantes. Já
Em relação à simetria, a função seno é uma função ímpar: no segundo e quarto quadrantes, o sinal é negativo.
sen(-x) = -sen(x).

O gráfico da função seno f(x) = sen x é uma curva chamada de

senoide:

Função Cosseno
A função cosseno é uma função periódica e seu período é 2π.
Ela é expressa por:

f(x) = cos x Além disso, a função f definida por f(x) = tg x é sempre

No círculo trigonométrico, o sinal da função cosseno é crescente em todos os quadrantes do círculo trigonométrico.
positivo quando x pertence ao primeiro e quarto quadrantes. Já no
segundo e terceiro quadrantes, o sinal é negativo. O domínio da função tangente é: Dom(tan)={x ∈ R│x ≠ de π/2
+ kπ; K ∈ Z}. Assim, não definimos tg x, se x = π/2 + kπ.

Já o conjunto da imagem da função tangente corresponde a R,

ou seja, o conjunto dos números reais.

Em relação à simetria, a função tangente é uma função ímpar:

tg(-x) = -tg(x).

O gráfico da função tangente f(x) = tg x é uma curva chamada

de tangentoide:

Além disso, no primeiro e segundo quadrantes a função f

é decrescente. Já no terceiro e quarto quadrantes a função f é
crescente.

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121
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 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
4.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO
ADMINISTRATIVO)
Em 18 horas, 2 servidores analisam 15 processos. Trabalhando
no mesmo ritmo, o número de servidores necessários para analisar
10 processos em 6 horas é igual a
Alternativas
(A) 4.
(B) 6.
(C) 5.
(D) 3.
(E) 7.
5.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO
ADMINISTRATIVO)
Considere que há três formas de Ana ir para o trabalho: de car-
ro, de ônibus e de bicicleta. Em 20% das vezes ela vai de carro, em
30% das vezes de ônibus e em 50% das vezes de bicicleta. Do total
das idas de carro, Ana chega atrasada em 15% delas, das idas de
ônibus, chega atrasada em 10% delas e, quando vai de bicicleta,
chega atrasada em 8% delas. Sabendo-se que um determinado dia
Ana chegou atrasada ao trabalho, a probabilidade de ter ido de car-
ro é igual a
Alternativas
(A) 20%.
(B) 40%.
(C) 60%.
(D) 50%.
QUESTÕES (E) 30%.
6.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO
1.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO)
ADMINISTRATIVO) Em um argumento, as seguintes premissas são verdadeiras:
O capital de R$ 10.000,00 foi aplicado por 6 meses, à taxa de ju- - Se o Brasil vencer o jogo, então a França não se classifica.
ros compostos de 6% ao semestre, com juros capitalizados trimes- - Se a França não se classificar, então a Itália se classifica.
tralmente. Calcule o montante dessa aplicação. - Se a Itália se classificar, então a Polônia não se classifica.
Alternativas - A Polônia se classificou.
(A) R$ 10.600,00 Logo, pode-se afirmar corretamente que:
(B) R$ 10.615,00 Alternativas
(C) R$ 10.620,00 (A) a Itália e a França se classificaram.
(D) R$ 10.612,00 (B) a Itália se classificou e o Brasil não venceu o jogo.
(E) R$ 10.609,00 (C) a França se classificou ou o Brasil venceu o jogo.
(D) a França se classificou e o Brasil venceu o jogo.
2.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO (E) a França se classificou se, e somente se, o Brasil venceu o
ADMINISTRATIVO) jogo.
Sejam ƒ( x ) = mx + 4 e g( x ) = 2x + 3n funções do primeiro grau.
Calcule m + n, de modo que ƒ( 3) + g(3) = 22 . 7.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO
Alternativas ADMINISTRATIVO)
(A) 3 O lucro da empresa de Ana, Beto e Carina é dividido em partes
(B) 5 diretamente proporcionais aos capitais que eles empregaram. Sa-
(C) 4 bendo-se que o lucro de um determinado mês foi de 60 mil reais e
(D) 2 que os capitais empregados por Ana, Beto e Carina foram, respecti-
(E) 6 vamente, 40 mil reais, 50 mil reais e 30 mil reais, calcule a parte do
lucro que coube a Beto.
3.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO Alternativas
ADMINISTRATIVO) (A) 20 mil reais
O desvio-padrão da amostra (B) 15 mil reais
(C) 23 mil reais
(D) 25 mil reais
igual a (E) 18 mil reais
Alternativas
(A) 5. 8.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO
(B) 3. ADMINISTRATIVO)
(C) 4. Em uma progressão aritmética, tem-se a3 + a6 = 29 e a2 + a5
(D) 2. = 23. Calcule a soma dos 200 primeiros termos dessa progressão
(E) 6. aritmética.
Alternativas
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
(A) 60.500 (B) -7 ; -3
(B) 60.700 (C) 1/9 ; 1/63
(C) 60.600 (D) -1/9 ; -1/63
(D) 60.400 (E) -63 ; 9
(E) 60.800
14.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
9.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO RECEITA FEDERAL - )
ADMINISTRATIVO) Ana está realizando um teste e precisa resolver uma questão de
Sabendo-se que log x representa o logaritmo de x na base 10, raciocínio lógico. No enunciado da questão, é afirmado que: “todo
calcule o valor da expressão log 20 + log 5. X1 é Y. Todo X2, se não for X3, ou é X1 ou é X4. Após, sem sucesso,
Alternativas tentar encontrar a alternativa correta, ela escuta alguém, acertada-
(A) 5 mente, afirmar que: não há X3 e não há X4 que não seja Y. Apartir
(B) 4 disso, Ana conclui,c orretamente, que
(C) 1 Alternativas
(D) 2 (A) todo Y é X2.
(E) 3 (B) todo Y é X3 ou X4.
(C) algum X3 é X4.
10.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - ASSISTENTE TÉCNICO
(D) algum X1 é X3.
ADMINISTRATIVO)
(E) todo X2 é Y.
A negação da proposição “se Paulo trabalha oito horas por dia,
então ele é servidor público” é logicamente equivalente à proposi- 15.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
ção: RECEITA FEDERAL - )
Alternativas Um polígono regular possui 48 diagonais que não passam pelo
(A) Paulo trabalha oito horas por dia ou é servidor público. seu centro. A partir desta informação, pode- se concluir que o nú-
(B) Paulo trabalha oito horas por dia e não é servidor público. mero de lados desse polígono é igual a:
(C) Paulo trabalha oito horas por dia e é servidor público. Alternativas
(D) Se Paulo não trabalha oito horas por dia, então não é ser- (A) 12
vidor público. (B) 36
(E) Se Paulo é servidor público, então ele não trabalha oito ho- (C) 24
ras por dia. (D) 48
(E) 22
11.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL - ) 16.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL - )
Se é verdade que alguns adultos são felizes e que nenhum alu-
no de matemática é feliz, então é necessariamente verdade que:
Alternativas
(A) algum adulto é aluno de matemática.
(B) nenhum adulto é aluno de matemática.
(C) algum adulto não é aluno de matemática.
Alternativas (D) algum aluno de matemática é adulto.
(A) 4; -2; -2; -2. (E) nenhum aluno de matemática é adulto.
(B) 4; -2; 2; -2.
(C) 4; 2; -2; -2. 17.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
(D) -4; -2; 2; -2. RECEITA FEDERAL - )
(E) -4; -2; -2; -2. Em um teste de hipóteses bilateral, com nível de significância
α, cujas estatísticas de teste calculadas e tabeladas são designadas
12.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA por Tc e imagem-037.jpg ,respectivamente, pode-se afirmar que:
RECEITA FEDERAL - ) Alternativas
O cosseno de um ângulo x,com Π/ 2<x<Π, é igual a - 7 /25 .
Desse mo do, a tangente de x /2 é igual a: (A)
Alternativas
(A) -4/3 (B)
(B) 4/3 (C) a probabilidade de se rejeitar H0, sendo H0 verdadeira, é
(C) -3/2 igual α / 2.
(D) 3/23 (D) ocorre erro tipo I quando se aceita H0 e H0 é falsa.
(E) 1 (E) se α for igual a 5%, então a probabilidade de ocorrer erro
13.(ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA tipo II é 95%
RECEITA FEDERAL - ) 18.(ESAF - 2012 - RECEITA FEDERAL - ANALISTA TRIBUTÁRIO
Considere a função bijetora f,deimagem-041.jpgem ima- DA RECEITA FEDERAL - )
gem-042.jpg definida por f (x) = ( x2 - 1), se x ≥ 0 e f (x)= (x - 1), se Em um tanque há 3 torneiras. A primeira enche o tanque em
x< 0, em queimagem-044.jpg é o conjunto de números reais. Então 5 horas, a segunda, em 8 horas, já a terceira o esvazia em 4 horas.
os valores da função inversa de f, quando x= -8 e x=8 são,respecti- Abrindo-se as 3 torneiras ao mesmo tempo e estando o tanque va-
vamente, iguais a: zio, em quanto tempo o tanque ficará cheio?
Alternativas Alternativas
(A) -7 ; 3 (A) 10 horas e 40 minutos
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a solução para o seu concurso!
 RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO
(B) 13 horas e 20 minutos
(C) 14 horas e 30 minutos
(D) 11 horas e 50 minutos ______________________________________________________
(E) 12 horas e 10 minutos
______________________________________________________
19.(ESAF - 2012 - RECEITA FEDERAL - ANALISTA TRIBUTÁRIO
DA RECEITA FEDERAL - ) ______________________________________________________
Para construir 120 m2 de um muro em 2 dias, são necessários
6 pedreiros. Trabalhando no mesmo ritmo, o número de pedreiros ______________________________________________________
necessários para construir 210 m2 desse mesmo muro em 3 dias é
______________________________________________________
igual a
Alternativas ______________________________________________________
(A) 2.
(B) 4. ______________________________________________________
(C) 3.
(D) 5. ______________________________________________________
(E) 7.
______________________________________________________
20.(ESAF - 2012 - RECEITA FEDERAL - ANALISTA TRIBUTÁRIO
DA RECEITA FEDERAL - ) ______________________________________________________
Um título de R$ 20.000,00 foi descontado 4 meses antes do seu
vencimento, a uma taxa de desconto comercial simples de 5% ao ______________________________________________________
mês. A taxa efetiva mensal de juros simples dessa operação é igual a
Alternativas ______________________________________________________
(A) 6,50%.
(B) 5,50%. _____________________________________________________
(C) 5,25%. _____________________________________________________
(D) 6,00%.
(E) 6,25%. ______________________________________________________

______________________________________________________
GABARITO
______________________________________________________
1 E ______________________________________________________
2 C
______________________________________________________
3 B
______________________________________________________
4 A
5 E ______________________________________________________
6 C ______________________________________________________
7 D
______________________________________________________
8 A
9 D ______________________________________________________
10 B ______________________________________________________
11 C
______________________________________________________
12 B
______________________________________________________
13 A
14 E ______________________________________________________
15 A ______________________________________________________
16 C
______________________________________________________
17 B
18 B ______________________________________________________

19 E ______________________________________________________
20 E
______________________________________________________

______________________________________________________
ANOTAÇÕES
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124
a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA

População e amostra
ESTATÍSTICA DESCRITIVA

ESTATÍSTICA DESCRITIVA

O objetivo da Estatística Descritiva é resumir as principais ca-

racterísticas de um conjunto de dados por meio de tabelas, gráficos
e resumos numéricos.

A estatística torna-se a cada dia uma importante ferramenta de

apoio à decisão. Resumindo: é um conjunto de métodos e técnicas
População: é o conjunto de todas as unidades sobre as quais
que auxiliam a tomada de decisão sob a presença de incerteza.
há o interesse de investigar uma ou mais características.
Estatística descritiva (Dedutiva)
Variáveis e suas classificações
O objetivo da Estatística Descritiva é resumir as principais ca-
Qualitativas – quando seus valores são expressos por atribu-
racterísticas de um conjunto de dados por meio de tabelas, gráficos
tos: sexo (masculino ou feminino), cor da pele, entre outros. Dize-
e resumos numéricos. Fazemos uso de:
mos que estamos qualificando.
Tabelas de frequência - Ao dispor de uma lista volumosa de
Quantitativas – quando seus valores são expressos em núme-
dados, as tabelas de frequência servem para agrupar informações
ros (salários dos operários, idade dos alunos, etc). Uma variável
de modo que estas possam ser analisadas. As tabelas podem ser de
quantitativa que pode assumir qualquer valor entre dois limites
frequência simples ou de frequência em faixa de valores.
recebe o nome de variável contínua; e uma variável que só pode
assumir valores pertencentes a um conjunto enumerável recebe o
Gráficos - O objetivo da representação gráfica é dirigir a aten-
nome de variável discreta.
ção do analista para alguns aspectos de um conjunto de dados. Al-
guns exemplos de gráficos são: diagrama de barras, diagrama em
Fases do método estatístico
setores, histograma, boxplot, ramo-e-folhas, diagrama de disper-
são, gráfico sequencial. - Coleta de dados: após cuidadoso planejamento e a devida
determinação das características mensuráveis do fenômeno que se
Resumos numéricos - Por meio de medidas ou resumos numé-
quer pesquisar, damos início à coleta de dados numéricos necessá-
ricos podemos levantar importantes informações sobre o conjunto
rios à sua descrição. A coleta pode ser direta e indireta.
de dados tais como: a tendência central, variabilidade, simetria, va-
lores extremos, valores discrepantes, etc. - Crítica dos dados: depois de obtidos os dados, os mesmos
devem ser cuidadosamente criticados, à procura de possível falhas
Estatística inferencial (Indutiva)
e imperfeições, a fim de não incorrermos em erros grosseiros ou
de certo vulto, que possam influir sensivelmente nos resultados. A
Utiliza informações incompletas para tomar decisões e tirar
crítica pode ser externa e interna.
conclusões satisfatórias. O alicerce das técnicas de estatística infe-
rencial está no cálculo de probabilidades. Fazemos uso de:
- Apuração dos dados: soma e processamento dos dados obti-
dos e a disposição mediante critérios de classificação, que pode ser
Estimação - A técnica de estimação consiste em utilizar um
manual, eletromecânica ou eletrônica.
conjunto de dados incompletos, ao qual iremos chamar de amos-
tra, e nele calcular estimativas de quantidades de interesse. Estas
- Exposição ou apresentação de dados: os dados devem ser
estimativas podem ser pontuais (representadas por um único valor)
apresentados sob forma adequada (tabelas ou gráficos), tornando
ou intervalares.
mais fácil o exame daquilo que está sendo objeto de tratamento
estatístico.
Teste de Hipóteses - O fundamento do teste estatístico de hi-
póteses é levantar suposições acerca de uma quantidade não co-
nhecida e utilizar, também, dados incompletos para criar uma regra
de escolha.

Editora
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a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
- Análise dos resultados: realizadas anteriores (Estatística Des- Utilizando este procedimento, devemos tomar cuidado pois ao
critiva), fazemos uma análise dos resultados obtidos, através dos contrário da tabela de frequência simples, não é mais possível re-
métodos da Estatística Indutiva ou Inferencial, que tem por base produzir a lista de dados a partir da organização tabular. Em outras
a indução ou inferência, e tiramos desses resultados conclusões e palavras, estamos perdendo informação ao condensá-las.
previsões.
Exemplo: A tabela traz dados sobre as horas semanais de ativi-
Censo dades físicas dos 50 estudantes que participaram do levantamento
sobre hábitos de lazer.
É uma avaliação direta de um parâmetro, utilizando-se todos
os componentes da população.
Principais propriedades:
- Admite erros processual zero e tem 100% de confiabilidade;
- É caro;
- É lento;
- É quase sempre desatualizado (visto que se realizam em pe-
ríodos de anos 10 em 10 anos);
- Nem sempre é viável.
Dados brutos: é uma sequência de valores numéricos não or-
ganizados, obtidos diretamente da observação de um fenômeno
coletivo.
O resumo da tabela é feito mediante a construção de 6 inter-
Rol: é uma sequência ordenada dos dados brutos. valos de comprimento igual a 2 horas e posteriormente a contagem
de indivíduos com valores identificados ao intervalo. Um indivíduo
Tabelas de frequência que gastou 6 horas semanais de exercício será contado no quarto
intervalo (6|–8) que inclui o valor 6 e exclui o valor 8.
A partir dos dados brutos, podemos agrupar os valores de uma
variável quantitativa ou qualitativa e construir a chamada tabela de Para acharmos esses valores vamos fazer uso das seguintes in-
frequências. As tabelas de frequências podem ser simples ou por formações:
faixas de valores, dependendo da classificação da variável.
- Determinar a quantidade de classes(k)
Tabela de frequência simples

São adequadas para resumir observações de uma variável qua-

litativa ou quantitativa discreta, desde que esta apresente um con-
junto pequeno de diferentes valores. Exemplo:

- Calcular a amplitude das classes(h):

**Calcule a amplitude do conjunto de dados: L = xmáx–xmín

**Calcule a amplitude (largura) da classe: h = L / k

Arredonde convenientemente
A variável estado civil é qualitativa nominal e no levantamen-
to feito nos 385 indivíduos apareceram respostas que foram agru-
- Calcular os Limites das Classes
padas em 5 níveis (categorias) para esta variável: Solteiro, Casado,
Divorciado, Viúvo e Outro. A construção da tabela de frequência
simples, neste caso, resume os dados brutos pela contagem de ve-
zes (frequência absoluta) que uma determinada categoria foi ob-
servada.

Tabelas de frequências em faixas de valores

- Limite das classes
Para agrupar dados de uma variável quantitativa contínua ou
até mesmo uma variável quantitativa discreta com muitos valores Utilize a notação: [x,y) –intervalo de entre x (fechado) até y
diferentes, a tabela de frequências simples não é mais um méto- (aberto)
do de resumo, pois corremos o risco de praticamente reproduzir os
dados brutos. Frequentemente temos que “arredondar “a amplitude das
classes e, consequentemente, arredondar também os limites das
classes. Como sugestão, podemos tentar, se possível, um ajuste si-
métrico nos limites das classes das pontas nas quais, usualmente, a
quantidade de dados é menor.
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a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
- Ponto médio das classes

xk= (Lsuperior–Linferior) / 2

DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIA

Frequência absoluta e Histograma1

Quando trabalhamos com um grande quantitativo de dados,

passamos a trabalhar com os dados agrupados. Então fazemos uso
das tabelas de distribuição de frequência, entre outros recursos que
facilitarão a compreensão dos dados.
Quando os dados numéricos são organizados, eles geralmen-
Na distribuição de frequência listamos todos os valores coleta-
te são ordenados do menor para o maior, divididos em grupos de
dos, um em cada linha, marcam‐se as vezes em que eles aparecem,
tamanho razoável e, depois, são colocados em gráficos para que
incluindo as repetições, e conta‐se a quantidade de ocorrências de
se examine sua forma, ou distribuição. Este gráfico é chamado de
cada valor. Por este motivo, tabelas que apresentam valores e suas
Histograma. Um histograma é um gráfico de colunas juntas. Em um
ocorrências denominam‐se distribuição de frequências.
histograma não existem espaços entre as colunas adjacentes, como
O termo “frequência” indica o número de vezes que um dado ocorre em um gráfico de colunas. No exemplo, a escala horizontal
aparece numa observação estatística. Exemplo: (→) representa as notas e a escala vertical (↑) as frequências. Os
gráficos são a melhor forma de apresentação dos dados.
Um professor organizou os resultados obtidos em uma prova
com 25 alunos da seguinte forma: Em Estatística não trabalhamos somente com frequência ab-
soluta (f), mas também com outros tipos de frequências, que são:
frequência relativa (fr), frequência absoluta acumulada (Fa) e fre-
quência relativa cumulada (FRa).

Frequência Relativa fr (%)

Representado por fr(%), significa a relação existente entre a

frequência absoluta f e a soma das frequências ∑f. É a porcentagem
(%) do número de vezes que cada dado aparece em relação ao total.
Vamos organizá‐los de modo que a consulta a eles seja simplifi-
cada. Então, faremos a distribuição de frequência destas notas, por
meio da contagem de dados, que podemos chamar de frequência
de dados absolutos.

Frequência Absoluta Acumulada Fa

Representado por Fa, significa a soma das frequências absolu-

Esta forma de organizar dados é conhecida como distribuição tas até o elemento analisado.
de frequência, e o número de vezes que um dado aparece é chama-
do de frequência absoluta. O somatório SEMPRE é a quantidade de
dados apresentados, que neste é 25.

1 Associação Educacional Dom Bosco - Estatística e probabilidade -

Uanderson Rebula de Oliveira Frequência Relativa Acumulada FRa (%)
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a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
Representado por FRa (%), significa a soma das frequências re- Montando a tabela de distribuição de frequência temos:
lativas fr(%) até o elemento analisado.

Observe que os valores ao lado, deverão coincidir.

Agrupamento em Classes

Em uma distribuição de frequência, ao se trabalhar com gran-

des conjuntos de dados e com valores dispersos, podemos agrupá-
-los em classes. Isso torna muito fácil a compreensão dos dados e
uma melhor visualização dos mesmos.

Se um conjunto de dados for muito disperso, uma representa-

ção melhor seria através do agrupamento dos dados com a cons-
trução de classes de frequência. Caso isso não ocorresse, a tabela
ficaria muito extensa.

Exemplo: Um radar instalado em uma rodovia registrou a velo-

cidade (em Km/h) de 40 veículos.

É fácil ver que a distribuição de frequências diretamente obtida

a partir desses dados é dada uma tabela razoavelmente extensa.

A distribuição em” classes” é como se fosse uma compressão

dos dados. Imagine se fizéssemos uma distribuição de frequência
de todas velocidades (de 70 a 128). A tabela ficaria imensa! Por este
motivo existe a distribuição de frequência com classes.

Como criar uma Distribuição de Frequência com classes

Partindo dos dados anteriores teremos:

- Calcule a quantidade de classes (i), pela raiz da quantidade de

dados. São 40 veículos. Então:

√40 = 6,3 ≈ i = 6 classes.

- Calcule a amplitude de classe (h) que é o tamanho da classe,

sendo:

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 ESTATÍSTICA
O maior valor (128) e o Menor valor (70) são obtidos da lista dos registros das velocidades dos 40 veículos.

- Montar as classes a partir do Menor valor (70), somando com a amplitude de classe (10) até que se chegue na 6ª classe, assim:

Com isso termos os dados distribuídos da seguinte forma:

Tipos de intervalos de classe

No Brasil usa‐se o intervalo ├ (Resolução 866/66 do IBGE). Já na literatura estrangeira utiliza‐se comumente com intervalo fechado.

Conceitos importantes

Limites de classe ‐ São os valores extremos de cada classe. No exemplo 70 ├ 80, temos que o limite inferior é 70 e o limite superior 80.

Amplitude total da distribuição (AT) – É a diferença entre o limite superior da última classe e o limite inferior da primeira classe, no
exemplo 130 – 70 = 60.

Amplitude amostral (AA) – É a diferença entre o valor máximo e o valor mínimo da amostra, no exemplo 128 – 70 = 58.

A seguir estão as distribuições de frequências absoluta f, relativa fr(%), absoluta acumulada Fa e relativa acumulada FRa(%), bem como
o Histograma desta distribuição.

Podemos representar os dados através de outras formas gráficas, vejamos:

Polígono de frequência – É um gráfico em linha que representa os pontos centrais dos intervalos de classe. Para construir este gráfi-
co, você deve calcular o ponto central de classe (xi), que é o ponto que divide o intervalo de classe em duas partes iguais. Por exemplo, a
velocidade dos veículos da 1ª classe pode ser representada por 70 + 80/2 = 75Km/h.

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 ESTATÍSTICA
A construção de um polígono de frequências é muito simples. Primeiro, construímos um histograma; depois marcamos no “telhado”
de cada coluna o ponto central e unimos sequencialmente esses pontos.

Ogiva – Conhecida também por polígono de frequência acumulada. É um gráfico em linha que representa as frequências acumuladas
(Fa), levantada nos pontos correspondentes aos limites superiores dos intervalos de classe. Para construí‐la, você deve elaborar o histogra-
ma de frequência f em uma escala menor, considerando o último valor a frequência acumulada da última classe, no caso, 40.

Gráficos

O objetivo da representação gráfica é dirigir a atenção do analista para alguns aspectos de um conjunto de dados. Alguns exemplos de
gráficos são: diagrama de barras, diagrama em setores, histograma, entre outros.

- Gráfico de Barras: Para construir um gráfico de barras, representamos os valores da variável no eixo das abscissas e suas as frequên-
cias ou porcentagens no eixo das ordenadas. Para cada valor da variável desenhamos uma barra com altura correspondendo à sua fre-
quência ou porcentagem. Este tipo de gráfico é interessante para as variáveis qualitativas ordinais ou quantitativas discretas, pois permite
investigar a presença de tendência nos dados. Exemplo:

- Diagrama Circular ou setores: Para construir um diagrama circular ou gráfico de pizza, repartimos um disco em setores circulares
correspondentes às porcentagens de cada valor (calculadas multiplicando-se a frequência relativa por 100). Este tipo de gráfico adapta-se
muito bem para as variáveis qualitativas nominais. Exemplo:

- Histograma: O histograma consiste em retângulos contíguos com base nas faixas de valores da variável e com área igual à frequência
relativa da respectiva faixa. Desta forma, a altura de cada retângulo é denominada densidade de frequência ou simplesmente densidade
definida pelo quociente da área pela amplitude da faixa. Alguns autores utilizam a frequência absoluta ou a porcentagem na construção
do histograma, o que pode ocasionar distorções (e, consequentemente, más interpretações) quando amplitudes diferentes são utilizadas
nas faixas. Exemplo:

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a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
Gráfico de Linha ou Sequência: Adequados para apresentar
observações medidas ao longo do tempo, enfatizando sua tendên-
cia ou periodicidade. Exemplo:
Polígono de Frequência: semelhante ao histograma, mas cons-
truído a partir dos pontos médios das classes. Exemplo:
Gráfico de Ogiva: apresenta uma distribuição de frequências
acumuladas, utiliza uma poligonal ascendente utilizando os pontos
extremos.
- Pictogramas
Desenhos ilustrativos
- Cartograma: é uma representação sobre uma carta geográ-
fica. Este gráfico é empregado quando o objetivo é de figurar os
dados estatísticos diretamente relacionados com áreas geográficas
ou políticas.
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Resumos numéricos
Por meio de medidas ou resumos numéricos podemos levantar
importantes informações sobre o conjunto de dados tais como: a
tendência central, variabilidade, simetria, valores extremos, valores
discrepantes, etc. Aqui serão apresentadas 3 classes de medidas:
• Tendência Central
• Dispersão (Variabilidade)
• Separatrizes
Tendência central
As medidas de tendência central indicam, em geral, um valor
central em torno do qual os dados estão distribuídos. Vejamos:
Média Aritmética
Ela se divide em:
- Simples: é a soma de todos os seus elementos, dividida pelo
número de elementos n.
Para o cálculo: Se x for a média aritmética dos elementos do
conjunto numérico A = {x1; x2; x3; ...; xn}, então, por definição:
- Ponderada: é a soma dos produtos de cada elemento multi-
plicado pelo respectivo peso, dividida pela soma dos pesos. Para
o cálculo
131
 ESTATÍSTICA
Vantagens:
- No cálculo da média participam todos os valores observados.
- É uma medida de fácil interpretação e presta-se muito bem a
tratamentos estatísticos adicionais.
- É uma medida que sempre existe e é rígida e unicamente de-
terminada.
- É um valor típico de um conjunto de dados, podendo substi-
tuir todos os valores de um conjunto sem alterar o total.
- É o ponto de equilíbrio de uma distribuição, sendo tão mais
eficiente quanto mais simétrica for a distribuição dos valores ao seu
redor.
Desvantagem:
- É uma medida altamente influenciada por valores discrepan-
tes (não resistente).
Mediana
A mediana observada mdobs é o valor central em um conjunto
de dados ordenados. Pela mediana o conjunto de dados é dividido
em duas partes iguais sendo metade dos valores abaixo da mediana
e, a outra metade, acima.
Vamos denominar mdobs o valor da mediana observado em um
conjunto de dados. Repare que para encontrar um número que divi-
da os n dados ordenados em duas partes iguais devem ser adotados
dois procedimentos:
1) Para um conjunto com um número n (ímpar) de observa-
ções, a mediana é o valor na posição n+1/2.
2) Para um conjunto com um número n (par) de observações
a mediana é a media aritmética dos valores nas posições n/2 e n/2
+ 1.
Vantagens:
- Define exatamente o centro de uma distribuição, mesmo
quando os valores se distribuem assimetricamente em torno da
média.
- Pode ser determinada mesmo quando não se conhece todos
os valores do conjunto de dados.
- É uma medida que sempre existe e é única.
- Esta medida pode ser utilizada para definir o meio de um nú-
mero de objetos, propriedades ou qualidades que possam de algu-
ma forma ser ordenados.
- É uma medida resistente, ou seja, não sofre influência de va-
lores discrepantes.
Desvantagem:
- É uma medida que não se presta a cálculos matemáticos.
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a solução para o seu concurso!
Moda
A moda, é o valor que aparece com maior frequência, ou seja,
podemos dizer que é o termo que está na “moda”.
Vantagens:
- É uma medida que têm existência real dentro do conjunto de
dados e em grande número de vezes.
- Não exige cálculo, apenas uma contagem.
- Pode ser determinada também para variáveis qualitativas no-
minais.
Desvantagens:
- É uma medida que não se presta a cálculos matemáticos.
- Deixa sem representação todos os valores do conjunto de da-
dos que não forem iguais a ela.
Medidas de variação ou dispersão
As medidas de variação ou dispersão complementam as medi-
das de localização ou tendência central, indicando quanto as obser-
vações diferem entre si ou o grau de afastamento das observações
em relação à média.
As medidas de variação mais utilizadas são: a amplitude total, a
variância, o desvio padrão e o coeficiente de variação.
Amplitude total
A amplitude total, denotada por at, fornece uma ideia de varia-
ção e consiste na diferença entre o maior valor e o menor valor de
um conjunto de dados. Assim, temos:
at = ES - EI
onde:
ES: extremo superior do conjunto de dados ordenado;
EI: extremo inferior do conjunto de dados ordenado.
A amplitude total é uma medida pouco precisa, uma vez que
utiliza apenas os dois valores mais extremos de um conjunto de da-
dos. Também por esta razão é extremamente influenciada por valo-
res discrepantes. É utilizada quando apenas uma ideia rudimentar
da variabilidade dos dados é suficiente.
Variância
A variância, denotada por s² , é a medida de dispersão mais
utilizada, seja pela sua facilidade de compreensão e cálculo, seja
pela possibilidade de emprego na inferência estatística. A variância
é definida como sendo a média dos quadrados dos desvios em rela-
ção à média aritmética. Assim, temos:
onde:
n −1: é o número de graus de liberdade ou desvios indepen-
dentes.
 ESTATÍSTICA
A utilização do denominador n −1, em vez de n, tem duas ra-
zões fundamentais:
Propriedades matemáticas da variância
1ª propriedade: A variância de um conjunto de dados que não
varia, ou seja, cujos valores são uma constante, é zero.
2ª propriedade: Se somarmos uma constante c a todos os va-
lores de um conjunto de dados, a variância destes dados não se
altera.
3ª propriedade: Se multiplicarmos todos os valores de um con-
junto de dados por uma constante c, a variância destes dados fica
multiplicada pelo quadrado desta constante.
Desvantagens da variância:
− Como a variância é calculada a partir da média, é uma medida
pouco resistente, ou seja, muito influenciada por valores discrepan-
tes.
− Como a unidade de medida fica elevada ao quadrado, a inter-
pretação da variância se torna mais difícil.
Desvio Padrão
O desvio padrão, denotado por s, surge para solucionar o pro-
blema de interpretação da variância e é definido como a raiz qua-
drada positiva da variância. Assim, temos:
Coeficiente de Variação
O coeficiente de variação, denotado por CV, é a medida mais
utilizada quando existe interesse em comparar variabilidades de di-
ferentes conjuntos de dados. Embora esta comparação possa ser
feita através de outras medidas de variação, nas situações em que
as médias dos conjuntos comparados são muito desiguais ou as uni-
dades de medida são diferentes, devemos utilizar o CV.
O coeficiente de variação é definido como a proporção da mé-
dia representada pelo desvio padrão e dado por:
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a solução para o seu concurso!
Separatrizes
As medidas separatrizes delimitam proporções de observações
de uma variável ordinal. Elas estabelecem limites para uma deter-
minada proporção 0≤p≤1 de observações. São medidas intuitivas,
de fácil compreensão e frequentemente resistentes.
Como a mediana divide o conjunto em duas metades, é razoá-
vel pensar numa medida separatriz que efetue uma divisão adicio-
nal: dividir cada metade em duas metades. Essas medidas separa-
trizes são denominadas quartis.
Quartis
Os quartis, representados por Qi, onde i = 1, 2 e 3, são três
medidas que dividem um conjunto de dados ordenado em quatro
partes iguais. São elas:
− Primeiro quartil (Q1): 25% dos valores ficam abaixo e 75%
ficam acima desta medida.
− Segundo quartil (Q2): 50% dos valores ficam abaixo e 50%
ficam acima desta medida. O segundo quartil de um conjunto de
dados corresponde à mediana (Q2 = Md).
− Terceiro quartil (Q3): 75% dos valores ficam abaixo e 25% fi-
cam acima desta medida.
Observa-se facilmente que o primeiro quartil é o percentil 0,25,
a mediana é o percentil 0,5 e o terceiro quartil é o percentil 0,75.
O processo para obtenção dos quartis, da mesma forma que o da
mediana, consiste em, primeiramente, ordenar os dados e, em se-
guida, determinar a posição (p) do quartil no conjunto de dados
ordenado.
MÉDIA, MODA, MEDIANA E DESVIO PADRÃO
Média aritmética de um conjunto de números é o valor que se
obtém dividindo a soma dos elementos pelo número de elementos
do conjunto.
Representemos a média aritmética por .
A média pode ser calculada apenas se a variável envolvida na
pesquisa for quantitativa. Não faz sentido calcular a média aritméti-
ca para variáveis quantitativas.
Na realização de uma mesma pesquisa estatística entre diferen-
tes grupos, se for possível calcular a média, ficará mais fácil estabe-
lecer uma comparação entre esses grupos e perceber tendências.
Considerando uma equipe de basquete, a soma das alturas dos
jogadores é:
1,85 + 1,85 + 1,95 + 1,98 + 1,98 + 1,98 + 2,01 + 2,01+2,07+2,07
+2,07+2,07+2,10+2,13+2,18 = 30,0
Se dividirmos esse valor pelo número total de jogadores, obte-
remos a média aritmética das alturas:
A média aritmética das alturas dos jogadores é 2,02m.
Média Ponderada
A média dos elementos do conjunto numérico A relativa à adi-
ção e na qual cada elemento tem um “determinado peso” é chama-
da média aritmética ponderada.
133
 ESTATÍSTICA
Mediana (Md)
Sejam os valores escritos em rol: x1 , x2 , x3 , ... xn
Sendo n ímpar, chama-se mediana o termo xi tal que o núme-
ro de termos da sequência que precedem xi é igual ao número de Exemplo 1:
termos que o sucedem, isto é, xi é termo médio da sequência (xn) Em oito jogos, o jogador A, de bola ao cesto, apresentou o se-
em rol. guinte desempenho, descrito na tabela abaixo:

Sendo n par, chama-se mediana o valor obtido pela média arit- JOGO NÚMERO DE PONTOS
mética entre os termos xj e xj +1, tais que o número de termos que 1 22
precedem xj é igual ao número de termos que sucedem xj +1, isto é, a
2 18
mediana é a média aritmética entre os termos centrais da sequên-
cia (xn) em rol. 3 13
Exemplo 1: 4 24
Determinar a mediana do conjunto de dados:
{12, 3, 7, 10, 21, 18, 23} 5 26
Solução: 6 20
Escrevendo os elementos do conjunto em rol, tem-se: (3, 7, 10,
12, 18, 21, 23). A mediana é o termo médio desse rol. Logo: Md=12 7 19
Resposta: Md=12. 8 18
Exemplo 2:
Determinar a mediana do conjunto de dados: a) Qual a média de pontos por jogo?
{10, 12, 3, 7, 18, 23, 21, 25}. b) Qual a variância do conjunto de pontos?
Solução: Solução:
Escrevendo-se os elementos do conjunto em rol, tem-se: a) A média de pontos por jogo é:
(3, 7, 10, 12, 18, 21, 23, 25). A mediana é a média aritmética
entre os dois termos centrais do rol.
Logo:

Resposta: Md=15 b) A variância é:

Moda (Mo)
Num conjunto de números: x1 , x2 , x3 , ... xn, chama-se moda
aquele valor que ocorre com maior frequência.
Observação:
A moda pode não existir e, se existir, pode não ser única.
Exemplo 1:
O conjunto de dados 3, 3, 8, 8, 8, 6, 9, 31 tem moda igual a 8, Desvio médio
isto é, Mo=8. Definição
Exemplo 2:
Medida da dispersão dos dados em relação à média de uma se-
O conjunto de dados 1, 2, 9, 6, 3, 5 não tem moda.
quência. Esta medida representa a média das distâncias entre cada
Medidas de dispersão
elemento da amostra e seu valor médio.
Duas distribuições de frequência com medidas de tendência
central semelhantes podem apresentar características diversas.
Necessita-se de outros índices numéricas que informem sobre o
grau de dispersão ou variação dos dados em torno da média ou de
qualquer outro valor de concentração. Esses índices são chamados Desvio padrão
medidas de dispersão. Definição
Variância Seja o conjunto de números x1 , x2 , x3 , ... xn, tal que é sua mé-
Há um índice que mede a “dispersão” dos elementos de um dia aritmética. Chama-se desvio padrão desse conjunto, e indica-se
conjunto de números em relação à sua média aritmética, e que é por , o número:
chamado de variância. Esse índice é assim definido:
Seja o conjunto de números x1 , x2 , x3 , ... xn, tal que é sua
média aritmética. Chama-se variância desse conjunto, e indica-se
por , o número:
Isto é:

Isto é:

Exemplo:
As estaturas dos jogadores de uma equipe de basquetebol são:
E para amostra 2,00 m; 1,95 m; 2,10 m; 1,90 m e 2,05 m. Calcular:
a) A estatura média desses jogadores.
b) O desvio padrão desse conjunto de estaturas.

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a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
Solução: Onde,
Sendo a estatura média, temos:
n(E) = número de elementos do evento E.

n(S) = número de elementos do espaço amostral S.

Sendo 0 ≤ P(E) ≤ 1 e S um conjunto equiprovável, ou seja, to-

Sendo o desvio padrão, tem-se:
dos os elementos têm a mesma “chance de acontecer.

Atenção!!!

As probabilidades podem ser escritas na forma decimal ou re-

presentadas em porcentagem.

Assim: 0 ≤ p(E) ≤ 1, onde:

PROBABILIDADE E DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE
p(∅) = 0 ou p(∅) = 0%

A teoria da probabilidade permite que se calcule a chance de p(U) = 1 ou p(U) = 100%

ocorrência de um número em um experimento aleatório.
Exemplo: (Pref. Niterói – Agente Fazendário – FGV) O quadro
Elementos da teoria das probabilidades a seguir mostra a distribuição das idades dos funcionários de certa
repartição pública:
- Experimentos aleatórios: fenômenos que apresentam resul-
tados imprevisíveis quando repetidos, mesmo que as condições se- Faixa de idades (anos) Número de funcionários
jam semelhantes.
20 ou menos 2
- Espaço amostral: é o conjunto U, de todos os resultados pos-
síveis de um experimento aleatório. De 21 a 30 8

- Evento: qualquer subconjunto de um espaço amostral, ou De 31 a 40 12

seja, qualquer que seja E Ì U, onde E é o evento e U, o espaço amos-
tral. De 41 a 50 14

Mais de 50 4

Escolhendo ao acaso um desses funcionários, a probabilidade

de que ele tenha mais de 40 anos é:

(A) 30%;

(B) 35%;

(C) 40%;
Experimento composto (D) 45%;
Quando temos dois ou mais experimentos realizados simulta- (E) 55%.
neamente, dizemos que o experimento é composto. Nesse caso, o
número de elementos do espaço amostral é dado pelo produto dos Resolução:
números de elementos dos espaços amostrais de cada experimen-
to. O espaço amostral é a soma de todos os funcionário:
2 + 8 + 12 + 14 + 4 = 40
n(U) = n(U1).n(U2) O número de funcionário que tem mais de 40 anos é: 14 + 4 =
18
Probabilidade de um evento Logo a probabilidade é:
Resposta: D.
Em um espaço amostral U, equiprobabilístico (com elementos
que têm chances iguais de ocorrer), com n(U) elementos, o evento Probabilidade da união de eventos
E, com n(E) elementos, onde E Ì U, a probabilidade de ocorrer o
evento E, denotado por p(E), é o número real, tal que: Para obtermos a probabilidade da união de eventos utilizamos
a seguinte expressão:

Editora
135
a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
Quando os eventos forem mutuamente exclusivos, tendo A ∩ B
= Ø, utilizamos a seguinte equação:
Probabilidade de um evento complementar
É quando a soma das probabilidades de ocorrer o evento E, e
de não ocorrer o evento E (seu complementar, Ē) é 1.
Probabilidade condicional
Quando se impõe uma condição que reduz o espaço amostral,
dizemos que se trata de uma probabilidade condicional.
Sejam A e B dois eventos de um espaço amostral U, com p(B) ≠
0. Chama-se probabilidade de A condicionada a B a probabilidade
de ocorrência do evento A, sabendo-se que já ocorreu ou que vai
ocorrer o evento B, ou seja:
Podemos também ler como: a probabilidade de A “dado que”
ou “sabendo que” a probabilidade de B.
- Caso forem dois eventos simultâneos (ou sucessivos): para
se avaliar a probabilidade de ocorrem dois eventos simultâneos (ou
sucessivos), que é P (A ∩ B), é preciso multiplicar a probabilidade
de ocorrer um deles P(B) pela probabilidade de ocorrer o outro,
sabendo que o primeiro já ocorreu P (A | B). Sendo:
- Se dois eventos forem independentes: dois eventos A e B de
um espaço amostral S são independentes quando P(A|B) = P(A) ou
P(B|A) = P(B). Sendo os eventos A e B independentes, temos:
P (A ∩ B) = P(A). P(B)
Lei Binomial de probabilidade
A lei binominal das probabilidades é dada pela fórmula:
Sendo:
n: número de tentativas independentes;
p: probabilidade de ocorrer o evento em cada experimento
(sucesso);
q: probabilidade de não ocorrer o evento (fracasso); q = 1 - p
k: número de sucessos.
Editora
136
136
a solução para o seu concurso!
A lei binomial deve ser aplicada nas seguintes condições:
- O experimento deve ser repetido nas mesmas condições as
n vezes.
- Em cada experimento devem ocorrer os eventos E e .
- A probabilidade do E deve ser constante em todas as n vezes.
- Cada experimento é independente dos demais.
Exemplo:
Lançando-se um dado 5 vezes, qual a probabilidade de ocorre-
rem três faces 6?
Resolução:
n: número de tentativas ⇒ n = 5
k: número de sucessos ⇒ k = 3
p: probabilidade de ocorrer face 6 ⇒ p = 1/6
q: probabilidade de não ocorrer face 6 ⇒ q = 1- p ⇒ q = 5/6
Axiomas
Na matemática, um axioma é uma hipótese inicial de qual
outros enunciados são logicamente derivados. Pode ser uma sen-
tença, uma proposição, um enunciado ou uma regra que permite
a construção de um sistema formal. Diferentemente de teoremas,
axiomas não podem ser derivados por princípios de dedução e nem
são demonstráveis por derivações formais, simplesmente porque
eles são hipóteses iniciais. Isto é, não há mais nada a partir do que
eles seguem logicamente (em caso contrário eles seriam chamados
teoremas). Em muitos contextos, “axioma”, “postulado” e “hipóte-
se” são usados como sinônimos. Como foi visto na definição, um
axioma não é necessariamente uma verdade auto evidente, mas
apenas uma expressão lógica formal usada em uma dedução, vi-
sando obter resultados mais facilmente. Axiomatizar um sistema é
mostrar que suas inferências podem ser derivadas a partir de um
pequeno e bem-definido conjunto de sentenças. Isto não signifi-
ca que elas possam ser conhecidas independentemente, e tipica-
mente existem múltiplos meios para axiomatizar um dado sistema
(como a aritmética). A matemática distingue dois tipos de axiomas:
axiomas lógicos e axiomas não-lógicos.
Distribuições
A distribuição da probabilidade é uma função que determina
probabilidades para eventos ou proposições. Para qualquer conjun-
to de eventos ou proposições existem muitas maneiras de determi-
nar probabilidades, de forma que a escolha de uma ou outra distri-
buição é equivalente a criar diferentes hipóteses sobre os eventos
ou proposições em questão. Há várias formas equivalentes de se
especificar uma distribuição de probabilidade. Talvez a mais comum
é especificar uma função densidade da probabilidade. Daí, a proba-
bilidade de um evento ou proposição é obtida pela integração da
função densidade.
A função distribuição pode ser também especificada direta-
mente. Em uma dimensão, a função distribuição é chamada de
função distribuição cumulativa. As distribuições de probabilidade
também podem ser especificadas via momentos ou por funções ca-
racterísticas, ou por outras formas. Uma distribuição é chamada de
distribuição discreta se for definida em um conjunto contável e dis-
creto, tal como o subconjunto dos números inteiros; ou é chamada
de distribuição contínua se tiver uma função distribuição contínua,
tal como uma função polinomial ou exponencial. A maior parte das
distribuições de importância prática são ou discretas ou contínuas,
porém há exemplos de distribuições que não são de nenhum desses
tipos.
 ESTATÍSTICA
Dentre as distribuições discretas importantes, pode-se citar a
distribuição uniforme discreta, a distribuição de Poisson, a distri-
buição binomial, a distribuição binomial negativa e a distribuição
de Maxwell-Boltzmann. Dentre as distribuições contínuas, a distri-
buição normal, a distribuição gama, a distribuição t de Student e a
distribuição exponencial.
Distribuição Binomial
Em teoria das probabilidades e estatística, a distribuição bino-
mial é a distribuição de probabilidade discreta do número de suces-
sos numa sequência de n tentativas tais que as tentativas são inde-
pendentes; cada tentativa resulta apenas em duas possibilidades,
sucesso ou fracasso (a que se chama de tentativa de Bernoulli); a
probabilidade de cada tentativa, p, permanece constante.
Função de probabilidade: Se a variável aleatória X que contém
o número de tentativas que resultam em sucesso tem uma distri-
buição binomial com parâmetros n e p escrevemos X ~ B(n, p). A
probabilidade de ter exatamente k sucessos é dado pela função de
probabilidade:
para e onde é uma combinação.
Através do desenvolvimento do binômio e algumas operações
com expoentes e fatoriais, é possível demonstrar que:
Exemplo: Três dados comuns e honestos serão lançados. A pro-
babilidade de que o número 6 seja obtido mais de uma vez é: A
probabilidade de que seja obtido 2 vezes mais a probabilidade de
que seja obtido 3 vezes. Usando a distribuição binomial de proba-
bilidade:
Acha-se a probabilidade de que seja obtido 2 vezes:
Agora a probabilidade de que seja obtido 3 vezes:
Editora
a solução para o seu concurso!
Assim, a resposta é:
Valor esperado e variância: Se a X ~ B(n, p) (isto é, X é uma
variável aleatória binomialmente distribuida), então o valor espe-
rado de X é
e a variância é
Exemplo: Seja X uma variável aleatória que contém o número
de caras saídas em 12 lançamentos de uma moeda honesta. A pro-
babilidade de sair 5 caras em 12 lançamentos, P(X=5), é dada por:
Distribuição Normal
A distribuição normal é uma das mais importantes distribui-
ções da estatística, conhecida também como Distribuição de Gauss
ou Gaussiana. Foi primeiramente introduzida pelo matemático
Abraham de Moivre. Além de descrever uma série de fenômenos
físicos e financeiros, possui grande uso na estatística inferencial. É
inteiramente descrita por seus parâmetros de média e desvio pa-
drão, ou seja, conhecendo-se estes consegue-se determinar qual-
quer probabilidade em uma distribuição Normal.
Um interessante uso da Distribuição Normal é que ela serve
de aproximação para o cálculo de outras distribuições quando o
número de observações fica grande. Essa importante proprieda-
de provém do Teorema do Limite Central que diz que “toda soma
de variáveis aleatórias independentes de média finita e variância
limitada é aproximadamente Normal, desde que o número de ter-
mos da soma seja suficientemente grande” (ver o teorema para um
enunciado mais preciso).
A distribuição normal foi introduzida pela primeira vez por
Abraham de Moivre em um artigo no ano 1733, que foi reprodu-
zido na segunda edição de seu The Doctrine of Chances (1738) no
contexto da aproximação de distribuições binomiais para grandes
valores de n. Seu resultado foi estendido por Laplace, em seu livro
Analytical Theory of Probabilities (1812), e agora é chamado o teo-
rema de Moivre-Laplace.
137
 ESTATÍSTICA
Laplace usou a distribuição normal na análise de erros de ex-
perimentos. O importante método dos mínimos quadrados foi in-
troduzido por Legendre, em 1805. Gauss, que alegou ter usado o
método desde 1794, justifica-o rigorosamente em 1809 assumindo
uma distribuição normal para os erros. O fato de muitas vezes esta
distribuição ser chamado de distribuição gaussiana pode ser um
exemplo de Stigler’s Law.
O nome “curva em forma de sino” ou “curva de sino” remonta a
Esprit Jouffret que primeiro utilizou o termo “superfície de sino” em
1872 para um normal bivariada com componentes independentes
(atentar que nem toda curva de sino é uma gaussiana). O nome
“distribuição normal”, foi inventado independentemente por Char-
les S. Peirce, Francis Galton e Wilhelm Lexis, por volta de 1875.
Função de densidade de probabilidade: A função densidade de
probabilidade da distribuição normal com média e variância
(de forma equivalente, desvio padrão ) é assim definida,
Se a variável aleatória segue esta distribuição escreve-se:
~ . Se e , a distribuição é cha-
mada de distribuição normal padrão e a função de densidade de
probabilidade reduz-se a,
Propriedades: Sejam a e b constantes conhecidas.
- Se X segue uma distribuição normal, ~ , en-
tão ~ .
- Se X e Y são variáveis aleatórias independentes que seguem
distribuição normal, então a soma U = X + Y, a diferença V = X - Y
ou qualquer combinação linear W = a X + b Y também são variáveis
aleatórias com distribuição normal.
- É fácil construir exemplos de distribuições normais X e Y de-
pendentes (mesmo com correlação zero) cuja soma X + Y não é
normal. Por exemplo, seja X uma distribuição normal padrão (mé-
dia 0 e variância 1), então fixando-se um número real positivo a,
seja Ya definida como X sempre que |X| < a e -X sempre que |X|
≥ a. Obviamente, Ya também é uma normal e X + Ya é uma variável
aleatória que nunca pode assumir valores de módulo acima de 2
a (ou seja, não é normal). Quando a é muito pequeno, X e Y são
praticamente opostas, e sua correlação é próxima de -1. Quando a
é muito grande, X e Y são praticamente idênticas, e sua correlação
é próxima de 1. Como a correlação entre X e Ya varia continuamente
com a, existe um valor de a para o qual a correlação é zero.
- A soma de uma grande quantidade de variáveis aleatórias
(com algumas restrições) tende a uma distribuição normal - o signi-
ficado mais preciso disto é o Teorema do Limite Central.
- A distribuição normal é infinitamente divisível, no seguinte
sentido: se X é uma variável aleatória que segue uma distribuição
normal e n é um número natural, então existem n variáveis aletó-
rias , independentes e identicamente distri-
buídas, tal que
Editora
138
138
a solução para o seu concurso!
INFERÊNCIA: ESTIMAÇÃO PONTUAL E INTERVALAR E TES-
TES DE HIPÓTESES
ESTIMAÇÃO PONTUAL
Estimador pontual Θ^ : Função dos valores x1, x2, … , xn da
amostra multidimensional X1,X2, … ,Xn que, se tiver um dado con-
junto de propriedades, dá um valor aproximado Θ^ para um parâ-
metro Θ da distribuição da população. Exemplos:
- A média amostral é um estimador da média populacional
- A variância amostral é um estimador da variância da popula-
ção
Parte superior do formulário
Parte inferior do formulário
Propriedades Desejáveis dos Estimadores Pontuais
Estimador Não-enviesado (centrado/sem distorção): Enviesa-
mento do estimador Θ^ = E(Θ^) - Θ Quando o Enviesamento = 0 , o
estimador diz-se não-enviesado.
- Média Amostral: E(X~) = E(X) = μX
-
A média amostral é um estimador sempre não-enviesado do
valor esperado, qualquer que seja a distribuição populacional.
- Desvio Quadrático Médio Amostral (DQM) = (N-1)/M . σX2 ≠ σX2
- O DQM é um estimador sempre enviesado, de enviesamento
= - σX2 / N
- Variância Amostral: S2 = 1/(N-1) . ∑ n=1 → N (Xn - X~)2 = N/(N-1) .
DQM = σX2
- A variância amostral é um estimador sempre não-enviesado
da variância populacional, qualquer que seja a distribuição popu-
lacional.
Estimador Eficiente
- Um estimador é tanto “melhor” quanto menor for a sua va-
riância.
- O estimador Θ^1 é melhor do que o estimador Θ^2
Exemplo:
- Variância da média amostral = σX2
-
Variância da mediana amostral = σX2 * π/2
A média amostral é um melhor estimador, pois tem a menor
variância (é mais eficiente)
- Eficiencia = E [ (Θ^ - Θ)2 ] = σΘ^2 + (EnviesamentoΘ^)2
Estimador Consistente
Um estimador diz-se consistente quando, para qualquer δ > 0
, limn→oo P[|Θ^ - Θ| < δ] = 1 ;isto é, quando a dimensão da amostra
tende para o infinito, o estimador consistente concentra se sobre o
seu alvo tomando o valor do parâmetro estimado.
Por outro lado, se uma das duas seguintes condições(condições
suficientes) se verificar, o estimador é consistente:
- limn→oo (μΘ^ - Θ) = 0 e limn→oo σΘ^2 = 0
- limn→oo E[(Θ^ - Θ)2] = 0
Existem dois tipos de estimativas que podemos obter a partir
de uma amostra aleatória:
 ESTATÍSTICA
Estimativa pontual: Fornecem como estimativa um único valor
numérico para o parâmetro de interesse
Estimativa intervalar: Fornece um intervalo de valores “plausí-
veis” para o parâmetro de interesse.
Por serem variáveis aleatórias, os estimadores pontuais pos-
suem uma distribuição de probabilidade (distribuições amostrais).
Com isso, podemos apresentar uma estimativa mais informativa
para o parâmetro de interesse, que inclua uma medida de precisão
do valor obtido → estimativa intervalar ou intervalo de confiança.
Os intervalos de confiança são obtidos a partir da distribuição
amostral de seus estimadores.
Para interpretar o intervalo de confiança da média, assumi-
mos que os valores foram amostrados de forma independente e
aleatória de um população com distribuição normal com média
e variância . Dado que estas suposições são válidas, temos 95%
de “chance” do intervalo conter o verdadeiro valor da média po-
pulacional. Em outras palavras, se produzirmos diversos intervalos
de confiança provenientes de diferentes amostras independentes
de mesmo tamanho, podemos esperar que aproximadamente 95%
destes intervalos devem conter o verdadeiro valor da média popu-
lacional.

INTERVALO DE CONFIANÇA

Um intervalo de confiança (IC) é um intervalo estimado de um

parâmetro de interesse de uma população. Em vez de estimar o
parâmetro por um único valor, é dado um intervalo de estimativas
prováveis. O quanto estas estimativas são prováveis será determi-
nado pelo coeficiente de confiança , para .
Intervalos de confiança são usados para indicar a confiabili-
dade de uma estimativa. Por exemplo, um IC pode ser usado para
descrever o quanto os resultados de uma pesquisa são confiáveis. TESTES DE HIPÓTESES
Sendo todas as estimativas iguais, uma pesquisa que resulte num
IC pequeno é mais confiável do que uma que resulte num IC maior. As hipóteses a serem testadas, retirar as amostras das popu-
lações a serem estudadas, calcular as estatísticas delas e, por fim,
Se e são estatísticas (isto é, funções da amostra)
determinar o grau de aceitação de hipóteses baseadas na teoria
cuja distribuição de probabilidade dependa do parâmetro , e
de decisão, ou seja, se uma determinada hipótese será validada ou
não.
então o intervalo aleatório é um intervalo de confiança Para decidir se uma hipótese é verdadeira ou falsa, ou seja, se
com nível para . Portanto, podemos interpretar ela deve ser aceita ou rejeitada, considerando uma determinada
o intervalo de confiança como um intervalo que contém os valores amostra, precisamos seguir uma série de passos:
“plausíveis” que o parâmetro pode assumir. Assim, a amplitude
do intervalo está associada a incerteza que temos a respeito do 1) Definir a hipótese de igualdade (H0) e a hipótese alternativa
parâmetro. (H1) para tentar rejeitar H0 (possíveis erros associados à tomada
Considere uma amostra aleatória retirada de decisão).
de uma população com distribuição que depende do parâmetro
2) Definir o nível de significância (α).
. Por exemplo, tomamos uma amostra
aleatória com distribuição normal com média desconhecida e 3) Definir a distribuição amostral a ser utilizada.
desvio padrão conhecido . Para propormos um intervalo de
confiança para o parâmetro , vamos introduzir o conceito de quan- 4) Definir os limites da região de rejeição e aceitação.
tidade pivotal. Uma função da amostra e
do parâmetro cuja distribuição de probabilidade não depende do 5) Calcular a estatística da distribuição escolhida a partir dos
parâmetro é denominada quantidade pivotal. Desta forma, dado valores amostrais obtidos e tomar a decisão.
o nível de confiança , tomamos
1) Formular as hipóteses (Ho e H1).

Se a quantidade pivotal for inversível, podemos resolver a
inequação acima em relação a e obter um intervalo de confiança.
Motivação
Suponha que queiramos estimar a média de uma população
com distribuição normal com variância conhecida. O estimador
de máxima verossimilhança para a média populacional é dado
pela média amostral de uma amostra de tamanho . Assim, te-
mos a seguinte quantidade pivotal
.
Primeiramente, vamos estabelecer as hipóteses nula e alterna-
tiva. Para exemplificar, você deve considerar um teste de hipótese
para uma média. Então, a hipótese de igualdade é chamada de hi-
pótese de nulidade ou Ho. Suponha que você queira testar a hipóte-
se de que o tempo médio de ligações é igual a 50 segundos. Então,
esta hipótese será simbolizada da maneira apresentada a seguir:
Ho: μ = 50 (hipótese de nulidade)
Esta hipótese, na maioria dos casos, será de igualdade. Se você
rejeitar esta hipótese, vai aceitar, neste caso, outra hipótese, que
chamamos de hipótese alternativa. Este tipo de hipótese é simbo-
lizado por H1 ou Ha.

Editora
139
a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
2) Definir o nível de significância. Se o valor da estatística estiver na região crítica (de rejeição),
rejeitar Ho; caso contrário, aceitar H0. O esquema a seguir mostra
O nível de significância de um teste é dado pela probabilidade bem a situação de decisão.
de se cometer erro do tipo I (ocorre quando você rejeita a hipótese
Ho e esta hipótese é verdadeira). Com o valor desta probabilidade
fixada, você pode determinar o chamado valor crítico, que separa a
chamada região de rejeição da hipótese Ho da região de aceitação
da hipótese Ho.

3) Definir a distribuição amostral a ser utilizada.

A estatística a ser utilizada no teste, você definira em função

da distribuição amostral a qual os dados seguem. Se você fizer um
teste de hipótese para uma média ou diferença entre médias, utilize
a distribuição de Z ou t de Student. Outro exemplo é se você quiser
comparar a variância de duas populações, então deverá trabalhar
com a distribuição F, ou seja, da razão de duas variâncias.
4) Definir os limites da região de rejeição.
Os limites entre as regiões de rejeição e aceitação da hipótese
Ho, você definirá em função do tipo de hipótese H1, do valor de
(nível de significância) e da distribuição amostral utilizada. Conside-
rando um teste bilateral, você terá a região de aceitação (não-rejei-
ção) com uma probabilidade de 1- α e uma região de rejeição com
probabilidade α (α/2 + α/2).
Teste de hipótese para média populacional
Quando você retira uma amostra de uma população e calcu-
la a média desta amostra, é possível verificar se a afirmação sobre
a média populacional é verdadeira. Para tanto, basta verificar se a
estatística do teste estará na região de aceitação ou de rejeição da
hipótese Ho. Aqui você tem três situações distintas:
1ª) se o desvio-padrão da população é conhecido ou a amostra
é considerada grande (n >30), a distribuição amostral a ser utilizada
será da Normal ou Z e a estatística-teste que você utilizará será:

Onde x: média amostral; μ: média populacional; σ: desvio pa-

drão populacional e n: tamanho da amostra.

2ª) agora, se você não conhecer o desvio-padrão populacional

e a amostra for pequena, então, a distribuição amostral a ser utili-
zada será a t de Student, e a estatística teste será:

Através da amostra obtida, você deve calcular a estimativa que

servirá para aceitar ou rejeitar a hipótese nula.

5) Tomar a decisão. Onde x: média amostral; μ: média populacional; s: desvio-pa-

drão amostral e n: tamanho da amostra.
Para tomar a decisão, você deve calcular a estimativa do teste
estatístico que será utilizado para rejeitar ou não a hipótese Ho. A 1. Estabelecer as hipóteses:
estrutura deste cálculo para a média de forma generalista é dada
por: Fixamos H0: μ = μ0. Dependendo da informação que fornece o
problema que estivermos estudando, a hipótese alternativa pode
ter uma das três formas abaixo:

• H1: μ ≠ μ0 (teste bilateral);

Podemos exemplificar pela distribuição de Z, que será: • H1: μ > μ0 (teste unilateral à direita);

• H1: μ < μ0 (teste unilateral à esquerda).

2. Fixar o nível de significância α.

3. Determinar a região crítica.

Editora
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140
a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
• Se o teste é bilateral, determina- 4. Calcular, sob a hipótese nula, o valor:
mos os pontos críticos e tais que
a partir da
distribuição t de Student com n-1 graus de liberdade.

Onde:

• : valor da média amostral.

• μ0: valor da média populacional sob a hipótese
nula.

• s: valor do desvio padrão amostral.

• n: tamanho da amostra.

5. Critério:

• Teste bilateral: se ou se
, rejeitamos H0. Caso contrário, acei-
tamos H0.
• Teste unilateral à direita: se , rejeita-
• Se o teste é unilateral, determinamos o ponto mos H0. Caso contrário, aceitamos H0.
crítico tal que .
• Teste unilateral à esquerda: se ,
rejeitamos H0. Caso contrário, aceitamos H0.
6. O p-valor no teste bilateral é dado por

Se o teste é unilateral à direita, o p-valor é dado por

e, se o teste é unilateral à esquerda, o p-valor é dado por

7. O intervalo de confiança é dado por

• Se o teste é unilateral à esquerda, determinamos

o ponto tal que .

se o teste é bilateral. Se o teste é unilateral à direita, então o

intervalo de confiança para o parâmetro μ é dado por

e, se o teste é unilateral à esquerda, então o intervalo de con-

fiança para o parâmetro μ é dado por

Teste de hipóteses. Formalmente, o valor-p é definido como a

probabilidade de se obter uma estatística de teste igual ou mais
extrema quanto àquela observada em uma amostra, assumindo
verdadeira a hipótese nula.

Editora
141
a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
Teste de hipótese para a razão de duas variâncias. Não pode haver frequências inferiores a 1;

Este teste de hipótese é utilizado para saber se duas variâncias
populacionais são estatisticamente iguais ou se uma é maior do que
a outra. Então, utilizando a distribuição F, poderemos formular o
teste de hipótese da razão entre duas variâncias e chegar à conclu-
são baseados apenas nas estimativas calculadas a partir das amos-
tras. As hipóteses Ho e H1 serão:
Nos dois últimos casos, se houver incidências desta ordem,
aconselha-se agrupar os dados segundo um critério em específico.
Procedimento para a execução do teste
1. Determinar H0. Será a negativa da existência de diferenças
entre a distribuição de frequência observada e a esperada;

2. Estabelecer o nível de significância (µ );

3. Determinar a região de rejeição de H0. Determinar o valor

dos graus de liberdade (φ), sendo K – 1 (K = número de categorias).
A maior variância amostral encontrada será chamada de S 2
1 Encontrar, portanto, o valor do Qui-quadrado tabelado;
(proveniente de uma amostra de tamanho n1), e a menor variân-
cia amostral será chamada S22 (proveniente de amostra de tamanho 4. Calcular o Qui Quadrado, através da fórmula:
n2).

Teste de Student

É um teste de hipótese que usa conceitos estatísticos para

rejeitar ou não uma hipótese nula quando a estatística de teste (t)
segue uma distribuição t de Student. Sendo o Qui Quadrado calculado, maior do que o tabelado, re-
jeita-se H0 em prol de H1.
Teste t pode ser conduzido para:
Exemplo: Um vendedor trabalhou comercializando um produ-
- Comparar uma amostra com uma população to em sete bairros residenciais de uma mesma cidade em um mes-
mo período do ano.
- Comparar duas amostras pareadas
Seu gerente decidiu verificar se o desempenho do vendedor
- Comparar duas amostras independentes oscilava em virtude do bairro trabalhado, ou seja, se as diferenças
eram significativas nos bairros trabalhados.
Se a variável de interesse segue uma distribuição próxima de
uma curva normal em ambas populações: A partir deste estudo o gerente poderia então elaborar uma
estratégia comercial para cada bairro ou manter uma para todos.

uma distribuição t Student com n1+ n2-2 graus de liberdade.

Teste do qui quadrado2

Este teste objetiva verificar se a frequência absoluta observa-

da de uma variável é significativamente diferente da distribuição de H0: não há diferenças significativas entre os bairros
frequência absoluta esperada.
H1: as diferenças observadas para os bairros 3 e 4 são signifi-
Teste do qui quadrado para uma amostra cativamente diferentes para melhor em relação aos demais bairros.
Aplica-se quando se quer estudar a dependência entre duas µ = 0,05
variáveis, através de uma tabela de dupla entrada ou também co-
nhecida como tabela de contingência. g.l = 5 – 1 = 4, onde Qui quadrado tabelado é igual a 9,49.
Condições para a execução do teste Χ2 = (9-16)2 + (11 – 16) 2 + (25-16) 2 + (20 – 16) 2 + (15 – 16)
2/16
Exclusivamente para variáveis nominais e ordinais;
Χ2 = 72 + 52 +92 + 42 + 12= 172/16 = 10,75
Observações independentes;
Conclui-se que o Qui quadrado calculado (10,75) é maior do
Não se aplica se 20% das observações forem inferiores a 5 que o tabelado (9,49), rejeita-se H0 em prol de H1.
2 “Teste do qui quadrado” em Só Matemática. Virtuous
Tecnologia da Informação, 1998-2020. Consultado em 16/04/2020.
Disponível na Internet em https://www.somatematica.com.br
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142
a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
Portanto há diferença significativa, ao nível de 0,05, para os
bairros 3 e 4. Face ao cálculo o gerente deve elaborar uma estraté-
gia comercial para cada bairro.

PREDIÇÃO: ABORDAGENS; SÉRIES TEMPORAIS; REGRES-

SÃO LINEAR SIMPLES E MÚLTIPLA

CORRELAÇÃO (R)

Para FARBER (2009) correlação é uma medida da força e dire-

ção de uma relação entre duas variáveis.
Assim, uma correlação é:
- A amplitude do coeficiente de correlação é -1 para 1.

- Mais próximo de zero não há correlação linear.

Coeficiente de determinação

O coeficiente de r2 é a relação da variação explicada com varia-

ção total é dado por:

- Variação explicada é a soma dos quadrados das diferenças en-

tre cada valor de y previsto e a

média de y.

- Variação total é a soma dos quadrados das diferenças entre

cada valor de y e a média de y.

Em síntese temos: Correlação linear simples é uma técnica

usada para analisar a relação entre duas variáveis.

Os pontos grafados, que são vistos em conjunto, formam uma Coeficiente de correlação ou coeficiente de Pearson é uma
elipse (trajetória, distribuição dos pontos) em diagonal. Podemos medida do grau de relação entre duas variáveis.
imaginar que, quanto mais fina for a elipse, mais ela se aproximará
de uma reta.

Dizemos então, que a correlação de forma elíptica tem como

“imagem” uma reta, sendo, por isso, denominada correlação linear.
Podemos vê isso no exemplo a seguir.

Onde:

r = coeficiente de correlação e

n = tamanho da amostra.

Exemplo: Uma amostra formada por 8 alunos de uma classe,

pelo número de horas de estudo (x) e as notas obtidas (y), calcule o
coeficiente de correlação r:

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143
a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
O coeficiente de correlação r = 0,975 indica que o grau de rela-
ção entre as duas variáveis é “Muito forte”, além de ser “Positiva”
(pois x aumenta, y também aumenta).
O grau de relação r pode variar de -1 até +1:
O fato de duas variáveis serem fortemente correlacionadas não
implica uma relação de causa e efeito entre elas.
SÉRIE TEMPORAL
É um conjunto de observações sobre uma variável, ordenado
no tempo”, e registrado em períodos regulares. Podemos enumerar
os seguintes exemplos de séries temporais: temperaturas máximas
e mínimas diárias em uma cidade, vendas mensais de uma
empresa, valores mensais do IPC-A, valores de fechamento diários
do IBOVESPA, resultado de um eletroencefalograma, gráfico de
controle de um processo produtivo.
A suposição básica que norteia a análise de séries temporais é
que há um sistema causal mais ou menos constante, relacionado
com o tempo, que exerceu influência sobre os dados no passado
e pode continuar a fazê-lo no futuro. Este sistema causal costuma
atuar criando padrões não aleatórios que podem ser detectados em
um gráfico da série temporal, ou mediante algum outro processo
estatístico.
O objetivo da análise de séries temporais é identificar padrões
não aleatórios na série temporal de uma variável de interesse, e a
observação deste comportamento passado pode permitir fazer pre-
visões sobre o futuro, orientando a tomada de decisões.
Vamos ver o gráfico (passageiros transportados) de uma série
temporal.
Editora
144
144
a solução para o seu concurso!
Que padrões não aleatórios podemos identificar na figura 1?
- observe que há uma tendência crescente no número de pas-
sageiros transportados (ou pelo menos havia antes de 11 de setem-
bro de 2001...).
- há uma sucessão regular de “picos e vales” no número de
passageiros transportados, isso deve ser causado pelas oscilações
devido a feriados, períodos de férias escolares, etc., que estão ge-
ralmente relacionados às estações do ano, e que se repetem todo
ano (com maior ou menor intensidade).
Em outras palavras, identificamos dois padrões que podem
tornar a ocorrer no futuro: crescimento no número de passageiros
transportados, flutuações sazonais. Tais padrões poderiam ser in-
corporados a um modelo estatístico, possibilitando fazer previsões
que auxiliarão na tomada de decisões.
Modelo de séries temporais
Segundo o modelo clássico todas as séries temporais são com-
postas de quatro padrões:
- tendência (T), que é o comportamento de longo prazo da sé-
rie, que pode ser causada pelo crescimento demográfico, ou mu-
dança gradual de hábitos de consumo, ou qualquer outro aspecto
que afete a variável de interesse no longo prazo;
- variações cíclicas ou ciclos (C), flutuações nos valores da va-
riável com duração superior a um ano, e que se repetem com certa
periodicidade2, que podem ser resultado de variações da economia
como períodos de crescimento ou recessão, ou fenômenos climá-
ticos como o El Niño (que se repete com periodicidade superior a
um ano);
- variações sazonais ou sazonalidade (S), flutuações nos valo-
res da variável com duração inferior a um ano, e que se repetem
todos os anos, geralmente em função das estações do ano (ou em
função de feriados ou festas populares, ou por exigências legais,
como o período para entrega da declaração de Imposto de Renda);
se os dados forem registrados anualmente NÃO haverá influência
da sazonalidade na série3;
- variações irregulares (I), que são as flutuações inexplicáveis,
resultado de fatos fortuitos e inesperados como catástrofes natu-
rais, atentados terroristas como o de 11 de setembro de 2001, deci-
sões intempestivas de governos, etc.
Exemplo:
Tendência: É a reta que parte de um valor inicial até o valor
final.
Variação Cíclica: É a curva que oscila de período a período em
torno da tendência.
Variação Sazonal: É a oscilação que ocorre em torno da cíclica,
ao qual pode ser ou não de forma periódica.
 ESTATÍSTICA
G r á fic o 1 – C a p . 1 1 I. Método dos Mínimos Quadrados

Este Método consiste em ajustar uma curva aos dados originais

conforme os modelos matemáticos referente a Regressão e Corre-
lação.

O cuidado é o de atribui um valor para indicar o início da

contagem do tempo.

Modelo aditivo: um modelo aditivo se no decorrer do tempo, As curvas mais usuais são:
a Variação Cíclica não se altera em torno da tendência, ou seja per-
manece constante, tal qual a figura ilustrativa. 01. A Reta;

02. A Logarítmica;

03. A Exponencial.

Para o caso linear, a reta de tendência será: T = a + b x t

Onde:

Se traçasse as retas pelos valores máximos e pelos valores mí- T é o valor da tendência,
nimos estas seriam paralelas entre sí e com a reta de tendência.
t é o valor do tempo,
O Seu modelo Matemático é: Y = T + S + C + I.
b é o coeficiente angular da reta (se positivo indica tendência
Modelo Multiplicativo: diz se ter um modelo multiplicativo se crescente, se negativo a tendência é decrescente) e
no decorrer do tempo, a Variação Cíclica se altera em torno da ten-
dência, tal qual a figura: a é o coeficiente linear da reta.

As equações dos coeficientes estão expressas a seguir.

No caso Multiplicativo, as retas pelos valores máximos e pelos Onde

valores mínimos são inclinadas com relação à reta de tendência.
Seu Modelo Matemático é: Y = T x S x C x I.
Obtenção da Tendência
yi é um valor qualquer da variável registrada na série temporal,
ti é o período associado a yi, e n é o número de períodos da
série.

A tendência descreve o comportamento da variável retratada Para encontrar os coeficientes basta calcular os somatórios (tal
na série temporal no longo prazo. Há três objetivos básicos na sua como em análise de regressão linear simples).
identificação: avaliar o seu comportamento para utilizá-lo em pre-
Exemplo:
visões, removê-la da série para facilitar a visualização das outras
componentes, ou ainda identificar o nível da série (o valor ou faixa Os dados a seguir apresentam o patrimônio líquido (em mi-
típica de valores que a variável pode assumir, se não for observado lhões de reais) de um banco de 1985 a 1995. Supondo que o mo-
comportamento crescente ou decrescente no longo prazo). A ob- delo linear seja apropriado para descrever a tendência da série,
tenção da tendência pode ser feita de três formas: através de um encontre os coeficientes da reta de mínimos quadrados. Faça a pre-
modelo de regressão (como o modelo linear - reta), através de mé- visão de tendência para os anos de 1996 e 1997.
dias móveis, ou através de ajuste exponencial (que não deixa de ser
uma média móvel).
Ano Patrimônio (R$ 1.000.000)
Obtenção da tendência linear
1985 30
Para encontrar a função que fornece o valor da tendência em 1986 32
cada tempo, usa um dos modelos:
1987 32
I. Método dos Mínimos Quadrados
1988 35
II . Método das médias móveis; 1989 37
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a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA

1990 38
1991 42
1992 41
1993 44
1994 46
1995 47
A variável dependente é o saldo de vendas: será o Y. Há 11 períodos: n = 11. O próximo passo é encontrar os somatórios necessários
para obter os coeficientes. Mas ao invés de usarmos os anos, o que poderia complicar nossos cálculos, vamos trabalhar com períodos,
sendo 1985 o período 1, 1986 o 2 e assim por diante. A tabela ficaria então (já incluindo as colunas t x y e t2):

Substituindo os valores nas equações:

Então a equação de tendência é: T = 27,96 + 1,76 x t

O ano de 1996 corresponderá ao período 12, e 1997 ao período 13 da série temporal. Substituindo estes valores na equação acima:

T1996 = 27,96 + (1,76 x 12) = 49,08

T1997 = 27,96 + (1,76 x 13) = 50,84

Podemos então apresentar um gráfico (feito no Microsoft Excel) da série original, a reta de tendência e a projeção para os anos de
1996 e 1997.

II. Método das médias móveis.

Este método consiste em:

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a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
01. Definir o número de agrupamentos, digamos k, de valores E o quadro completo de médias móveis é:
sequenciais que comporão cada média;
Dia 3 4 5 6 7 8 9
02. Calcular médias dos k valores a partir do: 10 valor; depois
Ocupação 46 48 53 55 41 26 20
a partir do 2o, do 3o, etc.
Média Móvel - - - 41,29 40,14 40,57 40,00
Atribuição: Existem 2 situações possíveis sobre o valor de k,
PAR ou IMPAR, com isto considera a primeira média móvel acordo Dia • • • 54 55 56 57 58
com a posição: Ocupação • • • 46 44 26 18 16
Média Móvel • • • 33,71 33,00 - - -
a
Posição do Elemento Que Será Atribuído à 1 Média
Valor de K Par Impar Por este exemplo percebe-se que:
k k +1
Posição 2 a) A primeira média móvel refere-se ao dia 6 de julho (x = 6)
2

b) A segunda média móvel refere-se ao dia 7 de julho (x = 7)

Exemplo:
c) A última média móvel refere-se ao dia 24 de agosto (x = 55)
Encontre as médias móveis dos dados da Tabela 1, tomando k
= 7. Ajuste Exponencial
Considere as Variáveis: O ajuste exponencial é uma outra forma de obter a tendência
de uma série temporal.
x: “Época, tendo dia 30 de junho como origem”
Apresenta algumas vantagens em relação às médias móveis:
y: “Número de Unidades Ocupadas”
- permite realizar previsões de curto prazo (para o período se-
Dados originais são: guinte da série), o que não é possível por médias móveis.
Dia da Semana
Período
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Dom. - leva em conta todos os valores previamente observados ao
03 a 09* 46 48 53 55 41 26 20 período sob análise, e não somente os
10 a 16* 38 51 49 40 34 29 18
17 a 23* 39 51 51 48 33 23 19 “mais próximos” dele, como ocorre nas médias móveis.
24 a 30* 38 49 48 40 34 28 16
31 a 06** 36 42 26 45 41 22 20
07 a 13** 42 45 45 51 33 19 19
Na realidade o ajuste exponencial fornece uma média móvel
14 a 20** 35 50 47 59 47 21 21 exponencialmente ponderada ao longo da série temporal: ou seja,
21 a 27** 37 44 46 44 26 18 16 cada previsão ou valor ajustado depende de todos os valores pré-
vios. Os pesos designados para os valores observados decrescem
ao longo do tempo, ou seja, o valor observado mais recentemente
Médias Móveis com 7 períodos sequenciais:
recebe o maior peso, o valor anterior o segundo maior e o valor
observado inicialmente recebe o menor peso: isso é bom senso,
Dados originais são:
imagina-se que os dados mais recentes devam ter mais influência
Dia da Semana nas previsões do que os mais antigos. O ajuste exponencial é uma
Período
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Dom. das ferramentas disponíveis no suplemento Análise de Dados do
03 a 09* 46 48 53 55 41 26 20 Microsoft Excel.
10 a 16* 38 51 49 40 34 29 18
17 a 23* 39 51 51 48 33 23 19
Para realizar o ajuste exponencial basta aplicar a seguinte fór-
24 a 30* 38 49 48 40 34 28 16
31 a 06** 36 42 26 45 41 22 20
mula para um período de tempo i qualquer:
07 a 13** 42 45 45 51 33 19 19
14 a 20** 35 50 47 59 47 21 21
21 a 27** 37 44 46 44 26 18 16

Médias Móveis: Onde:

i - um período de tempo qualquer;

Primeira Média
46 + 48 + 53 + 55 + 41 + 26 + 20
Móvel y1 = = 41,29 Yi - valor da série original no período i;
7

Segunda Média
Ei - valor da série exponencialmente ajustada no período i;
Móvel 48 + 53 + 55 + 41 + 26 + 20 + 38
y2 = = 40,14
7
Ei-1 - valor da série exponencialmente ajustada no período i - 1
Terceira Média
(período anterior);
Móvel 53 + 55 + 41 + 26 + 20 + 38 + 51
y3 = = 40,57
7
W - constante de regularização ou coeficiente de ajuste (0 < W
Etc. • • • < 1);
Editora
147
a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
Considera-se que o primeiro valor da série original será igual ao primeiro valor ajustado, isto significa que o ajuste realmente começa
a partir do segundo período da série. Como cada valor ajustado leva em conta o valor ajustado imediatamente anterior (multiplicado pela
constante de regularização) teoricamente todos os valores prévios da série contribuem para o valor ajustado.

A escolha da constante de regularização W é crucial para o ajuste exponencial, mas é um processo subjetivo. Não obstante, é possível
estabelecer uma regra de escolha:

- se o interesse é simplesmente obter a tendência, eliminando o efeito das outras componentes, o valor de W deverá ser próximo de
zero;

- se houver interesse, porém, em realizar previsão com a série é recomendável que o valor de W seja mais próximo de 1, de maneira
a refletir melhor o comportamento da série no curto prazo.

Exemplo:

Faça o ajuste exponencial da série de vendas do Exemplo 4.2 (usando W = 0,25; W = 0,5; W = 0,75 e W = 0,10). Construa um gráfico
conjunto da série original com os quatro ajustes.

Vamos demonstrar os cálculos para W = 0,25.

Vamos considerar que o primeiro valor da série, Y1970, será igual ao primeiro valor ajustado, E1970.

Podemos então realizar o ajuste para o ano de 1971:

Para o ano de 1972:

O processo segue até o final da série. De maneira análoga podemos obter o ajuste para W = 0,5 e

W = 0,75.

O gráfico é mostrado abaixo:

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a solução para o seu concurso!
 ESTATÍSTICA
Quanto menor o valor de W mais “alisada” é a série, com as
variações de curto prazo sendo amortizadas, possibilitando visua-
lizar o comportamento de longo prazo da série, seja ele crescente/
decrescente ou estacionário: para W = 0,1 é fácil perceber uma ten-
dência crescente nas vendas, mas que parece estar se estabilizan-
do. À medida que o valor de W aproxima-se de 1 o ajuste exponen-
cial torna-se mais próximo da série original, o que pode ser útil na
previsão para o ano de 1993.
Regressão Múltipla
A regressão múltipla é o método de análise apropriado quando
o problema envolve uma única variável (métrica) dependente que
se presume estar relacionada com uma ou mais (também métricas)
variáveis independentes. O objetivo da análise de regressão é pre-
ver as mudanças na variável dependente em resposta às mudanças
que ocorrem nas várias variáveis independentes. Este objetivo é
quase sempre alcançado através do método dos mínimos quadra-
dos.
Y1 = X 1 + X 2 + X 3 + ... + X n
(métrico) (métrica, não métrica )
Abordagem: método que relaciona uma única VD métrica
a duas ou mais VI´s métricas ou não métricas adequadamente
transformadas em métricas.
Objetivo: examinar a relação entre uma VD e duas ou mais VI´s.
Passos:
- definir se o objetivo é de previsão ou de explicação
- selecionar VD e VI´s
- obter um tamanho de amostra adequado
- Verificar normalidade, linearidade, homoscedasticidade e in-
dependência dos termos de erro
- estimação do modelo de regressão
- avaliação do ajuste do modelo
- interpretação e validação dos resultados.
Análise Discriminante
Se a única variável dependente for dicotômica (por exemplo:
homem-mulher) ou categórica (por exemplo: alto, médio, baixo) e
desta forma qualitativa, a técnica multivariada apropriada é a aná-
lise discriminante. Assim como na regressão múltipla as variáveis
independentes são por hipótese quantitativas. A análise discrimi-
nante é útil em situações onde a amostra total pode ser dividida
em grupos baseados na variável dependente caracterizando várias
classes conhecidas. O principal objetivo da análise discriminante é
entender diferenças entre grupos e prever a probabilidade de que
uma entidade (indivíduo ou objeto) pertença a uma classe em par-
ticular ou grupo baseado nas várias variáveis independentes. Por
exemplo, a análise discriminante pode ser usada para diferenciar
inovadores de não-inovadores de acordo com seus perfis demográ-
ficos e psicográficos. Uma outra aplicação inclui distinguir grande
consumidores de pequenos consumidores de um determinado pro-
duto, homens de mulheres e créditos bons de créditos ruins, etc.
Editora
a solução para o seu concurso!
Até a receita federal americana utiliza a análise discriminante para
comparar o pagamento de impostos de renda de locais seleciona-
dos com um contribuinte hipotético e para identificar os retornos
mais promissores e as áreas de auditoria.
Análise de variância multivariada
Análise de variância multivariada ou MANOVA (Multivariate
Analysis of Variance) é uma técnica estatística que pode ser utili-
zada para explorar simultaneamente o relacionamento entre várias
variáveis categóricas independentes (normalmente referenciadas
como tratamentos) e duas ou mais variáveis dependentes métri-
cas. Como tal ela representa uma extensão da análise de variância
univariada ou ANOVA (Analysis of Variance). A análise multivariada
de covariância ou MANCOVA (Multivariate Analysis of Covariance)
também pode ser usada em conjunto com a MANOVA para remo-
ver, após o experimento, o efeito de qualquer variável independen-
te não controlável sobre as variáveis dependentes. O procedimento
é semelhante ao usado na avaliação do coeficiente de correlação
parcial bivariado. A MANOVA é útil quando o pesquisador projeta
uma situação experimental (manipulação de várias variáveis não-
-métricas ou tratamentos) para testar hipóteses com respeito a
variância em grupos de resposta em duas ou mais variáveis depen-
dentes métricas.
REGRESSÃO LOGÍSTICA
REGRESSÃO LOGÍSTICA3
Conhecida como Logit, é uma técnica de modelagem utilizada
para lidar com variáveis binárias (0 ou 1). Para responder a questões
como “qual o salário de um indivíduo, dado seus anos de estudos”,
“qual o valor de uma casa, dadas suas características”, a regressão
linear é suficiente. Entretanto, se quisermos responder a questões
como “o indivíduo vai pagar uma dívida?”, “o consumidor vai com-
prar determinado produto?”, i.e., perguntas de sim (=1) ou não (=0),
aí faz sentido usar outro modelo, dentre as diversas possibilidades
temos a regressão logística.
Regressão Logística, também chamada de Logit, é uma técni-
ca de modelagem utilizada para lidar com variáveis binárias (0 ou
1). Para responder a questões como “qual o salário de um indiví-
duo, dado seus anos de estudos”, “qual o valor de uma casa, dadas
suas características”, a regressão linear é suficiente. Entretanto, se
quisermos responder a questões como “o indivíduo vai pagar uma
dívida?”, “o consumidor vai comprar determinado produto?”, i.e.,
perguntas de sim (=1) ou não (=0), aí faz sentido usar outro modelo,
dentre as diversas possibilidades temos a regressão logística.
Por que não usar a regressão linear com variáveis binárias? Esta
pergunta é comum e temos como principal resposta está nas pre-
missas assumidas:
- Primeiro, veja que a premissa da regressão linear é que exista
uma relação linear entre a variável resposta e as variáveis explicati-
vas. Para o caso de variáveis binárias, principalmente quando temos
uma variável explicativa contínua, essa premissa será violada;
- Os valores projetados por um modelo de regressão linear po-
dem ser superiores a 1 ou inferiores a 0;
3 Disponível em https://estatsite.com.br/2018/08/29/regres-
sao-logistica-conceitos-e-formula/ Acesso em 07.12.2022
149
 ESTATÍSTICA
- A premissa de variância constante dos resíduos é violada.
Regressão logística é um algoritmo de classificação. Um exem-
plo clássico é o modelo para inadimplência, que deve prever se um
indivíduo vai pagar ou não a sua dívida. Outro exemplo, bastante
utilizado nos cursos em que se utiliza o R para explicar modelagem,
é a identificação de um e-mail como sendo spam ou não.
Ao utilizarmos este modelo, estamos interessados na proba-
bilidade como saída. No nosso caso de inadimplência, estaríamos
interessados em obter a probabilidade de um indivíduo para sua
dívida. Ou seja, queremos o modelo p(X) = P(Y=1|X). Para evitar os
problemas já mencionados, utilizamos a função logística, que resul-
ta numa curva num formato de um S:
A equação da regressão logística a variável resposta é escrita
na forma de:
Vale destacar que o resultado da equação não é direto. Para
quem for escrever a equação na mão, multiplicando os coeficien-
tes pelos respectivos x, precisará fazer uma pequena transformação
para obter a probabilidade. O gráfico, retirado do Analytics Vidhya,
traduz a equação da regressão logística das duas formas possíveis:
Fonte da Imagem: https://www.analyticsvidhya.com/blog/2015/10/
basics-logistic-regression/
Ou seja, após aplicar os coeficientes na equação, você utilizará
o resultado no expoente do número ‘e’ (número de Euler). Aí sim,
você vai obter a probabilidade desejada. Note também que essa
Editora
150
150
a solução para o seu concurso!
tradução será facilmente feita pelos softwares que você vai utili-
zar, onde já serão separados no resultado final os “bons” (=1) dos
“ruins” (=0).
ODD RATIO (RAZÃO DE CHANCE)
Uma observação importante deve ser feita sobre a tal probabi-
lidade p dividida por 1-p. Esta razão é conhecida como odds ratio,
ou, traduzindo de forma direta, razão da chance. O que ela apresen-
ta é a chance de sucesso em relação a chance de fracasso. Ou seja,
se uma pessoa tem 75% de probabilidade de pagar, ela tem 25% de
chance de não pagar. Logo, a chance dela pagar é 3x maior que a
chance de não pagar.
Referências Bibliográficas:
Disponível em https://operdata.com.br/blog/como-interpretar-analise-
-de-variancia-anova/ Acesso em 23.08.2020
http://criticanarede.com
Série Estatística Multivariada – Introdução.
Disponível https://www.somatematica.com.br/estat/ap35.php Acesso
em 23/08/2020.
CRESPO, Antônio Arnot – Estatística fácil – 18ª edição – São Paulo -
Editora Saraiva: 2002
Analise de séries temporais – Cap 4 – UFSC
QUESTÕES
1. (SEFAZ-AL - Auditor Fiscal de Finanças e Controle de Arreca-
dação da Fazenda Estadual - CESPE / CEBRASPE – 2021) Acerca de
regressão linear e regressão logística, julgue o item seguinte.
A regressão logística é um modelo de regressão no qual a re-
lação entre as variáveis independentes e a variável dependente é
representada por uma função degrau, a qual, por sua vez, pode ser
representada por uma spline.
( ) Certo
( ) Errado
2. (FUNSAÚDE - CE - Analista de Pesquisa e Informações – Esta-
tística - FGV – 2021) Numa regressão linear, as afirmativas a seguir,
acerca do coeficiente de determinação, estão corretas, exceto uma.
Assinale-a.
(A) Mede a porcentagem da variação total da variável resposta
que é explicada pela regressão.
(B) É o quadrado do coeficiente de correlação estimado.
(C) É um número entre 0 e 1.
(D) Determina se as estimativas e predições dos coeficientes
são tendenciosas.
(E) Em geral, mas nem sempre, quanto maior seu valor, melhor
o modelo se ajusta aos dados.
3. (PC-PA - Escrivão de Polícia Civil - INSTITUTO AOCP – 2021)
Em estatística, um outlier, valor aberrante ou valor atípico, é uma
observação que apresenta um grande afastamento dos demais
membros da série de valores. Isso demonstra uma inconsistência
com os demais valores. A detecção dessa anomalia (outlier) pode
ser utilizada em diversos campos, tais como: movimentação finan-
ceira fraudulenta em cartões de crédito ou outra atividade financei-
ra; erros de medida (registro errado ou equipamento desregulado
etc.); processos distintos daqueles que geram as demais observa-
ções. Então, um método para se identificar um outlier é usar o grá-
fico
(A) denominado histograma.
(B) denominado Diagrama de Dispersão.
 ESTATÍSTICA
(C) denominado Caixa e Bigodes (Box-andWhisker Plot).
(D) em Colunas.
(E) em Setores Circulares.
4. (PC-PA - Escrivão de Polícia Civil - INSTITUTO AOCP – 2021) O
coeficiente de variação é uma medida relativa de dispersão usada
para comparar a variabilidade de amostras de dados que têm
(A) variâncias amostrais diferentes.
(B) médias amostrais diferentes.
(C) quartis amostrais iguais.
(D) percentis amostrais iguais.
(E) modas amostrais diferentes. Não existem observações coincidentes com os extremos das
classes.
5. (Prefeitura de Porto Alegre - RS – Estatístico - FUNDATEC – É sabido que, quanto maior a classe de produtividade, maior é
2021) Qual método de previsão de Séries Temporais deve ser utili- a produtividade do magistrado.
zado quando temos tendência e sazonalidade presentes nos dados? Um estatístico precisa estimar a produtividade a partir da qual
(A) Decomposição. se encontram os 10% mais eficientes, isto é, o 9º decil dessa distri-
(B) Média Móvel. buição.
(C) Alisamento exponencial simples. A melhor estimativa é, aproximadamente:
(D) Alisamento exponencial duplo. (A) 6,5;
(E) Análise de tendência com regressão linear. (B) 7;
6. (TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área Apoio – (C) 7,5;
Estatística - FCC – 2022) Atenção: Para responder à questão, utilize (D) 8;
a tabela abaixo correspondente à curva normal padrão (Z) tal que a (E) 8,5.
probabilidade P(Z ≤ z) = α 9. (TCE-TO - Analista Técnico - FGV – 2022) Dois eventos A e B
têm probabilidades iguais a 0,5 e 0,6, respectivamente. A proba-
bilidade condicional de A ocorrer dado que B ocorre é igual a 0,8.
Assim, a probabilidade de B ocorrer dado que A ocorre é igual a:
O intervalo de confiança de 96% igual a [47, 53] para a média (A) 0,96;
μ de uma população normalmente distribuída com 325 elementos (B) 0,82;
foi obtido por meio de uma amostra aleatória de 100 elementos, (C) 0,54;
sem reposição, extraída da população. Na obtenção do intervalo, (D) 0,36;
foi utilizada a variância populacional. Caso a opção fosse por extrair (E) 0,24.
da população com 325 elementos uma amostra aleatória indepen- 10. (TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área Apoio –
dente da primeira de tamanho 36, sem reposição, com um nível de Estatística - FCC – 2022) Uma pessoa vai diariamente ao trabalho de
confiança de 86%, a amplitude do novo intervalo seria, então, de ônibus ou de carro. Quando vai de ônibus em certo dia, há probabi-
(A) 9,00 lidade de 80% de que no próximo dia de trabalho vá novamente de
(B) 4,92 ônibus. Entretanto, se em determinado dia vai de carro, a probabi-
(C) 8,50 lidade de que no dia seguinte de trabalho vá novamente de carro é
(D) 7,20 de 50%. Dessa forma, o número esperado de dias de trabalho indo
(E) 7,38 de ônibus até o dia de ir de carro é:
7. (TCE-TO - Analista Técnico - GV – 2022) A seguinte amostra (A) 3
de número de anos de estudo de adultos foi observada: (B) 4
10, 18, 11, 15, 20, 21, 16, 10, 8, 20, 16. (C) 5
Nesse caso, é correto afirmar, a respeito das principais medidas (D) 6
de tendência central desse conjunto, que: (E) 2
(A) o valor da média é igual ao da mediana;
(B) a mediana é igual a 15;
(C) o valor da mediana é uma unidade maior do que o da mé-
dia;
(D) o valor da média é maior do que o da mediana;
(E) se uma nova medida, igual a 22, for incorporada à amostra,
os valores da média e da mediana permanecerão iguais.
8. (TJ-DFT - Analista Judiciário – Estatística - FGV – 2022) O re-
sultado de uma pesquisa sobre a produtividade dos magistrados
em uma determinada região foi publicado em uma revista científica
e está sintetizado na tabela a seguir.

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 ESTATÍSTICA
______________________________________________________
GABARITO ______________________________________________________

______________________________________________________
1 ERRADO
______________________________________________________
2 D
3 C ______________________________________________________

4 B ______________________________________________________
5 A
______________________________________________________
6 C
______________________________________________________
7 C
8 B ______________________________________________________
9 A
______________________________________________________
10 C
______________________________________________________

______________________________________________________
ANOTAÇÕES
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 ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO E DAS ORGANIZAÇÕES. FUN-
ÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: PLANEJAMENTO, ORGANIZA-
ÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE. PAPÉIS E HABILIDADES DO
ADMINISTRADOR. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CON-
CEITOS, PRINCÍPIOS, ETAPAS, NÍVEIS, MÉTODOS E FER-
RAMENTAS. PLANEJAMENTO TÁTICO. PLANEJAMENTO
OPERACIONAL. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Dentre tantas definições já apresentadas sobre o conceito de
administração, podemos destacar que:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utili-
zação eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou
mais objetivos ou metas organizacionais.”
Ou seja, a Administração vai muito além de apenar “cuidar de
uma empresa”, como muitos imaginam, mas compreende a capa-
cidade de conseguir utilizar os recursos existentes (sejam eles: re-
cursos humanos, materiais, financeiros,…) para atingir os objetivos
da empresa.
O conceito de administração representa uma governabilidade,
gestão de uma empresa ou organização de forma que as atividades
sejam administradas com planejamento, organização, direção, e
controle.
O ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de ou-
tras pessoas na busca de realizar objetivos da organização bem
como de seus membros.
Montana e Charnov
Principais abordagens da administração (clássica até contin-
gencial)
É importante perceber que ao longo da história a Administra-
ção teve abordagens e ênfases distintas. Apesar de existir há pouco
mais de 100 (cem) anos, como todas as ciências, a Administração
evoluiu seus conceitos com o passar dos anos.
De acordo com o Professor Idalberto Chiavenato (escritor, pro-
fessor e consultor administrativo), a Administração possui 7 (sete)
abordagens, onde cada uma terá seu aspecto principal e agrupa-
mento de autores, com seu enfoque específico. Uma abordagem,
poderá conter 2 (duas) ou mais teorias distintas. São elas:
1. Abordagem Clássica: que se desdobra em Administração
científica e Teoria Clássica da Administração.
2. Abordagem Humanística: que se desdobra principalmente
na Teoria das Relações Humanas.
3. Abordagem Neoclássica: que se desdobra na Teoria Neoclás-
sica da Administração, dos conceitos iniciais, processos administra-
tivos, como os tipos de organização, departamentalização e admi-
nistração por objetivos (APO).
4. Abordagem Estruturalista: que se desdobra em Teoria Buro-
crática e Teoria Estruturalista da Administração.
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a solução para o seu concurso!
5. Abordagem Comportamental: que é subdividida na Teoria
Comportamental e Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO).
6. Abordagem Sistêmica: centrada no conceito cibernético para
a Administração, Teoria Matemática e a Teria de Sistemas da Admi-
nistração.
7. Abordagem Contingencial: que se desdobra na Teoria da
Contingência da Administração.
Origem da Abordagem Clássica
1 — O crescimento acelerado e desorganizado das empresas:
• Ciência que substituísse o empirismo;
• Planejamento de produção e redução do improviso.
2 — Necessidade de aumento da eficiência e a competência
das organizações:
• Obtendo melhor rendimento em face da concorrência;
• Evitando o desperdício de mão de obra.
Abordagem Científica – ORT (Organização Racional do Traba-
lho)
• Estudo dos tempos e movimentos;
• Estudo da fadiga humana;
• Divisão do trabalho e especialização;
• Desenho de cargo e tarefas;
• Incentivos salariais e premiação de produção;
• Homo Economicus;
• Condições ambientais de trabalho;
• Padronização;
• Supervisão funcional.
Aspectos da conclusão da Abordagem Científica: A percepção
de que os coordenadores, gerentes e dirigentes deveriam se preo-
cupar com o desenho da divisão das tarefas, e aos operários cabia
única e exclusivamente a execução do trabalho, sem questionamen-
tos, apenas execução da mão de obra.
— Comando e Controle: o gerente pensa e manda e os traba-
lhadores obedecem de acordo com o plano.
— Uma única maneira correta (the best way).
— Mão de obra e não recursos humanos.
— Segurança, não insegurança. As organizações davam a sen-
sação de estabilidade dominando o mercado.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Teoria Clássica
• Aumento da eficiência melhorando a disposição dos órgãos componentes da empresa (departamentos);
• Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento);
• Abordagem do topo para a base (nível estratégico tático);
• Do todo para as partes.

Diferente do processo neoclássico, na Teoria Clássica temos 5 (cinco) funções – POC3:

— Previsão ao invés de planejamento: Visualização do futuro e traçar programa de ação.
— Organização: Constituir a empresa dos recursos materiais e social.
— Comando: Dirigir e orientar pessoas.
— Coordenação: Ligação, união, harmonizar todos os esforços coletivamente.

Controle: Se certificar de que tudo está ocorrendo de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

• Princípios da Teoria Clássica:

— Dividir o trabalho;
— Autoridade e responsabilidade;
— Disciplina;
— Unidade de comando;
— Unidade de direção;
— Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
— Remuneração do pessoal;
— Centralização;
— Cadeia escalar;
— Ordem;
— Equidade;
— Estabilidade do pessoal;
— Iniciativa;
— Espírito de equipe.

A Abordagem Clássica, junto da Burocrática, dentre todas as abordagens, chega a ser uma das mais importantes.

Abordagem Neoclássica
No início de 1950 nasce a Teoria Neoclássica, teoria mais contemporânea, remodelando a Teoria Clássica, colocando novo figurino
dentro das novas concepções trazidas pelas mudanças e pelas teorias anteriores. Funções essencialmente humanas começam a ser inse-
ridas, como: Motivação, Liderança e Comunicação. Preocupação com as pessoas passa a fazer parte da Administração.

• Fundamentos da Abordagem Neoclássica

— A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização, direção e controle.
— Deverá se apoiar em princípios basilares, já que envolve diversas situações.
— Princípios universais.
— O universo físico e a cultura interferem no meio ambiente e afetam a Administração.
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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
— Visão mais flexível, de ajustamento, de continuidade e inte-
ratividade com o meio.
— Ênfase nos princípios e nas práticas gerais da Administração.
— Reafirmando os postulados clássicos.
— Ênfase nos objetivos e resultados.
— Ecletismo (influência de teorias diversas) nos conceitos.
Teoria Burocrática
Tem como pai Max Weber, por esse motivo é muitas vezes cha-
mada de Teoria Weberiana. Para a burocracia a organização alcan-
çaria a eficiência quando explicasse, em detalhes, como as coisas
deveriam ser feitas.
Burocracia não é algo negativo, o excesso de funções sim. A
Burocracia é a organização eficiente por excelência. O excesso da
Burocracia é que transforma ela em algo negativo, o que chamamos
de disfunções.
• Características
— Caráter formal das normas e regulamentos.
— Caráter formal das comunicações.
— Caráter racional e divisão do trabalho.
— Impessoalidade nas relações.
— Hierarquia de autoridade.
— Rotinas e procedimentos padronizados.
— Competência técnica e meritocracia.
— Especialização da administração.
— Profissionalização dos participantes.
— Completa previsibilidade de comportamento.
• Disfunções
— Internalização das regras e apego aos procedimentos.
— Excesso de formalismo e de papelório.
— Resistência às mudanças.
— Despersonalização do relacionamento.
— Categorização como base do processo decisório.
— “Superconformidade” às rotinas e aos procedimentos.
— Exibição de sinais de autoridade.
— Dificuldade no atendimento.
Abordagem Estruturalista
A partir da década de 40, tínhamos:
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pes-
soas.
As duas correntes sofreram críticas que revelaram a falta de
uma teoria sólida e abrangente, que servisse de orientação para o
administrador.
A Abordagem Estruturalista é composta pela Teoria Burocrática
e a Teoria Estruturalista. Além da ênfase na estrutura, ela também
se preocupa com pessoas e ambiente, se aproxima muito da Teoria
de Relações Humanas.
No início da Teoria Estruturalista, vive-se a mesma gênese da
Teoria da Burocracia, esse movimento onde só se encontram críti-
cas da Teoria das Relações Humanas às outras Teorias e não se tem
uma preposição de um novo método.
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pes-
soas.
Editora
a solução para o seu concurso!
A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Burocracia e
uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Ainda que
a Teoria das Relações Humanas tenha avançado, ela critica as ante-
riores e não proporciona bases adequadas para uma nova teoria. Já
na Teoria Estruturalista da Organização percebemos que o TODO é
maior que a soma das partes. Significa que ao se colocar todos os
indivíduos dentro de um mesmo grupo, essa sinergia e cooperação
dos indivíduos gerará um valor a mais que a simples soma das indi-
vidualidades. É a ideia de equipe.
• Teoria Estruturalista - Sociedade de Organizações
— Sociedade = Conjunto de Organizações (escola, igreja, em-
presa, família).
— Organizações = Conjunto de Membros (papéis) – (aluno, pro-
fessor, diretor, pai).
O mesmo indivíduo faz parte de diferentes organizações e tem
diferentes papéis.
• Teoria Estruturalista – O Homem Organizacional:
— Homem social que participa simultaneamente de várias or-
ganizações.
— Características: Flexibilidade; Tolerância às frustrações; Ca-
pacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho,
em detrimento das suas preferências; Permanente desejo de reali-
zação.
• Teoria Estruturalista – Abordagem múltipla:
— Tanto a organização formal, quanto a informal importam;
— Tanto recompensas salariais e materiais, quanto sociais e
simbólicas geram mudanças de comportamento;
— Todos os diferentes níveis hierárquicos são importantes em
uma organização;
— Todas as diferentes organizações têm seu papel na socieda-
de;
— As análises intra organizacional e Inter organizacional são
fundamentais.
• Teoria Estruturalista – Conclusão:
— Tentativa de conciliação dos conceitos clássicos e humanís-
ticos;
— Visão crítica ao modelo burocrático;
— Ampliação das abordagens de organização;
— Relações Inter organizacionais;
— Todas as heranças representam um avanço rumo à Aborda-
gem Sistêmica e uma evolução no entendimento para a Teoria da
Administração.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Abordagem Humanística
É um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. A Abordagem Humanística nasce no período de entendimento de que a pro-
dutividade era o elemento principal, e seu modelo era “homem-máquina”, em que o trabalhador era visto basicamente como operador de
máquinas, não havia a percepção com outro elemento que não fosse a produtividade.

• Suas preocupações:
— Nas tarefas (abordagem científica) e nas estruturas (teoria clássica) dão lugar para ênfase nas pessoas;
— Nasce com a Teoria das Relações Humanas (1930) e no desenvolvimento da Psicologia do Trabalho:
* Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.
* Adaptação do trabalho ao trabalhador.
— A necessidade de humanizar e democratizar a Administração libertando dos regimes rígidos e mecanicistas;
— Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, e sua influência no campo industrial;
— Trazendo ideias de John Dewey e Kurt Lewin para o humanismo na Administração e as conclusões da experiência em si.

• Principais aspectos:
— Psicologia do trabalho, que hoje chamamos de Comportamento Organizacional, demonstrando uma percepção diferenciada do tra-
balhador, com viés de um homem mais social, com mais expectativas e desejos. Percebe-se então que o comportamento e a preocupação
com o ambiente de trabalho do indivíduo tornam-se parte responsável pela produtividade. Agregando a visão antagônica desse homem
econômico, trazendo o conceito de homem social.
— Experiência de Hawthorn desenvolvida por Elton Mayo, na qual a alteração de iluminação traz um resultado importante:
Essa experiência foi realizada no ano de 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos, em uma fábrica da Western
Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorn. Lá dois grupos foram selecionados e em um deles foi alterada a iluminação
no local de trabalho, observando assim, uma alteração no desempenho do comportamento e na produtividade do grupo em relação ao
outro. Não necessariamente ligada a alteração de iluminação, mas com a percepção dos indivíduos de estarem sendo vistos, começando
então a melhorarem seus padrões de trabalho. Sendo assim, chegou-se à conclusão de que:
1. A capacidade social do trabalhador determina principalmente a sua capacidade de executar movimentos, ou seja, é ela que de-
termina seu nível de competência. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua
capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo estabelecido.
2. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos, equipe de trabalho.
3. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento.
4. Grupos informais: alicerçada no conceito de homem social, ou seja, o trabalhador é um indivíduo dotado de vontade e desejos
de estruturas sociais mais complexas, e que esse indivíduo reconhece em outros indivíduos elementos afins aos seus e esses elementos
passam a influenciar na produtividade do indivíduo. Os níveis de produtividade são controlados pelas normas informais do grupo e não
pela organização formal.
5. A Organização Informal:
• Relação de coesão e antagonismo. Simpatia e antipatia;
• Status ou posição social;
• Colaboração espontânea;
• Possibilidade de oposição à organização formal;
• Padrões de relações e atitudes;
• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais;
• A organização informal transcende a organização formal;
• Padrões de desempenho nos grupos informais.

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Abordagem Comportamental
A partir do ano de 1950 a Abordagem Comportamental (behavorista) marca a influência das ciências do comportamento. Tem como
participantes: Kurt Lewin, Barnard, Homans e o livro de Herbert Simon que podem ser entendidos como desdobramento da Teoria das
Relações Humanas. Seus aspectos são:
— Homem é um animal social, dotado de necessidades;
— Homem pode aprender;
— Homem pode cooperar e/ou competir;
— Homem é dotado de sistema psíquico;

Tendo a Teoria das Relações Humanas uma visão ingênua do indivíduo, em que se pensava que a Organização é que fazia do homem
um indivíduo ruim, na Teoria Comportamental a visão é diferente, pois observa-se que o indivíduo voluntariamente é que escolhe partici-
par ou não das decisões e/ou ações da organização. Aparecendo o processo de empatia e simpatia, em que o indivíduo abre mão, ou não
da participação, podendo ser ou não protagonista.
— Abandono das posições afirmativas e prescritivas (como deve ser) para uma lógica mais explicativa e descritiva;
— Mantem-se a ênfase nas pessoas, mas dentro de uma posição organizacional mais ampla
— Estudo sobre: Estilo de Administração – Processo decisório – Motivação – Liderança – Negociação

• Evolução do entendimento do indivíduo

Teoria dos Sistemas

• Sistema Aberto
— Está constantemente e de forma dual (entrega e recebimento) interagindo com o ambiente;
— É capacitado para o crescimento, mudanças, adaptações ao ambiente, podendo também ser autor reprodutor sob certas condições;
— É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas.
Abordagem Contingencial
A Abordagem Contingencial traz para nós a ideia de que não se alcança eficácia organizacional seguindo um modelo exclusivo, ou seja,
não há uma fórmula única e exclusiva ou melhor de se alcançar os objetivos organizacionais. Ela abraça todas as Teorias e dá razão para
cada uma delas.

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• Características
— Não há regra absoluta;
— Tudo é relativo;
— Tudo dependerá (de Ambiente, Mapeamento ambiental, Seleção ambiental, Percepção ambiental, Consonância e Dissonância,
Desdobramentos do ambiente, Tecnologia);

• Abordagem Contingencial – Conclusão

— A variável tecnologia passa a assumir um importante papel na sociedade e nas organizações;
— O foco em novos modelos organizacionais mais flexíveis, ajustáveis e orgânicos como: estrutura matricial, em redes e equipes;
— O modelo de homem complexo= social + econômico + organizacional.

Teoria Geral da Administração

TEORIAS ÊNFASE ENFOQUES PRINCIPAIS

Administração Científica Nas tarefas Racionalizar o trabalho no nível operacional
Taylor (1856-1915) - Gantt (1861-1919) - ORT
Gilbreth (1868-1924) - Ford (1863-1947) Padronização
Clássica e Neoclássica Na estrutura Organização formal
Fayol (1841-1925) – Mooney (1884-1957) Princípios Gerais da Administração
Urwick (1891-1979) – Gulik (1892-1993) e outros Funções de Administrador
Burocrática e Organização Formal Burocrática
Max Weber (1864-1920) Racionalidade organizacional
Chamada Teoria Weberiana.
Abordagem múltipla:
Estruturalista Organização Formal e Informal
Análise Intra e Inter organizacional
Relações Humanas - Humanística Nas pessoas Organização Informal
Experiência de Hawthorn (1927) Motivação, Liderança, Comunicação e Dinâ-
Desenvolvida por Elton Mayo mica em grupo
John Dewey e Kurt Lewin
Comportamento Organizacional Estilos de Administração
Abordagem Comportamental Teoria das decisões
Kurt Lewin, Barnard, Homans e Herbert Simon Integração dos objetivos organizacionais e
A partir de 1950 individuais

Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada

Abordagem de sistema aberto
Sistêmica No ambiente Análise ambiental
Ludwig Von Bertalanffy, biólogo alemão (1950) Abordagem de sistema
Contingência No ambiente Administração da tecnologia
(tecnologia) (Imperativo tecnológico)

Funções de administração

• Planejamento, organização, direção e controle

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
— Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura
desejada. A organização estabelece num primeiro momento, atra-
vés de um processo de definição de situação atual, de oportunida-
des, ameaças, forças e fraquezas, que são os objetos do processo de
planejamento. O planejamento não é uma tarefa isolada, é um pro-
cesso, uma sequência encadeada de atividades que trará um plano.
• Ele é o passo inicial;
• É uma maneira de ampliar as chances de sucesso;
• Reduzir a incerteza, jamais eliminá-la;
• Lida com o futuro: Porém, não se trata de adivinhar o futuro;
• Reconhece como o presente pode influenciar o futuro, como
as ações presentes podem desenhar o futuro;
• Organização ser PROATIVA e não REATIVA;
• Onde a Organização reconhecerá seus limites e suas compe-
tências;
• O processo de Planejamento é muito mais importante do que
seu produto final (assertiva);
Idalberto Chiavenato diz: “Planejamento é um processo de es-
tabelecer objetivos e definir a maneira como alcança-los”.
• Processo: Sequência de etapas que levam a um determinado
fim. O resultado final do processo de planejamento é o PLANO;
• Estabelecer objetivos: Processo de estabelecer um fim;
• Definir a maneira: um meio, maneira de como alcançar.
• Passos do Planejamento
— Definição dos objetivos: O que quer, onde quer chegar.
— Determinar a situação atual: Situar a Organização.
— Desenvolver possibilidades sobre o futuro: Antecipar even-
tos.
— Analisar e escolher entre as alternativas.
— Implementar o plano e avaliar o resultado.
• Vantagens do Planejamento
— Dar um “norte” – direcionamento;
— Ajudar a focar esforços;
— Definir parâmetro de controle;
— Ajuda na motivação;
— Auxilia no autoconhecimento da organização.
— Processo de planejamento
• Planejamento estratégico ou institucional
Estratégia é o caminho escolhido para que a organização possa
chegar no destino desejado pela visão estratégica. É o nível mais
amplo de planejamento, focado a longo prazo. É desdobrado no
Planejamento Tático, e o Planejamento Tático é desdobrado no Pla-
nejamento Operacional.
— Global — Objetivos gerais e genéricos — Diretrizes estratégi-
cas — Longo prazo — Visão forte do ambiente externo.
Fases do Planejamento Estratégico:
— Definição do negócio, missão, visão e valores organizacio-
nais;
— Diagnóstico estratégico (análise interna e externa);
— Formulação da estratégia;
— Implantação;
— Controle.
• Planejamento tático ou intermediário
Complexidade menor que o nível estratégico e maior que o
operacional, de média complexidade e compõe uma abrangência
departamental, focada em médio prazo.
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a solução para o seu concurso!
— Observa as diretrizes do Planejamento Estratégico;
— Determina objetivos específicos de cada unidade ou depar-
tamento;
— Médio prazo.
• Planejamento operacional ou chão de fábrica
Baixa complexidade, uma vez que falamos de somente uma
única tarefa, focado no curto ou curtíssimo prazo. Planejamento
mais diário, tarefa a tarefa de cada dia para o alcance dos objetivos.
Desdobramento minucioso do Planejamento Estratégico.
— Observa o Planejamento Estratégico e Tático;
— Determina ações específicas necessárias para cada atividade
ou tarefa importante;
— Seus objetivos são bem detalhados e específicos.
Com a ação de planejar, busca-se:
• Eficiência: medida do rendimento individual dos componen-
tes do sistema. É fazer certo o que está sendo feito. Refere-se à
otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados.
• Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É fazer
o que é preciso ser feito. Refere-se à contribuição dos resultados
obtidos para alcance dos objetivos globais da empresa.
• Efetividade: refere-se à relação entre os resultados alcança-
dos e os objetivos propostos ao longo do tempo.
No setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetivi-
dade são assim resumidos por Oliveira (1999):
Eficiência
- fazer as coisas de maneira adequada;
- resolver problemas;
- salvaguardar os recursos aplicados;
- cumprir o seu dever; e
- reduzir os custos.
Eficácia
- fazer as coisas certas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar o lucro.
Efetividade
- manter-se no ambiente; e
- apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente)
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na
execução de um procedimento ou na prestação de um serviço.
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados
institucionais da organização.
Efetividade – eliminar ou reduzir sensivelmente o problema
que afeta a sociedade, alcançando a satisfação do cidadão.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• Negócio, Missão, Visão e Valores
Negócio, Visão, Missão e Valores fazem parte do Referencial estratégico: A definição da identidade a organização.
— Negócio = O que é a organização e qual o seu campo de atuação. Atividade efetiva. Aspecto mais objetivo.
— Missão = Razão de ser da organização. Função maior. A Missão contempla o Negócio, é através do Negócio que a organização alcan-
ça a sua Missão. Aspecto mais subjetivo. Missão é a função do presente.
— Visão = Qual objetivo e a visão de futuro. Define o “grande plano”, onde a organização quer chegar e como se vê no futuro, no
destino desejado. Direção mais geral. Visão é a função do futuro.
— Valores = Crenças, Princípios da organização. Atitudes básicas que sem elas, não há negócio, não há convivência. Tutoriza a escolha
das estratégias da organização.

• Análise SWOT
Strenghs – Weaknesses – Opportunities – Threats.

Ou FFOA
Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças.

É a principal ferramenta para perceber qual estratégia a organização deve ter.

É a análise que prescreve um comportamento a partir do cruzamento de 4 variáveis, sendo 2 do ambiente interno e 2 do ambiente
externo. Tem por intenção perceber a posição da organização em relação às suas ameaças e oportunidades, perceber quais são as forças
e as fraquezas organizacionais, para que a partir disso, a organização possa estabelecer posicionamento no mercado, sendo elas: Posição
de Sobrevivência, de Manutenção, de Crescimento ou Desenvolvimento. Em que para cada uma das posições a organização terá uma
estratégia definida.
Ambiente Interno: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela tem o poder de controle. Pontos Fortes: Elementos que
influenciam positivamente. Pontos Fracos: Elementos que influenciam negativamente.
Ambiente Externo: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela NÃO tem o poder de controle. Oportunidades: Elementos
que influenciam positivamente. Ameaças: Elementos que influenciam negativamente.

• Matriz GUT
Gravidade + Urgência + Tendência
Gravidade: Pode afetar os resultados da Organização.
Urgência: Quando ocorrerá o problema.
Tendência: Irá se agravar com o passar do tempo.

Determinar essas 3 métricas plicando uma nota de 1-5, sendo 5 mais crítico, impactante e 1 menos crítico e com menos impacto.
Somando essas notas. Levando em consideração o problema que obtiver maior total.

PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL

X 1 3 3 7
Y 3 2 1 6

• Ferramenta 5W2H
Ferramenta que ajuda o gestor a construir um Plano de Ação. Facilitando a definição das tarefas e dos responsáveis por cada uma
delas. Funciona para todos os tipos de negócio, visando atingir objetivos e metas.
5W: What? – O que será feito? - Why? Porque será feito? - Where? Onde será feito? - When? Quando será feito? – Who? Quem fará?
2H: How? Como será feito? – How much? Quanto irá custar para fazer?
Não é uma ferramenta para buscar causa de problemas, mas sim elaborar o Plano de Ação.

WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW MUCH

Padronização de Otimizar tempo Coordenação Agosto 2021 João Silva Contratação de 2.500,00
Rotinas Assessoria externa
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• Análise competitiva e estratégias genéricas

Gestão Estratégica: “É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competiti-
vamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a organização alcance seus objetivos”.
Michael Porter, Economista e professor norte-americano, nascido em 1947, propõe o segundo grande essencial conceito para a com-
preensão da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competitivas genéricas”.

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Porter apresenta a estratégia competitiva como sendo sinôni-
mo de decisões, onde devem acontecer ações ofensivas ou defensi-
vas com finalidade de criar uma posição que possibilite se defender
no mercado, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas
e com isso conseguir e expandir o retorno sobre o investimento.
Observa ainda, que há distintas maneiras de posicionar-se es-
trategicamente, diversificando de acordo com o setor de atuação,
capacidade e características da Organização. No entanto, Porter de-
senha que há três grandes pilares estratégicos que atuarão direta-
mente no âmbito da criação da vantagem competitiva.
As 3 Estratégias genéricas de Porter são:
1. Estratégia de Diferenciação: Aumentar o valor – valor é a per-
cepção que você tem em relação a determinado produto. Exemplo:
Existem determinadas marcas que se posicionam no mercado com
este alto valor agregado.
2. Estratégia de Liderança em custos: Baixar o preço – preço é
quanto custo, ser o produto mais barato no mercado. Quanto vai
custar na etiqueta.
3. Estratégia de Foco ou Enfoque: Significa perceber todo o
mercado e selecionar uma fatia dele para atuar especificamente.
• As 5 forças Estratégicas
Chamada de as 5 Forças de Porter (Michael Porter) – é uma
análise em relação a determinado mercado, levando em conside-
ração 5 elementos, que vão descrever como aquele mercado fun-
ciona.
1. Grau de Rivalidade entre os concorrentes: com que intensi-
dade eles competem pelos clientes e consumidores. Essa força ten-
ciona as demais forças.
2. Ameaça de Produtos substitutos: ameaça de que novas tec-
nologias venham a substituir o produto ou serviço que o mercado
oferece.
3. Ameaça de novos entrantes: ameaças de que novas organi-
zações, ou pessoas façam aquilo que já está sendo feito.
4. Poder de Barganha dos Fornecedores: Capacidade negocial
das empresas que oferecem matéria-prima à organização, poder de
negociar preços e condições.
5. Poder de Barganha dos Clientes: Capacidade negocial dos
clientes, poder de negociar preços e condições.
• Redes e alianças
Formações que as demais organizações fazem para que tenham
uma espécie de fortalecimento estratégico em conjunto. A forma-
ção de redes e alianças estratégicas de modo a poder compartilhar
recursos e competências, além de reduzir seus custos.
Redes possibilitam um fortalecimento estratégico da organi-
zação diante de seus concorrentes, sem aumento significativo de
custos. Permite que a organização dê saltos maiores do que seriam
capazes sozinhas, ou que demorariam mais tempo para alcançar in-
dividualmente.
Tipos: Joint ventures – Contratos de fornecimento de longo
prazo – Investimentos acionários minoritário – Contratos de forne-
cimento de insumos/ serviços – Pesquisas e desenvolvimento em
conjunto – Funções e aquisições.
Vantagens: Ganho na posição de barganha (negociação) com
seus fornecedores e Aumento do custo de entrada dos potenciais
concorrentes em um mercado = barreira de entrada.
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• Administração por objetivos
A Administração por objetivos (APO) foi criada por Peter Du-
cker que se trata do esforço administrativo que vem de baixo para
cima, para fazer com que as organizações possam ser geridas atra-
vés dos objetivos.
Trata-se do envolvimento de todos os membros organizacio-
nais no processo de definição dos objetivos. Parte da premissa de
que se os colaboradores absorverem a ideia e negociarem os obje-
tivos, estarão mais dispostos e comprometidos com o atingimento
dos mesmos.
Fases: Especificação dos objetivos – Desenvolvimento de pla-
nos de ação – Monitoramento do processo – Avaliação dos resul-
tados.
• Balanced scorecard
Percepção de Kaplan e Norton de que existem bens que são
intangíveis e que também precisam ser medidos. É necessário apre-
sentar mais do que dados financeiros, porém, o financeiro ainda faz
parte do Balanced scorecard.
Ativos tangíveis são importantes, porém ativos intangíveis me-
recem atenção e podem ser ponto de diferenciação de uma organi-
zação para a outra.
Por fim, é a criação de um modelo que complementa os dados
financeiros do passado com indicadores que buscam medir os fato-
res que levarão a organização a ter sucesso no futuro.
• Processo decisório
É o processo de escolha do caminho mais adequado à organiza-
ção em determinada circunstância.
Uma organização precisa estar capacitada a otimizar recursos e
atividades, assim como criar um modelo competitivo que a possibi-
lite superar os rivais. Julgando que o mercado é dinâmico e vive em
constante mudança, onde as ideias emergem devido às pressões.
Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é neces-
sário que ele alcance um desempenho superior. Para tanto, a or-
ganização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as
decisões certas.
— Organização
• Estrutura organizacional
A estrutura organizacional na administração é classificada
como o conjunto de ordenações, ou conjunto de responsabilidades,
sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma
organização ou empresa.
É estabelecido através da estrutura organizacional o desenvol-
vimento das atividades da organização, adaptando toda e qualquer
alteração ou mudança dentro da organização, porém essa estrutura
pode não ser estabelecida unicamente, deve-se estar pronta para
qualquer transformação.
Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal
e estrutura formal, a estrutura informal é estável e está sujeita a
controle, porém a estrutura formal é instável e não está sujeita a
controle.
• Tipos de departamentalização
É uma forma de sistematização da estrutura organizacional,
visa agrupar atividades que possuem uma mesma linha de ação
com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da empresa.
Assim, a organização junta recursos, unidades e pessoas que te-
nham esse ponto em comum.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Quando tratamos sobre organogramas, entramos em conceitos
de divisão do trabalho no sentido vertical, ou seja, ligado aos níveis
de autoridade e hierarquia existentes. Quando falamos sobre de-
partamentalização tratamos da especialização horizontal, que tem
relação com a divisão e variedade de tarefas.
• Departamentalização funcional ou por funções: É a forma
mais utilizada dentre as formas de departamentalização, se tratan-
do do agrupamento feito sob uma lógica de identidade de funções
e semelhança de tarefas, sempre pensando na especialização, agru-
pando conforme as diferentes funções organizacionais, tais como
financeira, marketing, pessoal, dentre outras.
Vantagens: especialização das pessoas na função, facilitando a
cooperação técnica; economia de escala e produtividade, mais indi-
cada para ambientes estáveis.
Desvantagens: falta de sinergia entre os diferentes departa-
mentos e uma visão limitada do ambiente organizacional como um
todo, com cada departamento estando focado apenas nos seus pró-
prios objetivos e problemas.
• Por clientes ou clientela: Este tipo de departamentalização
ocorre em função dos diferentes tipos de clientes que a organização
possui. Justificando-se assim, quando há necessidades heterogêne-
as entre os diversos públicos da organização. Por exemplo (loja de
roupas): departamento masculino, departamento feminino, depar-
tamento infantil.
Vantagem: facilitar a flexibilidade no atendimento às deman-
das específicas de cada nicho de clientes.
Desvantagens: dificuldade de coordenação com os objetivos
globais da organização e multiplicação de funções semelhantes
nos diferentes departamentos, prejudicando a eficiência, além de
poder gerar uma disputa entre as chefias de cada departamento
diferente, por cada uma querer maiores benefícios ao seu tipo de
cliente.
• Por processos: Resume-se em agregar as atividades da orga-
nização nos processos mais importantes para a organização. Sendo
assim, busca ganhar eficiência e agilidade na produção de produ-
tos/serviços, evitando o desperdício de recursos na produção orga-
nizacional. É muito utilizada em linhas de produção.
Vantagem: facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e
equipamentos, do conhecimento e da mão-de-obra e possibilita um
melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, aumentan-
do a eficiência e ganhos em produtividade.
• Departamentalização por produtos: A organização se estru-
tura em torno de seus diferentes tipos de produtos ou serviços.
Justificando-se quando a organização possui uma gama muito va-
riada de produtos que utilizem tecnologias bem diversas entre si,
ou mesmo que tenham especificidades na forma de escoamento da
produção ou na prestação de cada serviço.
Vantagem: facilitar a coordenação entre os departamentos en-
volvidos em um determinado nicho de produto ou serviço, possibi-
litando maior inovação na produção.
Desvantagem: a “pulverização” de especialistas ao longo da or-
ganização, dificultando a coordenação entre eles.
• Departamentalização geográfica: Ou departamentalização
territorial, trata-se de critério de departamentalização em que a
empresa se estabelece em diferentes pontos do país ou do mun-
do, alocando recursos, esforços e produtos conforme a demanda
da região.
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Aqui, pensando em uma organização Multinacional, pressu-
pondo-se que há uma filial em Israel e outra no Brasil. Obviamen-
te, os interesses, hábitos e costumes de cada povo justificarão que
cada filial tenha suas especificidades, exatamente para atender a
cada povo. Assim, percebemos que, dentro de cada filial nacional,
poderão existir subdivisões, para atender às diferentes regiões de
cada país, com seus costumes e desejos. Como cada filial estará
estabelecida em uma determinada região geográfica e as filiais es-
tarão focadas em atender ao público dessa região. Logo, provavel-
mente haverá dificuldade em conciliar os interesses de cada filial
geográfica com os objetivos gerais da empresa.
• Departamentalização por projetos: Os departamentos são
criados e os recursos alocados em cada projeto da organização.
Exemplo (construtora): pode dividir sua organização em torno das
construções “A”, “B” e “C”. Aqui, cada projeto tende a ter grande
autonomia, o que viabiliza a melhor consecução dos objetivos de
cada projeto.
Vantagem: grande flexibilidade, facilita a execução do projeto e
proporciona melhores resultados.
Desvantagem: as equipes perdem a visão da empresa como
um todo, focando apenas no seu projeto, duplicação de estruturas
(sugando mais recursos), e insegurança nos empregados sobre sua
continuidade ou não na empresa quando o projeto no qual estão
alocados se findar.
• Departamentalização matricial
Também é chamada de organização em grade, e é uma mistu-
ra da departamentalização funcional (mais verticalizada), com uma
outra mais horizontalizada, que geralmente é a por projetos.
Nesse contexto, há sempre autoridade dupla ou dual, por res-
ponder ao comando da linha funcional e ao gerente da horizontal.
Assim, há a matricial forte, a fraca e a equilibrada ou balanceada:
• Forte – aqui, o responsável pelo projeto tem mais autoridade;
• Fraca – aqui, o gerente funcional tem mais autoridade;
• Equilibrada ou Balanceada – predomina o equilíbrio entre os
gerentes de projeto e funcional.
Porém, não há consenso na literatura se a departamentalização
matricial de fato é um critério de departamentalização, ou um tipo
de estrutura organizacional.
Desvantagens: filiais, ou projetos, possuírem grande autono-
mia para realizar seu trabalho, dificultando o processo administra-
tivo geral da empresa. Além disso, a dupla subordinação a que os
empregados são submetidos pode gerar ambiguidade de decisões
e dificuldade de coordenação.
• Organização formal e informal
Organização formal trata-se de uma organização onde duas ou
mais pessoas se reúnem para atingir um objetivo comum com um
relacionamento legal e oficial. A organização é liderada pela alta ad-
ministração e tem um conjunto de regras e regulamentos a seguir.
O principal objetivo da organização é atingir as metas estabeleci-
das. Como resultado, o trabalho é atribuído a cada indivíduo com
base em suas capacidades. Em outras palavras, existe uma cadeia
de comando com uma hierarquia organizacional e as autoridades
são delegadas para fazer o trabalho.
Além disso, a hierarquia organizacional determina a relação
lógica de autoridade da organização formal e a cadeia de coman-
do determina quem segue as ordens. A comunicação entre os dois
membros é apenas por meio de canais planejados.
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Tipos de estruturas de organização formal:
— Organização de Linha
— Organização de linha e equipe
— Organização funcional
— Organização de Gerenciamento de Projetos
— Organização Matricial
Organização informal refere-se a uma estrutura social interliga-
da que rege como as pessoas trabalham juntas na vida real. É pos-
sível formar organizações informais dentro das organizações. Além
disso, esta organização consiste em compreensão mútua, ajuda e
amizade entre os membros devido ao relacionamento interpessoal
que constroem entre si. Normas sociais, conexões e interações go-
vernam o relacionamento entre os membros, ao contrário da orga-
nização formal.
Embora os membros de uma organização informal tenham res-
ponsabilidades oficiais, é mais provável que eles se relacionem com
seus próprios valores e interesses pessoais sem discriminação.
A estrutura de uma organização informal é plana. Além disso,
as decisões são tomadas por todos os membros de forma coleti-
va. A unidade é a melhor característica de uma organização infor-
mal, pois há confiança entre os membros. Além disso, não existem
regras e regulamentos rígidos dentro das organizações informais;
regras e regulamentos são responsivos e adaptáveis ​​às mudanças.
Ambos os conceitos de organização estão inter-relacionados.
Existem muitas organizações informais dentro de organizações for-
mais, portanto, eles são mutuamente exclusivos.
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
O processo administrativo diz respeito às atividades da Admi-
nistração Pública que tem o propósito de atingir objetivos especí-
ficos previstos por lei. Isso ocorre para que ações do Estado sejam
regulares, uniformes e fundamentadas em princípios legais. O pro-
cesso administrativo age, então como um incentivador do Estado
para que ele aplique a e aja guiado por ela.
Regulado pela Lei nº 9.784/99, chamada de Lei de Processo Ad-
ministrativo (LPA), o processo administrativo é a maneira pela qual
o Poder Público administra e decide em questões pública a fim de
permanecer existindo. O processo administrativo organiza as ações
do Estado de modo que suas decisões sejam coerentes e padroni-
zadas.
O objetivo do processo administrativo é a tomada de decisões
administrativas do Poder Público. Sem este recurso, as ações de ór-
gãos, instituições, entidades e autoridades do Estado correm o risco
de não serem arbitrárias sequer organizadas, pois não há a valida-
ção da lei. Esta específica lei delimita o funcionamento dos proce-
dimentos administrativos do Estado, especificando cada função e
cada órgão para cada finalidade, a fim de garantir o bem da nação.
ORGANIZAÇÃO: PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO; ESTRU-
TURA ORGANIZACIONAL; DEPARTAMENTALIZAÇÃO; CEN-
TRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Prezado Candidato, o tema acima supracitado, já foi abordado
em tópicos anteriores.
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PROCESSO DECISÓRIO: TIPOS DE DECISÕES; DECISÃO RA-
CIONAL; HEURÍSTICAS; FERRAMENTAS DE APOIO À DECI-
SÃO
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acir-
rada entre as organizações, a todo momento necessitamos tomar
decisões sempre que estamos diante de um problema que apresen-
ta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando possuímos
uma única opção para solucioná-lo, poderemos ter a alternativa de
adotar ou não essa opção.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a em-
presa, naquela circunstância, também é conhecido como tomada
de decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas
de decisão:
• minimizar perdas;
• maximizar ganhos; e
• alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor
julgue que haverá um ganho entre o estado em que se encontra a
organização e o estado em que irá se encontrar depois de imple-
mentada a decisão.
Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações
de problema, cabe à pessoa que vai tomar a decisão elaborar to-
das as alternativas possíveis sobre o problema em questão, visan-
do escolher o melhor caminho para otimizar a opção pela qual se
decidiu, possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse
contexto de competitividade tão agressiva.
O que significa decidir
• “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um
conjunto de alternativas.”(Caravantes)
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como
uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral).
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto
é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o esta-
do desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação al-
ternativos. (...) O conhecimento sobre a existência de um problema
e sobre a necessidade de uma decisão depende da percepção da
pessoa.” (Robbins).
• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva
a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões se-
jam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégi-
cas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas
pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre as decisões
gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões
que permite à organização resolver problemas, aproveitar oportu-
nidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral)
Administrar é, em última análise, tomar decisões.
Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e
eficaz, é preciso fazer escolhas.
Qual o negócio da organização? Qual estratégia vai ser utiliza-
da? Qual tecnologia vai ser empregada? Que fonte de recursos fi-
nanceiros vai ser utilizada? A máquina será comprada ou alugada?
Estas e inúmeras outras perguntas precisam ser respondidas duran-
te a gestão de uma organização. Para respondê-las é preciso fazer
escolhas, é preciso decidir!
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Técnicas de análise e solução de problemas
O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um método gerencial que é utilizado para a criação, manutenção ou melhoria
de padrões. É uma metodologia para se manter e controlar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou seja, deve ser
dominada por todas as partes envolvidas dentro de uma organização.
Esse método apresenta duas grandes vantagens:
• permite a solução de problemas de modo eficaz;
• permite que os indivíduos de uma organização se capacitem de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabili-
dade.

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas
causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e reali-
mentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores.
Partindo também do pressuposto de que em toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que
maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há, portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior
benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima (BAZERMAN).
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela idealização de um con-
ceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e compro-
vação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não se confunda os dois métodos, pois: O MASP é um método eficaz, ele
procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com menor custo a empresa, ou seja, é um método que tem como característica
a racionalidade utilizando lógica e dados.
O MASP é formado por oito etapas:

1. Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e crite-
riosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concen-
trando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que
mereça ser resolvido.

O que é um problema?
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas, de maneira geral, podemos dizer que é uma questão que nos propomos
resolver. Perceba que solucionar um problema não significa, necessariamente, ter-se um método para solucioná-lo.

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Exemplo:
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objeti-
vos e não sabe que ações deve tomar para conseguir solucioná-los.
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes
componentes:
• um objetivo a ser alcançado;
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e
• a situação inicial do problema.
Outro exemplo:
Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se normal
a existência de 10 defeitos por milhão de parafusos fabricados. Ad-
mite-se a ocorrência de um problema apenas quando for consta-
tado um número de defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10
parafusos defeituosos por milhão produzido.
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indese-
jável (Falconi), mas geralmente a solução implica o retorno a um
desempenho anterior aceitável.
Na abordagem do autor Maximiano, “um problema é uma si-
tuação que exige uma decisão ou solução, e para tanto oferece um
conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário escolher
uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser
caracterizados por:
(a) diferença entre situação real e ideal;
(b) situação adversa;
(c) missões e objetivos;
(d) situação que oferece escolhas;
(e) obstáculos ao tentar atingir metas; e
(f) desvios do comportamento esperado.
Passos da Etapa 1 –
Identificação do problema
- Identificação dos problemas mais comuns
- Levantamento do histórico dos problemas
- Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
- Escolha do problema
- Formar a equipe e definir responsabilidades
- Definir o problema e a meta
2. Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e con-
siste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas ca-
racterísticas específicas do problema sob uma ampla gama de pon-
tos de vista.
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar in-
formações que podem ser úteis para direcionar um processo de
análise que será feito na etapa posterior. Kume compara esta etapa
com uma investigação criminal observando que “os detetives com-
parecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local
procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou
equipe que buscam a solução para um problema.
1. Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as
principais causas do problema. Se não identificamos claramente as
causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias
tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais impor-
tante do processo de solução de problemas. Para Kume a análise se
compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e
o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identifica-
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ção das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste
da utilização de ferramentas da qualidade, informações, fatos e da-
dos que deem ao processo um caráter objetivo.
Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão
ocorrendo, que estão sendo causadas pelo problema em questão,
assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item
“quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente. Falconi afirma
que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas: o
que se está perdendo e o que é possível ganhar.
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza
qualitativa temos grande dificuldade para medir seu custo para a
organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível.
Quais podem ser os custos do aumento do número de ocorrên-
cias de reclamações dos clientes? Quais serão os custos para a ima-
gem da organização, provocados pela perda de credibilidade em de-
corrência de algum defeito existente em um determinado produto?
Passos da Etapa 3 –
Análise
- Levantamento das variáveis que influenciam no problema
- Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
- Coleta de dados nos processos
- Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
- Teste de consistência da causa fundamental
- Foi descoberta a causa fundamental?
2. Plano de Ação
Uma vez que as verdadeiras causas do problema foram iden-
tificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as
formas de eliminá-las devem então ser encontradas Para Hosotani
esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verda-
deiras causas do problema identificadas pela análise e então trans-
formar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do
processo em que o problema se apresenta, é possível que possa
existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as
causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem
evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4:
Plano de ação
- Definir estratégia de ação.
- Elaborar plano de ação.
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto
é, elas devem ser alcançadas com o método MASP. Na maioria dos
MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral, o retorno às
condições ideais anteriores à ocorrência do problema.
3.Ação
Na sequência da elaboração do plano de ação, está o desen-
volvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa
do MASP consiste em nomear os responsáveis pela sua execução,
iniciando-se por meio da comunicação do plano com as pessoas en-
volvidas, passando pela execução propriamente dita, e terminando
com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execu-
ção foi feita de forma correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 –
Ação
- Divulgação e alinhamento
- Execução das ações
- Acompanhamento das ações
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4. Verificação Passos da Etapa 8 –
Essa etapa do MASP representa a fase de check do ciclo PDCA Conclusão
e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final - Identificação dos problemas remanescentes
(problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e - Planejamento das ações antirreincidência
negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações - Balanço do aprendizado
de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as - Concluir MASP e elaborar relatório sobre o mesmo.
expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoesti-
ma, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que O MASP é um método que permanece atual e em prática con-
a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI). tínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da
Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamen-
Parker observa que “nenhum problema pode ser considerado te por organizações de todos os portes e ramos.
resolvido até que as ações estejam completamente implantadas,
ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performan- FATORES QUE AFETAM A DECISÃO
ce”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução
implantada são essenciais por um período de tempo para que haja
confiança na solução adotada. Hosotani também enfatiza este pon-
to ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos nu-
méricos, comparados com os valores definidos e analisados usando
ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram
ou não atingidas.

Passos da Etapa 6 –
Verificação
- Comparar resultados obtidos com os previstos.
- Listar efeitos colaterais não previstos.
- Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do pla-
no de ação)

5. Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham
sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela po-
dem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo
com Kume existem dois objetivos para a padronização. Primeiro,
afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retor-
nar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o
problema provavelmente acontecerá novamente quando novas
pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem
com o trabalho. A preocupação neste momento é, portanto, a rein-
cidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da
ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de docu- São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos
mentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma envolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser assu-
dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME), o que inclui midos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações
a educação e o treinamento. disponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilida-
de do tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc.
Passos da Etapa 7 –
Padronização Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode
- Elaboração ou alteração de documentos ser tomada:
- Registro e comunicação
- Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedi-
mento Padrão Operacional — PPO.
- Revisar padrão (Modificar / Comunicar).
- Treinar pessoal (no PPO revisado).
- Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
- Auditar cumprimento do padrão

6. Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de
problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo
o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros.
Parker reconhece a importância de fazer um balanço do aprendi-
zado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de me-
lhoria.
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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fato-
res que afetam a tomada de decisão. Sabemos quais são os riscos e
probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações sobre
custos, sabemos quais são os fatores potencializadores e restrito-
res, temos estudos de viabilidade das alternativas etc.
Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocor-
rência de um evento, mas que tomamos diferentes decisões, de
acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir.
Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca
ou nenhuma informação a respeito da probabilidade de ocorrência
de cada evento futuro.
Tipos de decisões
Maximiano ensina que uma decisão é uma escolha entre alter-
nativas ou possibilidades.
As decisões são escolhas necessárias para a resolução de pro-
blemas ou aproveitamento de oportunidades, sejam elas relativas a
aspectos operacionais, como comprar ou alugar uma máquina, ou
estratégicos, como entrar ou não no mercado internacional.
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas
nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo influencia-
restratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma determi-
nada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoian-
do em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais
assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro
diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momen-
to da tomada de decisão, poderão se defrontar com dois tipos de
situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem dife-
rente para se alcançar as soluções adequadas.
O processo de tomar decisões, ou processo decisório, se com-
põe de uma sequência de etapas, que vão da identificação da ques-
tão a ser resolvida até a ação, quando uma alternativa de solução é
colocada em prática.
As decisões nas organizações se dividem em duas categorias
principais: as programadas e as não programadas.
Podemos considerar decisões programadas aquelas que toma-
mos quando percebemos os problemas como bem compreendidos,
altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja solução
podemos utilizar procedimentos e regras sistemáticos. Essas deci-
sões são sempre semelhantes.
As decisões programadas ou estruturadas compõem o acervo,
o estoque de soluções armazenadas pela organização, com base
nas experiências anteriores por que passou.
São utilizadas, portanto, para resolver problemas que já foram
enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante.
Para estes tipos de problemas, não há necessidade de criação
de alternativas de solução e escolha da mais adequada. Basta seguir
as ações que já foram exercidas com sucesso nas ocasiões anterio-
res. Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base
da pirâmide hierárquica.
Como exemplo, podemos citar uma situação de incêndio, onde
já há um roteiro de etapas a serem seguidas, já se sabe qual ca-
minho os ocupantes de cada andar do prédio devem seguir, pois
todo o estudo da melhor rota de fuga já foi feito com antecedência.
Esses são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas
e rotineiras.
Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base
da pirâmide hierárquica.
Editora
a solução para o seu concurso!
As decisões não programadas ou não estruturadas são neces-
sárias em situações em que as decisões programadas não conse-
guem resolver.
Quando nos referimos a decisões não programadas nos referi-
mos àquelas que resultam de problemas que não são bem compre-
endidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e
não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
São situações inesperadas, que a organização está enfrentando
pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resolução,
cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Estas situações exigem uma análise mais profunda, um diag-
nóstico para o perfeito entendimento do problema até a tomada
de decisão que vai levar à ação. Por este motivo são mais comuns
no nível institucional ou estratégico da organização, no topo da pi-
râmide hierárquica.
Os problemas que exigem esse tipo de decisões serão solucio-
nados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decisões, já
que não existem soluções rotineiras.
Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente
nos níveis mais altos da organização, que muitas vezes necessitam
tomar decisões não programadas durante o curso de definição de
metas e estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias.
Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria experiência na solução
desse tipo de problema, procurando princípios e soluções que pos-
sam ser aplicados à situação, mas sempre levando em consideração
que as metodologias de solução de problemas passados podem não
ser aplicáveis no caso em questão.
Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importan-
tes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficiência de
um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de
sua tomada de decisão.
Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em
que ela é tomada. Assim, decisões estratégicas são aquelas mais
amplas, referentes à organização como um todo e sua relação com
o ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e pos-
suem consequências de longo prazo.
As decisões táticas ou administrativas são tomadas nos níveis
das unidades organizacionais ou departamentos.
Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no
dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realida-
de organizacional. Vimos, nos elementos da decisão, a definição de
tomador da decisão. Maximiano nos ensina uma outra tipologia,
referente a quem é o tomador de decisões:
Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões,
acordos e debates. O tomador de decisão deve ser um gerente ou
alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É uma forma
rápida de tomada de decisão e não deve ser questionada. Muitas
vezes, são decisões de cunho estritamente técnico.
Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de
forma compartilhada, entre gerente e equipe. Têm características
marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso.
Podem ser consultivas, quando a decisão é tomada após a consul-
ta,ou participativa, quando a decisão é tomada de forma conjunta.
Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa que
recebeu poderes para isso. As decisões delegadas não precisam ser
aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assu-
me plena responsabilidade pelas decisões, tendo para isso a infor-
mação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para
decidir da melhor maneira possível”.
167
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Identificamos ainda, dentro do conceito de elementos da de-
cisão o item de:
Certeza, risco e incerteza
Podemos chamar de incerteza aquela situação que, muitas ve-
zes, se configura por existirem informações insuficientes e dúbias
para os tomadores de decisão. Isso certamente inviabiliza a clareza
das alternativas e traz consigo riscos inerentes, fazendo com que a
decisão tomada se torne mais difícil de ser operacionalizada.
Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser neces-
sário identificar claramente qual é o problema e de se ter em mão-
sinformações de qualidade, o gestor precisa possuir também um
conhecimento aprofundado do mercado em que atua, conhecendo
seus concorrentes e a capacidade organizacional deles. É assim que
são geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse gru-
po é composto especialmente pelas organizações de grande porte.
É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza
a incerteza. Agindo assim poderá planejar de maneira estratégica
possíveis ações futuras que poderão dar à sua empresa vantagem
competitiva em relação às concorrentes.
• decisão em condições de certeza – ocorre quando há total co-
nhecimento de todos os estados da natureza do processo decisório.
Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está
ocorrendo no instante em que se está tomando a decisão.
• decisão em condições de risco – ocorre quando não são co-
nhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da
natureza do processo decisório.
A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em
condições de risco, a certeza irá variar entre 0% e 100%. Sob con-
dições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição
ou informações secundárias para mensurar as chances de acerto de
alternativas ou resultados.
• decisão em condições de incerteza ou em condições de igno-
rância – ocorre quando não se obtiveram informações e dados so-
bre as circunstâncias do processo decisório ou em relação à parcela
dessa situação. Para decidir numa situação dessas deve-se recorrer
à intuição e à criatividade.
• decisão em condições de competição ou em condições de
conflito – ocorre quando a estratégia e a situação em si do processo
de tomada de decisão são determinadas pela ação de competido-
res. Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma decisão, prever
que não haverá nenhum resultado não previsto, classificamos essa
decisão como uma decisão programada.1
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: CULTURA ORGA-
NIZACIONAL; MOTIVAÇÃO; LIDERANÇA; COMUNICAÇÃO;
EQUIPES DE TRABALHO
Teoria Comportamental – Desdobramentos
• É possível a integração das necessidades individuais de auto
expressão com os requisitos de uma organização;
• As organizações que apresentam alto grau de integração en-
tre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas;
• Ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indi-
víduo, as organizações podem contribuir para sua melhor aplicação.
• Comportamento Organizacional
1Por Aberlardo Neves / Fonte: www.sandrow.ecn.br
Editora
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168
a solução para o seu concurso!
É a área que estuda a previsão, explicação, modificação e en-
tendimento do comportamento humano e os processos mentais
dos indivíduos em relação ao seu trabalho dentro da organização.
Tem grande relação com a Psicologia Organizacional e do trabalho,
se tornando uma fonte importante para a Administração e para a
Gestão de Pessoas, pois passa-se a compreender melhor a relação
entre o indivíduo, o trabalho e as entidades organizacionais.
Baseia-se nas relações internas e externas, e que as forças psi-
cológicas que atuam sobre o indivíduo nesse contexto, estão ligadas
também aos grupos e a própria organização.
• Objetos de estudo:
1. Impacto do emprego na vida humana (o quanto que esse
elemento interfere na sua satisfação, felicidade, convivência com
a família);
2. Relação entre as pessoas e grupos dentro de um contexto
de trabalho (contexto diferente da vida particular de casa, família,
escola);
3. Percepções, crenças e atitudes do indivíduo com relação ao
trabalho (como as pessoas enxergam a organização, o seu papel
dentro das relações que ela desenvolve e quanto essas questões se
tornam significativas para vida do indivíduo);
4. Desempenho e produtividade (que fatores levam ao maior
produtividade e desempenho, como pode-se influenciar nisso);
5. Saúde no trabalho (como as organizações afetam a saúde do
indivíduo e como pode-se minimizar o impacto das suas atividades
nessa questão);
6. Ética nas relações de trabalho (o quanto as relações inter-
nas, de poder e de subordinação levam em consideração questões
morais);
7. Diversidade da força de trabalho (questões de gênero, raça
e credo);
8. Ações ou comportamentos do indivíduo dentro desse con-
texto (aprendizagem, cultura organizacional, poder, grupos e equi-
pes, liderança, motivação, comprometimento, bem como as causas
e consequências dessas ações).
O comportamento organizacional é fundamental para os ges-
tores e para a Gestão de Pessoas, propiciando todo o conjunto de
ferramentas para facilitar as decisões relacionadas a Gestão de Pes-
soas e Administração, bem como a vida diária dos gestores.
Abordagem Sistêmica
A partir do ano de 1950, muitas das teorias começaram a apare-
cer paralelamente, entre elas nasce a abordagem sistêmica. Ludwig
Von Bertalanffy, biólogo alemão, coordenava um estudo interdisci-
plinar a fim de transcender problemas existentes em cada ciência e
proporcionar princípios gerais. Princípios esses que darão a visão de
uma organização como organismo, ensinando quatro princípios im-
portantes que devem ser pensados dentro das organizações. Nasce
a Teoria Geral dos Sistemas
— Visão Totalizante;
— Visão Expansionista;
— Visão Sistêmica;
— Visão Integrada;
• Características da abordagem sistêmica
— Expansionismo: Tem a ideia totalmente contrária ao Redu-
cionismo, significa dizer que o desempenho de um sistema menor,
depende de como ele interage com o todo maior que o envolve e
do qual faz parte.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
— Pensamento Sintético: É o fenômeno visto como parte de
um sistema maior e é explicado em termos do papel que desem-
penha nesse sistema maior. Juntando as coisas e não as separando.
Há uma coordenação com as demais variáveis, em que as trocas das
partes de um todo estão completamente ajustadas. Verificando-se
assim, o comportamento de cada parte no todo.
— Teleologia: A lógica sistêmica procura entender a inter-rela-
ção entre as diversas variáveis de um campo de forças que atuam
entre si. O todo é diferente de cada uma das suas partes.
Exemplo: o indivíduo é o que é pelo meio onde nasceu, pela
educação que recebeu, pela forma de relacionamentos e cultura
que conviveu. Existe grandes diferenças entre os indivíduos devido
às influências que sofreram ao longo da vida e é isso que a Teoria
Geral de Sistemas vai procurar explicar, o indivíduo é produto do
meio em que vive, não está sozinho e isolado, tudo está fortemente
conectado.
• Os sistemas existem dentro de sistemas (uma pequena parte,
faz parte de um todo maior);
• Os sistemas são abertos (intercambio com o todo);
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura (pes-
soas, recursos, do meio onde está).
• Cultura organizacional
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos,
comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas in-
ternas e externas da organização.
— Direção
Direção essencialmente como uma função humana, apêndice
de psicologia organizacional. Recrutar e ajustar os esforços para que
os indivíduos consigam alcançar os resultados pretendidos pela or-
ganização.
Direção = Rota – Intensidade = Grau – Persistência = Capacida-
de de sobrevivência (gatilhos da motivação)
• Motivação
“Pode ser entendido como o conjunto de razões, causa e mo-
tivos que são responsáveis pela direção, intensidade e persistência
do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que des-
perta no ser a vontade de alcançar os objetivos pretendidos. Algo
acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quanto mais atingível
parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.
A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do
próprio ser ou, Extrínseca (Externa): algo que vem do meio.
Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sem-
pre uma resposta interna aos estímulos.
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a solução para o seu concurso!
Liderança
Fenômeno social, depende da relação das pessoas. Aspecto
ligado a relação dos indivíduos. Capacidade de exercer liderança
– influência: fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não
fariam sem a presença do líder. Importante utilização do poder para
influenciar o comportamento de outras pessoas, ocorrendo em
uma dada situação.
— Liderança precisa de pessoas.
— Influência: capacidade de fazer com que o indivíduo mude
de comportamento.
— Poder: que não está relacionado ao cargo, pode ser por via
informal.
— Situação: em determinadas situações a liderança pode apa-
recer.
Não confunda: Chefia (posição formal) – Autoridade (dada por
algum aspecto) – Liderança – Poder.
A influência acontece e gera a liderança, o poder é por onde
essa influência acontece. Esse poder pode ser formal ou informal.
Segundo Max Weber: “Poder é a capacidade de algo ou alguém
fazer com que um indivíduo ou algo, faça alguma coisa, mesmo que
este ofereça resistência. ” – Exemplo: votação, alistamento militar
para homens.
— Poderes formais são aqueles que estão relacionados ao car-
go e ficam no cargo independente de quem o ocupe. Já poderes
informais são aqueles que ficam com a pessoa, independente do
cargo que o indivíduo ocupe.
— Autoridade: Direito formal e legítimo, que algo ou alguém
tem, para te dar ordens, alocar recursos, tomar decisões e de con-
duzir ações.
— Dilema chefia e liderança: Chefe é aquele que toma ações
baseadas em seu cargo, onde sofre a influência dos poderes for-
mais. E o líder é aquele que toma as decisões, recebe e consegue
liderar os indivíduos, através de seu poder informal, independente
do cargo que ocupe.
Conceito de Poder, segundo o Dilema chefia e liderança é o que
consegue agrupar os dois distintos tipos de poder, os poderes for-
mais e informais.
• Tipos de Liderança:
Transacional: Baseada na troca. Liderança tradicional, incenti-
vos materiais. Funciona bem em ambientes estáveis, pois líderes e
liderados precisam estar “satisfeitos” com o negócio em si.
Transformacional: Baseada na mudança. Liderança atual: Ins-
pira seus subordinados. Quando construída, gera resultados acima
da transacional, já que os subordinados alcançam uma posição de
agentes de mudança e inovação.
169
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• Comunicação
É a ligação entre a liderança e a motivação. Para motivar é ne-
cessário comunicar-se bem. A comunicação é essencial para o todo
dentro da organização. A organização que possui uma boa comuni-
cação, tende a ser valorizada pelos indivíduos, consequentemente
gera melhores resultados.
A comunicação organizacional eficiente é fundamental para o
êxito na organização. Caso a comunicação seja deficiente, acarreta-
rá um grau de incompreensão no ambiente organizacional, dificul-
tando a organização de atingir seus objetivos.
Através da comunicação a organização, bem como sua lideran-
ça, obtém maior engajamento de seus colaboradores de forma mais
efetiva.
A comunicação interna tem como objetivo manter os indiví-
duos informados quanto as diretrizes, filosofia, cultura, valores e
resultados obtidos pela organização. Agregando valor e tornando a
organização competitiva no mercado.
• Descentralização e delegação
Centralização ocorre quando uma organização decide que a
maioria das decisões deve ser tomadas pelos ocupantes dos car-
gos no topo somente. Descentralização ocorre quando o contrário
acontece, ou seja, quando a autoridade para tomar as decisões está
dispersa pela empresa, na base, através dos diversos setores.
Delegação é o processo usado para transferir autoridade e res-
ponsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierár-
quicos inferiores.
CONTROLE: TIPOS DE CONTROLE; SISTEMAS DE CONTROLE
— Controle
Segundo Djalma de Oliveira:
“Controle é uma função do processo administrativo que, me-
diante a comparação com padrões previamente estabelecidos, pro-
cura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a
finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que
possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em fun-
ções do processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos. ”
Segundo Robbins e Coulter:
“O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar
que elas estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir
quaisquer desvios significativos. ”
Segundo Maximiano:
“Consiste em fazer comparação e tomar a decisão de confirmar
ou modificar os objetivos e os recursos empregados em sua reali-
zação. ”
No processo administrativo o controle aparece como a etapa
final, porém, o controle acontece durante todas as fases do proces-
so, é contínua.
• Objetivo:
— Identificar os problemas, falhas, erros e desvios.
— Fazer com que os resultados obtidos estejam próximos dos
resultados esperados.
— Fazer com que a organização trabalhe de forma mais ade-
quada.
Editora
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a solução para o seu concurso!
— Proporcionar informações gerenciais periódicas.
— Redefinir e retroalimentar os objetivos (feedback).
• Características
- Monitorar e avaliar ações.
- Verificar desvios (positivos e negativos)
- Promover mudanças (correção e aprimoramento)
• Tipos, vantagens e desvantagens.
— Preventivo (ex-ante): Controle proativo. Objetiva prevenir,
evitar e identificar possíveis problemas, antes que eles aconteçam.
— Simultâneo: Controle reativo. Acontece durante a execução
das tarefas. Controle estatístico da produção, verificar as margens
de erro de produção. Avaliação, monitoramento.
— Posterior (ex-post): Controle reativo. Inspeção no final do
processo produtivo se avalia o resultado dado. Acontece após.
• Sistema de medição de desempenho organizacional
Faz parte das etapas do Processo de Controle os sistemas de
medição de desempenho, onde pode-se:
— Estabelecer padrões: definição de objetivos, metas e desem-
penho esperado.
— Monitorar desempenho: acompanhar, coletar informação,
andar simultaneamente ao processo. Determinar o que medir,
como medir e quando medir.
— Comparação com o padrão: análise dos resultados reais em
comparação com o objetivo previamente estabelecido.
— Medidas Corretivas: tomar as decisões que levem a orga-
nização a atingir os resultados desejados. Caminhos: Não mudar
nada. Corrigir desempenho. Alterar padrões.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de tra-
balho nas organizações do mundo contemporâneo. As evidências
sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho
dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julga-
mentos e experiências. Quando as organizações se reestruturaram
para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equi-
pes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcioná-
rios. As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e
reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais
ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes têm
capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu
foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes
é que as equipes são uma forma eficaz de facilitar a participação
dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a motivação
dos funcionários.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
BALANCED SCORECARD. GESTÃO DE PESSOAS: EVOLU-
ÇÃO; CONCEITOS BÁSICOS; ABORDAGEM ESTRATÉGICA;
INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS. RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO DE PESSOAS: VISÃO GERAL E CONCEITOS BÁ-
SICOS; RELAÇÃO COM OS DEMAIS PROCESSOS DE GESTÃO
DE PESSOAS; RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO; TÉC-
NICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. ANÁLISE E DESCRI-
ÇÃO DE CARGOS. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:
VISÃO GERAL E CONCEITOS BÁSICOS; RELAÇÃO COM OS
DEMAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS; MÉTODOS;
AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DE-
SENVOLVIMENTO. GESTÃO DO DESEMPENHO: VISÃO
GERAL E CONCEITOS BÁSICOS; RELAÇÃO COM OS DE-
MAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS; MÉTO-
DOS. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Gestão de pessoas: Conceito, importância, relação com os ou-
tros sistemas de organização
Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade
que predomina nas organizações.Ela é contingencial e situacional,
pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada
organização, a estrutura organizacional adotada, as características
do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia uti-
lizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes.
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posi-
ção gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, re­compensas e ava-
liação de desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treina-
mento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os geren-
tes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos
estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas,
seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de
emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organi-
zações.
ARH é a função na organização que está relacionada com provi-
são, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados.
O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor,
gerente, chefe ou supervisor — desempenha as quatro funções ad-
ministrativas que constituem o processo administrativo: planejar,
organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas
funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas
necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
- Análise e descrição de cargos.
- Desenho de cargos.
- Recrutamento e seleção de pessoal.
- Admissão de candidatos selecionados.
- Orientação e integração de novos funcionários.
- Administração de cargos e salários.
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a solução para o seu concurso!
- Incentivos salariais e benefícios sociais.
- Avaliação do desempenho dos funcionários.
- Comunicação aos funcionários.
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
- Desenvolvimento organizacional.
- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
- Relações com empregados e relações sindicais.
A importância das pessoas nas Organizações:
Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados
para liderar pessoas. Liderança é uma das maiores competência nos
dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento,
boa comunicação, com a capacidade de desenvolver lideres de in-
fluenciar e motivar pessoas é o maior patrimônio das organizações.
As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem
parte do plano de carreira não tem vida própria. Equipes, empresas,
corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de
pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são im-
portantes nas corporações, nas empresas no governo ou em qual-
quer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da
Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas reações que fazem as empre-
sas serem bem-sucedidas ou quebrar”.
No mundo globalizado muito se fala em diferencial competiti-
vo, neste processo existe vários fatores que influenciam a tecnolo-
gia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimen-
to de novos projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto
são alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o
crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aque-
les que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes
de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes
ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e ex-
pressam o que há de melhor como potencial. Quando uma organi-
zação passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as
suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um
novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira
de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo
técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro
das organizações. Quando as pessoas são motivadas a usar o que
têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.
O papel do líder dentro das organizações é extremamente im-
portante, líder com uma liderança afirmadora, que sejam os melho-
res “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentiva-
dores! Devem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as
ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para repreen-
dê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas
que compõem o organismo das organizações, indivíduos com ca-
pacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção
da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha
iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a no-
vas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina
a busca constante de conhecimento e da habilidade no relaciona-
mento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis
mais fortes se tornará as organizações.
Relação com os outros sistemas de organização
Confesso que pesquisei muito este último item e não achei
nada que fosse mais especifico, então pelo que entendi a matéria
abaixo pode servir. Você que está estudando e talvez tenha alguma
apostila sobre este tema especifico, me ajuda aí fazendo um co-
mentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que leu na sua
apostila, sua informação terá enorme valor, obrigado
171
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver
questões cada vez mais complexas. Neste sentido, espera-se das
instituições, o desenvolvimento e utilização de instrumentos de
gestão que garantam uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a ne-
cessidade de contar com profissionais altamente capacitados, ap-
tos a fazer frente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças
que possam atender as demandas do cidadão.
A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pesso-
as por competências.
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução dos objetivos institucionais.
Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência
como a combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem va-
lor à pessoa e à organização.
O modelo de gestão de pessoas por competências tem como
diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnós-
tico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no con-
texto de trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimento
dos desafios estratégicos da organização.
As competências classificam-se em:
a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de
indivíduos; e
b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem
propriedades da organização como um todo ou de suas unidades
produtivas.
As competências humanas ou individuais serão classificadas
como:
a) fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos de-
sejados de todos os servidores;
b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de
todos os servidores que exercem funções gerenciais; e
c) específicas, aquelas que descrevem comportamentos espe-
rados apenas de grupos específicos de servidores, em razão da área
ou unidade em que eles atuam.
A adoção do método de diagnóstico com base no modelo de
gestão de pessoas por competências requer, em primeiro lugar, a
definição do dicionário de competências que será utilizado como
referência do processo – o dicionário de competências fundamen-
tais, válidas para todos os servidores da Justiça Federal, e geren-
ciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.
Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes
aos diversos sistemas técnicos, tais como gestão de pessoas, de ma-
terial, informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas compe-
tências, ao contrário das outras duas, variam de um sistema para
o outro e precisam de uma aproximação maior dos processos de
trabalho para serem mapeadas.
Administração de recursos humanos
Finalidades da gestão de pessoas
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos
(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir
os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensa e avaliação de desempenho. É o conjunto de decisões
Editora
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a solução para o seu concurso!
integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia
dos funcionários e das organizações (CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus
objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e
bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados
no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente res-
ponsável.
Durante muito tempo as organizações consideraram o capital
financeiro como a principal fonte de desenvolvimento. Todavia atu-
almente percebe-se que a força para o desenvolvimento das orga-
nizações está nas pessoas. Empresas tiveram seu desenvolvimento
comprometido pela inabilidade na seleção de pessoas; por falta de
boas ideias; por falta de potencial criativo; falta de entusiasmo e
motivação da equipe; falta de conhecimentos e competências e
não pela falta de recursos financeiros (Chiavenato, 2005).
No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estratégia
e o planejamento de RH têm mudado e crescido significativamente
nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004), fato revelado
pelas mudanças da área de RH no período. Viu-se uma evolução
desde o pensamento pouco estratégico (anterior aos anos da dé-
cada de 1980 e que resumia a área de RH ao DP – Departamento
Pessoal), o aparecimento de estratégias funcionais (década de 80),
a proposta de desenvolvimento de capacidades estratégicas (nos
anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de ali-
nhamento da área aos resultados estratégicos. Essas mudanças na
área de RH espelharam-se nas mudanças do mercado de trabalho e
das rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias
de negócios, notadamente na discussão que se fez relacionada à
competitividade e ao desenvolvimento de competências essenciais
para o negócio
.
ANTES AGORA
• operacional • estratégica
• foco no curto prazo • foco no longo prazo
• papel administrativo • papel consultivo
• ênfase na função • ênfase no “negócio”
• foco no público interno • foco públicos interno e •
• reativa/solucionadora de externo
problemas • proativa e preventiva
• foco no processo e • foco nos resultados
atividades
Figura – Síntese das mudanças na função de RH
Fonte: Helena Tonet
Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções
clássicas da área de RH, voltadas para atender a alguma demanda,
as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura,
das competências e do desenvolvimento do comprometimento dos
empregados para que a empresa alcançasse seus objetivos.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atração,
provimento e retenção de pessoas; do alinhamento, mensuração
e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empre-
gados; do controle de investimento em pessoas, de acordo com as
demandas da empresa (GUBMAN, 2004). Dentro desta nova visão,
estratégica, o foco da área de RH é móvel, conforme as mudanças
no cenário no qual a organização está imersa, mudanças estas que
podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da em-
presa. Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área,
dependendo das exigências da organização para um determinado
momento.2
Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capaci-
dades-chave que devem atuar de maneira simultânea para ajudar
as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os
serviços relacionados a processos de RH, de modo que todos os
empregados possam ter acesso aos canais internos ou externos a
eles relacionados.
Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de
gestão de RH que funcionem como parceiros para executivos, uni-
dades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve
estar ligado às necessidades específicas de cada área, oferecendo
serviços ligados às competências essenciais da área e aos aspectos
de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro
lugar, a área deve oferecer mais apoio e serviços estratégicos para
a direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos autores
como o futuro da área e envolve significativas mudanças, que
devem ser feitas na mesma velocidade e às mesmas condições de
custo exigidos para o negócio em si. Além disto, Ashton et al. (2004)
propõem seis características para que a área de RH seja estratégica:
I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do
negócio em si;
II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas
aos objetivos do negócio;
III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização
e execução de programas da área, o que envolve habilidades ana-
líticas;
IV – excelência em serviços de relacionamento e competências
para desenvolver o nível de tecnologia da informação;
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento
de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto
desempenho;
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar
oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo
prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras
palavras, é preciso que gestores da área de RH pensem como ges-
tores do negócio o que, segundo os autores, tradicionalmente não
ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros
altos gestores e não atuam como tal.
Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar
de um modelo mais transacional para atuarem como parceiros
estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos
Humanos é essencial para que uma empresa se expanda global-
mente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contri-
buído para a emergência de mercados e competidores, crescentes
pressões de acionistas e desafios crescentes em relação a custos,
tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualidade. As
2. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro
Neves GARCIA. Um novo RH? – avaliando a atuação e o papel da área
de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 – n.2 – 2006.
Editora
a solução para o seu concurso!
organizações precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao
propósito da organização, de modo que as mesmas dêem suporte à
estratégia do negócio (ASHTON et al., 2004).
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos
apenas para o operacional, desafiando a área de RH a estruturar-se
para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere
cinco ações para que RH crie valor para a organização:
I. Entender o mundo externo;
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes,
investidores e gerentes de linha);
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance,
informação e trabalho);
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de
recursos humanos;
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por
meio de suas atuações e competências.
Estas ações nada mais são do que parte das competências
de qualquer gestor de área de uma organização Assim, Wessling
(2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente
estratégica e realizar mudanças profundas e significativas no modo
de operar, alinhando seu novo papel junto aos clientes internos;
definir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sis-
temas de RH com foco nos resultados, uma vez que a Gestão de
Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a competitivida-
de próprias das organizações de sucesso.
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da
empresa, pois a compreensão dos vínculos construídos dentro do
ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as
pessoas. Para Soledade (2007), é através do entendimento dos
elementos constituintes da cultura que é possível compreender
os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas
que executam, sendo possível destacar ainda os seguintes fatores
críticos de sucesso:
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expec-
tativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições
de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que aten-
da às pressões internas e externas da organização. As lideranças
devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto
pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos
entre estes dois polos, buscando atuar de maneira conciliatória na
resolução dos conflitos surgidos.
II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos
atributos pessoais, cooperação intra e interequipes, capacidade de
adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaborado-
res e empresa.
III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do
grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente nas
tarefas executadas.
IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os
colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam
analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo
que busquem a melhoria contínua como indivíduo.
V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas
auto-reguladoras a partir de indivíduos autônomos e participantes.
Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para
gerir seus próprios recursos de forma otimizada.
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada
pela empresa, sendo cada líder um gestor das pessoas sob a sua
responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como
órgão consultivo, constantemente sintonizado com as tendências
173
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura vigente. Assim, Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se:
os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios inter- • Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárqui-
nos, buscando sempre novos patamares de desempenho através cos, estruturas em rede;
da aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007). • Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005), compromisso de agregar valor;
baseia-se em três aspectos: • Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das
I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem pessoas e orientando resultados;
conhecimentos, competências, com uma história pessoal que os • Necessidade da organização aprender continuamente (lear-
torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando ning organization).
que alguém as administre pois são sujeitos passivos das ações das As tendências relacionadas à estrutura de RH são:
organizações; • formações diversas – predomínio administração e psicologia
II – tratar como talentos que impulsionam a organização, – também pedagogia e engenharias consoantes com o negócio.
dotando-a de dinamismo, de conhecimento para continuar com- • ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empresa
petitiva; – maior exigência de competências conceituais e interpessoais
III – tratar as pessoas como parceiros que investem na orga- • por projetos – redução de funções
nização através de seus esforços, dedicação, comprometimento, • com poucas pessoas
responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investi- • atuação em comissões internas
mento traduzidos em autonomia, desenvolvimento, remuneração, • comitês suprassistema
reconhecimento, dentre outros. Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de
pessoas identifica:
Os programas de RH devem ser desenhados de modo a ofe- • foco nas lideranças
recer benefícios e oportunidades de crescimento profissional aos • ênfase no trabalho em equipe
empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das • exigência de multiqualificação
lideranças (supervisores/gerentes) das organizações. A função • rodízio na execução de tarefas
dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar ferramentas e • interesse relaçãopessoal/profissional
práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte • ênfase em pesquisa
e apoiar as lideranças na fixação das estratégias, na implementação • aprendizagem de ferramentas
dos processos de mudança organizacional, e nos processos de • treinamento à distância
aprendizagem e desenvolvimento das pessoas; estimular o autode- • formação in company
senvolvimento das pessoas; manter os referenciais da organização • gestão do conhecimento
transparente. • compartilhamento de conhecimento
As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham • T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de
perfil generalista e não mais de especialistas, dando maior abran- negócio
gência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior • aprendizado × performance: maior foco no aumento de
qualificação e capacitação profissional (Resende e Takeshima, performance
2000). Deve-se atentar para: • e-learning × presencial: o crescimento dos programas blen-
a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos ded
maiores da organização e como suporte mais efetivo às áreas pro- • liderança e coaching: transformação dos modelos de lideran-
dutivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas ça
(Resende e Takeshima, 2000) • diversidade: inserção e valorização das diferenças
b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os pro- • saberes mais demandados:
jetos, planos e sistemas para garantir que a missão e objetivo da • técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, nor-
área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de mas, tecnologia, know-how
recursos humano(Resende e Takeshima, 2000). • conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer
relações, know-why
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer
relacionamentos convergentes, estimular motivações, decodificar
emoções, perceber perfis
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas
organizacionais – competências distintivas, essenciais, básicas

Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4

objetivos à área de RH: a) recrutamento e seleção de indivíduos
capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) ma-
nutenção dos colaboradores na empresa; c) desenvolvimento das
pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demissão.3
Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança
neste cenário, com a gestão de RH sendo exercida não mais por uma
área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder
3. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recursos Humanos
Figura – Gestão Integrada de RH (2007). Obtido em http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_sug_ler.
Fonte: Tania Del Tedesco- 2007 php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id=453
Editora
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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
de equipe. Esta mudança de perspectiva levou à descentralização • Paradigma burocrático-me- • Enriquecimento do cargo,
dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos pelas canicista - ênfase nas tarefas substituindo a especialização
diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a e na estrutura e visão da estrita pela ampliação de
gestão dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então organização percebida como tarefas e responsabilidades.
à nova área de RH, atuar como um agente facilitador do processo “máquina”. • O ser humano não tem
de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos • Estilo de administração desprazer inerente em
e instrumentos necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007). rígido e autocrático, baseado trabalhar, nem uma natureza
Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial em padrões inflexíveis. intrínseca de passividade e
e situacional por ser dependente da cultura da organização, da • As pessoas são preguiçosas resistência.
estrutura organizacional adotada, das características do contexto por natureza e só são • As pessoas têm motivação,
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada, motivadas por recompensas potencial de desenvolvimen-
entre outros fatores. Seus objetivos são: materiais. to e capacidade de assumir
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua • As pessoas não querem responsabilidades.
missão; responsabilidades e preferem Falta de ambição, fuga
• Proporcionar competitividade à organização; ser dirigidas e dependentes. à responsabilidade e
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e • Por sua natureza intrínseca, preocupação excessiva com
bem motivados; o ser humano é resistente à segurança são, muitas vezes,
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados mudança. conseqüências de experiên-
no trabalho; As atividades devem ser cias negativas.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; padronizadas e as pessoas • Para que as potencialidades
• Administrar a mudança; devem ser persuadidas, intelectuais não fiquem
•Manter políticas éticas e comportamento socialmente res- controladas, recompensadas subutilizadas, deve ser
e coagidas para cumprir seu estimulada a criatividade
ponsável.
papel. para a solução de problemas
As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público
• A remuneração é vista organizacionais.
começam a se consolidar a partir do movimento de Reforma do
como meio de recompensa, • As pessoas podem atingir
Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou
uma vez que o homem é objetivos pessoais ao mesmo
Gerencialismo. A reforma é gerencial porque busca inspiração motivado por incentivos tempo que perseguem os
na administração de empresas privadas, e porque visa dar ao econômicos objetivos organizacionais.
administrador público profissional condições efetivas de gerenciar
(BRESSER-PEREIRA, 1998). As mudanças na Administração pública
se refletem na Administração de Recursos Humanos (ARH), espe- Tratar pessoas Tratar pessoas
cialmente no estilo de lidar com as pessoas. como recursos como parceiros
– As pessoas são fornecedoras de
– As pessoas
Diferenças de Administração de Recursos Humanos conhecimentos, competências,
são vistas como
habilidades e inteligência. Constituem
recursos de
o capital intelectual da organização.
Estilo Tradicional Estilo Flexível produção, ao
– Nesta concepção, as pessoas são vis-
• Paradigma burocrático-me- • Preocupação desloca-se da lado dos recursos
tas como seres humanos, dotadas de
canicista – ênfase nas tarefas estrutura organizacional para financeiros e
personalidade, possuem uma história
e na estrutura e visão da os processos e a dinâmica materiais.
de vida particular, são diferentes e
organização percebida como organizacional. – Como recursos,
singulares e possuem necessidades
“máquina”. • Estilo aberto, flexível elas precisam ser
que motivam seu comportamento.
• Estilo de administração e participativo, que dá administradas,
– São elementos impulsionadores e di-
rígido e autocrático, baseado oportunidades de crescimen- o que envolve
namizadores da organização e capazes
em padrões inflexíveis. to individual. planejamento,
de dotá-la de inteligência, talento e
• As pessoas são preguiçosas • Descentralização e organização,
aprendizados indispensáveis à sua
por natureza e só são participação nas decisões e direção e controle
constante renovação e adequação a
motivadas por recompensas delegação de responsabili- de suas atividades,
um mundo em mudanças.
materiais. dades já que são sujeitos
– Deve haver reciprocidade entre
passivos da ação
expectativas pessoais e organizacio-
organizacional.
nais

Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3

momentos de atuação:
1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer
cumprir as exigências legais com relação ao emprego – admissão,
anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penali-
dades, férias etc.
2º Momento: departamento de recursos humanos, responsá-
vel pelas funções clássicas de RH.
3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto
mais complexo de funções, assumindo papel estratégico.

Editora
175
a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a
gestão de pessoas deve ser compartilhada com os gerentes que li-
dam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido,
o RH passa a funcionar como prestador de serviços especializados
de gestão de pessoas, no âmbito interno, fornecendo assessoria e
consultoria às demais áreas:
• Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de
um lado, concurso público e, de outro, livre nomeação para cargos
comissionados.
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas
vezes a criação de cargos não atende a critérios técnicos. Dificul-
dade de implementar programa de avaliação e mensuração de
desempenho.
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os
bons funcionários.
• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência de
planejamento, principalmente de médio e longo prazos, e descon-
tinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente
e contínuo das pessoas, com foco em competências.
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG):
ausência de bases de dados e falta de compreensão da importância
de informações que subsidiem o planejamento e a tomada de
decisão.
GESTÃO DE DESEMPENHO
A maneira mais eficaz do gestor demonstrar que está a par dos
resultados apresentados por seus colaboradores é acompanhando
de perto as atividades que esses realizam. E o método mais eficaz
de demonstrar esse acompanhamento é por meio da Avaliação de
Desempenho do colaborador. A avaliação de desempenho é uma
ferramenta da gestão de pessoas que visa a analisar o desempenho
individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada
empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do
comportamento de um colaborador durante um intervalo de tem-
po, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico,
sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Esse método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos
funcionários, proporcionando um crescimento profissional e pesso-
al, visando a um melhor desempenho de suas funções no ambiente
de trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio
à administração de recursos humanos da empresa, alimentando-a
com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas
de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades de
treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desem-
penho de um colaborador inclui, dentre outras, as expectativas
desejadas e os resultados reais, sendo dividida em algumas etapas:
• Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus
progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento
permanente de feedback instantâneo;
• Identificação e equacionamento imediato dos problemas
emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão
de motivação e de obtenção de resultados;
• Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho,
em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no pe-
ríodo considerado e redefinem novas orientações, compromissos
recíprocos e ações corretivas, se for o caso.
Editora
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176
a solução para o seu concurso!
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limita-
ções dos funcionários, buscando identificar pontos de melhoria,
necessidade de treinamento, ou até mesmo remanejamento do
indivíduo para outras funções em que poderia render melhor.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identi-
ficar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças de desempenho
entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como
base a interação constante entre avaliador e avaliado.
1. Formas de avaliação de desempenho
Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação:
• Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado
nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores
definidos, graduados através da descrição de desempenho numa
variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver
exemplos de comportamentos esperados para facilitar a obser-
vação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração
de gráficos que facilitarão a avaliação e o acompanhamento do
desempenho histórico do avaliado.
• Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos
indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de
desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre
as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca mi-
nimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
• Pesquisa de campo: tem base na realização de reuniões
entre um especialista em avaliação de desempenho da área de
Recursos Humanos e cada líder, para avaliação do desempenho
de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal
desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método
permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizan-
do a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento,
conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de
cada um.
• Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam
desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser
realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que
devem ser corrigidos através de orientação constante. O método
não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para
haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro
constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
• Comparação de pares: também conhecida como compa-
ração binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua
equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo
muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de
ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
• Auto avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com
relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado
conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e a
falta de sinceridade que podem ocorrer.
• Relatório de performance: também chamada de avaliação
por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição
mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos
fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento,
entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se
combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige
a suplementação de um outro método, mais formal.
• Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado
na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um
método prático, mas que depende somente do ponto de vista do
supervisor a respeito do desempenho avaliado.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcan-
ce de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos
organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador
e seu superior. É importante ressaltar que, durante a avaliação,
não devem ser levados em consideração aspectos que não esta-
vam previstos nos objetivos, ou não tinham sido comunicados ao
colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua autoava-
liação para discussão com seu gestor.
• Padrões de desempenho: também chamado de padrões
de trabalho, é quando há estabelecimento de metas somente por
parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas
que serão avaliadas.
• Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de com-
portamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se
“sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. É
diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido
da não obrigatoriedade na escolha das frases.
• Avaliação 360 graus: neste método, o avaliado recebe fee-
dbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação,
também chamados de stakeholders, como pares, superior imedia-
to, subordinados, clientes, entre outros.
• Avaliação de competências: trata-se da identificação de
competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habili-
dades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado
desempenho seja obtido.
• Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das
avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da
existência ou não das competências necessárias de acordo com o
desempenho apresentado.
• Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro,
identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvol-
vimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita
a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas
capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
• Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S.
Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho
sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos
estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o aten-
dimento da meta em cada objetivo estratégico.
2. Vantagens da Avaliação de desempenho
Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar
novos talentos dentro da própria organização, mediante análise
do comportamento e das qualidades de cada indivíduo, gerando,
assim, novas possibilidades para remanejamento interno de cola-
boradores. Além disso, pode oferecer bonificações e premiações
aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais
fácil aos funcionários analisados e gestores, uma vez que tem
como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para
um resultado eficiente. Esse feedback faz com que os avaliados
queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando
seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar “achismos”
e palpites quanto à avaliação de um funcionário. É um meio de
obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma
possível mudança na gestão de recursos humanos da empresa.
Editora
a solução para o seu concurso!
Por isso, manter esse tipo de avaliação pode trazer muitos
benefícios e mudanças positivas na gestão de pessoas de uma
organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela, o gestor pode
avaliar melhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho,
investir no treinamento de seus pares, melhorar a produtividade,
desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de
forma mais eficiente etc. Todos ganham quando uma equipe é
avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
3. Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de dife-
rentes funções administrativas, motivacionais e de comunicação,
como citadas a seguir:
• Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e,
consequentemente, da organização;
• Identificação de diferenças individuais;
• Estímulo à comunicação interpessoal;
• Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por
chefe e subordinado;
• Informação ao colaborador de como o seu desempenho é
percebido;
• Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do
avaliado;
• Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
• Indicações de necessidade de treinamento;
• Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais
(sistemas técnicos e sociais);
• Auxílio na verificação de aprendizagens;
• Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacio-
namento individual, intraequipe ou interequipes;
• Registro histórico suplementar para ações administrativas
de gestão;
• Apoio às pesquisas de clima organizacional.
4. Indicadores de Desempenho
O que não é medido não é gerenciado....
Robert Kaplan
Se você não mede algo, você não pode entender o processo.
Se você não entende o processo, você não consegue aperfei-
çoá-lo.
Peter Druker
A utilização de indicadores de desempenho para aferir os
resultados alcançados pelos administradores é uma metodologia
que está relacionada ao conceito de gerenciamento voltado para
resultados (result oriented management – ROM). Esse conceito
tem sido adotado nas administrações públicas de diversos países,
especialmente nos de cultura anglo-saxônica (EUA, Austrália, Reino
Unido).
Para alguns estudiosos/autores da literatura especializada,
o conceito de indicador de desempenho pode ser definido como
um instrumento de mensuração quantitativa ou qualitativa de
aspectos do desempenho. Neste material, vamos adotar a seguinte
definição:
Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou
razão que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de
comparar esta medida com metas pré-estabelecidas.
5. Medição de desempenho e indicador de desempenho
177
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A expressão indicador de desempenho é também normalmen-
te utilizada no sentido de medição de desempenho. Entretanto, é
possível estabelecer-se uma distinção entre ambas. Medições de
desempenho são efetuadas quando os aspectos do desempenho
podem ser mensurados diretamente e quantificados com facilida-
de. Exemplos: quilometragem de estradas conservadas; número de
alunos matriculados no 1º grau.
Indicadores de desempenho são utilizados quando não é pos-
sível efetuar tais mensurações de forma direta. Atuam como uma
alternativa para a medição do desempenho, embora não forneçam
uma mensuração direta dos resultados. Exemplo: a utilização do
índice de repetência na 1ª série do 1º grau, como um dos fatores a
serem considerados na formação de um indicador de desempenho
para medir a efetividade do ensino de 1º grau.
O que se deseja ressaltar com essa diferenciação é que os
indicadores de desempenho podem fornecer uma boa visão acerca
do resultado que se deseja medir, mas são apenas aproximações do
que realmente está ocorrendo, necessitando, sempre, de interpre-
tação no contexto em que estão inseridos.
6. Natureza comparativa dos indicadores de desempenho
Informações sobre desempenho são essencialmente compara-
tivas. Um conjunto de dados isolado mostrando os resultados atin-
gidos por uma instituição não diz nada a respeito do desempenho
da mesma, a menos que seja confrontado com metas ou padrões
preestabelecidos, ou realizada uma comparação com os resultados
atingidos em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série
histórica para análise.
7. Variáveis empregadas na construção de indicadores
Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis pro-
venientes de um dos seguintes grupos: custo, tempo, quantidade
e qualidade.
8. Principais usos de indicadores de desempenho
A utilização de indicadores de desempenho pela instituição:
• Possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do desempe-
nho global da instituição, por meio da avaliação de seus principais
programas e/ou departamentos;
• Permite o acompanhamento e a avaliação do desempenho
ao longo do tempo e ainda a comparação entre:
• Desempenho anterior x desempenho corrente;
• Desempenho corrente x padrão de comparação;
• Desempenho planejado x desempenho real;
• Possibilita enfocar as áreas relevantes do desempenho e
expressá-las de forma clara, induzindo um processo de transforma-
ções estruturais e funcionais que permite eliminar inconsistências
entre a missão da instituição, sua estrutura e seus objetivos priori-
tários;
• Ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de
formulação de políticas a médio e longo prazos;
• Melhora o processo de coordenação organizacional, a partir
da discussão fundamentada dos resultados e o estabelecimento de
compromissos entre os diversos setores da instituição;
• Possibilita a incorporação de sistemas de reconhecimento
pelo bom desempenho, tanto institucionais quanto individuais.
9. Qualidades desejáveis em um indicador de desempenho
Tanto na análise de indicadores de desempenho já existentes,
quanto na elaboração de novos, deve-se verificar as seguintes
características:
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a solução para o seu concurso!
I. Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos
produtos essenciais de uma atividade ou função; o enfoque deve
ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando pro-
dutos intermediários e finais, além dos impactos desses produtos
(outcomes). Este atributo merece certa atenção, pois indicadores
muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.
II. Homogeneidade: na construção de indicadores devem
ser consideradas apenas variáveis homogêneas. Por exemplo,
ao estabelecer o custo médio por auditoria, devem-se identificar
os diversos tipos de auditoria, já que para cada tipo tem-se uma
composição de custo diversa.
III. Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona
na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para tanto,
deve ser testado, modificado ou excluído quando não atender a
essa condição.
IV. Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser moni-
torado.
V. Independência: o indicador deve medir os resultados
atribuíveis às ações que se quer monitorar, devendo ser evitados
indicadores que possam ser influenciados por fatores externos.
VI. Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do
indicador deve ser confiável, de tal forma que diferentes avaliado-
res possam chegar aos mesmos resultados.
VII. Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado
de indicadores que enfoquem os aspectos essenciais do que se
quer monitorar.
VIII. Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e
não envolver dificuldades de cálculo ou de uso.
IX. Cobertura: os indicadores devem representar adequada-
mente a amplitude e a diversidade de características do fenômeno
monitorado, resguardado o princípio da seletividade e da simplici-
dade.
X. Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do
indicador devem ser coletadas e atualizadas a um custo razoável,
em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser
dispendiosa.
XI. Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informa-
ções primárias bem como de registro e manutenção para o cálculo
dos indicadores.
XII. Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis com-
ponentes e do próprio indicador bem como a estabilidade dos
procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao
emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do
tempo.
10. Aspectos do desempenho medidos pelos indicadores
O desempenho na obtenção de um determinado resultado
pode ser medido segundo as seguintes dimensões de análise: eco-
nomicidade, eficiência, eficácia e efetividade. Para cada dimensão
de análise podem existir um ou mais indicadores.
11. Tipos de indicadores
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12. Requisitos dos indicadores

• Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;
• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido;
• Baixo custo de obtenção;
• Adaptabilidade – Capacidade de resposta às mudanças;
• Estabilidade – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;
• Rastreabilidade – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;
• Representatividade – Atender às etapas críticas dos processos, estes sendo importantes e abrangentes.

13. Exemplo de Indicadores de Desempenho

PROCESSOS MÉTRICAS
Estratégia Corpo- ▪ A posição competitiva na indústria
rativa ▪ Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preço e canais dos produtos oferecidos
▪ Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes, parceiros e fornecedores
▪ Valor dos recursos disponíveis
Estrutura Corpo- ▪ Número de unidades estratégicas de negócio (UEN)
rativa ▪ Diversidade geográfica de produção e vendas
▪ Nível de capacitação para cada (UEN) e gerentes
Sistemas Corpora- ▪ Índice de retenção de clientes e funcionários
tivos ▪ Produtos e índices de qualidade de processos
▪ Investimento na formação de equipes
Recursos ▪ Recursos financeiros disponíveis para investimento no negócio
▪ Avaliação de competências dos funcionários existentes
▪ Avaliação da qualidade da tecnologia atual e dos processos
Ambiente externo ▪ Avaliação dos investimentos dos concorrentes
▪ Avaliação das necessidades do cliente
▪ das necessidades de fornecedores e recursos
Liderança ▪ Tempo dedicado ao negócio
▪ Orçamento por cento atribuído às iniciativas no segmento
▪ Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negócio no mercado
▪ Objetivos do negócio claramente comunicados aos administradores e funcionários
▪ Percentagem de gerentes preparados para o negócio

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a solução para o seu concurso!
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Criar e executar ▪ Número, preço de custo e a percepção dos produtos e serviços oferecidos pela empresa
estratégias ade- Disponibilidade e planejamento de recursos de segurança do segmento
quadas para o ▪ Percepção da marca
negócio ▪ Quantidade e qualidade das informações disponíveis sobre a empresa
▪ Os níveis de qualidade, opções de entrega, taxas de cumprimento e satisfação do cliente de encomendas perso-
nalizadas
▪ Rentabilidade das operações para o segmento
Suporte e estru- ▪ Quantidade de produtos terceirizados
tura externa ao ▪ Qualidade das parcerias estratégicas formadas
negócio ▪ Variação do custo e da qualidade de contratos de fornecedores
▪ Integração ante unidades fornecedoras e funções internas
▪ Número de produtos, canais e serviços específicos
Desenvolver e ▪ Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionários da empresa
implementar siste- ▪ Quantidade e qualidade de treinamentos específicos
mas apropriados ▪ Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e ligados à atividade do negócio
ao negócio ▪ Quantidade e qualidade dos dados dos clientes através de sistemas promocionais
▪ Tempo necessário para atender aos pedidos do cliente e solicitações de serviços feitas pessoalmente ou por
outros meios
▪ Nível de integração interdepartamental por via eletrônica
▪ Qualidade de vendas e performance de entrega
Otimização de ▪ Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente
canal ▪ Número de clientes atendidos pela concorrência
▪ Tempo de inatividade médio por unidade
▪ Nível de satisfação com a cadeia de fornecedores
▪ Melhoria de vendas juntos aos clientes já existentes
Redução de custos ▪ R$ economizados em despesas com pessoal, aquisição de produtos e materiais, armazenamento etc.
▪ R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a introdução no mercado
▪ Os custos trabalhistas por unidade vendida
Aquisição de no- ▪ Novos clientes adquiridos através de promoções
vos clientes ▪ Percentagem de clientes por novo produto
▪ Percentagem de novos clientes específicos
▪ Número de novos clientes por meio de outros canais
▪ Novos clientes que se convertem em clientes fidelizados (taxa de conversão)
Fidelização e re- ▪ Frequência de visitas e retorno de cliente
tenção de cliente ▪ Vendas médias, anual por cliente
▪ A satisfação do cliente com o atendimento
▪ Compras do cliente versus a taxa de desistência
▪ Percentagem de atritos com clientes
▪ Relação de novos clientes versus os costumeiros
Geração de valor ▪ Custo e preço dos produtos e serviços oferecidos aos clientes
▪ Média dos preços pagos pelos consumidores
▪ Número de novos produtos e linhas de serviços introduzidos
▪ Rentabilidade das operações do negócio
▪ As receitas geradas através da iniciativa (receita total, receita por cliente)
▪ Rentabilidade por cliente
Rentabilidade da ▪ Preço do estoque
empresa a longo ▪ Evolução do capital
prazo ▪ O crescimento das vendas

Vale reforçar que, mesmo adotando-se todos os cuidados na elaboração de indicadores de desempenho, o aperfeiçoamento sempre
será possível, à medida em que forem sendo colocados em prática.
Criar um canal para críticas e sugestões dos usuários dos serviços públicos, organizações governamentais, entidades de classe, enti-
dades governamentais fiscalizadoras, enfim, de todos os que, de certa forma, estão interessados no desempenho do serviço da entidade
pública é outra forma de aperfeiçoar o uso de indicadores, buscando sempre um processo de melhoria que traga o serviço o mais próximo
possível do desejado e necessário.

Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-e-como-funciona/>. Acesso em: 14 jul. 2018.

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Capacitação de Pessoas

Levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.

As organizações organizam as ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) em um ciclo composto de quatro etapas.
A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento. Consiste em avaliar as lacunas (diferenças) entre as competências
atualmente existentes e as competências necessárias, obtíveis por treinamento. O gap ou diferença seriam justamente as necessidades.
A segunda etapa, denominada programação, consiste na elaboração do planejamento instrucional. O planejamento instrucional é a
etapa na qual as ações educacionais são formatadas. Inclui a definição dos objetivos instrucionais, estratégias de ensino, estratégias de
avaliação, planejamento e produção de materiais didáticos etc.
Finalmente, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de TD&E efetivamente ocorre. Para que a aprendizagem ocorra, a
execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas.

Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta etapa, são avaliados os resultados obtidos pela ação educacional.
A avaliação se dá em diversos níveis:
- Avaliação de reação: nível mais imediato que busca avaliar as opiniões e satisfações dos participantes acerca do treinamento;
- Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios, conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos
treinamentos;
- Avaliação de transferência ou impacto: realizada alguns meses após o final do treinamento, verifica se houve mudança de compor-
tamento dos indivíduos após o treinamento.
- Mudança organizacional: verifica se houve alterações em processos de trabalho, indicadores duros, estrutura organizacional ou
outras mudanças na organização, decorrentes do treinamento.
- Valor final: Último nível da avaliação e verifica a contribuição do treinamento para os objetivos mais importantes da organização

Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A figura abaixo ilustra estas etapas.

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a solução para o seu concurso!
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Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que
as pessoas enfrentam no desempenho de suas funções, decidiu-se
pesquisar as competências requeridas aos funcionários para atu-
arem nos setores da organização, para a partir daí propor treina-
mentos nas áreas adequadas.
Nos últimos anos as organizações, cada vez mais conscientes
de que seu sucesso será determinado pela qualificação de seus em-
pregados passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica
de pessoas principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento
de competências humanas ou profissionais.
O conceito de treinamento não é algo consensual, tendo assim
autores apresentando definições diferentes para esse conceito.
Chiavenato é o que apresenta a definição que melhor repre-
senta esse conceito e mais usualmente é adotada:
“Treinamento é o processo pelo qual a pessoa é preparada
para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do
cargo que deve ocupar.”
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de de-
senvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para
os objetivos organizacionais.
Ainda segundo Chiavenato “treinamento é o processo educa-
cional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada,
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos”.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de
pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a
aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem
processos de aprendizagem por isso que Chiavenato afirma que
segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de
uma instituição, começa pelo treinamento e desenvolvimento das
pessoas. Tende-se a investir pesadamente em treinamentos para
obter um retomo garantido.
Assim, acredita-se que através de um treinamento visando o
desenvolvimento das pessoas nas organizações os resultados serão
satisfatórios tanto para os indivíduos como para as organizações.
Avaliação de T&D
Na tentativa de se estabelecer um modo de mensurar os
efeitos decorrentes dos programas de treinamento utilizados nas
organizações, Donald Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998, p. ix), sugere
a adoção de um método de avaliação dos programas de treina-
mento que leva o seu nome. Tal método distingue quatro níveis de
avaliação dos programas de treinamento:
- Reação: medida de como os participantes se sentem sobre os
vários aspectos do programa de treinamento. É basicamente uma
medida de “satisfação do consumidor”;
- Aprendizado: medida do conhecimento adquirido, habilida-
des melhoradas e atitudes mudadas devido ao treinamento;
- Comportamento: medida da extensão da mudança de com-
portamento no trabalho dos participantes devido ao treinamento;
- Resultados: medida dos resultados que ocorreram devido ao
treinamento, incluindo aumento de vendas, produtividade, redu-
ção de custos etc. (KIRKPATRICK, 1998, p. 4-5)
Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-
-se esses quatro níveis, implica planejar e integrar todo processo
de avaliação para que se tenha clareza da informação (o que?) que
se pretende levantar, em qual fonte (onde?), por meio de qual
método (como?) e em que momento (quando?).
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a solução para o seu concurso!
O autor justifica o uso do método de avaliação, na medida
em que ele permitiria verificar: a necessidade de manutenção
do programa de treinamento; aperfeiçoamentos para programas
futuros; e a validação da função dos responsáveis pelos programas
de treinamento (KIRKPATRICK, 1998, p. 5).
Recrutamento e Seleção
O fator humano dentro das organizações é, ainda hoje, um
tema frequentemente estudado por pesquisadores das áreas de
psicologia e sociologia, os quais analisam o comportamento e as
relações no ambiente corporativo. Contribuindo para o bom funcio-
namento das empresas, as políticas de RH são regras estabelecidas
para administrar funções e fazer os colaboradores de uma organiza-
ção desempenharem seu papel de forma eficiente, de acordo com
os objetivos estipulados pela empresa.
As políticas de Recursos Humanos são guias para ação. Servem
para promover a resolução dos problemas que acabam ocorrendo
com frequência no mundo organizacional. Para evitar conflitos den-
tro deste ambiente, é preciso estabelecer práticas com objetivo de
administrar os comportamentos internos e potencializar o capital
humano, tendo como finalidade selecionar, gerir e nortear os cola-
boradores na direção das metas da organização.
No entanto, as polícias de Recursos Humanos de uma empresa
podem variar de acordo com a sua cultura organizacional. Para que
o objetivo da empresa tenha possibilidade de ser atingido de forma
eficiente, é preciso estabelecer uma competente e eficaz política de
RH. Isso requer investimentos e recomposição integral de conheci-
mento organizacional tanto operacional quanto gerencial.
Veja algumas políticas de RH que as empresas adotam:
- Valorização do potencial humano para gerar ambiência or-
ganizacional favorável à motivação das pessoas, levando-as a con-
tribuir e se comprometer com a excelência do desempenho e dos
resultados organizacionais.
- Salário condizente com o que o mercado oferece.
- Bonificação por performance.
- Progressão na carreira.
- Remuneração nos padrões do mercado.
- Benefícios educacionais.
- Assistência médica.
- Treinamentos de capacitação.
- Promoção de cargos.
- Dar feedbacks com frequência.
- Promoção de desafios.4
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos
que visam atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes
de assumirem cargos dentro da organização. É como um sistema
de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher. O recrutamento é uma atividade que tem por
objetivo imediato atrair candidatos que, na fase de seleção serão
apontados como adequados ou não para a vaga disponível, o que
leva a afirmação de que o recrutamento é uma atividade de comu-
nicação com o ambiente externo.
Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento representam os alvos específicos
sobre os quais irão incidir as técnicas de recrutamento. Para melhor
identificar as fontes de recrutamento (dentro dos requisitos que a
organização irá exigir aos candidatos), são possíveis dois tipos de
pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna.
4 Fonte: www.sbcoaching.com.br
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Pesquisa externa - verificar o que o mercado tem a oferecer,
onde está o candidato ideal para suprir essa deficiência na organi-
zação. Relaciona-se com a elaboração de uma pesquisa do mercado
de recursos humanos, de modo a poder segmentá-lo, para facilitar
a sua análise.
Pesquisa interna – Aqui faz-se o desenho do cargo, ou seja:
- Descrição – o que o funcionário vai fazer
- Análise – o que ele tem que ter
Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organi-
zação em relação aos recursos humanos e quais as políticas que a
organização pretende adaptar em relação ao seu pessoal. Esta pes-
quisa, geralmente, envolve a:
1. Elaboração das políticas de recrutamento;
2. Organização do recrutamento, delegação de autoridade e
responsabilidade apropriadas a essa função;
3. Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho;
4. Utilização de meios e técnicas para atrair;
5. Avaliação do programa de recrutamento, em função dos ob-
jetivos e dos resultados alcançados.
Processo de recrutamento e etapas do processo seletivo
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a
organização. O órgão de recrutamento não tem autoridade para
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada
de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.
O recrutamento de pessoal é oficializado através de uma ordem de
serviço denominada como requisição de pessoal. Quando o órgão
de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato ade-
quado disponível nos seus arquivos; caso contrário, deve recrutá-lo
através das técnicas de recrutamento.
Chiavenato nos diz que “lidar com as pessoas deixou de ser um
desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações
bem-sucedidas”. Hoje os talentos são vistos como um dos mais va-
liosos recursos que as empresas possuem. Para garantir seu suces-
so, as companhias dependem de pessoas qualificadas, por isso um
bom processo de seleção faz toda a diferença. Mas você sabe quais
são as etapas de um processo seletivo bem estruturado?
O setor de RH é o responsável por contratar os melhores pro-
fissionais, atrair pessoas que possam ocupar os cargos oferecidos e
selecionar os candidatos mais capacitados. Um processo de seleção
estruturado e bem planejado pode garantir uma boa contratação e
minimizar os custos de turnover.
Neste post vamos falar sobre as etapas de um processo seletivo
e as suas características. Continue a leitura e confira!
A etapa de planejamento
O planejamento é a base para um processo seletivo de sucesso.
Aqui você deverá definir desde como será a vaga que está sendo
aberta, quais meios de atração serão utilizados, até como será feita
a seleção.
Antes de tudo, é necessário identificar e avaliar a necessidade
da vaga. De onde surgiu essa demanda? É possível preencher essa
vaga promovendo ou transferindo outro colaborador da organiza-
ção? Algumas vezes um processo seletivo externo não se mostra
necessário, podendo haver o preenchimento das vagas com os re-
cursos da própria companhia.
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a solução para o seu concurso!
Em seguida, é importante fazer o levantamento do perfil da
vaga: definir e descrever o cargo, as atividades, as responsabilida-
des, a remuneração e as expectativas, além dos conhecimentos,
experiência e habilidades necessárias. Assim ficará mais fácil o pro-
cesso de escolha tanto para a empresa quanto para o candidato.
A partir desse levantamento é possível descrever as competên-
cias técnicas e comportamentais requeridas e desejadas. A diferen-
ça entre elas é que enquanto as técnicas são imprescindíveis para a
realização das funções, as comportamentais são um complemento
ideal, mas cabível de desenvolvimento após a contratação. Toda a
etapa de seleção deverá ser pensada para avaliar essas competên-
cias.
Durante o planejamento a participação do gestor da área con-
tribui para o alinhamento das expectativas. Isso garantirá que o
processo seja moldado a partir do nivelamento entre o que o líder
espera e o que é bom para a empresa.
Além disso, é fundamental estudar as características da cultura
organizacional. Aspectos como missão, visão, valores e rituais da
organização devem ser compreendidos a fim de subsidiar a escolha
de candidatos compatíveis com tais aspectos.
Com todas essas informações em mãos é possível estruturar
o processo seletivo em fases bem definidas. Para isso estabeleça
quais critérios serão eliminatórios e quais serão classificatórios.
Cada fase deve conter ao menos um critério eliminatório que de-
terminará quais são os candidatos que continuarão no processo.
O mais aconselhável é que esses critérios sejam objetivos e
que haja uma forma de pontuação. Desse modo, a classificação dos
candidatos será facilitada e a decisão pautada em maiores emba-
samentos.
Após planejar como será feita a atração e estruturar os méto-
dos de seleção que serão utilizados também é interessante fazer
um levantamento do tempo médio de duração do processo para
deixar as expectativas dos candidatos alinhadas.
A fase de atração
Depois do planejamento, o próximo passo é atrair bons can-
didatos. A fim de atingir profissionais competentes e atualizados
quanto as mudanças tecnologias da geração é imprescindível que a
oportunidade seja atraente.
Prepare cuidadosamente o anúncio da vaga, pois ele deve ser
eficiente, conciso e conter todas as informações necessárias, como
os pré-requisitos, atividades exercidas, horário de trabalho, remu-
neração, dentre outros.
Escolha em quais canais a vaga será anunciada, lembrando que
cada meio de divulgação tem suas características de custo, tempo
de resposta, perfil e quantidade de participantes.
Tenha em mente o perfil de sua vaga e qual público de candida-
tos está buscando para que seu recrutamento seja mais eficiente.
Alguns dos meios mais utilizados são:
- Sessão “Trabalhe Conosco” no próprio site da empresa;
- Redes sociais;
- Sites voltados para vagas e captação de candidatos;
- Feiras de recrutamento;
- Consultorias de RH.
Quanto melhor a etapa de divulgação e atração, maior será o
número de candidatos competentes. Essa diversidade aumenta as
possibilidades de a empresa encontrar o profissional que mais se
encaixa em suas necessidades.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O processo de seleção
Agora é a hora de selecionar os profissionais em meio a todas
as candidaturas recebidas. O primeiro passo é realizar uma triagem,
levando em consideração os pré-requisitos do cargo, e separar as
aplicações mais relevantes.
Dependendo da vaga e do porte da corporação, a empresa
receberá centenas de currículos e analisar um a um requer mui-
to tempo e é pouco eficaz. Para melhorar esses processos, existem
softwares que otimizam essa seleção, realizando a triagem de for-
ma prática e centralizada.
Todas as informações e testes dos candidatos são compilados
e os melhores aparecem em um sistema de ranking. Assim o pro-
fissional de RH pode se focar nos perfis mais compatíveis com a
organização.
Separados os candidatos, é hora de seguir com a seleção. É im-
portante que ela contenha etapas de avaliação técnica e de avalia-
ção psicológica. Dessa forma o processo será completo e terá maior
probabilidade de resultar na contratação do melhor candidato para
a vaga.
A participação do líder direto na avaliação dos requisitos técni-
cos é imprescindível, pois o domínio das funções executadas torna
sua opinião muito relevante. Além disso, o envolvimento do gestor
nas etapas de um processo seletivo faz com que ele se sinta respon-
sabilizado pela contratação e invista no desenvolvimento do futuro
contratado.
Existem vários métodos de dinâmicas, testes e entrevistas para
afunilar a escolha, portanto, escolha os mais adequados para você
e prepare um roteiro. Utilize perguntas estratégicas nas entrevistas
e avalie as competências, habilidades e comportamentos.
As metodologias escolhidas devem ser capazes de avaliar a
compatibilidade dos candidatos tanto com a vaga quanto com a or-
ganização. Para isso é aconselhável que tudo seja estruturado com
antecedência, principalmente as entrevistas, pois consistem no
principal método avaliativo.
Toda a seleção deve ser padronizada, ou seja, os candidatos
devem passar pelas mesmas etapas e processos. Assim, há a ga-
rantia de imparcialidade, otimização do tempo e justiça entre os
concorrentes.
Depois de todo o material obtido e todas etapas realizadas, é
hora de tomar a decisão e realizar a contratação, considerando o
conjunto de resultados e escolhendo os mais adequados ao perfil.
A gestão das vagas de diferentes departamentos
Agora imagine que existam muitas posições em aberto, para
vários setores diferentes, com vários concorrentes para cada uma
delas. Como não se confundir?
O processo se torna mais simples quando você realiza a gestão
por meio de um software. Você pode registrar todos os pareceres,
resultados de testes, histórico dos avaliados, além da possibilidade
de enviar mensagens diretas a todos. Assim, fica mais prático orga-
nizar os processos e gerir todas as fases e a evolução de cada pes-
soa, ganhando tempo, eliminando papéis e tornando seu processo
muito mais efetivo.
Outro aspecto importante sobre gestão é a organização de cur-
rículos em um banco de dados e o direcionamento de talentos para
outras oportunidades que venham a surgir.
Muitas vezes durante o processo seletivo identificamos profis-
sionais compatíveis com a empresa e muito competentes, mas nem
sempre são os mais indicados para o cargo em questão ou não são
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a solução para o seu concurso!
os primeiros colocados após as avaliações. Nesses casos é recomen-
dado que se retome o contato com o candidato com o surgimento
da vaga ideal.
As etapas de um processo seletivo sempre devem ser bem pla-
nejadas e estruturadas, por isso a escolha das ferramentas certas
para auxiliar esse processo são primordiais para garantir a contrata-
ção dos melhores profissionais para a empresa.5
Meios de recrutamento
Verificou-se que as fontes de recrutamento são áreas do mer-
cado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recru-
tamento. O mercado de recursos humanos apresenta fontes diver-
sificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa.
Deste modo, ela passa a influencia-las através de uma multiplici-
dade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para
atender às suas necessidades. Verificamos também que o mercado
de recursos humanos é constituído por um conjunto de candidatos
que podem ser empregados (a exercer atividades noutra empresa)
ou disponíveis (desempregados). Os candidatos empregados ou dis-
poníveis podem ser reais (que estão à procura ou querem mudar de
emprego) ou potenciais (que não estão interessados em procurar
emprego). Daí existirem dois meios de recrutamento: o interno e
o externo.
Recrutamento interno
Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada
empresa, para preencher uma vaga, aproveita o potencial huma-
no existente na própria organização. A razão deste aproveitamento
prende-se, muitas vezes, com promoções, programas de desenvol-
vimento pessoal, planos de carreira e transferências. Para isso, algu-
mas questões devem ser levadas em consideração:
1. Resultados das avaliações de desempenho do candidato in-
terno;
2. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e
comparação com a análise e descrição do cargo que se está a pen-
sar ocupar;
3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetó-
ria mais adequada para o ocupante do cargo em questão;
4. Condições de promoção do candidato interno, para saber se
este tem um substituto preparado para o seu lugar;
5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de se-
leção no momento da sua entrada na organização;
6. Resultados dos programas de formação, caso tenha feito, do
candidato interno.
Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno constitui uma transferência de recur-
sos humanos dentro da própria organização. As principais vanta-
gens deste tipo de recrutamento são:
1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento
externo, como por exemplo, a colocação de anúncios, a espera de
respostas e ainda a demora natural do próprio processo de admis-
são;
2. Mais econômico para a empresa: evita os custos inerentes
ao processo do recrutamento externo, custos de admissão do novo
candidato e os custos relacionados com a integração do novo cola-
borador;
3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do
pessoal: o que, por vezes, só tem retorno quando o colaborador
passa a ocupar cargos mais complexos;
5 Fonte: www.gupy.io
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhe-
cido, a empresa tem a sua avaliação de desempenho, dispensa-se
a integração na organização e, por vezes, não necessita de período
experimental;
5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque
possibilita o crescimento dentro da organização. Quando uma em-
presa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno
estimula os seus colaboradores a um constante autoaperfeiçoa-
mento, no sentido de estes depois estarem aptos a ocupar cargos
mais elevados e complexos;
6. Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que
as oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente as me-
recerem.
Desvantagens do recrutamento interno
1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e ino-
vação;
2. Se a organização não oferecer as oportunidades de cresci-
mento no momento certo, corre-se o risco de defraudar as expec-
tativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar
estados de desinteresse, apatia e até levar à demissão;
3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão
em pé de igualdade para ocupar o mesmo cargo;
4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normal-
mente em cargos de chefia, um sentimento de insegurança que po-
derá fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirações dos
subordinados, a fim de evitarem futura concorrência;
5. Quando administrado incorretamente, pode levar à situação
denominada de Principio de Peter, segundo o qual as empresas, ao
promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos
sempre à posição onde demonstram o máximo da sua incompetên-
cia; ou seja, à medida que um colaborador demonstra competên-
cia num determinado cargo, a organização, a fim de premiar o seu
desempenho, promove-o sucessivamente até ao cargo em que o
colaborador por se mostrar incompetente, estagnará, uma vez que
o sistema jurídico-laboral não permite que o colaborador retome à
sua posição anterior;
6. Não pode ser feito em termos globais dentro da organiza-
ção: uma vez que o recrutamento interno só pode ser efetuado à
medida que o candidato interno tenha, a curto prazo, condições de
igualar a performance do antigo ocupante.
Recrutamento externo
O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada
vaga, a organização tenta atrair os talentos disponíveis no mercado
através de técnicas de recrutamento. As técnicas de recrutamento
são os métodos através dos quais a organização divulga a existência
de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos hu-
manos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes
de recrutamento e as qualificações. O recrutamento externo incide
sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou em situação de
emprego e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento.
As principais técnicas de recrutamento externo são:
1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham
enviado o seu currículo para uma organização e não tenham sido
considerados em recrutamentos anteriores, têm a sua candidatu-
ra devidamente arquivada no órgão de recrutamento e podem ser
chamados a qualquer momento para um processo de seleção. A
organização deve estimular a vinda de candidaturas espontâneas,
para garantir um stock de candidatos para qualquer eventualidade.
Editora
a solução para o seu concurso!
Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para a or-
ganização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anúncios,
tornando-a, por isso mesmo, numa das mais rápidas;
2. Boca a boca: apresentação do candidato a partir de um cola-
borador. Desta forma, a organização faz com que o colaborador se
sinta prestigiado pelo fato da organização considerar as suas reco-
mendações, ao apresentar um amigo ou conhecido e, dependen-
do da forma como o processo é conduzido, o colaborador torna-se
co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma
técnica de baixo custo, alto rendimento e baixa morosidade;
3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica
de baixo custo, mas cuja eficácia nos resultados depende de uma
série de fatores, como a localização da empresa, a proximidade das
fontes de recrutamento, a proximidade de movimento de pessoas,
facilidade de acesso. É uma técnica que espera que o candidato vá
até ela. Normalmente, é utilizada para funções de baixo nível;
4. Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das téc-
nicas de recrutamento que atrai mais candidatos à organização. Po-
rém, é mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral
e a sua discriminação depende da objetividade do anúncio;
5. Contatos com sindicatos e associações de classe: tem a van-
tagem de envolver outras organizações no processo de recrutamen-
to sem que isso traga à organização qualquer tipo de encargos;
6. Contatos com centros de emprego;
7. Contatos com universidades, associações de estudantes, es-
colas e centros de formação profissional, no sentido de divulgar as
oportunidades oferecidas pela empresa;
8. Conferências em universidades e escolas: no sentido de pro-
mover a empresa: para tal, há uma apresentação da organização,
em que esta fala dos seus objetivos, da sua estrutura e das políticas
de emprego;
9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o
mercado de recursos humanos local está bastante explorado, a em-
presa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras
localidades. Neste caso o técnico de recrutamento dirige-se ao local
em questão e anuncia através da rádio e imprensa local;
10. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mer-
cado, em termos de cooperação mútua: estes contatos interempre-
sas chegam a formar cooperativas de recrutamento;
11. Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar,
no sentido de prestar serviços de recrutamento e seleção a peque-
nas, médias e grandes empresas. Estão aptas a recrutar e selecionar
candidatos independentemente das suas qualificações. Ou seja, ao
contrário de outras técnicas, esta permite recrutar candidatos não
só de baixo nível, mas também altamente qualificados. Torna-se,
então uma das técnicas mais caras, embora seja compensada pelos
fatores tempo e rendimento. Na maior parte das vezes, as técnicas
de recrutamento são utilizadas conjuntamente, pois o processo de
recrutamento tem que ter em conta a relação custo/rapidez. Assim,
o custo de recrutamento aumenta à medida que se exige maior ra-
pidez no recrutamento e seleção dos candidatos.
Vantagens do recrutamento externo
1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a en-
trada de recursos novos na organização impulsiona novas ideias,
novas estratégias, diferentes abordagens dos problemas internos
da organização;
2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com forma-
ção no exterior: isto não significa que, a partir da admissão, não
tenha que investir em formação com esse candidato, mas o que é
certo é que vai usufruir de imediato do retorno dos investimentos
efetuados pelos outros;
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma or-
ganização: no caso de, por exemplo, duas pessoas estarem aptas a
ocupar o mesmo cargo e a organização escolher uma delas, pode
desencadear na rejeitada um sentimento de injustiça e provocar
um conflito grave.
Desvantagens do recrutamento externo
1. É um processo mais demorado do que o recrutamento inter-
no: porque temos de considerar o tempo despendido com a escolha
das técnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, com
a atração dos candidatos, com a seleção, os exames médicos, com
possíveis compromissos do candidato a outra organização e com o
processo de admissão.
2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os fun-
cionários podem, em determinados casos, ver o recrutamento ex-
terno como uma política de deslealdade para com eles;
3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo,
normalmente vem ganhar mais do que aquele que já está há mais
tempo na organização e a desempenhar a mesma função, o que
pode levar ao aumento dos salários em geral, para evitar grandes
disparidades;
4. É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais,
agências de recrutamento;
5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que
os candidatos são desconhecidos: apesar das técnicas de seleção,
muitas vezes a empresa não tem condições de confirmar as qualifi-
cações do candidato; daí submeter o candidato a um período expe-
rimental, precisamente pela insegurança da empresa relativamente
ao processo de recrutamento e seleção.
Independente da estratégia ou tipo de recrutamento e seleção
utilizados é necessário estar atento aos erros de avaliação que fre-
quentemente são observados, tais como:
- Efeito Halo - Ato de beneficiar o candidato (gostou do candi-
dato)
- Efeito Horn - Ato de prejudicar o candidato (não gostou dele)
- Recenticidade - O que importa são os últimos fatos
- Avaliação Congelada - A primeira impressão é a que fica
- Tendencia Central - Intermediário, todos são bons.
- Identificação - Espelho, o candidato é parecido comigo.
Recrutar é atrair pessoas. É uma forma preliminar, inicial, de
agregar pessoas à organização. É uma comunicação, emitida pela
organização, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na
organização. Seleção, por sua vez, é uma etapa posterior. A seleção
é uma espécie de filtro: é a etapa em que a organização utiliza ins-
trumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos.
Os processos de recrutamento e seleção podem ser internos,
quando são voltados para as pessoas que já trabalham para a or-
ganização; ou externos, quando buscam atrair para a organização
pessoas que ainda não são colaboradoras dela.
O processo decisório, na contratação de pessoas, não é feito
apenas pela área de gestão de pessoas. O processo é conduzido em
parceria, tanto pela área que quer preencher a vaga quanto pela
unidade de gestão de pessoas. A decisão final a respeito da contra-
tação cabe à área que quer preencher a vaga.
Existem diversas técnicas de seleção, tais como entrevistas,
provas de conhecimento, testes psicológicos, técnicas vivenciais e
análise de currículo. No caso de concursos públicos, a divulgação do
edital corresponde ao recrutamento, enquanto as provas de conhe-
cimento e de títulos correspondem à seleção.
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a solução para o seu concurso!
Avaliação Convencional e Diferenciada de Desempenho
As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capa-
zes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem
suas atribuições;
A questão é de que formaque é possível obter um acompanha-
mento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da
organização como um todo.
O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento
as suas atribuiçõese o desempenho será mensurado a partir dessas
exigências.
Definições e conceitos
Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determi-
nada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002);
Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensu-
ração e administração do desempenho humano nas organizações”
(GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).
- Identificação: ao notar as consequências das atividades, a em-
presa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a definição
de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;
- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a
busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacio-
nado a certas formas de medições.
- Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimen-
to e fornece subsídios que geram a possibilidade de alcance de todo
o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.
A AD engloba todo o processo desde a identificação do desem-
penho, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desem-
penho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o
potencial de cada estará a serviço da organização”.
Alguns dos motivos queque leva à utilização da AD:
- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transpa-
rente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas em elemen-
tos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico).
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvi-
mento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habili-
dades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D
deve tomar e a sua medida em cada caso;
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura
os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a
sugerir mudanças, quando necessário; e
- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacio-
nal, acompanhamento do desempenho identificando pontos críti-
cos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de
estratégias para manutenção e crescimento.
Finalidades:
- Identificar o valor das pessoas para a organização: men-
surar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados
organizacionais;
- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fra-
cos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de
desenvolvimento tornam-se transparentes;
- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desen-
volvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas;
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avalia-
dos: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcio-
nal, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para
a organização; e
- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as
organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na
atualização da AD.

Vantagens da utilização
- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identifi-
cação dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar
do que foi coletado, analisado e concluído pelos avaliadores, po-
dendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;
- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o
fato de se ter informações proporciona a organização a possibilida-
de de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoa-
mento” (MARRAS, 2000);
- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui
um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e me-
lhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das
organizações” (CHIAVENATO, 1999);
- Situa as pessoas na estrutura organizacional:a AD subsidia
as demais atividades desencadeando ações que culminem com al-
terações significativas na estrutura da organização; e
- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimu-
la os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto
e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997).
Limitações da utilização
- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as
pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações di-
recionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição
funcional numa outra unidade;
- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações forne-
cem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os
gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVIN-
SON, 1997);
- Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos direta-
mente: com o processo. A não influência direta nos resultados da
organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmo-
tivação e desinteresse;
- Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração
e aplicação do processo de AD depende do feedback oferecido às
pessoas pelos avaliadores;
- Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano:
manter avaliações constantes, dependendo da maneira como é
realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em
processo de avaliação; e
- Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento
sempre tende a recair numa avaliação individualizada.6
MOTIVAÇÃO
Afinal o que é motivação? É ser feliz? É enxergar o mundo com
outros olhos? É conquistar resultados, é superar obstáculos, é ser
persistente, é acreditar nos seus sonhos, é o que?
Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição
de motivos ou causas ; conjunto de fatores psicológicos, conscien-
tes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que deter-
minam um certo tipo de conduta em alguém. Sendo assim Motiva-
ção está intimamente ligado aos Motivos que segundo o dicionário
é fato que leva uma pessoa a algum estado ou atividade.
Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao
que você quer da vida , e seus motivos são pessoais , intransferíveis
e estão dentro da sua cabeça (e do coração também) , logo seus
motivos são abstratos e só têm significado pra você , por isso moti-
vação é algo tão pessoal , porque vêm de dentro.
A motivação é uma força interior que se modifica a cada mo-
mento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos
de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação
é algo interior, ou seja, que está dentro de cada pessoa de forma
particular erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmoti-
va, pois ninguém é capaz de fazê-lo. Existem pessoas que pregam a
automotivação, mas tal termo é erroneamente empregado, já que
a motivação é uma força intrínseca, ou seja, interior e o emprego
desse prefixo deve ser descartado.
Segundo Abraham Maslow, o homem se motiva quando suas
necessidades são todas supridas de forma hierárquica. Maslow or-
ganiza tais necessidades da seguinte forma:
- Autorrealização
- Autoestima
- Sociais
- Segurança
- Fisiológicas
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no alicer-
ce das necessidades escritas, ou seja, as necessidades fisiológicas
são as iniciantes do processo motivacional, porém, cada indivíduo
pode sentir necessidades acima das que está executando ou abaixo,
o que quer dizer que o processo não é engessado, e sim flexível.
Teoria dos Dois Fatores - Para Frederick Herzberg, a motivação
é alcançada através de dois fatores: Fatores higiênicos que são estí-
mulos externos que melhoram o desempenho e a ação de indivídu-
os, mas que não consegue motivá-los.

6Fonte: gestaopublica.org
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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Fatores motivacionais que são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a partir do reconhecimento e da
autorrealização gerada através de seus atos.
Já David McClelland identificou três necessidades que seriam pontos-chave para a motivação: poder, afiliação e realização.
Para McClelland, tais necessidades são “secundárias”, são adquiridas ao longo da vida, mas que trazem prestígio, status e outras sen-
sações que o ser humano gosta de sentir.
Em relação às teorias, podemos ainda citar as linhas teóricas, que se dividem em Teorias de Conteúdo e Teorias de Processo, onde, em
cada uma delas, identificamos as correntes pertencentes.

Ainda sobre motivação, precisamos entender o processo que leva o indivíduo a tomar uma ação em busca de um objetivo, conforme
mostra o Ciclo Motivacional.

O Ciclo Motivacional

O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um esta-
do de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado de tensão leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de
descarregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento ‘for eficaz o indivíduo encontrará a satisfação
da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela’. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio
anterior e à sua forma de ajustamento ao ambiente.
As necessidades ou motivos não são estáticos, pelo contrario, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos.
Com a aprendizagem e a repetição (reforço positivo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação, de certas
necessidades. E quando uma necessidade é satisfeita ela não é mais motivadora de comportamento já que não causa tensão ou descon-
forto.
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a solução para o seu concurso!
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O ciclo motivacional pode alcançar vários níveis de resolução da tensão: uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada (quando a
satisfação é impedida ou bloqueada) ou compensada (a satisfação é transferida para objeto). Muitas vezes a tensão provocada pelo surgi-
mento da necessidade encontra uma barreira ou obstáculo para a sua liberação.
Não encontrando a saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agres-
sividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.) seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões car-
díacas ou digestivas etc.). Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas é transferida ou compensada. Isto se dá quando
a satisfação de outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita.
A satisfação de alguma necessidade é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes
necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de necessidade, à medida que elas vão
surgindo.
O conceito de motivação – ao nível individual – conduz ao de clima organizacional – ao nível da organização. Os seres humanos estão
continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilí-
brio emocional. Isto pode ser definido com um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessida-
des de pertencer a um grupo social de estima e de autorrealização. É a frustração dessas necessidades que causa muitos dos problemas de
ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que estão
em posições de autoridade, torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das
pessoas.
O ajustamento – assim como a inteligência ou as aptidões – varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo de um
momento para outro. Varia dentro de um continuum e pode ser definido em vários graus, mas do que em tipos. Um bom ajustamento
denota “saúde mental”. Uma das maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. As
características básicas de saúde mental são:
- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas;
- As pessoas sentem-se bem em relação às outras pessoas;
- As pessoas são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.

Abaixo uma tabela que demonstra os sete níveis de motivação onde, em cada um desses níveis, identificamos a necessidade a ser
suprida, com suas respectivas características de ação.

Remunerar as pessoas é um dos fatores mais importantes na gestão de pessoas. Quando uma pessoa ingressa em uma determinada
organização, ela cria uma série de expectativas quanto aos retornos pretendidos pelo trabalho que irá executar. Para remunerar bem os
funcionários a organização deve ter uma boa administração para trabalhar com essas variáveis de modo que a equipe perceba que esta
sendo recompensada na mesma medida que a sua contribuição para organização, e que se sintam satisfeitos com o retorno do investi-
mento em recompensa.
Há pessoas que preferem trabalhar em uma empresa recebendo pouco pelo simples fato de serem reconhecidas ebem tratadas. A
palavra remunerar não significa apenas dinheiro, mas receber algo mais do que isso, receber o que o dinheiro não pode comprar!

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a solução para o seu concurso!
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O ambiente de trabalho perfeito é aquele que preenche nossas
necessidades. Há quem busque salário, mas há quem aceite ganhar
menos em troca de reconhecimento, satisfação pessoal, qualidade
de vida, desafios, carreira ou visibilidade na sua área.
Profissionais motivados para o trabalho e que amam o que
fazem é o que toda empresa busca. O desafio é atender aos an-
seios das pessoas, tratando-as de forma individualizada e da ma-
neira como elas desejam. Segundo Shoshana Zuboff, professora de
Harvard (JACOMINO, 2004), “as pessoas não querem ser tratadas
como um número na multidão, mas entendidas por suas necessi-
dades específicas”. As empresas que satisfazem essas necessidades
conseguem reter seus talentos, são realizadoras de sonhos; as que
não perceberam isso, ainda, somente os detêm, e correm o risco
de perdê-los.
A relação dos profissionais com as empresas mudou drastica-
mente nos últimos anos, principalmente com a revolução do conhe-
cimento. Antes as pessoas “vestiam a camiseta”, seduzidas por es-
tabilidade, salários e assistência médica, hoje isso já não basta. Elas
almejam organizações alinhadas com seus valores em um processo
que precisa ser alimentado e renovado todos os dias, assim como
num casamento. Os funcionários precisam ser vistos como pessoas
por inteiro, não mais apenas como “mão de obra”.
A ideia de que o profissional é quem deve se adaptar ao perfil
da companhia está acabando. “Hoje, é ele quem deve se informar
sobre a organização na qual gostaria de trabalhar e compreender
sua cultura”, diz Alexandre Gracioso (2002). Assim, o alinhamento
de interesses torna-se fundamental para que a pessoa desenvolva
todo o seu potencial e se realize, conduzido pela motivação a pro-
duzir mais e melhor.
Dinheiro, é claro, ainda é prioridade para muita gente. É o que
move boa parte das pessoas a sair de casa para trabalhar, porque
elas necessitam pagar suas contas e manter-se financeiramente.
“Um contracheque gordo pode não segurar um talento, mas a falta
dele o leva rapidinho para a concorrência”, diz Jorge Alberto Viani,
da William Mercer Consultoria (FONTANA, 2001). Mas essa ser a
primeira escolha torna-se arriscado, pois, em um mercado cada vez
mais agressivo e competitivo, é difícil manter-se por muito tempo
em uma empresa só por dinheiro, por maior que seja o contrache-
que.
Não há dinheiro que pague a realização pessoal. A realização
no trabalho inclui mais que salário, compreende a chance de cres-
cer e ter novos desafios. É a possibilidade de as pessoas darem sig-
nificado ao que fazem. É fato que salário ruim desmotiva o profis-
sional, mas recebê-lo acima da média de mercado não é suficiente
para que a pessoa se sinta estimulada para o trabalho, ou seja, não
garante a satisfação do funcionário em relação à empresa.
A motivação dos funcionários é tarefa cada vez mais importan-
te para o sucesso empresarial, pois envolve sentimento de realiza-
ção, de reconhecimento e de crescimento profissional. Conforme
Chiavenato (2006), o colaborador sente-se mais motivado quando
lhes são atribuídas tarefas significativas e desafiadoras. Assim, mo-
tivar as pessoas é fazer com que sintam orgulho de trabalhar na em-
presa, é despertar o sentimento de afiliação, permitindo-lhes trazer
seus valores para o ambiente de trabalho.
Comprometimento gera comprometimento, e isso sim, com
certeza, irá potencializar os efeitos das estratégias de negócio, au-
mentando os lucros. A pergunta é: existe uma forma correta para
motivar as pessoas? Segundo especialistas, as duas principais são
o bolso e a preocupação com o ser humano. Mas, qual desses dois
modos de motivação é o melhor? Se levarmos em conta o desem-
penho financeiro, os dois lados são igualmente eficazes. O que
muda é o tipo de profissional que a empresa irá atrair, ou seja, o
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tipo de incentivo a ser oferecido deve estar alinhado ao perfil dos
profissionais que a organização gostaria de ter. Segundo o pesqui-
sador Leon Martel (CUNHA, 2002), isso seria a transição dos valores
materialistas, do apego à riqueza, para os pós-materialistas, aque-
les que buscam o bem-estar.
Assim, o que importa é a criatividade e a capacidade das em-
presas de focar as necessidades específicas de seu pessoal, uma vez
que sem os investimentos financeiros é o que vai fazer diferença
para os funcionários. O fato é que não existe uma fórmula, existe
sim, uma mudança no mercado de trabalho, que sinaliza para a ne-
cessidade da valorização do maior bem da empresa: o seu capital
intelectual.
LIDERANÇA
Uma característica essencial das organizações é que elas são
sistemas sociais, com divisão de tarefas. É aí que entra o conceito de
Gestão de Pessoas! Gestão de Pessoas é um modelo geral de como
as organizações se relacionam com as pessoas.
Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na
organização também o subsistema técnico. A interação da gestão
de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, en-
volve alinhar objetivos organizacionais e individuais.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mu-
danças e transformações nos últimos anos.
Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência
sobre as pessoas, fazem a diferença para muitas organizações. É
uma atividade que, se bem feita, mantém a saúde das relações en-
tre os indivíduos. Por isso, é muito importante essa atenção dada
aos fundamentos da psicologia.
A liderança não deve ser confundida com direção nem com ge-
rência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom
líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na
verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, in-
termediário e operacional das organizações. Todas as organizações
precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áre-
as de atuação.
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre ex-
clusivamente em grupos sociais e nas organizações. Podemos defi-
nir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada
situação e dirigida através do processo de comunicação humana
para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elemen-
tos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência,
a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
A liderança envolve o uso da influência e todas as relações
interpessoais podem envolver liderança. Todas as relações dentro
de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os
grupos de trabalho, as relações entre linha e assessoria, superviso-
res e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de
liderança é a comunicação. A clareza e a exatidão da comunicação
afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificul-
dade de comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança. O
terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá de
lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmen-
te considerada em termos de grau de realização de uma meta ou
combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem
considerar o líder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfação
decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a aceitação
das diretrizes e comandos de um líder apoia-se muito nas expectati-
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
vas dos liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a bons
resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumen-
to para ajudar a alcançar objetivos.
Teorias sobre Liderança
Teorias de Traços de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em
identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os
líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número
finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas
que identificassem os líderes de sucesso, como:
- Habilidade de interpretar objetivos e missões;
- Habilidade de estabelecer prioridades;
- Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
- Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois
aspectos principais. O primeiro é que as características de persona-
lidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segun-
do é que essa teoria não considera a situação dentro da qual atua a
liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são importantes
para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de perso-
nalidade são importantes em certas situações, mas não em outras.
Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas ve-
zes é a situação que define um líder. Quando a situação se modifica,
a liderança passa para outras mãos.
Teoria Sobre Estilos de Liderança
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental,
Douglas McGregor, publicou um livro clássico, em que procura mos-
trar com simplicidade que cada administrador possui uma concep-
ção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar
o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à
conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de en-
carar a natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada
na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, basea-
da na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectiva-
mente, Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X ten-
de a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e inten-
siva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são
passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal.
Nesse estilo de liderança, o administrador pensa que não se deve
confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a res-
ponsabilidade. Ele não lhes delega responsabilidades porque acre-
dita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas
essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de
trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coerci-
tivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa
maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse
e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal
e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista
do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vi-
gilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador
provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga,
tanto mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
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a solução para o seu concurso!
Teoria Y
Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y,
tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e res-
ponsabilidade no trabalho, pois considera que elas são aplicadas,
gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele tende a delegar
e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e
habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque
pensa que elas são capazes de assumir responsabilidades, com au-
tocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de
administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e
oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas neces-
sidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos
organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiança e
participação tendem a responder com iniciativa, prazer em traba-
lhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada pro-
dutividade em seu trabalho. A situação impulsionadora do adminis-
trador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto
mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa ques-
tão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a teoria X
seria a mais indicada como estilo de liderança para submeter rigida-
mente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém,
na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y tor-
na-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, inde-
pendentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está
abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y.
Comportamentos de Liderança
A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os
líderes. Os líderes devem concentrar-se em fazer com que as tarefas
sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na aborda-
gem comportamental, as características pessoais são consideradas
menos importantes que o real comportamento exibido pelos líde-
res.
Três categorias gerais do comportamento de liderança recebe-
ram atenção particular: comportamentos relacionados ao desem-
penho de tarefas, à manutenção do grupo e à participação do em-
pregado nas tomadas de decisão.
Desempenho de Tarefas
A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenha-
das. Os comportamentos de desempenho de tarefas são os esforços
do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização
atinjam suas metas. Essa dimensão é às vezes mencionada como
preocupação com produção, liderança diretiva, estrutura iniciadora
ou proximidade de supervisão. Inclui o enfoque na velocidade, qua-
lidade e precisão do trabalho, quantidade de produção e na obedi-
ência às regras.
Manutenção do Grupo
Ao exibir o comportamento de manutenção do grupo, os líde-
res agem para garantir a satisfação dos membros do grupo, para
desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e preser-
var a estabilidade social do grupo. Essa dimensão é algumas vezes
chamada de preocupação com as pessoas, liderança de apoio ou
consideração. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das
pessoas, apreciação por elas e redução do estresse.
191
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Líderes positivos e negativos
Existem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes foca-
lizam a motivação das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas
– econômicas ou outras – o líder usa a liderança positiva. Quanto
melhor for a educação do empregado, maior é a sua solicitação de
independência, e outros fatores trabalham a favor da motivação,
mais dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada em
penalidades, o líder está se utilizando da liderança negativa. Este
enfoque pode conseguir um desempenho aceitável em suas situ-
ações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo negativo
agem de forma a dominarem e serem superiores às pessoas. Para
conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu
pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimen-
das frente a outros e descontos de dias trabalhados. Exibem sua
autoridade a partir da falsa crença que podem amedrontar todos
para que atinjam a produtividade. Eles são mais chefes do que líde-
res. Existe um contínuo de estilo de liderança que classifica desde
o fortemente positivo até o fortemente negativo. Quase todos os
gerentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do con-
tínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se com o
grupo. O estilo está relacionado com o modelo de comportamento
organizacional da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o
estilo chamado de negativo, o modelo protetor é de alguma forma
positivo; e os modelos de apoio ou corporativo são claramente po-
sitivos. A liderança positiva geralmente atinge níveis mais altos de
satisfação no trabalho e desempenho.
Líderes autocráticos
O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os
subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder au-
tocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e
cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança auto-
crática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com
evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é
temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A
liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder autocrático
é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições:
mas também podem ser positivos, como foi demonstrado no caso
de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas
recompensas a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele
geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utiliza
favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo
segurança e base estruturais para os empregados. A maior desvan-
tagem é que a maioria dos subordinados não gosta desse estilo,
especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar
medo e frustração. Na liderança autocrática, o líder centraliza o po-
der e mantém o controle de tudo e de todos em suas mãos.
Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e bri-
guento. Quando se exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida
aos outros membros do grupo e não ao líder. Alguns indivíduos
passaram a depender completamente do líder e só trabalhavam
quando ele estava presente. Quando o líder se afastava do grupo, o
trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações,
esses grupos tendem a se dissolver, através de recriminações e acu-
sações pessoais.
Líderes democráticos
Os líderes participativos ou democráticos descentralizam a au-
toridade. As decisões participativas não são unilaterais, como no
caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordi-
nados, bem como de sua participação. O líder e seus subordinados
Editora
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a solução para o seu concurso!
atuam como uma unidade social. Os empregados são informados
sobre as condições que afetam seu trabalho e encorajados a ex-
pressar suas ideias, bem como a fazer sugestões. A tendência geral
é no sentido de ampliar o uso das práticas participativas, pois elas
são consistentes com os modelos de apoio colegiado do comporta-
mento organizacional.
O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participa-
ção das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com
o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo,
ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenan-
do atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos à liderança
democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade
surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satis-
fação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das
pessoas.
Na liderança democrática ou participativa, o líder trabalha e
toma decisões em conjunto com os subordinados, ouvindo, orien-
tando e impulsionando os membros.
Grupos com líder democrático. Os indivíduos convivem ami-
gavelmente. Há mais atitudes amistosas e ligadas às tarefas. As
relações com o chefe são mais espontâneas e livres. O trabalho
progredia de maneira suave e espontânea, mesmo quando o chefe
está ausente. Sob frustrações, originadas na situação de trabalho,
responde o grupo através de ataques organizados às dificuldades.
Líderes liberais
Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a respon-
sabilidade. Eles dependem muito do grupo, quanto ao estabeleci-
mento dos seus próprios objetivos e resolução dos seus próprios
problemas. São os membros do grupo que treinam a si mesmos e
promovem suas próprias motivações. O líder tem apenas um pa-
pel secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a contribuição
do líder é ignorada aproximadamente da mesma forma que na li-
derança do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma de
liderança tende a permitir que diferentes unidades da organização
elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos. Por
essa razão normalmente não é usada como um estilo dominante,
mas mostra-se útil naquelas situações nas quais o líder pode deixar
as escolhas inteiramente por conta do grupo.
O líder permite total liberdade para a tomada de decisões in-
dividuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado
pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem
quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com for-
tes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo gru-
po. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à
vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos.
Grupos com líder permissivo. O trabalho progredia desorde-
nadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, a
maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considerá-
vel em discussões e conversas sobre assuntos meramente pessoais
entre os componentes do grupo.
Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período
de tempo, mas um deles tende a ser dominante. Os pesquisadores
notaram diferença na atmosfera de trabalho, no comportamento
dos elementos do grupo e nas realizações no desempenho dos três
grupos.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Como um Líder Deve Agir
A gestão situacional é a habilidade de mudar a situação, quan-
do for necessário. E para realizar essa mudança, deve o líder ter
uma variedade de comportamentos para adaptar-se à situação.
Esse fato chama-se residência de estilo, que é a capacidade de man-
ter um estilo adequado a cada situação.
Já o repertório de estilos consiste na habilidade do gerente (ou
líder) em variar seu próprio estilo básico de comportamento.
Comportamento do líder
As pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a observar
duas estruturas gerais de comportamento do líder. Vejamos:
- Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura
de comportamento, o líder (gerente) dirige os seus esforços e o de
seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir
um trabalho.
- Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente
(líder) voltado para essa orientação tem relações pessoais mais am-
plas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar.
Baseado nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações
de estilos de liderança.
- Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao gerente baixa
orientação para o trabalho e pouca orientação para as relações hu-
manas.
- Líder relacionado: Tem apenas alta orientação para as rela-
ções humanas.
- Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o traba-
lho e também interesses altos; é voltado para as relações humanas.
- Líder dedicado: Tem apenas alta orientação para o trabalho.
GESTÃO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELÊNCIA GE-
RENCIAL: PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES
PARA A GESTÃO DA QUALIDADE; FERRAMENTAS DE GES-
TÃO DA QUALIDADE
— Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da
qualidade
Gestão da Qualidade: “Capacidade de satisfazer desejos” – Wil-
liam Edward Deming.
“Grau em que um produto está de acordo com as especifica-
ções” – Gilmore
Qualidade é uma relação entre a expectativa em relação a algo
e a realidade daquele algo.
Quando a expectativa é suprida efetivamente, aparece em
cena a Qualidade, que é a relação entre Expectativa e Realidade.
Essa relação pode-se dar de 3 maneiras:
1. A Expectativa ser igual a Realidade = Qualidade. Quando as
especificações do produto ou serviço se adequam à Expectativa (sa-
tisfazem as necessidades intrínsecas) do cliente.
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2. A Expectativa ser menor que a Realidade = Excelência. Quan-
do as especificações do produto ou serviço surpreendem positiva-
mente, satisfazendo ou superando as Expectativas do cliente. Exce-
lência é Qualidade (superando-a, acima da Qualidade)
3. A Expectativa ser maior que a Realidade = Frustração. Quan-
do as especificações do produto ou serviço não atendem ou satisfa-
zem as Expectativas do cliente.
A Qualidade é dinâmica, sofre mudanças, depende do momen-
to e dos indivíduos. Nas primeiras eras a relação de Qualidade es-
tava muito mais ligada a Gilmore, em que a Qualidade do produto
estava muito mais ligado à capacidade de repetir as especificações
dele. Relação mais Industrial de Qualidade.
A organização ou prestador de serviços pode atuar tanto no
Realidade, quanto na Expectativa para obter essa relação (Quali-
dade).
— Eras da Qualidade
Era da Inspeção
A Qualidade era analisar o produto posterior à sua produção.
Era a relação do produto com o padrão estabelecido.
Desvantagem: Quando a preocupação da Qualidade é somen-
te na produção final dos produtos, tem-se um desperdício grande.
Não havia durante esse processo a retroalimentação, não há análise
anterior das fases de produção.
Era do Controle Estatístico
A Qualidade era analisar o produto posterior à sua produção.
Era a relação do produto com o padrão estabelecido, porém, a ava-
liação ocorria entre as fases de produção, para que havendo des-
perdício, se encontre em que momento aconteceu a falha, para não
se repetir. Gerando agora padrões estatísticos para que não ocorra
novamente, minimizando então o desperdício. Retroalimentação.
Era da Garantia da Qualidade – William Edward Deming:
O Planejamento como método de prevenção a priori. Pro-ativi-
dade na produção.
Treinamento dos indivíduos, análise gerando melhoramento e
eficiência nos processos, principalmente antes da produção, mini-
mizando erros e desperdícios.
Era da Gestão da Qualidade Total
Opera além das Eras anteriores, o conceito agora é a Qualidade
passando a ser um Diferencial Competitivo. Pesquisa de mercado,
Avaliação de Experiência do Produto ou Serviço, fazem parte do
processo.
Preocupação não somente durante o processo, mas também
com o que os clientes, fornecedores e colaboradores pensam. Pas-
sa-se a ver a Qualidade não só durante o processo, ou somente den-
tro da Organização, a Qualidade acontece antes da produção com
os fornecedores, durante a produção dentro da organização com os
colaboradores e fora dela, com seus clientes.
— Principais autores
Walter Shewart
Pai do Controle Estatístico: começa-se a utilizar modelos ma-
temáticos para aceitar limites de erros. A margem de erros começa
a ser inserida nos processos, classificando como erros aceitáveis e
não aceitáveis.
— Gráfico de Controle.
— Inicia-se a amostragem, não mais a necessidade de avaliação
individual, um a um e sim amostras, acelerando o processo.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
— Buscar evitar as causas do erro e não o erro em si. — Falta de Qualidade: Focado nas Falhas Internas: perdas de
— Criou o ciclo PDCA (chamado ciclo de Deming), porém o cria- processos produtivos e Falhas Externas: perdas ligadas a imagem da
dor desse ciclo foi Walter Shewart. organização e de competitividade em relação ao mercado.
— Inspirou os 2 grandes nomes da Qualidade: William Edward
Deming e Joseph Juran. Kauru Ishikawa
William Edward Deming Um dos principais tradutores dos conceitos americanos para a
Para Deming o cliente é o foco da Qualidade, que muda assim realidade japonesa. Responsável pela disseminação dos CCQs - Cír-
como os desejos do cliente. culos de Controle de Qualidade: pequenos grupos de 6,12 ou mais
Traz 14 princípios da Qualidade: pessoas que são responsáveis por repensar a Qualidade dentro da
1. Aperfeiçoamento constante do produto ou serviço. organização.
2. Estabelecer Nova Filosofia da Qualidade. — Filosofia da melhoria continua.
3. Acabar com a dependência da inspeção – fazer certo desde — Diagrama Causa ou Efeito ou Espinha de Peixe: Encontrar o
o início. Efeito – Listar as Possíveis Causas e Sub-causas que vão responder
4. Acabar com o lucro na base do preço – aumentar a margem ao Efeito.
de lucro, baixando o custo de produção.
5. Aperfeiçoamento constante do processo – diminuindo os Principal herança do diagrama Causa e Efeito é que a organiza-
desperdícios. ção consiga entender o problema como um efeito e consiga erradi-
6. Treinamento on the job (no trabalho) – capacitação dos indi- car a causa para que não se repita.
víduos dentro das atividades em si.
7. Estabelecer a Liderança – é necessário direcionamento e mo-
nitoramento do controle.
8. Eliminar o medo de inovar.
9. Quebrar as barreiras entre os departamentos – trabalharem
juntos.
10. Eliminar slogam sobre Qualidade – Qualidade não é meta,
é princípio, é valor.
11. Eliminar padrões artificiais – colocar a base da Qualidade
no propósito e não na meta em si.
12. Permita que as pessoas tenham orgulho de trabalhar na — Ferramentas de gestão da qualidade (ou de processos)
organização.
13. Programa de educação contínua. • Análise (gráfico) de Pareto
14. Qualidade objetivo de todos – todos devem estar envolvi- Conceito: uma pequena parcela das soluções, resolvem gran-
dos. des parcelas de problemas, assim uma pequena parcela de soluções
porem resolver, por exemplo 80% dos problemas. Assim, 20% das
Philip Crosby causas são responsáveis por 80% dos problemas. Curva ABC.
Principal ponto deste autor é a intolerância com margem de
erro. • Diagrama de causa-efeito – Ishikawa
— Conceito “Defeito Zero” ; A organização consegue entender o problema como um efeito
e levanta as causas para erradicar e não se repetir. Espinha de peixe.
— Fazer certo desde a primeira vez;
— Intolerância;
• Histograma
— Quem comanda a perspectiva de Qualidade é o cliente e é Gráfico em barras junto com o histograma representam uma
mutável. ferramenta que analisa frequência dos fatos. Quantas vezes eles
acontecem.
Joseph Juran
— Conceito da Trilogia da Qualidade: Planejamento + Controle • Carta de controle ou gráfico de controle remoto da quali-
+ Aperfeiçoamento = PCAQ. dade
— Planejamento: Identificar as necessidades do cliente e com Tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento durante um
base nisso, desenhar e projetar serviços e produtos. processo, determina uma faixa chamada de limites de controle pela
— Controle de Qualidade: Avaliar desempenho > Comparar o linha superior (limite superior de controlo) e uma linha inferior (li-
que almejava com o que foi alcançado > Propor melhorias. mite inferior de controlo) e uma linha média do processo (limite
— Aperfeiçoamento: Melhora contínua, Treinamento, Motiva- central), estatisticamente determinadas. Objetiva verificar se o pro-
ção e Apoio das Equipes. cesso está sob controle.

Armand Feigenbaum Tipos de Gráficos de Controle: Controle por variáveis e Con-

Conceito de que a Qualidade é um Esforço Sistêmico. A Quali-
dade deve ser disseminada da diretoria da organização para os de-
mais colaboradores, não só uma parte, mas do todo.
— Trabalha custo relacionados a garantia da Qualidade e rela-
cionados à falta de Qualidade.
— Garantia: Focado na Prevenção e Avaliação – Existe um custo
nesses processos e são avaliados;
trole por atributos.
• Diagramas de dispersão
Representações de dados de duas ou mais variáveis que são
organizadas por um gráfico. O gráfico de dispersão usa coordena-
das cartesianas para mostrar valores de um conjunto de dados. Os
dados são exibidos por pontuação, cada um com valor de uma va-

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
riável, determinando assim, a posição no eixo horizontal e o valor
da outra variável determinando a posição no eixo vertical (em caso
de duas variáveis).
• Listas de controle
Ou folhas de verificação são planilhas ou tabelas utilizadas para
facilitação da coleta e análise de dados. O uso de folhas de verifica-
ção visa economizar tempo, eliminando o trabalho de se desenhar
figuras ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam
comprometer a análise dos dados.
• Fluxogramas
Tipo de diagrama que pode ser entendido como uma repre-
sentação esquemática de um processo ou algoritmo, comumente
expresso por gráficos que ilustram de forma descomplicada a tran-
sição de informações entre os elementos que o compõem, ou seja,
é a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o
qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo ne-
cessário para sua realização, a distância percorrida pelos processos,
quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participan-
tes deste processo.
GESTÃO DE PROJETOS: MODELOS, ETAPAS, ELABORAÇÃO,
TÉCNICAS DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE PROJETOS
— Elaboração, análise e avaliação de projetos
Na abordagem tradicional, diferem-se 5 grupos de processos
no desenvolvimento de projetos:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle;
• Encerramento.
Alguns projetos vão seguir todos estes estágios, já outros po-
dem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros proje-
tos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto visa a
satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto
acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas
envolvidas.
Sempre existirá em geral, mais que uma solução ou alternati-
vas para atender às mesmas necessidades. A técnica utilizada para
definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas
extremas. A primeira, de baixo custo, atendendo as necessidades
mínimas para ser funcional. A segunda atendendo a maior parte
das exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta
num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir
das alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre
as mesmas, que atenda a boa parte das exigências com um custo
competitivo.
— Principais características dos modelos de gestão de proje-
tos
Pode ser aplicado como disciplina a fim de manter os riscos de
fracasso em um nível mais baixo quanto possível durante o ciclo do
projeto, potencializando, ao mesmo tempo, as oportunidades de
ocorrência de eventos favoráveis ao projeto. O risco de fracasso,
consequente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com
a presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocor-
rência, durante todos os estágios do projeto.
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A Gestão de Projetos é a disciplina de determinar e atingir obje-
tivos ao mesmo tempo que se otimiza o uso de recursos (tempo, di-
nheiro, pessoas, espaço, entre outros).
A Gestão de projetos tem como responsável um indivíduo in-
titulado gerente de projeto. De maneira ideal, o gestor raramente
participa diretamente nas atividades que produzem o resultado fi-
nal. Ainda assim, o gerente de projeto visa manter o progresso e
a interação mútua progressiva dos diversos participantes do em-
preendimento, reduzindo assim o risco de fracasso do projeto, po-
dendo arcar com qualquer ônus.
— Projetos e suas etapas
O gestor de projetos utiliza várias técnicas, para manter o con-
trole sobre o projeto do início ao fim, dentre as quais destacam-se:
• Planejamento de projeto;
• Análise de valor agregado;
• Gerenciamento de riscos de projeto;
• Cronograma;
• Melhoria de processo.
GESTÃO DE PROCESSOS. CONCEITOS DA ABORDAGEM POR
PROCESSOS. TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E ME-
LHORIA DE PROCESSOS. NOÇÕES DE ESTATÍSTICA APLICA-
DA AO CONTROLE E À MELHORIA DE PROCESSOS; BPM
Um processo é uma sequência de atividades rotineiras que, em
conjunto com outros processos, compõe a forma pela qual a orga-
nização funcionará. É a abordagem pela qual esses processos serão
desenhados, descritos, medidos, supervisionados e controlados.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, esse tipo
de gestão necessita de visão sistêmica, pois sem ela é impossível
perceber como o todo significa muito mais, do que a uma simples
soma das partes. A abordagem sistêmica dentro de uma organiza-
ção faz com que o foco de sua gestão esteja voltado não só para o
seu ambiente interno, mas para o externo também, ou seja, que
haja uma sinergia entre as partes para que os objetivos planejados
sejam alcançados.
A gestão de processos realiza diversos papéis dentro da organi-
zação. Sendo o primeiro passo para organizar e entender como as
áreas, bem como seus processos funcionam internamente. É por
meio dela que os responsáveis compreenderão como melhorar o
aproveitamento dos recursos disponíveis e quais ações necessitam
ser tomadas para aperfeiçoar o fluxo de trabalho e otimizando e
adequando a organização para o mercado vigente.
Gerenciamento de Processo ou Gestão de Processos é o en-
tendimento de como funciona a organização. A série de atividades
estruturadas para a produção do produto/serviço. Anteriormente
à compreensão desses processos, setorizava-se os trabalhos com
base na departamentalização, onde os procedimentos existentes
dentro de cada setor da organização eram separados por depar-
tamentos e cada área pensava separadamente, sem sinergia umas
com as outras. Focada em cilos verticais separados.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Objetivos da Gestão de Processos
— Gerir sistemas de rotinas que envolve o cotidiano da organi-
zação e delegar responsabilidades;
— Administrar os processos com o objetivo de alcançar resulta-
dos perceptíveis (e não tarefas específicas);
— Ampliar e detectar melhorias contínuas na comunicação e
relação entre participantes e áreas da organização;
— Facilitar o planejamento, padronizando-o com acompanhan-
do de perto o que acontece no ambiente;
— Perceber oportunidades de otimização de processos através
de gargalos encontrados;
— Ao invés de criar novos modelos; concentrar-se na melhoria
de processos que já existem.
— Efetuar toda e qualquer correção que possam surgir nos
processos antes de automatizá-los, para não acelerar o que está
desorganizado.
Análise de Processos
Geralmente é nessa etapa que a empresa é mapeada. É preci-
so analisar com exatidão como acontece cada processo no negócio
atualmente. Assim, os processos são listados e descritos pelo con-
junto de atividades que os compõem.
É preciso conhecer realmente como funciona a empresa, para
realizar esse mapeamento. Somente sim o gestor terá conhecimen-
to dos pontos de melhoria na operação com clareza.
Nessa etapa verifica-se:
— A compreensão do negócio com os processos principais que
o compõem;
— Plano estratégico com metas e indicadores;
— Senso comum dos processos;
— Entradas e saídas, incluindo clientes e fornecedores;
— Responsabilidades de diferentes áreas e equipes;
— Avaliação dos recursos disponíveis.
— Noções de estatística aplicada ao controle e à melhoria de
processos
• Execução
É importante estudar os recursos necessários, antes de insti-
tucionalizar as mudanças, como: remanejar equipe, ferramentas,
mudanças no layout da organização, aquisição de programas (soft-
wares), entre outras.
Existem duas vertentes para a implantação das novas estraté-
gias:
— Implantação sistêmica, quando são utilizados softwares
para isso
— Implantação não sistêmica, que não necessitam de ferra-
mentas desse tipo.
A visão dessa execução deve ser positiva, pois irá auxiliar orga-
nização a estruturar melhor seus processos, não sendo que atrapa-
lhará o ciclo de trabalho.
• Monitoramento
Através dos indicadores de desempenho pré-definidos, os no-
vos processos devem ser constantemente acompanhados. Geral-
mente, algumas das métricas a constar em cada processo são: o
tempo de duração, o custo, a capacidade (quanto cada processo
realmente produz) e a qualidade (medida com indicadores próprios
que variam de processo a processo).
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a solução para o seu concurso!
• Melhoria de Processos
Nessa etapa, observa-se os indicadores previamente levanta-
dos, onde se torna possível identificar quais são os principais garga-
los em todo processo e se os objetivos estão sendo conquistados.
As melhorias podem ser concernentes a inclusão ou exclusão de
atividades, realocação de responsabilidades, documentação, novas
ferramentas de apoio e sequências diferentes, por exemplo.
Melhorar o desempenho para reduzir custos, aumentar a efi-
ciência, aprimorar a qualidade do produto/serviço e melhorar o re-
lacionamento com o cliente, devem ser o objetivo.
O processo todo em si é cíclico: finalizando essa fase, volta-se a
analisar a situação no negócio, investigam se os processos estão si-
nérgicos ao objetivo da empresa, mapeia-se novas situações diante
das melhorias apontadas. Executa-se as mudanças, monitorando-as
e otimizando-as!
• Técnicas de Mapeamento
• Modelo AS-IS /
Levantar e documentar a atual situação dos processos, geral-
mente realizado pelos usuários diretamente envolvidos nos proces-
sos-chaves.
O levantamento das principais oportunidades de melhorias é
realizado com as equipes através de entrevistas feitas com essas
pessoas, que relatarão como são realizadas as atividades.
• TO-BE
Após, é realizado o mapeamento “To-Be”, que define a meta a
ser alcançada e as mudanças que será necessário implementar para
isso. Nesse processo é importante documentar pontos de melho-
rias e acréscimos esperados quantitativamente, realizar a definição
dos recursos, ferramentas e responsabilidades de cada atividade.
• Tipos de Mapeamento
Fluxograma de processos: Desenho simplificado de um proces-
so usando símbolos padronizados. Forma simples de representar
visualmente a teia de atividades envolvidas na operação.
Fluxograma horizontal: Visando uma melhor representação
dos processos, o fluxograma horizontal foi criado, possibilitando as-
sim mais alternativas ao gestor.
Em uma matriz o fluxo de tarefas é detalhado, cujo o eixo hori-
zontal indica quais processos estão em andamento e o eixo vertical
mostra as etapas de produção ou os responsáveis por cada proces-
so. Possibilitando assim, uma visão mais clara em relação ao fluxo-
grama de processos.
Mapofluxograma: Principal mapeamento utilizado para linhas
de produção, por exemplo.
É a união de um fluxograma dentro de um layout industrial.
Aqui, o fluxograma é representado sobre o desenho da planta. Isso
facilita a visão e compreensão da movimentação de materiais e pes-
soas.
BPMN: Tipo de modelagem de processos mais utilizado, aten-
dendo inclusive às normas especiais.
Os símbolos são padronizados com formas e cores previamente
definidas, facilita muito mais a compreensão e representação de
um processo complexo. Como é de uma “linguagem universal”, se
torna também possível apresentar o fluxo para clientes, possibilita
que novos integrantes façam alterações agregando valor aos pro-
cessos.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
— BPM
Gestão de Processos de Negócio (Business Process Manage-
ment ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tec-
nologia da informação com foco na otimização dos resultados das
organizações por meio da melhoria dos processos de negócio.
A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo
de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com
que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado.
A sua perspectiva de crescimento é muito grande.
O termo ‘processos operacionais’ se refere aos processos de
rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia a
dia, ao contrário de ‘processos de decisão estratégica’, os quais são
desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem
de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popu-
lar na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolu-
cionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.
Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de ges-
tão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o anda-
mento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma,
os gestores podem analisar e alterar processos baseados em dados
reais e não apenas por intuição.
A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde
estão os gargalos, quem está atrasando (e o quanto está atrasando)
determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual
de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como con-
sequência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização
podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geral-
mente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA. INDICADORES DE DESEM-
PENHO. TIPO. VARIÁVEIS. PRINCÍPIOS GERAIS DE ALAVAN-
CAGEM OPERACIONAL E FINANCEIRA. PLANEJAMENTO
FINANCEIRO DE CURTO E LONGO PRAZO. CONCEITOS BÁ-
SICOS DE ANÁLISE DE BALANÇOS E DEMONSTRAÇÕES
FINANCEIRAS
— Indicadores de desempenho, Tipo e Variáveis
A administração financeira pode ser dividida em áreas de atua-
ção, que podem ser entendidas como tipos de meios de transações
ou negócios financeiros:
Finanças Corporativas
Abrangem na maioria, relações com cooperações (sociedades
anônimas). As finanças corporativas abrangem todas as decisões da
empresa que tenham implicações financeiras, não importando que
área funcional reivindique responsabilidade sobre ela.
Investimentos
São recursos depositados de forma temporária ou permanente
em certo negócio ou atividade da empresa, em que se deve levar
em conta os riscos e retornos potenciais ligados ao investimento
em um ativo financeiro, o que leva a formar, determinar ou definir o
preço ou valor agregado de um ativo financeiro, tal como a melhor
composição para os tipos de ativos financeiros.
Os ativos financeiros são classificados no Balanço Patrimo-
nial em investimentos temporários e em ativo permanente (ou imo-
bilizado), este último, deve ser investido com sabedoria e estratégia
haja vista que o que traz mais resultados é se trabalhar com recur-
sos circulantes por causa do alto índice de liquidez apresentado.
Editora
a solução para o seu concurso!
Instituições financeiras
São empresas intimamente ligadas às finanças, onde analisam
os diversos negócios disponíveis no mercado de capitais — poden-
do ser aplicações, investimentos ou empréstimos, entre outros —
determinando qual apresentará uma posição financeira suficiente à
atingir determinados objetivos financeiros, analisados por meio da
avaliação dos riscos e benefícios do empreendimento, certificando-
-se sua viabilidade.
Finanças Internacionais
Como o próprio nome supõe, são transações diversas podendo
envolver cooperativas, investimentos ou instituições, mas que se-
rão feitas no exterior, sendo preciso um analista financeiro interna-
cional que conheça e compreenda este ramo de mercado.
— Princípios gerais de alavancagem operacional e financeira
Todas as atividades empresariais envolvem recursos e, por-
tanto, devem ser conduzidas para a obtenção de lucro. As ativida-
des do porte financeiro têm como base de estudo e análise dados
retirados do Balanço Patrimonial, mas principalmente do fluxo de
caixa da empresa já que daí, é que se percebe a quantia real de
seu disponível circulante para financiamentos e novas atividades.
As funções típicas do administrador financeiro são:
• Análise, planejamento e controle financeiro
Baseia-se em coordenar as atividades e avaliar a condição fi-
nanceira da empresa, por meio de relatórios financeiros elaborados
a partir dos dados contábeis de resultado, analisar a capacidade de
produção, tomar decisões estratégicas com relação ao rumo total
da empresa, buscar sempre alavancar suas operações, verificar não
somente as contas de resultado por competência, mas a situação
do fluxo de caixa desenvolver e implementar medidas e projetos
com vistas ao crescimento e fluxos de caixa adequados para se ob-
ter retorno financeiro tal como oportunidade de aumento dos in-
vestimentos para o alcance das metas da empresa.
• Tomada de decisões de investimento
Consiste na decisão da aplicação dos recursos financeiros em
ativos correntes (circulantes) e não correntes (ativo realizável a lon-
go prazo e permanente), o administrador financeiro estuda a situa-
ção na busca de níveis desejáveis de ativos circulantes , também é
ele quem determina quais ativos permanentes devem ser adqui-
ridos e quando os mesmos devem ser substituídos ou liquidados,
busca sempre o equilíbrio e níveis otimizados entre os ativos cor-
rentes e não-correntes, observa e decide quando investir, como e o
custo, se valerá a pena adquirir um bem ou direito, e sempre evita
desperdícios e gastos desnecessários ou de riscos irremediável, e
até mesmo a imobilização dos recursos correntes, com altíssimos
gastos com imóveis e bens que trarão pouco retorno positivo e mui-
ta depreciação no seu valor, que impossibilitam o funcionamento
do fenômeno imprescindível para a empresa, o ‘capital de giro’.
Como critérios de decisão de investimentos entre projetos mu-
tuamente exclusivos, pode haver conflito entre o VAL (Valor Atual
Líquido) e a TIR (Taxa Interna de Rendibilidade). Estes conflitos de-
vem ser resolvidos usando o critério do VAL.
• Tomada de decisões de financiamentos
Diz respeito à captação de recursos diversos para o financia-
mento dos ativos correntes e não correntes, no que tange a todas
as atividades e operações da empresa; operações estas que neces-
sitam de capital ou de qualquer outro tipo de recurso necessário
para a execução de metas ou planos da empresa. Leva-se sempre
197
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
em conta a combinação dos financiamentos a curto e longo prazo
com a estrutura de capital, ou seja, não se tomará emprestado mais
do que a empresa é capaz de pagar e de se responsabilizar, seja a
curto ou a longo prazo. O administrador financeiro pesquisa fontes
de financiamento confiáveis e viáveis, com ênfase no equilíbrio en-
tre juros, benefícios e formas de pagamento. É bem verdade que
muitas dessas decisões são feitas ante a necessidade (e até ao certo
ponto, ante ao desespero), mas independentemente da situação de
emergência é necessária uma análise e estudo profundo e minu-
cioso dos prós e contras, a fim de se ter segurança e respaldo para
decisões como estas.
— Planejamento financeiro de curto e longo prazo
A administração financeira de uma empresa pode ser realiza-
da por pessoas ou grupos de pessoas que podem ser denominadas
como: vice-presidente de finanças (conhecido como Chief Financial
Officer – CFO), controller e gerente financeiro, sendo também de-
nominado simplesmente como administrador financeiro.
Sendo que, independentemente da classificação, tem-se os
mesmos objetivos e características, obedecendo aos níveis hierár-
quicos, coordenando o diretor financeiro e este coordena a contabi-
lidade, a tesouraria com relação ao diretor financeiro encontram-se
a níveis hierárquicos iguais, onde existem distinções entre as fun-
ções definidas pelo organograma da empresa.
Contudo, é necessário deixar bem claro que, cada empresa
possui e apresenta um especifico organograma e divisões deste se-
tor, dependendo bastante de seu tamanho. Em empresas peque-
nas, o funcionamento, controle e análise das finanças, são feitas
somente no departamento contábil — até mesmo, por questão de
encurtar custos e evitar exageros de departamentos, pelo fato de
seu pequeno porte, não existindo necessidade de se dividir um se-
tor que está inter-relacionado e, que dependendo da capacitação
do responsável desse setor, poderá muito bem arcar com as duas
funções: de tesouraria e controladoria. Porém, à medida que a em-
presa cresce, o funcionamento e gerenciamento das finanças evo-
luem e se desenvolvem para um departamento separado, conec-
tado diretamente ao diretor-financeiro, associado à parte contábil
da empresa, já que esta possibilita as informações para a análise e
tomada de decisão.
No caso de uma empresa de grande porte, é imprescindível
esta divisão, para não ocorrer confusão e sobrecarga. Deste modo,
a tesouraria (ou gerência financeira) cuida da parte específica das
finanças em espécie, da administração do caixa, do planejamento
financeiro, da captação de recursos, da tomada de decisão de de-
sembolso e despesas de capital, assim como o gerenciamento de
crédito e fundo de pensão. Já a controladoria (ou contabilidade) é
responsável com a contabilidade de finanças e custos, assim como,
do gerenciamento de impostos — ou seja, cuida do controle contá-
bil do patrimônio total da empresa.
— Conceitos básicos de análise de balanços e demonstrações
financeiras
Todo administrador da área de finanças deve levar em conta, os
objetivos dos acionistas e donos da empresa, para daí sim, alcançar
seus próprios objetivos. Pois conduzindo bem o negócio — cuidan-
do eficazmente da parte financeira — consequentemente ocasiona-
rá o desenvolvimento e prosperidade da empresa, de seus proprie-
tários, sócios, colaboradores internos e externos — stakeholders
(grupos de pessoas participantes internas ou externas do negócio
Editora
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a solução para o seu concurso!
da empresa, direta ou indiretamente) — e, logicamente, de si pró-
prio (no que tange ao retorno financeiro, mas principalmente a sua
realização como profissional e pessoal).
Podemos verificar que existem diversos objetivos e metas a se-
rem alcançadas nesta área, dependendo da situação e necessidade,
e de que ponto de vista e posição serão escolhidos estes objetivos.
Mas, no geral, a administração financeira serve para manusear da
melhor forma possível os recursos financeiros e tem como objetivo
otimizar o máximo que se puder o valor agregado dos produtos e
serviços da empresa, a fim de se ter uma posição competitiva dian-
te de um mercado repleto de concorrência, proporcionando, deste
modo, o retorno positivo a tudo o que foi investido para a realização
das atividades da mesma, estabelecendo crescimento financeiro e
satisfação aos investidores. Existem muitas empresas que, mesmo
fora do contexto operacional, alocam as suas poupanças em inves-
timentos financeiros, com o objetivo de maximizarem os lucros das
mesmas.
Subdivisões da administração financeira:
• Valor e orçamento de capital;
• Análise de retorno e risco financeiro;
• Análise da estrutura de capital financeira;
• Análise de financiamentos de longo prazo ou curto prazo;
• Administração de caixa ou caixa financeira.
AS REFORMAS ADMINISTRATIVAS E A REDEFINIÇÃO DO
PAPEL DO ESTADO; REFORMA DO SERVIÇO CIVIL (MÉRITO,
FLEXIBILIDADE E RESPONSABILIZAÇÃO) E REFORMA DO
APARELHO DO ESTADO
Reforma do Estado
A reforma do Estado, iniciada em 1995, com o início do Go-
verno Fernando Henrique Cardoso, estabelece mudanças na ordem
econômica, nos direitos sociais, nos sistemas político, judiciário e
tributário, produzindo efeitos imediatos sobre a vida dos cidadãos,
servidores ou agentes públicos.
Esta reforma, baseada no estabelecido pelo Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, aprovado em novembro de 1995
pela Câmara da Reforma do Estado do Conselho de Governo que
apresenta um verdadeiro diagnóstico da “crise” por que passa o
Estado Brasileiro e a Administração Pública, define objetivos e es-
tabelece diretrizes para que o Governo Fernando Henrique Cardoso
possa intervir com o objetivo de efetuar uma reforma da adminis-
tração pública.
Este documento cria condições para uma verdadeira recons-
trução da administração pública em bases modernas e racionais,
preparando a administração pública brasileira para o cenário globa-
lizado que ora se apresenta a nível mundial e seus desafios.
A “Reforma do Aparelho do Estado”, que ora testemunhamos,
trará profundas mudanças a médio e, principalmente, longo prazo
sobre as formas de organização adotadas pelo Estado para atender
aos seus fins.
A reforma visa atingir os objetivos do neoliberalismo, que é o
estabelecimento do “Estado Mínimo”, reduzido, em oposição ao Es-
tado “inchado” e paternalista que dominou a Administração Pública
do Brasil no último século.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Realmente, desde o período do pós-guerra, o Brasil nunca este-
ve tão descentralizado (igualando-se a indicadores das federações
de países desenvolvidos), e tampouco teve um plano de estabiliza-
ção tão profícuo, onde a ideia central é a de que os dois processos
podem ser compatíveis e consistentes.
Poderes muito concentrados, exagerada burocratização, nepo-
tismo, empreguismo, excesso de cargos de confiança e desmedido
controle político fizeram parte do Estado Burocrático que hoje a re-
forma se dispõe a sepultar.
Durante os anos 90, o Brasil atravessou os primeiros estágios
rumo a uma moderna reorganização capitalista, baseada neste
novo caráter do Estado. Sua transição econômica tem sido gradual,
mas o país tem tentado se precaver contra possíveis retrocessos.
Para muitos o Brasil parece, finalmente, ter encontrado uma
direção e estar saindo do caminho legado por duas décadas frustrantes
e perdidas de estagnação econômica e perturbação política. Apesar de
nem todos concordarem que as mudanças são mais positivas do que ne-
gativas, é possível admitir que mudanças profundas vêm acontecendo,
em vista do período que o país simplesmente deixou de crescer.
O modelo econômico do Brasil mudou radicalmente. Na nova
economia, os investidores têm a liberdade de fazer suas próprias
escolhas de investimento, baseados nas mudanças de mercado.
Através do Plano Real, o país conseguiu derrubar a inflação,
reduziu dramaticamente o papel do Estado na economia, e vem en-
corajando maiores investimentos do setor privado para garantir um
crescimento sustentável a longo prazo. Desde julho de 1994, com
a introdução da nova moeda, a inflação despencou de uma taxa
mensal de 50% ao mês na primeira metade deste mesmo ano para
apenas 6,2% no ano de 2000.
A estabilização econômica, a longo prazo, com maior cres-
cimento, depende da contínua privatização do setor público e do
sucesso do Programa de Ajuste Fiscal introduzido em outubro de
1998, em resposta à crise financeira mundial.
O país obteve progressos em suas reformas apesar da crise
asiática, no fim de 1997, da Rússia, durante o ano de 1998, pas-
sou por uma turbulência que o levou à liberação do câmbio e, em
2001, enfrenta com pulso firme a crise na Argentina, dando sinais
de que está conseguindo segurar os possíveis abalos externos que
vez ou outra insistem em sacolejar nossa ainda “pré-adolescente”
economia.
O Brasil tem uma responsabilidade particular para administrar
sua economia de modo consistente com o bem-estar econômico e
social de seu povo. Por isso, o orçamento federal é uma ferramenta
importantíssima para a implementação de políticas federais e prio-
ridades da sociedade, devendo permitir gastos adequados para a
satisfação das necessidades atuais da nação.
Isto inclui o papel do Governo Federal auxiliando, por meio de
investimentos, os indivíduos, comunidades e Estados, não deven-
do desperdiçar recursos em atividades esbanjadoras e destrutivas,
como gastos militares, por exemplo.
A fim de alcançar um ambiente econômico justo e estável e
encorajar o desenvolvimento humano e dos recursos materiais, o
Brasil deve se engajar numa forma de implementar um sistema de
impostos mais progressivo e global, sanando as atuais falhas que
permitem a concentração de riqueza. Também deve adotar políti-
cas monetárias e fiscais que promovam a produção sustentável com
preços estáveis e aumento das oportunidades de emprego.
Evidentemente que não existem milagres, pois investimento
também requer produção.
Por outro lado, diante das mudanças que vêm acontecendo, a
sociedade civil e o setor privado surgem como novos aliados do Es-
tado antes chamado “paternalista”. Este último ainda é o principal
Editora
a solução para o seu concurso!
agente em todo o processo de desenvolvimento de uma nação, mas
já não mais adota soluções dentro de um “vácuo” onde agia como
ator principal e exclusivo.
A participação da sociedade civil e do setor privado, neste sen-
tido, constrói uma “confiança social” que, em contrapartida, deter-
minam uma estabilidade e transparência necessários para superar
as dificuldades a serem vencidas através da ação em conjunto.
O “novo” Estado ambicionado pela sociedade brasileira pres-
supõe um modelo capaz de assumir um projeto nacional de desen-
volvimento e, por isso mesmo, de um Estado que seja democrático
e socialmente controlado.
A reforma de um Estado que introduz um novo modelo de ges-
tão cria condições para a implementação de um novo tipo de de-
senvolvimento econômico-social, fundado nos valores da democra-
cia. Assim, a democratização do Estado é uma consequência natural
da reforma do Estado, e evidentemente, a salvaguarda do exercício
da cidadania.
Reforma Administrativa
Como visto, o Governo Federal lançou, em 1995, o Plano Dire-
tor da Reforma do Aparelho do Estado, o qual definiu os objetivos e
diretrizes para a reforma da administração pública brasileira.
A importância da Reforma Administrativa reside nas implica-
ções desta reestruturação para a nação, como a redução da inter-
ferência do Estado na economia, a redução do déficit público e a
melhoria na qualidade e eficiência dos serviços públicos e prováveis
alterações nos mecanismos de controle dos recursos públicos.
A reforma administrativa do Estado exige, basicamente, mu-
dança no ordenamento jurídico, nos regulamentos e nas técnicas
e formas de trabalho da administração pública, com o objetivo pri-
mordial de melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços presta-
dos à sociedade. O fim é o cidadão.
Para isso, são necessários vários projetos envolvendo tanto o
Estado quanto a sociedade, e seu sucesso está intimamente ligado a
uma reforma também da visão dos agentes públicos e sua forma de
administrar, deixando de lado a tradicional burocracia do passado
que permeia a Administração Pública brasileira há décadas e que se
caracteriza mais como um atraso do que um progresso na arte de
bem administrar.
Estas reformas devem envolver, basicamente, a descentraliza-
ção do Estado, estímulo à privatização de atividades econômicas
competitivas sustentáveis em regime de mercado, transferência de
funções do poder central para entes intermediários e locais, eficiên-
cia nas atividades administrativas, incentivo à gestão direta pela co-
munidade de serviços sociais e assistenciais, o chamado Terceiro
Setor, sem a dependência direta do Estado, mas com seu apoio e
sua assistência (organizações não governamentais, associações de
utilidade pública, escolas comunitárias), investimento na capacita-
ção profissional de agentes e servidores administrativos, criação de
carreiras específicas para altos gestores, simplificação dos procedi-
mentos e tramitação de processos administrativos (desburocratiza-
ção), uma reeducação para os princípios públicos administrativos
(ética administrativa), ampliação dos mecanismos de participação
popular na atividade administrativa e de controle social da adminis-
tração pública, dentre outros.
Estas mudanças, por consequência, trarão os benefícios alme-
jados em prol do objetivo maior do Estado: sua função social.
Economicamente, a reforma trará a diminuição do “déficit”
público, ampliará a poupança pública e a capacidade financeira do
Estado para concentrar recursos em áreas onde deve intervir dire-
tamente.
199
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Na esfera social, aumentará a eficiência dos serviços da Admi-
nistração junto à sociedade ou financiados pelo Estado, proporcio-
nando melhora no atendimento ao cidadão e atingindo as comuni-
dades de baixa renda.
Politicamente, a reforma do Estado ampliará a participação do
cidadão na gestão dos bens públicos e estimulará programas de
ação social comunitária. Para a própria máquina administrativa, tra-
rá eficácia para as ações do Estado, que gerencia a vida da nação,
trabalhando diretamente sobre o controle dos resultados.
Para isso, entretanto, há que se ter, especialmente, abertura
de espírito e consciência para com as necessidades primazes da so-
ciedade, ou como bem demonstra Paulo Modesto em seu trabalho
“Reforma Administrativa e Marco Legal das Organizações Sociais no
Brasil - As Dúvidas dos Juristas sobre o Modelo das Organizações
Sociais” :
“Com efeito, parece possível interpretar e refletir sobre o que
representa o programa das organizações sociais para a redefinição
do modo de intervenção do Estado no âmbito social apenas se ado-
tarmos uma atitude de abertura, de ânimo desarmado, negação da
mentalidade burocrática antes referida, que desconfia do novo e
o renega de plano, adulterando o seu sentido próprio a partir de
antigos esquemas conceituais”.
As modificações que advirão com uma ampla Reforma Admi-
nistrativa deixarão marcas profundas nas relações da sociedade
com o governo, ampliando o princípio da cidadania e alterando as
relações de poder no Estado.
Constituição Federal e reforma
A Assembleia Nacional Constituinte produziu, em outubro de
1988, uma Carta Magna analítica, extensiva, que incorporou diver-
sos princípios, direitos e garantias nunca antes vistos nas constitui-
ções anteriores.
Nascida após duas décadas de ditadura, a Constituição Federal
de 1988 veio responder aos anseios da sociedade que exigia um
conjunto de normas capaz de assegurar direitos e garantias do ci-
dadão frente a um Estado e uma ordem econômica sustentados
por um inócuo autoritarismo. Era urgente e necessária uma Carta
Magna que configurasse um novo cenário de desenvolvimento das
relações políticas e sociais.
A chamada “Constituição Cidadã”, que instaurou o Estado De-
mocrático de Direito no Brasil, presenteou a sociedade brasileira
com um precioso instrumento para a proteção dos direitos e garan-
tias individuais, bem como do patrimônio público.
Dedicou, ainda, particular atenção à Administração Pública.
Os contínuos, constantes e corriqueiros danos praticados, durante
décadas, contra o patrimônio público levou o constituinte a erigir
um conjunto de princípios e de regras capazes não só de dificultar
os ataques ao erário público, mas em dotar a sociedade de instru-
mentos para, em ocorrendo aqueles, reparar e coibi-los, punindo o
agente infrator.
Entretanto, ela também trouxe problemas. O Congresso Consti-
tuinte, ao mesmo tempo em que criava um importante instrumento
para a consagração da cidadania, promoveu, nas palavras de Fer-
nando Henrique Cardoso, “um surpreendente engessamento do
aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as
próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras buro-
cráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado.”
Sem dúvida, a nova Constituição retirou do Poder Executivo o
poder e a autonomia para tratar da estruturação dos órgãos pú-
blicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os
servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios,
Editora
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a solução para o seu concurso!
e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional,
ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funciona-
mento idênticas às que regem a administração direta.
Felizmente, em 1998, a Constituição Federal de 1988 ganhou
a Emenda Constitucional nº 19/98, a qual trouxe uma profunda re-
forma na Carta Magna, pois abrangeu um grande número de dispo-
sitivos constitucionais.
Além disso, alterou profundamente as bases da Administração
Pública brasileira, desviando-se do modelo social criado pelos cons-
tituintes de 1988 para um modelo mais liberal, inspirado em esbo-
ços da administração privada.
Evidentemente, tal reforma dá margem à grande polêmica, já
que seus objetivos tendem a se chocar com antigas ideologias – ul-
trapassadas, diriam alguns – sem falar na questão econômica, que
mexe com todos os alicerces da máquina estatal. É também este o
pensamento de Augusto de Franco, que vê na Reforma do Estado
uma verdadeira reformulação das instituições nacionais e da rela-
ção destas com a sociedade:
“A reforma do Estado é a grande reforma que temos pela fren-
te. Ela deverá ser iniciada, mas jamais poderá ser concluída no curto
prazo. No médio prazo, ela pressupõe quase que uma refundação
da res publica, a mudança das relações do Estado com a Socieda-
de e a gestação de um novo modelo de Estado. No longo prazo, as
exigências da radicalização da democracia tendem a transformar a
reforma política e a reforma do Estado numa verdadeira reforma
da política, com a instalação de um regime de minorias, a combina-
ção do sistema representativo com o participativo e a introdução do
chamado co-governo - o que exigirá a completa reformulação dos
partidos e dos processos eleitorais e a criação de novas instituições
políticas.”
A Emenda 19/98 foi um passo importantíssimo para a transfor-
mação e reforma do modelo de desenvolvimento seguido por ges-
tões federais do passado, onde o Estado afastou-se de suas funções
básicas com o intuito de investir, principalmente, no setor produti-
vo, trazendo uma lenta queda na qualidade dos serviços públicos,
déficit público e inflação. Transformou-se num Estado Paternalista,
um Estado “empresário”.
Este “paternalismo” vivido durante grande parte do século XX
teve seus efeitos negativos mais salientes durante a crise econô-
mica da década de 80, iniciada nos anos 70, e que se transformou
numa somatória da excessiva intervenção do Estado na economia
e da má aplicação dos recursos públicos. O resultado foi uma grave
crise fiscal oriunda do alto déficit público, endividamento externo,
poupança pública negativa e, consequentemente, um colapso nos
investimentos internos. Nos anos 80, chamada economicamente de
“década perdida”, o crescimento econômico simplesmente estag-
nou: “a taxa média de crescimento durante a década de 70 foi de
8,64 % ao ano, caindo para 2,76 % na década de 80.”
A partir deste passado vicioso e sem perspectiva de mudanças,
o atual Governo viu na reforma do Estado um valioso e necessário
instrumento para assegurar a estabilização econômica e o cresci-
mento da nação, e, consequentemente, a solução dos problemas
que mais afligem o país, no caso, as desigualdades sociais e regio-
nais. Isto somente se dá com a criação de condições para a recons-
trução da administração pública em bases modernas e racionais.
Fernando Henrique Cardoso, em seu Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado justifica a necessidade urgente desta refor-
ma:
“No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista
que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado,
desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ên-
fase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou
a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na
década de 90. Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mer-
cado, direta ou indiretamente, são as duas instituições centrais que
operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se
uma delas apresenta funcionamento irregular é inevitável que nos
depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, em que
claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em
seu bojo uma crise econômica de grandes proporções. Já nos anos
80 é a crise do Estado que põe em xeque o modelo econômico em
vigência.” [8]
Fernando Henrique justifica, ainda, que a reforma é uma ne-
cessidade universal no momento histórico que vivemos, e que no
Brasil, a presença do Estado na economia nacional tornou a má-
quina administrativa lenta e pesada, não conseguindo atender com
eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, principalmente
na área social.
Emenda Constitucional 19/98
Dentre todas as alterações constitucionais sofridas pela atual
Carta Magna, Emenda Constitucional nº 19/98 foi a mais profun-
da, pois abrangeu um vasto número de dispositivos constitucionais,
além de alterar o âmago da Administração Pública brasileira, fugin-
do do padrão originariamente concebido pelo constituinte originá-
rio e partindo para a adoção de um modelo de administração mais
moderno, liberal, com visíveis características do padrão que rege a
iniciativa privada.
Um ponto que vale destacar com relação à Emenda está na
abertura para a elaboração de uma futura lei que venha a discipli-
nar as formas de participação do cidadão na administração pública
direta e indireta, como regulamenta o § 3° do artigo 37 :
§ 3º - A lei disciplinará as formas de participação do usuário na
administração pública direta e indireta, regulando especialmente:
I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos
em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento
ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade
dos serviços;
II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a infor-
mações sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5º, X
e XXXIII;
III - a disciplina da representação contra o exercício negligente
ou abusivo de cargo, emprego ou função na administração pública.
Este dispositivo prestigia o princípio da moralidade administra-
tiva atribuindo-lhe foros jurídicos e, por via de consequência, deter-
minando sua imprescindível observância na prática de qualquer ato
pela Administração Pública e criando um instrumento de defesa do
cidadão nos mesmos moldes do Código de Defesa do Consumidor,
ou algo como uma Lei de Defesa do Usuário dos Serviços Públicos.
Isso viria uma vez mais em benefício do exercício da cidadania,
pois oferece ao usuário a possibilidade de reclamar em juízo contra
o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função de
agente ou servidor administrativo da esfera pública.
Outro detalhe importante da Emenda Constitucional é a rígi-
da observação do controle da despesa pública com pessoal ativo
e inativo da União, dos Estados e dos Municípios, que não poderá
ser superior a limites fixados em lei complementar. Estes limites
foram fixados, posteriormente, pela Lei Complementar n° 101, de
04/05/2000.
A Emenda também incluiu um novo artigo na Constituição Fe-
deral, sob n° 247:
Editora
a solução para o seu concurso!
“Art. 247. As leis previstas no inciso III do § 1º do art. 41 e no
§ 7º do art. 169 estabelecerão critérios e garantias especiais para a
perda do cargo pelo servidor público estável que, em decorrência
das atribuições de seu cargo efetivo, desenvolva atividades exclusi-
vas de Estado”.
O artigo estabelece que as leis previstas nos dispositivos men-
cionados, no que se refere à demissão de servidores estáveis, fixa-
rão critérios e garantias especiais para estabelecer a perda do cargo
do cargo pelo servidor público que esteja atuando exclusivamente
junto ao Estado.
A Emenda trouxe, ainda, novidades no que diz respeito à remu-
neração de alguns servidores específicos, visando se evitar a ultra-
passagem de teto dos salários :
“art. 37, XI - a remuneração e o subsídio dos ocupantes de
cargos, funções e empregos públicos da administração direta, au-
tárquica e fundacional, dos membros de qualquer dos Poderes da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, dos de-
tentores de mandato eletivo e dos demais agentes políticos e os
proventos, pensões ou outra espécie remuneratória, percebidos
cumulativamente ou não, incluídas as vantagens pessoais ou de
qualquer outra natureza, não poderão exceder o subsídio mensal,
em espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal;”
Já no artigo 39, § 4° da Emenda, abriu-se o precedente para
uma forma de remuneração denominada subsídio para os mem-
bros de poder, que será uma única parcela, estando proibido qual-
quer adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra es-
pécie de remuneração, sempre obedecendo ao disposto no artigo
37, incisos X e XI, sobre a fixação de teto:
“§4º O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os
Ministros de Estado e os Secretários Estaduais e Municipais serão
remunerados exclusivamente por subsídio fixado em parcela úni-
ca, vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono,
prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória,
obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI”.
Este dispositivo oferece transparência na forma de remunera-
ção dos membros de Poder e detentores de mandato eletivo.
A Emenda também incluiu um dispositivo na Carta Magna
que obriga os poderes Executivo, Legislativo e Judiciário a publicar,
anualmente, os valores do subsídio e da remuneração dos cargos e
empregos públicos.
Assim, a sociedade tomará conhecimento dos valores percebi-
dos pelos detentores do Poder e seus servidores públicos.
Existem outros postos que merecem ser ressaltados nas inova-
ções trazidas pela Emenda n° 19/98, como as profundas alterações
no chamado “terceiro setor” da Administração Pública, criando fi-
guras como as “organizações sociais”, mas por ora deixaremos este
registro a título de destaque.
Entretanto, não se pode deixar de mencionar a nova redação
do caput do art. 37 da Constituição Federal, o qual resume, de certa
forma, o espírito da Reforma Administrativa :
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer
dos Poderes da União, dos Estados e do Distrito Federal e dos Mu-
nicípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência (...)» (grifo nosso)
O princípio da eficiência, grafado no texto constitucional, de-
nota o desejo do Governo e do legislador em garantir a batalha que
se deve travar contra a corrupção, o nepotismo, a baixa qualidade
dos serviços públicos etc., numa forma de responder aos anseios
da população cansada de injustiça social, falta de respeito no trato
com a coisa pública e negligência na prestação dos serviços públicos
oferecidos.
201
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O princípio da eficiência agora expresso na Constituição Fede-
ral constitui norma plenamente exigível e concretizável, criando um
vínculo imediato entre o agente público e o cidadão, cansado pela
má qualidade dos serviços que lhes são prestados pelo Estado. Qua-
lidade esta denegrida ao longo de décadas por culpa de um Estado
burocrático, pesado e lento.
Agora, juridicamente reconhecido dentro da Carta Magna, o
princípio da eficiência amplia os horizontes para o estudo das ques-
tões relacionadas com a ação administrativa. Eis o primeiro passo
tomado para outros que virão na Reforma Administrativa do Estado
Brasileiro.
Novo papel do Estado
Somente a partir de reformas profundas em sua máquina ad-
ministrativa poderá o Brasil garantir maior controle e justiça social.
O Estado deve abandonar o papel de executor ou prestador direto
de serviços, para se colocar, entretanto, como agente regulador e
provedor ou promotor destes, em cuja função o Estado continua-
rá a subsidiá-los, facilitando o oferecimento, ao mesmo tempo, do
controle social direto e a participação ativa da sociedade.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: DO MODELO RACIONAL-LE-
GAL AO PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO; O ESTADO OLI-
GÁRQUICO E PATRIMONIAL, O ESTADO AUTORITÁRIO E
BUROCRÁTICO, O ESTADO DO BEM-ESTAR, O ESTADO RE-
GULADOR
Vamos a partir de agora tratar da Administração Pública no Bra-
sil, considerando a evolução histórica do modo pelo qual a gestão
das organizações governamentais vem sendo praticada em nosso
país. A importância do tema reside no fato de que a Administra-
ção Pública em todo o mundo vem experimentando um processo
de profundas transformações, que se iniciou na década de 70, for-
mado por um conjunto amplo de correntes de pensamento, que
formam a chamada “Nova Gestão Pública” (do original em inglês
NPM – “New Public Management”). Esse processo também ocorre
no Brasil. Para entender o que é a gestão pública hoje, precisamos
retroceder no tempo e analisar sua evolução ao longo das décadas.
Nos últimos anos assistimos em todo o mundo a um debate
acalorado – ainda longe de concluído – sobre o papel que o Estado
deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção
que deve ter na economia.Nos anos 50, o economista Richard Mus-
grave enunciou as três funções clássicas do Estado:
• Função alocativa: prover os bens e serviços não adequada-
mente fornecidos pelo mercado
• Função distributiva: promover ajustamentos na distribuição
da renda;
• Função estabilizadora: evitar grandes flutuações nos níveis de
inflação e desemprego.
De fato, entre o período que vai de 1945 (final da segunda
guerra mundial) e 1973(ano do choque do petróleo), a economia
mundial experimentou uma grande expansão econômica, levando
este período a ser denominado de “era dourada”.
Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e servi-
ços, também chamado de Estado de Bem-Estar Social (Welfare Sta-
te). Houve uma grande expansão do Estado (e, consequentemente,
da Administração Pública), logicamente com um crescimento im-
portante dos custos de funcionamento da máquina pública.A partir
Editora
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a solução para o seu concurso!
dos anos 70, o ritmo de expansão da economia mundial diminui, e
o Estado começa a ter problemas no desempenho de suas funções,
perdendo gradativamente a capacidade de atender às crescentes
demandas sociais. Esta situação, aliada a um processo de crescente
endividamento público, acarretaria mais tarde, principalmente nos
anos 80, a chamada crise fiscal do Estado: a perda de sua capaci-
dade de realizar os investimentos públicos necessários a um novo
ciclo de expansão econômica.Da crise fiscal passamos à crise de
gestão do Estado, uma vez que a percepção dos cidadãos sobre a
disponibilidade de serviços públicos se deteriora gradativamente,
à medida que o Estado perde a capacidade de realizar suas fun-
ções básicas, e não consegue acompanhar as pressões crescentes
por mais saúde,educação, segurança pública, saneamento, etc…
Essa crise de gestão implica na tentativa de superar as limitações
do modelo de gestão vigente até então, conhecido como “modelo
burocrático”, transformando-o em algo novo, mais parecido como o
modo de gestão do setor privado, conhecido na área pública como
“modelo gerencial”.
Assim, a redefinição do próprio papel do Estado é um tema de
alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questão adquiriu im-
portância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado
na economia nacional: tornou-se um tema constante a questão da
reforma do Estado, uma vez que o mesmo não conseguia mais aten-
der com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobre-
tudo na área social.Em resumo, a Crise do Estado define-se como:
1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deterioração crescente
das finanças públicas, sendo o déficit público um fator de redução
de investimentos na área privada;
2. Uma crise do modo de intervenção do Estado na economia,
com o esgotamento da estratégia estatizante; as empresas públicas
não mais teriam condições de alavancar o crescimento econômico
dos países; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da eco-
nomia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado;
3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto é, a supe-
ração da administração pública burocrática, rumo à administração
pública gerencial.
No Brasil, a principal repercussão destes fatos foi a Reforma do
Estado nos anos 90,cujos principais pontos eram:
1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilíbrio das con-
tas públicas;
2. A realização de reformas econômicas orientadas para o mer-
cado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica,
garantissem a concorrência interna e criassem as condições para o
enfrentamento da competição internacional;
3. A reforma da previdência social, procurando-se dar sustenta-
bilidade à mesma, equilibrando-se os montantes de contribuições
e benefícios;
4. A inovação dos instrumentos de política social, proporcio-
nando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os
serviços sociais;
5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua
“governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de forma
eficiente as políticas públicas.
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal
devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas
públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandonaria a es-
tratégia protecionista da substituição de importações. Nesse contexto,
o programa de privatizações levado a cabo nos anos 90 foi uma das
formas de se perseguir tais objetivos. Por esse programa, transferiu se
para o setor privado a tarefa da produção, dado o pressuposto de que
este, a princípio, realizaria tal atividade de forma mais eficiente.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Finalmente, por meio de um programa de publicização, preten-
dia-se transferir para o setor público não-estatal a produção dos
serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-
-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu finan-
ciamento e controle.
Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu
papel de executor ou provedor direto de serviços, mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promotor
destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde,
etc. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsi-
diá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a
participação da sociedade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções
de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível
federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis es-
tadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação
de serviços sociais e de infraestrutura.
Considerando essa tendência, pretende-se reforçar a gover-
nança – a capacidade de governo do Estado – através da transição
programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida
e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para
uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada
para o atendimento do cidadão, melhorando a capacidade do Esta-
do de implementar as políticas públicas, sem os limites, a rigidez e
a ineficiência da sua máquina administrativa.
As três formas de Administração Pública
No plano administrativo, a administração pública burocrática
surgiu no século passado conjuntamente com o Estado liberal, exa-
tamente como uma forma de defender a coisa pública contra o pa-
trimonialismo. Na medida, porém, que o Estado assumia a respon-
sabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão,
os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que os benefícios
do controle. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm ce-
dendo lugar a um novo tipo de administração: a administração ge-
rencial.
Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que
a administração pública evoluiu através de três modelos básicos: a
administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qual-
quer uma delas seja inteiramente abandonada.
Administração Pública Patrimonialista
Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da De-
mocracia, o Estado aparecia como um ente “privatizado”, no senti-
do de que não havia uma distinção clara, por parte dos governan-
tes, entre o patrimônio público e o seu próprio patrimônio privado.
O Rei ou Monarca estabelecia seu domínio sobre o país de for-
ma absoluta, não aceitando limites entre a “res publica” e a “res
principis”. Ou seja, a “coisa pública” se confundia com o patrimô-
nio particular dos governantes, pois não havia uma fronteira muito
bem definida entre ambas.
Nessas condições, o aparelho do Estado funcionava como uma
extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuíam status de nobreza real. Os cargos eram considerados pre-
bendas, ou seja, títulos passíveis de negociação,sujeitos à discricio-
nariedade do governante.
A corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de ad-
ministração. O foco não se encontrava no atendimento das neces-
sidades coletivas mas, sobretudo, nos interesses particulares do
soberano e de seus auxiliares.
Editora
a solução para o seu concurso!
Este cenário muda no final do século XIX, no momento em que
o capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e
Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo mo-
mento histórico, a administração patrimonialista torna-se inaceitá-
vel, pois não mais cabia um modelo de administração pública que
privilegiava uns poucos em detrimento de muitos.
As novas exigências de um mundo em transformação, com o
desenvolvimento econômico que se seguia, trouxeram a necessida-
de de reformulação do modo de gestão do Estado.
Administração Pública Burocrática
Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado
liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patri-
monialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvi-
mento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcio-
nal, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional
legal.
Os controles administrativos implantados visam evitar a cor-
rupção e o nepotismo. Aforma de controle é sempre a priori, ou
seja, controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a
realização das tarefas.
Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores pú-
blicos e nos cidadãos que a eles dirigem suas diversas demandas
sociais. Por isso, são empregados controles rígidos dos processos
como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no
atendimento aos cidadãos.
Uma consequência disto é que os próprios controles se tornam
o objetivo principal do funcionário. Dessa forma, o Estado volta-se
para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir
à sociedade.
A principal qualidade da administração pública burocrática é
o controle dos abusos contra o patrimônio público; o principal de-
feito, a ineficiência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos
cidadãos vistos como “clientes”.
Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na épo-
ca do surgimento da administração pública burocrática porque os
serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a
manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a
propriedade. O problema começou a se tornar mais evidente a par-
tir da ampliação da participação do Estado na vida dos indivíduos.
Valem aqui alguns comentários adicionais sobre o termo “Bu-
rocracia”.
Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inúme-
ros aspectos das sociedades humanas. Na década de 20, publicou
estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja,
um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria
das organizações formais modernas, que ele contrastou com as so-
ciedades primitivas e feudais. As organizações burocráticas seriam
máquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com
regras que ele chamou de racionais – regras que dependem de lógi-
ca e não de interesses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal
em que as organizações reais se assentam. Sua atenção estava di-
rigida para o processo de autoridade obediência(ou processo de
dominação) que, no caso das organizações modernas, depende de
leis. No modelo de Weber, as expressões “organização formal” e
“organização burocrática” são sinônimas.
“Dominação” ou autoridade, segundo Weber, é a probabilida-
de de haver obediência dentro de um grupo determinado. Há três
tipos puros de autoridade ou dominação legítima (aquela que conta
com o acordo dos dominados):
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Dominação de caráter carismático
Repousa na crença da santidade ou heroísmo de uma pessoa.
A obediência é devida ao líder pela confiança pessoal em sua re-
velação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do círculo em que se
acredita em seu carisma.
A atitude dos seguidores em relação ao dominador carismático
é marcada pela devoção. Exemplos são líderes religiosos, sociais ou
políticos, condutores de multidões de adeptos. O carisma está asso-
ciado a um tipo de influência que depende de qualidades pessoais.
• Dominação de caráter tradicional
Deriva da crença quotidiana na santidade das tradições que vi-
goram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que são
indicados por essa tradição para exercer a autoridade.
A obediência é devida à pessoa do “senhor”, indicado pela tra-
dição. A obediência dentro da família, dos feudos e das tribos é do
tipo tradicional. Nos sistemas em que vigora a dominação tradicio-
nal, as pessoas têm autoridade não por causa de suas qualidades
intrínsecas, como acontece no caso carismático, mas por causa das
instituições tradicionais que representam. É o caso dos sacerdotes
e das lideranças, no âmbito das instituições, como os partidos polí-
ticos e as corporações militares.
• Dominação de caráter racional
Decorre da legalidade de normas instituídas racionalmente e
dos direitos de mando das pessoas a quem essas normas respon-
sabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade, portanto, é a
contrapartida da responsabilidade.
No caso da autoridade legal, a obediência é devida às normas
impessoais e objetivas, legalmente instituídas, e às pessoas por elas
designadas, que agem dentro de uma jurisdição. A autoridade ra-
cional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres
para os integrantes de uma sociedade ou organização. Por isso, a
autoridade que Weber chamou de racional é sinônimo de autori-
dade formal.
Uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis ra-
cionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrática. É uma
burocracia.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrática substi-
tuiu as fórmulas tradicionais e carismáticas nas quais se baseavam
as antigas sociedades. A administração burocrática é a forma mais
racional de exercer a dominação. A burocracia, ou organização bu-
rocrática, possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obe-
diência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.
Portanto, todas as organizações formais são burocracias. A
palavra burocracia identifica precisamente as organizações que se
baseiam em regulamentos. A sociedade organizacional é, também,
uma sociedade burocratizada. A burocracia é um estágio na evolu-
ção das organizações.
De acordo com Weber, as organizações formais modernas ba-
seiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são
racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pes-
soas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente.
O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta
três características principais que diferenciam estas organizações
formais dos demais grupos sociais:
• Formalidade: significa que as organizações são constituídas
com base em normas e regulamentos explícitos, chamadas leis, que
estipulam os direitos e deveres dos participantes.
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a solução para o seu concurso!
• Impessoalidade: as relações entre as pessoas que integram
as organizações burocráticas são governadas pelos cargos que elas
ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim,
o que conta é o cargo e não pessoa. A formalidade e a impessoali-
dade, combinadas, fazem a burocracia permanecer, a despeito das
pessoas.
• Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a
seus ocupantes uma carreira profissional e meios de vida. A partici-
pação nas burocracias tem caráter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organização, as
burocracias podem muitas vezes apresentar também uma série de
disfunções, conforme a seguir:
• Particularismo – Defender dentro da organização interesses
de grupos internos, por motivos de convicção, amizade ou interesse
material.
• Satisfação de Interesses Pessoais – Defender interesses pes-
soais dentro da organização.
• Excesso de Regras – Multiplicidade de regras e exigências
para a obtenção de determinado serviço.
• Hierarquia e individualismo – A hierarquia divide responsa-
bilidades e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e esti-
mula disputas pelo poder.
• Mecanicismo – Burocracias são sistemas de cargos limitados,
que colocam pessoas em situações alienantes.
Portanto, as burocracias apresentam dois grandes “problemas”
ou dificuldades: em primeiro lugar, certas disfunções, que as des-
caracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar,
ainda que as burocracias não apresentassem distorções, sua estru-
tura rígida é adequada a certo tipo de ambiente externo, no qual
não há grandes mudanças. A estrutura burocrática é, por natureza,
conservadora, avessa a inovações; o principal é a estabilidade da
organização.
Mas, como vimos, as mudanças no ambiente externo determi-
nam a necessidade de mudanças internas, e nesse ponto o paradig-
ma burocrático torna-se superado.
Administração Pública Gerencial
Surge na segunda metade do século XX, como resposta à ex-
pansão das funções econômicas e sociais do Estado e ao desenvol-
vimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à ado-
ção do modelo anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a
qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário, resultando
numa maior eficiência da administração pública. A reforma do apare-
lho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores
da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo de-
senvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
A administração pública gerencial constitui um avanço, e até
certo ponto um rompimento com a administração pública burocrá-
tica. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princí-
pios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada
na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos
seus princípios fundamentais, como:
• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso pú-
blico);
• A existência de um sistema estruturado e universal de remu-
neração (planos de carreira);
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• A avaliação constante de desempenho (dos funcionários e de
suas equipes de trabalho);
• O treinamento e a capacitação contínua do corpo funcional.
A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa
de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A ri-
gorosa profissionalização da administração pública continua sendo
um princípio fundamental.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para:
1. A definição precisa dos objetivos que o administrador públi-
co deverá atingirem sua unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na gestão dos re-
cursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à
disposição para que possa atingir os objetivos contratados;
3. O controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no in-
terior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer
concorrência entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a
redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma,
afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior
participação dos agentes privados e/ou das organizações da socie-
dade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os
resultados(fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administra-
ção de empresas, mas não pode ser confundida com esta última.
Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro
privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperan-
do-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a
administração pública gerencial está explícita e diretamente volta-
da para o interesse público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade), a administração pública gerencial não se diferen-
cia da administração pública burocrática. Na burocracia pública
clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A
diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse
público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio
Estado. Para a administração pública burocrática, o interesse pú-
blico é frequentemente identificado com a afirmação do poder do
Estado.
A administração pública gerencial vê o cidadão como contri-
buinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus ser-
viços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não
porque os processos administrativos estão sob controle e são segu-
ros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as
necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos
princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige
formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descen-
tralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à
ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicio-
nal. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à
capacitação permanente, que já eram características da boa admi-
nistração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação
para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição
administrada.
Fonte: https://centraldefavoritos.com.br/2017/03/15/administracao-
-publica-do-modelo-racional-legal-ao-paradigma-pos-burocratico/
Editora
a solução para o seu concurso!
O Estado oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário e buro-
crático, o Estado do bem-estar, o Estado regulador
República Oligárquica
Com a proclamação da República, em 1889, inaugurou-se um
novo período na história política do Brasil: o poder político passou
a ser controlado pelas oligarquias rurais, principalmente as oligar-
quias cafeeiras. Entretanto, o controle político exercido pelas oligar-
quias não aconteceu logo em seguida à proclamação da República
– os dois primeiros governos (1889-1894) corresponderam à cha-
mada República da Espada, ou seja, o Brasil esteve sob o comando
do exército. Marechal Deodoro da Fonseca liderou o país durante o
Governo Provisório (1889-1891). Após a saída de Deodoro, o Mare-
chal Floriano Peixoto esteve à frente do governo brasileiro até 1894.
No ano de 1894, os grupos oligárquicos, principalmente a oli-
garquia cafeeira paulista, estavam articulando para assumir o po-
der e controlar a República. Os paulistas apoiaram Floriano Peixoto.
Dessa aliança surgiu o candidato eleito nas eleições de março de
1894, Prudente de Morais, filiado ao Partido Republicano Paulista
(PRP). A partir de então, o poder político brasileiro ficou restrito
às oligarquias agrárias paulista e mineira, de 1894 a 1930, período
conhecido como República Oligárquica. Assim, o domínio político
presidencial durante esse intervalo de tempo prevaleceu entre São
Paulo e Minas Gerais, efetivando a política do café-com-leite.
Durante o governo do presidente Campo Sales (1898-1902), a
República Oligárquica efetivou o que marcou fundamentalmente a
Primeira República: a chamada política dos governadores, que se
baseava nos acordos e alianças entre o presidente da República e
os governadores de estado, que foram denominados Presidentes
de estado. Estes sempre apoiariam os candidatos fiéis ao governo
federal; em troca, o governo federal nunca interferiria nas eleições
locais (estaduais).
Mas, afinal, como era efetivado o apoio aos candidatos à pre-
sidência da República do governo federal pelos governadores dos
estados? Esse apoio ficou conhecido como coronelismo: o título
de coronel surgiu no período imperial, mas com a proclamação da
República os coronéis continuaram com o prestígio social, político
e econômico que exerciam nas vizinhanças das localidades de suas
propriedades rurais. Eles eram os chefes políticos locais e exerciam
o mandonismo sobre a população.
Os coronéis sempre exerceram a política de troca de favores,
mantinham sob sua proteção uma enorme quantidade de afilhados
políticos, em troca de obediência rígida. Geralmente, sob a tutela
dos coronéis, os afilhados eram as principais articulações políticas.
Nas áreas próximas à sua propriedade rural, o coronel controlava
todos os votos eleitorais a seu favor (esses locais ficaram conheci-
dos como “currais eleitorais”).
Nos momentos de eleições, todos os afilhados (dependentes)
dos coronéis votavam no candidato que o seu padrinho (coronel)
apoiava. Esse controle dos votos políticos ficou conhecido como
voto de cabresto, presente durante toda a Primeira República, e foi
o que manteve as oligarquias rurais no poder.
Durante a Primeira República, o mercado tinha o caráter agro-
exportador e o principal produto da economia brasileira era o café.
No ano de 1929, com a queda da Bolsa de Valores de Nova York, a
economia cafeeira brasileira enfrentou uma enorme crise, pois as
grandes estocagens de café fizeram com que o preço do produto
sofresse uma redução acentuada, o que ocasionou a maior crise
financeira brasileira durante a Primeira República.
Na Revolução de 1930, Getúlio Vargas assumiu o poder após
um golpe político que liderou juntamente com os militares brasilei-
ros. Os motivos do golpe foram as eleições manipuladas para pre-
205
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
sidência da República, as quais o candidato paulista Júlio Prestes
havia ganhado, de forma obscura, em relação ao outro candidato, o
gaúcho Getúlio Vargas, que, não aceitando a situação posta, efeti-
vou o golpe político, acabando de vez com a República Oligárquica e
com a supremacia política da oligarquia paulista e mineira.
Fonte: https://brasilescola.uol.com.br/historiab/republica-oligarquica.
htm
O patrimonialismo no Brasil
No caso do Brasil, o patrimonialismo foi estudado por vários
pensadores importantes, como Gilberto Freyre, Sérgio Buarque de
Holanda, Raymundo Faoro, Florestan Fernandes, Victor Nunes Leal,
José Oswaldo de Meira Penna e Paulo Mercadante. Destes, aquele
que mais se ateve às definições sociológicas de Weber e que pro-
curou aplicá-las à realidade histórica brasileira foi Raymundo Faoro,
cuja obra “Os Donos do Poder – Formação do patronato político
brasileiro” é um clássico. No geral, Faoro e esses outros autores pro-
curam explicar as raízes históricas, sobretudo herdadas de Portugal,
do patrimonialismo no Brasil.
Desde a formação dos primeiros clãs rurais de colonos no sé-
culo XVI, em terras brasileiras, os domínios privados (latifúndios,
sobretudo) formavam também um núcleo de ação política. Grande
parte da autoridade local nas vastas províncias do território brasi-
leiro era administrada e até policiada por milícias vinculadas aos se-
nhores das terras (de forma semelhante ao que ocorria no sistema
feudal). O poder local e personalista teve grande influência na for-
mação do Brasil e resistiu por muito tempo (e ainda hoje resiste) à
centralização política do Estado e à impessoalidade que este exige.
Um dos fenômenos mais explicitamente patrimonialistas da
história política brasileira foi o do coronelismo durante a República
Velha. O “coronel” era o típico líder paternalista que, ocupando o
cargo de governador ou de prefeito, transformava o seu domínio de
atuação política em uma extensão de sua casa ou de sua fazenda.
Fonte:https://brasilescola.uol.com.br/politica/patrimonialismo.htm
Burocracia
Burocracia é uma estrutura organizativa composta por regras e
procedimentos determinados.
O termo Burocracia é originário da fusão do termo latino bur-
rus com o termo francês bure. A união dessas duas partículas criou
a palavra bureau, usada inicialmente para definir um tipo de tecido
escuro que era utilizado para cobrir as escrivaninhas de repartições
públicas. Mais tarde, o termo bureau passou a ser utilizado para de-
signar o escritório como um todo. O uso preciso da palavra Burocra-
cia foi utilizado pela primeira vez por um ministro francês do século
XVIII chamado Jean-Claude Marie Vincent, que fez o uso do termo
em francês bureaucratie de maneira crítica e debochada para se
referir às repartições públicas. Jean-Claude criou um neologismo
recuperando a partícula latina burrus e acrescentando a partícula
grega krátos para formar o novo termo significando o exercício do
poder por funcionários de escritórios.
Desde então, o termo Burocracia é muito utilizado na socio-
logia das organizações para abordar estruturas de organização com-
postas por regras, procedimentos, divisão de responsabilidades, espe-
cialização do trabalho, hierarquia e relações impessoais. Sua própria
definição do modelo de aplicação é motivo para as críticas populares,
que condenam o excesso de regras, divisões e as práticas que são re-
dundantes e apenas atrasam o funcionamento de todo o sistema.
Editora
206
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a solução para o seu concurso!
Por definição, uma organização que é burocrática é guiada por
princípios que conduzem o negócio com base no conhecimento em-
pírico, atentando para o dever, a autoridade e os meios de coerção de
cada funcionário. Entretanto cada funcionário está inserido em uma
posição da escala hierárquica que deve ser respeitada. Só que ao mes-
mo tempo em que esses funcionários não são detentores dos recursos,
eles também não são responsáveis pelo uso dos mesmos. O escritório
não pode ser apropriado pelo encarregado e a renda é separada dos
negócios privados. Por isso, todo o processo é conduzido por docu-
mentos escritos. Cabe ao funcionário, após ser nomeado para o car-
go, apenas exercer a função delegada de acordo com suas qualidades
técnicas. O que é recompensado por um salário regular dotado de um
plano de carreira para toda a vida. O funcionário deve abrir mão de
seu julgamento quando estiver cumprindo com seus deveres oficiais e
determinações de autoridades da escala hierárquica.
Fonte: https://www.infoescola.com/administracao_/burocracia/
Estado Autoritário
Após a deposição do presidente João Goulart, ficou claro que
os militares tinham pretensões de controlar a vida política da nação
de forma direta. Diferentemente dos golpes de 1930 e 1945, as For-
ças Armadas se infiltraram no poder e criaram ações que perpetu-
ariam sua presença nas duas décadas seguintes da história política
nacional. Em abril de 1964, o general Castelo Branco foi empossado
presidente pelo Congresso, com um mandato que duraria somente
dois anos.
Essa ação visava colocar os militares no poder até que fossem
organizadas novas eleições pelo voto direto. No entanto, alguns
militares participantes do golpe, popularmente conhecidos como
integrantes da “linha dura”, acreditavam que a desmobilização dos
movimentos de esquerda demandava um processo de ampliação
no tempo de permanência e dos poderes atribuídos ao militares.
Foi a partir de então que observamos o enrijecimento desse novo
regime.
A perseguição política foi instaurada inicialmente com a cria-
ção dos Inquéritos Policial-Militares, que seriam responsáveis por
controlar todas as pessoas consideradas ameaçadoras à ordem.
Diversos políticos tiveram seus mandatos anulados e uma leva de
funcionários públicos foi exonerada ou compulsoriamente aposen-
tada. Ao mesmo tempo, o Serviço Nacional de Informação (SNI) foi
um novo órgão criado com o objetivo de informar o Executivo sobre
as personalidades políticas da época.
Paralelamente, o uso (e abuso) dos Atos Institucionais (AI’s) foi
outro importante elemento utilizado para que os militares tomas-
sem decisões sem antes consultar o Congresso Nacional. Em 1965,
depois de os candidatos governistas não alcançarem o êxito espera-
do, o governo militar deu fim a todos os partidos políticos existen-
tes e liberou a cassação deliberada de qualquer mandato político
com a criação do AI-2. Além disso, esse mesmo decreto prolongou
o mandato de Castelo Branco.
No ano seguinte, o AI-3 modificou o sistema eleitoral para o
modelo indireto nas eleições para governador e deu a estes o po-
der de indicar o prefeito das capitais e dos maiores centros urbanos
do país. Nesse momento, alguns civis que tinham apoiado o golpe
começaram a notar a proposta continuísta do regime militar e, com
isso, passar a se opor a presença dos militares. Foi então que surgiu
a Frente Ampla, movimento que buscava convergir todos os oposi-
tores da ditadura.
O próximo mandato presidencial, ao contrário do que fora ini-
cialmente acordado, foi fruto de uma indicação política feita pelos
militares da “linha dura”. Dessa forma, Costa e Silva fora eleito pre-
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
sidente através de uma confirmação formal do Congresso utilizada
somente para acobertar o tom antidemocrático do novo regime.
Antes de Costa e Silva assumir o cargo, o AI-4 realizou uma con-
vocação extraordinária do Congresso para a criação de uma nova
Constituição.
A nova carta garantiu a presença dos militares com o fortale-
cimento do Poder Executivo. De acordo com a nova constituição,
o presidente teria poder de deliberar livremente sobre as finanças
públicas e as questões de segurança nacional. Nesse último aspec-
to, o documento dizia que os delitos contra a ordem sócio-política
e o controle da vida cultural do país estavam intimamente ligados
a essa questão.
Além disso, foi criada a Lei de Imprensa que proibia expressa-
mente a publicação de qualquer conteúdo que incitasse a desor-
dem social ou criticasse as autoridades instituídas. Sob o aspecto
eleitoral, reafirmando as deliberações do AI-2, a nova constituição
oficializou o uso de eleições indiretas na escolha do mandato pre-
sidencial.
Foi a partir de então que a ditadura se consolidou como novo
meio de organização da vida política nacional e garantiu a presença
das autoridades militares no poder.
Fonte:https://mundoeducacao.bol.uol.com.br/historiadobrasil/as-ba-
ses-estado-autoritario.htm
Estado de Bem-Estar Social
O Estado de Bem-Estar Social é um modo de organização no
qual o Estado se encarrega da promoção social e da economia.
Ao longo dos séculos, as escolas de pensamento econômico
retiraram a participação do Estado da organização da economia,
concedendo grande espaço e influência ao que se designou como
Liberalismo. Este tipo de orientação ideológica que prevê maior li-
berdade para o mercado, sem a regulamentação do Estado, vigorou
no século XIX, mas entrou em profunda crise no início do século
XX. A Primeira Guerra Mundial, entre outras coisas, foi resultado da
intensa de disputa por mercados trava pelos países europeus. En-
cerrando um período de grande desenvolvimento. Pior ainda para a
economia seria a Crise de 1929, decorrente da superprodução que
o mercado foi incapaz de absorver. Até então, estava em pauta a
retirada do Estado da regulamentação econômica, mas a solução
da crise foi justamente a retomada do Estado. Defensores do Libe-
ralismo acreditavam que a intervenção do Estado na economia e o
investimento em políticas sociais eram, na verdade, gastos maléfi-
cos para a economia. No entanto, essas duas medidas reativaram a
economia.
A partir da década de 1930, então, expandiu-se o modelo cha-
mado de Estado de Bem-Estar Social, no qual o Estado é organi-
zador da política e da economia, encarregando-se da promoção e
defesa social. O Estado atua ao lado de sindicatos e empresas pri-
vadas, atendendo às características de cada país, com o intuito de
garantir serviços públicos e proteção à população. Os países euro-
peus foram os primeiros e principais incorporadores do modelo que
agradou os defensores da social-democracia. A principal referência
no continente veio da região escandinava. Até hoje, Noruega, Su-
écia, Finlândia e Dinamarca são destaques na aplicação do Estado
de Bem-Estar Social e são países que estão no topo do ranking de
melhor Índice de Desenvolvimento Humano.
O Estado de Bem-Estar Social ganhou ainda mais terreno com
a inclusão do conceito de cidadania, propagado após a queda dos
regimes totalitários na Europa. Associou-se a ideia de que os indiví-
duos são dotados de direitos sociais. O modelo de organização es-
Editora
a solução para o seu concurso!
tatal concede aos indivíduos bens e serviços públicos durante toda
a vida. Os direitos sociais conferem serviços de educação, saúde,
seguridade e lazer.
O Estado de Bem-Estar Social é também chamado de Estado
Providência e Estado Social. Foi o modelo predominante nos países
ocidentais na segunda metade do século XX defendendo o desen-
volvimento do mercado, porém acompanhado de políticas públicas
e da interferência do Estado na economia para corrigir os erros e
proteger a população. Atualmente, diz-se que o modelo está em
crise. O primeiro país a abandonar o modelo foi a Inglaterra, no
governo de Margareth Thatcher. Ela alegou que o Estado não dispu-
nha mais de recursos para sustentar o Estado de Bem-Estar Social e
retirou os direitos que os cidadãos haviam conquistado no decorrer
das décadas. Nasceria, então, o Estado Neoliberal. A consequên-
cia seria o embate entre os dois modelos. Mas o Estado Neoliberal
também já se mostra em crise e políticos e ideólogos de direita e
de esquerda debatem qual modelo seria mais viável. O fato é que a
maior parte dos países que investiram quantidades significativas do
Produto Interno Bruto em políticas sociais possui elevado Índice de
Desenvolvimento Humano. No entanto, a relação não é direta, pois
não se trata apenas de investir, mas da maneira como é investido.
Outra evidência que está associada ao investimento em políticas
sociais é a redução da pobreza.
No Brasil, houve um esboço de implantação do Estado de Bem-
-Estar Social nas décadas de 1970 e 1980. Todavia, o modelo não
seria aplicado como investimento produtivo para sociedade, mas
de forma assistencialista. Logo, o que se verificou foi a manutenção
da acentuada desigualdade social, os elevados índices de pobreza e
o insucesso no Índice de Desenvolvimento Humano. O governo do
presidente Fernando Henrique Cardoso, 1994-2002, assumiu o mo-
delo Neoliberal como direcionador do Estado, fazendo a contraposi-
ção. Seu sucessor, Luís Inácio “Lula” da Silva, recuperou as ideias do
Estado Providência, investindo em políticas sociais que resultaram
na diminuição dos índices de pobreza. No entanto, os investimen-
tos em políticas sociais ainda são pequenos e mal administrados
no Brasil.
Fonte: https://www.infoescola.com/sociedade/estado-de-bem-estar-
-social/
Estado Regulador
A intervenção do Estado no domínio econômico é uma respos-
ta àquele Estado liberal da Revolução Francesa que estabelecia uma
economia autossuficiente que encontraria equilíbrio na sua própria
atuação. Para os liberalistas, os mercados se contrapunham para
que juntos saciassem as lacunas que o mercantilismo gerava.
Obviamente, ao Estado liberal faltou cumprir o que os filósofos
dessa vertente vislumbravam. A concorrência era por si só regulada,
e por isso era cruel e desigual. Os agentes econômicos eram desi-
guais - o que resultou em monopólios, carteis, etc. -, ou seja, faltava
um balanço que de maneira “natural” não viria.
Com o passar dos anos e a remodelagem da economia, surgiu a
figura da “globalização”. Essa figura pedia interações cada vez mais
profundas das economias, o que o mercado predador da época im-
possibilitava. A resposta a este mercado danoso e uma economia
completamente desigual que impedia novos mercados de interatu-
arem foi a intervenção estatal.
Intervenção Direta do Estado
O constituinte tomou bastante cuidado com este aspecto, já
que exageros nesta matéria poderiam ser catastróficos, já que a
economia é uma esfera da iniciativa privada.
207
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A intervenção resta-se atuante como objetivo estrito de impe-
dir que práticas abusivas incidam no domínio econômico, basica-
mente visa coibir quaisquer atividades que tenham por objetivo a
dominação de mercados, a concentração, o monopólio, etc.
Indispensável é observar o que a Constituição Federal traz so-
bre o tema, no caput no artigo 173:
Art. 173 Ressalvados os casos previstos nesta Constituição, a
exploração direta de atividade econômica pelo Estado só será per-
mitida quando necessária aos imperativos da segurança nacional
ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei.
Faz-se notar que a intervenção do estado de maneira direta da
economia tem restrições e interpretado em conjunto com o caput
do artigo 170 também, conforme o texto de lei sugere:
Art. 170. A ordem econômica, fundada na valorização do tra-
balho humano e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos
existência digna, conforme os ditames da justiça social, observados
os seguintes princípios:
Desta maneira, fica fácil entender o objetivo do legislador, a re-
gra aqui é a de que resguardados os casos previstos da Constituição
Federal, o Estado não explora atividade econômica, esta é a função
da iniciativa privada.
O Estado somente executará tal atividade em casos imperativos
de segurança nacionale naqueles casos em que houver relevante
interesse social e casos que a Constituição Federal preveja expres-
samente.
Intervenção Indireta do Estado
Uma outra forma de intervenção é a indireta. O Estado, nesta
modalidade, limita-se a condicionar a atividade econômica a um di-
recionamento, criando infraestruturas, regras e fomento.
A fiscalização se dá através do poder de policia e da atuação do
Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), e também
com a criação de agencias reguladoras que tem a função de policiar
a prestação de serviços concedidos ao setor privado.
Por planejamento, entende-se que é a previsão governamental
da aplicao dos recursos públicos ao destino da economia, o que sig-
nifica planificar os cursos dos mercados.
O fomento resta-se a incentivar a indústria e o comércio, seja
através de legislação favorável à exploração da atividade ou, inclusi-
ve, por incentivos tributários, por exemplo.
LIMITES DA INTERVENÇÃO REGULATÓRIA ESTATAL
Uma vez já delineado o surgimento e a necessidade da existên-
cia de um Estado, cabe salientar que a atuação estatal ocorre em
caráter excepcional. Cabe aqui, mais uma vez, analisar o artigo 173
da Constituição Federal, o qual estabelece importantes limites para
a intervenção estatal na economia. Primeiramente, será o Estado
submetido às mesmas regras de direito privado e o outro limite tra-
ta das situações excepcionais em que se dará a intervenção, quais
sejam imperativo de segurança nacional ou relevante interesse pú-
blico.
Os limites acima expostos têm sua essência justificada pelo fato
de que a própria Constituição Federal estabeleceu o princípio da
liberdade de iniciativa como princípio fundamental e, dessa forma,
a própria ausência de limites à intervenção estatal acabaria por su-
primir tal princípio. Compete ainda frisar que a intervenção estatal
aqui tratada sofre limites tanto no ambiente federativo, quanto no
ambiente econômico.
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a solução para o seu concurso!
No que tange as atividade econômicas, o legislador limitou ao
serviço público aquelas que, em razão do interesse público, têm o
regime excepcional justificado. Ou seja, a intervenção regulatória
do Estado deve-se embasar em razões substancialmente relevantes
que autorizem a restrição da liberdade econômica.
Outro ponto a ser analisado é o limite imposto pelos próprios
princípios da Administração Pública. Juristas como José Joaquim
Gomes Canotilho destacam os princípios da subsidiariedade, que
limitaria a abrangência da intervenção estatal, e o princípio da pro-
porcionalidade, que por sua vez limitaria a sua intensidade.
De acordo com o princípio da subsidiariedade caberia ao Esta-
do atuar nos conflitos sociais apenas de forma residual, quando não
houvesse outro meio de fazê-lo. Trazendo tal conceito para o domí-
nio econômico, é possível afirmar que a ação estatal só é justificada
quando o mercado, por si só, não for capaz de atingir o interesse
público.
Já o princípio da proporcionalidade limita a intervenção do
Estado ao mínimo necessário para satisfazer sua finalidade justifi-
cadora, visando assim impedir quaisquer excessos. Sendo assim, é
tal princípio um verdadeiro limitador do poder de polícia. Ou seja,
inclusive nos direitos dos particulares existe uma limitação do Es-
tado na intervenção que lhe é permitida, sendo ela pautada pelo
equilíbrio entre as restrições do particular e os benefícios acarreta-
dos à coletividade.
AGÊNCIAS REGULADORAS
Agência reguladora é pessoa jurídica de direito público inter-
no, geralmente constituída sob a forma de autarquia especial ou
outro ente da administração indireta, cuja finalidade é regular e/
ou fiscalizar (com exceção notável da ANCINE) a atividade de deter-
minado setor da economia de um país, a exemplo dos setores de
telecomunicações, de energia elétrica, produção e comercialização
de petróleo etc. Sua função é essencialmente técnica e sua estru-
tura é constituída de tal forma a se evitar e/ou minorar ingerências
políticas na sua direção.
Suas atribuições principais são: levantamento de dados, aná-
lise e realização de estudos sobre o mercado objeto da regulação,
elaboração de normas disciplinadoras do setor regulado e execução
da política setorial determinada pelo Poder Executivo, de acordo
com os condicionamentos legislativos, defesa dos direitos do con-
sumidor (art. 170, inc. V da C. F.), incentivo à concorrência, minimi-
zando os efeitos dos monopólios naturais (art. 170, inc. IV da C. F.),
objetivando à eliminação de barreiras de entrada e o desenvolvi-
mento de mecanismos de suporte à concorrência, fiscalização do
cumprimento, pelos agentes do mercado, das normas reguladoras,
a arbitragem entre os agentes do mercado, sempre que prevista na
lei de instituição etc.
Ainda a respeito:
“Possuindo poder normativo, então, consideraremos o ente
uma agência reguladora. Esta será, portanto, não o ente que, sim-
plesmente exerça regulação em qualquer das formas, mas, acima
de tudo, o que possua competência para produzir normas gerais e
abstratas que interferem diretamente na esfera de direito dos parti-
culares.” (MENDES, Conrado Hubner, Reforma do Estado e Agências
Reguladoras: Estabelecendo os Parâmetros de Discussão. In: SUND-
FELD, Carlos Ari (org.). Direito Administrativo Econômico, São Paulo:
Malheiros Editores, 2000, p. 129).
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Origem:
Tal modelo de regulação surgiu em 1887, quando houve a ne-
cessidade de se conferir uma resposta reguladora às disputas que
estavam ocorrendo entre as empresas de transporte ferroviário e
fazendeiros do Oeste norte-americano (primeira fase).
Nesse ano, criou-se então o ICC – Interstate Commerce Comis-
sion e, posteriormente, a FTC – Federal Trade Comission, ambas
destinadas a controlar as condutas anticompetitivas de empresas e
corporações monopolistas.
A segunda fase (1930-1945) surge ainda no contexto norte-a-
mericano que, abalado por uma forte crise econômica, surgiram
diversas agências administrativas, que atuavam como parte da polí-
tica do New Deal, intervindo fortemente na economia, suprimindo
os princípios ora em voga do Liberalismo e conferindo ampla auto-
nomia às referidas agências, motivo inclusive de um forte debate
constitucional-jurisprudencial na época.
Entre 1945-1966, houve a edição da lei geral de procedimento
administrativo (APA – Administrative Procedural Act), que trouxe
uniformidade no processo de tomada das decisões pelas agências,
conferindo-lhes maior legitimidade.
No entanto, entre os anos de 1966-1985, viu-se o sistema re-
gulatório americano capturado pelo poder econômico dos agentes
privados e, desde então, o modelo começou a se redefinir para que
haja a consolidação de um modelo regulatório independente, to-
davia com os devidos controles externos, adequados para garantir
mencionada independência (vide Reforma do Estado e Agências
Reguladoras: estabelecendo os parâmetros de discussão. In: SUN-
DFELD, Carlos Ari (Coord.).. Direito Administrativo Econômico. 15.
Ed. P. 402.).
Modelo brasileiro:
No Brasil, a ideia de regulação data de uma série de entidades
e órgãos reguladores, que exerciam função similar: Comissariado
de Alimentação Pública (1918), Instituto de Defesa Permanente do
Café (1923), Instituto do Álcool e Açúcar (1933), o Instituto Nacional
do Mate (1938) etc.
No entanto, é a partir da metade da década de 90 que são cria-
das as agências setoriais de regulação, dotadas de especialização
(técnica) e autonomia, com a natureza jurídica de autarquias em
regime especial, visando impedir influências políticas sobre a regu-
lação de determinado setor e disciplinando certas atividades admi-
nistrativas.
Revela-se que, por serem autarquias, subordinam-se às nor-
mas constitucionais impostas pelo art. 37 e demais da Carta Maior.
Quanto à sua autonomia político-administrativa das agências regu-
ladoras, cada qual conta com um conjunto de procedimentos, ga-
rantias e cautelas nesse sentido, constante em sua respectiva legis-
lação instituidora.
As agências são regidas em regime de colegiado, seja por Dire-
toria ou Conselho Diretor, nos termos do art. 4º da Lei n. 9.986 de
2.000 e, ainda, um dos membros do órgão colegiado será escolhido
para presidi-lo (art. 5º do mesmo diploma).
Art. 4º As Agências serão dirigidas em regime de colegiado, por
um Conselho Diretor ou Diretoria composta por Conselheiros ou Di-
retores, sendo um deles o seu Presidente ou o Diretor-Geral ou o
Diretor-Presidente.
A independência das agências reguladoras se baseia na auto-
nomia decisória, em relação a outros entes e órgãos da Adminis-
tração Pública (direta ou indireta). O poder executivo não possui
possibilidade de alterar as decisões concretas, nem normas edita-
Editora
a solução para o seu concurso!
das pelas agências. Seus atos não podem ser revistos e/ou alterados
pelo Poder Executivo, salvo se houver expressa previsão legal de
admissão de recurso hierárquico impróprio.
Contam, ainda, com dotações orçamentária gerais, existência
de receitas próprias, arrecadadas diretamente em seu favor, a tí-
tulo de taxas de regulação e de regulação (como a condecine), ou
pela participação em contratos, convênios e outros acordos, como
ocorre, por exemplo no setor de energia elétrica (inc. IV, art. 11 da
Lei nº 9.427/96).
Consigna-se, por fim, que a C. F. De 1988 já determinava ex-
pressamente a obrigatoriedade de criação de órgãos reguladores
para o Petróleo em seu art. 177, § 2º, III e as telecomunicações em
seu art. 21, XI, que assim dispõem:
“Art. 21. Compete à União: XI - explorar, diretamente ou me-
diante autorização, concessão ou permissão, os serviços de tele-
comunicações, nos termos da lei, que disporá sobre a organização
dos serviços, a criação de um órgão regulador e outros aspectos
institucionais;
Art. 177. Constituem monopólio da União: § 2º A lei a que se
refere o § 1º disporá sobre: III - a estrutura e atribuições do órgão
regulador do monopólio da União.”
De tal modo, as 2 (duas) únicas agências reguladoras que pos-
suem previsão constitucional expressa são, pois, a ANP (Instituída
pela Lei nº 9.478/97) e a ANATEL (instituída pela Lei nº 9.472/1997).
Breve listagem das Agências reguladoras no país:
Agência Nacional de Energia Elétrica (Lei nº 9.427)
A Agência Nacional de Energia Elétrica regula e fiscaliza a ge-
ração, a distribuição, a transmissão e a comercialização da energia
elétrica. Vinculada ao Ministério de Minas e Energia, também aten-
de a reclamações de agentes e consumidores e media os conflitos
de interesses entre os agentes do setor elétrico e os consumidores.
Agência Nacional de Saúde Suplementar (Lei nº 9.961)
A Agência Nacional de Saúde Suplementar promove a defesa
do interesse público na assistência suplementar à saúde, regula as
operadoras setoriais, inclusive quanto às suas relações com presta-
dores e consumidores, e, ainda, contribui para o desenvolvimento
das ações de saúde no país. É vinculada ao Ministério da Saúde.
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Lei nº 9.872)
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária é vinculada ao Mi-
nistério da Saúde e tem como finalidade a de proteger a saúde da
população, realizando o controle sanitário da produção e da comer-
cialização de produtos e serviços que devem passar por vigilância
sanitária, fiscalizando os ambientes, os processos, os insumos e as
tecnologias relacionados a esses produtos e serviços. A Anvisa tam-
bém exerce controle sobre aeroportos, portos marítimos e frontei-
ras, em sede de vigilância sanitária.
Agência Nacional de Águas (Lei nº 9.984)
A Agência Nacional de Águas implementa e coordena a gestão
dos recursos hídricos no país e regula o acesso à água, sendo res-
ponsável por promover o uso sustentável desse recurso natural. É
vinculada ao Ministério do Meio Ambiente
Agência Nacional do Cinema (MP nº 2.228-1)
A Agência Nacional do Cinema é uma autarquia especial e, por
isso, tem independência administrativa e financeira. Vinculada ao
Ministério da Cultura (MinC), a agência tem como objetivo principal
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
o fomento à produção, à distribuição e à exibição de obras cinema-
tográficas e videofonográficas. Além disso, a Ancine regula e fiscali-
za as indústrias que atuam nessas áreas.
Definida como “órgão de fomento, regulação e fiscalização da
indústria cinematográfica e videofonográfica”, que busca “aumen-
tar a competitividade da indústria por meio do fomento à produção,
distribuição e exibição da produção nacional nos diversos segmen-
tos de mercado”, referida definição da Ancinesofre algumas críti-
cas, a exemplo de que, entre suas competências, há atribuições que
parecem caracterizar a atividade de fomento, mais do que regula-
ção, não se justificando, portanto, o formato adotado de agência
reguladora.
Agência Nacional de Telecomunicações (Lei nº 9.472)
A Agência Nacional de Telecomunicações promove o desenvol-
vimento das telecomunicações no país. A agência tem independên-
cia administrativa e financeira e não está subordinada a nenhum
órgão de governo. A Anatel tem poderes de outorga, regulamenta-
ção e fiscalização e deve adotar medidas necessárias para atender
ao interesse público.
Agência Nacional de Petróleo (Lei nº 9.478)
A Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
é vinculada ao Ministério de Minas e Energia estabelecendo regras,
contrata profissionais e fiscaliza as atividades das indústrias do se-
tor.
Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Lei nº 10.233)
É vinculada ao Ministério dos Transportes, e implementa, em
sua área de atuação, as políticas formuladas pelo ministério e pelo
Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte (Conit).
Além disso, regula, supervisiona e fiscaliza os serviços prestados no
segmento de transportes aquaviários e a exploração da infraestru-
tura portuária e aquaviária exercida pelos agentes econômicos.
Agência Nacional dos Transportes Terrestres (idem)
A Agência Nacional dos Transportes Terrestres é vinculada ao
Ministério dos Transportes e é responsável pela concessão de rodo-
vias, ferrovias e transporte ferroviário, em sede de infraestrutura e,
ainda, pela permissão de transporte coletivo regular de passageiros
pelos sistemas rodoviário e ferroviário. Além disso, a ANTT é o ór-
gão que autoriza o transporte de passageiros realizado por empre-
sas de turismo sob o regime de fretamento, o transporte internacio-
nal de cargas, a exploração de terminais e o transporte multimodal
(transporte integrado que usa diversos meios).
Agencia Nacional de Aviacao Civil (Lei nº 11.182)
Criada em 2005 para substituir o Departamento Nacional de
Aviação Civil, a Agencia Nacional de Aviacao Civil (Anac) tem a fun-
ção de regular e fiscalizar as atividades do setor. É responsabilidade
da autarquia, vinculada à Secretaria de Aviação Civil da Presidência
da República, garantir segurança no transporte aéreo, a qualidade
dos serviços e respeito aos direitos do consumidor.
Conclusão
Após tudo quanto fora exposto, restou claro que os fatores ide-
ológicos e sociológicos geram uma série de convicções que tendem
centralizar o poder e, ao mesmo tempo, coexistir com os setores de
iniciativa privada.
Editora
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a solução para o seu concurso!
É inegável que tal fato traz à tona um dilema nos grupos sociais,
questionando a eficácia do Estado Máximo e do Estado Mínimo,
contrabalanceados por seus prós e contras, nos incentivando nos
tempos contemporâneos a buscar um Estado Médio que supra a
vontade de todas as classes econômicas.
Portanto, embora o Direito Administrativo da Economia Bra-
sileira tenha sofrido sérias alterações, não podemos considerá-las
como mudanças definitivas, tendo em vista a extrema necessidade
de uma hermenêutica aplicada aos tempos modernos e adaptada
às novas realidades normativas e econômicas.
Ademais, viu-se que, também em função complexidade do sis-
tema econômico nacional, torna-se imprescindível o controle do
exercício da atividade regulatória estatal.
Fonte: https://lutimilaalves.jusbrasil.com.br/artigos/152001215/esta-
do-regulador
PROCESSOS PARTICIPATIVOS DE GESTÃO PÚBLICA: CONSE-
LHOS DE GESTÃO, ORÇAMENTO PARTICIPATIVO, PARCERIA
ENTRE GOVERNO E SOCIEDADE
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, “Reinventando o go-
verno” (1994), é um dos marcos na literatura internacional sobre
a nova administração pública, notadamente com relação aos seus
reflexos na administração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que
estiveram separados no desenvolvimento do modelo gerencial in-
glês, tais como a implantação de uma administração por objetivos
— ou por missões —, a mensuração do desempenho das agências
através dos resultados, a busca da qualidade total como método
administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos
cidadãos, e tentar garantir a eqüidade.
Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade go-
vernamental. “Nosso problema fundamental é o fato de termos o
tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos
governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais preci-
sos, precisamos de uma melhor atividade governamental”. A ativi-
dade governamental é entendida como algo com uma natureza es-
pecífica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor
privado.
Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos coman-
dantes do setor público é a reeleição, enquanto os empresários têm
como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm
do contribuinte — que exigem a realização de determinados gastos
—, e na iniciativa privada os recursos são originados das compras
efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas
democraticamente e o empresário decide sozinho ou no máximo
com os acionistas da empresa — a portas fechadas; por fim, o obje-
tivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer “o bem” e a
empresa “fazer dinheiro”.
Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar no-
vos caminhos para o setor público, tornando-o sim mais empreen-
dedor, mas não transformando-o em uma empresa.
Ao contrário também da epidemia generalizada contra a buro-
cracia que vigorou nos EUA no começo da década de 80 o “Reinven-
tando o governo” não coloca a culpa dos problemas governamen-
tais em seus funcionários; o problema não está nas pessoas,mas no
sistema. É a reforma das instituições e dos incentivos que tornará a
burocracia apta a responder novas demandas.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução
de métodos voltados para a produção qualitativa de serviços públi-
cos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões úl-
timas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser
bem atendidos, mas que devem ser também chamados a participar
do governo, definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mos-
tra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço público é
chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando,
seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços— cons-
tituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da efici-
ência como para o problema da transparência. Portanto, a moder-
nização do setor público deve caminhar lado a lado com o aumento
da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda ga-
rantindo o princípio da eqüidade. Desta maneira, a introdução de
mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é in-
compatível com a busca de justiça redistributiva, um conceito que
por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma admi-
nistrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para
reinventar o governo, listados a seguir:
1. Competição entre os prestadores de serviço;
2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à
comunidade;
3. Medir a atuação das agências governamentais através dos
resultados;
4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usuários como clientes;
6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no trata-
mento;
7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em
seu gasto;
8. Descentralização da autoridade;
9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas
10. Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.
Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta
acima, mas de discutir, rapidamente, algumas das idéias do “Rein-
ventando o governo”. A primeira refere-se ao conceito de governo
catalisador, que “navega em vez de remar”. O intuito desse con-
ceito não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar a atividade
governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatis-
ta, típico do neoliberalismo. “A privatização é uma resposta, não a
resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.
O sentido do governo catalisador é reformular as relações
Estado/mercado e governo/sociedade. Neste sentido, o governo
empreendedor, catalisador, se aproxima das idéias de Pollitt, que
conceitualiza a relação pública entre cidadãos e governo como uma
parceria e não como uma dependência.
Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encon-
tramos um referencia linterligado ao anterior, qual seja, o tratamen-
to da população como cliente e como cidadão. Cliente dos serviços
públicos, que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos
sociais. E cidadão que quer e tem como dever participar das deci-
sões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é
um objetivo fundamental para alcançar esse grau de accountability.
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a solução para o seu concurso!
No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação
administrativa por missões. A partir dela, o governo pode ser mais
flexível, como também torna-se mais fácil a avaliação de cada agên-
cia, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resul-
tado efetivamente alcançado.
A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que con-
grega os ideais do Consumerism (flexibilidade) com os da corrente
gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.
Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na
obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele
proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação
da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade.
Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efe-
tividade mede a qualidade dos resultados. Desta maneira, “quando
medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar
uma produção determinada; ao medir a efetividade,sabemos se
nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com
eficiência o que não deveria continuar a ser feito”. Osborne e Gae-
bler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade a partir
dos objetivos do governo. E concluem: “Não há dúvida de que o
público quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais
um governo efetivo”.
GOVERNO ELETRÔNICO; TRANSPARÊNCIA DA ADMINIS-
TRAÇÃO PÚBLICA; CONTROLE SOCIAL E CIDADANIA; AC-
COUNTABILITY
Com o passar dos anos, a administração pública tem incorpo-
rado - e aplicado - alguns conceitos oriundos da administração pri-
vada, como:
governabilidade, a qual diz respeito a uma capacidade política
do Estado;
governança, que refere-se à capacidade da administração de
executar as políticas públicas; e
accountability, que corresponde principalmente à prestação
de contas da administração para a sociedade, mas não fica limitada
a isto.
Governabilidade
A governabilidade da administração pública tem forte relação
com a afinidade de legitimidade do gestor público em relação à so-
ciedade. Sem legitimidade não há como se falar em governabilida-
de. Diz respeito a uma capacidade política do Estado, refletindo na
credibilidade e imagem pública da burocracia.
Conforme Paludo (2013, p. 128), governabilidade significa tam-
bém que “o governo deve tomar decisões amparadas num processo
que inclua a participação dos diversos setores da sociedade, dos
poderes constituídos, das instituições públicas e privadas e segmen-
tos representativos da sociedade, para garantir que as escolhas efe-
tivamente atendam aos anseios da sociedade, e contem com seu
apoio na implementação dos programas/projetos e na fiscalização
dos serviços públicos”.
A fonte ou origem da governabilidade é representada pelos
cidadãos e pela cidadania organizada, os partidos políticos, as as-
sociações e demais agrupamentos representativos da sociedade
(PALUDO, 2013).
211
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Sendo assim, o desafio maior da governabilidade está em con-
ciliar as divergências constantes nos interesses dos diversos atores
da sociedade, e uní-las em um ou vários objetivos comuns. Por-
tanto, a viabilização dos objetivos políticos do Estado está muito
relacionada com a capacidade de articulação em alianças políticas
e pactos sociais.
Governança
A governança possui um caráter mais amplo que a governabi-
lidade e refere-se a uma capacidade administrativa de executar as
políticas públicas.
Pereira (1997) explica que um governo pode ter governabilida-
de, na medida em que seus dirigentes contem com os necessários
apoios políticos para governar, e no entanto pode governar mal por
lhe faltar a capacidade da governança.
A governança no contexto da administração pública é um refle-
xo da governança corporativa da administração privada.
As boas práticas de governança corporativa surgiram como uma
busca para solucionar conflitos entre acionistas e gestores a respeito
do desempenho do patrimônio, da sustentabilidade financeira e da
transparência na gestão. A governança é também reflexo das relações
da organização com seus stakeholders (partes interessadas).
De acordo com Paludo (2013), a governança é instrumental,
pois é o braço da governabilidade. Além disso, relaciona-se com
competência técnica, abrangendo as capacidades gerencial, finan-
ceira e técnica propriamente dita.
A fonte de origem da governança é, em sentido lato, os agentes
públicos, e em sentido estrito os servidores públicos.
Accountability
Por sua vez, a accountability trata da prestação de contas, mas
não apenas isso. A accountability possui três planos:
Prestação de contas: irá refletir na transparência do governo
com a população. Exemplo: o Relatório de Gestão Fiscal, instituído
pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF);
Responsabilização dos agentes: os agentes devem respon-
sabilizar-se pela correta utilização dos recursos. Exemplo: a Lei de
Improbidade Administrativa (LIA), que instituiu mecanismos para
punir maus gestores;
Responsividade dos agentes: diz respeito à capacidade de res-
posta do poder público às demandas sociais. Um governo respon-
sivo buscará satisfazer as necessidades da população e colocar em
prática as políticas escolhidas pelos cidadãos.
Podemos ainda classificar a accountability em dois tipos:
1. Horizontal: não há hierarquia, pois corresponde a uma mú-
tua fiscalização e controle existente entre os poderes. Exemplos:
prefeitura recebe recursos do governo e a CGU faz uma auditoria;
atuação dos Tribunais de Contas, do Ministério Público;
2. Vertical: trata do controle da população sobre o governo. É
uma relação entre desiguais, pois o povo pode fiscalizar e punir as
más gestões, principalmente através do voto em eleições livres e
justas. “É algo que depende de mecanismos institucionais, sobretu-
do da existência de eleições competitivas periódicas, e que é exer-
cido pelo povo” (Miguel, 2005).
Conclusões
A governabilidade, a governança e a accountability constituem
diferentes conceitos, mas que trabalhados conjuntamente corres-
pondem a fatores essenciais para a boa gestão de um Estado.
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a solução para o seu concurso!
Para finalizar, cabe ressaltar que a governabilidade está forte-
mente relacionada com a legitimidade; a governança é mais ampla
que a governabilidade, e está relacionada com a capacidade de exe-
cução e com competência técnica; já a accountability está relacio-
nada com o uso do poder e dos recursos públicos, em que o titular
da coisa pública é o cidadão e não os políticos eleitos.
Sendo assim:
Podemos dizer que a governança mostra a direção que uma
empresa deve seguir para alcançar os resultados esperados.
A governança corporativa tem suas bases fundamentadas na
Teoria da Agência, que trata das questões associadas à relação en-
tre principais e agentes.
Você deve estar se perguntando: “Tá, mas quem são essas pes-
soas?”
Atribui-se a posição de principais aos donos da empresa. Já os
agentes são as pessoas contratadas pelos donos para administrar o
negócio e representar seus interesses. Contudo, nem sempre é isso
o que acontece.
Os administradores também possuem suas próprias demandas
e podem acabar cometendo deslizes, por diversos motivos. Mas,
você sabia que dá para evitar e contornar esses deslizes?
Para que serve a governança corporativa?
A governança corporativa assegura que os interesses dos admi-
nistradores estejam alinhados aos interesses dos donos do negócio.
Ela garante que os processos e as estratégias estão sendo correta-
mente seguidos, além de promover uma cultura de prestação de
contas na empresa.
Afinal de contas, como as empresas dependem das pessoas
para conduzir seus processos, é importante que haja um monito-
ramento para minimizar impactos em caso de deslizes. A regulação
da relação entre administradores e donos é feita de três formas:
através de regras, auditorias e restrições de autonomia.
1. Regras
Estabelecer regras significa estipular normas para estruturar a
organização e limitar o comportamento indesejável dos administra-
dores, conduzindo as suas decisões.
2. Auditorias
Fazer auditorias é fundamental para checar se as regras estabe-
lecidas previamente estão sendo cumpridas ou não, além de moni-
torar as ações dos administradores.
3. Restrições de autonomia
Impor restrições de autonomia se trata de limitar a atuação dos
administradores e determinar ações que eles estão autorizados a
fazer.
Vale lembrar que, dependendo da intensidade de como esse
controle é feito, pode-se obter diferentes efeitos, como veremos no
próximo tópico.
Impactos da governança corporativa nas empresas
Você já parou para pensar o que acontece quando os donos do
negócio impõem muitas regras e restrições? Ou pior, quando não
estabelecem regras e restrições suficientes?
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Em uma governança muito forte, o administrador não consegue fazer seu trabalho, pois não possui autonomia para isso. Ele está
sempre “amarrado” à decisão de outras pessoas. Podemos observar esse tipo de governança na área pública e em grandes empresas.
Já em uma governança muito fraca, as chances do administrador usar de má-fé para buscar apenas seus próprios interesses aumen-
tam significativamente. Ou, pode ser que ele não atue com a competência necessária. Esse tipo de governança pode ser observado em
startups e em pequenas empresas.
Encontrar um ponto de equilíbrio é o grande dilema da governança corporativa ideal! Por isso, é preciso cuidar para que os instrumen-
tos de controle não sejam mais caros que eventuais prejuízos dos administradores.
O conceito de governança também pode ser aplicado em outros campos de negócio, para além da esfera organizacional.

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
NOVA GESTÃO PÚBLICA

GERENCIALISMO PURO

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CONSUMERISMO

CRÍTICAS AO MODELO DE CONSUMIDOR

SERVIÇO ORIENTADO AO CIDADÃO

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NOVA GESTÃO PÚBLICA: OBJETIVOS

GOVERNANÇA

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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

NOVA GESTÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS

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GESTÃO BUROCRÁTICA x GERENCIAL

GESTÃO POR RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

Gestão Pública
É a gestão dos bens e interesses qualificados da comunidade, agindo in concreto, segundo os preceitos da lei e da moral, visando o
bem comum, porém delimitado no tempo e no espaço.

É um modelo de gestão em que o setor público passa a atuar para alcançar resultados, adotando postura empreendedora, voltada
para atender as necessidades da população.

No setor privado é voltado para atender o cliente.

A atuação governamental é caracterizada pela busca de padrões de eficiência, eficácia, efetividade e sustentabilidade, buscando re-
duzir custos para a sociedade e comprometendo o Estado com os cidadãos.

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O que o Gestor Público Visa?

EFICIÊNCIA
Capacidade de produção da entidade, com o uso mais racional possível, de um conjunto de insumos necessários a essa produção.

EFICÁCIA
É o grau em que as metas de uma organização, para um dado período, foram efetivamente atingidas.

EFETIVIDADE
É o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição.

Sustentabilidade - É uso dos recursos naturais para a satisfação de necessidades presentes sem comprometer a satisfação das neces-
sidades das gerações futuras.

ÂMBITO DE APLICAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Implementação – Fatores críticos
- Compromisso e administração das mudanças: revisão do mo-
delo de gestão, adaptação a nova cultura, descentralização, integra-
ção vertical e horizontal;
- Apoio e comprometimento dos dirigentes: formulação de ob-
jetivos viáveis e operáveis (mapas estratégicos);
- Iniciativa e compromisso gerencial: compromisso com a ferra-
menta de gestão e sinergia de ações;
- Gestão do tempo: maximização da produtividade e melhoria
contínua;
- Adaptação ao contexto: conflitos de poder, oportunidades,
habilidades e capacidades, resistências, equilíbrio e sustentabilida-
de;
- Análise e uso da Informação: confiabilidade, consistência, re-
solutividade e aplicação na tomada de decisão;
- Aprendizado Organizacional e individual: transformação de
padrões de conduta; aprendizagem como fator de desenvolvimento
pessoal e institucional;
- Plano de trabalho para resultados: instituição de um plano de
aplicação e “praticar o que se prega”.
Avaliação de Políticas, Programas e Projetos: Notas Introdu-
tórias
A avaliação de políticas públicas, programas e projetos gover-
namentais tem finalidades bastante precisas:
(1) accountability, significando estabelecer elementos para jul-
gar e aprovar decisões, ações e seus resultados.
(2) desenvolver e melhorar estratégias de intervenção na rea-
lidade, ou seja, a avaliação tem que ser capaz de propor algo a res-
peito da política que está sendo avaliada.
(3) empoderamento, promoção social e desenvolvimento insti-
tucional, significando que a avaliação deve ser capaz de abrir espa-
ço para a democratização da atividade pública, para a incorporação
de grupos sociais excluídos e para o aprendizado institucional e for-
talecimento das instituições envolvidas.
Toda avaliação tem que enfrentar uma série de desafios. Pri-
meiro, deve lidar com as limitações resultantes do fato de que uma
das suas principais fontes de informações são registros administra-
tivos. Ora, como a avaliação nem sempre é concebida ex-ante, os
registros administrativos não são elaborados com a perspectiva de
prover os dados necessários à avaliação. Com isso, o avaliador sem-
pre tem que lidar com lacunas nesses dados e tentar ir além delas.
Segundo, uma outra fonte de informações são os beneficiários,
dos quais se obtém dados diretos. Isso coloca a necessidade de
construir instrumentos fidedignos de coleta, bases de dados preci-
sas e confiáveis o suficiente para sustentar as apreciações a serem
feitas. Assim, quanto mais sólido o treinamento metodológico do
avaliador, melhor, embora a avaliação não se resuma à aplicação de
técnicas metodológicas.
Terceiro, é fundamental que sejam avaliados os contextos. Há
uma importante pergunta neste sentido: porque é que em contex-
tos diferentes as mesmas ações apresentam resultados diferentes?
Esta indagação dá a medida da relevância do contexto e indica a
necessidade de métodos próprios para o seu estudo.
Quarto, ao mesmo tempo que a avaliação implica associar
meios e fins, é preciso abrir a possibilidade de exame de resultados
não antecipados. Isto tem sido feito com métodos de “avaliação li-
vre dos resultados” ou “avaliação independente dos objetivos”, que
permite questionar se há outros processos que podem produzir tais
resultados, independentemente dos objetivos e atos dos gestores.
Editora
a solução para o seu concurso!
Quinto, é preciso que a avaliação seja capaz de captar mudan-
ças através do tempo, retroalimentando as políticas, programas e
projetos.
Isto requer que, ao invés de representar uma iniciativa pontual,
a avaliação seja concebida como um processo contínuo.
Sexto, é preciso abrir a possibilidade da avaliação orientada
para a inovação. Trata-se da avaliação que começa com início do
ciclo de uma política, quando há pouco conhecimento sobre a mes-
ma. Este tipo de avaliação implica uma concepção ex-ante, ou seja,
a avaliação que é construída anteriormente à própria formulação, a
partir da qual se realizam simulações com a finalidade de identificar
estratégias e propor cursos de ação . Isso, evidentemente, vai re-
querer o estabelecimento de uma base de informação (baseline) e a
coleta e análise de evidências capazes de sustentar políticas novas.
Um aspecto que deve ser considerado tem a ver com os avalia-
dores, suas habilidades e competências (além das habilidades analí-
ticas que são tomadas como dadas). É fundamental que os avaliado-
res tenham capacidade de trabalhar com policy-makers no sentido
de estabelecer com eles parcerias estratégicas visando o melhor
resultado das políticas públicas; isso significa superar a postura
de que avaliadores e gestores se situam em campos opostos, sem
perder a características da independência da avaliação. Também é
essencial que o avaliadores sejam capazes de atuar junto aos sta-
keholders, estabelecendo diálogos, ajudando a construir consensos
e a gerenciar mudanças. É igualmente necessário que o avaliador
seja capaz de analisar a coerência da política e interpretar resulta-
dos com o distanciamento necessário. Finalmente, é indispensável
que a avaliação tenha consequências. E isso significa elaborar pla-
nos de ação, formular recomendações visando o aperfeiçoamento
das políticas, programas e projetos. Essas habilidades são a base
para a formação e consolidação de uma cultura de avaliação, capaz
de encarar as falhas como oportunidades de aprendizado para fazer
mais e melhor em termos de políticas públicas.
Entendendo o que significa “avaliação”
O termo “avaliação” é amplamente usado em muitos e diversos
contextos, sempre referindo-se a julgamentos. Por exemplo, se va-
mos ao cinema ou ao teatro formamos uma opinião pessoal sobre
o que vimos, considerando satisfatório ou não. Se assistimos a um
jogo de futebol, formamos opinião sobre as habilidades dos joga-
dores. E assim por diante. Estes são julgamentos informais que efe-
tuamos cotidianamente sobre todos os aspectos das nossas vidas.
Porém, há avaliações muito mais rigorosas e formais, envol-
vendo julgamentos detalhados e criteriosos, sobre a consecução de
metas, por exemplo, em programas de redução da exclusão social,
melhoria da saúde dos idosos, prevenção da delinquência juvenil
ou diminuição de infecções hospitalares. Para isso adota-se a ava-
liação formal, que é o exame sistemático de certos objetos, basea-
do em procedimentos científicos de coleta e análise de informação
sobre o conteúdo, estrutura, processo, resultados e/ou impactos de
políticas, programas, projetos ou quaisquer intervenções planeja-
das na realidade.
Muitos dos princípios da avaliação formal foram desenvolvidos
nos EUA no final dos anos 1960 e início da década de 1970, espe-
cialmente a partir do desenvolvimento das avaliações de impacto
ambiental (AIA). Em 1969 observou-se que, embora fosse possível
prever as mudanças físicas no meio ambiente, resultantes da cons-
trução de um oleoduto no Alaska, não foram previstas as mudanças
sociais trazidas por tais mudanças físicas e nem o modo como as
mudanças sociais provocariam novas mudanças físicas. A constru-
ção do oleoduto não somente provocou mudanças que afetaram
os animais da região e portanto afetou a atividade de caça dos na-
221
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
tivos, alterando seus modos de vida e sua cultura. As construtoras
do oleoduto levaram seus trabalhadores para realizar as obras, e
estes tinham cultura, língua e modos de vida diferentes. Além dis-
so, muitos nativos acabaram precisando trabalhar na construção do
oleoduto para sobreviver, já que a caça tinha se tornado escassa.
Tudo isso gerou novas mudanças ambientais e sociais. Em 1973,
pela primeira vez, foi usado o termo “impacto social” para relatar as
mudanças na cultura indígena nativa do Alaska devido ao oleoduto.
Em 1981 foi criada a Associação Internacional de Avaliação de
Impacto, reunindo os interessados em avaliar impactos ambientais,
sociais, tecnológicos, bem como outros tipos de avaliação. O desen-
volvimento da avaliação formal, inclusive da avaliação de impacto,
mudou a maneira pela qual os governantes e a sociedade encara-
vam o planejamento e o desenvolvimento em geral, introduzindo a
idéia-chave de que, em grande parte as mudanças podem ser ante-
vistas, acompanhadas e conduzidas.
A avaliação como instrumento de gestão
Entre as inúmeras definições existentes pode-se sustentar que
avaliação formal é
(1) um julgamento (porque envolve valores)
(2) sistemático (porque baseia-se em critérios e procedimentos
previamente reconhecidos)
(3) dos processos ou dos produtos de
(4) uma política, programa ou projeto, tendo como referência
(5) critérios explícitos, a fim de contribuir para
(6) o seu aperfeiçoamento, a melhoria do processo decisório, o
aprendizado institucional e/ou o aumento da accountability.
Assim sendo, é possível reconhecer que a avaliação contém
duas dimensões. A primeira é técnica, e caracteriza-se por produ-
zir ou coletar, segundo procedimentos reconhecidos, informações
que poderão ser utilizadas nas decisões relativas a qualquer polí-
tica, programa ou projeto. A segunda é valorativa, consistindo na
ponderação das informações obtidas com a finalidade de extrair
conclusões acerca do valor da política, programa ou projeto. Ainda
assim, a finalidade da avaliação não é necessariamente distinguir
as intervenções de qualquer natureza segundo sejam “boas” ou
“más”, “exitosas” ou “fracassadas”. Muito mais importante e pro-
veitoso é apropriar-se da avaliação como um processo de apoio
a um aprendizado contínuo, de busca de melhores decisões e de
amadurecimento da gestão.
A avaliação formal permite julgar processos e produtos de vá-
rios modos. Primeiro, levantando questões básicas tais como os
motivos de certos fenômenos (por exemplo: o que causa os ele-
vados índices de morte violenta entre os jovens brasileiros?). Este
tipo de avaliação pode focalizar relações de causa e efeito com a
finalidade de recomendar medidas para lidar com o problema.
Em segundo lugar, a avaliação formal pode ser usada como ins-
trumento de acompanhamento de políticas ou programas de longo
prazo. Nesses casos são realizadas várias avaliações em estágios-
-chave da política ou programa, a fim de prover dados confiáveis
sobre os seus impactos e sobre como podem ser estes mitigados
ou melhorados.
Em terceiro, ao final de um programa ou projeto a avaliação
pode indicar o seu sucesso na consecução dos seus objetivos e per-
mitir avaliar a sua sustentabilidade, ou seja, a possibilidade da sua
continuidade através do tempo.
A avaliação formal pode contribuir para aperfeiçoar a formu-
lação de políticas e projetos especialmente tornando mais respon-
sável a formulação de metas, e apontar em que medida os gover-
nos se mostram responsivos frente às necessidades dos cidadãos.
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222
222
a solução para o seu concurso!
Pode mostrar se as políticas e programas estão sendo concebidos
de modo coordenado ou articulado; e em que medida estão sendo
adotadas abordagens inovadoras na resolução de problemas que
antes pareciam intratáveis.
Pode indicar como vão sendo construídas as parcerias entre
governo central e local, entre os setores público, privado e terceiro
setor, identificar as condições de sucesso ou fracasso dessas parce-
rias e apontar como podem ser aperfeiçoadas a fim de ganharem
abrangência e se tornarem estratégias nacionais das políticas de
desenvolvimento.
Os modelos contemporâneos de formulação de políticas enfati-
zam a importância dos objetivos compartilhados em lugar das estru-
turas organizacionais ou das funções existentes. Mas a articulação
de políticas/programas não se resume a abordagens compartilha-
das de questões comuns. A articulação horizontal entre agências ou
organizações requer melhor coordenação entre os gestores e me-
lhor articulação vertical entre os que tomam as decisões e os que
os implementam. Isto não é um fim em si mesmo, mas deve estar
presente onde agrega valor, e é especialmente importante quando
as políticas ou programas se dirigem às questões socialmente per-
versas. Nesses casos, a avaliação formal permite aprender e incor-
porar lições à implementação de novas políticas/programas.
Tipologia da Avaliação
Desde a década de 1980 foram feitos significativos avanços na
área de avaliação, tornando-se os conceitos mais precisos, as es-
tratégias e as técnicas mais adequadas e os instrumentos de coleta
mais acurados.
Além disso passou-se a distinguir os diversos tipos de avalia-
ção que se pode efetuar. Hoje é possível discriminar as avaliações
segundo o foco ou objeto, a lógica que orienta sua concepção, a
ênfase metodológica, etc. A fim de ordenar um pouco a discussão
são apresentadas a seguir algumas das possibilidades da avaliação
formal.
Segundo o foco ou objeto, as avaliações podem ser:
1 - Avaliação Jurídica ou Avaliação de Conformidade – corres-
ponde ao exame da conformidade dos atos do gestor em relação à
lei, na condução da política pública, programa ou projeto.
2 - Avaliação de Desempenho - refere-se ao que se faz com re-
lação a uma política, programa ou projeto. Compreende dois sub-
tipos:
2.1 - Desempenho institucional - tem como finalidade apreciar
em que medida uma instituição realiza a missão que lhe foi atribuí-
da, mediante a consecução dos seus objetivos e o cumprimento de
suas metas.
2.2 - Desempenho pessoal1 - destina-se a averiguar em que
medida cada indivíduo em uma instituição cumpre suas atribuições
e contribui para o alcance dos objetivos e metas da instituição. Tam-
bém focaliza a produtividade do desempenho pessoal e a qualidade
dos serviços prestados.
3 - Avaliação de Processo – significa o conjunto de ações desti-
nadas a produzir um bem ou serviço ou a desencadear alguma mu-
dança numa dada realidade. Este tipo de avaliação se subdivide em:
3.1 – Monitoramento ou avaliação em processo – trata-se
da utilização de um conjunto de estratégias destinadas a realizar
o “acompanhamento” de uma política, programa ou projeto, de
modo a identificar de maneira oportuna e tempestivamente as
vantagens e pontos frágeis na sua execução, a fim de efetuar os
ajustes e correções necessários à maximização dos seus resultados
e impactos.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O monitoramento tem por base o plano de trabalho de uma
política, programa ou projeto e representa uma ferramenta de uso
cotidiano na gestão destes. Orienta-se para a busca de respostas
às seguintes indagações: Em que medida são cumpridas as ativi-
dades especificadas na programação? Em que medida estão pre-
sentes os recursos necessários? Com que grau de tempestividade?
Em que medida está sendo observada a sequência das ações? Qual
o grau de proximidade observado entre a quantidade e qualidade
das ações, serviços ou produtos planejados e os que estão sendo
executados? Em que medida a intervenção vem atingindo a popu-
lação-alvo? Que manifestações de queixa ou satisfação ocorrem
entre os diversos atores envolvidos na execução da política, pro-
grama? Onde podem ser identificados pontos de estrangulamento
na produção de bens ou serviços? Que recursos vem se mostrando
sub-utilizados? Que oportunidades existem para otimizar a explora-
ção do recurso X?
3.2 – Avaliação de processo ou “a posteriori’ - trata-se do exame
das estratégias, procedimentos e arranjos (inclusive institucionais)
adotados na implementação de uma política, programa ou projeto,
com a finalidade de identificar os pontos onde podem ser obtidos
ganhos de eficiência e eficácia. Tem por hipótese central a idéia de
que os meios adotados afetam os resultados. Portanto, o seu objeto
de análise é o “como” uma ação foi executada, ou seja, a cadeia de
passos adotados desde a formulação da política ou programa até a
obtenção do seu produto final.
4 - Avaliação de Produto – é toda avaliação cujo foco recai so-
bre os produtos de uma política, programa ou projeto, em suas vá-
rias dimensões, as quais dão origem a diferentes modalidades:
4.1 – Avaliação de Resultados: Tem por objeto os resultados,
também chamados de “outputs”, significando bens ou serviços de
um programa ou projeto que são necessários para que seus objeti-
vos finais sejam alcançados. Por exemplo, os serviços de extensão
agrícola proporcionados aos agricultores para que produzam uma
cultura “x” ou para que aumentem a sua produtividade. Mas tam-
bém pode focalizar os resultados obtidos com uma política, pro-
grama ou projeto, indicados como seus objetivos de curto prazo
ou intermediários, chamados de “outcomes”. Ex.: aumento da área
cultivada com a cultura “x” ou aumento da produção por hectare ou
aumento da venda dos agricultores.
4.2 – Avaliação de Impactos: trata-se de avaliação de um ou
mais resultados de médio ou longo prazo, definidos como “impac-
tos”, ou seja, consequências dos resultados imediatos. Ex.: elevação
da qualidade de vida no meio rural, melhoria do abastecimento dos
centros urbanos, aumento da poupança devido à redução das im-
portações, etc.. Adiante, neste texto, serão apresentados detalhes
das avaliações de impactos.
4.3- Avaliação de Qualidade: o produto pode ser avaliado, tam-
bém, quanto à sua qualidade. Ou seja, a capacidade de um bem
ou serviço atender às expectativas do seu público-alvo. Nesta di-
mensão se incluem, por exemplo, as avaliações de satisfação dos
usuários de um serviço, tão em voga nos anos recentes.
A avaliação pode variar, também, conforme a lógica que orien-
ta sua concepção. Nesse caso, pode-se falar de avaliação ex-ante e
de avaliação ex-post.
Numa acepção mais generalizada, a avaliação ex-ante expres-
sa uma concepção holística, interativa e iterativa, segundo a qual a
avaliação se inicia desde o momento em que se define o problema
ou necessidade que justifica a política, programa ou projeto, integra
as discussões em torno da formulação das alternativas, envolve a
tomada de decisão, e acompanha o processo de gestão, informan-
do-o sobre os seus avanços, riscos e limitações, desvios a corrigir,
vantagens a maximizar, etc.
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Numa outra acepção, mais restrita, a avaliação ex-ante consiste
na análise de eficiência e na análise de impacto. A primeira cor-
responde, especificamente, ao cálculo de custos de cada alterna-
tiva. Além das categorias básicas, os projetos sociais podem envol-
ver ainda custos adicionais do usuário e custos de oportunidade3.
Essa modalidade de avaliação ex-ante envolve a construção de uma
matriz de custos, que contém todos os custos que se espera que
uma intervenção requeira em cada período de execução, divididos
entre as diversas categorias acima mencionadas. A análise ex-ante
de impacto consiste na estimação do impacto de cada alternativa,
derivado dos objetivos propostos. Essa estimação pode basear-se
no Método Delphi4 ou pode envolver o cálculo do “custo por unida-
de de impacto”, que corresponde ao custo de realização de 1% do
impacto para um determinado objetivo, usando uma determinada
alternativa, em um período de um ano (por exemplo, a redução do
índice de mortalidade infantil). Em ambos os casos, a matriz de cus-
tos é usada para a tomada de decisão, monitoramento e avaliação.
Uma outra lógica de concepção é usada na avaliação ex-post.
Em se tratando da perspectiva generalizada, refere-se à avaliação
que é concebida sem relação com planejamento e nem mesmo com
o processo de implementação, sendo desenhada quando a política,
programa ou projeto já se encontra consolidado ou em fase final.
Na acepção restrita, a avaliação ex-post não diz respeito ao mo-
mento em que se pensa ou se planeja a avaliação. O foco, nesse
caso recai sobre o que é calculado: o custo efetivo de cada alternati-
va, pelo mesmo processo de análise de custos da avaliação ex-ante,
porém tendo como referência os valores efetivamente dispendidos.
Embora usando os mesmos procedimentos de cálculo, os impactos
são mensurados por meio da comparação entre a situação inicial da
população-alvo (baseline) e a sua situação ao final de um certo pe-
ríodo de tempo. É possível comparar os impactos observados tam-
bém com os impactos estimados na avaliação ex-ante, para verificar
se a seleção de alternativas de intervenção foi ótima.
As avaliações também podem se distinguir segundo suas fina-
lidades e, portanto as questões que colocam. Nesta perspectiva há
dois tipos:
Avaliação de matriz, de estrutura, ou de modelo
Destina-se a identificar os pontos fortes e as fraquezas de uma
intervenção. A informação coletada refere-se ao desenho e imple-
mentação da política/programa ou projeto, de modo a julgar a sua
eficácia. O objetivo é verificar se alguma mudança é necessária a
fim de aperfeiçoar a política/programa/projeto. Pode ser realizada
como monitoramento ou a posteriori, periodicamente
As questões típicas deste tipo de avaliação são:
(a) Os objetivos da política/programa estão claramente formu-
lados em termos de resultados a serem obtidos?
(b)Existe uma compreensão compartilhada dos significados
dos objetivos e um compromisso dos envolvidos para com a imple-
mentação dos objetivos?
(c) A política/programa foi implementada conforme o preten-
dido?
(d) Há alguma evidência de desempenho subótimo requerendo
redesenho da implementação ou ações de correção?
(e) Se o desempenho é sub-ótimo, quais as suas causas e como
podem ser tratados?
(f) A população alvo, os beneficiários ou as pessoas mais afeta-
das pela política/programa estão satisfeitas com o serviço ou bens
que estão recebendo?
(g) A política ou programa está sendo implementada de modo
articulado com outras ações, de forma a contribuir para os objeti-
vos governamentais mais amplos?
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Avaliação de substância ou de conteúdo
Destina-se a informar os gestores para que decidam se uma
política ou programa deve continuar, ser interrompida ou mudada.
O foco recai sobre os resultados (eficácia) e impactos (efetividade).
As questões típicas desse tipo de avaliação são:
(a) A política ou programa tem produzido os outputs, resulta-
dos e impactos pretendidos?
Em que medida?
(b) Esses resultados mostram-se sustentáveis pelo período pre-
tendido?
(c) Os pretendidos beneficiários estão de fato se beneficiando?
Há algum grau de exclusão social ou geográfica não pretendida? (
(d) Há algum efeito negativo para o qual os resultados tenham
contribuído? Ou que deveria ter sido evitado? Ou para o qual será
necessária alguma ação de mitigação?
(e) A política ou programa é condição para ou é complementar
a políticas mais amplas?
(f) Que lições podem ser extraídas, que possam contribuir para
aperfeiçoar a busca de resultados em programas futuros?
Várias outras dimensões e aspectos podem ser usados para
mapear os tipos e as possibilidades de avaliação, mas estas são as
principais. A seguir serão apresentados os conceitos e descritas as
estratégias e técnicas adotadas na sua realização.
Conceitos Básicos na Avaliação
I) Causa e efeito – as avaliações geralmente buscam relações de
causa e efeito entre a política/programa e a mudança social, econô-
mica, cultural, tecnológica, etc.
Como regra, nessas hipóteses, a política/programa avaliado é a
variável independente e a mudança planejada é a variável depen-
dente. Não se trata de relações causais segundo o máximo rigor
da metodologia científica. Na verdade, os avaliadores estão procu-
rando regularidades ou padrões em séries de eventos. Em geral,
quando se atribui um valor numérico às variáveis torna-se possível
usar técnicas estatísticas como análise bivariada e multivariada. A
análise se torna mais difícil quando não é possível quantificar. Por
exemplo, diferentes padrões de comportamento social podem ser
o principal fator que afeta as reações das pessoas numa campanha
de educação sanitária, mas é difícil colocar isto em termos numé-
ricos. Nestas situações é útil distinguir os fatores que podem ser
claramente atribuídos a um resultado e aqueles que apenas con-
tribuem para o mesmo. Em qualquer caso é essencial ter uma clara
compreensão dos outputs e outcomes.
II) Efeito atribuído e contribuição – acima foi feita uma distin-
ção entre o que pode ser atribuído a um resultado e o que contribui
para o mesmo. Como diferenciar estes dois status? Os fatores atri-
buídos a um resultado podem ser identificados indagando-se: “se o
fator “X” não existisse ou se não fosse assegurado, o resultado “Y”
aconteceria?” Se a resposta for Não o fator em tela provavelmente
é atribuído.
Por outro lado, se outros fatores podem afetar o resultado, mas
a sua força é menor, eles terão contribuído para aquele resultado.
Por exemplo, na hipótese de que “na falta de emprego entre ex-
-presidiários resulta na reincidência no crime”. O fator que pode ser
atribuído à reincidência é a falta de emprego. Mas há fatores que
contribuem para a reincidência, como a falta de apoio social para a
adaptação à vida livre, etc. Podem ocorrer casos onde não há um
fator especificamente atribuído, mas vários fatores que contribuem
para um resultado, todos eles merecedores de ações intecionais de
mudança.
Editora
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a solução para o seu concurso!
III) Paradigmas diferentes – um paradigma é um modelo ou um
conjunto de postulados que expressam uma forma de conceituar
e interpretar certas situações. Isto significa que o paradigma do
avaliador provavelmente influenciará os métodos de análise que
ele escolhe, mas também que a própria política ou programa é in-
fluenciada pelo paradigma do seu planejador/gestor. Portanto é útil
identificar o paradigma subjacente a uma política/programa, pois
facilita entender o seu contexto.
IV) Aspectos comportamentais e efetividade organizacional –
os comportamentos dos indivíduos e a cultura organizacional afe-
tam os outputs e outcomes de uma política/programa. Estes aspec-
tos costumam ser difíceis de avaliar e geralmente são considerados
evidências “ fracas”. Porém, a adaptabilidade é a base da sustenta-
bilidade e pode ser útil avaliar a capacidade das organizações para
mudar e responder à inovação5.
V) Análise Longitudinal – trata-se da análise diacrônica, que
pode ser realizada durante vários anos. Permite acompanhar resul-
tados e impactos ao longo do tempo. Permite reduzir o risco de
bias. Pode-se valer de registros administrativos e dados secundá-
rios.
VI) Abordagem experimental – é a mais adequada ao exame de
relações de causa e efeito. Requer a criação/definição de grupo ex-
perimental e grupo de controle (que não foi exposto à intervenção).
Usualmente, procura-se manter constantes as características de
ambos os grupos e efetuar seleção aleatória dos seus componen-
tes. Há situações em que não é possível formar grupos de controle,
então usa-se a chamada “abordagem quasi-experimental”, exami-
nando o momento anterior e o momento posterior a uma política
ou programa.
VII) Sustentabilidade – trata-se de identificar fatores essenciais
à produção de certos outputs, outcomes e impactos e averiguar se
(a) estão todos disponíveis;
(b) estão adequadamente garantidos para assegurar que a polí-
tica/programa provavelmente terá continuidade e não será apenas
um evento isolado. Os fatores essenciais podem ser infraestrutura,
treinamento, incentivos, mudanças de comportamento, recursos
organizacionais, etc.
O Processo de Avaliação
A definição, desenho e manejo da avaliação requerem o conhe-
cimento de três elementos:
1 – O marco conceitual que define o que a política/programa
ou projeto deve realizar. Ou seja: os objetivos máximos, as metas, as
estratégias ou atividades (ações) selecionadas para atingir objetivos
e metas e as relações supostamente existentes entre os objetivos
estabelecidos e as ações propostas.
2 – Os stakeholders, ou seja todos os atores que tenham al-
gum tipo de interesse na política/programa/projeto: os gestores, as
populaçõesalvo, os fornecedores de insumos, os financiadores (in-
clusive os contribuintes), os excluídos e os diferentes segmentos da
sociedade civil envolvidos direta ou indiretamente. Especialmente
útil, neste ponto, é a matriz de análise de stakeholders, em anexo.
3 – Os critérios que serão usados para avaliar a política/pro-
grama/projeto. Esses critérios estabelecem quais as características
esperadas dos processos (ações) e/ou dos resultados (outputs/out-
comes/impactos). Usualmente são cinco os critérios adotados nas
avaliações de política/programas/projetos:
• Eficácia – a capacidade de produzir os resultadosesperados/
desejados.
• Eficiência – a capacidade de produzir os resultadosdesejados
com o menor dispêndio de recursos (humanos, materiais e finan-
ceiros).
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• Efetividade –a capacidade de produzir resultadospermanen-
tes, diretos e indiretos, usualmente definidos como impactos, ou
seja, as conseqüências maiores de um resultado; e de produzir o
número possível de efeitos colaterais ou externalidades negativas.
• Equidade – a capacidade de contribuir para a redução das
desigualdades e da exclusão social.
• Sustentabilidade –a capacidade de desencadear mudanças
sociais permanentes, que alteram o perfil da própria demanda por
políticas/programas sociais e que retroalimentam o sistema de po-
líticas sociais.
A tarefa de avaliação de políticas/programas/projetos pode ser
facilitada quando são observados alguns passos essenciais:
1 – Identificação e caracterização dos stakeholders, ou seja os
atores individuais e/ou coletivos e as agências governamentais e or-
ganizações privadas que têm seus interesses afetados pela política/
programa ou projeto em avaliação.
2 – Identificação dos usuários do processo de avaliação e de-
mais interessados no mesmo e sua incorporação ao desenho e ma-
nejo do processo.
3 – Identificação do marco conceitual da política/programa/
projeto, com a definição dos objetivos, recursos necessários, ações
ou estratégias e seus responsáveis ou encarregados e dos resulta-
dos esperados.
4 – Definição das questões de avaliação: perguntas que os in-
teressados pretendem responder mediante o processo avaliativo e
dos critérios a serem usados na avaliação.
5 – Identificação das informações necessárias e das fontes de
informação. Seleção dos indicadores.
6 – Seleção, elaboração e teste das estratégias, técnicas e ins-
trumentos de coleta de dados.
7 – Definição dos métodos de análise dos dados obtidos.
8 – Coleta e sistematização dos dados.
9 – Análise dos dados e elaboração de conclusões.
10 – Estratégias para disseminação dos resultados da avaliação
e para aperfeiçoamento do processo avaliativo.
Estratégias de Avaliação
Uma política, programa ou projeto pode ser tratada de diversas
formas, abordando diferentes dimensões, segundo sua especifici-
dade e segundo os aspectos considerados mais prioritários para a
avaliação.
Dependendo das características da intervenção e dos interes-
ses quanto ao foco da avaliação, pode-se adotar uma ou outra das
seguintes estratégias de avaliação:
1) Avaliação Participativa – trata-se de um conjunto de proce-
dimentos desenvolvidos com a finalidade de incorporar tanto os
usuários como as equipes de gestores ao processo de monitora-
mento e avaliação. A seguir são descritas algumas das modalidades
de Avaliação Participativa
Participatory Impact Monitoring (PIM) – não focaliza planos ou
sistemas de objetivos formalizados, mas as percepções individuais
dos beneficiários e outros afetados pelas políticas, programas ou
projetos, com a finalidade de tornar rotineira e amadurecida a prá-
tica de refletir e analisar as atividades e mudanças introduzidas por
uma intervenção em suas vidas e na sua comunidade. Consiste nos
seguintes passos:
I – promoção de um debate entre os beneficiários/afetados so-
bre as suas principais expectativas e receios para o futuro próximo,
envolvendo a política, programa ou projeto em tela.
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II – a partir dos elementos levantados neste debate, a equipe
externa, facilitadora deste processo, constrói alguns indicadores,
usando o detalhamento, pelos participantes, de exemplos concre-
tos daquilo a que se referem. Esses exemplos são generalizados e
tomados como indicadores a partir daí.
III – escolha de uma comissão de observadores que fica encar-
regado de acompanhar as atividades e mudanças priorizadas no de-
bate inicial. A cada reunião (realizada em intervalos regulares) esta
comissão abre o debate falando sobre as mudanças constatadas
desde a ultima reunião.
Esta descrição serve de insumo para o debate do grupo, que
procede a uma avaliação conjunta da situação e decide sobre pos-
síveis medidas corretivas, novas atividades e sugere novos indica-
dores.
Avaliação Independente de Objetivos – não se inicia pelos obje-
tivos da política ou programa, mas com a população-alvo mais afe-
tada pelo mesmo. A finalidade é apurar os resultados e impactos da
política ou programa, examinando como e quanto a população-alvo
é afetada e comparando esses dados com o que a política/progra-
ma especificamente indica como objetivos. Dessa forma procura-
-se evitar o bias trazido pelo prévio conhecimento dos objetivos: o
avaliador conhece a clientela e o programa, mas não seus objetivos
precisos.
Avaliação de Quarta Geração – focaliza as queixas, interesses e
reinvidicações dos stakeholders. O objetivo é capturar e compreen-
der as percepções dos atores envolvidos e afetados pela política/
programa. Em vez dos objetivos explicitados, os custos, riscos e be-
nefícios são examinados “através dos olhos” dos stakeholders.
2) Meta Avaliação - freqüentemente uma política ou programa
passa por diversas avaliações em diferentes estágios da sua formu-
lação e implementação. Essas avaliações podem focalizar diversos
aspectos e informantes. Elas são o material para a Meta-avaliação.
Não podem ser tomadas pelo seu valor de face, mas são examina-
das de modo a propiciar uma visão da qualidade e do contexto em
que a política/programa se desenvolveu. A Meta-avaliação serve
para nos situarmos melhor sobre a política/programa, identificar-
mos problemas recorrentes, contradições, etc6. Os critérios para
apreciar esses relatórios de avaliação são:
a) confiabilidade das evidências ou dados nos quais as avalia-
ções se baseiam;
b) período em que foram realizadas, que dá o contexto da ava-
liação e indica se os dados ainda são válidos;
c) qualidade, expertise e independência dos avaliadores;
d) aceitabilidade das recomendações apresentadas;
e) ações que resultaram da avaliação.
3) Mapeamento Organizacional – trata-se de examinar o arran-
jo organizacional para a decisão/implementação de uma política,
programa ou projeto, já que podem ser muitas e complexas as liga-
ções entre agências e instâncias envolvidas. A análise focaliza como
(e se) as agências envolvidas em uma política/programa são orga-
nizadas de modo a
(a) evitar duplicação ou superposição e assegurar que suas
ações sejam articuladas e complementares;
(b) garantir um interface consistente e facilmente compreensí-
vel com os usuários/clientes;
(c) atingir um objetivo comum e sustentável;
(d) a presença dos incentivos adequados e os procedimentos
necessários para promover efetiva parceria. Este tipo de técnica re-
quer os seguintes passos:
225
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
[1] – identificar todas as organizações ou partes de uma organização que possam influenciar o sucesso ou fracasso da política/progra-
ma/projeto ou um exame.).
[2]– estimar a contribuição de cada agência para a consecução de cada um dos objetivos da política/programa/projeto. Procurar es-
clarecer tal contribuição segundo pontuação ou níveis (alto/médio/baixo).
[3]– produzir um “mapa” organizacional mostrando os vínculos entre as agências e entre estas e os principais resultados.
[4]– usando tal mapa, avaliar se o envolvimento de cada agência é relevante, consistente e complementar.
[5]– investigar lacunas aparentes, gargalos, superposições, contradições (por exemplo, onde os inputs de uma organização parecem
inconsistentes com os de outra; onde os mais afetados pelos resultados desejados são incapazes de procurar esclarecimentos porque a
interface com os clientes não está clara; ou onde o programa como um todo parece incoerente e mal organizado, colocando em risco seus
resultados e impactos).

Para o mapeamento organizacional é útil usar critérios como: compartilhamento de objetivos e metas; clareza da comunicação; com-
partilhamento dos riscos (e ônus) de não consecução dos resultados; grau de compartilhamento do financiamento do programa; apoio
para atuar em conjunto; responsabilização compartilhada. Usa-se surveys e grupos focais para obter dados que permitam estimar o peso
de cada critério.

4) Marco Lógico – Trata-se de uma estratégia que permite definir os fatores e os vários estágios de uma política/programa. Na sua
forma mais simples um marco lógico pode assumir a seguinte representação:

Vantagens desta estratégia:

a) provê a compreensão de como o programa foi concebido em termos de funcionamento , principais impactos, outputs, outcomes e
de como efetivamente se realizou; permite avaliar o afastamento entre o planejado e o realizado.
b) ajuda a identificar projetos que necessitam ser incrementados ou componentes (recursos financeiros, tecnológicos e humanos,
parcerias, etc.) que são condições para produzir os outputs e outcomes pretendidos.
c) ajuda a identificar onde os vários inputs e outputs têm relações implausíveis ou inconsistentes.
d) permite identificar pontos-chave para a mensuração de resultados e questões essenciais para a avaliação, tornando mais fácil fo-
calizar a coleta de dados.
Um aspecto crítico do Marco Lógico é a identificação e descrição dos fatores contextuais externos ao programa, que não estão sob
controle (governabilidade) e que podem influenciar positiva e negativamente os seus resultados e impactos. É preciso examinar as condi-
ções externas sob as quais um programa é implementado e definir como estas podem afetar os outputs, outcomes e impactos.

5) Análise de Custo-benefício – corresponde à estimação dos benefícios tangíveis e intangíveis de um programa e os custos de sua
realização.
Por exemplo, num programa de alfabetização, os benefícios tangíveis seriam a redução do analfabetismo, o aumento da escolarização
global, etc. Os benefícios intangíveis seriam o aumento da auto estima, do exercício da cidadania, etc.
Após serem identificados, tantos os custos como os benefícios devem ser transformados em uma medida comum, geralmente uma
unidade monetária. Evidentemente, há custos que são imensuráveis do ponto de vista ético. Porém, ainda assim é útil tentar transforma-
-los em medidas. Por exemplo, é sempre válido o esforço de estimar o custo da violência e/ou o custo da miséria, em termos objetivos, de
modo a mostrar como são vantajosas as medidas de mitigação.
Uma variante desta análise é a de custo-efetividade, na qual somente os custos são estimados em unidades monetárias. Os benefícios
são expressos de alguma outra forma quantitativa. Por exemplo:
Num programa de distribuição de renda a famílias com crianças carentes o custo-efetividade pode ser expresso da seguinte forma:
“cada R$ 1.000,00 dispendidos pelo programa aumentam os níveis de escolaridade, na média, em 1 ano para cada 100 crianças.”
É importante ter claro que todo programa ou projeto pode apresentar efeitos colaterais ou externalidades, ou conseqüências não
pretendidas, que podem ser benéficas ou prejudiciais. Tais efeitos devem ser incluídos na análise.

6) Mapeamento Cognitivo – é uma técnica de coleta de dados adequada tanto à formulação de políticas/programas quanto à sua
análise. É um instrumento para saber como os indivíduos percebem a operação de uma política/programa ou projeto. Possibilita

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a solução para o seu concurso!
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(a) visualizar e esclarecer as percepções dos informantes no
momento de coleta de dados;
(b) focalizar os pontos fortes e as fraquezas do programa;
(c) focalizar as percepções sobre os outcomes e impactos dos
programas;
(d) compreender os problemas a partir da perspectiva das pes-
soas envolvidas e afetadas pelo programa examinado.
O Mapeamento Cognitivo compreende os seguintes passos:
(1) Identificar os atores que tem maior influência ou que são
mais afetados pelo programa examinado.
(2) Realizar sessões de brainstorming com esses atores, indivi-
dualmente ou em grupos focais, de modo a formar um quadro de
como eles percebem o programa em termos de: interesses, incen-
tivos, operação, vantagens, fragilidades, outputs, outcomes, impac-
tos.
(3) Com a participação dos entrevistados, inicia-se um esfor-
ço de ordenar e representar graficamente suas visões. O resultado
deve ser um mapa lógico apontando os fatores que exercem in-
fluência sobre o funcionamento do programa. Quando são identifi-
cadas dificuldades, deve-se solicitar aos informantes que digam sob
que condições tais dificuldades podem ser consideradas aceitáveis
ou como podem ser solucionadas.
(4) Analisar o mapa completo com o foro na identificação de
vantagens e desvantagens, lacunas e superposições recorrente-
mente apontadas pelos diversos informantes.
7) Mystery Shopping – é uma estratégia observacional, basea-
da no princípio de que a melhor maneira de avaliar a qualidade de
um serviço ou de compreender os seus efeitos sobre os usuários é
experimentar a condição de usuário daquele serviço. O que a di-
ferencia de qualquer outra forma de observação participante é o
fato de que o avaliador não revela a sua identidade ou condição.
Esta estratégia requer bastante cuidado na seleção da amostra para
assegurar que os locais visitados sejam representativos.
8) Avaliação de Impacto Social – trata-se de um conjunto de
estratégias destinadas a isolar e mensurar as conseqüências dos re-
sultados obtidos com as políticas, programas ou projetos. Um dos
grandes desafios da Avaliação de Impacto é conseguir isolar, em
uma situação específica, as mudanças “naturais” - por assim dizer -
e as mudanças “provocadas”, ou seja:
(i) resultantes de uma determinada intervenção, cujo impacto
se pretende avaliar; e
(ii) resultantes de outras intervenções.
Na tentativa de responder a este desafio podem ser adota-
dos três métodos para avaliar impacto social. O primeiro baseia-se
numa abordagem sincrônica. Significa, basicamente, identificar um
conjunto de situações reais comparáveis (S), dotadas de caracte-
rísticas similares ou equivalentes, de acordo com as variáveis se-
lecionadas para a análise de impacto. Em seguida, separa-se dois
subconjuntos: o primeiro (S1), composto por situações onde se
pretende realizar intervenções; o segundo (S2), constituído de si-
tuações onde isso não ocorre. A seguir, tendo início as intervenções
(X), acompanha-se, nos dois subconjuntos, sob perspectiva compa-
rativa, o comportamento das variáveis selecionadas. Este método,
de lógica sincrônico-comparativa, é também denominado “acom-
panhamento de impactos”.
Outro método envolve a abordagem diacrônica. Significa iden-
tificar uma ou mais situações-objeto de intervenções. Realiza-se
uma descrição/mensuração/caracterização de cada uma das situa-
ções (diagnóstico) no momento imediatamente anterior à inter-
venção (Tzero), a partir das variáveis selecionadas para a análise de
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a solução para o seu concurso!
impacto. Em seguida, examina-se os diversos aspectos da interven-
ção (X). E, por fim, compara-se o comportamento das variáveis em
Tzero com o seu comportamento em um momento dado, após a
intervenção (T1).
Nesse caso, é preciso dispor, primeiro, de um diagnóstico ade-
quado quanto a Tzero; e segundo, de capacidade de isolar outras
intervenções que não aquela cujos impactos se pretende medir,
de modo a evitar interveniências. Este método é conhecido como
“diagnóstico de impactos”.
O terceiro método equivale, por assim dizer, a uma combina-
ção dos dois anteriores. Permite comparar situações similares para
realizar previsões para o futuro. Se as situações examinadas com-
põem áreas relativamente próximas ou contíguas, permite avaliar o
alcance (extensão no espaço) dos impactos. E permite re-examinar
situações de intervenção para avaliar quais foram os impactos efe-
tivos, de modo a medir a consistência entre o impacto previsto e o
impacto efetivo. É o que se entitula “análise de controle de impac-
tos e análise prospectiva”.
Qualquer que seja o método adotado, entretanto, a primeira
tarefa, para a Avaliação de Impacto Social é, sempre, selecionar as
situações a serem examinadas. Os critérios básicos de seleção são
similaridade e comparabilidade. Tais critérios compreendem algu-
mas dimensões-chave que devem ser contempladas:
(1) unidade sócio-espacial de análise (município, assentamen-
to, etc), pois cada um destes possui diversas características pró-
prias; por exemplo, o grau de autonomia e de complexidade de um
município é muito distinto do de um bairro, e assim por diante. Isto
não significa que só se possa analisar um tipo de unidade, mas que
devem ser selecionados vários exemplares de cada tipo, de maneira
a permitir a comparação intra-tipos e entre-tipos.
(2) características geográficas e sócio-culturais similares. Vale a
mesma observação feita quanto às unidades de análise.
(3) projetos de magnitude, metodologia, tipo e finalidades
(resultados) similares. Observe-se que deve-se compatibilizar esta
dimensão (3) com as dimensões (1) e (2). Como princípio metodo-
lógico deve-se compor grupos homogêneos – tanto quanto possível
- de situações a serem analisadas, combinando-se estas três dimen-
sões, que se referem à natureza da comunidade e do projeto.
As duas outras dimensões referem-se aos dados disponíveis
para análise: (4) bases de dados com datas similares (horizonte de
tempo coberto,); (5) fontes de dados comparáveis (variáveis e cate-
gorias compatíveis).
A segunda tarefa, na avaliação de impacto social, é selecionar
a(s) perspectiva(s) de análise, porque isso estabelece a referência
para a elaboração/seleção dos indicadores. Vale assinalar que a cla-
ra definição da perspectiva de análise é essencial, porque os impac-
tos sociais podem variar conforme diversas dimensões.
Para começar, podem variar quanto à escala. Por exemplo, uma
determinada intervenção pode gerar 50 ou 1000 empregos, etc.
Pode alterar a produtividade de uma certo tipo de cultivo em 1%
ou em 500%.
Isto exemplifica a variação de escala do impacto obtido.
Os impactos sociais igualmente podem variar em intensidade.
Por exemplo, uma intervenção pode transformar radicalmente os
padrões de vida, hábitos e comportamentos de um grupo ou popu-
lação ou mudá-los apenas marginalmente.
Os impactos sociais variam, também, conforme a extensão no
espaço. Ou seja, determinadas intervenções têm impacto localizado,
outras têm desdobramentos sobre áreas contíguas, mais ou menos
amplas, alterando a distribuição da população, provocando migra-
ções, etc.
227
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Os impactos sociais variam, ainda, quanto à duração no tempo. Vale dizer, uma intervenção pode gerar empregos em uma área du-
rante curto período de tempo, podendo atrair trabalhadores temporários, etc, até se esgotar. Outras têm impacto de maior duração pois
geraram atividades econômicas dotadas de sustentabilidade, de modo que, quando a intervenção se esgota, persistem seus efeitos, que
geram novos impactos, e assim por diante. Esta dimensão é especialmente delicada para a análise de impacto social, havendo analistas
que afirmam que somente podem ser efetivamente avaliados os impactos de curta duração, já que é impossível isolar os demais.
Ademais, os impactos sociais variam quanto à cumulatividade. Ou seja, podem expressar mudanças que se reforçam mutuamente ou,
ao invés, que se neutralizam umas às outras. Por exemplo, sabe-se que renda e saúde, interagem e geram impactos cumulativos sobre a
qualidade de vida. Mas também sabe-se que determinados programas de geração de emprego neutralizam os ganhos em saúde porque
contêm externalidades como atividades de risco, deterioração ambiental, etc, que geram efeitos negativos sobre a qualidade de vida.
Finalmente, os impactos variam quanto à sua racionalidade. Neste caso, inclui-se um componente de valor que é a desejabilidade de
um impacto frente aos seus custos, às suas possíveis consequências e à capacidade do planejador de prever estas últimas. Assim, tem-se
as seguintes possibilidades:

Cuidados para assegurar a qualidade da avaliação

A avaliação formal não possui uma metodologia específica. Pode lançar mão de um conjunto de métodos de diagnóstico e análise, de
técnicas de coleta de dados como surveys, observação, entrevistas em profundidade, individuais ou em grupos focais; e de instrumentos
como questionários, formulários, roteiros de observação, etc. A experiência tem ensinado que a avaliação ganha precisão quando recorre
a dados quantitativos e qualitativos, combinando abordagens em extensão e em profundidade. Por outro lado, a mesma experiência tem
mostrado que há alguns cuidados imprescindíveis à qualidade das avaliações.
1) Incorporação da avaliação ao processo regular de planejamento, sendo assumida como disciplina pelos stakeholders.
2) Julgamento de avaliabilidade. Trata-se de um estudo exploratório a ser efetuado antes de começar a avaliação. Nem todos os
programas estão prontos para ser avaliados. O objetivo deste estudo é definir o que precisa ser feito para preparar o programa para ser
avaliado e identificar os aspectos/questões que requerem atenção.
3) Definição dos objetivos da avaliação, claramente; e escolher o tipo de avaliação adequada a tais objetivos.
4) Identificação e inclusão dos stakeholders – quem é afetado pela política/programa, desde os gestores até os usuários finais – como
interlocutores.
5) Identificação da teoria que orienta a política ou programa a ser avaliado. Seja o “marco lógico” ou outro modelo qualquer, é neces-
sário definir uma teoria ou modelo que indica as condições e ações necessárias para a política ou programa funcionar.
6) Identificação e teste dos métodos, que devem ser consistentes com os objetivos e tipo de avaliação a ser realizada.
7) Apresentação de recomendações práticas, claras, exeqüíveis e consistentes com os custos e benefícios esperados.

Conceituação básica de indicadores

Para Merico (1996 apud REIS 2005, p. 34), “o termo indicador origina-se do latim indicare que significa destacar, anunciar, tornar
público, estimar. Indicadores comunicam informações que podem ser simplesmente luzes acesas ou piscando em um aparelho eletrônico,
bem como tornar perceptível um conjunto de fenômenos que não é imediatamente detectável”.
Segundo Waterhouse (1984 apud GRATERON 1999, p.9), os indicadores podem ser definidos como “unidades de medição que permi-
tem acompanhar e avaliar em forma periódica, as variáveis consideradas importantes em uma organização. Esta variação é feita através
da comparação com os valores ou padrões correspondentes preestabelecidos como referência, sejam internos ou externos à organização”.
Os indicadores são medidores de uma atividade. Expressam um número que indica que as coisas podem ser medidas; e, se, podem
ser medidas, podem ser comparadas e administradas, como preconizam Globerson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao afirmarem
que “você não pode administrar o que não pode medir”.
Outra definição trazida por Fernandes (2004, p.3) mostra que “a tarefa básica de um indicador é expressar, da forma mais simples
possível, uma determinada situação que se deseja avaliar. O resultado de um indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra,
sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito”.
Fernandes (2004, p.5) dissertando ainda sobre o assunto diz que “levando em conta que um indicador é um número que expressa o
estado de alguma coisa que se considera relevante e importante para a empresa, sua construção passa, primeiramente, pela análise da
contribuição para a tomada de decisão. O indicador deve ser representante de algo que se toma como necessário para a rotina de ge-
renciamento da empresa. Em função disso, são necessários cuidados quando do estabelecimento da coleta e tratamento de dados, que
constituem a base para a formação de um indicador”.

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Importância do indicador
Conforme Furtado (2003), um grupo especial de indicadores
de desempenho de gestão tem como objetivo medir os níveis de
eficiência e eficácia das decisões tomadas, verificando se as ações
implementadas estão atingindo os resultados esperados, a que cus-
tos e outros impactos que estão gerando e suas tendências. Esses
indicadores são essenciais ao planejamento e ao controle dos pro-
cessos porque possibilitam o estabelecimento de metas e visualiza-
ção de seus desdobramentos, ao tempo em que permitem a análise
crítica que embasará o re-planejamento ao longo da gestão.
Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam
às pessoas o que estão fazendo, como estão se saindo e se estão
agindo como parte do todo. Eles comunicam o que é importante
para a organização: a estratégia do primeiro escalão para os demais
níveis, resultados de processo, desde os níveis inferiores até o pri-
meiro escalão, o controle e melhoria dentro dos processos. Os in-
dicadores devem interligar estratégia, recursos e processos. Hronec
(apud REIS, 2005, p.37)
Wright citado por Neves Júnior (2003, p.10), destaca que o pro-
cesso de controle estratégico é exercido pela alta administração,
que decide quais elementos do ambiente e da empresa devam ser
avaliados e controlados. Segundo o autor, o processo de controle
estratégico possibilita a adoção de alguns passos que visam à toma-
da de decisão corretivas:
1) dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e es-
pecíficos da organização, determinar que necessidades devem ser
monitoradas, avaliadas e controladas;
2) estabelecer padrões;
3) mensurar o desempenho;
4) comparar desempenho com padrões;
5) não tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar
com os padrões;
6) tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmo-
nizar com os padrões.
Para Kaplan e Norton (1997, apud REIS 2005, p. 38), os indica-
dores são usados para controlar e melhorar a qualidade e o desem-
penho de produtos e processos. A apuração dos resultados através
dos indicadores permite avaliar o desempenho em relação à meta
e a outros referenciais, possibilitando o controle e a tomada de de-
cisão gerencial. Outra importante função é a de induzir atitudes nas
pessoas cujo desempenho está medido, pois as pessoas tendem a
agir influenciadas pela forma como são avaliadas.
O controle da gestão pública
Segundo Cruz Silva (1999, p.1), “os mecanismos de controle
representam o elemento essencial para assegurar que o governo
atinja os objetivos estabelecidos nos programas de longa duração
com eficiência, efetividade e dentro dos preceitos legais da ordem
democrática”.
Para Grateron (1999, p.2) “o sistema tradicional de contabilida-
de e de informação que auxilia o gestor não cumpre sua missão de
garantir as melhores decisões ou, no mínimo, prestarlhes suporte;
por isso, é necessário considerar a possibilidade de um modelo que
responda às necessidades de informação para contribuir com a me-
lhoria de uma gestão que tem sido objeto permanente de crítica: a
gestão pública”.
O autor ressalta ainda que “a gestão pública precisa ser avalia-
da para conhecer e dar respostas ao cidadão, comum quanto o grau
de adequação e coerência existente entre as decisões dos gestores
e a eficácia, eficiência e economia com que foram administrados
os recursos públicos para serem atingidos os objetivos e metas da
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a solução para o seu concurso!
organização, estabelecidos nos planos e orçamentos e; para realizar
avaliação da gestão pública, é necessário considerar a possibilidade
de um modelo de contabilidade desenhado para a gestão, que con-
sidere indicadores ou parâmetros de gestão adequados”.
Cruz Silva afirma ainda que: “sem controle, os rumos não são
corrigidos, os objetivos fundamentais ficam colocados em segundo
plano, há desperdício e inadequação no uso dos recursos”.
Indicadores de gestão na administração pública
“Na avaliação das organizações públicas é usual que resultados
sejam definidos por indicadores físicos ou qualitativos”. (CATELLI,
2001, p. 6).
Ainda segundo Catelli (2001, p.174), “não é possível adminis-
trar algo que não tenha seus resultados mensurados, pois, as de-
cisões devem ser tomadas sobre elementos que representem a
realidade da forma mais precisa possível. Esta é uma característica
essencial do sistema de medição que são instrumentos de gestão
para diversos modelo de administração dos negócios” .
De acordo com Toscano Jr. (2000, p.12) o desenvolvimento de
sistemas contábeis gerenciais que permitam a criação de informa-
ções úteis para a tomada de decisão, é de importância fundamental
para a instrumentalização do processo de geração e monitoramen-
to de indicadores de performance, a fim de viabilizar a mensuração
do desempenho da gestão pública.
Conforme Grateron (1999, p. 15), a variação fundamental para
a mensuração da gestão de um organismo público é avaliar a gestão
através da análise e confrontação restrita dos valores monetários
da contabilidade tradicional, ou introduzir, na análise e avaliação,
outras variáveis não monetárias que permitam relacionar as variá-
veis tradicionais à finalidade da entidade pública.
Segundo a Associación Española de Contabilidad y Administra-
ción de Empresas (apud Grateron, 1999, p. 15), a utilização e a apli-
cação de técnicas de gestão, como por exemplo, os indicadores para
medir e comparar o desempenho dos gestores no setor publico, são
muito mais complicados, se comparados como setor privado. Algu-
mas das limitações mais conhecidas são a falta de indicadores, a
dificuldade para fixar e quantificar os objetivos sociais, a utilização
de termos não monetários, a falta de clareza nos objetivos, metas e
atividades realizadas, entre outros.
Características da gestão por resultados
Para que seja possível adotar esse tipo de gestão na empresa, é
preciso saber como o processo realmente funciona e se ele de fato
é adequado para atingir seus objetivos. Algumas características da
gestão por resultados podem ajudar a entender melhor como ela
acontece dentro da empresa:
• A chave para todo o processo é o foco no resultado e não
nos procedimentos;
• A responsabilidade por atingir ou não os resultados pro-
postos é de todos;
• A liderança é mais participativa;
• Todas as unidades da empresa andam juntas e estão inte-
gradas para que seja possível obter o resultado desejado, cada uma
contribuindo com sua tarefa.
Vantagens desse modelo de gestão
Uma das maiores vantagens de se adotar a gestão orientada para
resultados é o fato de que os colaboradores se sentem mais motivados,
pois estão envolvidos em todo o processo e sabem que sua participação
realmente faz diferença para o alcance das metas. Isso sem contar que a
comunicação também melhora, com a boa interação entre os membros
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
da equipe surgindo como fundamental para o sucesso do empreendi-
mento. O comprometimento do time e sua produtividade também au-
mentam, uma vez que cada um passa a ter clareza do seu papel para
chegar aos resultados. Assim a sensação de pertencimento é maior e o
engajamento e a produção consequentemente melhoram.
Aplicação da gestão de resultados na empresa
Existem várias metodologias para a aplicação da gestão de
serviços ou de produtos orientada a resultados em uma empresa,
havendo entre elas alguns passos em comum para que a implemen-
tação tenha êxito:
• Revisar os objetivos da empresa: para que os gestores e
empresários tenham uma visão clara dos objetivos e do planeja-
mento estratégico do negócio;
• Definir os objetivos da equipe: gestores e colaboradores
precisam se reunir para estabelecer os objetivos de cada um, deter-
minando um prazo para a apresentação dos resultados;
• Monitorar o processo: antes de o prazo estabelecido ter-
minar, é preciso organizar algumas reuniões para saber se os objeti-
vos efetivamente serão alcançados;
• Avaliar o desempenho: análise baseada no atingimento
ou não dos objetivos;
• Recompensar: os colaboradores são recompensados por
atingirem os resultados.
O sucesso da gestão por resultados leva a empresa a enxugar
custos, otimizar um projeto ou aumentar a produtividade da equi-
pe. Tudo isso requer um envolvimento maior entre os gestores e
os colaboradores e o estabelecimento de objetivos e prazos cla-
ros para cada um. A equipe deve ser monitorada, acompanhada e
poder contar com os líderes para os momentos de dificuldade. Ao
final, se os resultados forem obtidos, deve haver uma recompen-
sa pelo envolvimento e comprometimento com o trabalho. Assim
todos saem ganhando.
AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO GOVERNA-
MENTAL
Bruno Palvarini, autor do “Guia referencial de mensuração do
desempenho na administração pública” apresenta os conceitos de
desempenho e mensuração do desempenho governamental. De-
sempenho é um termo sujeito a inúmeras variações semânticas
e conceituais, embora existam alguns consensos majoritários em
torno de uma definição. Segundo uma abordagem abrangente, o
desempenho pode ser compreendido como esforços empreendidos
na direção de resultados a serem alcançados. A equação simplifica-
da é: desempenho = esforços + resultados; ou desempenho = esfor-
ços → resultados.
Uma vez definido desempenho, o conceito de gestão do de-
sempenho precisa ser qualificado. A gestão do desempenho consti-
tui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto
de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades ne-
cessários para seu alcance, incluindo-se a definição de mecanismos
de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de
monitoramento e avaliação. A mensuração é parte essencial de um
modelo de gestão do desempenho. Mas, não é apenas a ação que
apura, em sentido estrito, por meio de indicadores, valores ou me-
didas dos esforços e resultados.
Os sistemas de avaliação podem ser caracterizados a partir
dos mecanismos e instrumentos que definem um fluxo regular e
contínuo de demandas, que orientam um conjunto de práticas ava-
liativas, formalizadas, estruturadas e coordenadas, para produzir e
fornecer conhecimento, com o objetivo de subsidiar os processos
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a solução para o seu concurso!
decisórios e de aprendizado para aperfeiçoamento da gestão e da
implementação de programas e políticas públicas (SERPA; CALMON,
2012).
O professor Antônio Alan de Freitas Gonçalves, gerente de
avaliação de desempenho da área pública, em seus estudos expli-
ca que a Avaliação e mensuração do desempenho governamental
aborda os múltiplos aspectos da Gestão Administrativa, Orçamen-
tária, Financeira, Contábil e Patrimonial, com o intuito de verificar
a adequação dos atos em relação ao ordenamento jurídico-admi-
nistrativo, tendo em vista o foco nos resultados e na transparência
governamental. A seguir estão algumas de suas colocações sobre
esse tema.
Notadamente no que se refere:
• Aos princípios Constitucionais e Administrativos;
• À forma como os Órgãos e Entidades Públicos adquirem,
guardam e utilizam seus recursos;
• Às causas das práticas antieconômicas e ineficientes;
• À obediência aos dispositivos legais aplicáveis aos aspec-
tos da economicidade, eficácia e eficiência da gestão;
• À adequação dos objetivos estratégicos às prioridades do
titular do Poder;
• À identificação dos principais produtos, indicadores de de-
sempenho e metas organizacionais;
• À matriz SWOT (FOFA);
• À existência de superposição e duplicação de funções;
• À adequação da estrutura organizacional aos objetivos do
Órgão ou Entidade;
• À existência de controles adequados;
• À existência de rotinas e procedimentos de trabalho docu-
mentados e atualizados.
Avaliação e mensuração do desempenho governamental ba-
seia-se na mensuração dos resultados alcançados na execução das
políticas públicas, projetos, programas, e ações governamentais,
por meio de indicadores de desempenho capazes de demonstrar
o cumprimento das metas previstas nos instrumentos de planeja-
mento (PPA, LDO, LOA, e outros).
COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO DE REDES
ORGANIZACIONAIS
Os tipos de personalidade podem contribuir ou não para o de-
sempenho das equipes. Cada personalidade possui características
definidas com seus respectivos focos de atenção, que, todavia, se
interagem, definindo indivíduos com certas características mais sa-
lientes e que incorporam características de um outro estilo.
Vistos de maneira objetiva, nenhum dos tipos de personalida-
de é bom ou mau, certo ou errado. Cada um é uma combinação
distinta de força e fraqueza, beleza e feiura. Nenhum padrão é me-
lhor ou o melhor, pior ou o pior. Às vezes, determinada pessoa pode
achar que o seu padrão é o melhor, outra vezes, que é o pior. Mas
é possível, num momento, encontrar força em um padrão e, num
outro, encontrar uma fraqueza.
O que se observa é que as pessoas acabam ficando perplexas
umas com as outras quando começam a perceber os segredos que
as outras pessoas ocultam das suas personalidades.
Na análise das personalidades, nada é estanque e tudo pode se
ajustar, desde que se esteja disposto a fazê-lo. Nunca um protetor,
por exemplo, carrega somente as características da sua tipologia.
Uma pessoa com o centro emocional predominante não será ne-
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
cessariamente uma boa artista. Talvez brilhe mais como administra-
dora, quem sabe? Todos os tipos são interligados e se movimentam
fazendo contrapontos e complementos.
Cada tipo de personalidade é formado por três aspectos: o pre-
dominante, que vigora na maior parte do tempo, quando as coisas
transcorrem normalmente e que é chamado de seu tipo; o aspecto
que vigora quando se é colocado em ação, gerando situações de es-
tresse; e o terceiro, que surge nos momentos em que não se sente
em plena segurança.
Exemplificando, ao ver-se numa situação de estresse, o obser-
vador (em geral, quieto e retraído) torna-se repentinamente extro-
vertido e amistoso, características típicas do epicurista, num esfor-
ço de reduzir o estresse. Sentindo-se em segurança, o observador
tende a se tornar o patrão, direcionando os outros e controlando o
espaço pessoal.
Todos têm virtudes e aspectos negativos. Então, vivem-se os
aspectos mais positivos de cada tipo. Essas qualidades pode se so-
mar a outras de outro tipo, promovendo integração.
Se o tipo empreendedor se integra com o sonhador, ele pode
passar a ter autoestima apurada e a saber levar a vida sem dramas.
Ficará mais otimista, espontâneo e criativo também. Não se prende
a fazer coisas que não satisfazem seus desejos e os dos outros. Se
o tipo individualista integra-se com o empreendedor, provavelmen-
te ele poderá ser capaz de agir no presente e com objetividade,
aceitando a realidade e vivendo suas emoções como são, sem ten-
tar ampliá-las. Já se o sonhador integrar-se com o observador, sua
capacidade de introspecção será imensa e saberá como ninguém
apreciar o silêncio e a reflexão.
Para o sucesso das equipes, se faz necessário que os seus inte-
grantes utilizem-se de empatia, coloquem-se no lugar dos outros,
estejam receptivos ao processo de integração e, dessa forma, per-
mitam-se amoldar. Se não houver esse tipo de abertura, em que
cada um dos elementos ceda, a equipe será composta de pesso-
as que competem entre si, o que traz o retrocesso da equipe ao
conceito simplista de grupo, ou seja, apenas um agrupamento de
indivíduos que dividem o mesmo espaço físico, mas que possuem
objetivos e metas diferentes, bem como não buscam o aprimora-
mento e crescimento dos outros.7
Em todo processo onde haja interação entre as pessoas vamos
desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as atividades
são predeterminadas, alguns comportamentos são precisam ser
alinhados a outros, e isso sofre influência do aspecto emocional
de cada envolvido tais como: comunicação, cooperação, respeito,
amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados ini-
cialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão
as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos
de simpatia e atração provocarão aumento de interação e coopera-
ção, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior
produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e
rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento nas
atividades, com provável queda de produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona
diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissio-
nais competentes individualmente podem render muito abaixo de
sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho.
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma
base interna de diferenças que englobam valores, atitudes, conhe-
cimentos, informações, preconceitos, experiência anterior, gostos,
crenças e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças
7 Fonte: www.metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com
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de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação
compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório
novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são
encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento
entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subor-
dinados. Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do ou-
tro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma
modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há
respeito pela opinião do outro, quando ideias e sentimentos não
são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A
maneira de lidar com diferenças individuais criam certo clima entre
as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, prin-
cipalmente nos processos de comunicação, no relacionamento in-
terpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
Valores: Representa a convicções básicas de que um modo es-
pecífico de conduta ou de condição de existência é individualmente
ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta
ou de existência. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado
naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Os
valores costumam ser relativamente estáveis e duradouros.
Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis
ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refle-
tem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quan-
do digo “gosto do meu trabalho” estou expressando minha atitude
em relação ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os valo-
res, mas ambos estão inter-relacionados e envolve três componen-
tes: cognitivo, afetivo e comportamental.
A convicção que “discriminar é errado” é uma afirmativa ava-
liadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude. Ela
estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu
componente afetivo. O afeto é o segmento da atitude que se refere
ao sentimento e às emoções e se traduz na afirmação “Não gosto
de João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sentimento
pode provocar resultados no comportamento. O componente com-
portamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar
de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. En-
tão, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presença de
João por causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três componentes – cog-
nição, afeto e comportamento – é algo muito útil para compreender
sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e compor-
tamento. Ao contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis.
Eficácia no relacionamento interpessoal
A competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente
com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada à necessidade de cada uma delas e às exigências da situ-
ação. Segundo C. Argyris (1968) é a habilidade de lidar eficazmente
com relações interpessoais de acordo com três critérios:
Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis
relevantes e respectiva interrelação.
Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo
que não haja regressões.
Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas
continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos,
como quando começaram a resolver seus problemas.
Dois componentes da competência interpessoal assumem im-
portância capital: a percepção e a habilidade propriamente dita. O
processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada
da situação interpessoal.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A percepção seletiva é um processo que aparece na comunica-
ção, pois os receptores vêm e ouvem seletivamente com base em
suas necessidades, experiências, formação, interesses, valores, etc.
A percepção social: É o meio pelo qual a pessoa forma impres-
sões de uma outra na esperança de compreendê-la.
Empatia
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situa-
ções vivenciadas.
“Sentir com o outro é envolver-se”. A empatia leva ao envolvi-
mento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos
outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva a tolerância e
a aceitação das diferenças. A empatia é um ato de compreensão tão
seguro quanto à apreensão do sentido das palavras contidas numa
página impressa.
A empatia é o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir
a inclinação natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro
como um objeto.
O ser humano é capaz de encobrir intencionalmente a empa-
tia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros.
Suprimir essa inclinação natural de sentir com outro desencadeia a
crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional -
um pré-requisito para realmente compreender o mundo interior do
outro.
A empatia nas empresas
Qual a relação entre empatia e produtividade?
“O conceito de empatia está relacionado á capacidade de ouvir
o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto
de vista. Não pressupõe concordância ou discordância, mas o en-
tendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No
momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organização dia-
loga e conhece saltos de produtividade e de satisfação das pessoas”.
“A empatia é primordial para o desenvolvimento das organi-
zações pois, ela é que define no comportamento individual a preo-
cupação de cada indivíduo no equilíbrio comportamental de todos
os envolvidos no processo, pois, empatia pressupõe o respeito ao
outro.”
É quando desenvolvemos a compreensão mútua, ou seja, um
tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os va-
lores, deficiências e virtudes do outro. No contexto das relações
humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos in-
terpessoais depende do grau de compreensão entre os indivíduos.
Quando há compreensão mútua as pessoas comunicam-se melhor
e conseguem resolver conflitos de modo saudável.
Empoderamento
Para Chiavenato, o empowerment ou empoderamento, é uma
ação que permite melhorar a qualidade e a produtividade dos co-
laboradores, fazendo com que o resultado do serviço prestado seja
satisfatoriamente melhor. Estas melhorias acontecem através de
delegação de autoridade e de responsabilidade, fomentando a co-
laboração sistêmica entre diferentes níveis hierárquicos e a propa-
gação de confiança entre os liderados e os líderes.
Ele simboliza a estratégia da organização e de seus gestores de
delegar a tomada de decisão para seus colaboradores, promovendo
a flexibilidade, rapidez e melhoria no processo de tomada de deci-
são da empresa.
O empowerment permite aos funcionários da empresa toma-
rem decisões com base em informações fornecidas pelos gestores,
aumentando sua participação e responsabilidade nas atividades
Editora
232
232
a solução para o seu concurso!
da empresa. Geralmente é utilizado em organizações com cultura
participativa, que utilizam equipes de trabalho autodirigidas e que
compartilham o poder com todos os seus funcionários.
O empowerment está diretamente ligado ao conceito de lide-
rança e, também, cultura organizacional. Uma vez que não se pode
criar uma cultura de delegação de poder aos funcionários em uma
empresa engessada e burocrática, sem uma estrutura de hábitos
e pensamentos preparada para isso. A empresa que pretende se
utilizar de uma prática como o empowerment não pode ter uma
cultura de tomada de decisões centralizada, por exemplo.
O empowerment possui quatro bases principais, que são:
• Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e res-
ponsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar
importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia
de ação.
• Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incen-
tivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempe-
nho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas partici-
pem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.
• Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de
capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa
treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento,
ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos
na organização.
• Liderança – proporcionar liderança na organização. Isso signi-
fica orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos hori-
zontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.
Alguns gestores pensam que o ato de delegar a tomada de
decisão para um funcionário é sinônimo de perda de controle ou
liderança. Este é um ponto que merece uma discussão maior, uma
vez que abrange diversos aspectos, mas o mais importante de se
destacar é que o empowerment valoriza os funcionários e melhora
a condução dos processos internos à empresa.
Vantagens do empowerment
Com mencionado anteriormente, a adoção do empowerment
por parte das empresas traz diversos benefícios para elas, como por
exemplo: o aumento da motivação e da satisfação dos funcionários,
aumentando assim a taxa de retenção dos talentos da empresa, o
compartilhamento das responsabilidades e tarefas, maior agilidade
e flexibilidade no processo de tomada de decisão, etc. Além, claro,
de estimular o aparecimento de novos líderes dentro das empresas.
Por este motivo, é cada vez maior o número de gestores que
preparam suas organizações para a prática do empowerment, trei-
nando e doutrinando seus funcionários para que possam receber
tais responsabilidades de forma correta.
Para Carlos Hilsdorf, o empowerment corresponde a uma re-
lação que envolve poder e responsabilidade, como duas faces de
uma mesma moeda. Para promovê-lo, não basta transferir verbal-
mente poder às pessoas; elas precisam ter reais condições de agir
no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolvendo o que
chamamos de “ownership“, ou seja, agirem como intraempreen-
dedores e como se fossem “proprietárias” do negócio, pensando
como empresários.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Aplicação do empowerment
Segundo Hilsdorf, para uma correta implantação do empower-
ment é necessário:
1. Um profundo compartilhamento das informações com to-
dos os envolvidos. A informação é o objeto que destrói a incerteza.
Ela é fundamental para a correta tomada de decisões. A Informação
deve circular, de maneira clara, transparente e adaptada à condição
e necessidade de cada equipe em particular. Algumas informações
gerais para o bom entendimento do negócio e do cenário devem
ser compartilhadas com todas as pessoas, outras mais restritas e
sigilosas, apenas com as pessoas-chave.
2. A abertura para uma real autonomia dando às pessoas não
somente as informações, mas o apoio e a liberdade necessária para
agirem. É preciso confiar nestes profissionais e incentivá-los a lide-
rar os processos em que estão envolvidos, e sob os quais assumi-
ram responsabilidades. Uma cultura punitiva impede a autonomia;
erros devem ser corrigidos, não punidos. A autonomia deve guiar-
-se pela visão, missão e valores da empresa, assim como por seus
objetivos e metas, dentro do contexto dos sistemas e processos em
vigor na organização.
3. Redução dos níveis hierárquicos e da burocracia que tor-
nam as empresas lentas e rígidas. Através da prática de empower-
ment, equipes auto-gerenciadas podem atingir alta performance e
buscar a excelência em níveis muito superiores aos de empresas
centralizadoras.
Seguindo estes 3 passos básicos, a empresa torna sua adapta-
ção mais fácil e menos traumática. Gerando um ambiente apropria-
do para o aprendizado dos funcionários a fim de torná-los tomado-
res de decisão dentro da empresa.8
Eficácia no comportamento interpessoal.
A postura profissional é o comportamento adequado dentro
das organizações, na qual busca seguir os valores da empresa para
um resultado positivo.
A importância da qualidade
As mudanças no mundo, em geral, estão cada vez mais contínu-
as aceleradas e, principalmente, diversificadas. Isso se deve ao fe-
nômeno da globalização, aos avanços tecnológicos, à preocupação
com a saúde e o meio ambiente, entre outros fatores.
Tanto os profissionais como as empresas precisam adequar seu
perfil para atender a essas novas mudanças, inclusive se ajustando
às exigências do mercado, cada vez maiores. Para superar os no-
vos desafios impostos pela realidade e atender às expectativas dos
clientes, as empresas precisam de profissionais competentes e que
realizem suas atividades com qualidade.
Mas, afinal, o que é qualidade? Qualidade, na linguagem cor-
porativa, é uma das condições para se ter sucesso e, hoje em dia,
significa um dos diferenciais competitivos mais importantes. Ou
seja, é um conjunto de características que distinguem, de forma po-
sitiva, um profissional ou uma empresa dos demais e que agregam
valor ao seu trabalho.
Para se manter competitivo no mercado e ter um diferencial, o
profissional precisa realizar suas atividades corretamente. Apenas
a qualidade técnica, porém, não assegura o lugar no mercado. O
grande desafio do profissional de qualquer área de atuação é saber
se relacionar bem (tratar as pessoas adequadamente, mostrar-se
disponível e acessível, ser gentil), ter um comportamento compa-
tível com as regras e valores da empresa e se comunicar bem (se
fazer entender pelos outros, escrever bem, saber ouvir).
8 Texto adaptado de Gustavo Periard
Editora
a solução para o seu concurso!
Por fim, vale ressaltar: estamos falando de um conceito dinâmi-
co, ou seja, cada empresa tem o seu. Fique atento: o que representa
qualidade para uma empresa não necessariamente o é para outra.
Portanto, ao iniciar qualquer experiência profissional, procure en-
tender quais são as competências valorizadas naquele ambiente de
trabalho. Investir nelas é o primeiro passo para realizar suas tarefas
com qualidade.
As novas exigências
Aqueles que pretendem ingressar no mercado de trabalho já
devem ter escutado de professores, pais ou pessoas mais experien-
tes que “a concorrência está cada vez mais acirrada” e que “é pre-
ciso se preparar”, e os recém-chegados ao mundo corporativo já
podem ter constatado esse fato. Mas o que isso significa na prática?
Há quem ache que “se preparar” está diretamente ligado à es-
colha do curso superior e ao desempenho na faculdade, mas não
é de todo verdade: isso é o primeiro passo, mas não garante uma
vaga no mercado. Dia após dia, surgem novas tecnologias e formas
de se executar melhor uma tarefa e, com elas, relações de trabalho
que exigem uma nova postura profissional — a de desenvolver as
“habilidades” necessárias para enfrentar os desafios propostos. Na
verdade, algumas dessas habilidades só ganharam destaque recen-
temente, enquanto outras apenas mudaram de foco, atualizando-
-se.
Vejamos algumas delas:
Seja parceiro da educação. Uma boa postura profissional exige
uma boa educação, ou seja, respeitar os demais, saber se compor-
tar em público, honrar os compromissos e prezar pela organização
no ambiente de trabalho.
Mantenha sempre uma boa aparência. Não é necessário estar
sempre elegante, pois uma boa aparência significa saber usar a rou-
pa certa no lugar certo. Devemos saber nos vestir de acordo com
que o local de trabalho nos solicita, sabendo sempre o que é certo
e o que é errado para cada ambiente.
Cumprir todas as tarefas. Isso não é somente uma questão de
bom senso, mas também uma questão de comprometimento pro-
fissional. Desenvolver as tarefas que lhe são atribuídas é um ponto
positivo que acaba também sendo avaliado por gestores do cola-
borador.
Ser pontual. Faça o seu trabalho de maneira correta e cumpra
os horários planejados, mantendo sempre a pontualidade para os
compromissos marcados.
Respeitar os demais colegas de trabalho. Não é necessário
ter estima por todos os colegas de trabalho, mas respeitá-lo é uma
obrigação. Não apenas no ambiente de trabalho, mas em demais
situações cotidianas. Por isso, respeitar as diferenças e os limites no
relacionamento com os outros é fundamental.
Aceitar opiniões. É importante saber escutar, opinar e aceitar
opiniões diferentes, pois essa atitude acaba levando as pessoas a
também entenderem o seu ponto de vista, sem que este seja im-
posto ao demais.
Autocrítica e interesse. Ao ter uma preocupação constante em
melhorar, dificilmente se terá problemas com relação a postura pro-
fissional, pois essa preocupação constante em melhorar é um ponto
que leva a melhoria contínua nas carreiras profissionais.
Espera-se que todo profissional tenha um preparo básico, mas
o novo profissional deve demonstrar também esforço e interesse
incansáveis para aprender.
É necessário ter um ânimo permanente, disposição para o tra-
balho e para correr atrás do que se quer.
233
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O profissional de hoje deve demonstrar disponibilidade e boa
administração do seu tempo e das suas tarefas.
Muitas organizações começam a mostrar interesse em investir
na capacitação de seus funcionários, mas, para isso, é preciso uma
sólida relação de confiança mútua.
A ética é fundamental no trabalho. Sem seriedade, nenhuma
relação profissional pode dar certo.
Há, ainda, outras características que certamente podem contar
pontos positivos na hora da contratação ou mesmo na convivência
diária no ambiente de trabalho: uma boa rede de contatos; per-
sistência (uma vez que a vontade, por si só, às vezes não basta);
cuidado com a aparência; assiduidade e pontualidade.
A Conexão Profissional, na terceira edição da série Desafios
para se tornar um bom profissional, trata de mais um dos desafios
dos recém-chegados ao mundo corporativo: a atenção aos proces-
sos e às rotinas nas organizações.
Ao integrar uma equipe de trabalho, um dos primeiros passos
a serem dados é procurar compreender a rotina da organização.
Ter uma visão global das atividades que a organização desenvolve é
indispensável para um bom desempenho e, principalmente, para a
conquista da autonomia. Para tanto, é fundamental atenção contí-
nua aos processos. Com isso, você pode compreender o seu papel
na equipe e na organização, além de entender como os setores in-
teragem e qual a função e inter-relação de cada um, considerando
o conjunto.
Conhecer a rotina de sua equipe e da empresa permite otimizar
e sistematizar suas atividades. Além disso, você pode administrar
melhor o seu tempo, identificar e solucionar eventuais problemas
com mais agilidade, bem como propor alternativas para aprimorar a
qualidade do trabalho, sempre com o foco nos resultados.
Sem a compreensão dos processos, é menos provável perceber
o seu papel na organização. Resultado: mais desperdício, menos
produtividade. Evite sempre trabalhar no “piloto automático”. Isso
pode acarretar retrabalho, gasto desnecessário de energia e recur-
sos, não-cumprimento de prazos, burocratização e baixa competiti-
vidade. Em síntese: prejuízo para você e para a empresa.
Portanto, para satisfazer às exigências do mercado, é cada vez
mais importante possuir uma visão global do ambiente de trabalho.
Conhecer a rotina da organização e manter atenção aos processos
só trazem ganhos para ambas as partes: para o profissional, maior
competitividade e possibilidade de agilizar soluções e, para a em-
presa, equipes mais integradas e que falam a mesma língua. Para o
conjunto, melhores resultados.9
A competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente
com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada à necessidade de cada uma delas e às exigências da situ-
ação. Segundo C. Argyris (1968) é a habilidade de lidar eficazmente
com relações interpessoais de acordo com três critérios:
Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis
relevantes e respectiva inter-relação.
Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo
que não haja regressões.
Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas
continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos,
como quando começaram a resolver seus problemas.
9 Por Rozilane Mendonça
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a solução para o seu concurso!
Dois componentes da competência interpessoal assumem im-
portância capital: a percepção e a habilidade propriamente dita. O
processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada
da situação interpessoal.
A percepção seletiva é um processo que aparece na comunica-
ção, pois os receptores vêm e ouvem seletivamente com base em
suas necessidades, experiências, formação, interesses, valores, etc.
A percepção social: É o meio pelo qual a pessoa forma impres-
sões de uma outra na esperança de compreendê-la.
Novas COMPETÊNCIAS começam a ser exigidas pelas organiza-
ções, que reinventam sua dinâmica produtiva, desenvolvendo no-
vas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos
paradigmas de relações das organizações com fornecedores, clien-
tes e colaboradores. Nesse contexto, as relações humanas no am-
biente de trabalho tem sido foco da atenção dos gestores, para que
sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessárias ao manejo
inteligente das relações interpessoais.
DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIA
Chamamos de competência a integração e a coordenação de
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que
na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada.
C – conhecimento - SABER
H – habilidade – SABER FAZER
A - atitude - QUERER FAZER
A COMPETÊNCIA TÉCNICA envolve o C.H.A em áreas técnicas
específicas.
A COMPETÊNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas relações
interpessoais.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Qualquer um pode zangar-se. Isso é fácil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora
certa, pelo motivo certo e da maneira certa não é fácil.
Aristóteles
Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros
e fazer-se entender?
A inteligência acadêmica pouco tem a ver com a vida emocio-
nal. As pessoas mais brilhantes podem afogar-se nos recifes das
paixões e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nível de QI
pode ser pilotos incompetentes de sua vida particular.
A aptidão emocional é uma capacidade que determina até
onde podemos usar bem quaisquer outras aptidões que tenhamos,
incluindo o intelecto bruto.
Inteligência emocional: É a habilidade de lidar eficazmente
com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada as necessidades de cada uma e as exigências da situação,
observando as emoções e reações evidenciadas no comportamento
do outro e no seu próprio comportamento.
Inteligência intrapessoal: É a habilidade de lidar com o seu
próprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emo-
cional, automotivação e saber reconhecer os sentimentos quando
eles ocorrem.
Inteligência interpessoal: É a habilidade de lidar eficazmente
com outras pessoas de forma adequada.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
ELEMENTOS BÁSICOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
• Autoconhecimento: Conhecer a si próprio, gerar autocon-
fiança, conhecer pontos positivos e negativos.
• Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as próprias
emoções e impulsos.
• Automotivação: Capacidade de gerenciar as próprias emo-
ções com vistas a uma meta a ser alcançada. Persistir diante de fra-
cassos e dificuldades.
• Reconhecer emoções nos outros: Empatia.
• Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptidão so-
cial
Fatores positivos do relacionamento
Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num soma-
tório geral, irão contribuir para uma boa qualidade no atendimento
interno e externo. Assim, desde que cumpridos ou atendidos re-
quisitos básicos de valorização do outro, estaremos falando de um
bom relacionamento. Os níveis de relacionamento aqui devem ser
elevados, tendo em vista sempre o direito de cada indivíduo de re-
ceber com qualidade a supressão de suas necessidades.
O relacionamento entre pessoas é a forma como eles se tratam
e se comunicam. Quando os indivíduos se comunicam bem, e o gos-
tam de fazer, se diz que há um bom relacionamento entre as partes.
Quando se tratam mal, e pelo menos um deles não gosta de entrar
em contato com os outros, é um mau relacionamento.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber “quem é quem” na equipe.
Fatores positivos do relacionamento
Comunicabilidade
• habilidade de expor as ideias;
• clareza na comunicação verbal;
• é a qualidade do ato comunicativo otimizado, no qual a men-
sagem é transferida integral, correta, rápida e economicamente e
sem “ruídos”.
Objetividade
• relacionada com a clareza na informação prestada ao usuário.
• é importante ser claro e direto nas informações prestadas,
sem rodeios, dispensando informações desnecessárias à situação.
Eficiência
• A Administração Pública deve atender o cidadão com agilida-
de, com adequada organização interna e ótimo aproveitamento dos
recursos disponíveis.
Presteza
• Manifestação do interesse em atender às necessidades do
usuário.
Interesse
• É importante mostrar-se interessado pelo problema/situação
do cidadão-usuário.
• Mostrar empenho para lhe apresentar as soluções.
Editora
a solução para o seu concurso!
• O interesse na prestação do serviço está diretamente relacio-
nado à presteza, à eficiência e à empatia.
Não apenas nas relações humanas assim como nas relações de
trabalho, colocar-se no lugar do outro (empatia) garante maior sen-
sibilidade e interesse ao usuário do serviço público.
Tolerância
• É a tendência em admitir que modos de pensar, agir e sentir
são diferentes de pessoa para pessoa.
• É tolerante aquele que admite as diferenças e respeita à di-
versidade.
Discrição
• Ser discreto é ter sensatez, ser reservado, recatado e des-
cente.
• Não devemos confundir com o princípio da publicidade. Os
atos administrativos devem seguir o princípio da publicidade que
significa manter a total transparência na prática dos atos da Admi-
nistração Pública.
• Ser discreto nas relações de trabalho e nas relações com o
cidadão-usuário é preservar a privacidade e a individualidade, não
invadir a privacidade, não espalhar detalhes da vida pessoal nem
tampouco detalhes de assuntos que correm em segredo de justiça.
Comportamento receptivo e defensivo
Comportamento Receptivo
Significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das
pessoas ignora ou rejeita prematuramente.
Pode ser de natureza sensorial ou psicológica.
No primeiro caso a pessoa se caracteriza por estar atento ao
que acontece a sua volta.
No segundo a característica é de pessoa de mente aberta e sem
preconceitos à novas ideias.
A curiosidade é inerente do comportamento receptivo.
Comportamento Defensivo
O servidor não tem comportamento receptivo quando:
• parecem saber de tudo;
• nunca têm dúvidas;
• que têm resposta para qualquer pergunta;
• sempre têm certeza das coisas;
• que não admitem ser contestados;
• têm todas as informações;
• acham que estão sempre certos;
• tendem a colocar os outros na defensiva.
• age como o “dono da verdade” - transmite a ideia de que
todos os outros são “ignorantes” e não têm nada de útil ou interes-
sante a dizer.
• quando afirma suas verdades e não admite contestação -
transmite a mensagem de que vê a si mesmo como professor, con-
siderando todos os outros como aprendizes.
• faz os ouvintes experimentarem sentimentos de inferiorida-
de, o que produz um comportamento defensivo.
Habilidades necessárias ao bom relacionamento no trabalho
• Habilidade de comunicar ideias de forma clara e precisa em
situações individuais e de grupo.
• Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.
• Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais
defensivas (tornando-se hostil ou “fechando-se”)
235
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e cons-
trutivo.
• Habilidade de percepção e consciência de necessidades, sen-
timentos e reações dos outros.
• Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e
hostilidade dos outros.
• Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comporta-
mento no grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos
a alcançar.
• Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as
pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho.
Órgão, servidor e opinião pública
A opinião pública tem uma visão estereotipada do funcionário
público. Nesta visão, são realçados os aspectos negativos: menor
empenho no trabalho, descaso na prestação de serviços e acomo-
dação nas rotinas do emprego etc.
Esta é uma visão muito antiga.
Desmistificar um estereótipo social é sabidamente uma tarefa
de paciência e que demanda tempo. É necessária uma estratégia,
permanente e progressiva de esclarecimento da sociedade civil, a
fim de mostrar o porquê da existência do servidor público e sua
necessidade. O porquê de sua necessária e constante valorização.
A Constituição de 1988 estabelece que a única maneira de pro-
vimento de cargos públicos efetivo é através de concurso. Atual-
mente, a maior parte do funcionalismo público de cargos efetivos é
formada por servidores concursados, aprovados em certames que
exigem muito preparo.
Mas, uma boa parte dos cargos comissionados, a maioria car-
gos de gestão, são ocupados por servidores nomeados segundo cri-
térios de interresses políticos. Isso gera um quadro onde o servidor
tem uma boa formação, mas os chefes são amadores.
Além disso, há uma gama de outros funcionários selecionados
pelo critério “quem indica”, contratados temporariamente, ou ter-
ceirizados, ou para Consultoria e cujos contratos são renovados inú-
meras vezes equivalendo na prática a quase um cargo permanente.
Infelizmente há ainda esses que caem de paraquedas no serviço
público.
Entretanto, o que se percebe é que a cena da repartição cheia
de máquinas de datilografia e cadeiras com paletós sobre elas re-
pousando, hoje é tão pitoresca quanto rara.
É claro que exames rigorosos para admissão de novos servido-
res aumentam a qualidade do funcionalismo , mas não é só isso. É
preciso estruturar carreiras no serviço público com cursos obrigató-
rios e específicos para o setor público.
Os cidadãos estão cada vez mais conscientes de que o serviço
público que lhe é prestado não é gratuito: é muito caro. Pagam-
-se tributos de várias espécies, numa complexa configuração fiscal
(cumulatividade, bi-tributação, efeito cascata, guerra fiscal, etc...)
que precisam arcar, inclusive, com os custos da burocracia excessiva
e da provisão para fraudes.
A sociedade está ciente de que o serviço público deve ser efi-
ciente e de que o servidor público está ali para servir a sociedade.
O emprego público deve explorar as habilidades que fizeram o
candidato ser empossado. A remuneração, a depender da carreira,
deve ser mantida em níveis competitivos ao da esfera privada. Mas,
nada disso visa a efemeridade do “status” que alguns servidores
públicos apreciam. Tudo visa o fim público, objetiva a satisfação das
necessidades coletivas.
Uma nova política de recursos humanos é necessária. Deverá
ser permanente e estar em constante aperfeiçoamento, produzin-
do, na ponta, servidores mais críticos, competentes, inovadores e
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a solução para o seu concurso!
cientes de sua missão pública. Essa é a única forma de se resgatar,
perante a sociedade, a dignidade da função, e se ganhar do público,
o reconhecimento devido.
Perante a sociedade, maus servidores não têm direitos - nem
de grevar, porque são dispensáveis. Bons servidores, ao contrário,
competentes e atenciosos, tornam-se mais fortes e reconhecidos,
porque imprescindíveis. Não adianta simplesmente lutar pelo salá-
rio sem ter postura e ética na hora de servir.10
O servidor na interação entre o Estado e a sociedade
Ao trazer para o debate a importância de priorizar os servido-
res públicos nos processos de comunicação e relacionamento, par-
te-se do pressuposto de que é no dia a dia, no atendimento face a
face que o Estado mais é chamado a se posicionar.
E é nessa circunstância de interação direta entre os represen-
tantes do governo e aqueles que compõem a sociedade, que a ima-
gem construída nos demais meios de comunicação se confirma ou
é atirada por terra.
A maioria das críticas ao governo é recebida pela equipe de
trabalho antes de chegar às autoridades eleitas. E quem mais exer-
ce esse papel de “para-raios” é o servidor que trabalha em contato
direto com o cidadão. Seja nos setores destinados exclusivamente
ao atendimento de reclamações e solicitações, seja na portaria, na
rua, na obra, nas escolas, nas unidades de saúde ou nos setores
administrativos. Independentemente de seu perfil e função, ele é
reiteradamente indagado pelo cidadão sobre os serviços oferecidos
pela administração pública, bem como sobre as formas de acesso e
os prazos de execução.
Atendentes, motoristas, recepcionistas, dirigentes, telefonis-
tas, técnicos, terceirizados, representam uma instituição aos olhos
do público externo.
Tudo e todos comunicam. Cada integrante de uma organização
é um agente responsável por ajudar o cidadão a saber da existência
de informações, ter acesso fácil e compreensão, delas se apropriar e
ter a possibilidade de dialogar e participar em busca da transforma-
ção de sua própria realidade. (DUARTE, Jorge, 2007, p. 68).
O Estado, portanto, fala por meio de seus servidores. Ao aten-
der o cidadão, ele é um braço do Estado em posição estratégica
de porta-voz dos serviços disponíveis e “tradutor” de normas e
procedimentos, incumbido de adequar o conteúdo e a linguagem
a cada demanda e a cada interlocutor. Além disso, também está em
situação privilegiada para captar as impressões, críticas, desejos e
necessidades do público, na medida em que o contato direto coti-
diano com os cidadãos oferece subsídios para identificar fragilida-
des no atendimento, nos processos, na divulgação dos serviços e na
própria política.
Lipsky (1980) destaca que esses atores têm informações que
podem indicar caminhos para aprimorar as políticas e promover a
gestão democrática dos programas. O valor estratégico da media-
ção que os servidores fazem entre o Estado e a sociedade, não só
como executores, mas também definidores dessa relação, chama a
atenção para a análise do seu papel na grande rede social interliga-
da ao Estado.
O que alimenta o funcionamento de uma organização é o que o
funcionário sabe. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Nessa perspectiva,
ele é percebido não como cumpridor de planos, mas um negocia-
dor, capaz de incentivar o diálogo, coletivizar ideias, formular alter-
nativas e articular a ação conjunta.
A complexidade dos problemas sociais requer retroalimenta-
ção e aprendizagem constantes, decodificação das informações re-
cebidas, flexibilização de regras e disseminação de conhecimento.
10 Fonte: www.metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com.br
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Sob essa perspectiva, os servidores se revelam duplamente agen-
tes de comunicação pública: como agentes melhor posicionados
para contribuir com informações e conhecimento para aprimorar
os serviços públicos (levando informação do cidadão para o Estado
e deste para o cidadão) e também como agentes encarregados de
efetivar as políticas públicas.
A comunicação dirigida face a face pode viabilizar soluções
cotidianas para os cidadãos que solicitam atenção e esperam por
informações corretas. Além disso, Argenti (2006) afirma que a cre-
dibilidade adquirida por meio do relacionamento com grupos espe-
cíficos tende a surtir mais efeito que campanhas e anúncios corpo-
rativos massivos.
As organizações públicas, e especificamente as administra-
ções municipais, que desejam atingir resultados na implantação
das práticas de comunicação com seus cidadãos precisam utilizar
com eficiência o contato direto com estes, gerando interatividade e
contribuindo para a constituição de imagem favorável. (GERZSON;
MULLER, 2009, p. 65).
Woodrow Wilson, um dos inspiradores do paradigma clássico
da administração pública, já em 1887, demonstrava a importância
de aproximá-la da sociedade. Ele defendia a eliminação do anoni-
mato burocrático e a discricionariedade como formas de aumentar
a responsabilidade e criticava a desconfiança ilimitada nos adminis-
tradores e nas instituições públicas.
Considerando tais questões, abordar a comunicação pública
sob o prisma da relação individual entre servidor e cidadão é uma
tentativa de compreender as estratégias e os mecanismos envolvi-
dos na comunicação formal e informal e o modo como os servidores
lidam com os interesses e as demandas dos cidadãos.
Chamar a atenção para o papel dos servidores na adequação
das políticas governamentais é considerar que ações públicas não
são isentas. Elas trazem a marca dos interesses e das percepções de
seus executores, o que pode causar distorções entre as necessida-
des dos cidadãos e o que o Estado lhes oferece. (SKOCPOL, 1985).
Busca-se, portanto, destacar a necessidade de considerar que o Es-
tado se submete não só a interesses localizados na sociedade, mas
também aos interesses de seus próprios membros.
Segundo Rhodes (1986), implícito à concepção de redes está o
argumento de que a implementação é um elemento-chave no pro-
cesso político, pois os objetivos iniciais podem ser substancialmen-
te transformados quando levados à prática.
Porém, a concepção tradicional da administração pública pres-
supõe que as políticas são implementadas tal como foram planeja-
das, desconsiderando o contexto e as especificidades de quem as
implementa e de quem as recebe. Focar as redes numa perspectiva
micro possibilita perceber in loco como, de fato, a implementação
das políticas é efetivada.
O distanciamento hierárquico e a falta de interação entre os
formuladores (agentes políticos) e implementadores (agentes ad-
ministrativos) podem gerar distorções em ambos os processos, re-
fletidas na distância entre a política planejada e a política que chega
ao cidadão. A implementação dos programas criados nos níveis hie-
rárquicos superiores pode diferir do que foi proposto, por diversos
motivos: a falta de entendimento, a não explicitação dos objetivos,
os interesses políticos de quem implementa a ação, a (re)significa-
ção em função da vivência e percepção do servidor, ou mesmo a
adaptação consciente às condições de trabalho ou às condições es-
pecíficas dos cidadãos atendidos.
Dentre os fatores que podem levar a essa desconexão está o
fato de que os trabalhadores que estão em suas atividades diárias
em contato direto com os cidadãos possuem suas próprias referên-
cias; eles agem em respeito a elas (...). É relevante o fato de as po-
Editora
a solução para o seu concurso!
líticas públicas serem executadas no nível da rua, por funcionários
muitas vezes desconhecedores das políticas conforme o desenho
original, desmotivados, sobrecarregados, trabalhando sob situação
de estresse devido ao alto grau de incerteza inerente à diversida-
de das necessidades dos clientes e aos parcos recursos disponíveis,
quer para o pagamento dos salários, quer para a execução mesmo
das políticas. (SCHMIDT, 2006, p. 17-18).
Hogwood e Gunn (1993) listam diversas precondições para a
adequada implementação das políticas públicas. Dentre outros fa-
tores, eles apontam o acordo sobre os objetivos, a perfeita comuni-
cação e coordenação e a obediência aos superiores. Considera-se,
no entanto, que tais aspectos dificilmente serão totalmente atendi-
dos porque os indivíduos tendem a resistir a serem tratados como
meios. Eles interagem como seres integrais, trazendo suas próprias
perspectivas.
Mesmo que a formalidade burocrática vise a padronizar proce-
dimentos, os servidores têm uma certa liberdade de decisão. Sua
adaptação às normas pode ser feita de modo a desvirtuar comple-
tamente os objetivos, ampliando ainda mais as cobranças relativas
aos procedimentos burocráticos irrelevantes ou promovendo uma
adaptação favorável ao cidadão, explicando os trâmites de forma
simplificada, apontando alternativas ou mesmo flexibilizando as
normas para melhor atender cada cidadão.
Assim, as prioridades outorgadas pelos planejadores também
são influenciadas pelo poder político de instâncias do próprio po-
der público. Destaca-se, então, a importância de focar a tríade go-
verno-servidor-cidadão na comunicação pública. Entende-se, neste
caso, que o governo é o agente do primeiro escalão, responsável
por grandes decisões e por formatar e planejar a implantação das
políticas públicas. Por outro lado, considera-se que tanto a política
quanto a comunicação pública direcionadas ao cidadão só se efeti-
vam na ação, e o servidor que as implementa pode alterar o curso
delas.
Do ponto de vista comportamental, muito do que se sabe so-
bre as estratégias de interação entre os servidores e os cidadãos
deve-se às pesquisas empíricas desenvolvidas por Lipsky (1980). O
autor afirma que os servidores públicos desenvolvem um conjunto
de estratégias que são postas em ação de acordo com o tipo de
demanda existente.
Chamado de “burocrata no nível da rua”, por Michael Lipsky
(1980), o servidor focado nesse estudo trata-se de um prestador de
serviços públicos, diretamente atuante na oferta desses serviços e
com contato pessoal com os usuários. A burocracia de nível de rua
(street level bureaucracy) considera que os escalões mais baixos são
essenciais para o funcionamento efetivo e prega que a aproxima-
ção ajuda a definir a relação entre Estado e sociedade. (FERRAREZI,
2007).
Dasso Junior (2002) destaca que o papel a ser desempenhado
pelos servidores diante da necessidade de flexibilizar procedimen-
tos burocráticos incongruentes com a realidade dos atendimentos
passa por reconstruir a capacidade analítica do Estado. É preciso
“dotar a administração pública de capacidade para dar respostas
às demandas sociais, definidas através de processos participativos”.
(DASSO JUNIOR, 2002, p. 13). Para isso, o autor defende a flexibili-
zação e redução da estrutura hierárquica, bem como a inclusão dos
servidores na formulação e gestão das políticas.
“O instrumento fundamental de ação do servidor é a informa-
ção, o que requer capacidade de captar, transferir, disseminar e uti-
lizá-la de forma proativa e interativa.” (JUNQUEIRA; INOJOSA, 1992,
p. 29). Mas, para alterar o formato instrumental de comunicação, é
preciso vencer resistências e posições arraigadas. A construção de
relacionamentos requer a superação de barreiras como a resistên-
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
cia de gestores e servidores historicamente acostumados com es-
truturas hierarquizadas e com um processo verticalizado e marcado
pela apropriação e pelo controle da informação.
Ao se analisar o Estado após o processo de redemocratização
do Brasil, é possível verificar que a incapacidade de os governos
centrais darem respostas a demandas sociais cada vez mais com-
plexas, diversas e conflitantes, cujos atores reivindicam atenção di-
ferenciada, resulta na descentralização administrativa.
Embora tal medida, baseada no modelo da nova gestão públi-
ca, busque proporcionar mais flexibilidade e autonomia para apro-
ximar as estruturas de decisão dos cidadãos, a tendência dos gover-
nos em implementar políticas autorreferentes persiste. Verifica-se
uma proliferação de decisões “por um pequeno círculo que se loca-
liza em instâncias enclausuradas na alta burocracia governamental”.
(DINIZ, 1998, p. 34).
Assim, o desenho institucional trazido pela nova administração
pública aumentou o isolamento dos decisores. (DINIZ, 2000). Via de
regra, eles trabalham em gabinetes distantes dos pontos de atendi-
mento e não mantêm contato frequente com os cidadãos atingidos
por suas decisões. Por outro lado, a maioria daqueles que mantêm
contato cotidiano com os cidadãos no processo de implementação
e disponibilização das políticas, nos balcões de atendimento, repre-
sentando o governo em reuniões com os diferentes grupos asso-
ciativos da sociedade civil, ou executando políticas de educação,
saúde, habitação, infraestrutura e assistência social, exerce suas
funções longe dos níveis hierárquicos estratégicos. Não raro, seu
papel é considerado inexpressivo no modelo top-down de imple-
mentação de políticas.
A participação no gerenciamento pode criar motivação para o
trabalho e mais independência além, é claro, de proporcionar mui-
tos benefícios para a instituição, que poderá entender melhor as
demandas do cidadão, ao mesmo tempo em que o beneficia com
um atendimento mais adequado.
Resolver problemas, seguidas vezes partindo do zero e utilizar
esforços em duplicata são, segundo Davenport e Prusak (1998), prá-
ticas comuns nas quais o conhecimento14 de soluções já criadas
não é compartilhado. Os autores destacam que há um saber oculto,
em estado latente no processo de trabalho e na mente dos traba-
lhadores, que pode ser conhecido e socializado. A transferência de
conhecimento nas organizações também ocorre nas conversas in-
formais e contatos pessoais. O desafio é transformar o conhecimen-
to latente em linguagem comunicativa, de modo a incorporá-lo ao
processo de trabalho e ao patrimônio da instituição.
Tal como destacam tais autores, se a realidade política de uma
organização permite que se multipliquem enclausuradores do co-
nhecimento, o intercâmbio será mínimo. Eles defendem que, ao
invés de as informações serem represadas nos altos escalões ou
mesmo em nível gerencial, elas tenham fluxo entre os níveis hie-
rárquicos e cheguem à ponta, aos funcionários que representam
diretamente a organização nos atendimentos cotidianos. Assim, a
informação constituiria não só recurso estratégico para o planeja-
mento, controle e tomada de decisão, mas também para embasar
as ações cotidianas.
Análise de redes sociais na comunicação organizacional
A abundância de fluxos e demandas informacionais requer
reconhecer a organização como ator social com influências mul-
tidirecionais. Nessa perspectiva, a rede não é apenas uma cadeia
de vínculos, mas também uma maneira de analisar e entender os
processos de comunicação no contexto das organizações de uma
forma dinâmica e próxima da prática cotidiana, considerando-se as
relações que as constituem.
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a solução para o seu concurso!
Ao estabelecer vínculos internos e externos entre diferentes
conjuntos de ação, a análise das redes de comunicação possibilita
estabelecer nexos explicativos entre as relações dinâmicas do sis-
tema do “nós” da comunidade de comunicação com o ecossistema
externo do “eles” possibilitando, inclusive identificar suas dialéticas
na definição cognitiva de um campo de ação comum. (HANSEN,
2006, p. 2-3).
Dentro das organizações, pode-se utilizar a metodologia de
rede para identificar relações de cooperação e conflito, bem como
para avaliar a influência da hierarquia e de interesses individuais
nas relações, as interações dentro dos setores e transetoriais, as
competências e as relações de poder. No aspecto das redes exter-
nas, cabe considerar o atendimento, a captação de informações
que possibilitem adequar às demandas e as relações estabelecidas
com outras organizações.
Se por um lado, a análise de redes sociais trabalha com os mes-
mos instrumentos de captação de dados utilizados pelas ciências
sociais: questionários, entrevista, análise documental; por outro,
ela oferece novas possibilidades na análise de tais dados.
A análise de redes sociais tem uma dimensão propriamente so-
cial e comunicacional, que permite traçar os elos, as interações e as
motivações dos atores em função do convívio (concreto ou virtual) e
dos interesses e dos objetivos compartilhados. (MARTELETO, 2010,
p.39)
Nessa rede cujos nós são conectados pela relação que estabe-
lecem, percebe-se que não só emissor e receptor se ajustam e se
influenciam na interação como também recebem outras influências
diretas e indiretas. A análise de redes sociais possibilita mapear e
analisar não apenas a mútua afetação, mas múltiplas afetações de-
correntes das interações intraorganizacionais e sociais mais amplas.
No enfoque da rede, ter prestígio significa ser um ator que re-
cebe mais informações do que envia. (WASSERMAN; FAUST, 1999,
p. 173). Sendo assim, a partir da análise das ligações é possível
identificar indivíduos mais bem posicionados em relação ao fluxo
relacional e que, em razão desta posição, possuem maior poder de
influenciar a comunicação entre os indivíduos com os quais se re-
lacionam.
A análise de rede aponta o poder de influência dos atores com
base em diferentes aspectos posicionais. Ela identifica não só os
líderes de opinião, caracterizados como aqueles que mais influen-
ciam as atividades, os relacionamentos e as informações na rede,
mas também os membros pelos quais passam os fluxos mais in-
tensos, aqueles que mais intermedeiam contatos ou aqueles cujo
potencial pode ser melhor explorado; além das conexões diretas
e indiretas, o grau de reciprocidade; a interação dentro e entre os
subgrupos e a coesão das relações. De forma análoga, também é
possível identificar aqueles que constituem barreiras, comprome-
tendo o processo comunicacional.
Assim, a análise da comunicação organizacional, sob o prisma
das relações em rede, possibilita responder questões como: com
quem cada indivíduo busca informação sobre determinado assun-
to; quais deles se conhecem ou quem tem acesso a quem; com que
frequência trocam informações; se os colegas sabem com quem
buscar cada tipo de informação; se utilizam tais fontes; que tipo de
relação estabelecem. Mais que responder tais questões, a análise
demonstra como cada aspecto influencia a estrutura de relações
do grupo.
A rede considera a dinâmica dos objetos empíricos das ciên-
cias sociais e, portanto, é mutável. Ela possibilita indicar mudan-
ças e permanências nos modos de comunicação e transferência de
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
informações, nas formas de sociabilidade, aprendizagem, autorias,
escritas e acesso aos patrimônios culturais e de saberes das socie-
dades mundializadas. (MARTELETO, 2010, p. 28).
Com isso, as redes constituem um meio de aprimorar a comu-
nicação, respeitando a autonomia e as diferenças individuais, onde
cada um constitui uma unidade em si, único em forma e posição.
Ao considerar a capacidade e os recursos informacionais de cada
membro e sua competência em compartilhá-los, a rede possibilita
melhor promover articulações tanto na concepção quanto na exe-
cução de suas funções.
A comunicação no contexto das organizações como processo
relacional entre seus membros e destes com redes externas não é
restrita às relações hierárquicas e aos meios formais. Mais que as
estratégias utilizadas pelos meios de comunicação institucional e
mais ainda que os aspectos estritamente hierárquicos, analisar a
comunicação nesse contexto requer uma abordagem a partir dos
vínculos, construídos intencionalmente ou não e que estão em
constante interação e transformação.
A comunicação não é algo estanque. Ela existe a partir de uma
rede de relações que produz múltiplos sentidos. Nessa concepção, a
proposta é abordar a comunicação organizacional como um proces-
so social capaz de reconfigurar-se e reconfigurar continuamente a
organização. Ao mesmo tempo em que ela constitui a realidade da
organização, ela modifica estruturas e comportamentos.
Embora a análise de redes possibilite mapear o fluxo informal
de informações, percebe-se que os atores mais centrais são os líde-
res formais. Gerentes e coordenadores possuem grande influência
sobre o fluxo de informação. A unilateralidade das relações aponta
uma reduzida permeabilidade da rede ao cidadão. Os atendentes,
cuja função é manter contato direto com o cidadão, em geral, es-
tão à margem. Atores periféricos, eles interagem com o ambiente
externo e captam novos elementos que poderiam possibilitar a ino-
vação dentro da rede. No entanto, sua tímida participação no envio
de informações para os demais faz com que grande parte dessas
informações se percam.
Considerando o servidor como ator com grande potencial não
só para a definição e implementação de políticas públicas, como
também para a participação individual do cidadão, o mapeamento
da rede e a análise das relações indicam a necessidade de incentivar
o aumento da densidade das relações e a reciprocidade dos laços.
O histórico de reformas administrativas e a influência dos di-
versos modelos de gestão pública emergem. A rede está inserida
no centro da aposta de uma administração gerencialista focada em
metas e resultados. No entanto, a reprodução do organograma nas
relações informais é um indicativo da influência do padrão burocrá-
tico de administrar.
Desconsiderar a ponte entre a rede intraorganizacional e a rede
extraorganizacional do órgão como elemento estratégico de acesso
ao cidadão por meio da interação pessoal é criar uma barreira. É
por meio da interação entre as redes que elas se renovam. A troca
de informações é que as torna dinâmicas e possibilita inovações.
A comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual uma
mensagem é transmitida. Podemos dizer que a comunicação é a
transmissão de um modo de pensar, de ser e de sentir. Seu objetivo
é influenciar com o objetivo de se obter uma reação específica de
quem recebe a mensagem.
É através da comunicação que as pessoas conseguem expressar
suas emoções, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opiniões e
experiências. É preciso que se tenha um bom conhecimento sobre
Editora
a solução para o seu concurso!
como bem utilizar esta ferramenta. Saber comunicar é um atributo
que todos nós possuímos, porém, alguns sabem utiliza-la melhor
do que os outros.
É preciso que a comunicação, como ferramenta, seja usada em
benefício do indivíduo e da empresa.
Um grande engano ocorre quando se confunde comunicação
com falar. Comunicação é muito mais do que simplesmente o ato da
fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria das vezes, não são
considerados como importantes. Ver, ouvir, sentir são, constante-
mente, esquecidos quando se discute o processo de comunicação.
Muitas pessoas falam, e por não saber COMUNICAR provocam da-
nos irreparáveis na sua rede de relações humanas, principalmente
na rede de relacionamentos profissionais.
Muitas pessoas escutam mas não ouvem, muitas olham mas
não vêem. Ouvir requer muita prática e paciência. Requer a capaci-
dade de saber segurar o impulso da impaciência para deixar a outra
pessoa se expressar. Quando realmente estamos ouvindo, uma for-
te conexão é estabelecida entre nós e o outro. Uma ligação invisí-
vel que nos conecta e nos permite ocuparmos o lugar do outro, e
com isso conseguimos entender melhor que esta outra pessoa é e
o que ela deseja. Quando você estiver ouvindo, foque sua atenção
somente na outra pessoa. Escute, veja, sinta o que ela tem a di-
zer. Escute não somente o que está sendo dito, mas preste atenção
principalmente no que não está sendo dito.
‘Leia’ a expressão corporal, sinta a energia transmitida, veja a
luz que brilha no olhar do outro. Quando você realmente souber
ouvir um mundo de oportunidades surgirá. Ouça seus clientes, sua
família, seus amigos e você aprenderá muito com eles; principal-
mente a ouvir você mesmo. Ouça, pergunte, compreenda e, só en-
tão, dê a sua resposta.
Saber ouvir
Um ouvinte eficiente é aquele que ‘ouve’ com todos os seus
sentidos, emoções e sentimentos. Um bom ouvinte deve ser capaz
de pensar rapidamente para sintetizar e encontrar prontas respos-
tas para aquilo que o transmissor está comunicando. Saber ouvir
exige reflexão, questionamento e poder de síntese sobre aquilo que
está acontecendo.
Empatia e a Comunicação
A empatia é uma forma de compreensão definida como: capa-
cidade de perceber e de compreender os sentimentos de uma outra
pessoa. Uma condição psicológica que permite a uma pessoa sentir
o que sentiria caso estivesse na situação e circunstância experimen-
tada por outra pessoa.
Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um levantar de
sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que está contido
em uma mensagem manifestada através das palavras.
Comunicação não-verbal
A expressão não-verbal é um poderoso complemento, e às ve-
zes um substituto, para a mensagem verbal. Apesar da expressão
corporal assumir até mais importância do que a expressão verbal
ela é comumente posta em segundo plano. Quando você estiver
se comunicando com seu cliente preste atenção nos sinais que seu
corpo e o do seu cliente estão emitindo. Saiba ler nestas entre li-
nhas e garanta melhores negócios. Seja simples e natural.
A comunicação, quando eficaz, se dá através de atos simples
e naturais, resultados de treino e observação. A simplicidade e a
naturalidade estão presentes quando identificamos e afastamos os
obstáculos que interferem na comunicação.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O que é comunicação?
É uma busca de entendimento, de compreensão. É uma liga-
ção, transmissão de sentimentos e de ideias. Ao se comunicar o in-
divíduo coloca em ação todos os seus sentidos com o objetivo de
transmitir ou receber de forma adequada a mensagem.
A comunicação na Administração Pública volta-se à:
• Comunicação assertiva – utiliza técnicas que desenvolvem
uma linguagem corporal e verbal capaz de garantir segurança e cre-
dibilidade em reuniões e contato com clientes internos e externos,
além de contribuir para a adequada transmissão de informações
perante as equipes de trabalho;
• Comunicação eficaz para multiplicadores internos – foca o
corpo técnico do órgão público, com o objetivo de potencializar a
comunicação dos colaboradores, aprimorando a sua atuação em
reuniões e contato com clientes por meio de uma linguagem dinâ-
mica, segura e objetiva.
Barreiras ocorrem quando a comunicação se estabelece mal ou
não se estabelece entre pessoas ou entre grupos. Daí resultam al-
guns fenômenos psíquicos (CIEE, 2013):
• Ruído é a interrupção da comunicação através de mecanis-
mos externos, sons estranhos à comunicação, visualizações que
comprometem a comunicação, ou mecanismos utilizados pelo locu-
tor, que seja incompreendido pelo interlocutor. A partir do momen-
to em que se elimina o ruído a comunicação tende a se estabelecer.
• Bloqueio é a interrupção total ou provisória da comunicação
e paradoxalmente parecem comprometer menos a evolução da co-
municação do que a filtragem.
• Filtragem é o mecanismo de seleção, danosa, dos aspectos
da comunicação que erroneamente interessam aos interlocutores.
De acordo com o CIEE, o surgimento de um bloqueio obriga os
interlocutores a questionar suas comunicações e geralmente lhes
permite reatá-las e restabelecê-las em clima mais aberto e em uma
base mais autêntica. Desde que cada interlocutor, tenha tomado
consciência de que neles, e entre eles, existam obstáculos às suas
trocas. Em caso de filtragem, a comunicação tende a acompanhar-
-se de reticências e de restrições mentais, degradando-se pouco a
pouco em mensagens cada vez mais ambíguas e equivocadas.
Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de mini-
mizar as barreiras na comunicação, segundo o CIEE:
• Comunicação é sempre uma via de mão dupla. Uma das me-
lhores maneiras de fortalecer a comunicação é desenvolver a ha-
bilidade não apenas de falar, mas de ouvir também. Dar a atenção
completa, inclusive com os olhos e as expressões faciais. Quando
concentramos nossa atenção, mostrando que não estamos apenas
escutando com os ouvidos, poderemos nos identificar com o que a
outra pessoa está sentindo ou experimentando. Consequentemen-
te, a pessoa que nos fala também nos dará a atenção que deseja-
mos quando formos nós os locutores.
• É preciso o momento certo para se comunicar. Às vezes pas-
samos por cima dos sentimentos das pessoas, sem observarmos se
estão preparadas para ouvirem determinadas coisas ou se aquele
momento é adequado para uma conversa mais séria. É preciso boa
vontade e discernimento para saber qual a melhor ocasião para que
o diálogo seja eficaz.
• A precipitação ao responder pode ser prejudicial. Esperar o
outro terminar de dizer o que pensa, para que então se possa emitir
o próprio pensamento, pode ser uma grande arma para resolver
uma barreira de comunicação. Às vezes pensamos que sabemos o
que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu momento na
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a solução para o seu concurso!
conversa. Somente depois descobrimos que não era nada daqui-
lo que iria falar, correndo o risco de criarmos uma barreira ainda
maior.
• É preciso estar aberto à cordialidade. Nunca será demais
estarmos dispostos a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer
obrigado, pedir por favor... e a sorrir. Às vezes, gestos como estes
desarmam mecanismos de defesa e formas de ser não muito dadas
ao contato pessoal, ao diálogo e à interação.
O exercício de se colocar no lugar do outro (empatia) permite
fazer da comunicação um importante instrumento de fortalecimen-
to das relações interpessoais.
Gaudêncio Torquato destaca as funções da comunicação na Ad-
ministração Pública:
Um dos modos eficientes de planejar a comunicação na admi-
nistração púbica é espelhar seus programas em um leque de fun-
ções. A seguir, um pequeno roteiro com 10 funções.
1. A comunicação como forma de integração interna – dia-
pasão
Função: ajustamento organizacional. Os ambientes internos,
alimentados por eficientes fontes de comunicação, motivam-se e
integram-se ao espírito organizacional, contribuindo de forma mais
eficaz para a consecução das metas.
2. A comunicação como forma de expressão de identidade –
tuba de ressonância
Função: Imagem e credibilidade. O Poder Executivo sofre cons-
tantemente da desintegração das estruturas e equipes, o que acaba
gerando dissonância na comunicação. E dissonância fragmenta a
identidade governamental. A comunicação integrada e comandada
por um polo central tem condições de equacionar esse problema.
O poder legislativo carece de um planejamento de comunica-
ção externa, voltado para traduzir todas as funções e atividades,
salvaguardando a imagem da instituição. O poder judiciário, o mais
fechado, carece da mesma intensificação de programas de comuni-
cação externa.
3. A comunicação como base de lançamento de valores
Função: expressão de cultura. O sistema de comunicação é fon-
te de irradiação de valores. No planejamento, um conjunto de prin-
cípios valorativos se faz necessário para alimentar a cultura interna
e projetar o conceito junto aos diversos públicos-alvo. Os valores
devem estar centrados no interesse e no papel da instituição, não
nos interesses do dirigente. É claro que ele irá imprimir a sua marca,
mas a identidade institucional é o foco principal.
4. A comunicação como base de cidadania
Função: direito à informação. A comunicação deve ser enten-
dida como um dever da administração pública e um direito dos
usuários e consumidores serviços. Sonegar tal dever e negar esse
direito é um grave erro das entidades públicas. Os comunicadores
precisam internalizar esse conceito, na crença de que a base da ci-
dadania se assenta também no direito à informação.
5. A comunicação como função orientadora do discurso dos
dirigentes
Função: assessoria estratégica. Essa é uma das mais relevan-
tes funções da comunicação. Trata-se de elevar o status do sistema
de comunicação ao patamar estratégico de orientação das cúpulas
dirigentes. Essa função exige dos comunicadores boa bagagem con-
ceitual e cultural.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
6. A comunicação como forma de mapeamento dos interes-
ses sociais
Função: pesquisa. Há de se considerar a prospecção ambiental
como ferramenta importante do planejamento estratégico de co-
municação. Afinal de contas, a pesquisa é que detecta o foco, os
eixos centrais e secundários, as demandas e expectativas dos re-
ceptores.
7. A comunicação como forma de orientação aos cidadãos
Função: educativa. Nesse aspecto, a comunicação assume o
papel da fonte de educação, pela transmissão de valores, ideias e
cargas informativas que sedimentarão a bagagem de conhecimento
dos receptores.
8. A comunicação como forma de democratização do poder
Função: política. Compartilhar as mensagens é democratizar o
poder. Pois a comunicação exerce um poder. Assim, detém mais po-
der quem tem mais informação. Nas estruturas administrativas, tal
poder é maior nas altas chefias. E quando se repartem as informa-
ções por todos os ambientes e categorias de públicos, o que se está
fazendo, de certa forma, é uma repartição de poderes.
9. A comunicação como forma de integração social
Função: social. A comunicação tem o dom de integrar os gru-
pos pelo elo informativo. Ou seja, quem dispõe das mesmas infor-
mações pode entender melhor seus semelhantes, dialogar, colocar-
-se no lugar do interlocutor. A comunicação, como a língua, exerce
o extraordinário poder de integrar as comunidades, unindo-as em
torno de um ideal.
10. A comunicação como instrumento a serviço da verdade
Função: ética. Não se deve transigir. A verdade deve ser a fonte
de inspiração da comunicação pública. Até porque a mentira e as
falsas versões acabam sendo desmascaradas. A comunicação preci-
sa servir ao ideário da ética, valor básico dos cidadãos.11
A comunicação pode ser formal e informal. A comunicação ins-
titucional é formal e diz respeito a qualquer tipo de informação que
tenha caráter oficial de uma instituição pública ou privada.
De acordo com Aluízio Ferreira (1997, 236), “é toda informação
cuja fonte ou proveniência seja uma entidade ou órgão estatal, ou
um ente privado que realize atividades que tenha caráter público”.
Em Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada,
Margarida Maria Krohiling Kunsch (2003, 165) afirma que “a comu-
nicação institucional é a responsável direta, por meio da gestão es-
tratégica das relações públicas, pela construção e formação de uma
imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organi-
zação. A comunicação institucional está diretamente ligada aos as-
pectos corporativos institucionais que explicitam o lado público das
organizações, constrói uma personalidade creditiva organizacional
e tem como proposta básica a influência político-social na socieda-
de onde está inserta”. Uma definição objetiva e simples de comuni-
cação institucional é a de Abílio da Fonseca (1999, 140), professor e
especialista em relações públicas de Portugal, que a designa “como
conjunto que é de procedimentos destinados a difundir informa-
ções de interesse público sobre as filosofias, as políticas, as práticas
e os objetivos das organizações, de modo a tornar compreensíveis
essas propostas”. Para Gaudêncio Torquato do Rego (Apud Kunsh,
2003), “a comunicação institucional objetiva conquistar simpatia,
credibilidade e confiança, realizando, como meta finalista, a influ-
ência político-social, a partir da utilização de estratégias de relações
11. Obtido em http://votoemarketing.blogspot.com.br/2010/02/fun-
coes-da-comunicacao-na-administracao_28.html
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a solução para o seu concurso!
públicas, tanto no campo empresarial como no governamental, de
imprensa, publicidade, até as técnicas e práticas do lobby”. Em úl-
tima instância, Margarida Kunsh conclui que a comunicação insti-
tucional,através das relações públicas, destaca os aspectos relacio-
nados com a missão, os valores e a filosofia da organização e soma
para o desenvolvimento do que chama de subsistema institucional,
compreendido pela “junção desses atributos.” Como comunicado-
res e formadores de opinião que somos, com a utilização dessa im-
portante ferramenta, temos o poder de passar a informação de for-
ma positiva sem nos esquecer, entretanto, de que a comunicação
institucional deve passar veracidade e confiabilidade.
Por sua vez, a comunicação interpessoal é informal e acontece
quando pessoas trocam informações entre si, troca que pode ser
direta e imediata ou pode ser indireta e mediada, conforme Dante
Diniz Bessa (2006). No primeiro caso, as pessoas estão cara a cara
e se relacionam, principalmente, por meio da fala e da gesticula-
ção, como, por exemplo, quando conversam em algum ambiente
informal (em uma festa ou no intervalo do trabalho, por exemplo)
e contam histórias; relatam acontecimentos; descrevem pessoas;
dizem o que leram no jornal; avisam da chegada de alguém, contam
piadas, entre outros.
Já a comunicação indireta e mediada acontece quando as pes-
soas estão distantes e não podem se enxergar nem escutar uma
a outra. Nessa situação, elas precisam usar algum meio que lhes
possibilite a troca de informações, transportando a voz ou os gestos
que uma faz até a outra. Os meios utilizados podem ser variados
(telefone, carta, computador), mas uma vez usado um meio, ele
estará mediando (intermediando) a comunicação entre as pessoas
(BESSA, 2006).
Conforme Bessa (2006), “há uma semelhança fundamental en-
tre os dois tipos de comunicação: ambos são relações sociais que
colocam as pessoas em interação no próprio ato da troca de infor-
mações”
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
Administração de recursos humanos
Finalidades da gestão de pessoas
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos
(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir
os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensa e avaliação de desempenho. É o conjunto de decisões
integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia
dos funcionários e das organizações (CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus
objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e
bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados
no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente res-
ponsável.
241
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Durante muito tempo as organizações consideraram o capital
financeiro como a principal fonte de desenvolvimento. Todavia
atualmente percebe-se que a força para o desenvolvimento das or-
ganizações está nas pessoas. Empresas tiveram seu desenvolvimen-
to comprometido pela inabilidade na seleção de pessoas; por falta
de boas ideias; por falta de potencial criativo; falta de entusiasmo e
motivação da equipe; falta de conhecimentos e competências e não
pela falta de recursos financeiros (Chiavenato, 2005).
No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estratégia
e o planejamento de RH têm mudado e crescido significativamente
nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004), fato revelado pelas
mudanças da área de RH no período. Viu-se uma evolução desde
o pensamento pouco estratégico (anterior aos anos da década de
1980 e que resumia a área de RH ao DP – Departamento Pessoal), o
aparecimento de estratégias funcionais (década de 80), a proposta
de desenvolvimento de capacidades estratégicas (nos anos iniciais
da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da
área aos resultados estratégicos. Essas mudanças na área de RH es-
pelharam-se nas mudanças do mercado de trabalho e das rupturas
verificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios,
notadamente na discussão que se fez relacionada à competitividade
e ao desenvolvimento de competências essenciais para o negócio.
ANTES AGORA
• operacional • estratégica
• foco no curto prazo • foco no longo prazo
• papel administrativo • papel consultivo
• ênfase na função • ênfase no “negócio”
• foco no público interno • foco públicos interno e
• reativa/solucionadora de externo
problemas • proativa e preventiva
• foco no processo e • foco nos resultados
atividades
Figura – Síntese das mudanças na função de RH
Fonte: Helena Tonet
Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções
clássicas da área de RH, voltadas para atender a alguma demanda,
as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura,
das competências e do desenvolvimento do comprometimento dos
empregados para que a empresa alcançasse seus objetivos.
A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atração,
provimento e retenção de pessoas; do alinhamento, mensuração
e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empre-
gados; do controle de investimento em pessoas, de acordo com as
demandas da empresa (GUBMAN, 2004). Dentro desta nova visão,
estratégica, o foco da área de RH é móvel, conforme as mudanças
no cenário no qual a organização está imersa, mudanças estas que
podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da em-
presa. Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área,
dependendo das exigências da organização para um determinado
momento.12
Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capa-
cidades-chave que devem atuar de maneira simultânea para ajudar
as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os
serviços relacionados a processos de RH, de modo que todos os
empregados possam ter acesso aos canais internos ou externos
a eles relacionados. Em segundo lugar, estabelecer serviços de
consultoria de gestão de RH que funcionem como parceiros para
12. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro Neves GARCIA.
Um novo RH? – avaliando a atuação e o papel da área de RH em organizações
brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 – n.2 – 2006.
Editora
242
242
a solução para o seu concurso!
executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de
consultoria deve estar ligado às necessidades específicas de cada
área, oferecendo serviços ligados às competências essenciais da
área e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o ne-
gócio. Em terceiro lugar, a área deve oferecer mais apoio e serviços
estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é
vista pelos autores como o futuro da área e envolve significativas
mudanças, que devem ser feitas na mesma velocidade e às mes-
mas condições de custo exigidos para o negócio em si. Além disto,
Ashton et al. (2004) propõem seis características para que a área de
RH seja estratégica:
I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do
negócio em si;
II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas
aos objetivos do negócio;
III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização
e execução de programas da área, o que envolve habilidades ana-
líticas;
IV – excelência em serviços de relacionamento e competências
para desenvolver o nível de tecnologia da informação;
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento
de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto
desempenho;
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar
oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo
prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras
palavras, é preciso que gestores da área de RH pensem como ges-
tores do negócio o que, segundo os autores, tradicionalmente não
ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros
altos gestores e não atuam como tal.
Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar de
um modelo mais transacional para atuarem como parceiros estra-
tégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos Hu-
manos é essencial para que uma empresa se expanda globalmente.
Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contribuído para a
emergência de mercados e competidores, crescentes pressões de
acionistas e desafios crescentes em relação a custos, tempo de de-
senvolvimento de produtos e serviços, e qualidade. As organizações
precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao propósito da
organização, de modo que as mesmas dêem suporte à estratégia do
negócio (ASHTON et al., 2004).
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos
apenas para o operacional, desafiando a área de RH a estruturar-se
para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere
cinco ações para que RH crie valor para a organização:
I. Entender o mundo externo;
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes,
investidores e gerentes de linha);
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance,
informação e trabalho);
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de
recursos humanos;
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por
meio de suas atuações e competências.
Estas ações nada mais são do que parte das competências
de qualquer gestor de área de uma organização Assim, Wessling
(2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente
estratégica e realizar mudanças profundas e significativas no modo
de operar, alinhando seu novo papel junto aos clientes internos; de-
finir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sistemas
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
de RH com foco nos resultados, uma vez que a Gestão de Pessoas
contribui com o dinamismo, a agilidade e a competitividade pró-
prias das organizações de sucesso.
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da
empresa, pois a compreensão dos vínculos construídos dentro do
ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as
pessoas. Para Soledade (2007), é através do entendimento dos
elementos constituintes da cultura que é possível compreender
os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas
que executam, sendo possível destacar ainda os seguintes fatores
críticos de sucesso:
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expec-
tativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições
de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que aten-
da às pressões internas e externas da organização. As lideranças
devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto
pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos
entre estes dois polos, buscando atuar de maneira conciliatória na
resolução dos conflitos surgidos.
II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos
atributos pessoais, cooperação intra e interequipes, capacidade de
adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaborado-
res e empresa.
III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do
grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente nas
tarefas executadas.
IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os
colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam
analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo
que busquem a melhoria contínua como indivíduo.
V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas
auto-reguladoras a partir de indivíduos autônomos e participantes.
Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para
gerir seus próprios recursos de forma otimizada.
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada
pela empresa, sendo cada líder um gestor das pessoas sob a sua
responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como
órgão consultivo, constantemente sintonizado com as tendências
do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura vigente. Assim,
os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios inter-
nos, buscando sempre novos patamares de desempenho através da
aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007).
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005),
baseia-se em três aspectos:
I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem
conhecimentos, competências, com uma história pessoal que os
torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando
que alguém as administre pois são sujeitos passivos das ações das
organizações;
II – tratar como talentos que impulsionam a organização, dotan-
do-a de dinamismo, de conhecimento para continuar competitiva;
III – tratar as pessoas como parceiros que investem na orga-
nização através de seus esforços, dedicação, comprometimento,
responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investi-
mento traduzidos em autonomia, desenvolvimento, remuneração,
reconhecimento, dentre outros.
Os programas de RH devem ser desenhados de modo a ofe-
recer benefícios e oportunidades de crescimento profissional aos
empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das
Editora
a solução para o seu concurso!
lideranças (supervisores/gerentes) das organizações. A função
dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar ferramentas e
práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte
e apoiar as lideranças na fixação das estratégias, na implementação
dos processos de mudança organizacional, e nos processos de
aprendizagem e desenvolvimento das pessoas; estimular o autode-
senvolvimento das pessoas; manter os referenciais da organização
transparente.
As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham
perfil generalista e não mais de especialistas, dando maior abran-
gência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior
qualificação e capacitação profissional (Resende e Takeshima,
2000). Deve-se atentar para:
a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos
maiores da organização e como suporte mais efetivo às áreas pro-
dutivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas
(Resende e Takeshima, 2000)
b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os pro-
jetos, planos e sistemas para garantir que a missão e objetivo da
área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de
recursos humano(Resende e Takeshima, 2000).
Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se:
• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárqui-
cos, estruturas em rede;
• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o
compromisso de agregar valor;
• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das
pessoas e orientando resultados;
• Necessidade da organização aprender continuamente (lear-
ning organization).
As tendências relacionadas à estrutura de RH são:
• formações diversas – predomínio administração e psicologia
– também pedagogia e engenharias consoantes com o negócio.
• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empresa
– maior exigência de competências conceituais e interpessoais
• por projetos – redução de funções
• com poucas pessoas
• atuação em comissões internas
• comitês suprassistema
Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de
pessoas identifica:
• foco nas lideranças
• ênfase no trabalho em equipe
• exigência de multiqualificação
• rodízio na execução de tarefas
• interesse relaçãopessoal/profissional
• ênfase em pesquisa
• aprendizagem de ferramentas
• treinamento à distância
• formação in company
• gestão do conhecimento
• compartilhamento de conhecimento
• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de
negócio
• aprendizado × performance: maior foco no aumento de
performance
• e-learning × presencial: o crescimento dos programas blended
• liderança e coaching: transformação dos modelos de lideran-
ça
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• diversidade: inserção e valorização das diferenças Diferenças de Administração de Recursos Humanos
• saberes mais demandados:
• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, nor- Estilo Tradicional Estilo Flexível
mas, tecnologia, know-how
• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer • Paradigma burocrático- • Preocupação desloca-se da
relações, know-why mecanicista – ênfase nas estrutura organizacional para
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer tarefas e na estrutura e visão os processos e a dinâmica
relacionamentos convergentes, estimular motivações, decodificar da organização percebida organizacional.
emoções, perceber perfis como “máquina”. • Estilo aberto, flexível
• Estilo de administração e participativo, que
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas
rígido e autocrático, baseado dá oportunidades de
organizacionais – competências distintivas, essenciais, básicas
em padrões inflexíveis. crescimento individual.
• As pessoas são preguiçosas • Descentralização
Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4
por natureza e só são e participação nas
objetivos à área de RH: a) recrutamento e seleção de indivíduos motivadas por recompensas decisões e delegação de
capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) ma- materiais. responsabilidades
nutenção dos colaboradores na empresa; c) desenvolvimento das
pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demissão.13 • Paradigma burocrático- • Enriquecimento do cargo,
Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança mecanicista - ênfase nas substituindo a especialização
neste cenário, com a gestão de RH sendo exercida não mais por uma tarefas e na estrutura e visão estrita pela ampliação de
área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder da organização percebida tarefas e responsabilidades.
de equipe. Esta mudança de perspectiva levou à descentralização como “máquina”. • O ser humano não tem
• Estilo de administração desprazer inerente em
dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos pelas
rígido e autocrático, baseado trabalhar, nem uma natureza
diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a
em padrões inflexíveis. intrínseca de passividade e
gestão dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então
• As pessoas são preguiçosas resistência.
à nova área de RH, atuar como um agente facilitador do processo por natureza e só são • As pessoas têm
de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos motivadas por recompensas motivação, potencial
e instrumentos necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007). materiais. de desenvolvimento e
Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial • As pessoas não querem capacidade de assumir
e situacional por ser dependente da cultura da organização, da responsabilidades e responsabilidades.
estrutura organizacional adotada, das características do contexto preferem ser dirigidas e Falta de ambição, fuga
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre dependentes. à responsabilidade e
outros fatores. Seus objetivos são: • Por sua natureza intrínseca, preocupação excessiva
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua o ser humano é resistente à com segurança são, muitas
missão; mudança. vezes, conseqüências de
• Proporcionar competitividade à organização; As atividades devem ser experiências negativas.
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e padronizadas e as pessoas • Para que as potencialidades
bem motivados; devem ser persuadidas, intelectuais não fiquem
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados controladas, recompensadas subutilizadas, deve ser
no trabalho; e coagidas para cumprir seu estimulada a criatividade
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; papel. para a solução de problemas
• Administrar a mudança; • A remuneração é vista organizacionais.
•Manter políticas éticas e comportamento socialmente res- como meio de recompensa, • As pessoas podem atingir
ponsável. uma vez que o homem é objetivos pessoais ao mesmo
motivado por incentivos tempo que perseguem os
As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público come- econômicos objetivos organizacionais.
çam a se consolidar a partir do movimento de Reforma do Estado e
surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou Gerencialis- Fonte: Marcilio de Medeiros Brito, 2008.
mo. A reforma é gerencial porque busca inspiração na administração
de empresas privadas, e porque visa dar ao administrador público
profissional condições efetivas de gerenciar (BRESSER-PEREIRA,
1998). As mudanças na Administração pública se refletem na Admi-
nistração de Recursos Humanos (ARH), especialmente no estilo de
lidar com as pessoas.

13. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recursos Humanos (2007).
Obtido em http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&-
canallocal=48&canalsub2=154&id=453
Editora
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a solução para o seu concurso!
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Outra distinção é tratar as pessoas como recursos ou como Gestão por competências
parceiros. O Conceito de competência vai além do conceito de qualifi-
cação como um saber acumulado, classificado e certificado pelo
Tratar pessoas Tratar pessoas sistema educacional. Implica saber como mobilizar, integrar e
como recursos como parceiros transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor
à organização e aos indivíduos. Segundo Dutra (2004), as pessoas
– As pessoas são – As pessoas são fornecedoras concretizaram as competências organizacionais, ao colocarem em
vistas como recursos de conhecimentos, competências, pratica o “patrimônio de conhecimentos da organização validando
de produção, ao lado habilidades e inteligência. Constituem ou implementando modificações para aprimorá-lo”.
dos recursos financei- o capital intelectual da organização. “COMPETÊNCIA É UM SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECO-
ros e materiais. – Nesta concepção, as pessoas NHECIDO, QUE IMPLICA EM MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR
– Como recursos, são vistas como seres humanos, CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES E ATITUDES QUE
elas precisam ser dotadas de personalidade, possuem AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO E VALOR SOCIAL
administradas, o uma história de vida particular, são AO INDIVÍDUO.”(Fleury, 2002)
que envolve planeja- diferentes e singulares e possuem “COMPETÊNCIAS HUMANAS SÃO ENTENDIDAS COMO COM-
mento, organização, necessidades que motivam seu BINAÇÕES SINÉRGICAS DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E
direção e controle comportamento. ATITUDES, EXPRESSAS PELO DESEMPENHO PROFISSIONAL, DENTRO
de suas atividades, – São elementos impulsionadores e DE DETERMINADO CONTEXTO OU ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL.”
já que são sujeitos dinamizadores da organização e capaz- (CARBONE E COLABORADORES, 2005).
passivos da ação es de dotá-la de inteligência, talento
organizacional. e aprendizados indispensáveis à sua Exemplos de algumas Competências:
constante renovação e adequação a Orientação para resultados: age para melhorar a performance,
um mundo em mudanças. com maior agilidade e qualidade. Compete contra padrões de de-
– Deve haver reciprocidade entre sempenho, buscando sempre mais. Busca Inovações.
expectativas pessoais e organizacionais Iniciativa: assume fazer mais do que é esperado ou solicitado;
age antes de ser solicitado (antecipa-se aos problemas); cria novas
Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3 oportunidades.
momentos de atuação: Construção de relacionamentos: constrói e mantém contatos
1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer dentro e fora da organização, trazendo conhecimentos. Articula
cumprir as exigências legais com relação ao emprego – admissão, relacionamentos voltados para o alcance de objetivos.
anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penali- Flexibilidade: pensa por diferentes estratégias e por diferentes
dades, férias etc. padrões de raciocínio. Considera diferentes pontos de vista. Aceita
2º Momento: departamento de recursos humanos, responsá- mudança com naturalidade.
vel pelas funções clássicas de RH. Pensamento Estratégico: Habilidade em analisar a posição
3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto competitiva, tendências de mercado, clientes potenciais, novas
mais complexo de funções, assumindo papel estratégico. tecnologias, visão a médio/longo prazo, análise da concorrência.
Foco no Cliente: Identifica o que os clientes precisame valori-
Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a zam. Prevê e antecipa-se a atender as necessidades com agilidade e
gestão de pessoas deve ser compartilhada com os gerentes que li- com qualidade visando lucro econômico.
dam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido, • SER FLEXÍVEL E NÃO ESPECIALISTA DEMAIS
o RH passa a funcionar como prestador de serviços especializados • TER MAIS INOVAÇÃO DO QUE INFORMAÇÃO
de gestão de pessoas, no âmbito interno, fornecendo assessoria e • ESTUDAR DURANTE TODA A VIDA
consultoria às demais áreas: • ADQUIRIR HABILIDADES SOCIAIS E CAPACIDADE DE EXPRES-
• Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de SÃO
um lado, concurso público e, de outro, livre nomeação para cargos • ASSUMIR RESPONSABILIDADES
comissionados. • SER EMPREENDEDOR
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas • ENTENDER E LIDAR COM DIVERSIDADE CULTURAL
vezes a criação de cargos não atende a critérios técnicos. Dificul- • ADQUIRIR INTIMIDADE COM NOVAS TECNOLOGIAS
dade de implementar programa de avaliação e mensuração de
desempenho. Fonte: UNESCO
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os
bons funcionários. O foco nas competências busca destacar e desenvolver os dife-
• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência de renciais de capacitação, desempenho, resultado e competitividade
planejamento, principalmente de médio e longo prazos, e desconti- das pessoas, funções, áreas e organizações. O sistema de gestão
nuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente e por competência leva inevitavelmente à necessidade de valorizar
contínuo das pessoas, com foco em competências. o conhecimento e habilidades humanas e destacar as qualificações
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG): e os atributos pessoais que fazem a diferença nos resultados dos
ausência de bases de dados e falta de compreensão da importância processos, as áreas e da organização como um todo (Fleury, 2002).
de informações que subsidiem o planejamento e a tomada de
decisão.

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a solução para o seu concurso!
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Este sistema de gestão conduz a importante mudança de paradigma relacionado a seleção – treinamento – desempenho – remune-
ração – carreira, pois passam a ser mais objetivamente centrados nas pessoas. Favorece o aperfeiçoamento das áreas de RH (Gestão de
Pessoas), no sentido de atuar maior integração.
As competências da organização são as estratégias formuladas pelas organizações que determinarão as competências necessárias
para alcançar suas metas e objetivos (FAISSAL et al, 2006). Segundo Resende (2000), envolvem:
• Processos – ter excelência nos processos de produção, vendas e serviços, estratégias de marketing, excelência e investimento na
gestão de pessoas, logística, etc.
• Foco na Inovação e Qualidade: desenvolver novos produtos, investindo em tecnologia e garantindo a qualidade.
• Orientação para Clientes: gerar impacto positivo, estabelecendo parcerias e conhecendo a satisfação dos seus clientes.
• Social: garantir uma imagem positiva perante a sociedade e clientes, saber ser, incluindo autonomia, flexibilidade, responsabilidade
e comunicação.

A descrição de cargo tradicionalmente utilizada prevê a descrição as funções e atividades que compõem o cargo, independentemente
das estratégias da organização (Faissal et al, 2006). A identificação do perfil de competências prevê o mapeamento das competências que
estão alinhadas com as estratégias e conhecimentos definidos pela organização.
As pessoas deverão alcançar resultados através destas competências, de forma a contribuir com a competitividade da organização.
O levantamento do perfil de competências deverá ser realizado com o gestor da área e de gestores de áreas afins da organização;
através de entrevista e observação de profissionais considerados com melhor desempenho, indicado pelo requisitante da vaga. Exemplos
de perguntas para identificar as competências (Rabaglio, 2005):
• Defina os conhecimentos, atitudes e habilidades para realização do trabalho;
• O que torna um candidato perfeito para este cargo?
• O que torna um candidato inadequado para este cargo?
• Desafios que este cargo apresenta e as habilidades que o candidato deverá demonstrar para enfrentar e superar estes desafios.
• Resultados esperados para o desenvolvimento desta posição na organização.

Após o levantamento das competências, há necessidade de agrupar e definir as competências; de uma análise alinhando com as
estratégias da organização e definindo os indicadores e por fim, validar com o gestor solicitante da posição. Exemplos de perguntas para
identificar as competências na entrevista de seleção (Bruno, 2000):

PENSAMENTO ESTRATÉGICO
• O que sua área está fazendo (ou fez) para garantir o sucesso do plano estratégico da empresa atual?
• O que você faz para conseguir analisar informações estratégicas?
• Como você avaliaria nossos produtos em relação aos produtos do concorrente?

INOVAÇÃO
• O que fez de inovador na última empresa (ou atual)?
• Quais os recursos que utilizou para elaborar essa proposta?
• Dê exemplos de pessoas bem-sucedidas. Qual foi sua contribuição?

FLEXIBILIDADE
• O que você faz quando tem de enfrentar obstáculos em momentos de mudança?
• O que faz quando discorda de alguém com relação a uma política, projeto etc?
• Fale sobre uma situação que teve que abrir mão de suas ideias a favor da equipe

FOCO NO CLIENTE
• Como você identifica tarefas que estejam prejudicando um bom atendimento ao cliente?
• Dê exemplo de uma situação onde antecipou possíveis problemas para seu cliente e qual foi a solução recomendada
• Fale sobre o feedback recebido de seus clientes no último ano

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

• O que você fez para atingir um ou dois resultados notáveis?
• Como você organiza seu dia-a-dia?
• Qual sua avaliação de seu comportamento numa situação de pressão e prazos

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Nos modelos de competência, há necessidade de identificar os conhecimentos e experiências para o desenvolvimento das atividades.
Após o levantamento das competências, há necessidade de agrupar e definir as competências; de uma análise alinhando com as estraté-
gias da organização e definindo os indicadores e por fim, validar com o gestor solicitante da posição.

Gestão por Competências

Missão, Estratégias,
Objetivos e Metas

Análise das Valorização Identificação

Competências das Pessoas dos Gaps
Identificação e
definição de Gestão por
competências Competências
essenciais, grupais e
individuais
Adequação Envolvimento Coerência com
de Perfil Gerencial o negócio
Formulação do Perfil
de Competências Ideal
individual e grupal, Plano de Ação
segmentados por Área
Hierárquica ou por
Sistemas Operacionais Formais Não-Formais
Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

Figura – Gestão por Competências

Fonte: Maria Cecilia Araújo, 2004

O conceito de competência emerge na década de 90, com o desenvolvimento de capacidades que podem ser mobilizadas em situa-
ções pouco previsíveis, relacionadas a novos usos e novos processos que fazem parte da organização. Segundo Dutra (2002), as premissas
para a gestão por competências são:
• Passagem do foco no controle para o foco no desenvolvimento.
• Passagem do foco nos instrumentos para o foco no processo.
• Foco no interesse conciliado em vez do foco no interesse da organização, esse foco caracteriza-se pela busca de desenvolvimento
mútuo de forma dinâmica, na qual e a negociação torna-se imprescindível.
• Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo construído por partes desarticuladas entre si.

Gestão por Competências

Outputs
Integração com demais sistemas de RH

Alinhamento Estratégico
Recrutamento e Seleção

Remuneração Sucessão e
e Incentivo Seleção Interna
GESTÃO POR
COMPETÊNCIA

Educação Corporativa

Gestão do Desempenho
Carreira e Sucessão

Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

Figura – Gestão por Competências – integração com demais sistemas de RH

Fonte: Maria Cecilia Araújo, 2004
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a solução para o seu concurso!
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O sistema de gestão por competência leva inevitavelmente à
necessidade de valorizar o conhecimento e habilidades humanas e
destacar as qualificações e os atributos pessoais que fazem a dife-
rença nos resultados dos processos, as áreas e da organização como
um todo (Fleury, 2002). Este sistema de gestão conduz a importante
mudança de paradigma relacionado a seleção – treinamento –
desempenho – remuneração – carreira, pois passam a ser mais
objetivamente centrados nas pessoas. Favorece o aperfeiçoamento
das áreas de RH (Gestão de Pessoas), no sentido de atuar maior
integração.
Mudanças no mundo do trabalho que geraram a necessidade
de adotar o modelo de gestão por competência
• Eventos: ocorrem de forma imprevista, afetando o equilíbrio
ou a normalidade da organização, ultrapassando as habilidades
rotineiras para solução dos problemas. A competência não está
contida nas precondições das tarefas, o profissional precisa mobili-
zar recursos para dar respostas a estas situações;
• Noção de serviço: as pessoas produzem algo destinado aos
outros, portanto o conceito de cliente externo e interno deve estar
sempre presente nos processos de trabalho;
• Comunicação: as organizações devem ter fronteiras flexíveis,
com comunicação fácil em todos os níveis, partilhando conhecimen-
tos sobre a organização vinculados as estratégias, procedimentos e
outros.
Fonte: Fleury (2002)
Na gestão de pessoas, a abordagem de competências tem se
mostrado uma forma avançada e inovadora: na identificação dos
conhecimentos requeridos pela organização; na flexibilização do
conceito de posto de trabalho; no envolvimento e responsabiliza-
ção permanente do indivíduo em seu desenvolvimento.
Esse modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes níveis da organização pública, as compe-
tências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. O
conceito se baseia em três dimensões: conhecimento (saber o quê,
saber o porquê); habilidade (saber como fazer); atitude (querer
fazer).
Vale salientar a importância do mapeamento das competências
visando identificar e gerenciar as lacunas (gaps) de competências
eventualmente existentes na organização. Essa lacuna diz respeito
à discrepância entre as competências necessárias à consecução dos
objetivos organizacionais e àquelas de que a organização dispõe.
Brandão (2008 apud Mauger et al) relaciona a avaliação de
desempenho com a gestão por competências, afirmando que os re-
sultados alcançados na avaliação são comparados com os que eram
esperados, gerando informações para retroalimentar o processo
de gestão por competências. E completa, afirmando que qualquer
que seja o modelo de avaliação de desempenho adotado em uma
organização, é imprescindível a descrição do perfil de competências
básicas que sirvam de paradigma para uma comparação com as
existentes.14
A gestão de pessoas por competências tem sido empregada nas
organizações como importante ferramenta por incentivar a criação
de soluções que agreguem valor aos seus produtos e/ou serviços
por parte de seus colaboradores.
Sua premissa é a de que, se os funcionários realizarem suas
atividades de forma crítica e inovadora, alinhados ao planejamento
estratégico da organização em que atuam, haverá benefícios a serem
14. Obtido em <http://www.servidor.gov.br/sad/biblioteca/artigos/ad_como_
ferramenta_de_gestao-Mauger-clad-nov2010.pdf> Acesso em 3 jul 2012.
Editora
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a solução para o seu concurso!
desfrutados por ambas as partes. Por um lado, a instituição terá sua
marca solidificada no mercado através de vantagens competitivas
criadas pela atuação de sua força de trabalho, que por sua vez pas-
sará a ser mais valorizada pelo seu desempenho. Condições estas
altamente desejadas em um contexto de grande competitividade
e instabilidade no qual as organizações estão inseridas atualmente.
Para o correto entendimento do modelo de gestão por
competências, faz-se necessário melhor delimitar o conceito de
“competência” empregado no presente trabalho/artigo. Apesar
de ter sido estudado ao longo das últimas três décadas, o conceito
de competência tem sido utilizado em diferentes formatos e ainda
permanece em evolução. A corrente mais difundida tem origens
nos trabalhos de Le Boterf (1994) e Zarifian (2001) e caracteriza
a competência dos indivíduos como decorrente da articulação de
seus conhecimentos, habilidades e atitudes nas situações enfren-
tadas no trabalho.
O conhecimento é o conjunto de saberes acumulados por uma
pessoa durante sua trajetória pessoal e profissional, seja através de
ações formais ou informais de aprendizagem, é o domínio técnico
sobre determinados conteúdos. A habilidade está relacionada
com a execução de alguma atividade que envolva instauração dos
conhecimentos armazenados durante a vida por parte de um in-
divíduo. Ter esse recurso indica que o indivíduo sabe como fazer
uma determinada tarefa, trabalho, etc., dentro de um determinado
processo. Por fim, a atitude diz respeito à conduta das pessoas no
interior de uma organização. Trata-se do comportamento assumido
diante dos aspectos sociais e afetivos presentes no contexto da
organização.
Destarte, a presença de indivíduos extremamente qualificados
no âmbito de uma empresa não é garantia de rendimento superior
frente aos concorrentes.
Paralelamente, é fundamental que cada integrante de uma
organização tenha uma atitude favorável à aplicação destes conhe-
cimentos em situações concretas de trabalho para gerar resultados
cada vez melhores.
Dessa forma, não se pode confundir potencial com competên-
cia. A competência é a “forma como a pessoa mobiliza seu estoque
e repertório de conhecimentos e habilidades em um determinado
contexto, de modo a agregar valor para a organização no qual está
inserida (competência em ação). Esta agregação de valor implica
em uma contribuição efetiva da pessoa ao patrimônio de conheci-
mento da organização”. (DUTRA, 2004).
Um dos mecanismos mais eficazes para conseguir que o indiví-
duo contribua para a consolidação da visão de futuro de sua insti-
tuição é incentivar e valorizar suas competências, direcionando-as
e desenvolvendo-as de forma alinhada aos objetivos estratégicos
organizacionais.
Nesse sentido, diversos foram os modelos desenvolvidos, e o
que parece melhor responder às novas necessidades organizacio-
nais parece ser o modelo de gestão de pessoas por competências,
que define quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários aos indivíduos.
O grande apelo à adoção da gestão de competências pelas
organizações pode ser entendido quando se compreende o ciclo
virtuoso que a mesma tende a gerar principalmente no que diz
respeito ao processo de inovação e aprendizagem organizacional. O
pressuposto é o de que as pessoas, vendo suas diferentes entregas
reconhecidas pela empresa, passem a produzir cada vez mais,
gerando maiores benefícios para a organização, que reconhecerá
as novas tecnologias e processos de produção propiciados pela
iniciativa de cada indivíduo ou equipe, passando a valorizá-las ainda
mais (OLIVEIRA, DIAS, ROQUETTE).
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Recrutamento e seleção
O contexto de Gestão de Pessoas, mais conhecido como
Recursos Humanos, é formado, por pessoas e organização, esta-
belecendo uma relação de dependência mútua para o alcance das
metas e objetivos (CHIAVENATO 2005). Para que exista esta relação
entre pessoas e organização, há necessidade de que as organiza-
ções escolham as pessoas que desejam como empregados e que
as pessoas escolham onde pretendem trabalhar. Este processo de
escolha mútua ocorre quando as organizações divulgam suas vagas
no mercado de trabalho e as pessoas interessadas, candidatam-se
as vagas disponíveis (TEDESCO, 2009).
Em termos tradicionais, a seleção busca entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2009, p.172).
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis:
de um lado, os critérios da organização (como requisitos do cargo a
ser preenchido ou as competências individuais necessárias à orga-
nização) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos
que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição
e análise do cargo ou das competências requeridas, enquanto a
seguida é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção
(CHIAVENATO, 2009, p.173).
Existem dois tipos de mercado: o Mercado de Trabalho onde
são divulgadas as oportunidades de emprego e o Mercado de
Recursos Humanos, caracterizado pelo conjunto de candidatos que
estão em busca das oportunidades oferecidas pelas organizações.
Tanto no mercado de trabalho quanto no mercado de recursos
humanos, existem constantes alterações, que influenciam nas
práticas das organizações no que se refere as gestão de pessoas e
no comportamento das pessoas que estão disponíveis no mercado
ou que pretendem buscar outro emprego.
Quando o mercado tem mais ofertas do que procura, os
candidatos podem escolher as organizações que oferecem me-
lhores condições e oportunidades, aumentando assim seu poder
de negociação. As organizações por outro lado, investem mais
em benefícios sociais e salariais, em treinamento e programas de
desenvolvimento, dentre outras, para atrair e reter os candidatos.
Geralmente os critérios de seleção são mais flexíveis e as pessoas
sentem-se mais propensas a lançar-se no mercado.
Quando a situação é inversa, existe mais procura por emprego
do que ofertas de vagas diminui o poder de negociação por parte
dos candidatos, sentem-se inseguros em deixar seu emprego,
aumenta a competição entre os candidatos. Há pouco ou nenhum
investimento salarial, benefícios, treinamento e a ênfase acaba
sendo no recrutamento externo para melhorar o potencial interno.
Vários são os fatores que interferem tanto no mercado de
recursos humanos quanto no mercado de trabalho. Um deles está
relacionado ao desenvolvimento tecnológico que aumentou a
sofisticação do trabalho, demandando habilidades e competências
mais variadas dos trabalhadores, automatizando os processos,
aumentando a produtividade, gerando novos empregos, eliminan-
do postos de trabalho. A intensificação da tecnologia possibilitou
ofertas de produtos mais acessíveis, aumentando o consumo o que
pode ser um fator gerador de emprego.
O mercado está cada vez mais competitivo fazendo com que as
organizações criem estratégias para gestão de pessoas mais eficien-
tes para atrair e reter pessoas. A responsabilidade por pesquisar
interna e externamente os candidatos potenciais para preencher as
vagas existentes na organização, cabe ao Recrutamento e Seleção.
Portanto, o processo de recrutamento e seleção desempenha um
papel essencial.
Editora
a solução para o seu concurso!
Para se alcançar a integração estratégica entre a área de
Recursos Humanos e os negócios da empresa, é preciso que cada
atividade de RH seja integrada verticalmente, de modo a se alinhar
aos imperativos da estratégia da empresa (MILLMORE, 2003). Re-
crutamento e seleção são práticas que se mantiveram relativamente
imutáveis ao longo do tempo, sendo ainda frequentemente rela-
cionadas aos modelos psicossomáticos, abordagens padronizadas
onde se procurava a pessoa certa para o lugar certo. Hoje o enfoque
dessas práticas tem se tornado mais orientado estrategicamente,
buscando-se pessoas para a organização e não mais para um cargo
específico. O que importa é a busca de capital humano, que se
revela pelo conjunto de competências que as pessoas têm e que se
alinham às competências essenciais da empresa.15
Se o comportamento estratégico exige que a organização
combine seus recursos no longo prazo, às demandas de mudanças
ambientais, as organizações consideram que o capital humano
seja uma das principais fontes de vantagem competitiva; sob este
aspecto, recrutamento e seleção são funções essenciais dentro da
área de RH para dar suporte à execução da estratégia da corpora-
ção, o que já vinha sendo percebido há cerca de quinze anos atrás
(HENDRY, PETTIGREW; SPARROW, 1988).
Mas, para que o recrutamento e seleção sejam considerados
estratégicos, eles precisam atender a três condições primárias in-
dependentes: integração estratégica; foco no longo prazo; e meca-
nismo para transformar demandas estratégicas em especificações
apropriadas para recrutamento e seleção. Sob esta perspectiva, o
papel das funções de recrutamento e seleção está no provimento
de pessoas com as competências vistas como críticas para o futuro
ou, em outras palavras, em saber escolher as pessoas que “tocarão”
a gestão da empresa no futuro.
O termo “recrutamento” pode facilmente ser encontrado em
dicionários, como por exemplo, na versão on line do http://www.
priberam.pt/ como ato ou efeito de recrutar uma leva de recrutas.
Sua morfologia e significado teve origem, praticamente nos exérci-
tos, pois estava vinculado a prática de captar recrutas para vagas
de futuros soldados ou postos de guerrilha. Rapidamente o termo,
bem como seu objetivo (captação de pessoas) foi ampliado para
o sistema de RH, em especial, ao subsistema de Recrutamento e
Seleção de Pessoal.16
O papel do recrutamento é ser o elo entre a organização e o
mercado de trabalho. Recrutamento e Seleção é um processo que
procura integrar pessoas e trabalho, através do estudo das dife-
renças individuais das pessoas que se apresentam às vagas, com
a finalidade de prognosticar, através da utilização das técnicas de
seleção, quais estariam capacitadas para ocupar um cargo dentro
de uma organização (Bruno, 2000).
O processo de Recrutamento e Seleção terá um resultado posi-
tivo, quando atender as necessidades com rapidez; com quantidade
suficiente de candidatos considerados potencialmente capacitados;
com custo adequado despendido no processo e que haja perma-
nência dos candidatos na organização. O resultado será negativo
quando ocorrer um alto turnover (rotatividade) no período expe-
rimental, poucos candidatos potenciais para o processo seletivo,
alto custo do recrutamento;poucos funcionários qualificados o que
poderá comprometer a eficiência e eficácia da organização.
O papel primordial do selecionador de pessoal é garantir,
enquanto estratégia de gestão de Recursos Humanos, a eficiência
das atividades mediadas por organismos dentro das organizações
15. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro Neves GARCIA.
Um novo RH? – avaliando a atuação e o papel da área de RH em organizações
brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 - n.2 – 2006.
16. Eduardo Alencar, Camilla Pauferro, Alcimar Fraga, Érica Soares e Tatiane
Rosa. Introdução ao Recrutamento de Pessoal (2008)
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
mantendo ou elevando a produtividade via seleção de perfil psico-
lógico. Tal qualidade está automaticamente vinculada a prática de
recrutamento, compreendida como as seguintes etapas:
a) Recebimento da Vaga
O trabalho de recrutamento inicia-se no momento em que
se recebe a liberação da vaga, solicitação de pessoal, perfil profis-
siográfico ou afim. Embora a nomenclatura deste documento se
diferencie de empresa para empresa, o objetivo é único: munir a
divisão de recrutamento e seleção sobre os dados e critérios que
servirão de base para preterir ou aprovar currículos.
Em algumas empresas, o RH atua como staff ou Consultoria
Interna junto aos departamentos requisitantes no desenho do perfil
de uma vaga. Em agências de emprego e Consultoria de RH, quan-
do recebemos uma vaga, ligamos para os clientes para confirmar
o recebimento e automaticamente, aproveitamos a contingência
para esclarecer ou flexibilizar os requisitos para o desempenho de
um cargo vago. Negligenciar quaisquer informações a respeito do
perfil de um cargo é sinônimo de comprometer o recrutamento e,
portanto, o processo seletivo como um todo.
Assim, o processo de recrutamento e seleção tem início quando
houver disponibilidade de vaga motivada por substituição em fun-
ção de desligamentos por aposentadoria, promoções, afastamen-
tos, dentre outros ou por necessidade de aumentar a quantidade
de pessoas em virtude do aumento da produção, novos produtos,
ampliações da organização, aquisição de novos maquinários, dentre
outros.
Quando surge a vaga, a área requisitante deve encaminhar
a solicitação para recursos humanos, que iniciará o processo de
recrutamento e seleção.
Geralmente o processo tem início com a Análise da Descrição
de Cargo e/ou Definição do Perfil de competências, que pode ser
feita através da leitura da Descrição do Cargo que está sendo solici-
tado ou entrevistando o requisitante para conhecer quais requisitos
são necessários para este cargo.
São necessárias as seguintes definições: requisitos mínimos im-
prescindíveis para ocupar o cargo, que se o candidato não possuir,
não poderá ser indicado para a vaga e os requisitos considerados
como adequados, que se o candidato não possuir, poderão ser
desenvolvido posteriormente e/ou podem servir como diferencial
no momento da decisão.
As informações que o recrutamento e seleção necessita para
iniciar o processo são as seguintes: atividades que a pessoa irá
desempenhar; responsabilidades e autonomia; posição do cargo na
hierarquia; Conhecimentos e habilidades técnicas necessárias para
desenvolver as funções e atividades; Os comportamento, habilida-
des e atitudes para o desenvolvimento das funções e atividades;
Desafios e dificuldades características deste cargo; Relações diretas
e indiretas, tanto internas quanto externas; Horário de trabalho;
Oportunidades de desenvolvimento que esta função gera; dentre
outras.
Atualmente os processos estão voltados para a Seleção por
Competências, mapeando-se as competências da organização e a
que a organização necessita para cada cargo:
a) técnicas que são os pré-requisitos do cargo, conhecimentos
e habilidades especificas para atribuições ou funções específicas e;
b) comportamentais que são as atitudes e comportamentos
compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas, por
exemplo comunicação, liderança, negociação, persuasão, flexibili-
dade, etc., como vimo anteriormente (para maiores conhecimentos
consulte livro “Seleção por Competência” de Maria Odete Rabaglio,
2005).
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a solução para o seu concurso!
b) Anúncio ou divulgação de vagas em fontes e parceiros de
recrutamento
Na etapa de anúncios, pode-se proceder com três condutas:
I – Recrutamento Interno: Consiste nas práticas empregadas
à divulgação de vagas em aberto dentro das empresas ou orga-
nizações, focando o mercado de mão de obra interno, como por
exemplo, um teaser, anúncio na copa, e-mail, comunicado formal
ou semelhante, com o intuito de recrutar colaboradores de outros
departamentos que tenham interesse em mudar de área a título
de promoção, interesse profissional ou semelhante. A grande van-
tagem de um recrutamento interno é o baixo custo com fontes de
recrutamento. A desvantagem, é que ingressamos em um circulo
vicioso, ou como diríamos no senso comum, “cobre um santo e
descobre outro”. Caso um colaborador venha ser aprovado para
um processo de recrutamento e seleção interno, a vaga dele no seu
antigo cargo, provavelmente abrirá junto ao subsistema de recruta-
mento e seleção de pessoal.
Assim, o Recrutamento Interno é fundamentado na movimen-
tação dos funcionários seja através de transferências, promoções,
baseados geralmente nos programas de desenvolvimento de
Recursos Humanos.
Este tipo de recrutamento apresenta como vantagens a rapidez,
economia, conhecimento, aumento da motivação, utilização dos
investimentos em treinamento e como limitações a frustração dos
candidatos não selecionados; a demora na liberação do candidato
pela supervisão atual, a quantidade insuficiente de candidatos para
o processo de seleção.
Os meios para divulgação das vagas internamente podem ser
o quadro-de-avisos; intranet; consulta aos gestores (gerentes /
supervisores); consulta aos planos de desenvolvimento de recursos
humanos.
II – Recrutamento Externo: Consiste nas práticas empregadas
à divulgação de vagas em aberto para o mercado de mão de obra
externo à organização/empresa, como por exemplo, anúncios em
jornais, contratação de agências de emprego, consultorias de RH e
afins. As vantagens consistem em uma gama diversificada de perfis
para proceder com seleção de pessoal e agilidade na captação de
pessoas. As desvantagens são geralmente, custo e desmotivação de
colaboradores internos ao não serem considerados para processos
seletivos da empresa.
Assim, o Recrutamento Externo é caracterizado pela identifica-
ção de candidatos no mercado externo. Apresenta como vantagens
a geração de novas ideias trazidas pelos candidatos; maior diversi-
dade nos recursos humanos da organização, aproveitamento dos
treinamentos de outras empresas; e outros e como limitações, a
falta de candidatos potenciais; a demora dos contratados para
conhecer os processos e procedimentos da organização; maior
tempo despendido no processo; custo mais alto do que no processo
interno, e a possibilidade de gerar insatisfações internamente pelo
não aproveitamento dos funcionários.
Os meios para identificação dos candidatos externos podem
ser a consulta ao Banco de Candidatos; a Indicação de Funcionários;
a colocação das oportunidades em Agências de Empregos, Consul-
torias; Intercâmbio entre Empresas, os Grupos de Profissionais;
as Apresentações espontâneas; Associação de Classes, Sindicatos,
Universidades; Jornais, Revistas, Internet, e outros.
A decisão sobre qual o melhor meio para divulgação das vagas
está relacionada ao custo operacional, retorno rápido; e a eficiência
e eficácia do processo.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Por exemplo, os anúncios nos jornais, revistas e internet, têm
como vantagens, além de ser uma fonte para atrair candidatos
potenciais, é um meio para propaganda da organização, se bem
elaborados. Os anúncios nos jornais e revistas têm como desvanta-
gens, o alto custo e o retorno demorado para receber os candidatos
e/ou currículos.
Após a divulgação da(s) vaga(s) e o recebimento dos currículos
ou dos candidatos, inicia-se o processo de Triagem que compreende
a análise do currículo ou da ficha de solicitação de emprego e uma
entrevista inicial.
Na análise do currículo ou da Ficha de Solicitação devemos
considerar: as realizações profissionais; os projetos desenvolvidos
e implantados; a formação acadêmica; os cursos realizados; a expe-
riência profissional observando a compatibilidade com os requisitos
solicitados; a compatibilidade entre a formação e as funções ou
cargos ocupados pelo candidato; as datas de admissões e demis-
sões; o local onde reside, dentre outros, considerando sempre os
requisitos definidos pelo requisitante.
Após a triagem, os candidatos deverão ser convocados para
o processo de seleção. Esta convocação pode ser feita através de
mensagens eletrônicas, telegramas, telefonemas, cartas, recados
através de funcionários, dentre outros. Deve-se informar horário e
local. Na convocação via telefone ou correio eletrônico é possível
esclarecer algumas condições de trabalho tais como: horários da
empresa; fases do processo de seleção; faixa salarial; a área em que
a vaga está disponível e outras.
Devem-se preparar o local, materiais e todos meios que serão
utilizados no processo de seleção.
III – Recrutamento Misto: Consiste nas práticas empregadas à
divulgação de vagas em aberto para o mercado de mão de obra
interno e externo. As vantagens concentram uma flexibilidade de
cenário e vantagens estratégicas mencionadas nos itens anteriores,
bem como a flexibilidade para com as consequências negativas.
– Instituições de Ensino (Técnico, Médio, Graduação, Pós Gra-
duação, Profissionalizante, Qualificação profissional e afins);
– Sites;
– Jornais (Locais, Nacionais, regionais) e Mídias;
– Instituições diversas (Ongs, Associações, Igrejas, eventos,
etc);
– Anúncio(s) na porta da empresa ou consultoria;
– Agência de Emprego, Consultoria de RH; Outplacement e afins;
– Indicação de candidatos ou funcionários;
– Indicação de empresas parceiras, fornecedores e clientes;
– Internet e seus recursos;
– Etc
Em aspectos gerais, a escolha de fontes de recrutamento varia
conforme perfil da vaga, criatividade do recrutador e recursos
financeiros e institucionais da empresa.
C) Análise e triagem de currículos oriundos destas ações
O currículo é praticamente o “cartão de visita” dos candidatos
recrutados ou interessados em oportunidades de trabalho junto a
uma empresa. Não há uma “fórmula” mágica ou modelo padrão,
devido à grande diversidade na conduta de confeccionar este “car-
tão de visita”. Entretanto, sugere-se:
Origem: A palavra Curriculum Vitae é de origem latina e traduz-
-se como “trajetória de vida”. Hoje em dia, não utilizamos mais esta
nomenclatura e nem é necessário colocar “Currículo”. Indica-se
como título, o nome do candidato.
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a solução para o seu concurso!
Abas: é necessário dados pessoais (endereço, telefone, bairro,
CEP, estado civil, nacionalidade e e-mail), Objetivo (Departamento
e cargo de interesse), Experiência profissional (Empresas onde já
trabalhou, tempo que permaneceu, destacando cargo, data de
entrada, saída e síntese de atividades desenvolvidas), escolaridade
(técnico, médio, graduação, pós-graduação e afins), idiomas (em
caso de tê-los, indicar nível e instituição onde cursou), Informática
(Indicar softwares que sabe operacionalizar, caso tenha feito curso,
adicionar a escola e período), Atividades extra-curriculares (em
caso de estágios supervisionados, atividades filantrópicas e afins).
Lay-out: O segredo é nada muito extravagante, com português
correto, objetivo, claro, conciso.
Tendo o currículo em mãos, o recrutador/selecionador de
pessoal verificará se o candidato tem os pré-requisitos da vaga
em aberto, em caso de afirmativo, abordará o candidato para uma
entrevista, em caso de negativo, o candidato fica preterido nesta
etapa da seleção.
Particularmente, em processos de recrutamento em agências e
consultorias de RH, onde a demanda de currículos é muito grande,
qualquer detalhe do candidato que não esteja compatível com
o perfil da vaga, o retira do processo. No caso de recrutamento
interno, é possível levar em consideração outros dados além do
currículo, como por exemplo, a avaliação de seu gestor imediato.
Outro aspecto a ser considerado é a fidedignidade das infor-
mações mencionadas no currículo. Se o candidato coloca cursos, o
ideal é que traga na entrevista, cópia destes. Se coloca informações
sobre experiência, o ideal é que traga na entrevista sua carteira de
trabalho e assim por diante. Como o agendamento de entrevistas é
a ponte entre o recrutamento e a seleção de pessoal propriamente
dita, é necessário estes cuidados metodológicos para não incluir-
mos candidatos negligentes ou inadimplentes com as informações
mencionadas em seus currículos.
D) Convocação de candidatos para processos seletivos
O Processo de Seleção tem como objetivo identificar e avaliar o
perfil de competências das pessoas no que se referem às habilidades
cognitivas, os conhecimentos técnicos, a comunicação, a criativida-
de, a iniciativa, o trabalho em equipe, a liderança, as formas de lidar
com situações de pressão, os conflitos, as mudanças, a flexibilidade,
a tomada de decisão, a capacidade para solução de problemas, o
comportamento ético, a negociação, e outros, conforme solicitação
do requisitante (BRUNO, 2000).
O sucesso do processo de seleção depende fundamentalmente
da definição clara e objetiva do perfil de competências. A definição
deve estar voltada não só ao cargo em aberto, mas também a car-
reira, objetivos da posição e perspectivas da organização.
Devem-se estabelecer os requisitos que se o candidato não
possuir, terá pouca probabilidade de sucesso na posição.
Deve-se tomar cuidado com a supervalorização da pessoa em
detrimento do cargo efetivo.
As técnicas utilizadas na Seleção são identificadas a partir dos
requisitos definidos no início do processo. Identificamos algumas
delas:
1) Entrevista;
2) Dinâmica de Grupo;
3) Provas Situacionais;
4) Teste Psicológico;
5) Testes Técnicos ou Prova de conhecimentos e de capacida-
des, dentre outras técnicas.
251
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Entrevista
É uma forma de coleta de dados e também o recurso mais efi-
ciente do processo seletivo, se bem elaborada. Portanto não deve
ser substituída por outra técnica. Os tipos de entrevistas são:
a) individual, quando o entrevistador e candidato estão face a face;
b) em Grupo envolvendo vários candidatos e entrevistadores;
c) Por Banca envolvendo dois entrevistadores e um entrevis-
tado;
d) o Painel de Entrevista envolvendo grupo de entrevistadores,
geralmente 3, que entrevistam individualmente o candidato.
A entrevista por banca, painel ou grupo, em relação à entre-
vista individual apresenta algumas vantagens tais como: a redução
do tempo tanto dos profissionais envolvidos quanto dos entre-
vistadores; evitam repetições de perguntas ou temas; permitem
o confronto de percepções dos entrevistadores aumentando a
objetividade e permitem a participação de profissionais de áreas
diferentes, porém interdependentes.
Podemos ter indicar como desvantagens que alguns dados
pessoais ou referentes ao emprego anterior não podem ser pesqui-
sados para não expor os entrevistados, pois estes podem perder a
espontaneidade ou sentir-se constrangidos.
A utilização da técnica de entrevista prevê a preparação dos
entrevistadores para que não ocorram perguntas repetidas, que
não façam perguntas dirigidas apenas para um candidato, para não
demonstrar falta de planejamento. O método de entrevista pode
ser:
a) Diretivo – baseia-se em um roteiro planejado, permite man-
ter o controle da situação quanto ao tempo a ser utilizado e per-
guntas a serem feitas, é recomendado quando se dispõe de pouco
tempo para coleta de dados; quando os dados a serem pesquisados
são objetivos.
b) Não Diretivo – enfatiza-se a relação entrevistado e entre-
vistador , assim como suas expressões verbais e não verbais, é
adequado para situações onde o entrevistado apresenta acentuada
tensão emocional; apresenta recursos intelectuais satisfatórios.
O responsável pelo processo de recrutamento e seleção deve
preparar-se para a entrevista através da elaboração do Roteiro da
Entrevista; ler novamente o currículo ou Ficha de Solicitação de Em-
prego; preparação dos outros entrevistadores; preparação do local
de atendimento garantindo privacidade e outras características
que permitam condições éticas e pessoais mínimas; evitar que haja
interrupções, que a sala seja fechada, iluminada e arejada.
No início da entrevista, deve estabelecer o rapport, quebrar o
gelo através de um conversa informal criando um ambiente des-
contraído e cordial, falar sobre a empresa, seu histórico, missão,
valores, produtos, perspectivas, organograma, benefícios, motivo
da abertura da vaga, dentre outras. Deve-se tomar cuidado para
não superdimensionar a organização, falar sobre o cargo, o motivo
da abertura da vaga, principais atividades, responsabilidades,
perspectivas, fornecer ao candidato as informações sobre o perfil
esperado e como será o processo seletivo. Isto possibilita que o
candidato analise se atende suas expectativas e se deseja continuar.
O candidato é cliente da seleção e deve ser tratado com consi-
deração, ética e respeito.
O fechamento da entrevista deve dar oportunidade ao candi-
dato para expressar opiniões ou fazer alguma pergunta; devem-se
dar explicações sobre as próximas fases e comprometer-se com o
retorno.
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252
a solução para o seu concurso!
A duração da entrevista é de 45 a 60 minutos. Este tempo é
utilizado para: Introdução – Informações Pessoais e Profissionais –
Informações sobre Perfil de Atribuições e Competências.
Após a entrevista, deve-se analisar se o perfil do candidato é
compatível com o solicitado pela organização e preencher imedia-
tamente o relatório com as devidas avaliações e parecer da seleção
(RABAGLIO, 2005).
Analisando a Entrevista:
• Correlação entre o que foi narrado e as competências – pos-
tura e estilo pessoal do candidato e a adequação com a empresa;
• Competências que não atendem as exigências, se são passí-
veis de treinamento e a viabilidade para a empresa.
• Se as expectativas e reivindicações do candidato vão ao
encontro às da empresa;
• Contribuições que serão efetivas para a empresa (RABAGLIO,
2005).
Parecer da Seleção: relatar os principais atributos e os aspectos
que não atendem a necessidade. Indicar se está:
• acima do esperado.
• se é favorável ou atende as expectativas.
• se é Favorável, porém com restrições.
• se é inaceitável ou desfavorável.
Com relação às características do entrevistador, destacam-se:
atenção concentrada, capacidade analítica, receptividade, neutrali-
dade; mobilidade, empatia, sensibilidade, equilíbrio, dentre outras.
• Algumas perguntas que podem ser feitas na entrevista:
• Descreva suas tarefas e responsabilidades mais importantes.
• Relate duas ou Três situações que experimentou ou projetos
que realizou no último(s) trabalho(s) que representaram realização.
• Relate situações/atividades/projetos que representaram
frustração e como lidou com estas situações.
• Na sua vida profissional, qual ou quais metas ou situações
que foram as mais desafiadoras – as mais frustrantes e as mais
estressantes.
• Quais expectativas para esta posição, nesta empresa.
• Como espera contribuir para com esta empresa.
• Os objetivos para daqui a dois e cinco anos e o que está
fazendo para alcançá-los.
• O que te levou a deixar a(s) ou que te faz pensar em deixar
a(s) empresa(s) anterior(es).
• Quais as decisão mais difícil que você já tomou.
• Qual situação faria você desrespeitar alguma norma da
empresa.
• Dê exemplo de uma situação onde antecipou possíveis pro-
blemas para seu cliente e qual foi à solução recomendada.
• Exemplifique um trabalho/projeto/nova tecnologia e qual
metodologia usaria para implementação.
Existem outras questões relevantes dependo da área / cargo/
perfil estabelecido.
Além disso, podem-se criar situações relacionadas à área/em-
presa/atividades e solicitar para que o candidato relate como agiria
ou o que pensa a respeito da situação ou problemática abordada.
Ao convocar candidatos para fase de entrevistas, o ideal é
utilizar uma abordagem que perpasse os seguintes itens:
• Empatia;
• Clareza;
• Apresentação da empresa;
• Apresentação da Vaga, focando condições de trabalho;
Etc.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Pode-se utilizar o período de contato telefônico com os recru-
tados para analisar:
• Fluência verbal;
• Expectativas;
• Motivação para participar do processo;
• Desenvoltura;
• Etc.
Dinâmica de Grupo
Técnica que integra o processo seletivo através da aplicação
de exercícios, jogos e simulações. Ela dá aos examinadores a pos-
sibilidade de observar as pessoas exercendo diversos papéis onde
são encontrados os requisitos básicos exigidos para o cargo a ser
preenchido. Faz parte de um conjunto de instrumentos para avaliar
o candidato. Sua finalidade é auxiliar a revelar ao selecionador se o
candidato apresenta as características profissionais e pessoais que a
empresa está buscando. Esta técnica consiste em oferecer algumas
situações que possam colocar o grupo em funcionamento, a fim de
que se estabeleça uma dinâmica, de tal forma que os candidatos
venham a se expor.
Embora as etapas e propostas das dinâmicas mudem de uma
empresa para outra, de modo geral, elas consistem de três etapas:
Estas atividades grupais possibilitam que algumas características dos
candidatos se revelem e, assim, permitam ao selecionador avaliar
a compatibilidade entre o candidato e a vaga oferecida. Observa-se
como cada pessoa se comporta em grupo, como é a comunicação,
o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível
de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua ideia levada em
conta, dentre outros.
Provas situacionais
São simulações de problemas rotineiros e/ou de situações do
dia-a-dia ocorridos nas organizações onde os candidatos devem
posicionar-se apresentando soluções para estas situações, demons-
trando suas capacidades para percepção, análise e solução de um
problema concreto. As situações problema permitem mais de um
caminho ou forma para solução do problema, pois o objetivo é ava-
liar como o candidato aplica seus conhecimentos, como toma de-
cisões muitas vezes colocando-se no lugar do gestor, suas atitudes
diante das situações. Portanto dependendo de como formularem
esta prova, é possível avaliar a ética, a prioridade que o candidato
estabelece em relação às pessoas e a organização, avaliação da
relação custo benefício de suas decisões, se consegue enxergar um
mesmo problema sob diversos ângulos, dentre outros Geralmente
são aplicadas individualmente e podem ser utilizadas para discus-
são em grupo. Quanto mais alto o cargo, menor a possibilidade da
utilização desta técnica.
Testes Psicológicos
Os testes avaliam principalmente aptidões, interesses, atitudes
personalidade com a finalidade de identificar o perfil e as caracterís-
ticas e prognosticar o comportamento em determinadas formas de
trabalho bem como o potencial de desenvolvimento do candidato.
A escolha de um teste psicológico deve ser feita pelo psicólogo e
este deve observar determinados fatores como atributos e caracte-
rísticas que serão avaliadas.
Os testes são ferramentas auxiliares no processo de decisão,
nunca podem ser vistos como fim. Eles complementam as impres-
sões que são colhidas nas entrevistas, dinâmicas de grupos e nas
provas. Os testes psicológicos para serem usados devem passar
por um crivo científico que comprovem sua validade (capacidade
de medir aquilo a que se propõe), precisão e fidedignidade (consis-
Editora
a solução para o seu concurso!
tência dos resultados e estabilidade das respostas, comparando-se
grupos de pesquisa e instrumentos similares) e padronização
(instruções normativas para aplicação dos testes) e a existência de
normas específicas e atualizadas para a população brasileira.
Testes Técnicos ou Prova de conhecimentos e de capacidades
São instrumentos utilizados para avaliar o nível de conheci-
mentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a
ser preenchido. Podem ser orais ou escritas, através de perguntas e
respostas ou de realização, aplicadas por meio de execução de uma
tarefa (CHIAVENATO, 2005).
Algumas empresas estão utilizando o recrutamento on-line.
Existe uma série de funcionalidades de e-Recruitment que orga-
nizam cada processo seletivo de modo que cada candidato em
cada vaga mantenha seu status atualizado, tal como: avaliações
do recrutador – entrevistas e dinâmicas, testes on-line etc. Isso
facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, assistentes e das
áreas coligadas como: Administração de Pessoal, Cargos e Salários,
Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, já que
todas as informações podem ser compartilhadas.
As empresas podem manter um contato mais personalizado
com os candidatos, enviando mensagens de atualização, agrade-
cimento, informando sobre os processos seletivos etc., podendo
atingir um grande público individualmente, melhorando a sintonia
com todos os profissionais. Por outro lado, beneficia também os
candidatos às futuras vagas, pois eles podem manter seus dados
atualizados – entrando com login e senha na área destinada a eles,
no site – facilitando futuros contatos Rapidez e baixo custo caracte-
riza o processo virtual.
Parecer da Seleção após aplicação das técnicas
Deve-se relatar os principais atributos e os aspectos que não
atendem a necessidade.
Indicar se o parecer é favorável ou desfavorável
a) Está acima do esperado
b) atende as expectativas/requisitos definidos
c) Favorável com restrições (citar em quais requisitos)
d) desfavorável
Finalização do Processo Seletivo: Após o parecer da seleção
indicando ou não o(s) candidato(s) e a decisão do requisitante
pela aprovação ou não, o recrutamento e seleção deverá tomar as
seguintes ações:
a) Retorno aos Candidatos não aprovados: deve ocorrer logo
após a conclusão do processo através de e-mail, carta, telegrama,
telefonema ou outra forma julgar conveniente.
b) Retorno ao candidato aprovado: encaminhando para exame
médico admissional; entrega de documentação para processar a
contratação; Integração de Novos Funcionários.
c) Após o período de experiência ou outro período designado
pela empresa, deverá haver um acompanhamento do novo fun-
cionário objetivando verificar sua adaptação, se suas expectativas
estão sendo atendidas, dificuldades que está encontrando e como
está resolvendo, além de outras e a avaliação do gestor sobre o
desenvolvimento do funcionário.
Análise e descrição de cargos
Segundo Joelson Matoso, técnico da Secretaria de Adminis-
tração do Estado de Mato Grosso, em um modelo de gestão por
processos a quantidade de cargos se dá em função da quantidade
de processos e das demandas de trabalho. O conjunto de cargos
responsáveis por um número específico de processos (sistemas)
compõe a estrutura organizacional.
253
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A análise e descrição de cargos é uma ferramenta gerencial
muito eficiente para a uma organização, principalmente pela gran-
de quantidade de informações que gera e que servem de subsídios
para diversos processos de gestão de pessoas.
Como qualquer outra ferramenta de gestão, possui fundamento
teórico, base desse artigo, que objetiva de maneira clara e objetiva
fornecer alguns conceitos e orientações para a sua aplicação.
É um documento formal, geralmente um formulário ou
relatório com o detalhamento do que um cargo exige em termos
de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa ser
desempenhada determinada função. A descrição e análise de
cargos tende a otimizar o desenvolvimento de outras atividades,
tais como: recrutamento, seleção, treinamentos, planejamento de
cargos e salários, avaliação de desempenho e segurança no traba-
lho (MATOSO, 2008).17
Matoso explica que, dentro da estrutura, cada cargo está direta
ou indiretamente responsável por um ou mais processos, de forma
que estes (os processos) requerem profissionais com características
específicas, daí a necessidade de se fazer a descrição e análise dos
cargos dos Núcleos Sistêmicos com o objetivo de alocar as pessoas
certas nos cargos adequados. Destaca-se aqui as ideias deste servi-
dor público sobre análise e descrição de cargos:
Além disso, a descrição e análise de cargos oferece:
• Insumo para nomear pessoas para os cargos existentes: Uma
vez que o perfil do cargo já está descrito, basta encontrar a pessoa
que melhor preencha os requisitos exigidos.
• Insumo para avaliação de desempenho: O desempenho do
ocupante do cargo pode e deve ser avaliado com base nas caracte-
rísticas que o cargo requer.
• Insumo para levantar necessidades de capacitação: A análise
e descrição do cargo contém o perfil de profissional ideal para ocu-
par aquele cargo. Se o ocupante não possui certa habilidade ou co-
nhecimento requerido pelo cargo, deve desenvolver tal habilidade
ou conhecimento para desempenhar de maneira satisfatória suas
funções. A necessidade de capacitação é, portanto, a diferença en-
tre a descrição do cargo e a avaliação de desempenho do servidor.
• Insumo para ações de segurança no trabalho, porque identi-
fica os cargos em que os riscos a saúde do trabalhador são maiores.
• Insumo para revisão de leis de carreira: Na medida em que
a descrição dos cargos é analisada periodicamente e sofre mudan-
ças devido as novas demandas dos processos (leia-se sociedade),
aumentando a complexidade das atividades pode-se propor al-
terações nas leis de carreira objetivando adequar o salário/carga
horária as exigências do cargo.
• Clareza para os ocupantes dos cargos sobre as atividades,
responsabilidades e a importância do seu trabalho para a melhoria
dos serviços públicos.
• Etapas da realização da descrição e análise de cargos (Como)
• Objetivamente a descrição de cargos é realizada nas seguin-
tes etapas:
• Elaboração de formulário
• Elaboração de manual de instrução de preenchimento do
formulário e/ou treinamento dos facilitadores.
• Preenchimento dos formulários (pode ser por meio de entre-
vista de um facilitador ao ocupante do cargo, ou o próprio ocupante
preenchendo o formulário)
• Validação/correção dos formulários preenchidos
• Revisão periódica da descrição para adequação do cargo às
mudanças nos processos/atividades
17. Obtido em http://gestaocomaspessoas.blogspot.com.br/2008/01/anlise-e-
descrio-de-cargos.html
Editora
254
254
a solução para o seu concurso!
Entrevista de levantamento de dados para elaboração da des-
crição e análise de cargos.
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com
maior potencial para refletir de maneira fidedigna a realidade da
organização. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm
oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática.
A entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam
despercebidos no dia a dia da organização.
A entrevista deve iniciar com o entrevistado dando uma visão
geral do cargo, em termos de objetivos e responsabilidades. A seguir
o entrevistador deve iniciar as perguntas diretivas que propiciarão
as respostas para preencher o formulário. As respostas devem
contemplar os itens de um plano de ação: O que faz? Quando faz?
Como faz? Onde faz? Porque faz?
Algumas perguntas que o entrevistador pode fazer:
• Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcançar?
• Quais são as principais atividades que você dirige, supervi-
siona ou controla? (Esta pergunta pode gerar muitas outras. Pode
tomar algum tempo para cobrir todas as atribuições do cargo).
• Qual a participação do seu cargo na definição de políticas,
objetivos, normas e procedimentos para sua área?
• Como são estabelecidos os objetivos e metas de curto/longo
prazos para o seu cargo?
• Como é feito o planejamento, o acompanhamento e as corre-
ções dos planos e objetivos do seu trabalho?
• Como você planeja, acompanha, controla e avalia o resultado
do trabalho dos membros da sua equipe?
• Quais as principais complexidades do seu cargo?
• Que tipos de obstáculos ou de oportunidades exigem o máxi-
mo de sua habilidade para atingir seus objetivos?
• Como o seu superior pode saber se você está tendo um de-
sempenho satisfatório em relação aos objetivos estabelecidos para
o seu cargo?
• Quais os principais objetivos que poderiam ser tomados
como representativos para o seu cargo?
• Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia ser utili-
zada para descrever ou medir o seu desempenho?
Sugestão de verbos para iniciar as frases de descrição das ati-
vidades
Aconselhar, adotar, ajustar, ajudar, analisar, apoiar, apresentar,
aprovar, aprimorar, avaliar, aferir, conduzir, consultar, contatar,
controlar, desenvolver, determinar, dirigir, elaborar, especificar,
estabelecer, estudar, examinar, executar, facilitar, informar, liderar,
manter, motivar, orientar, organizar, participar, pesquisar, planejar,
preparar, prever, receber, recomendar, reportar, representar, rever,
selecionar, supervisionar, treinar, verificar.
Sugestão de verbos para descrever a missão do cargo
Verbos para você usar no meio da frase, depois de palavras
como “visando a”, “afim de”, “para”, “com o objetivo de” etc.
Alcançar, apoiar, aprimorar, assegurar, assistir, atingir, aumentar,
auxiliar, conseguir, contribuir, controlar, coordenar, criar, cumprir,
desenvolver, estabelecer, estimular, facilitar, formular, implementar,
manter, maximizar, minimizar, motivar, obter, otimizar, preservar,
promover, proteger, reduzir.
Treinamento
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) pode ser definido de
modo amplo como um processo educacional aplicado de maneira
organizada e sistemática, que visa mudança de atitudes e compor-
tamentos. De modo mais específico:
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro de uma profissão. É a
educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira
na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva no seu cargo. Seus objetivos são menos amplos que os da formação e
situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-a para
assumir funções mais complexas. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.
Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função. Seus objetivos situados no curto prazo são
restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequadamente para
ele. É dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao chefe imediato da pessoa
que está trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando à adaptação do homem ao
trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa (CHIAVENATO, 2009, pp.388-389).
O papel de T&D é o de coordenar e apoiar os processos de mudança, contribuindo para conquista equilibrada e simultânea dos
resultados das pessoas e das organizações (BOOG, 2005). As funções de treinamento e desenvolvimento têm um papel essencial no
crescimento de uma organização. Vários estudos mostram isto. Pettigrew et al. (1988) já discutiam, há quase vinte anos, que a função
de treinamento podia ir além de promover treinamento técnico ou desenvolver capacidades alinhadas ao mercado. Para esses autores,
há quatro aspectos relacionados ao crescimento da atividade de treinamento e desenvolvimento em uma empresa: fatores estratégicos,
política e personalidade da empresa, restrições de tempo e mobilização para mudanças.
Os fatores estratégicos relacionam-se às mudanças tecnológicas ou às mudanças que ocorrem no mercado e que provocam gaps
de habilidades; isto é especialmente sério em empresas com base tecnológica onde treinamento em alto nível, às vezes, é uma das
únicas opções viáveis para a empresa manter competitividade. Quanto aos aspectos relacionados à política e à personalidade da empresa,
Pettigrew et al. (1988) comentam a necessidade de uma filosofia que seja apoiadora de treinamento e que seja traduzida em níveis de
responsabilidade da companhia no tocante à criação de estruturas para identificação de necessidades, criação e compartilhamento de
treinamento. O aspecto relacionado às restrições de tempo refere-se mais a questões operacionais do que estratégicas, pois envolve ações
de apoio para cobertura temporária de postos de trabalho, uma barreira frequentemente apresentada pelos gestores de linha. Quanto à
mobilização para mudança, os autores comentam a necessidade de alinhamento dos programas de mudança propostos pela área de RH e
as demandas por mudanças nas demais áreas da empresa.
Mas como fazer para verificar se o investimento em desenvolvimento de pessoas representa uma estratégia de intervenção efetiva
para a aprendizagem organizacional, tema essencial quando o assunto é competitividade? Berry e Grieves (2003) apontam que o caminho
para a verificação está na extensão em que esse investimento é capaz de promover a transferência de aprendizagem, desenvolver a capa-
cidade de treinamento e encorajar o desenvolvimento de um RH estratégico. Para os autores, a transferência de aprendizagem é avaliada
pela capacidade que as pessoas têm de transferir para suas situações reais de trabalho o que aprenderam em programas de treinamento.
A capacidade de treinamento é vista como a habilidade que as organizações têm para promover, desenvolver continuamente e sustentar
as habilidades para aprender e criar novos conhecimentos aplicáveis.
Esta capacidade é uma mistura de recursos aplicados pela organização para alcançar um determinado fim e o desenvolvimento de
competências essenciais à empresa que garantem à mesma sua vantagem competitiva. Quanto ao desenvolvimento de um RH estratégico,
os autores apontam que este se relaciona à capacidade que a organização tem de operacionalizar sua missão através de fatores de sucesso
críticos; de criar indicadores de desempenho da área que sejam adequados; do desenvolvimento da habilidade para fazer diagnósticos;
da aplicação de conhecimentos no processo de transformação cultural; da capacidade de aplicação de competências para relacionar o
processo de mudança em curso com o processo planejado. Segundo os autores, todas estas ações, embora não exatamente alocadas na
área de RH, dependem do suporte da mesma para que a vantagem competitiva se consolide.
O Processo de T&D prevê as seguintes etapas:
1) Diagnóstico das Necessidades: efetuando o levantamento e análise das necessidades de Treinamento e desenvolvimento;
2) Elaboração e Implementação do Programa de Treinamento e Desenvolvimento;
3) Avaliações: compreende avaliações de reação; de acompanhamento e de conhecimento, quando prevista.
4) Registros e Controles.

PROCESSO DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO

*População
*OBJET IVO
Envolvida

*Diagnóstico
das
Necessidades

*PROGRAMA
*T REINAMENTOS INTERNOS DE T REINAMENT OS EXTERNOS
TREINAMENT O

Implementação Implementação
das ações de das ações de
treinamento treinamento
interno* externo*
AVALIAÇÕES

REGIST ROS E CONT ROLES

Figura – Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Editora
255
a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Existem diversas oportunidades e meios para identificar as
necessidades de treinamento e desenvolvimento. É necessário
que haja clareza do por que, para quê, quem e em quanto tempo
precisamos treinar. É fundamental para o Planejamento, definir
objetivamente quais habilidades e competências que precisam ser
desenvolvidas e as prioridades para este desenvolvimento (BOOG,
2002). É fundamental o alinhamento com as Estratégias e metas da
organização.
As necessidades apontadas devem ser analisadas considerando
os requisitos mínimos da função; as perspectivas para o(s) funcio-
nário(s); as estratégias e metas da organização; dentre outras.
O Diagnóstico de Treinamento e Desenvolvimento compreende
o levantamento e a análise das adequações ou inadequações das
Necessidades de treinamento que pode ser feito através:
a) Pesquisa junto ao gestor: que pode ser feita através de en-
trevista, questionário ou utilizando outros instrumentos abordando
os tipos de necessidades, por exemplo, fortalecer o relacionamento
e a comunicação na equipe de trabalho; justificativa; prioridade
que deve ser estabelecida em função da necessidade, por exemplo,
capacitar operadores para operar a máquina X que deverá estar
instalada em três meses. Neste caso a prioridade é alta devendo ser
atendida em no máximo dois meses; identificar os funcionários que
deverão ser treinados; etc.
b) Avaliação de Desempenho: resultado da avaliação das com-
petências, habilidades e desempenho e da identificação das ações
que podem ser resolvidas através de treinamento e desenvolvimen-
to, como por exemplo: baixa produtividade e erros frequentes em
função de despreparo para efetuar determinadas análises laborato-
riais. Envolve ação de treinamento técnico ou uma recomendação
para promoção em função de bom desempenho, envolve ações de
treinamento para identificar os gaps e preparar o funcionário para
ocupar a posição indicada.
c) Introdução de novas tecnologias ou Mudanças: fornece
demanda para que treinamento e desenvolvimento capacitem as
pessoas para operar os novos equipamentos ou processos, de-
senvolver novos produtos; efetuar processos de transferências de
tecnologias, dentre outros.
d) Entrevista de Desligamento: quando o funcionário desli-
gar-se da empresa, efetua-se a entrevista para verificar as razões
do desligamento; dificuldades que encontrou no desempenho de
suas funções, estilo de liderança, ações para que melhorasse seu
desempenho, dentre outras.
e) Pesquisa de Clima Organizacional: avaliar a percepção dos
funcionários relacionadas com as práticas e políticas da organização
relacionadas ao sistema de gestão; capacitação; oportunidades de
desenvolvimento; relações interpessoais, processo de comunica-
ção; imagem da organização; dentre outros, avaliando quais ações
de treinamento e desenvolvimento pode contribuir para melhorar
o nível de satisfação ou insatisfação dos funcionários.
f) Os processos de Qualidade, Segurança e Meio ambiente,
devem indicar necessidades de treinamento e desenvolvimento
em função de implementação de políticas, certificações, auditorias,
exigências legais, ou aumento de índices de acidentes, não cumpri-
mento das normas e procedimentos, dentre outros.
g) Pesquisa com Clientes ou Reclamações de Mercado: se a
organização adota esta prática, deve identificar quais ações de trei-
namento e desenvolvimento que contribuem para sanar problemas
indicados pelos clientes ou para prevenir possíveis reclamações.
A elaboração de um programa de treinamento deve levar em
consideração o Estágio de desenvolvimento da organização; deve-
-se dimensionar o custo e como pode ser otimizado; cronograma
Editora
256
256
a solução para o seu concurso!
dos treinamentos, conforme prioridades estabelecidas; os recursos
necessários; as instituições ou instrutores que estarão capacitados
para atender a demanda da organização; análise dos conteúdos e
metodologias; quais e quantas pessoas serão treinadas; e outras.
A implementação requer que os profissionais de treinamento e
desenvolvimento cuidem da logística para viabilizar a execução de
todos os treinamentos programados, verificando com antecedência
o local cuidando do acesso, verificando iluminação, ventilação,
espaço, ruído; a data, horários; materiais e equipamentos; convites,
certificados, crachás; alimentação, dentre outros.
Quando o treinamento for ministrado por instrutores internos,
deve-se elaborar o Plano de treinamento que deve abranger os
seguintes tópicos:
• Título;
• Objetivo a ser atingido;
• População alvo (quem participará do treinamento);
• Carga horária;
• Período ou data para realização;
• Local;
• Conteúdo a ser ministrado;
• Recursos instrucionais;
• Metodologia;
• Avaliações.
Cabe aos profissionais de treinamento e desenvolvimento a
responsabilidade de treinar os instrutores internos para garantir a
eficácia dos treinamentos.
Com relação aos tipos de treinamento, pode-se fazer a seguinte
divisão:
a) Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de
instalar competências ou habilidades básicas e necessárias para
o exercício da função atual ou futura, fornecer uma formação ao
treinando. Podemos incluir idiomas, programas em universidades,
cursos técnicos, dentre outros.
b) Aperfeiçoamento ou atualização: indicado para melhorar
o padrão de desempenho na própria função. Pode-se citar como
exemplo, uma selecionadora com experiência no cargo que irá fazer
um curso sobre técnicas inovadoras na área de seleção.
c) Gerenciais: indicados para desenvolver ou aperfeiçoar as
habilidades de lideranças, de gestão de pessoas.
d) Técnicos: indicados para estabelecer novas metodologias,
novas tecnologias ou técnicas de trabalho.
e) Programas de Trainees ou estagiários: desenvolvimento de
recém-formados ou no caso de estagiários, de estudantes de cursos
técnico ou superior, objetivando que ocupem funções superiores
na organização.
f) Outdoor training: realizado em ambiente aberto, utilizando
técnicas vivenciais em situações planejadas, possibilitando fixar
conceitos importantes na realidade das organizações e de funções
específicas.
g) Integração de Novos funcionários: indicado para preparar os
funcionários recém admitidos através de orientações sobre políti-
cas, procedimentos, estrutura, valores, produtos, histórico, dentre
outros, sempre com a utilização de um bom planejamento para
impactar de forma positiva no funcionário podendo estabelecer
clima de confiança e relação duradoura.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
No que se refere aos métodos e técnicas de treinamento, os
mais usuais são:
a) Palestras – apresentação de curta duração – atualização
b) Workshops – tem caráter de formação – exercício do conhe-
cimento
c) Multiplicadores – profissionais da própria empresa treinados
para reproduzir treinamentos
d) Seminários – conceituais – indicados para aperfeiçoamento
e) Job Rotation – deslocamento de pessoas de uma função para
outra, para aprender exercitando.
f) On the job – treinamento no local de trabalho
g) Coaching – orientação personalizada para questões especí-
ficas
h) Mentoring – orientação personalizada que visa estimular o
crescimento e resolução de problemas
i) Vivencial – reprodução de uma situação similar a do dia a dia,
através de dramatizações, rol playng, Jogos de Empresa, Dinâmicas
de Grupo -.
j) À Distância – (E-Learning) realizado por algum meio de comu-
nicação, internet, intranet, fitas e vídeo e outros.
k) Estudo de casos – pode ser usado casos reais ou fictícios
Quanto aos recursos didáticos, salientam-se: datashow, multi-
mídia, flip-chart, filmadoras, gravadores, televisor, vídeos, blu-ray,
DVD, livros, apostilas, projetores, dentre outros.
ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E MATERIAIS: PROCESSOS
DE COMPRAS GOVERNAMENTAIS E GERENCIAMENTO DE
MATERIAIS E ESTOQUES
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Recurso – Conceito = É aquele que gera, potencialmente ou de
forma efetiva, riqueza.
Administração de Recursos - Conceitos - Atividade que plane-
ja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas,
o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos e com-
prar até a entrega do produto terminado para o cliente.
É um sistema integrado com a finalidade de prover à adminis-
tração, de forma contínua, recursos, equipamentos e informações
essenciais para a execução de todas as atividades da Organização.
Evolução da Administração de Recursos Materiais e Patrimo-
niais
A evolução da Administração de Materiais processou-se em
várias fases:
- A Atividade exercida diretamente pelo proprietário da empre-
sa, pois comprar era a essência do negócio;
- Atividades de compras como apoio às atividades produtivas
se, portanto, integradas à área de produção;
- Condenação dos serviços envolvendo materiais, começando
com o planejamento das matérias-primas e a entrega de produtos
acabados, em uma organização independente da área produtiva;
- Agregação à área logística das atividades de suporte à área
de marketing.
Editora
a solução para o seu concurso!
Com a mecanização, racionalização e automação, o excedente
de produção se torna cada vez menos necessário, e nesse caso a
Administração de Materiais é uma ferramenta fundamental para
manter o equilíbrio dos estoques, para que não falte a matéria-pri-
ma, porém não haja excedentes.
Essa evolução da Administração de Materiais ao longo dessas
fases produtivas baseou-se principalmente, pela necessidade de
produzir mais, com custos mais baixos. Atualmente a Administração
de Materiais tem como função principal o controle de produção e
estoque, como também a distribuição dos mesmos.
As Três Fases da Administração de Recursos Materiais e Patri-
moniais
1 – Aumentar a produtividade. Busca pela eficiência.
2 – Aumentar a qualidade sem preocupação em prejudicar ou-
tras áreas da Organização. Busca pela eficácia.
3 – Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender
bem o cliente, sem desperdício. Busca pela efetividade.
Visão Operacional e Visão Estratégica
Na visão operacional busca-se a melhoria relacionada a ativida-
des específicas. Melhorar algo que já existe.
Na visão estratégica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de
um modo novo. Aqui se preocupa em garantir a alta performance
de maneira sistêmica. Ou seja, envolvendo toda a organização de
maneira interrelacional.
Com relação à Fábula de La Fontaine, a preocupação do autor
era, conforme sua época, garantir a melhoria quantitativa das ações
dos empregados. Aqueles que mantêm uma padronização de são
recompensados pela Organização. Na moderna interpretação da
Fábula a autora passa a idéia de que precisamos além de trabalhar
investir no nosso talento de maneira diferencial. Assim, poderemos
não só garantir a sustentabilidade da Organização para os diversos
invernos como, também, fazê-los em Paris.
Historicamente, a administração de recursos materiais e patri-
moniais tem seu foco na eficiência de processos – visão operacio-
nal. Hoje em dia, a administração de materiais passa a ser chamada
de área de logística dentro das Organizações devido à ênfase na
melhor maneira de facilitar o fluxo de produtos entre produtores
e consumidores, de forma a obter o melhor nível de rentabilidade
para a organização e maior satisfação dos clientes.
A Administração de Materiais possui hoje uma Visão Estraté-
gica. Ou seja, foco em ser a melhor por meio da INOVAÇÃO e não
baseado na melhor no que já existe. A partir da visão estratégica a
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser co-
nhecida por LOGISTICA.
Sendo assim:
VISÃO OPERACIONAL VISÃO ESTRATÉGICA
EFICIENCIA EFETIVIDADE
ESPECIFICA SISTEMICA
QUANTITATIVA QUANTITATIVA E QUALTAITIVA
MELHORAR O QUE JÁ EXISTE INOVAÇÃO
QUANTO QUANDO
Princípios da Administração de Recursos Materiais e Patrimo-
niais
- Qualidade do material;
- Quantidade necessária;
257
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
- Prazo de entrega
- Preço;
- Condições de pagamento.
Qualidade do Material
O material deverá apresentar qualidade tal que possibilite sua
aceitação dentro e fora da empresa (mercado).
Quantidade
Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades
da produção e estoque, evitando a falta de material para o abasteci-
mento geral da empresa bem como o excesso em estoque.
Prazo de Entrega
Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendi-
mento aos consumidores e evitar falta do material.
Menor Preço
O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posi-
ção da concorrência no mercado, proporcionando à empresa um
lucro maior.
Condições de pagamento
Deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha
maior flexibilidade na transformação ou venda do produto.
Diferença Básica entre Administração de Materiais e Adminis-
tração Patrimonial
A diferença básica entre Administração de Materiais e Admi-
nistração Patrimonial é que a primeira se tem por produto final a
distribuição ao consumidor externo e a área patrimonial é respon-
sável, apenas, pela parte interna da logística. Seu produto final é a
conservação e manutenção de bens.
A Administração de Materiais é, portanto um conjunto de ativi-
dades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada
ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais
necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições.
Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento,
inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o
fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as opera-
ções gerais de controle de estoques etc.
A Administração de Materiais destina-se a dotar a adminis-
tração dos meios necessários ao suprimento de materiais impres-
cindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno,
na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor
custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de
materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do
momento oportuno acarretará, em regra, estoques altos, acima das
necessidades imediatas da organização. Por outro lado, a providên-
cia do suprimento após esse momento poderá levar a falta do ma-
terial necessário ao atendimento de determinada necessidade da
administração.
São tarefas da Administração de Materiais:
- Controle da produção;
- Controle de estoque;
- Compras;
- Recepção;
- Inspeção das entradas;
- Armazenamento;
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a solução para o seu concurso!
- Movimentação;
- Inspeção de saída
- Distribuição.
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que aten-
dam regularmente às necessidades dos vários setores da organiza-
ção, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de
atendimento desejável. Estes materiais, necessários à manutenção,
aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços, for-
mam grupos ou classes que comumente constituem a classificação
de materiais. Estes grupos recebem denominação de acordo com o
serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à nature-
za dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.),
ou do tipo de demanda, estocagem, etc.
Classificação de Materiais
Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma,
dimensão, peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar confu-
são, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que
seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classifica-
ção, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de material
ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos pode-
rão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si.
Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo
critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem,
contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na
qualidade.
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalo-
gação, simplificação, especificação, normalização, padronização
e codificação de todos os materiais componentes do estoque da
empresa.
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departa-
mento de Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle
eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento
correto do almoxarifado.
O princípio da classificação de materiais está relacionado à:
Catalogação
A Catalogação é a primeira fase do processo de classificação de
materiais e consiste em ordenar, de forma lógica, todo um conjun-
to de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadas-
trados, de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da
empresa.
Simplificar material é, por exemplo, reduzir a grande diversi-
dade de um item empregado para o mesmo fim. Assim, no caso
de haver duas peças para uma finalidade qualquer, aconselha-se a
simplificação, ou seja, a opção pelo uso de uma delas. Ao simplifi-
carmos um material, favorecemos sua normalização, reduzimos as
despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com
capa, número de folhas e formato idênticos contribuem para que
haja a normalização. Ao requisitar uma quantidade desse material,
o usuário irá fornecer todos os dados (tipo de capa, número de
folhas e formato), o que facilitará sobremaneira não somente sua
aquisição, como também o desempenho daqueles que se servem
do material, pois a não simplificação (padronização) pode confundir
o usuário do material, se este um dia apresentar uma forma e outro
dia outra forma de maneira totalmente diferente.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Especificação
Aliado a uma simplificação é necessária uma especificação do
material, que é uma descrição minuciosa para possibilitar melhor
entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de
material a ser requisitado.
Normalização
A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utili-
zados os materiais em suas diversas finalidades e da padronização
e identificação do material, de modo que o usuário possa requisitar
e o estoquista possa atender os itens utilizando a mesma termino-
logia. A normalização é aplicada também no caso de peso, medida
e formato.
Codificação
É a apresentação de cada item através de um código, com as
informações necessárias e suficientes, por meio de números e/ou
letras. É utilizada para facilitar a localização de materiais armazena-
dos no estoque, quando a quantidade de itens é muito grande. Em
função de uma boa classificação do material, poderemos partir para
a codificação do mesmo, ou seja, representar todas as informações
necessárias, suficientes e desejadas por meios de números e/ou le-
tras. Os sistemas de codificação mais comumente usados são: o al-
fabético (procurando aprimorar o sistema de codificação, passou-se
a adotar de uma ou mais letras o código numérico), alfanumérico e
numérico, também chamado “decimal”. A escolha do sistema utili-
zado deve estar voltada para obtenção de uma codificação clara e
precisa, que não gere confusão e evite interpretações duvidosas a
respeito do material. Este processo ficou conhecido como “código
alfabético”. Entre as inúmeras vantagens da codificação está a de
afastar todos os elementos de confusão que porventura se apresen-
tarem na pronta identificação de um material.
O sistema classificatório permite identificar e decidir priorida-
des referentes a suprimentos na empresa. Uma eficiente gestão de
estoques, em que os materiais necessários ao funcionamento da
empresa não faltam, depende de uma boa classificação dos mate-
riais.
Para Viana um bom método de classificação deve ter algumas
características: ser abrangente, flexível e prático.
- Abrangência: deve tratar de um conjunto de características,
em vez de reunir apenas materiais para serem classificados;
- Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos
de classificação de modo que se obtenha ampla visão do gerencia-
mento do estoque;
- Praticidade: a classificação deve ser simples e direta.
Para atender às necessidades de cada empresa, é necessária
uma divisão que norteie os vários tipos de classificação.
Dentro das empresas existem vários tipos de classificação de
materiais.
Para o autor Viana os principais tipos de classificação são:
- Por tipo de demanda
- Materiais críticos
- Pericibilidade
- Quanto à periculosidade
- Possibilidade de fazer ou comprar
- Tipos de estocagem
- Dificuldade de aquisição
- Mercado fornecedor.
- Por tipo de demanda: A classificação por tipo de demanda se
divide em materiais não de estoque e materiais de estoque. Mate-
riais não de estoque: são materiais de demanda imprevisível para
os quais não são definidos parâmetros para o ressuprimento. Esses
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a solução para o seu concurso!
materiais são utilizados imediatamente, ou seja, a inexistência de
regularidade de consumo faz com que a compra desses materiais
somente seja feita por solicitação direta do usuário, na ocasião em
que isso se faça necessário. O usuário é que solicita sua aquisição
quando necessário. Devem ser comprados para uso imediato e se
forem utilizados posteriormente, devem ficar temporariamente no
estoque. A outra divisão são os Materiais de estoques: são mate-
riais que devem sempre existir nos estoques para uso futuro e para
que não haja sua falta são criadas regras e critérios de ressuprimen-
to automático. Deve existir no estoque, seu ressuprimento deve ser
automático, com base na demanda prevista e na importância para
a empresa.
Os materiais de estoque se subdividem ainda;
Quanto à aplicação eles podem ser: Materiais produtivos que
compreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao
processo produtivo. Matéria prima que são materiais básicos e in-
sumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo
produtivo. Produtos em fabricação que são também conhecidos
como materiais em processamento que estão sendo processados
ao longo do processo produtivo. Não estão mais no estoque por-
que já não são mais matérias-primas, nem no estoque final porque
ainda não são produtos acabados. Produtos acabados: produtos já
prontos. Materiais de manutenção: materiais aplicados em manu-
tenção com utilização repetitiva. Materiais improdutivos: materiais
não incorporados ao produto no processo produtivo da empresa.
Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em
diversos setores da empresa.
Quanto ao valor de consumo: Para que se alcance a eficácia na
gestão de estoque é necessário que se separe de forma clara, aquilo
que é essencial do que é secundário em termos de valor de consu-
mo. Para fazer essa separação nós contamos com uma ferramenta
chamada de Curva ABC ou Curva de Pareto, ela determina a im-
portância dos materiais em função do valor expresso pelo próprio
consumo em determinado período. Curva ABC é um importante
instrumento para se examinar estoques, permitindo a identifica-
ção daqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados
quanto à sua administração. Ela consiste na verificação, em certo
espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo
em valor monetário, ou quantidade dos itens do estoque, paraque
eles possam ser classificados em ordem decrescente de importân-
cia.
Os materiais são classificados em:
- Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser tra-
balhados com uma atenção especial pela administração. Os dados
aqui classificados correspondem, em média, a 80% do valor mone-
tário total e no máximo 20% dos itens estudados (esses valores são
orientativos e não são regra).
- Classe B: São os itens intermediários que deverão ser tratados
logo após as medidas tomadas sobre os itens de classe A; são os se-
gundos em importância. Os dados aqui classificados correspondem
em média, a 15% do valor monetário total do estoque e no máximo
30% dos itens estudados (esses valores são orientadores e não são
regra).
- Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de
movimentação, no entanto, requerem atenção pelo fato de gera-
rem custo de manter estoque. Deverão ser tratados, somente, após
todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral, so-
mente 5% do valor monetário total representam esta classe, po-
rém, mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores são
orientadores e não são regra).
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Metodologia de cálculo da curva ABC
A Curva ABC é muito usada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para estabelecimento de prio-
ridades, para a programação da produção.

Analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa extremamente difícil e, na grande maioria das vezes, desne-
cessária. É conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critério, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim,
economiza-se tempo e recursos.
Para simplificar a construção de uma curva ABC, separamos o processo em 6 etapas a seguir:
1º) Definir a variável a ser analisada: A análise dos estoques pode ter vários objetivos e a variável deverá ser adequada para cada um
deles. No nosso caso, a variável a ser considerada é o custo do estoque médio, mas poderia ser: o giro de vendas, o mark-up, etc.
2º) Coleta de dados: Os dados necessários neste caso são: quantidade de cada item em estoque e o seu custo unitário. Com esses
dados obtemos o custo total de cada item, multiplicando a quantidade pelo custo unitário.
3º) Ordenar os dados: Calculado o custo total de cada item, é preciso organizá-los em ordem decrescente de valor.
4º) Calcular os percentuais: Na tabela a seguir, os dados foram organizados pela coluna “Ordem” e calcula-se o custo total acumulado
e os percentuais do custo total acumulado de cada item em relação ao total.
5º) Construir a curva ABC
Desenha-se um plano cartesiano, onde no eixo “x” são distribuídos os itens do estoque e no eixo “y”, os percentuais do custo total
acumulado.

6º) Análise dos resultados

Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critério ABC. Na verdade, esse critério é qualitativo, mas a tabela abaixo mostra
algumas indicações para sua elaboração:

Classe % itens Valor acumulado Importância

A 20 80% Grande
B 30 15% Intermediária
C 50 5% Pequena

Pelo nosso exemplo, chegamos à seguinte distribuição:

Classe Nº itens % itens Valor acumulado Itens em estoque

A 2 16,7% 80,1% Faca, Jarro
B 3 25,0% 15,6% Apontador, Esquadro, Dado
C 7 58,3% 4,3% Key, Livro, Herói, Caixa, Bola, Giz, Isqueiro.

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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A aplicação prática dessa classificação ABC pode ser vista quan-
do, por exemplo, reduzimos 20% do valor em estoque dos itens A
(apenas 2 itens), representando uma redução de 16% no valor total,
enquanto que uma redução de 50% no valor em estoque dos itens
C (sete itens), impactará no total em apenas 2,2%. Logo, reduzir os
estoques do grupo A, desde que calculadamente, seria uma ação
mais rentável para a empresa do nosso exemplo.
Quanto à importância operacional: Esta classificação leva em
conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de dificuldade para se
obter o material.
Os materiais são classificados em materiais:
- Materiais X: materiais de aplicação não importante, com simi-
lares na empresa;
- Materiais Y: materiais de média importância para a empresa,
com ou sem similar;
- Materiais Z: materiais de importância vital, sem similar na em-
presa, e sua falta ocasiona paralisação da produção.
Quando ocorre a falta no estoque de materiais classificados
como “Z”, eles provocam a paralisação de atividades essenciais e
podem colocar em risco o ambiente, pessoas e patrimônio da em-
presa. São do tipo que não possuem substitutos em curto prazo.
Os materiais classificados como “Y” são também imprescindíveis
para as atividades da organização. Entretanto podem ser facilmen-
te substituídos em curto prazo. Os itens “X” por sua vez são aqueles
que não paralisam atividades essenciais, não oferecem riscos à se-
gurança das pessoas, ao ambiente ou ao patrimônio da organização
e são facilmente substituíveis por equivalentes e ainda são fáceis de
serem encontrados.
Para a identificação dos itens críticos devem ser respondidas as
seguintes perguntas: O material é imprescindível à empresa? Pode
ser adquirido com facilidade? Existem similares? O material ou seu
similar podem ser encontrados facilmente?
Ainda em relação aos tipos de materiais temos;
- Materiais Críticos: São materiais de reposição específica, cuja
demanda não é previsível e a decisão de estocar tem como base o
risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos,
devem permanecer estocados até sua utilização, não estando, por-
tanto, sujeitos ao controle de obsolescência.
A quantidade de material cadastrado como material crítico
dentro de uma empresa deve ser mínimo.
Os materiais são classificados como críticos segundo os seguin-
tes critérios: Críticos por problemas de obtenção de material impor-
tado, único fornecedor, falta no mercado, estratégico e de difícil ob-
tenção ou fabricação; Críticos por razões econômicas de materiais
de valor elevado com alto custo de armazenagem ou de transporte;
Críticos por problemas de armazenagem ou transporte de materiais
perecíveis, de alta periculosidade, elevado peso ou grandes dimen-
sões; Críticos por problema de previsão, por ser difícil prever seu
uso; Críticos por razões de segurança de materiais de alto custo de
reposição ou para equipamento vital da produção.
- Perecibilidade: Os materiais também podem ser classificados
de acordo com a possibilidade de extinção de suas propriedades
físico-químicas. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classifica-
ção; assim, quando a empresa adquire um material para ser usado
em um período, e nesse período o consumo não ocorre, sua utiliza-
ção poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem
por longos períodos. Ex. alimentos, remédios;
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a solução para o seu concurso!
- Quanto à periculosidade: O uso dessa classificação permite
a identificação de materiais que devido a suas características físico-
-químicas, podem oferecer risco à segurança no manuseio, trans-
porte, armazenagem. Ex. líquidos inflamáveis.
- Possibilidade de fazer ou comprar: Esta classificação visa de-
terminar quais os materiais que poderão ser recondicionados, fabri-
cados internamente ou comprados:
- Fazer internamente: fabricados na empresa;
- Comprar: adquiridos no mercado;
- Decisão de comprar ou fazer: sujeito à análise de custos;
- Recondicionar: materiais passíveis de recuperação sujeitos a
análise de custos.
- Tipos de estocagem: Os materiais podem ser classificados em
materiais de estocagem permanente e temporária.
- Permanente: materiais para os quais foram aprovados níveis
de estoque e que necessitam de ressuprimento constantes.
- Temporária: materiais de utilização imediata e sem ressupri-
mento, ou seja, é um material não de estoque.
- Dificuldade de aquisição: Os materiais podem ser classifica-
dos por suas dificuldades de compra em materiais de difícil aquisi-
ção e materiais de fácil aquisição. As dificuldades podem advir de:
Fabricação especial: envolve encomendas especiais com cronogra-
ma de fabricação longo; Escassez no mercado: há pouca oferta no
mercado e pode colocar em risco o processo produtivo; Sazonalida-
de: há alteração da oferta do material em determinados períodos
do ano; Monopólio ou tecnologia exclusiva: dependência de um
único fornecedor; Logística sofisticada: material de transporte es-
pecial, ou difícil acesso; Importações: os materiais sofrer entraves
burocráticos, liberação de verbas ou financiamentos externos.
- Mercado fornecedor: Esta classificação está intimamente li-
gada à anterior e a complementa. Assim temos: Materiais do mer-
cado nacional: materiais fabricados no próprio país; Materiais do
mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do país; Materiais
em processo de nacionalização: materiais aos quais estão desenvol-
vendo fornecedores nacionais.
Recebimento e Armazenagem
Recebimento é a atividade intermediária entre as tarefas de
compra e pagamento ao fornecedor, sendo de sua responsabilidade
a conferência dos materiais destinados à empresa.
As atribuições básicas do Recebimento são:
- Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devo-
lução de materiais;
- Analisar a documentação recebida, verificando se a compra
está autorizada;
- Controlar os volumes declarados na nota fiscal e no manifesto
de transporte com os volumes a serem efetivamente recebidos;
- Proceder a conferência visual, verificando as condições de
embalagem quanto a possíveis avarias na carga transportada e, se
for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos docu-
mentos;
- Proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos mate-
riais recebidos;
- Decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;
- Providenciar a regularização da recusa, devolução ou da libe-
ração de pagamento ao fornecedor;
- Liberar o material desembaraçado para estoque no almoxa-
rifado;
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A análise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir
a função em quatro fases:
1a fase - Entrada de Materiais
A recepção dos veículos transportadores efetuada na portaria
da empresa representa o início do processo de Recebimento e tem
os seguintes objetivos:
- A recepção dos veículos transportadores;
- A triagem da documentação suporte do recebimento;
- Constatação se a compra, objeto da nota fiscal em análise,
está autorizada pela empresa;
- Constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega
contratual;
- Constatação se o número do documento de compra consta
na nota fiscal;
- Cadastramento no sistema das informações referentes a com-
pras autorizadas, para as quais se inicia o processo de recebimento;
- O encaminhamento desses veículos para a descarga;
As compras não autorizadas ou em desacordo com a programa-
ção de entrega devem ser recusadas, transcrevendo-se os motivos
no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as opera-
ções de análise de avarias e conferência de volumes é o “Conheci-
mento de Transporte Rodoviário de Carga”, que é emitido quando
do recebimento da mercadoria a ser transportada.
As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em
relação às condições de contrato devem motivar a recusa do rece-
bimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as circuns-
tâncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do
transportador. O exame para constatação das avarias é feito através
da análise da disposição das cargas, da observação das embalagens,
quanto a evidências de quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser
encaminhados ao Almoxarifado. Para efeito de descarga do mate-
rial no Almoxarifado, a recepção é voltada para a conferência de vo-
lumes, confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros
e controles de compra. Para a descarga do veículo transportador
é necessária a utilização de equipamentos especiais, quais sejam:
paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes rolantes.
O cadastramento dos dados necessários ao registro do rece-
bimento do material compreende a atualização dos seguintes sis-
temas:
- Sistema de Administração de Materiais e gestão de esto-
ques: dados necessários à entrada dos materiais em estoque, vi-
sando ao seu controle;
- Sistema de Contas a pagar : dados referentes à liberação de
pendências com fornecedores, dados necessários à atualização da
posição de fornecedores;
- Sistema de Compras : dados necessários à atualização de sal-
dos e baixa dos processos de compras;
2a fase - Conferência Quantitativa
É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo forne-
cedor na Nota Fiscal corresponde efetivamente à recebida. A confe-
rência por acusação também conhecida como “contagem cega “ é
aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desco-
nhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor. A confrontação
do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do Re-
gularizador que analisa as distorções e providencia a recontagem.
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a solução para o seu concurso!
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes po-
dem ser contados utilizando os seguintes métodos:
- Manual: para o caso de pequenas quantidades;
- Por meio de cálculos: para o caso que envolve embalagens
padronizadas com grandes quantidades;
- Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que
envolvem grande quantidade de pequenas peças como parafusos,
porcas, arruelas;
- Pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesa-
gem pode ser feita através de balanças rodoviárias ou ferroviárias;
- Medição: em geral as medições são feitas por meio de trenas;
3a fase - Conferência Qualitativa
Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A
análise de qualidade efetuada pela inspeção técnica, por meio da
confrontação das condições contratadas na Autorização de Forneci-
mento com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa ga-
rantir o recebimento adequado do material contratado pelo exame
dos seguintes itens:
- Características dimensionais;
- Características específicas;
- Restrições de especificação;
A armazenagem nada mais é do que um conjunto de funções
que tem nele a recepção, descarga, carregamento, arrumação e
conservação de matérias – primas, produtos acabados ou semi –
acabados.
Este processo envolve mercadorias, e apenas produz resulta-
dos quando é realizado uma operação com o objetivo de lhe acres-
centar valor. A armazenagem pode ser definida como o compromis-
so entre os custos e a melhor solução para as empresas. Na prática
isso só é possível se tiver em conta todos os fatores que influenciam
os custos de armazenagem, bem como a importância relativa dos
mesmos.
A função de armazenamento de material é agir com maior agi-
lidade entre suprimento e as necessidades de produção.
O armazenamento incorpora diversos aspectos diferentes das
operações logísticas. Devido à interação, o armazenamento não
se enquadra nitidamente em esquemas de classificação utilizados
quando se fala em gerenciamento de pedidos, inventário ou trans-
porte.
As atividades que compõem a armazenagem são:
- Recebimento: é o conjunto de operações que envolvem a
identificação do material recebido, analisar o documento fiscal com
o pedido, a inspeção do material e a sua aceitação formal.
- Estocagem: é o conjunto de operações relacionadas à guarda
do material. A classificação dos estoques constitui-se em: estoque
de produtos em processo, estoque de matéria – prima e materiais
auxiliares ,estoque operacional, estoque de produtos acabados e
estoques de materiais administrativos.
- Distribuição: está relacionada à expedição do material, que
envolve a acumulação do que foi recebido da parte de estocagem,
a embalagem que deve ser adequada e assim a entrega ao seu des-
tino final. Nessa atividade normalmente precisa-se de nota fiscal de
saída para que haja controle do estoque.
Tipos de armazenagem:
A armanezagem temporária tem como função conseguir uma
forma de arrumação fácil de material, como por exemplo, a coloca-
ção de estrados para uma armazenagem direta entre outros. Já a ar-
mazenagem permanente tem um local pré-definido para o depósito
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
de materiais, assim o fluxo do material determina a disposição do
armazém, onde os acessórios do armazém ficarão, assim, garantin-
do a organização do mesmo.
Vantagens da armazenagem:
A armazenagem quando efetuada de maneira correta pode
trazer muitos benefícios, nos quais traz diretamente a redução de
custos.
- Redução dos custos de movimentação bem como das exis-
tências;
- Facilidade na fiscalização do processo;
- Redução de perdas e inutilidades.
- Aproxima a empresa de seus clientes e fornecedores;
- Agiliza o processo de entrega;
- Compensa defasagens de produção
- Melhor aproveitamento do espaço;
Desvantagens da armazenagem:
Algumas desvantagens segundo:
- Imobilização de capital;
- A armazenagem requer serviços administrativos de controles
e gerenciamento;
- A mercadoria tem prazo de validade nos quais devem ser res-
peitados;
- Um armazém de grande porte requer máquinas com tecno-
logia.
Armazenagem em função das prioridades
Não existe nenhuma norma que regule o modo como os ma-
teriais devem estar dispostos no armazém, porém essa decisão de-
pende de vários fatores. Senão veja-se:
Armazenagem por agrupamento:
Esta espécie de armazenagem facilita a arrumação e busca de
materiais, podendo prejudicar o aprovisionamento do espaço. É o
caso dos moldes, peças, lotes de aprovisionamento aos quais se
atribui um número que por sua vez pertence a um grupo, identifi-
cando-os com a divisão da estante respectiva .
Armazenagem por tamanho, peso e característica do mate-
rial.
Neste critério o talão de saída deve conter a informação relati-
va ao setor do armazém onde o material se encontra. Este critério
permite um melhor aprovisionamento do espaço, mas exige um
controlo rigoroso de todas as movimentações.
Armazenagem por frequência
O controle através da ficha técnica permite determinar o local
onde o material deverá ser colocado, consoante a frequência com
que este é movimentado. A ficha técnica também consegue veri-
ficar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveita-
mento do espaço.
Armazenagem com separação entre lote de reserva e lote diá-
rio
Esta armazenagem é constituída por um segundo armazém de
pequenos lotes o qual se destina a cobrir as necessidades do dia-
-a-dia. Este armazém de movimento possui uma variada gama de
materiais.
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Armazenagem por setores de montagem
Neste tipo de armazenagem as peças de série são englobadas
num só grupo, de forma a constituir uma base de uma produção por
família de peças. Este critério conduz à organização das peças por
prioridades dentro de cada grupo.
A mecanização dos processos de armazenagem fará com que o
critério do percurso mais breve e de menor frequência seja imple-
mentado na elaboração de novas técnicas de armazenagem
Tipos de Armazenagem
Armazenagem temporária
Aqui podem ser criadas armações corridas de modo a conse-
guir uma arrumação fácil do material, colocação de estrados para
uma armazenagem direta, pranchas entre outros. Aqui a força da
gravidade joga a favor.
Armazenagem permanente
É um processo predefinido num local destinado ao depósito de
matérias.
O fluxo de material determina:
- A disposição do armazém - critério de armazenagem;
- A técnica de armazenagem - espaço físico no armazém;
- Os acessórios do armazém;
- A organização da armazenagem.
Armazenagem interior/exterior
A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a
nível econômico, sendo esta muito utilizada para material de ferra-
gens e essencialmente material pesado.
Armazenagem em função dos materiais
A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais
de modo a obter-se uma disposição racional do armazém, sendo
importante classificá-los.
- Armazém de commodities: Madeira, algodão, tabaco e ce-
reais;
- Armazém para granel: A armazenagem deste material deve
ocorrer nas imediações do local de utilização, pois o transporte des-
te tipo de material é dispendioso. Para grandes quantidades deste
material a armazenagem faz-se em silos ou reservatórios de gran-
des dimensões. Para quantidades menores utilizam-se bidões, latas
e caixas. Armazena-se grãos, produtos líquidos, etc;
- Armazéns frigorificados: Produtos perecíveis, frutas, comida
congelada, etc;
- Armazéns para utilidades domésticas e mobiliário: Produtos
domésticos e mobiliário;
- Armazéns de mercadorias em geral: Produtos diversos. O
principal objetivo é agregar o material em unidades de transporte e
armazenagem tão grandes quanto possíveis, de modo a preencher
o veiculo por completo.
- Gases - Os gases obedecem a medidas especiais de precau-
ção, uma vez que tornam-se perigosos ao estarem sujeitos a altas
pressões e serem inflamáveis. Por sua vez a armazenagem de gar-
rafas de gás está sujeita a regras específicas e as unidades de trans-
porte são por norma de grandes dimensões.
Critérios de Armazenagem
Dependendo das características do material, a armazenagem
pode dar-se em função dos seguintes parâmetros:
- Fragilidade;
- Combustibilidade;
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
- Volatilização;
- Oxidação;
- Explosividade;
- Intoxicação;
- Radiação;
- Corrosão;
- Inflamabilidade;
- Volume;
- Peso;
- Forma.
Os materiais sujeitos à armazenagem não obedecem regras ta-
xativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos
no Almoxarifado. Por essa razão, deve-se analisar, em conjunto, os
parâmetros citados anteriormente, para depois decidir pelo tipo de
arranjo físico mais conveniente, selecionando a alternativa que me-
lhor atenda ao fluxo de materiais:
1. armazenagem por tamanho: esse critério permite bom apro-
veitamento do espaço;
2. armazenamento por frequência: esse critério implica arma-
zenar próximo da saída do almoxarifado os materiais que tenham
maior frequência de movimento;
3. armazenagem especial, onde destacam-se:
a) os ambientes climatizados;
b) os produtos inflamáveis, que são armazenados sob rígidas
normas de segurança;
c) os produtos perecíveis (método FIFO)
4. Armazenagem em área externa: devido à sua natureza, mui-
tos materiais podem ser armazenados em áreas externas, o que
diminui os custos e amplia o espaço interno para materiais que ne-
cessitam de proteção em área coberta. Podem ser colocados nos
pátios externos os materiais a granel, tambores e “containers”, pe-
ças fundidas e chapas metálicas.
5. Coberturas alternativas: não sendo possível a expansão do
almoxarifado, a solução é a utilização de galpões plásticos, que dis-
pensam fundações, permitindo a armazenagem a um menor custo.
Independentemente do critério ou método de armazenamento
adotado é oportuno observar as indicações contidas nas embala-
gens em geral.
Estudo do layout
Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do la-
yout de um almoxarifado, de forma que se possa obter as seguintes
condições:
1. Máxima utilização do espaço;
2. Efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão de obra e
equipamentos);
3. Pronto acesso a todos os itens;
4. Máxima proteção aos itens estocados;
5. Boa organização;
6. Satisfação das necessidades dos clientes.
No projeto de um almoxarifado devem ser verificados os se-
guintes aspectos:
1. Itens a serem estocados (itens de grande circulação, grande
peso e volume);
2. Corredores (facilidades de acesso);
3. Portas de acesso (altura, largura);
4. Prateleiras e estruturas (altura x peso);
5. Piso (resistência).
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a solução para o seu concurso!
Distribuição De Materiais
O processo de distribuição: conceitos e estratégias
Ter um bom produto (bem ou serviço) não basta! Há a necessi-
dade que esse produto chegue até o cliente da melhor forma possí-
vel, seja esse um produto de consumo ou industrial. Nesse sentido,
é necessário identificar adequadamente os meios para distribuir o
produto, para que esse chegue ao cliente certo, na quantidade cer-
ta e no momento certo.
Um bom produto pode não ter aceite do mercado, caso esse
não esteja disponível nos lugares certos para o consumo. Portan-
to, o sucesso ou fracasso de um produto no mercado depende de
sua disponibilidade para consumo, no tempo e quantidade certa. O
cliente ao procurar uma determinada marca, não encontrando-a,
esse tenderá comprar uma outra marca qualquer. Dessa forma, um
dos instrumentos da Logística que busca solucionar esse problema
e o desenvolvimento e utilização de um correto Processo de Distri-
buição.
Dimensões do processo de distribuição: canal de distribuição
e distribuição física
- Canal de distribuição está relacionado ao conjunto de orga-
nizações interdependentes envolvidas na disponibilização de um
produto (bem e/ou serviço) para uso e/ou consumo. Dessa forma,
entende-se canal de distribuição como sendo, o conjunto de or-
ganizações que executam as funções necessárias para deslocar os
produtos da produção até o consumo. Nesse contexto surgem os
intermediários que são as organizações que constituem o canal de
distribuição, ou seja, são empresas comerciais que operam entre os
produtores e os clientes finais.
- Distribuição Física: refere-se à movimentação de produtos
para o local adequado, nas quantidades e tempos (prazos) corretos,
de maneira eficiente e eficaz em termos de custo, ou seja, refere-se
ao uso correto das estratégias de logística relacionadas ao processo
de distribuição, tais como, armazenagem/estocagem, embalagem,
transporte, movimentação interna de materiais, bem como dos sis-
temas e equipamentos necessários para essas funções.
INTERMEDIÁRIOS
Relacionam-se abaixo, alguns exemplos dos principais interme-
diários atuantes em um canal de distribuição:
- Varejista: tipo de intermediário cujo principal objetivo é reali-
zar a venda de bens e/ou serviços diretamente ao cliente final. Ex.:
Supermercado, papelaria, farmácia, bazar, loja de calçados, etc.
- Atacadista: intermediário que compra e revende mercadorias
para os varejistas e a outros comerciantes e/ou para estabelecimen-
tos industriais, institucionais e usuários comerciantes, mas que não
vende em pequenas quantidades para clientes finais. Ex.: Martins,
Atacadão
- Distribuidor: geralmente, esse termo é confundido com o
Atacadista. Porém, para bens industriais, o mesmo agrega, além
da venda, armazenagem e assistência técnica dentro de uma área
geográfica delimitada de atuação, ou seja, busca atender deman-
das mais regionalizadas. Ex.: Distribuidor de tratores e implementos
agrícolas em uma determinada região.
- Agentes (relações de longo prazo) e Corretores (relações de
curto prazo): pessoas jurídicas comissionadas que vendem uma li-
nha de produtos de uma empresa sob relação contratual. Podem
trabalhar com exclusividade apenas os produtos de uma única em-
presa (agentes exclusivos) ou trabalham com produtos similares de
empresas diferentes (agentes não exclusivos).
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
IMPORTÂNCIA DOS INTERMÉDIARIOS
Pode-se identificar diversos aspectos que justificam a impor-
tância dos intermediários no canal de distribuição, dentre esses
destacam-se:
- Aumento da eficiência do processo de distribuição, pois não
seria eficiente para um fabricante ou produtor buscar atender clien-
tes individualmente;
- Transformação das transações em processos repetitivos e ro-
tineiros, simplificando atividades e os processos de pedido, paga-
mento, etc.
- Facilitação do processo de busca de produtos, ampliando o
acesso dos clientes a uma gama maior de produtos.
FUNÇÕES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
As funções objetivam tornar o canal de distribuição mais efe-
tivo (eficiente e eficaz), podendo ser dividida em três categorias:
Transacionais: compreendem a compra, a venda dos produtos,
bem como assumir os riscos comerciais envolvidos no processo;
Facilitação: relacionam-se com o financiamento de crédito,
o controle de produtos (inspecionar e classificar produtos), bem
como a coleta de informações de marketing, tornando mais fáceis
os processos de compra e venda. Produtores e intermediários po-
dem trabalhar juntos para criar valor para seus clientes por meio
de previsões de vendas, análises competitivas e relatórios sobre as
condições do mercado, focando atingir as reais necessidades dos
clientes;
Logísticas: envolvem a movimentação e a combinação de pro-
dutos em quantidades que os tornem fáceis de comprar.
DECISÕES DE PROJETO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Para se projetar um canal de distribuição é necessário avaliar
alguns atributos:
Avaliar claramente os mercados (reais e potenciais) a serem
trabalhados.
- Determinar as características dos clientes (segmentação), em
termos de números de clientes, dispersão geográfica, frequência de
compra, etc.
- Determinar as características dos produtos quanto à perecibi-
lidade, dimensões, grau de padronização e necessidades dos clien-
tes.
- Determinar as características dos intermediários, quanto ao
tipo de transporte, sistema de equipamentos e armazenagem utili-
zado, sistemas de TI, etc.
- Diagnosticar as características ambientais quanto às condi-
ções locais, legislação, etc.
- Avaliar as características das empresas envolvidas quanto so-
lidez financeira, composto de produtos (bens e serviços), nível de
serviço, estratégias de marketing, etc.
TIPOLOGIAS DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
FabricanteCliente Final/Cliente Empresarial (NÍVEL ZERO) - é
o canal de distribuição mais simples e direto do fabricante até o
usuário final, sendo também o mais comum no cenário empresa-
rial. Quando essse canal de distribuição é usado em mercados de
consumo, pode assumir duas formas. A primeira é a Venda Direta
que envolve contatos de vendas pessoais entre o comprador e o
vendedor, como aqueles que ocorrem com os produtos agrícolas
(feiras), processo Avon, Yakult, etc. Já a segunda forma é o Marke-
ting Direto, o qual abrange uma comunicação direta entre o com-
prador e o vendedor, conforme ocorre nas vendas por meio de ca-
tálogos ou mala direta. Pode-se considerar que os canais diretos
são mais importantes no mercado empresarial (B2B), onde a maior
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a solução para o seu concurso!
parte dos equipamentos, peças e matéria-prima são vendidas por
meio de contatos diretos entre vendedores e compradores. Esse
canal é requisitado quando o fabricante prefere não utilizar os in-
termediários disponíveis no mercado, optando pela força de venda
própria e providenciando a movimentação física dos produtos até
o cliente final. O mesmo oferece às empresas a vantagem de maior
controle das funções de Marketing a serem desempenhadas, sem
a necessidade de motivar intermediários e depender de resultados
de terceiros. Uma das desvantagens é a exigência de maiores inves-
timentos, uma vez que as funções mercadológicas são assumidas.
FabricanteVarejistaCliente Final (NÍVEL UM) - é um dos canais
mais utilizados pelos fabricantes de produtos de escolha, como
alimentação, vestuário, livros, eletrodomésticos. Nesse caso, o fa-
bricante transfere ao intermediário grande parte das funções mer-
cadológicas (venda, transporte, crédito, embalagens). Ex.: Lojas
Bahia, Supermercado Extra, etc.
FabricanteAtacadista Varejista Cliente Final (NÍVEL DOIS) - esse
tipo de canal é utilizado no mercado de bens de consumo, quando
a distribuição visa atingir um número muito grande e disperso de
clientes (ampliar capilaridade).
Uma empresa que visa cobrir um mercado de forma intensiva
pode utilizar esse canal que, além das vendas, oferece financiamen-
to, transportes, promoções, etc. É um dos sistemas mais tradicio-
nais para alguns tipos de produtos como bebidas, limpeza, etc.
FabricanteAgente(Atacadista) Varejista Cliente Final (NÍVEL
TRES): Nesse sistema, o agente (broker) desempenha a função de
reunir o comprador e o vendedor. O agente é na verdade, um inter-
mediário que não compra produtos, apenas representa o fabricante
ou o atacadista (aqueles que realmente compram os bens) na busca
de mercados à produção dos fabricantes ou na localização de fontes
de suprimento para esses fabricantes.
Prestador de Serviço Usuário Final: A distribuição de serviços
para usuários finais ou empresariais é mais simples e direta do que
a distribuição de bens tangíveis, em função das características dos
serviços. O profissional de Marketing de Serviços está menos preo-
cupado com a armazenagem, transporte e controle do estoque e,
normalmente usa canais mais curtos. Outra consideração é a contí-
nua necessidade de manutenção de relacionamentos pessoais en-
tre produtores e usuários de serviços.
Prestador de ServiçoAgente Usuário Final: Na prestação de ser-
viços também há a possibilidade da utilização de agentes, os quais
nesse caso são denominados de corretores. Os exemplos mais co-
muns incluem os corretores de seguro, corretores de fundo de in-
vestimentos, agentes de viagem, etc.
GESTÃO DAS RELAÇÕES NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Conflitos no Canal
Conflito é um fenômeno que resulta da natureza social dos
relacionamentos. Especificamente, no caso dos canais de distribui-
ção, o conflito surge quando um membro do canal crê que outro
membro esteja impedindo a realização de seus objetivos especí-
ficos. Diversos fatores podem favorecer o surgimento de conflito
entre os membros do canal:
- Incongruência de papéis entre os membros;
- Escassez de recursos e discordância na sua alocação;
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
- Diferenças de percepção e interpretação dos estímulos am-
bientais;
- Diferenças de expectativas em relação ao comportamento es-
perado dos outros membros;
- Discordância no domínio da decisão;
- Incompatibilidade de metas específicas dos membros;
- Dificuldades de comunicação.
Há três principais tipos de conflitos que podem ocorrer nos ca-
nal de distribuição:
- O conflito Vertical – tipo de conflito que ocorre entre mem-
bros de diferentes níveis no canal. Ex.: Fabricantes versus Ataca-
distas ou Varejistas. Quando um fabricante vende seus produtos
diretamente aos clientes via internet, poderá gerar algum tipo de
conflito vertical entre esse e seus varejistas.
- O conflito Horizontal, conflito que envolve divergências entre
membros do mesmo nível no canal, como Atacadistas versus Ata-
cadistas ou franqueados (lojas) pertencentes a uma certa franquia
competindo em uma mesma região. Esses conflitos podem ocorrer,
devido as diferenças quanto aos limites de território ou em termos
dos preços praticados.
- Conflito Multicanal – é o conflito que surge quando um fabri-
cante utiliza dois ou mais canais simultâneos que vendem para o
mesmo mercado. Ex. loja virtual versus loja física ou uso de repre-
sentantes.
Poder no canal
Poder é a capacidade que um dos membros do canal tem de
influenciar as variáveis do mix mercadológico de um outro membro.
Nesse sentido, o membro que exerce Poder está interferindo ou até
modificando os objetivos mercadológicos do outro membro. De
uma forma mais geral, conceito de Poder está associado à capaci-
dade de um membro particular do canal de controlar ou influenciar
o comportamento de outro(s) membro(s) do canal.
Fontes de Poder no canal
Em geral, existem cinco tipos de fontes de poder que são exer-
cidos no canal:
- Recompensa: é a capacidade de um agente recompensar um
outro quando esse último conforma-se à influência do primeiro. A
recompensa, normalmente está associada com fontes econômicas.
- Coerção: é o oposto do Poder de recompensa, onde o exer-
cício do Poder está associado à expectativa de um dos agentes em
relação à capacidade de retaliação do outro, caso esse não se sub-
meta às tentativas de influência do primeiro.
- Legítimo: deriva de normas internalizadas em um membro
(contrato) e que estabelecem que outro membro tem o direito de
influenciá-lo, existindo a obrigação de aceitar essa influência.
- Informacional: origina-se pela posse de um membro de infor-
mações valorizadas por outros membros do canal.
- Experiência: deriva do conhecimento (know-how) que um
membro detem em relação a outro membro.
Liderança do canal
Quando os conflitos se reduzem e há um aumento de coopera-
ção entre os membros do canal, essas características podem resultar
no surgimento de membros que, devido a fatores como, alto poder de
barganha, poder legítimo, poder de informação, tornam-se líderes do
canal.Por ouro lado, alguns autores identificaram um padrão consis-
tente de condições que determinam o surgimento de uma liderança no
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a solução para o seu concurso!
canal: o líder do canal tende emergir quando o canal de distribuição en-
frenta ambientes ameaçadores, aqueles onde a demanda é declinante,
a concorrência aumenta e a incerteza é elevada.
Construindo a confiança no canal
Muitos canais estão rumando para a construção da confiança
mútua como base para o sucesso das relações entre os membros
do canal. Geralmente essa confiança requer que esses membros re-
conheçam sua interdependência e saibam compartilhar processos
e informações.
ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO
Em termos gerais, existem três tipos de estratégias de distri-
buição:
- Distribuição intensiva – essa estratégia torna um certo produ-
to disponível no maior número de estabelecimentos de uma região,
visando obter maior exposição e ampliar a oportunidade de venda.
Produtos com baixo valor unitário e alta frequência de compra são
vendidos intensivamente, de modo que os clientes considerem con-
veniente comprá-los. Assim, por meio da distribuição intensiva, os
clientes podem encontrar os produtos no maior número de locais
possíveis.
- Distribuição seletiva – estratégia que consiste no fato do fabri-
cante vender produtos por meio de mais de um dos intermediários
disponíveis em uma região, mas não em todos. Sendo assim, os in-
termediários escolhidos são considerados osmelhores para vender
os produtos com base em sua localização, reputação, clientela e
outros pontos fortes. A distribuição seletiva é empregada quando
osclientes buscam produtos de compra comparada. Cabe ainda
destacar que, nesse caso, havendo menos “parceiros” de canal,
torna-se possível desenvolver relacionamentos mais estreitos com
cada um desses, permitindo que o fabricante obtenha boa cobertu-
ra do mercado com mais controle e menos custos, comparado com
a distribuição intensiva.
- Distribuição exclusiva - ocorre quando o fabricante vende seus
produtos por meio de um único intermediário em uma determina-
da região, onde esserecebe o direito exclusivo de distribuir tais pro-
dutos. Esse tipo de estratégia é utilizada quando um determinado
produto requer um esforço especializado de venda ou investimen-
tos em estoques e instalações específicas. A distribuição exclusiva é
oposta à distribuição intensiva, sendo mais adequada à medida em
que se deseja operar apenas com “parceiros” exclusivos de canal
que possam apoiar ou servir o produto de forma adequada, ou seja,
enfatizando uma determinada imagem que possa caraterizar luxo
ou exclusividade.
A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de dis-
tribuição depende essencialmente de cada organização, da forma
com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia
de suprimentos. Porém, é possível identificar alguns fatores gerais,
comum na maioria deles:
- Assegurar a rápida disponibilidade do produto no mercado
identificado como prioritários, ou seja, o produto precisa estar dis-
ponível para a venda nos estabelecimentos varejistas do tipo cor-
reto;
- Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto sob
enfoque, isto é buscar parcerias entre fabricante e varejista que
possibilitem a exposição mais adequada da mercadoria nas lojas;
- Promover cooperação entre os participantes da cadeia de su-
primentos, principalmente relacionada aos fatores mais significati-
vos associados à distribuição física, ou seja, buscar lotes mínimos
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
dos pedidos, uso ou não de paletização ou de tipos especiais de
acondicionamentos em embalagens, condições de descarga, restri-
ções de tempo de espera, etc.
- Assegurar nível de serviço estabelecido previamente pelos
parceiros da cadeia de suprimentos;
- Garantir rápido e preciso fluxo de informações entre os par-
ceiros; e
- Procurar redução de custos, de maneira integrada, atuando
em conjunto com os parceiros, analisando a cadeia de suprimentos
na sua totalidade.
Os canais de distribuição podem desempenhar quatro funções
básicas, segundo as modernas concepções trazidas pelo supply
chain management:
- Indução da demanda – as empresas da cadeia de suprimentos
necessitam gerar ou induzir a demanda de seus serviços ou merca-
dorias;
- Satisfação da demanda – é necessário comercializar os servi-
ços ou mercadorias para satisfazer a demanda;
- Serviço de pós-venda – uma vez comercializados os serviços
ou mercadorias, precisa-se oferecer os serviços de pós-venda; e
- Troca de informações – o canal viabiliza a troca de informa-
ções ao longo de toda a cadeia de suprimentos, acrescendo-se tam-
bém os consumidores que disponibilizam um retorno importante
tanto para os fabricantes quanto para os varejistas.
Entre fatores estratégicos importantes no sistema distributivo
podem ser levantadas as seguintes questões:
- Se o número, o tamanho e a localização das unidades fabris
atendem às necessidades de mercado,
- Se a localização geográfica dos mercados e os seus respectivos
custos de abastecimento são compatíveis,
- Se a frequência de compras dos clientes, o número e o tama-
nho dos pedidos justificam o esforço distributivo,
- Se o custo do pedido e o custo de distribuição estão em bases
compatíveis com o mercado,
- Se os métodos de armazenagem e os seus custos são justificá-
veis com os resultados operacionais gerados,
- Se os métodos de transporte adotados são adequados,
Em conformidade com o potencial do mercado, é importante
analisar a demanda de cada mercado atendido pela empresa e se o
tipo de sistema de distribuição adotado é adequado.
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A distribuição física de produtos ou distribuição física são os
processos operacionais e decontrole que permitem transferir os
produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mer-
cadoria é finalmente entregue ao consumidor. (NOVAES, 1994).
Pode-se dizer que seu objetivo geral é levar os produtos certos,
para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço
desejado, pelo menor custo possível.
A distribuição física tem, como foco principal, todos os produ-
tos que a companhia oferece para vender, ou seja, desde o instante
em que a produção é terminada até o momento em que o cliente
recebe a mercadoria (produto).
Toda produção visa a um ponto final, que é chegar às mãos do
consumidor.
“Nadar e morrer na praia” não é objetivo de nenhuma institui-
ção que vise ao lucro. Nem entidades sem fins lucrativos desejam
que seus feitos não alcancem os objetivos, mesmo que estes não
sejam financeiros.
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Uma boa distribuição, associada a um produto de boa qualida-
de, a uma propaganda eficaz e a um preço justo, faz com que os pro-
dutos sejam disponibilizados a seus consumidores, de modo que
estes possam fazer a opção pela compra. Estando nas prateleiras, o
produto passa a fazer parte de uma gama de produtos concorrentes
que podem ser comprados ou não.
O primeiro passo para ele poder fazer parte dessa opção de
compra é estar disponível nas prateleiras.
Outros fatores como propaganda, preço e qualidade do produ-
to, podem variar entre produtos concorrentes, mas a distribuição
é uma condição obrigatória para todas as empresas que querem
vender seus produtos.
Se o produto não está disponível na prateleira, independente
de todos os outros fatores que influenciam a compra, este não po-
derá ser comprado.
Imagine um produto com uma qualidade maravilhosa, com
uma estratégia de propaganda primorosa, com um preço imbatível,
mas não disponível no mercado.
A distribuição física acontece em vários níveis dentro de uma
instituição. Isso ocorre em razão de que a posição hierárquica inter-
fere no processo. Uma decisão tomada pela alta administração de
uma empresa é chamada de decisão estratégica e deve ser seguida
pelos demais níveis hierárquicos.
A decisão tática é tomada e imposta pela média gerência e a
operacional diz respeito à supervisão que se encarregará de fazer
com que os projetos sejam cumpridos e executados.
Para um melhor entendimento, seguem os níveis da adminis-
tração da distribuição física.
• Estratégico;
• Tático;
• Operacional.
a. Nível Estratégico
Neste nível, a alta administração da empresa decide o modo
que deve ter a configuração do sistema de distribuição. Podem ser
relacionadas às seguintes preocupações:
• Localização dos armazéns;
• Seleção dos modais de transportes;
• Sistema de processamento de pedidos etc.
b. Nível Tático
É o nível em que a média gerência da empresa estará envolvida
em utilizar seus recursos da melhor e maior forma possível. Suas
preocupações são:
• Ociosidade do equipamento de transmissão de pedidos ser
a mínima;
• Ocupação otimizada da área de armazéns;
• Otimização dos meios de transportes, sempre em níveis má-
ximos possíveis à carga etc.
c. Nível Operacional
É o nível em que a supervisão garante a execução das tarefas
diárias para assegurar que os produtos se movimentem pelo canal
de distribuição até o último cliente. Podem ser citadas:
• Carregar caminhões;
• Embalar produtos;
• Manter registros dos níveis de inventário etc.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
MODALIDADES DE TRANSPORTE Quando usar o Transporte Rodoviário - Mercadorias perecíveis,
O transporte de mercadorias é parte fundamental do comér- mercadorias de alto valor agregado, pequenas distâncias (até 400
cio. Como o produto é entregue e a qualidade com que chega até o Km), trajetos exclusivos onde não há vias para outros modais, quan-
cliente final é o que define a satisfação do comprador e a possibili- do o tempo de trânsito for valor agregado.
dade de um cliente fiel. Sendo assim, deve-se usar o modal – meio
de transporte – que atenda às expectativas do comprador. Transporte Ferroviário
Dados mostram que o transporte representa 60% dos custos Transporte ferroviário é aquele realizado sobre linhas férreas,
logísticos, 3,5% do faturamento e tem papel preponderante na qua- para transportar pessoas e mercadorias. As mercadorias transpor-
lidade dos serviços logísticos, impactando diretamente no tempo tadas neste modal são de baixo valor agregado e em grandes quan-
de entrega, confiabilidade e segurança dos produtos. tidades como: minério, produtos agrícolas, fertilizantes, carvão, de-
rivados de petróleo, etc.
Qual o melhor modal?
São basicamente cinco os modais: rodoviário, ferroviário, aqua- Vantagens Desvantagens
viário, aéreo e dutoviário.
Para o transporte de mercadorias, cada modal possui suas van-
•Grande capacidade de •Alto custo de implan-
tagens e desvantagens. Para cada rota há possibilidade de escolha cargas tação
e esta deve ser feita mediante análise profunda dos custos e carac- •Baixo custo de trans- •Transporte lento
terísticas do serviço. porte (Inexistência de pedá- devido às suas operações de
gios) carga e descarga
O Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior •Adequado para longas •Pouca flexibilidade de
classifica o Sistema de Transporte, quanto à forma, em: distâncias equipamentos.
- Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodoviário);
- Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodoviário
•Baixíssimo nível de •Malha ferroviária
e Ferroviário); acidentes. insuficiente.
- Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porém, regido •Alta eficiência ener- •Malha ferroviária
por um único contrato; gética. sucateada
- Segmentados: envolve diversos contratos para diversos mo- •Melhores condições •Necessita de entre-
dais; de segurança da carga. postos especializados.
- Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino fi-
nal, necessita ser transbordada para prosseguimento em veículo da
•Menor flexibilidade
mesma modalidade de transporte (regido por um único contrato).
•Menor poluição do no trajeto (nem sempre chega
meio ambiente ao destino final, dependendo
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE TRANSPORTE de outros modais.)

Transporte Rodoviário Quando usar o Transporte Ferroviário - Grandes volumes de

É aquele que se realiza em estradas, com utilização de cami- cargas / Grandes distâncias a transportar (800 km) / Trajetos exclu-
nhões e carretas. Trata-se do transporte mais utilizado no Brasil, sivos (não há vias para outros modais)
apesar do custo operacional e do alto consumo de óleo diesel.
Transporte Aquaviário
Realizado por meio de barcos, navios ou balsas. Engloba tanto
Vantagens Desvantagens o transporte marítimo, utilizando como via de comunicação os ma-
•Capacidade de tráfe- •Menor capacidade de res abertos, como o transporte fluvial, por lagos e rios. É o transpor-
go por qualquer rodovia (flexi- te mais utilizado no comércio internacional.
cargas entre todos os modais;
bilidade operacional)
•Usado em qualquer •Alto custo de opera- Vantagens Desvantagens
tipo de carga. ção •Maior capacidade de •Necessidade de
•Agilidade no trans- •Alto risco de roubo/ carga transbordo nos portos
porte e no acesso às cargas Frota antiga- acidentes •Menor custo de trans- •Longas distâncias
•Não necessita de •Vias com gargalos porte (Frete de custo relativa-
dos centros de produção
gerando gastos extras e maior mente baixo)
entrepostos especializados
tempo para entrega. •Apesar de limitado às •Menor flexibilidade
•Amplamente dispo- •Alto grau de poluição zonas costeiras, registra grande nos serviços aliado a fre-
nível competitividade para longas quentes congestionamentos
•Fácil contratação e •Alto valor de trans- distâncias nos portos
gerenciamento. porte. •Mercadoria de baixo •É de gerenciamento
•Adequado para cur- •Menos competitivo à valor agregado.
complexo, exigindo muitos
documentos.
tas e médias distâncias longa distância;

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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Quando usar o Transporte Aquaviário- Grandes volumes de Transporte Dutoviário
carga / Grandes distâncias a transportar / Trajetos exclusivos (não Esta modalidade de transporte não apresenta nenhuma flexi-
há vias para outros modais) / Tempo de trânsito não é importante / bilidade, visto que há uma limitação no número de produtos que
Encontra-se uma redução de custo de frete. podem utilizar este modal. O transporte é feito através de dutos
cilíndricos. Pode ser utilizado para transporte de petróleo, produtos
Tipos de navios: derivados do minério, gases e grãos.
Navios para cargas gerais ou convencionais:
Navios dotados de porões (holds) e pisos (decks), utilizados Vantagens Desvantagens
para carga seca ou refrigerada, embaladas ou não.
•Muitas dutovias
Navios especializados: são subterrâneas e/ou •Pode ocasionar um
Graneleiros (bulk vessels): carga a granél (líquido, gasoso e só- submarinas, considerado grande acidente ambiental
lido), sem decks. uma vantagem, pois caso suas tubulações se rom-
Ro-ro (roll-on roll-off): cargas rolantes, veículos entram por minimizam os riscos causados pam
rampa, vários decks de diversas alturas. por outros veículos;
•O dutoviário trans- •Possui uma ca-
Navios Multipropósito:
porta de forma segura e para pacidade de serviço muito
Transportam cargas de navios de cargas gerais e especializados longas distancias limitada
ao mesmo tempo.
Granel sólido + líquido •Proporciona um •Custos fixos são
Minério + óleo menor índice de perdas e
mais elevados
Ro-ro + container roubos

Navios porta-container:
•Baixo consumo de •Investimento inicial
energia. elevado.
Transportam exclusivamente cargas em container.
Sólido, líquido, gasoso
•Alta confiabilidade. •Requer mais licen-
Desde que seja em container ças ambientais.
Tem apenas 01 (um) deck (o principal)
Transporte Aéreo •Simplificação de
O transporte aéreo é aquele realizado através de aeronaves e carga e descarga
pode ser dividido em Nacional e Internacional. •Transporte de volu-
mes granéis muito elevados.
Vantagens Desvantagens

•É o transporte •Menor capacidade Tipos de dutos

de carga (Limite de volume e - Subterrâneos
mais rápido - Aparentes
peso|)
- Submarinos
•Não necessita •Valor do frete mais
embalagem mais reforça- Oleodutos = gasolina, álcool, nafta, glp, diesel.
elevado em relação aos outros
da (manuseio mais cuida- Minerodutos = sal-gema, ferro, concentr.fosfático.
modais
doso); Gasodutos = gás natural.
•Os aeroportos
normalmente estão loca- •Depende de terminais Observa-se que os meios de transportes estão cada vez mais
lizados mais próximos aos de acesso inter-relacionados buscando compartilhar e gerar economia em es-
centros de produção. cala, capacidade no movimento de cargas e diferencial na oferta
de serviços logísticos. Porém, o crescimento dessa integração multi-
•Transporte de modal muitas vezes é dificultado pela infraestrutura ofertada pelos
grandes distâncias. setores privados e públicos.
•Seguro de trans- Estoques
porte é muito baixo.
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas
nunca podemos ser pego com algum estoque”. É uma frase que
Quando usar o Transporte Ferroviário - Pequenos volumes de descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de
cargas / Mercadorias com curto prazo de validade e/ou frágeis / estoques é parte vital do composto logístico, pois estes podem ab-
Grandes distâncias a transportar / Trajetos exclusivos (não há via sorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção
para outros modais) / Tempo de trânsito é muito importante. substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta
compreensão do seu papel na logística e de como devem ser ge-
Tipos de Aeronaves: renciados”.
Full pax = somente de passageiros.
Full cargo = somente de cargas.
Combi = misto de carga e passageiros

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a solução para o seu concurso!
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Razões para manter estoque
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exi-
ge investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita
sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a
manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impos-
sível conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre
os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se
acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias
e minimizar os custos totais de produção e distribuição.
Na verdade, estoques servem para uma série de finalidades,
ou seja:
- Melhoram o nível de serviço.
- Incentivam economias na produção.
- Permitem economias de escala nas compras e no transporte.
- Agem como proteção contra aumentos de preços.
- Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo
de ressuprimento.
- Servem como segurança contra contingências.
Abrangência da Administração de Estoques
A administração de estoques é de importância significativa na
maioria das empresas, tanto em função do próprio valor dos itens
mantidos em estoque, associação direta com o ciclo operacional da
empresa. Da mesma forma como as contas a receber, os níveis de
estoques também dependem em grande parte do nível de vendas,
com uma diferença: enquanto os valores a receber surgem após a
realização das vendas, os estoques precisam ser adquiridos antes
das realizações das vendas.
Essa é uma diferença crítica e a necessidade de prever as ven-
das antes de se estabelecer os níveis desejados de estoques, torna
sua administração uma tarefa difícil. Deve se observar também que
os erros na fixação dos níveis de estoque podem levar à perda das
vendas (caso tenham sido subdimensionados) ou a custos de es-
tocagem excessivos (caso tenham sido superdimensionados), resi-
dindo, portanto, na correta determinação dos níveis de estoques,
a importância da sua administração. Seu objetivo é garantir que os
estoques necessários estejam disponíveis quando necessários para
manutenção do ritmo de produção, ao mesmo tempo em que os
custos de encomenda e manutenção de estoques sejam minimiza-
dos.
Os estoques podem ser classificados como:
- Matéria-prima
- Produtos em processo
- Materiais de embalagem
- Produtos acabados
- Suprimentos
A razão para manutenção de estoques depende fundamental-
mente da natureza desses materiais.
Para manutenção dos estoques de matérias primas, são utiliza-
das justificativas como a facilidade para o planejamento do proces-
so produtivo, a manutenção do melhor preço deste produto, a pre-
venção quanto à falta de materiais e, eventualmente, a obtenção de
descontos por aquisição de grandes quantidades.
Essas razões são contra-argumentadas de várias formas.
Atualmente, as modernas técnicas de administração de estoques,
o conceito do “Supply Chain Management” que ajuda a reduzir
custos, representam alternativas eficientes para evitar-se falta de
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a solução para o seu concurso!
materiais. Adicionalmente, a realização de contratos futuros pode
representar um instrumento eficiente para proteger a empresa de
eventual oscilação de preços de seus insumos básicos.
Para manutenção de estoques de materiais em processos, jus-
tifica-se a maior flexibilidade do processo produtivo, caso ocorra
interrupção em alguma das linhas de produção da empresa. Obvia-
mente, essa questão deve ser substituída pela adoção de proces-
sos de produção mais confiáveis, para evitar a ocorrências destas
interrupções.
A manutenção de estoques de produtos acabados é justificada
por duas razões: garantir atendimentos efetuados para as vendas
realizadas e diminuir os custos de mudança na linha de produção.
Técnicas de Administração de estoques
CURVA ABC
Segrega os estoques em três grupos, demonstrando grafica-
mente com eixos de valores e quantidades, que considera os mate-
riais divididos em três grandes grupos, de acordo com seus valores
de preço/custo e quantidades, sendo assim materiais “classe A” re-
presentam a minoria da quantidade total e a maioria do valor total,
“classe C” a maioria da quantidade total e a minoria do valor total,
“classe B” valores e quantidades intermediárias.
O controle da “classe A” é mais intenso e o controle da “classe
B e C” menos sofisticados.
MODELO DE LOTE ECONÔMICO
Permite determinar a quantidade ótima que minimiza os cus-
tos totais de estocagem de pedido para um item do estoque. Con-
siderando os custo de pedir e os custos de manter os materiais.
Sendo os custos de pedir, os fixos, administrativos ao se efetuar e
receber um pedido e o custo de manter são os variáveis por unida-
de da manutenção de um item de estoque por umdeterminado pe-
ríodo (custo de armazenagem) segundo, “oportunidade” de outros
investimentos.
Custo total = custo de pedir + custo de manter
PONTO DE PEDIDO
Determina em que ponto os estoques serão pedidos levando
em consideração o tempo de entrega dos principais itens.
Ponto de pedido = tempo de reposição em dias x demanda
diária
SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
Os Sistemas básicos utilizados na administração de estoques
são:
1. FMS (Flexible Manufacturing System)
Nesse sistema, os computadores comandam as operações das
máquinas de produção e, inclusive, comandam a troca de ferramen-
tas das operações de manuseio de materiais, ferramentas, acessó-
rios e estoques. Pode-se incluir no software módulos de monitora-
ção do controle estatístico da qualidade. Normalmente, é aplicado
em fábricas com grande diversidade de peças de produtos finais
montados em lotes. Podemos destacar entre as vantagens do FMS,
as seguintes:
• Permite maior produtividade das máquinas, que passam a
ter utilização de 80% a 90% do tempo disponível.
• Possibilita maior atenção aos consumidores em função da
flexibilidade proporcionada.
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• Diminui os tempos de fabricação.
• Em função do aumento da flexibilidade, permite aumen-
tar a variedade dos produtos ofertados.
2. MRP-Material Requirement Planing
O MRP é um sistema completo para emitir ordens de fabri-
cação, de compras, controlar estoques e administrar a carteira de
pedidos dos clientes. Opera em base semanal, impondo com isso
uma previsão de vendas no mesmo prazo, de modo a permitir a ge-
ração de novas ordens de produção para a fábrica. O sistema pode
operar com diversas fórmulas para cálculo dos lotes de compras,
fabricação e montagem, operando ainda com diversos estoques de
material em processo, como estoque de matérias primas, partes,
submontagens e produtos acabados.A maior vantagem do MRP
consiste em utilizar programas de computadores complexos, levan-
do em consideração todos os fatores relevantes para conseguir o
melhor cumprimento de prazos de entrega, com estoques baixos,
mesmo que a fábrica tenha muitos produtos em quantidade, de
uma semana para outra.
Um ponto fundamental para o correto funcionamento do sis-
tema é a rigorosa disciplina a ser observada pelos funcionários que
interagem com o sistema MRP, em relação à informação de dados
para computador. Sem essadisciplina, a memória do MRP vai acu-
mulando erros nos saldos em estoques e nas quantidades neces-
sárias.
3. Sistema Periódico
A característica básica deste sistema é a divisão da fábrica em
vários setores de processamento sucessivo de vários produtos simi-
lares. Cada setor recebe um conjunto de ordens de fabricação para
serem iniciados e terminados no período. Com isso, no fim de cada
período, se todos os setores cumprirem sua carga de trabalho, não
haverá qualquer material em aberto. Isso facilita o controle de cada
setor da fábrica, atribuindo responsabilidades bem definidas.
Esse sistema com período fixo é antigo, mas devido às suas ca-
racterísticas, não se tornou obsoleto face aos sistemas modernos,
nos quais é possível à adoção de períodos curtos, menores que uma
semana.
4. OPT-Optimezed Production Technology
O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferen-
te dos sistemas anteriores, enfatizando a racionalidade do fluxo
de materiais pelos diversos postos de trabalho de uma fábrica. Os
pressupostos básicos do OPT foram originados por formulações ma-
temáticas. Nesse sistema, as ordens de fabricação são vistas como
tendo de passar por filas de espera de atendimento nos diversos
postos de trabalho na fábrica. O conjunto de postos de trabalho
forma então uma rede de filas de espera.
O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para
ajudar a determinar o Lote ótimo para cada componente ou sub-
montagem a ser processado em cada posto de trabalho. Muita ên-
fase é dedicada aos pontos de gargalo da produção.
5. Sistema KANBAN-JIT
O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os
empregados possuem motivação e mobilização, com grande liber-
dade de ação. Nessas fábricas, na certeza de que os empregados
trabalham com dedicação e responsabilidade, é legítimo um traba-
lhador parar a linha de montagem ou produção porque achou algo
errado, os empregados mantém-se ocupados todo o tempo, aju-
dando-se mutuamente ou trocando de tarefas conforme as neces-
sidades. O sistema Kanban-JIT é um sistema que “puxa” a produção
Editora
a solução para o seu concurso!
da fábrica, inclusive até o nível de compras, pelas necessidades ge-
radas na montagem final. As peças ou submontagens são colocadas
em caixa feitas especialmente para cada uma dessas partes, que, ao
serem esvaziadas na montagem, são remetidas ao posto de traba-
lho que faz a última operação a essa remessa, que funciona como
uma ordem de produção.
6. Sistema Just in Time
É preciso que haja um sistema integrado de planejamento de
distribuição. É assim que surge o Just in Time, que é derivado do
sistema Kanban. De acordo com Henrique Corrêa e Irineu Gianesi, a
responsável pela implantação do Just in Time foi a Toyota, criando
esse sistema em 1970 e impondo-o para quem quisesse trabalhar
em parceria. Com isso, diminuiu muito seu estoque, passando a res-
ponsabilidade e o comprometimento de não parar sua produção
para seus terceirizados.
O Just in Time visa o “estoque zero”. O objetivo principal é
suprir produtos para a linha de produção e clientes da empresa,
somente quando for necessário. Ao longo da cadeia logística, as re-
lações entre as empresas - inclusive com o emprego de recursos de
comunicação e tecnologias de informação, devem ser garantidas de
tal forma que os resultados, e, portanto, os serviços prestados pela
logística obedeçam exatamente às necessidades de serviços ex-
pressas pelos clientes. É muito importante, portanto que haja uma
cooperação, um bom relacionamento entre a empresa e seus for-
necedores externos e internos. Um ponto muito favorável no Just
in Time é que ele diminui a probabilidade de que ocorram perdas
de produtos.
Outros sistemas de estoques
Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em
duas partes. Uma parte será utilizada totalmente até a data da en-
comenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da
encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande van-
tagem deste sistema está na substancial redução do processo bu-
rocrático de reposição de material (bujão de gás). A denominação
“DUAS GAVETAS” decorre da ideia de guardar um mesmo lote em
duas gavetas distintas.
Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando
a separação entre as duas partes do estoque não é feita fisicamen-
te, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o
ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo
estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo su-
ficiente para adquirir e repor o material no estoque.
Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos
para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabe-
lecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de
estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser com-
prada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade
existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até
o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este siste-
ma obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar
períodos iguais para um grande número de itens em estoque pois,
procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter
condições vantajosas na transação (compra e transporte).
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas
subdivisões:
a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-
-determinado:
É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semicontínuo que
estabelece, com antecedência de vários meses, os níveis de produ-
ção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elabo-
rada pelo P.C.P. deverá ser coerente para todos os segmentos, des-
de o recebimento do material até o embarque do produto acabado.
Vantagens:
* Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetiva-
mente controlados por se conhecer a demanda futura.
* Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se
aceitarcontratos de grandes volumes para entregas parceladas. Aa-
tividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitirpedi-
dos de fornecimento para cada lote de material.
b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de
produção ou a uma requisição: É o método empregado nas produ-
ções do tipo intermitente, onde a indústria fabrica sob encomenda,
sendo justificável no caso de materiais especiais ou necessários es-
poradicamente. Os pedidos de material neste sistema são baseadas
principalmente na lista material (“ROW MATERIAL”) e na programa-
ção geral (AP = “ANNUAL PLANNING”). Existem casos em que o pe-
dido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do pro-
duto estar detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar
pronta, pois os itens necessários podem ter um ciclo de fabricação
excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.
Enfim, o controle de estoques exerce influência muito grande
na rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia
estar sendo investido de outras maneiras. Portanto, aumentar a ro-
tatividade do estoque auxilia a liberar ativos e economiza o custo
de manutenção e controle que podem absorver de 25 a 40% dos
custos totais, conforme mencionado anteriormente.
Gestão patrimonial
O patrimônio é o objeto administrado que serve para propi-
ciar às entidades a obtenção de seus fins. Para que um patrimônio
seja considerado como tal, este deve atender a dois requisitos: o
elemento ser componente de um conjunto que possua conteúdo
econômico avaliável em moeda; e exista interdependência dos ele-
mentos componentes do patrimônio e vinculação do conjunto a
uma entidade que vise alcançar determinados fins.
Do ponto de vista econômico, o patrimônio é considerado uma
riqueza ou um bem suscetível de cumprir uma necessidade coletiva,
sendo este observado sob o aspecto qualitativo, enquanto que sob
o enfoque contábil observa-se o aspecto quantitativo (Ativo =Pas-
sivo + Situação Líquida). Exceção a alguns casos, quando se utiliza
o termo “substância patrimonial” é que a contabilidade visualiza o
patrimônio de forma qualitativa.
A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 – conhecida
como Lei de Responsabilidade Fiscal – apresentam em seus artigos
44, 45 e 46, medidas destinadas à preservação do patrimônio públi-
co. Uma delas estabelece que o resultado da venda de bens móveis
e imóveis e de direitos que integram o patrimônio público não po-
derá mais ser aplicado em despesas correntes, exceto se a lei auto-
rizativa destiná-la aos financiamentos dos regimes de previdência
social, geral e própria dos servidores.
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a solução para o seu concurso!
Dessa forma, os recursos decorrentes da desincorporação de
ativos por venda, que é receita de capital, deverão ser aplicados em
despesa de capital, provocando a desincorporação de dívidas (pas-
sivo), por meio da despesa de amortização da dívida ou o incremen-
to de outro ativo, com a realização de despesas de investimento, de
forma a manter preservado o valor do patrimônio público.
TOMBAMENTO DE BENS
O tombamento dos bens públicos inicia-se com recebimento
dos bens móveis pelos órgãos, como visto anteriormente, pela con-
ferência física dos bens pelo Almoxarifado. Após registro de entrada
do bem no sistema de gerenciamento de material no estoque, o
responsável por este encaminhará uma comunicação ao Setor de
Patrimônio (com cópia da nota de empenho, documentos fiscais e
outros que se fizerem necessários), informando o destino (centros
de responsabilidades) dos bens. Se eles permanecerem em esto-
que, o Setor de Patrimônio deverá aguardar comunicação de saí-
da deste, através de uma Guia de Baixa de Materiais emitida pelo
Almoxarifado. Caso o bem seja entregue diretamente ao destino
final, o Almoxarifado encaminhará a Guia de Saída ao Patrimônio,
juntamente com os demais documentos do processo de empenho.
O tombamento consiste na formalização da inclusão física de
um bem patrimonial no acervo do órgão, com a atribuição de um
único número por registro patrimonial, ou agrupando-se uma se-
quência de registros patrimoniais quando for por lote, que é de-
nominado “número de tombamento”. Pelo tombamento aplica-se
uma conta patrimonial do Plano de Contas do órgão a cada mate-
rial, de acordo com a finalidade para a qual foi adquirido. O valor do
bem a ser registrado é o valor constante do respectivo documento
de incorporação (valor de aquisição).
A marcação física caracteriza-se pela aplicação, no bem, de pla-
queta de identificação, por colagem ou rebitamento, a qual conterá
o número de registro patrimonial.
Na colocação da plaqueta deverão ser observados os seguintes
aspectos: local de fácil visualização para efeito de identificação por
meio de leitor óptico, preferencialmente na parte frontal do bem;
evitar áreas que possam curvar ou dobrar a plaqueta ou que pos-
sam acarretar sua deterioração; evitar fixar a plaqueta em partes
que não ofereçam boa aderência, por apenas uma das extremida-
des ou sobre alguma indicação importante do bem.
Os bens patrimoniais recebidos sofrerão marcação física antes
de serem distribuídos aos diversos centros de responsabilidade do
órgão. Os bens patrimoniais cujas características físicas ou a sua
própria natureza impossibilitem a aplicação de plaqueta também
terão número de tombamento, mas serão marcados e controlados
em separado. Caso o local padrão para a colagem da plaqueta seja
de difícil acesso, como, por exemplo, nos arquivos ou estantes en-
costadas na parede, que não possam ser movimentados devido ao
peso excessivo, a plaqueta deverá ser colada no lugar mais próximo
ao local padrão. Em caso de perda, descolagem ou deterioração da
plaqueta, o responsável pelo setor onde o bem está localizado de-
verá comunicar, impreterivelmente, o fato ao Setor de Patrimônio.
A seguir, são apresentadas algumas sugestões para fixação de
plaquetas (ou adesivos):
a) estantes, armários, arquivos e bens semelhantes: a plaqueta
deve ser fixada na parte frontal superior direita, no caso de arqui-
vos de aço, e na parte lateral superior direita, no caso de armários,
estantes e bens semelhantes, sempre com relação a quem olha o
móvel;
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
b) mesas e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na
parte frontal central, contrária à posição de quem usa o bem, com
exceção das estações de trabalho e/ou àqueles móveis que foram
projetados para ficarem encostados em paredes, nos quais as pla-
quetas serão fixadas em parte de fácil visualização;
c) motores: a plaqueta deve ser fixada na parte fixa inferior do
motor;
d) máquinas e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada no
lado externo direito, em relação a quem opera a máquina;
e) cadeiras, poltronas e bens semelhantes: neste caso a plaque-
ta nunca deve ser colocada em partes revestidas por courvin, couro
ou tecido, pois estes revestimentos não oferecem segurança. A pla-
queta deverá ser fixada na base, nos pés ou na parte mais sólida;
f) aparelhos de ar condicionado e bens semelhantes: em apa-
relhos de ar condicionado, o local indicado é sempre na parte mais
fixa e permanente do aparelho, nunca no painel removível ou na
carcaça;
g) automóveis e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada
na parte lateral direita do painel de direção, em relação ao motoris-
ta, na parte mais sólida e nãoremovível, nunca em acessórios;
h) quadros e obras de arte: a colocação da plaqueta, neste
caso, deve ser feita de tal forma que não lhes tire a estética, nem
diminua seu valor comercial;
i) esculturas: nas esculturas a plaqueta deve ser fixada na base.
Nos quadros ela deve ser colocada na parte de trás, na lateral di-
reita;
j) quadros magnéticos: nos quadros magnéticos a plaqueta
deverá ser colocada na parte frontal inferior direita, caso não seja
possível a colagem neste local, colar nesta mesma posição na parte
posterior do quadro; e
k) fixação de plaquetas em outros bens: entende-se como ou-
tros bens aqueles materiais que não podem ser classificados cla-
ramente como aparelhos, máquinas, motores, etc. Em tais bens, a
plaqueta deve ser fixada na base, na parte onde são manuseados.
A seguir são elencados, como sugestões, dados necessários
ao registro dos bens no sistema de patrimônio: número do tomba-
mento; data do tombo; descrição padronizada do bem (descrição
básica pré-definida em um sistema de patrimônio); marca/modelo/
série (também pré-definidos em um sistema de patrimônio); carac-
terísticas (descrição detalhada); valor unitário de aquisição (valor
histórico); agregação (acessório ou componente); forma de ingres-
so (compra, fabricação própria, doação, permuta, cessão, outras);
classificação contábil/patrimonial; número do empenho e data
de emissão; fonte de recurso; número do processo de aquisição e
ano; tipo/número do documento de aquisição (nota fiscal/fatura,
comercial invoice, Guia de Produção Interna, Termo de Doação, Ter-
mo de Cessão, Termo de Cessão em Comodato, outros); nome do
fornecedor (código); garantia (data limite da garantia e empresa de
manutenção); localização (identificação do centro de responsabili-
dade); situação do bem (registrado, alocado, cedido em comodato,
em manutenção, em depósito para manutenção, em depósito para
triagem, em depósito para redistribuição, em depósito para aliena-
ção, em sindicância, desaparecido, baixado, outros); estado de con-
servação (bom, regular, precário, inservível, recuperável); histórico
do bem vinculado a um sistema de manutenção, quando existir. Tal
informação permitirá o acompanhamento da manutenção dos bens
e identificação de todos os problemas ocorridos nestes números
do Termo de Responsabilidade; e plaquetável ou não plaquetável.
O registro dos bens imóveis no órgão inicia-se com o recebi-
mento da documentação hábil, pelo Setor de Patrimônio, que pro-
cederá ao tombamento e cadastramento em sistema específico,
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a solução para o seu concurso!
utilizando diversos dados, tais como: número do registro; tipo de
imóvel; denominação do imóvel; características (descrição detalha-
da do bem); valor de aquisição (valor histórico); forma de ingresso
(compra, doação, permuta, comodato, construção, usucapião, de-
sapropriação, cessão, outras); classificação contábil/patrimonial;
número do empenho e data de emissão; fonte de recurso; núme-
ro do processo de aquisição e ano; tipo/número do documento de
aquisição (nota fiscal/fatura, comercial invoice, Guia de Produção
Interna, Termo de Doação, Termo de Cessão, Termo de Cessão
em Comodato, outros); nome do fornecedor (código); localização
(identificação do centro de responsabilidade); situação do bem (re-
gistrado, alocado, cedido em comodato, em manutenção, em depó-
sito para manutenção, em depósito para triagem, em depósito para
redistribuição, em depósito para alienação, em sindicância, desa-
parecido, baixado, outros); estado de conservação (bom, regular,
precário, inservível); data da incorporação; unidade da federação;
tipo de logradouro; número; complemento;bairro/distrito; municí-
pio; cartório de registro; matrícula; livro; folhas; data do registro;
data da reavaliação; moeda da reavaliação; valor do aluguel; valor
do arrendamento; valor de utilização; valor de atualização; moeda
de atualização; data da atualização; reavaliador; e CPF/CNPJ do rea-
valiador.
CONTROLE DE BENS
Caracteriza-se como movimentação de bens patrimoniais o
conjunto de procedimentos relativos à distribuição, transferência,
saída provisória, empréstimo e arrendamento a que estão sujeitos
no período decorrido entre sua incorporação e desincorporação.
Compete ao Setor de Patrimônio a primeira distribuição de
material permanente recém adquirido, de acordo com a destinação
dada no processo administrativo de aquisição correspondente.
A movimentação de qualquer bem móvel será feita mediante o
preenchimento do Termo de Responsabilidade, que deverá conter
no mínimo, as seguintes informações: número do Termo de Res-
ponsabilidade; nome do local de lotação do bem (incluindo tam-
bém o nome do sublocal de lotação); declaração de responsabilida-
de; número do tombamento; descrição; quantidade; indicação se é
plaquetável; valor unitário; valor total; total de bens arrolados no
Termo de Responsabilidade; data do Termo; nome e assinatura do
responsável patrimonial; e data de assinatura do Termo.
A transferência é a operação de movimentação de bens, com a
consequente alteração da carga patrimonial. A autoridade transfe-
ridora solicita ao setor competente do órgão a oficialização do ato,
por meio das providências preliminares. É importante destacar que
a transferência de responsabilidade com movimentação de bens
somente será efetivada pelo Setor de Patrimônio mediante solicita-
ção do responsável pela carga cedente com anuência do recebedor.
A devolução ao Setor de Patrimônio de bens avariados, obsoletos
ou sem utilização também se caracteriza como transferência. Neste
caso, a autoridade da unidade onde o bem está localizado devolve-
-o com a observância das normas regulamentares, a fim de que a o
Setor Patrimonial possa manter rigoroso controle sobre a situação
do bem. Os bens que foram restituídos ao Setor de Patrimônio do
órgão também ficam sob a guarda dos servidores deste setor (fiéis
depositários), e serão objetos de análise para a determinação da
baixa ou transferência a outros setores. É importante colocar que
uma cópia do Termo de Responsabilidade de cada setor deverá ser
fixada em local visível a todos, dentro de seu recinto de trabalho,
visando facilitar o controle dos bens (sugestão: atrás da porta de
acesso ao setor). Para que ocorra a transferência de responsabili-
dade entre dois setores pertencentes a um mesmo órgão, deverão
ser observados os seguintes parâmetros:solicitação, por escrito, do
273
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
interessado em receber o bem, dirigida ao possível cedente; “de
acordo” do setor cedente com a autorização de transferência ; soli-
citação do agente patrimonial ao Setor de Patrimônio para emissão
do Termo de Responsabilidade; após a emissão do Termo de Res-
ponsabilidade, o Setor de Patrimônio remeterá o mesmo ao agente
patrimonial, para que este colha assinaturas do cedente e do rece-
bedor.
Para que ocorra a transferência de responsabilidade entre dois
setores pertencentes órgãos diferentes, deverão ser observados
os seguintes parâmetros: solicitação, por escrito, do interessado
em receber o bem, dirigida ao possível cedente; “de acordo” do
setor cedente com a autorização de transferência e anuência das
unidades de controle do patrimônio e do titular do órgão; solici-
tação do agente patrimonial ao Setor de Patrimônio para emissão
do Termo de Transferência de Responsabilidade; após a emissão do
Termo de Responsabilidade, o Setor de Patrimônio o remeterá ao
agente patrimonial, para que este colha assinaturas do cedente e
do recebedor. Quando a transferência de responsabilidade do bem
ocorrer sem a movimentação deste, isto é, quando ocorrer a mu-
dança da responsabilidade patrimonial de um servidor para outro,
desde que não pressuponha mudança de local do bem, deverão ser
observados os seguintes procedimentos: o Setor de Recursos Hu-
manos (ou equivalente) deverá encaminhar ao Setor de Patrimônio
cópia da portaria que substitui o servidor responsável; de posse das
informações contidas na portaria, o Setor de Patrimônio emite o
respectivo Termo de Transferência de Responsabilidade; emitido o
Termo, este será encaminhado ao agente patrimonial da unidade,
que providenciará a conferência dos bens e assinatura do Termo;
uma vez assinado o Termo, o agente providenciará para que uma
das vias seja arquivada no setor onde os bens se encontram e outra
encaminhada ao Setor de Patrimônio.
Saída provisória: A saída provisória caracteriza-se pela movi-
mentação de bens patrimoniais para fora da instalação ou depen-
dência onde estão localizados, em decorrência da necessidade de
conserto, manutenção ou da sua utilização temporária por outro
centro de responsabilidade ou outro órgão, quando devidamente
autorizado. Qualquer que seja o motivo da saída provisória, esta
deverá ser autorizada pelo dirigente do órgão gestor ou por outro
servidor que recebeu delegação para autorizar tal ato. Toda a ma-
nutenção de bem incorporado ao patrimônio de um órgão deverá
ser solicitada pelos agentes patrimoniais ou responsáveis e resulta-
rá na emissão de uma Ordem de Serviço pelo Setor de Manutenção,
que tomará todas as providências para proceder à assistência de
bem em garantia ou utilizando-se de seus recursos próprios.
Empréstimo: O empréstimo é a operação de remanejamento
de bens entre órgãos por um período determinado de tempo, sem
envolvimento de transação financeira. O empréstimo deve ser evi-
tado. Porém, se não houver alternativa, os órgãos envolvidos devem
manter um rigoroso controle, de modo a assegurar a devolução do
bem na mesma condição em que estava na ocasião do empréstimo.
Já o empréstimo a terceiros de bens pertencentes ao poder público
é vedado, salvo exceções previstas em leis.
Arrendamento a terceiros: O arrendamento a terceiros tam-
bém deve ser evitado, por não encontrar, a princípio, nenhum res-
paldo legal.
INVENTÁRIO
O Inventário determina a contagem física dos itens de estoque
e em processos, para comparar a quantidade física com os dados
contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discrepâncias
que possam existir entre os valores contábeis, dos livros, e o que
realmente existe em estoque.
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a solução para o seu concurso!
O inventário pode ser geral ou rotativo: O inventário geral é
elaborado no fim de cada exercício fiscal de cada empresa, com a
contagem física de todos os itens de uma só vez. O inventário ro-
tativo é feito no decorrer do ano fiscal da empresa, sem qualquer
tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada
grupo de itens em determinados períodos.
Inventário na administração pública: Inventário são a discrimi-
nação organizada e analítica de todos os bens (permanentes ou de
consumo) e valores de um patrimônio, num determinado momen-
to, visando atender uma finalidade específica. É um instrumento
de controle para verificação dos saldos de estoques nos almoxari-
fados e depósitos, e da existência física dos bens em uso no órgão
ou entidade, informando seu estado de conservação, e mantendo
atualizados e conciliados os registros do sistema de administração
patrimonial e os contábeis, constantes do sistema financeiro. Além
disso, o inventário também pode ser utilizado para subsidiar as to-
madas de contas indicando saldos existentes, detectar irregularida-
des e providenciar as medidas cabíveis.
Através do inventário pode-se confirmar a localização e atribui-
ção da carga de cada material permanente, permitindo a atualiza-
ção dos registros dos bens permanentes bem como o levantamento
da situação dos equipamentos e materiais em uso, apurando a ocor-
rência de dano, extravio ou qualquer outra irregularidade. Podem-
-se verificar também no inventário as necessidades de manutenção
e reparo e constatação de possíveis ociosidades de bens móveis,
possibilitando maior racionalização e minimização de custos, bem
como a correta fixação da plaqueta de identificação. Na Adminis-
tração Pública, o inventário é entendido como o arrolamento dos
direitos e comprometimentos da Fazenda Pública, feito periodica-
mente, com o objetivo de se conhecer a exatidão dos valores que
são registrados na contabilidade e que formam o Ativo e o Passivo
ou, ainda, com o objetivo de apurar a responsabilidade dos agen-
tes sob cuja guarda se encontram determinados bens. Os diversos
tipos de inventários são realizados por determinação de autorida-
de competente, por iniciativa própria do Setor de Patrimônio e das
unidades de controle patrimonial ou de qualquer detentor de car-
ga dos diversos centros de responsabilidade, periodicamente ou a
qualquer tempo. Os inventários na Administração Pública devem
ser levantados não apenas por uma questão de rotina ou de dispo-
sição legal, mas também como medida de controle, tendo em vis-
ta que os bens nele arrolados não pertencem a uma pessoa física,
mas ao Estado, e precisam estar resguardados quanto a quaisquer
danos. Na Administração Pública o inventário é obrigatório, pois a
legislação estabelece que o levantamento geral de bens móveis e
imóveis terá por base o inventário analítico de cada unidade gestora
e os elementos da escrituração sintética da contabilidade (art. 96 da
Lei Federal n° 4.320, de 17 de março de 1964).
A fim de manter atualizados os registros dos bens patrimoniais,
bem como a responsabilidade dos setores onde se localizam tais
bens, a Administração Pública deve proceder ao inventário me-
diante verificações físicas pelo menos uma vez por ano. Para fins
de atualização física e monetária e de controle, a época da inventa-
riação será: anual para todos os bens móveis e imóveis sob-respon-
sabilidade da unidade gestora em 31 de dezembro (confirmação
dos dados apresentados no Balanço Geral); e no início e término da
gestão, isto é, na substituição dos respectivos responsáveis, no caso
de bens móveis.
Os bens serão inventariados pelos respectivos valores históri-
cos ou de aquisição, quando conhecidos, ou pelos valores constan-
tes de inventários já existentes, com indicação da data de aquisição.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Durante a realização de qualquer tipo de inventário, fica ve-
dada toda e qualquer movimentação física de bens localizados nos
endereços individuais abrangidos pelos trabalhos, exceto mediante
autorização específica das unidades de controle patrimonial, ou do
dirigente do órgão, com subsequente comunicação formal a Comis-
são de Inventário de Bens.
Nas fases do inventário dois pontos devem ser destacados
sobre as fases do inventário: o levantamento pode ser físico e/ou
contábil: Levantamento físico, material ou de fato é o levantamento
efetuado diretamente pela identificação e contagem ou medida dos
componentes patrimoniais.
Levantamento contábil é o levantamento pelo apanhado de
elementos registrados nos livros e fichas de escrituração. O simples
arrolamento não interessa para a contabilidade se não for comple-
tado pela avaliação. Sem a expressão econômica, o arrolamento
serve apenas para controle da existência dos componentes patri-
moniais.
O inventário é dividido em três fases: Levantamento: compreen-
de a coleta de dados sobre todos os elementos ativos e passivos
do patrimônio e é subdividido nas seguintes partes: identificação,
agrupamento e mensuração. Arrolamento: é o registro das carac-
terísticas e quantidades obtidas no levantamento. O arrolamento
pode apresentar os componentes patrimoniais deforma resumida
e recebe a denominação “sintética”. Quando tais componentes são
relacionados individualmente, o arrolamento é analítico; Avaliação:
é nesta fase que é atribuída uma unidade de valor ao elemento pa-
trimonial. Os critérios de avaliação dos componentes patrimoniais
devem ter sempre por base o custo. A atribuição do valor aos com-
ponentes patrimoniais obedece a critérios que se ajustam a sua na-
tureza, função na massa patrimonial e a sua finalidade.
ALIENAÇÃO DE BENS
De acordo com o direito administrativo brasileiro, entende-se
como alienação a transferência de propriedade, remunerada ou
gratuita, sob a forma de venda, permuta, doação, dação em paga-
mento, investidura, legitimação de posse ou concessão de domínio.
Qualquer dessas formas de alienação pode ser usada pela
Administração, desde que satisfaça as exigências administrativas.
Muito embora as Constituições Estaduais possam determinar que
a autorização de doação de bens móveis seja submetida à Assem-
bleia Legislativa, a Lei Federal n° 8.666, de 21 de junho de 1993, que
institui normas para licitações e contratos da Administração Pública
37 e dá outras providências, faculta a obrigação de licitação especí-
fica para doação de bens para fins sociais e dispõe sobre a alienação
por leilão.
Art. 17. A alienação de bens da Administração Pública, subor-
dinada à existência de interesse público devidamente justificado.
A alienação de bens está sujeita à existência de interesse públi-
co e à autorização da Assembleia Legislativa (para os casos previs-
tos em lei), e dependerá de avaliação prévia, que será efetuada por
comissão de licitação de leilão ou outra modalidade prevista para a
Administração Pública.
A seguir, são sugeridos alguns procedimentos voltados à alie-
nação dos bens: o requerimento de baixa deverá ser remetido ao
Setor de Patrimônio, o qual instaurará o procedimento respectivo;
sempre que possível, os bens serão agrupados em lotes para que
seja procedida a sua baixa; os bens objeto de baixa serão vistoria-
dos in loco por uma Comissão Interna de Avaliação de Bens, no pró-
prio órgão, os quais, observando o estado de conservação, a vida
útil, o valor de mercado e o valor contábil, formalizando laudo de
avaliação dos bens, classificando-os em:
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a) bens móveis permanentes inservíveis: quando for consta-
tado serem os bens danificados, obsoletos, fora do padrão ou em
desuso devido ao seu estado precário de conservação; e
b) bens móveis permanentes excedentes ou ociosos: quando
for constatado estarem os bens em perfeitas condições de uso e
operação, porém sem utilização.
Os bens móveis permanentes considerados excedentes ou
ociosos serão recolhidos para o Almoxarifado Central, ficando proi-
bida a retirada de peças e dos periféricos a ele relacionados, exceto
nos casos autorizados pelo chefe da unidade gestora.
ALTERAÇÕES E BAIXA DE BENS
O desfazimento é a operação de baixa de um bem pertencente
ao acervo patrimonial do órgão e consequente retirada do seu valor
do ativo imobilizado. Considera-se baixa patrimonial, a retirada de
bem da carga patrimonial do órgão, mediante registro da transfe-
rência deste para o controle de bens baixados, feita exclusivamente
pelo Setor de Patrimônio, devidamente autorizado pelo gestor. O
número de patrimônio de um bem baixado não deverá ser utilizado
em outro bem.
A baixa patrimonial pode ocorrer por quaisquer das formas a
seguir: alienação; permuta; perda total; extravio; destruição; como-
dato; transferência; sinistro; e exclusão de bens no cadastro. Em
qualquer uma das situações expostas, deve-se proceder à baixa
definitiva dos bens considerados inservíveis por obsoletismo, por
seu estado irrecuperável e inaproveitável em instituições do serviço
público. As orientações administrativas devem ser obedecidas, em
cada caso, para não ocorrer prejuízo à harmonia do sistema de ges-
tão patrimonial, que, além da Contabilidade, é parte interessada.
Sendo o bem considerado obsoleto ou não havendo interesse em
utilizá-lo no órgão onde se encontra, mas estando em condições
de uso (em estado regular de conservação), o dirigente do órgão
deverá, primeiramente, colocá-lo em disponibilidade. Para tanto,
o detentor da carga deverá preencher formulário próprio criado
pelo órgão normatizador e encaminhar ao órgão competente que
poderá verificar, antecipadamente, junto às entidades filantrópicas
reconhecidas como de interesse público, delegacias, escolas ou bi-
bliotecas municipais e estaduais, no âmbito de sua jurisdição, se
existe interesse pelos bens.
Se houver interesse, a autoridade competente deverá efetuar
o Termo de Doação. Enquanto isso, o bem a ser baixado permane-
cerá guardado em local apropriado, sob a responsabilidade de um
servidor público, até a aprovação de baixa, ficando expressamente
proibido o uso do bem desde o início da tramitação do processo de
baixa até sua destinação final.
O registro no sistema patrimonial será efetivado com base no
Termo de Baixa de Bens, onde deverão constar os seguintes dados:
número do tombamento; descrição; quantidade baixada (quando
se tratar de lote de bens não plaquetados); forma de baixa; motivo
de baixa; data de baixa; número da Portaria ou Termo de Baixa. Vi-
sando o correto processo de baixa de bens do sistema patrimonial,
faz-se necessário a adoção dos procedimentos a seguir: o Setor de
Patrimônio, ao receber o processo que autoriza a baixa, emitirá por
processamento o Termo de Baixa dos Bens; o Setor de Patrimônio
verificará junto ao Setor Financeiro quanto à existência do compro-
vante de pagamento, em caso de licitação e, em seguida, procede-
rá à entrega do mesmo mediante recibo próprio; emitido o Termo,
o Setor de Patrimônio providenciará o documento de quitação de
responsabilidade patrimonial e entregará uma via a quem detinha a
responsabilidade do bem.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Compete às unidades de controle dos bens patrimoniais e ao
dirigente do órgão, periodicamente, provocar expedientes para que
seja efetuado levantamento de bens suscetíveis de alienação ou
desfazimento.18
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas
nunca podemos ser pego com algum estoque”. É uma frase que
descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de
estoques é parte vital do composto logístico, pois estes podem ab-
sorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção
substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta
compreensão do seu papel na logística e de como devem ser ge-
renciados”.
SUSTENTABILIDADE DAS CONTRATAÇÕES
Considerações iniciais
A noção de sustentabilidade é baseada na “necessidade de se
garantir a disponibilidade dos recursos da Terra hoje, assim como
para nossos descendentes, por meio de uma gestão que contemple
a proteção ambiental, a justiça social e o desenvolvimento econô-
mico equilibrado de nossas sociedades.” (Guia de Compras Públicas
Sustentáveis para Administração Federal, p.6)
A sustentabilidade, normalmente, abarca três pilares funda-
mentais: o ambiental, o econômico e o social, podendo perpassar
por outros, como, por exemplos: a reeducação, conscientização
quanto aos impactos do consumo desenfreado, proposição de novo
estilo de vida, consumo racional e consciente dos recursos natu-
rais, processamento e descarte do lixo, estreitamento da relação
indivíduo-planeta. Durante muitos anos os atores governamentais
e autoridades públicas não consideravam o impacto nem o valor
intrínseco dos produtos que compravam, dos serviços que contrata-
vam, nem o das obras que empreendiam. Porém, com o surgimento
do conceito de desenvolvimento sustentável no contexto mundial,
observa-se a tendência de políticas que levam em conta os aspec-
tos ambientais que geralmente comprometem também os aspectos
sociais e econômicos. Necessitando, com isso, de um esforço com-
binado, no qual os governos desempenham um papel fundamental
como indutores de mudanças para o estabelecimento de
um novo paradigma de desenvolvimento, compatível com os
limites do Planeta.
Ressalta-se que um passo significativo em direção a proposta
da sustentabilidade foi dado com a Lei n° 10.520, de 17 de julho de
2002, que instituiu a modalidade de licitação denominada pregão e
previu a possibilidade de realizá-lo por meios eletrônicos (§ 1º do
art. 2º). Com isso, possibilitou-se uma sensível economia dos re-
cursos materiais utilizados para levar a cabo o processo licitatório.
Posteriormente, a modalidade de licitação denominada pre-
gão, na forma eletrônica, passou a ser priorizada nas licitações para
aquisição de bens e serviços comuns (§ 1º e caput do art. 4º, De-
creto nº. 5450/05), e nas contratações de bens e serviços comuns
realizadas em decorrência de transferências voluntárias de recursos
públicos da União, decorrentes de convênios ou instrumentos con-
gêneres, ou consórcios públicos (Decreto n°5.504 de 05 de agosto
de 2005).
18 Fonte: BRASIL Revista TECHOJE/Ttransportes, administração de
materiais e distribuição física. Trad. Hugo T. Y. Yoshizaki/ FOINA, Paulo
Rogério. Tecnologia de informação: planejamento e gestão/www.
administradores.com.br /www.itsmnapratica.com.br/www.purainfo.
com.br – por DiegoDuarte/ por Rogerio Araujo)
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Recentemente a Lei nº 12.349, de 15 de dezembro de 2010,
introduziu a expressão “desenvolvimento nacional sustentável” ao
caput do art. 3º da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, o que
leva à constatação de que as contratações sustentáveis impõem-se
como um caminho implacável. Os desafios são muitos e vão além
de garantir a segurança jurídica, que já conta com consideráveis
avanços, porquanto visa a alcançar, especialmente, a esfera das es-
pecificações na preparação da licitação.
Nesse sentido, o edital de licitação se transforma numa ferra-
menta importante e eficiente de promoção do desenvolvimento
sustentável na esfera pública, com repercussão direta na iniciativa
privada. Pequenos ajustes na licitação podem determinar grandes
mudanças na direção da ecoeficiência, com o uso racional e susten-
tável dos recursos.
Contratações Sustentáveis
As contratações sustentáveis são também conhecidas como li-
citações públicas sustentáveis, compras públicas sustentáveis, eco-
-aquisições, compras ambientalmente amigáveis, consumo respon-
sável e licitação positiva. Para as finalidades desta Orientação, será
empregado o termo contratações sustentáveis.
As contratações sustentáveis são uma solução para integrar
considerações ambientais e sociais em todas as fases do processo
de aquisição e contratação do governo, visando reduzir impactos
sobre a saúde humana, o meio ambiente e os direitos humanos.
É um procedimento administrativo que tem por finalidade a satis-
fação do interesse público, respeitando a igualdade de condições
entre os participantes, fazendo com que a Administração
Pública adquira bens ou contrate serviços ambientalmente cor-
retos, levando em consideração todo o ciclo produtivo dos produtos
e processos.
As contratações sustentáveis buscam identificar produtos mais
sustentáveis que cumpram as especificações requeridas. Logo, não
se trata de priorizar produtos apenas devido a seu aspecto ambien-
tal, mas sim considerar seriamente tal aspecto juntamente com os
tradicionais critérios de especificações técnicas e preço. Assim, as
contratações públicas apresentam um novo paradigma.
A fim de direcionar as contratações sustentáveis, a Secretaria
de Logística e Tecnologia da Informação, do Ministério do Planeja-
mento, Orçamento e Gestão publicou a IN SLTI/MPOG nº 01, de 19
de janeiro de 2010, que dispõe sobre critérios de sustentabilidade
ambiental nas aquisições de bens, contratação de serviços ou obras
pela administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
No art. 2º desse normativo exige-se que “o instrumento convocató-
rio das licitações deverá formular exigências de natureza ambiental
de forma a não frustrar a competitividade”.
Além dos critérios normalmente utilizados para a seleção de
fornecedores por parte da Administração, as licitações sustentáveis
devem se basear em informações confiáveis e precisas sobre o ciclo
de vida dos produtos e serviços, informações essas muito importan-
tes para determinar se os produtos possuem adequação ambiental
para serem adquiridos. Assim, ao contratar terceiros, a Administra-
ção Pública deve estabelecer certas primazias, considerando a ne-
cessidade de atendimento ao interesse público.
Os produtos sustentáveis são feitos ou funcionam de forma a:
a) usar menos recursos naturais em seus processos produtivos;
b) conter menos materiais perigosos ou tóxicos;
c) ter maior vida útil;
d) consumir menos água ou energia em sua produção ou uso;
e) poder ser reutilizado ou reciclado;
f) gerar menos resíduos (ex: ser feito de material reciclado, usar
menos material na embalagem ou ser reciclado pelo fornecedor).
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Nas contratações sustentáveis deve-se exigir o cumprimento
da legislação e regulamentação pertinente. Determinar a disponi-
bilidade dos fornecedores de produtos ambientalmente corretos é
um fator crítico para as compras sustentáveis, para tanto, é neces-
sário que se realizem levantamentos dos produtos e fornecedores,
realizando, quando pertinente, consulta pública e, deixando claro a
estes a política de compras sustentáveis da organização.
Deve-se, no processo de contratações sustentáveis incentivar
os fornecedores a:
• oferecer produtos e serviços ambientalmente responsáveis a
preços competitivos;
• realizar a coleta ou reciclagem dos produtos usados;
• considerar os impactos ambientais dos serviços.
Contratações Sustentáveis e o Princípio da Isonomia
A observância de critérios sustentáveis nas contratações pú-
blicas não é faculdade do gestor, mas imposição constitucional e
legal em respeito aos princípios da eficiência, da economicidade e
do meio ambiente equilibrado.
A adoção de critérios e práticas de sustentabilidade deverá ser
justificada nos autos e preservar o caráter competitivo do certame,
de acordo com Parágrafo Único do Decreto nº 7.746, de 5 de junho
de 2012.
Nas justificativas técnicas devem-se observar as várias opções
de bens ou serviços disponíveis no mercado que se adequem mais
ao princípio de proteção ao meio ambiente e de sustentabilidade,
para fins de assegurar o cumprimento à legislação vigente.
A inserção de critérios ambientais nos editais de licitação, não
se vislumbra qualquer conflito com o art. 37, inciso XXI, da Cons-
tituição Federal, que estabelece igualdade de condições a todos
os concorrentes nas licitações públicas. A igualdade ou a isonomia
consiste em tratar de forma igual os iguais e de forma desigual os
desiguais, na medida de sua desigualdade.
O princípio da isonomia implica em um duplo dever para a ad-
ministração: tratar isonomicamente os que participam da disputa
(vedação a discriminações, especialmente no julgamento das pro-
postas) e possibilidade de participação a quaisquer interessados
que tenham condições de assegurar a realização do objeto do con-
trato.
De acordo com a segunda parte do art. 3º, da Lei 8.666/93,
a licitação tem como escopo selecionar a proposta mais vantajosa
para a administração, sendo a proposta mais vantajosa aquela que
melhor satisfaz as necessidades da administração, em termos de
desempenho e de custo. Incentivar e encorajar a inovação pode im-
plicar na utilização de recursos com maior eficiência, obtendo a me-
lhor solução possível e contribuir para objetivos outros, que estão
dentro de programas e metas do governo (por exemplo: redução da
emissão de gases poluidores).
Conforme Decreto nº 7.746, de 5 de junho de 2012, arts. 2º e
3º, a Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional
e as empresas estatais dependentes poderão adquirir bens e con-
tratar serviços e obras considerando critérios e práticas de susten-
tabilidade objetivamente definidos no instrumento convocatório e
veiculados como especificação técnica do objeto ou como obriga-
ção da contratada.
A adoção das licitações sustentáveis tem pleno amparo consti-
tucional e legal e, a Administração Pública não só pode como deve
caminhar no sentido de implementá-las, objetivando um paradig-
ma de produção e consumo mais sustentável.
As normas jurídicas que estão em vigor e, por seu efeito vincu-
lante, devem ser obrigatoriamente cumpridas.
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a solução para o seu concurso!
Amparo Legal para as Contratações Sustentáveis
A Constituição Federal estabeleceu, no art. 170, inciso VI, como
um dos princípios da ordem econômica, a defesa do meio ambien-
te, a qual foi ampliada pela Emenda Constitucional n 42, de 19 de
dezembro de 2003, ao prever a possibilidade de tratamento dife-
renciado conforme o impacto dos produtos e serviços e de seus
processos de elaboração e prestação.
O dever constitucional de o Estado preservar o meio ambiente
está expresso no art. 225 da Constituição Federal. Assim, a realiza-
ção das chamadas contratações sustentáveis é um instrumento de
concretização desse dever.
“Art. 225. Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente
equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia quali-
dade de vida, impondose ao Poder Público e à coletividade o dever
de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações. ”
De acordo com o art. 23 da Constituição Federal – Inciso VI – é
competência comum da União, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios proteger o meio ambiente e combater a poluição
em qualquer de suas formas.
A Lei nº 10.257, de 10 de julho de 2001, que regulamenta os
arts. 182 e 183 da Constituição Federal de 1988 e estabelece dire-
trizes gerais da política urbana, dentre as quais a adoção de padrões
de proteção e consumo de bens e serviços de expansão urbana
compatíveis com os limites da sustentabilidade ambiental, social e
econômica do Município e do Território sob sua área de influência
(art. 2, VIII) é mais um instrumento legal que fortalece a inclusão de
critérios de sustentabilidade nas licitações e contratações públicas.
De acordo com a Lei 12.187, de 29 de dezembro de 2009, que
institui a Política Nacional sobre Mudança de Clima (PNMC), art. 5º
– são diretrizes da Política Nacional sobre Mudanças do Clima: XIII o
estímulo e o apoio à manutenção e à promoção: a) de práticas, ati-
vidades e tecnologias de baixas emissões de gases de efeito estufa;
b) de padrões sustentáveis de produção e consumo.
A Instrução Normativa SLTI/MPOG nº 1, de 19 de janeiro de
2010, dispõe sobre critérios de sustentabilidade ambiental na aqui-
sição de bens, contratos de serviços ou obras pela Administração
Pública Federal. Ainda, prevê expressamente que as especificações
técnicas para aquisições de bens e contratações de obras e serviços
deverão conter critérios ambientais nos processos de extração, fa-
bricação, utilização e descarte de matérias-primas, sem frustrar o
caráter competitivo do certame.
Também, a IN SLTI/MPOG nº 1, de 19 de janeiro de 2010, esta-
beleceu a observância de regras definidas pelos vários institutos de
normatização e controle, a exemplo de: cumprimento de requisitos
ambientais para certificação pelo INMETRO; emprego de produtos
de limpeza e conservação que respeitem normas da ANVISA; obe-
diência à resolução do CONAMA sobre ruídos; atendimento às nor-
mas da ABNT sobre resíduos sólidos.
De acordo com a Lei 12.305, de 02 de agosto de 2010, (Política
Nacional de Resíduos Sólidos). Objetivos da política (art. 7º, inci-
so XI) – prioridade, nas aquisições e contratações governamentais,
para: a) Produtos reciclados e recicláveis; b) Bens, serviços e obras
que considerem critérios compatíveis com padrões de consumo so-
cial e ambientalmente sustentáveis.
A expressão “desenvolvimento nacional sustentável” foi intro-
duzida pela Lei nº 12.349, de 15 de dezembro de2010 ao art. 3º da
Lei nº 8.666/93, cujo caput passou a ter a seguinte redação:
“A licitação destina-se a garantir a observância do princípio
constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa
para a administração e a mpromoção do desenvolvimento nacio-
nal sustentável e será processada e julgada em estrita conformida-
de com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade adminis- Os órgãos são centros de competência, sem personalidade ju-
trativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento rídica própria, instituídos para o desempenho de funções estatais,
objetivo e dos que lhes são correlatos.” (grifo nosso) por meio de seus agentes, cuja atuação é imputada à pessoa a que
A Lei 12.349, de 15 de dezembro de 2010, definiu como não pertencem. Assim, todos os atos praticados pelos órgãos são atri-
comprometedores ou não restritivos da competitividade das licita- buídos à pessoa jurídica da qual fazem parte.
ções vários dispositivos incluídos no art. 3º da Lei 8.666/93 (§§5º A criação de órgãos decorre da desconcentração, que é uma
ao 12), muitos voltados à proteção a indústria e produção locais, distribuição interna de competências, dentro da mesma pessoa
dentre os quais, o § 5º, que autoriza o estabelecimento de margem jurídica. Isso é feito para desacumular, tirar do centro um volume
de preferência para produtos manufaturados e serviços nacionais grande de atribuições. Na desconcentração, há o controle hierár-
que atendam a normas técnicas brasileiras. quico, pois os órgãos de menor hierarquia permanecem subordina-
O Decreto nº 7.746, de 5 de junho de 2012, regulamenta o art. dos aos órgãos que lhes são superiores
3º da Lei 8.666/93 para estabelecer critérios, práticas e diretrizes
para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável nas con-
tratações realizadas pela Administração Pública Federal, e institui
a Comissão Interministerial de Sustentabilidade na Administração
Pública – CISAP.
A Instrução Normativa nº 10, de 12 de novembro de 2012, es-
tabelece regras para elaboração dos Planos de Logística Sustentável
de que trata o art. 16, do Decreto nº 7.746, de 5 de junho de 2012,
e dá outras providências.

Registram-se, também, outros instrumentos importantes nes-

se processo:
• Agenda 21, documento final da Conferência Rio-92, a qual
estabeleceu um plano de ação para o desenvolvimento sustentável,
com destaque para o capítulo 4, que, ao tratar das mudanças de
padrões de consumo, relacionou uma série de atividades, entre as Mas cabe ressaltar que os Ministérios são órgãos da pessoa ju-
quais o exercício da liderança por meio das aquisições pelos Gover- rídica União.
nos, de modo a aperfeiçoar o aspecto ecológico de suas políticas Nesse caso, a União presta suas atividades diretamente por
de aquisição. meio de seus órgãos (Ministérios).
• O Decreto nº 99.658, de 30 de outubro de 1990, regulamenta Na desconcentração, existe relação de hierarquia entre os di-
o reaproveitamento, a movimentação, a alienação e outras formas versos órgãos e autoridades.
de desfazimento de material. Como consequência dessa hierarquia, há o poder de controlar,
• O Decreto nº 5.940, de 25 de outubro de 2006, disciplina a de revisar, coordenar e corrigir os órgãos subordinados, avocar e
separação dos resíduos recicláveis descartados pelos órgãos e en- delegar atos.
tidades da administração pública federal direta e indireta, na fonte
geradora, e a sua destinação às associações e cooperativas dos ca- Quais são as espécies de desconcentração?
tadores de materiais recicláveis. A desconcentração pode ser feita, tanto em razão da matéria,
como, por exemplo, a criação dos Ministérios em nível federal (Mi-
nistério da Saúde, da Fazenda, da Justiça, da Educação, do Traba-
MUDANÇAS INSTITUCIONAIS: CONSELHOS, ORGANIZA- lho), quanto da hierarquia, com diversos níveis de responsabilidade
ÇÕES SOCIAIS, ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL DE decisória, como, por exemplo, diretor de Departamento, diretor
INTERESSE PÚBLICO (OSCIP), AGÊNCIA REGULADORA, de Divisão, chefe de Seção; ou em razão do Território (geográfica),
AGÊNCIA EXECUTIVA, CONSÓRCIOS PÚBLICOS como no caso das agências da Receita Federal espalhadas pelos di-
versos Estados
Por outro lado, a concentração ocorre quando um único órgão
Formas de Prestação da Atividade Administrativa (Concentra- (ou poucos) desempenha todas as funções administrativas do ente
ção e Desconcentração, Centralização e Descentralização) político, sem divisão em outros órgãos menores.
Por meio da Constituição, os entes políticos (União, Estados, Imagine que a União tenha um único órgão desempenhando
DF e Municípios) recebem uma série de atividades que devem ser todas as suas atividades. Difícil até de imaginar, já que na estrutura
prestadas à sociedade. Veremos que a atividade pode ser prestada da União, há centenas, senão milhares de órgãos.
de forma centralizada ou descentralizada e, também, concentrada Imagine se a União tivesse um único órgão executando todas
e desconcentrada. as suas atividades...
Na centralização, a pessoa política desempenha suas tarefas
diretamente por meio de seus órgãos. Nesse caso, a própria pes-
soa estatal (União, Estados, DF e Municípios) realiza diretamente
a atividade administrativa, sem a interferência de qualquer outra
entidade. Não há transferência de atividades para outras pessoas.
A Lei chamou a nossa Administração centralizada de Administração
direta (art. 4º, Decreto-Lei n. 200/1967).
Quando a atividade é prestada por meio de órgãos, significa
que o próprio ente político executa a atividade sem intermediários.
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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Lembre-se! Os conceitos de centralização e desconcentração
(ou concentração) não se excluem. Pelo contrário, se completam,
porque a Administração centralizada deve criar órgãos para prestar
suas atividades.
Também ocorrerá concentração quando órgãos forem extintos
e suas funções forem atribuídas a outro órgão, de modo que ele
passe a concentrar mais atribuições.
Exemplo: Ministério da Previdência Social é extinto e suas fun-
ções são repassadas para o Ministério da Fazenda.
Por outro lado, na descentralização, a atividade é prestada por
pessoa diversa. Ocorre a distribuição de competências de uma para
outra pessoa. Assim, pressupõe duas pessoas: o ente político e a
entidade descentralizada.
Na descentralização, o Estado, por questão de autonomia ad-
ministrativa, visando maior eficiência, resolve repassar a atividade
para que outra pessoa a exerça em seu lugar.
Vamos imaginar uma situação.
A descentralização pode ser por outorga, isto é, o Estado cria,
por lei, uma pessoa jurídica (entidade administrativa) que integra a
Administração indireta (autarquias, fundações, empresas públicas e
sociedades de economia mista).
A descentralização também pode ocorrer por delegação e, nes-
se caso, o Estado transfere, por contrato de concessão ou permis-
são de serviços públicos, ou ato administrativo de autorização, a
execução de um serviço, para que um particular o preste por sua
conta e risco. No caso de permissão de serviços públicos, pode ser
feita a delegação para pessoas físicas ou jurídicas; na concessão,
somente para pessoas jurídicas ou consórcio de empresas.
Dissemos que entre os órgãos (Administração direta) há rela-
ção de subordinação. No entanto, entre a Administração direta e
a indireta (descentralizada) não há relação de hierarquia, mas de
vinculação. Mas isso não significa que as entidades da Administra-
ção indireta estejam totalmente sem controle. Nesse caso, ocorre
controle finalístico.
O controle finalístico visa evitar que a entidade descentraliza-
da atue fora (além) das finalidades que resultaram na sua criação.
Assim, a entidade descentralizada não pode realizar atividades que
não são de sua atribuição. Entretanto, nas matérias de sua compe-
tência, possuem autonomia para adotar as medidas que entende-
rem mais adequadas.
São objetivos do controle finalístico assegurar o cumprimento
dos objetivos fixados no ato de criação da entidade descentralizada;
harmonizar sua atuação com a política e programação do Governo;
zelar pela obtenção de eficiência administrativa; e garantir a auto-
nomia administrativa, operacional e financeira da entidade (art. 26,
DL n. 200/1967).
Vamos estudar a Administração indireta em seus detalhes mais
adiante.
Na descentralização administrativa, surgem novas pessoas, do-
tadas de personalidade jurídica própria, ou seja, com capacidade
para responder por seus próprios atos e exercer suas atividades
com autonomia. Na desconcentração, os órgãos criados não pos-
suem personalidade jurídica; assim, a pessoa jurídica que realizou
a distribuição interna de competências responderá pelos atos de
seus órgãos.
Essa é a principal diferença entre um órgão e uma entidade: a
personalidade jurídica. Órgão não é sujeito de direitos. Não pode
ter direitos e obrigações, pois não tem capacidade (própria) para
tanto. Todas as atividades do Ministério da Justiça, em verdade, são
atividades de responsabilidade da União, pois esse Ministério é ór-
gão da União. Se um policial federal, na perseguição de um crimino-
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a solução para o seu concurso!
so, dispara um tiro e acerta um particular, a responsabilidade pela
reparação dos danos será da União, uma vez que um órgão seu foi
quem executou a atividade.
Já as entidades têm personalidade jurídica. São pessoas jurídi-
cas e são titulares de direitos e obrigações. Se um servidor do Insti-
tuto Nacional do Seguro Social – INSS, autarquia vinculada à União,
que trabalha na seção de aposentadorias, no exercício de sua ati-
vidade, ofendeu, segurado, causando-lhe danos morais, eventual
ação de reparação de danos deve ser proposta em face do próprio
INSS, e não em face do setor em que ele trabalha; nem mesmo em
face de qualquer Ministério. É equívoco pensar também que a ação
deve ser interposta em face da União, pois o INSS, como entidade,
deve responder por seus próprios atos.
Para haver Administração descentralizada, devem existir, pelo
menos, duas pessoas: o ente político (ente federativo) e a entidade
administrativa, à qual será atribuída a atividade. Por outro lado, na
desconcentração, há uma relação intrassubjetiva (intersubjetiva),
pois não há pessoa jurídica diversa na execução da atividade.
Portanto, a concentração e a centralização têm em comum o
acúmulo de competências.
Do mesmo modo, há semelhança entre desconcentração e
descentralização, pois ambos se referem à distribuição de compe-
tências. Contudo, a diferença reside no fato de que na desconcen-
tração a distribuição é interna (dentro da mesma pessoa jurídica) e
na descentralização é externa (de uma pessoa jurídica para outra).
AGÊNCIAS REGULADORAS
O Liberalismo, como política econômica, apresenta o postulado
nuclear do Estado-mínimo, ou seja, não-interventor, o qual deixe ao
Mercado e sua mão invisível a autorregulação. Adotado pelo gover-
no pátrio, o neoliberalismo (nova fase do liberalismo) retirou das
mãos do Estado a prestação de diversos serviços públicos passíveis
de produção de lucro, sustentando-se sobre a tese da superior efi-
ciência da atividade privada, destinando ao Poder Público apenas
as tarefas cuja atuação do mesmo seja imprescindível e/ou intrans-
ferível, como se faz função regulatória da economia. De tal modo,
com o fim de proteger o interesse público e, simultaneamente,
proporcionar uma adequada prestação de serviços, fixou-se o Esta-
do em um meio caminho, entre a indiferença e a intervenção, por
intermédio da criação de entidades responsáveis pela regulação e
fiscalização das atividades econômicas lato sensu. Nesse sentido, a
lição de ALEXANDRINO e PAULO[8]:
Não é novidade o fato de se reconhecer a necessidade de in-
tervenção do Estado no domínio econômico (em sentido amplo).
O interesse que as atuais agências reguladoras despertou, quando
começaram a ser aqui implantadas (a partir de 1996), decorre prin-
cipalmente do fato de que a retirada do Estado Brasileiro das ati-
vidades de produção direta de bens de prestação de serviços – re-
dução do papel de “Estado-empresário” – ampliou sobremaneira a
relevância da atuação estatal regulatória nos setores que passaram
a ser explorados pela iniciativa privada.
Observe-se que a função reguladora, própria do Estado, sem-
pre existiu, sobre serviços estatais e privados, fortificando-se em
decorrência do intenso processo de privatização ocorrido na década
de 90 do século XX, época de adoção, pelo ordenamento pátrio, das
chamadas agências reguladoras, termo este importado e adaptado
do agency do sistema norteamericano, para designar uma categoria
de pessoas Jurídicas que, na prática, já pertenciam e atuavam em
território nacional, como bem leciona CELSO DE MELLO[9]:
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Em rigor, autarquias com funções reguladoras não se consti-
tuem em novidade alguma. O termo com que foram ora batizados é
que é novo no Brasil. Apareceu ao ensejo da tal “Reforma Adminis-
trativa”, provavelmente para dar sabor de novidade ao que é mui-
to antigo, atribuindo-lhe, ademais, o suposto prestígio de ostentar
uma terminologia norte-americana (“agência”).
Conceito
Devido à inexistência de lei nacional geral para as agências
reguladoras e em virtude do fato de cada uma dessas pessoas
apresentar características próprias, ausenta-se do ordenamento e
da doutrina precisa definição do que sejam elas. Com efeito, seu
conceito, em sínteses, constrói-se a partir de especificação do con-
ceito geral de autarquias (categoria a qual integram), mantendo-
-se, entretanto, elevado grau de abstração em relação às agências
individuais. Na tentativa de condensar seus principais elementos,
conceituaram-nas ALEXANDRINO e PAULA[10], como:
[...] entidades administrativas com alto grau de especialização
técnica, integrantes da estrutura formal da administração pública,
instituídas como autarquias sob regime especial, com a função de
regular um setor específico de atividade econômica ou um dado
serviço público, ou de intervir em certas relações jurídicas decor-
rentes dessas atividades, que devem atuar com a maior autonomia
possível relativamente quanto ao Poder Executivo e com imparcia-
lidade perante as partes interessadas (Estado, setores regulados e
sociedade)..
Finalidades
As agências reguladoras visam, respeitadas as especificidades
individuais, precipuamente, o controle (regulação e fiscalização)
sobre pessoas da iniciativa privada responsáveis pela execução de
serviços púbicos e atividades econômicas de relevância social – não
obstante voltarem-se, em acréscimo, ao fomento do setor regula-
do. Trata-se de forma indireta da intervenção estatal na economia.
Em face de seus fins, tais autarquias, inevitavelmente, enve-
redam-se pela imprescindível prática de atividades exclusivas do
Estado, à primeira vista, passíveis de classificação como típicas dos
Poderes Legislativo ou Judiciário, desencadeando controvérsias
doutrinárias. Tal ocorre em virtude da capacidade de dessas pes-
soas de lançar mão não apenas do poder de polícia, mas também
do poder normativo e autonomia decisória.
O poder de polícia concretiza-se, em especial, pela fiscalização
e aplicação de sanção administrativa, ao passo que o processo ad-
ministrativo consubstancia a autonomia decisória das agências re-
guladoras, respeitada a inafastabilidade da jurisdição estatal.
O poder normativo, envolto de controvérsias, manifesta-se
pela edição de regulamentos, previamente autorizados por lei, a
qual define também seus parâmetros e limites. Referidos atos ad-
ministrativos normativos restringem-se, ainda, à matéria delimita-
da e à natureza puramente técnica. No viés de CARVALHO FILHO,
entendemos que o direito novo do regulamento, por si só, não
fere a ordem jurídica se exercido nos limites e moldes que lhe fora
autorizado, haja vista não representar transmissão do poder legis-
ferante. Para parte da doutrina, apesar do circunscrito espaço de
atuação, a dificuldade encontra-se nos limites voláteis e subjetivos
entre a autorização e a delegação legislativa, esta ofensa à Consti-
tuição Federal.
Note-se que, embora o universo jurídico preze pela abstração
e generalidade, diante de um mundo dinâmico e de relações sócias
complexas, a efetividade de uma norma pode depender, substan-
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cialmente, de sua especificação técnica, quando esta obste que a
abstração esvazie a totalidade do conteúdo normativo e torne-lhe
mera letra sem vida ou anacrônica.
Com efeito, restam afastados da legalidade regulamentos que
ultrapassem o círculo autorizado e insiram normas autônomas no
mudo jurídico. Nesse sentido, decidiu a segunda turma do STJ,
em AgRg no REsp 1326847 RN 2012/0115210-8, com relatoria do
ministro Humberto Martins, que a resolução nº 207/06 da ANEEL
exorbitava o poder regulamentar a Lei n. 10.438/2002 ao estabele-
cer requisito não previsto na lei para se fazer jus ao benefício nela
disposto, o que o tornava ilegal.
Regime Jurídico e Estrutura Organizacional
As agências reguladoras, por consistirem em autarquias – por
preferência e não obrigatoriedade –, sujeitam-se, como é possível
inferir, à disciplina legal regente destas, figurando, pois, como pes-
soas jurídicas do direito público (o que lhes permite titularidade das
tarefas estatais), com função exclusivamente administrativa, partici-
pantes da Administração descentralizada. Diferem, entretanto, das
autarquias ordinárias por serem dotadas de características legais
que lhe concedem maior grau de autonomia perante a Administra-
ção Pública, com o escopo de bem executar suas finalidades, ade-
quando-se, por isso, à categoria denominada sob regime especial
O aludido regime especial, nas palavras de CARVALO FILHO[11]:
“se caracterizaria pelas regalias que a lei conferisse à autarquia,
houvesse ou não referência em dispositivo legal”. Tais regalias nada
mais são do que elementos responsáveis pela ampliação da autono-
mia das agências, a exemplo de rol taxativo das hipóteses de exone-
ração de seus dirigentes e dos mandatos por tempo fixo.
O elevado grau de autonomia que apresentado em relação ao
Poder Público, cabe ressaltar, consiste em elemento primordial das
agências reguladoras, manifesta-se por meio de autonomia econô-
mica, financeira e administrativa. Bem justifica a razão de tal medi-
da ALEXANDRINO E PAULA[12]:
Desejava-se, entretanto, transmitir ao setor privado uma ideia
de exercício técnico e “independente” da atividade regulatória, li-
vre de ingerências de natureza política. É claro que tal desiderato
não teria credibilidade se as competências pertinentes fossem atri-
buídas a um órgão da administração direta [...]. Das entidades da
administração indireta apenas as autarquias e fundações autárqui-
cas têm personalidade jurídica de direito público
[...]
Com isso podem exercer atribuições típicas do poder público,
uma vez que possuem personalidade jurídica de direito público. En-
tretanto, sendo autarquias, integram formalmente a administração
pública, estando sujeitas a todos os controles constitucionalmente
previstos. Para conferir maior autonomia para as agências regula-
doras [...], o legislador tem atribuído a elas o status de “autarquia
sob regime especial”, o que se traduz, nos termos de cada lei ins-
tituidora, em prerrogativas especiais, normalmente relacionadas à
ampliação de sua autonomia orçamentária, gerencial e financeira.
Como as autarquias em geral, as agências reguladoras são
criadas por meio de lei de iniciativa do Chefe do Poder Executivo,
conforme dispões a Constituição Federal em seu artigo 37, XIX, res-
saltando-se que, pelo princípio da simetria, os estados, DF e Muni-
cípios devem reproduzir, em seus sistemas jurídicos, a forma ado-
tada pela esfera federal para criação dessas entidades (que atuarão
conforme a competência do ente político). A extinção, a seu tempo,
remetendo-se ao princípio da harmonia das formas, dependerá de
edição de nova lei.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Corolário do exposto, a personalidade jurídica da agência ini-
cia com a entrada em vigor da lei instituidora, findando com sua
revogação. Contudo, a organização da entidade é, diversamente,
delineada por ato administrativo, normalmente decreto do Chefe
do Executivo.
No que tange ao patrimônio, conforme dicção do artigo 98 CC,
os bens das autarquias são públicos, protegidos, assim, pela impe-
nhorabilidade e imprescritibilidade. Gozam, ademais, de imunidade
tributária, prazos especiais e demais prerrogativas ofertadas pela
lei.
No diapasão do exposto, como membros da Administração Pú-
blica, sujeitam-se ao controle legislativo e judicia, além do adminis-
trativo finalístico (alcance das metas legalmente traçadas).
Principais Atividades Exercidas
Segue-se algumas das principais agências reguladoras atuais:
• Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL): criada pela
lei 9.472/97, está vinculada ao Ministério das Comunicações, regula
as telecomunicações, possuindo sede no Distrito Federal, podendo
estabelecer unidades regionais.
• Agência Nacional do Cinema (ANCINE): criada pela MP-
2228-1,está vinculada ao Ministério da Cultura, objetiva o fomento,
a regulação e a fiscalização do mercado audiovisual e de cinema
brasileiros, com sede no Distrito Federal
• Agência Nacional das Águas (ANA): criada pela lei 9.984/00,
está vinculada ao Ministério do Meio Ambiente, tendo finalidade de
implementar a política nacional de recursos hídricos.
Legislação
No âmbito constitucional, apenas duas agências reguladoras
encontram-se previstas, quais sejam as responsáveis pela fiscaliza-
ção dos serviços de telecomunicação (art. 21, I, CF/88) e do mono-
pólio da União sobre o petróleo (art. 177, § 2º, III, CF/88), sendo
referidas pela Carta Política como órgãos reguladores. A criação por
meio de lei proporciona a cada agência reguladora substrato nor-
mativo central específico, complementado pelas disposições gerais
relativas às autarquias e à Administração Pública.
Insta consignar, no que tange aos servidores que, conforme dis-
pões a lei 10.871/04, estes serão regidos pelo regime estatutário
constante na lei 8.112/90. É salutar, por fim, a denominada quaren-
tena, imposta pela lei 9986/00 aos ex-dirigentes de agências regu-
ladoras na esfera federal.
SERVIÇOS SOCIAIS AUTÔNOMOS
Conceito
Os termos “serviço social autônomo” ou ainda, “pessoas de
cooperação governamental”, nas palavras de José Carvalho Filho,
referem-se aquelas entidades que colaboram com o Poder Público,
a que são vinculadas, através da execução de alguma atividade ca-
racterizada como serviço de utilidade pública. Estas entidades com-
põe o sistema “S” e são criadas diretamente por lei, para prestar,
sem fins lucrativos, certos serviços sociais consistentes em ministrar
assistência ou ensino a determinadas categorias sociais ou profis-
sionais.
Estrutura Organizacional
Conforme já mencionado, a criação destas entidades ocor-
re através de autorização legislativa, contudo, para efetivamente
existirem, é necessário que sejam criados pelas respectivas Confe-
derações Nacionais, além disso, estas pessoas jurídicas podem ser
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a solução para o seu concurso!
constituídas por meio de instituições particulares convencionais, a
saber, fundações, sociedades civis ou associações, além de estrutu-
ras peculiares com previsão em lei específica.
O Estado incentiva estas entidades por meio de dotações or-
çamentárias específicas ou contribuições parafiscais (contribuições
sociais destinadas a entidades paralelas do Estado), as quais são
instituídas em seu favor e pagas pelos empresários e por todos
aqueles que exercem atividade industrial. Frisa-se que os serviços
sociais autônomos não gozam de privilégios administrativos, fiscais
ou processuais, que somente serão concedidos mediante atribuição
oriunda de lei especial.
Cumpre anotar, que a CLT é a responsável pelo regime de pes-
soal (tais empregados não estão sujeitos a concursos públicos, por-
tanto, seguem o regime privado) que atuam nos serviços sociais
autônomos, todavia, os atos dos dirigentes são passíveis a exemplo,
de mandado de segurança, ação popular, bem como podem ser fis-
calizadas pelo Tribunal de Contas.
No que se refere à competência, observa-se que a Súmula nº
516 do STF, dispõe que: “O Serviço Social da Indústria (SESI) está su-
jeito a jurisdição da Justiça Estadual”, logo, nas ações que envolvam
autores ou réus, é da Justiça Estadual a competência para julgar as
ações.
Finalidades
A finalidade destas entidades consiste em prestar assistência
ou ensino a determinadas categorias sociais ou grupos profissio-
nais, dentre esses entes, merecem destaque os seguintes: Serviço
Social da Indústria (SESI), Serviço Social do Comércio (SESC), Serviço
Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial (SENAI), as quais se destinam à formação
profissional, educação para o trabalho, à indústria e ao comércio.
Principais atividades exercidas
Além destas entidades supramencionadas, destacam-se ainda:
Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (SENAT), Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), as
quais exercem suas atividades por meio de programas de auxílio
e orientação a empresas de pequeno porte. A SESCOOP (Serviço
Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo) surgiu com o ob-
jetivo de organizar, administrar e executar o ensino de formação
profissional, desenvolvimento e promoção social de trabalhadores
em cooperativa e dos cooperados. Recentemente foram criadas a
APEX- BRASIL (Agência de Promoção de Exportação do Brasil) e a
ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) que atuam
com políticas de desenvolvimento no setor de exportação indus-
trial, respectivamente. Ressalta-se que estas últimas entidades pos-
suem regime e perfil jurídicos diferentes das anteriores, posto que
se afastaram do modelo clássico e aproximaram-se do sistema da
Administração Pública descentralizada, podendo até mesmo ser en-
quadradas como agência executivas nos moldes de autarquia.
Legislação
No que se refere à legislação, é imperioso reforçar que as leis
que deram origem a tais entidades não as criaram diretamente,
nem autorizaram o Poder Executivo a fazê-lo, como ocorrem com as
entidades da Administração Indireta, tais leis atribuíram a Confede-
rações Nacionais o encargo de fazê-lo, a exemplo, os Decretos-Leis
nº 9.403/46 e 9.853/46, por meio dos quais designaram o encargo
à Confederação Nacional da Indústria e à Confederação Nacional
do Comércio a criação do SESI, SESC, bem como garantiu a manu-
tenção das entidades pelo Poder Público por meio de contribuições
parafiscais recolhidas pelos empregadores.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Outras legislações que merecem destaque são as Leis de nú-
meros : 8.246/1991, nº10.668/2003, nº 11.080, que autorizaram o
Poder público a instruir, respectivamente o SSAAPS, Apex- Brasil e
a ABDI.
Em razão destas entidades administrarem verbas oriundas de
contribuições parafiscais e gozarem de privilégios sujeitam-se às
normas semelhantes às da Administração Pública, especialmente
no que se refere a licitação, conforme previsão do art. 1º, parágrafo
único, da Lei nº 8.666/93, por outro lado, há entendimento diverso
do próprio TCU, haja vista que em determinado caso este Tribunal
decidiu no sentindo de afastar as regras licitatórias e adotar um re-
gulamento próprio para licitações envolvendo os serviços sociais
autônomos, nesse passo, estabeleceu que devem ser admitidas re-
gras simplificadas, previamente aprovada pelo próprio órgão. Nesse
diapasão, vejamos os diferentes entendimentos transcritos abaixo:
TOMADA DE CONTAS ESPECIAL. CONVERSÃO DE REPRESENTA-
ÇÃO. CITAÇÃO E DETERMINAÇÕES. RECURSO DE RECONSIDERAÇÃO
CONTRA MEDIDAS CORRETIVAS. CONHECIMENTO. INSUFICIÊNCIA
DOS ARGUMENTOS PARA REFORMA DA DELIBERAÇÃO RECORRI-
DA. NEGATIVA DE PROVIMENTO. CIÊNCIA.1,Conquanto os Serviços
Sociais Autônomos não se sujeitem às mesmas normas que regem
a Administração Pública por ostentarem capacidade tributária ati-
va e gozarem de privilégios próprios dos entes públicos, também
devem respeitar os princípios constitucionais a ela aplicáveis, den-
tre os quais os da licitação, insculpidos no art. 37, inciso XXI, da
Constituição Federal.2.De acordo com a interpretação teleológica
do caput do art. 33 da Resolução Sesc nº 1.102/2006, e tendo em
conta o princípio da eficiência da Administração Pública, insculpido
no caput do art. 37 da CF/88, é poder-dever do Serviço Social do Co-
mércio a utilização do Sistema de Registro de Preço quando estive-
rem presentes as condições para a sua implantação, estabelecidas
nos incisos I, II e III do art. 33 da referida norma interna.
RECURSO DE REVISÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO. ADMISSÕES
DE PESSOAL E AQUISIÇÕES DE BENS E SERVIÇOS IRREGULARES
CONFIRMADAS EM DENÚNCIA POSTERIOR AO JULGAMENTO DAS
CONTAS. IMPROCEDÊNCIA DOS ARGUMENTOS DOS RESPONSÁVEIS.
PROVIMENTO. IRREGULARIDADE. 1. As entidades do Sistema s de-
vem realizar aquisições de bens e serviços e contratar pessoal na
forma de seus regulamentos próprios, que devem balizar-se pelos
princípios constitucionais relativos à administração pública.
ENTIDADES DE APOIO
Conceito e finalidade
As entidades de apoio são as pessoas jurídicas de natureza pri-
vada que exercem atividade social e/ou serviços sociais sem fins
lucrativos e não exclusivos do Estado, ligadas a ciência, pesquisa,
saúde e educação, frisa-se que tais pessoas não integram a Admi-
nistração Indireta, apenas estão paralelas ao Estado a fim de coo-
perar.
Regime Jurídico
Estas entidades são instituídas diretamente por servidores pú-
blicos com nomes e recursos próprios com a finalidade de exercer
atividades de interesse social relacionadas aos serviços prestados
pelas entidades estatais, nas quais esses servidores atuam.
No que tange ao regime jurídico-administrativo, autores como
Di Pietro, afirma que essas entidades não se sujeitam a nenhum
regime, posto que a prestação de serviço é de natureza privada,
dessa forma, os contratos possuem natureza de direito privado, ce-
lebrados sem licitação e com empregados celetistas, os quais foram
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contratados sem concurso público, acrescenta ainda que a grande
vantagem dessas entidades é a roupagem com que se reveste para
escapar às normas do regime jurídico de direito público. Estas en-
tidades podem receber dotação orçamentária, servidor e bens pú-
blicos.
Apesar das entidades de apoio serem instituídas sob a forma
de fundação de natureza privada, estas também podem ser instituí-
das sob a forma de associação ou cooperativa. Constituídas tal pes-
soa jurídica, a cooperação com o Estado se faz através de convênios,
estabelecendo assim o vínculo jurídico.
O entendimento abaixo ilustra a natureza privada destes entes
e consequentemente a competência que cabe ao Juízo Estadual em
ações que os envolvam, posto que estes não fazem parte da Admi-
nistração Indireta.
CONFLITO NEGATIVO DE COMPETÊNCIA. AÇÃO ORDINÁRIA.
FUNDAÇÃO DE APOIO A UNIVERSIDADE PÚBLICA. PERSONALIDA-
DE JURÍDICA DE DIREITO PRIVADO. COMPETÊNCIA DO JUÍZO ES-
TADUAL. I - As fundações de apoio às universidades públicas têm
personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio e admi-
nistração próprios, não fazendo parte da Administração Pública In-
direta, razão pela qual as ações em que atuarem como parte devem
deverão ser julgadas pela Justiça Comum Estadual, mormente não
se enquadrarem na previsão do artigo 109, inciso I, da CF/88. II -
Conflito de competência conhecido, para declarar competente o
MM. Juízo de Direito da Vara Cível de Santa Maria - RS, suscitado.
Principais atividades exercidas
Sua atuação, geralmente ocorre junto a hospitais públicos e
universidades públicas, a exemplo: a Fundação Universitária de De-
senvolvimento de Extensão e Pesquisa (FUNDEPES), ligada à Uni-
versidade Federal de Alagoas; a Fundação de Apoio a Pesquisa e Ex-
tensão (FAPEX), ligada a Fundação Federal da Bahia, a Fundação de
Desenvolvimento da UNICAMP, ligada a Universidade de Campinas
e a Fundação de Apoio à Universidade de São Paulo (FUSP), ligada a
Universidade de São Paulo.
Legislação
As entidades de apoio são despidas de legislação específica,
existindo apenas a Lei Federal nº 8.958/94, a qual é regulamentada
pelo Decreto nº 7.423/2010, que estabelece as normas que discipli-
nam as relações entre as instituições federais de ensino superior e
de pesquisas científicas e tecnologia e as fundações de apoio. Dessa
forma, as entidades de apoio deverão constituir-se sob a forma de
funções de direito privada, sem fins lucrativos, sendo regidas pelo
Código Civil Brasileiro e sujeitando-se à fiscalização do Ministério
Público, à legislação trabalhista, em especial, ao prévio registro e
credenciamento nos Ministérios da Educação e da Ciência e Tecno-
logia, renovável bienalmente. Não são criadas por lei nem mantidas
pela União.
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
Conceito
Organizações sociais, diversamente do que soe à primeira vis-
ta, não representam uma categoria jurídica autônoma, tratando-se,
em verdade, de uma qualificação jurídica, um título atribuído a pes-
soa jurídica pré-existente. Nas palavras de CARVALHO FILHO[21],
“Essas pessoas, a quem incumbirá a execução de serviços públicos
em regime de parceria com o Poder Público, formalizado por con-
trato de gestão, constituem as organizações sociais”.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Considerando-se o conceito ventilado, a dois elementos cabe
pioneiro destaque. Primeiramente, os contratos de gestão: funda-
mentais ao entendimento do tema, não possuem definição legal ou
doutrinária e, como bem ponderado por CELSO A. B. MELLO[22],,
“rotulam duas coisas totalmente diversas”, posto que, de forma
simplificada, podem referir-se tanto a acordo firmado entre mem-
bros da Administração Pública direta e/ou indireta, quanto entre
o Estado e pessoas alheias a este, quais sejam, exclusivamente, as
organizações sociais. O segundo ponto de relevo é determinar quais
pessoas pré-existentes estão aptas à qualificação.
Segundo os ditames da lei 9.637/98, apenas são passíveis do
aludido título pessoas jurídica de direito privado que não detenham
fins lucrativos e destinem-se ao ensino, à cultura, à saúde, à pes-
quisa científica, ao desenvolvimento tecnológico e à preservação
do meio ambiente, além de possuírem organização adequada aos
demais requisitos legalmente estabelecidos. Em virtude da proibi-
ção de fins lucrativos, tais entidades restringem-se, por decorrência
lógica, às associações ou fundações privadas.
Finalidades
Bem leciona DIRLEY DA CUNHA JR[23]:
Definidas pela lei 9.637/98, as organizações sociais provoca-
ram grandes polêmicas entre os juristas, devido ao fato de estas
entidades terem sido idealizadas para absorver atividades hoje de-
sempenhadas por órgãos ou entidades da Administração Pública,
causando a extinção destes órgãos ou destas entidades administra-
tivas com a cessão de suas instalações, incluindo seus bens móveis
e imóveis, e de seus servidores para a organização social.
É notório que, por meio da qualificadora “organizações sociais”,
a Administração transfere para o terceiro setor tarefa que, a princí-
pio, estava abarcada pelo seu leque de responsabilidades no âmbi-
to do ensino, cultura, saúde, pesquisa científica, desenvolvimento
tecnológico e preservação do meio ambiente. Ao referir-se à extin-
ção dos órgãos e entidades públicas, o renomado autor traz à baila
a consequência do progressivo uso de tal instrumento, corolário da
crescente “publicização” do Estado.
Regime Jurídico e Estrutura Organizacional
A qualificação é ato discricionário do Pode Público, observada,
pelo Ministro ou titular de órgão supervisor ou regulador da área
de atividade correspondente ao objeto social da pessoa jurídica, a
conveniência e oportunidade. Havendo aprovação, ela é declarada
como de interesse social e utilidade pública.
Segue-se à declaração, a celebração do contrato de gestão –
que, apesar do nome, revela verdadeiro convênio – entre a entida-
de qualificada e a Administração Pública (órgão ou entidade super-
visora), sendo elaborado de comum acordo entre ambos, voltado
à discriminação as atribuições, responsabilidades e obrigações dos
contraentes. Sua elaboração, ressalte-se, não poder escusar-se aos
princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
economicidade, além da definição dos programas, metas, controle
e forma de avaliação de desempenho.
Note-se que a parceria com o Poder Público não altera a natu-
reza de direito privado da pessoa jurídica – tornando-a pública –,
de modo que esta não integrar a Administração centralizada nem
descentralizada.
Note-se que, ademais, que as organizações, apesar de exerce-
rem atividades de interesse social e utilidade pública, não são dele-
gatárias de tais serviços, posto não se tratar de atividades privativas
do Estado.
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a solução para o seu concurso!
AS AGÊNCIAS REGULADORAS
As agências reguladoras são fruto de um remodelamento do
Estado em um processo de modernização iniciado nos anos de
1990 – precisamente nos anos de 1994/1995 (governo do Presiden-
te Fernando Henrique Cardoso) com o processo de privatização de
algumas atividades estatais. É correto afirmar que tal fato se dá a
contar de um pensamento de política neoliberal dominante à épo-
ca. O objetivo maior que ensejou a criação das chamadas agências
executivas foi exercer um papel de regulação da atividade econô-
mica impedindo o abuso do poder econômico e ao mesmo tempo
regulando serviços públicos até então desenvolvidos pelo Estado.
As agências reguladoras segundo algumas vozes são dotadas
de poder normativo (comumente chamado de poder regulamentar)
que é a competência para editar atos administrativos (resoluções,
por exemplo) para disciplinar seu espaço de atuação.
O Poder Normativo das agências reguladoras deve ser interpre-
tado com inteligência. Não se trata na verdade de “Poder Normati-
vo/regulamentar”, mas, se trata, isso sim, do poder de normatizar
questões estritamente técnicas sem qualquer desobediência (aqui
se entenda também extrapolar limites) à legalidade, vale dizer, sem
qualquer desrespeito à CF ou às leis infraconstitucionais. E essa
normatização técnica, portanto, está dentro daquilo que tanto a CF
como as leis infraconstitucionais deferiram as agências reguladoras.
Podemos dar o seguinte exemplo para melhor compreensão:
A ANS (agência nacional de saúde) poderá determinar que medi-
camentos que contenham sódio sejam retirados do mercado. Veja
que neste singelo exemplo a questão é estritamente técnica. É nes-
se ambiente técnico que atua o que se chama Poder Regulamentar/
normativo das agências reguladoras. As agências reguladoras são
pessoas jurídicas de direito público interno, autarquias em regime
especial, e integram a administração pública indireta, sendo certo
que a contratação de seu pessoal se dá por concurso público de pro-
vas ou provas e títulos. Possuem as agências reguladoras regramen-
to próprio que deve obedecer às diretrizes da lei que criou a agência
reguladora. Somente a lei poderá criar uma agência reguladora (lei
específica) e somente a lei poderá declará-la extinta.
AGÊNCIAS EXECUTIVAS
Tudo o que se falou até aqui acerca das agências reguladoras
é aplicável em grande parte as agências executivas que também é
fruto da reforma administrativa acontecida no Brasil que implantou
no país o modelo de administração gerencial. As agências executi-
vas tem assento no art. 37, §8º7 da CF.
As agências executivas não são figura jurídica nova no âmbito
da administração pública, mas uma qualificação/rotulação que au-
tarquias e fundações públicas poderão receber do governo federal
que de forma discricionária poderá através de decreto concedê-las
após a autarquia ou fundação ter apresentado um plano estratégi-
co10 e ter ainda celebrado um contrato de gestão com o Ministério
supervisor11 . Essa qualificação se dá para que a autarquia ou a fun-
dação, agora rotulada de agência executiva possa ter maior autono-
mia financeira e gerencial visando atingir metas de desempenho.
Aliás, tanto isso é marcante nas agências executivas que têm elas
tratamento diferenciado até mesmo na lei de licitações, conforme
se depreende do art. 24, §1º da Lei Federal 8.666/93. O instrumen-
to jurídico que estabelece essa ligação entre a agência executiva e
a administração pública direta como já dito, é o chamado contrato
de gestão, que não encontra nenhuma conceituação doutrinária. O
contrato de gestão terá periodicidade mínima de 1(um) ano.
Em arremate então podemos informar o seguinte: as agên-
cias executivas são uma qualificação dada pelo chefe do executivo
através de decreto para autarquias ou fundações que cumpram as
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
regras do art. 51 da Lei 9.649/98; possuem maior autonomia finan-
ceira e administrativa; é fruto da reforma administrativa do Estado
(EC 19/98) e tem por ideologia o modelo de administração geren-
cial; travam com a administração pública direta contrato de gestão
e plano estratégico como condição para recebimento do rótulo de
“agências executivas”.
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS (OS), ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDA-
DE CIVIL DE INTERESSE PÚBLICO (OSCIP);
Entidades paraestatais
As entidades paraestatais são entidades fomentadas pelo Es-
tado, embora não façam parte da administração pública indireta.
A elas compete o desenvolvimento de tarefas de interesse social,
razão pela qual se justifica o fomento pelo Poder Público, que em
contrapartida deve exercer certo controle.
Hely Lopes Meirelles em seu artigo define as paraestatais: São
pessoas jurídicas de direito público, cuja criação é autorizada por lei
específica (CF, art. 37, XIX e XX), com patrimônio público ou misto,
para realização de atividades, obras ou serviços de interesse co-
letivo, sob normas e controle do estado. Não se confundem com
as autarquias nem com as fundações públicas, e também não se
identificam com as entidades estatais. Responde por seus débitos,
exercem direitos e contraem obrigações, são autônomas.
As entidades paraestatais dividem-se em:
I. SERVIÇOS SOCIAIS AUTÔNOMOS (SISTEMA S)
1. São instituídos por lei.
2. Têm personalidade jurídica de direito privado.
3. Prestam serviço de forma filantrópica.
4. São mantidos por dotações orçamentárias ou contribuições
parafiscais.
5. Ministram assistência ou ensino a certas categorias sociais
ou profissionais.
6. Têm algumas características da administração pública, como
a necessidade de processo seletivo e respeito a algumas regras de
licitação.
7. Integram o Sistema S: SESI, SESC, SENAI, SENAC, SEBRAE e
outros.
II. ENTIDADES DE APOIO
1. Têm personalidade jurídica de direito privado.
2. São constituídas sob forma de fundação (geralmente), asso-
ciação ou cooperativa.
3. São instituídas por servidores públicos.
4. Não têm fins lucrativos.
5. Prestam serviços não exclusivos do Estado, em caráter pri-
vado.
6. Estabelecem vínculo com a administração pública mediante
convênio.
7. Servem como meio de a administração pública arrecadar e
como forma de incentivo para que a iniciativa privada invista na es-
trutura da instituição pública, na qual a entidade de apoio se instala.
8. Temos como exemplos a FIPE e a Fundação Zerbini.
III. ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
1. A categoria foi criada pela lei 9637/98 – contexto da reforma
do Estado.
2. São pessoas jurídicas de direito privado.
3. Instituídas sob forma de fundação, associação ou coopera-
tiva.
4. Não possuem fins lucrativos.
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a solução para o seu concurso!
5. Desempenham prestação de serviços públicos não exclusi-
vos do Estado.
6. Os serviços são delegados por meio de contrato de gestão –
geralmente na área da saúde.
7. Do contrato, advém a obrigação de cumprir os objetivos es-
tabelecidos com o investimento público.
8. São fiscalizadas tanto pela administração pública, quanto
pelo tribunal de contas.
IV. ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PPÚBLI-
CO (OSCIP)
1. É pessoa jurídica de direito privado.
2. Instituída por particulares.
3. Presta serviços sociais não exclusivos do Estado.
4. Não tem fins lucrativos.
5. Estabelecida mediante termo de parceira com a administra-
ção pública.
6. Não é delegação da atividade estatal e sim fomento para a
atividade.
7. São fiscalizadas pela administração pública e pelo tribunal
de contas.
As Organizações Sociais
As Organizações Sociais (OS) são pessoas jurídicas de direito
privado, sem fins lucrativos, instituídas, em regra, por iniciativa de
particulares, qualificadas pelo Poder Executivo como OS e cujas ati-
vidades se destinem taxativamente às seguintes atividades: pesqui-
sa científica; desenvolvimento tecnológico; meio ambiente; cultura;
preservação e conservação do meio ambiente; e saúde. O Projeto
de Organizações Sociais partiu da constatação de existência, no seio
da sociedade civil organizada, de instituições sem fins lucrativos,
destinadas e vocacionadas ao desenvolvimento de atividades pró-
prias do Estado. Destarte, embora pela dicotomia clássica do direi-
to essas instituições sejam classificadas como pessoas jurídicas de
direito privado, por seus fins de natureza eminentemente públicos,
foram classificadas pelos reformistas como instituições públicas não
estatais.
Essas instituições, que compõem o terceiro setor, são funda-
ções e associações sem fins lucrativos, que nascem da organização
da própria sociedade civil para atendimento do interesse público.
Dessa forma, são despidas de propriedade, ou seja, não são de pro-
priedade privada nem tampouco de propriedade pública, perten-
cem a sociedade.
Pelo modelo de OS, o Estado deixa de executar diretamen-
te os serviços sociais para assumir uma posição de promotor dos
mesmos, subsidiando-os e controlando-os. As funções burocráticas
inerentes à prestação dos serviços públicos são transferidas às ins-
tituições previamente qualificadas como organizações sociais, que
as desenvolve com a flexibilidade do regime jurídico privado, pas-
sando o Estado a assumir uma função gerencial, de financiamento
e controle.
Destarte, na busca pela eficiência na prestação de serviços so-
ciais e científicos, o foco do Poder Público no procedimento buro-
crático é desviado para o procedimento gerencial, visando a melho-
ria continua dos serviços ofertados.
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP)
Denominado por “Marco Legal do Terceiro Setor”, o modelo
das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP)
foi uma iniciativa do Conselho de Comunidade Solidária que, por
intermédio de um amplo diálogo com a sociedade civil, buscou for-
talecer as relações do terceiro setor com o Estado, por intermédio
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
de uma parceria estabelecida sobre novas bases, mais condizentes
com as exigências de eficiências e responsabilização nas ações so-
ciais.
O Prof. Cyonil Borges apresenta a definição da seguinte forma:
São constituídas por iniciativa de particulares, sob o regime jurídico
de direito privado e sem o intuito de lucro. As Oscip prestam servi-
ços sociais não exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalização do
Poder Público, com vínculo jurídico junto a este por meio de termo
de parceria. Verifica-se, pois, que as Oscip possuem conceito asse-
melhado ao das OS.
O modelo emergiu como uma alternativa à tradicional figura
do convênio, para facilitar o acesso da sociedade civil organizada
aos recursos públicos. De acordo com a avaliação feita pelo Con-
selho de Comunidade Solidária, a agilidade operacional para for-
malização de parcerias do terceiro setor com o Poder Público não
era adequada, pois as exigências impostas às organizações, como o
prévio registro no Conselho de Assistência Social, dificultava dema-
siadamente o acesso aos recursos.
O novo “marco legal” foi inserido no ordenamento jurídico
pela Lei Federal nº 9.790, de 23/3/1999, que dispõe sobre a quali-
ficação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos,
como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público e ins-
tituiu e disciplinou o Termo de Parceria. A Lei foi regulamentada
pelo Decreto nº 3.100, de 30/06/1999 e pela Portaria nº 361, de
27/06/1999, do Ministério da Justiça. A norma não criou uma nova
instituição, mas um título conferido Pelo Poder Público à institui-
ções preexistentes, como associações e fundações de direito pri-
vado, que passaram a ostentar uma qualificação, conferida pelo
Ministério da Justiça, conforme explicitado por Diógenes Gasparini:
“Na realidade não se cuida da instituição de nova entidade,
mas da atribuição do status de organização da sociedade civil de
interesse público a pessoas jurídicas criadas nos moldes do Direito
Privado, existentes, portanto na sociedade.”
Diferente do modelo de Organizações Sociais, que fora con-
cebido no âmbito do Plano de Reforma como uma das estratégias
para delimitação do aparelho do Estado, para que as entidades sem
fins lucrativos assumam a execução de serviços públicos próprios
do Estado, o modelo parceria com Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público, por seu turno, visou apoiar o terceiro setor em
ações de interesse social que não representasse o próprio serviço
público prestado diretamente pelo Administração Pública.
Segundo Flávio Alcoforado, “a diferença principal entre as OS’s
e OSCIP’s é conceitual: enquanto as primeiras seriam contratadas
para assumir serviços já prestados pelo Estado, as últimas presta-
riam determinados serviços de interesse coletivo, que o Estado de-
cidiria apoiar.”
Nesse sentido, enquanto no modelo de OS o Estado transfere a
execução de determinado serviço público que presta diretamente à
gestão da Organização Social como, por exemplo, a gestão de uma
unidade hospitalar, no modelo de OSCIP o Estado apóia iniciativas
sociais da própria sociedade, que complementem a atuação estatal.
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a solução para o seu concurso!
CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO. ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS, ECONÔMICOS E FINAN-
CEIROS. FORMULAÇÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS.
AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS. TIPOS DE
AVALIAÇÃO. ANÁLISE CUSTO BENEFÍCIO E ANÁLISE
CUSTO-EFETIVIDADE
Pode-se afirmar, preliminarmente, que a avaliação é um instru-
mento importante para a melhoria da eficiência do gasto público,
da qualidade da gestão, do controle social sobre a efetividade da
ação do Estado, esse último instrumentalizado pela divulgação de
resultados das ações de governo.
Na última década, propostas metodológicas de avaliação foram
geradas por organismos internacionais de cooperação e financia-
mento, entre eles: Organizações das Nações Unidas (ONU), Banco
Mundial (World Bank), Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID), Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econô-
mico (OCDE), Comissão Econômica para a América Latina e Caribe
(Cepal), Centro Latino-Americano de Administração para o Desen-
volvimento (Clad).
Não existe uma única definição de avaliação. Para Costa e
Castanhar (2003), trata-se do exame sistemático e objetivo de um
projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple seu
desempenho, implementação e resultados, tendo em vista a deter-
minação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e
relevância de seus objetivos. É uma atividade permanente e não
restrita à etapa final do ciclo da política pública (que inclui as fases:
definição da agenda, formulação, implementação e avaliação), que
informa sobre seus avanços e limites. “O propósito da avaliação é
guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuida-
de, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma deter-
minada política ou programa” (Costa e Castanhar, 2003:972).
Além de aprimorar o processo de tomada de decisão, vislum-
brar a alocação apropriada de recursos e promover a responsabi-
lização por decisões e ações (accountability) dos governantes pe-
rante o parlamento, as agências reguladoras e fiscalizadoras e os
cidadãos, a avaliação permite aos formuladores e gestores de políti-
cas públicas desenharem políticas mais consistentes, com melhores
resultados e melhor utilização dos recursos.
A avaliação constitui-se na determinação de valor de uma ativi-
dade, programa ou política, um julgamento tão sistemático e objeti-
vo quanto possível, efetuado por avaliadores internos ou externos.
Ao incorporar elementos valorativos e de julgamento, a avaliação
contempla aspectos qualitativos, não se confundindo com o mero
acompanhamento das ações governamentais.
Ela estabelece critérios fundamentais para se decidir se uma
política deve continuar a ser implementada, caso esteja promoven-
do desejável distribuição de bem-estar (Figueiredo e Figueiredo,
1986), ou produzindo mudanças nos sistemas econômico e social
na direção dos resultados desejados, sendo, assim, preferível a
qualquer outra política. Fazendo parte do processo de planejamen-
to de qualquer política pública, a avaliação gera uma retroalimenta-
ção que permite escolher entre diferentes projetos de acordo com
sua eficácia e eficiência, e, ao cotejar os resultados, possibilita reti-
ficar as ações e reorientá-las em direção ao fim postulado (Cohen e
Franco, 2004:73).
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Trata-se de atividade estratégica que:
- Propicia a compreensão das políticas e do Estado em ação,
visando o seu aprimoramento (Draibe, 1997). Assim, beneficia o
pesquisador, o técnico, o usuário, o Estado e a sociedade em geral.
- É um instrumento para a tomada de decisões e para viabilizar
o controle social sobre o gasto público e as ações de governo, um
importante direito democrático (Lobo, 2001; Arretche, 2001).
Em comparação com outras pesquisas, a pesquisa avaliativa
possui a característica explícita de atribuição de valor (como justi-
ça social, eficiência, redução de custos, equidade, entre tantos ou-
tros), além de ser mais orientada para a decisão (Faria, 2001).
No Brasil, o crescente interesse dos governos com a avaliação
está relacionado às questões de efetividade (alcance das metas,
aferição dos resultados esperados e não esperados dos programas)
ou eficácia (à maior produção, maior eficácia), à eficiência (a um
menor custo de produção, maior eficiência), ao desempenho e à
accountability da gestão pública. A avaliação permite ao governante
certo conhecimento dos resultados de um dado programa ou proje-
to, informação essa que pode ser utilizada para melhorar a concep-
ção ou a implementação das ações públicas, fundamentar decisões,
promover a prestação de contas. Em nível acadêmico, estudos nes-
sa área vêm proliferando, embora a atenção maior seja dada aos
processos de formação da agenda e formulação das políticas, em
detrimento da implementação, da avaliação e do monitoramento.
Além da preocupação com a efetividade, podem ser citadas
outras razões que fomentaram a demanda por avaliações em nosso
país, especialmente a partir dos anos 1990: a crise fiscal que di-
minuiu a capacidade de gasto dos governos e aumentou a pressão
por maior eficiência; o fim do processo inflacionário, que reduziu as
receitas financeiras dos governos e expôs os problemas das finan-
ças públicas; o aprofundamento da democracia, que trouxe novos
atores sociais e reivindicações aos governos; a longa crise econô-
mica brasileira que aumentou a desigualdade social e a busca por
programas sociais públicos; a desestruturação da função de plane-
jamento, que deixou os governantes sem elementos de informação
e avaliação; a redução da ajuda externa e a pressão dos organismos
internacionais de fomento pela aferição dos resultados dos progra-
mas sociais por eles financiados.
Dentro desse contexto, o Estado brasileiro passou a redefinir
sua área de atuação diante das restrições fiscais e, ao mesmo tem-
po, sofreu uma pressão até então inédita pela ampliação de políti-
cas públicas mais universais, de qualidade e eficientes.
Na última década do século XX verificou-se um abrangente
movimento de reforma de Estado e de seu aparelho administrati-
vo nos países desenvolvidos, que rapidamente proliferou para os
demais. Tal movimento, conhecido como Nova Gestão Pública ou
New Public Management, preconizava, em termos gerais, uma re-
definição do papel do Estado e a implantação de mecanismos de
gestão oriundos da iniciativa privada na administração pública. Em
nosso país, o fato mais emblemático dessa nova orientação políti-
co-ideológica e gerencial foi a Reforma Administrativa promovida
pelo governo federal em 1998, através da Emenda Constitucional
nº 19 (Brasil, 1998).
Editora
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a solução para o seu concurso!
As questões imediatas e centrais a serem respondidas pelos es-
tudos de avaliação são: em que medida os objetivos propostos na
formulação do programa-projeto são ou foram alcançados? Como
o programa funciona? Quais os motivos que levam ou levaram a
atingir ou não os resultados?
Cabe destacar, ainda, que a avaliação de políticas públicas tem
um caráter eminentemente político, na medida em que está vincu-
lada ao processo político mais abrangente, às estratégias e aos in-
teresses dos decisores e demais envolvidos (Faria, 2005). Enquanto
momento do processo de análise de políticas públicas, a avaliação
incorpora, segundo a literatura anglo-saxã, uma dupla natureza:
estudo da política (of policy) e para a política (for policy). Por um
lado, ela representa a atividade acadêmica que objetiva um melhor
entendimento do processo político; por outro, volta-se à solução de
problemas sociais, sendo, portanto, aplicada.
Em outros termos, subjacente à análise e à avaliação de políti-
cas públicas, aparece a orientação pela política (for policy), ou seja,
o interesse em que os achados dos estudos avaliativos possam me-
lhorar o processo político e o bem-estar da população, uma vez que
os avaliadores são também agentes sociais, cidadãos participantes
do processo político e eventuais beneficiários das ações estatais. Ao
passo que a postura mais crítica e distanciada desenvolvida dentro
do espaço acadêmico é importante por permitir a isenção e o rigor
científico; uma postura engajada não significa, necessariamente, a
identificação com os objetivos daqueles que controlam o processo
político e o governo.
Enfim, uma postura crítica, que coloque em suspenso os pres-
supostos dos tomadores de decisão, sempre é recomendável ao
analista de políticas públicas; não fazê-lo conduz a uma posição
conservadora.
Tipos de avaliação
Existem diferentes maneiras de se realizar uma avaliação. Por
exemplo, a avaliação acadêmica, que é mais formal e enfoca a efe-
tividade das políticas, seus impactos e benefícios; por sua vez, a
avaliação da implementação privilegia o exame de sua eficiência e
eficácia. Ainda que estudos neutros representem um mito, a pes-
quisa avaliativa acadêmica permite maior isenção e rigor científico.
As avaliações com foco na questão fiscal são denominadas “ge-
rencialistas”, e em contraposição a elas, as de cunho mais acadêmi-
co, são chamadas de “não gerencialistas” (Faria, 2005).
Os tipos de avaliação podem ser agrupados de acordo com ou-
tros critérios não excludentes, como se observará na sequência.
Conforme o agente que avalia e quem participa do processo
de avaliação
A avaliação é externa quando realizada por especialistas de
fora da instituição responsável pelo programa, apresentando vanta-
gens e desvantagens. Entre suas vantagens citam-se: a isenção e ob-
jetividade dos avaliadores externos, não implicados diretamente no
processo, e a possibilidade de comparação dos resultados obtidos
com os de outros programas similares já analisados. Entre suas des-
vantagens ressaltam-se: o difícil acesso aos dados e uma provável
posição defensiva dos que terão seu trabalho avaliado, fazendo com
que, muitas vezes, forneçam informações parciais ou minimizem o
efeito da avaliação sobre a melhoria dos programas.
A avaliação é interna quando executada dentro da instituição
e conta com maior colaboração das pessoas que participam direta-
mente do programa-projeto. Entre suas vantagens tem-se: a elimi-
nação da resistência natural ao avaliador externo, e a possibilidade
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
de reflexão, aprendizagem e compreensão acerca das atividades
institucionais. Já entre as desvantagens pode-se perder muito em
objetividade, já que os que julgam estão envolvidos na formulação
e execução dos programas. Todavia, se a avaliação interna for rea-
lizada por funcionários que não participam diretamente do progra-
ma, na tentativa de se diminuir a subjetividade, a situação torna-se
análoga à do avaliador externo (Cunha, 2006).
Do exposto acima se depreende que o conhecimento da meto-
dologia de avaliação não substitui o conhecimento sobre as especi-
ficidades e os detalhes do programa, não existindo um único mode-
lo a ser aplicado em todos os casos. Neste sentido, cita-se, ainda,
a avaliação mista, que combina os dois tipos anteriores, fazendo
com que os avaliadores externos tenham contato estreito com os
participantes do programa a ser avaliado, o que pode maximizar as
vantagens e minimizar ou superar as desvantagens das avaliações
(Cunha, 2006).
Por fim, evoca-se a avaliação participativa, usada principal-
mente em pequenos projetos, e que prevê a participação dos be-
neficiários no planejamento, execução e avaliação das ações. Essa
modalidade não costuma fornecer informações específicas sobre o
impacto de um programa, mas sim sobre a opinião/percepção dos
participantes (Spink, 2001; Abma, 2004, Kayano e Caldas, 2002).
Conforme a natureza da avaliação
Quanto à natureza, as avaliações podem ser formativas quando
relacionadas com a formação do programa. Elas são voltadas para
a análise e a produção de informações sobre as etapas da imple-
mentação aos diretamente envolvidos, fornecendo elementos para
a correção de procedimentos.
Por sua vez, as avaliações somativas referem-se à análise e à
produção de informações sobre a implementação e etapas poste-
riores, sendo efetuadas quando o programa está sendo executado
há algum tempo ou após, no sentido de verificar se alcançou as me-
tas previstas e julgar seu valor geral. Elas contemplam as relações
entre o processo, os resultados e o impacto, podendo incluir com-
parações entre diferentes programas (Cunha, 2006).
Conforme o momento de realização da avaliação
Quando se leva em conta o momento de sua realização, os es-
tudos avaliativos diferenciam-se em ex ante e ex post. A avaliação
ex ante é realizada antes do começo de um programa, com o fito de
dar suporte à decisão de implementá-lo ou não, e ordenar os vários
projetos segundo sua eficiência para alcançar os objetivos determi-
nados (Cunh
Destaca-se neste tipo de avaliação o diagnóstico (ou estudo da
situação), quando se mapeiam as necessidades e são realizados es-
tudos de factibilidade que orientarão a formulação do programa,
além do exame do custo-benefício e do custo-efetividade,1 que ob-
jetiva adequar os recursos disponíveis aos objetivos propostos. Tais
procedimentos permitem aquilatar a viabilidade dos programas e
projetos.
Ainda dentro da avaliação ex ante, Khander e colaboradores
(2010) ressaltam a importância de se realizar estudos prospectivos
para dimensionar os possíveis benefícios ou obstáculos de uma
intervenção, simulando-se situações futuras (com e sem o progra-
ma), e de se utilizar o modelo de análise estrutural que identifica os
principais agentes envolvidos (indivíduos, comunidades, governos
locais ou nacionais), suas interações e os diferentes contextos que
influenciam os resultados do programa. Tais procedimentos podem
colaborar com o refinamento das ações antes mesmo da sua imple-
mentação, ao prever seus efeitos potenciais em diferentes ambien-
tes sociais.
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Por sua vez, a avaliação ex post é realizada durante a execução
de um programa ou ao seu final, quando as decisões passam a se
basear nos resultados alcançados. Quando o programa está em exe-
cução, julga-se se ele deve continuar ou não, com base nos resul-
tados obtidos até o momento. Se a resposta for positiva, avalia-se
se se deve manter a formulação original ou efetuar modificações,
redirecionando os objetivos, propostas e atividades.
Quando o programa já foi concluído, examina-se a pertinência
do uso futuro da experiência, isto é, se o mesmo tipo de programa
deve ser replicado ou não. A avaliação ex post é a mais desenvolvida
metodologicamente e a que tem tido maior aplicação.
Para captar o impacto recomenda-se combinar ambas as análi-
ses (ex ante e ex post) a fim de se comparar o alcance do programa
(ex post) com as predições (ex ante).
Conforme o tipo de problema ao qual a avaliação responde
Existem ainda duas modalidades de estudos avaliativos, que
se referem aos tipos de problemas ou perguntas que pretendem
responder (Cohen e Franco, 2004; Cotta, 1998): a avaliação de pro-
cessos, que é realizada durante a implementação do programa e
diz respeito à dimensão da gestão, e a avaliação de resultados e de
impacto, com objetivos mais ambiciosos, especialmente o de res-
ponder se o programa funcionou ou não (Cunha, 2006).
A avaliação processual procura detectar, periodicamente, as
dificuldades que ocorrem durante o processo, a fim de se efetua-
rem correções ou adequações. Ela permite identificar os verdadei-
ros conteúdos do programa, se ele está sendo realizado conforme
o previsto, se está atingindo o público-alvo e se os benefícios es-
tão sendo distribuídos corretamente. Acompanhando os processos
internos, ela focaliza os fatores que influenciam a implementação,
estimulando mudanças, quando necessárias.
Por intermédio de procedimentos mais céleres, essa avaliação
serve de suporte para melhorar a eficiência operativa e a eficácia
dos programas, disponibilizando resultados e informações úteis aos
gestores e gerentes, mais diretamente voltados às situações con-
textuais. Seus desenhos adaptam-se ao contexto, ao problema e à
abrangência da pesquisa, frequentemente combinando métodos
quantitativos e qualitativos: surveys com questionários fechados,
entrevistas semiestruturadas ou abertas e observação.
Conforme Viana (1996), a avaliação de processo diferencia-se
da de impacto pelo seu objeto — que é a aferição da adequação
entre meios e fins, considerando os aspectos organizacional e ins-
titucional, social, econômico e político — e pelo seu objetivo, qual
seja, o de permitir a correção do modelo de causalidade e da imple-
mentação, visando reorientá-la em função dos objetivos propostos.
Por sua vez, a avaliação de resultados procura verificar em que
medida o programa alcançou os objetivos e quais foram seus efei-
tos e consequências, indagando, após sua implementação, se hou-
ve modificações na situação-problema que originou a formulação
do programa e examinando o sucesso ou fracasso em termos de
mudança efetiva nas condições prévias de vida das populações be-
neficiadas.
Avançando-se um pouco mais em torno de seus objetivos, a
aferição dos resultados contempla a avaliação de impacto, que veri-
fica a existência de um nexo causal entre os resultados da implanta-
ção do programa ou projeto e as alterações nas condições sociais da
população. É uma dimensão ex post do resultado, relacionada com
os objetivos gerais e o alcance efetivo das metas.2
287
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Tratando-se de avaliação mais complexa, essa modalidade pro-
cura responder a três questões fundamentais:
a) As mudanças observadas na situação-problema se devem à
intervenção ou a outros fatores?
b)Uma solução se aplica a outras realidades, ou apenas a de-
terminado contexto?
c) As mudanças são permanentes ou temporárias, cessando
com a interrupção do programa?
A avaliação de impacto, geralmente realizada por meio de
desenhos quase experimentais, usa métodos quantitativos para a
coleta e o tratamento dos dados e modelos estatísticos e economé-
tricos para analisá-los. O principal desafio é demonstrar que os re-
sultados encontrados estão causalmente relacionados aos produtos
oferecidos pelo programa.
As exigências para uma adequada aferição de impacto são:
— observar um tempo de maturação do programa (ou do “tra-
tamento”) para se identificar o registro de impacto;
— contar com uma gama de informações anteriores à imple-
mentação (estudos ex ante);
— encontrar um bom contrafactual3 — um indivíduo ou grupo
de comparação que não tenha participado do programa, mas que
seja similar ao factual ou de tratamento — a fim de se controlar o
viés de seleção do indivíduo ou grupo de comparação;
— comparar o estudo com outras avaliações.
Esses desenhos possuem alta legitimidade na comunidade in-
ternacional que discute avaliação de políticas públicas e permitem
a realização de análises abrangentes, com grandes amostras popu-
lacionais. São pesquisas mais complexas e caras, e demoram mais
tempo até produzirem resultados aos tomadores de decisão. Por
estes motivos, Khander e colaboradores (2010) sugerem sua utili-
zação parcimoniosa, especialmente quando: a) o programa é inova-
dor e de importância estratégica, b) há uma falta de conhecimento
do que funciona ou não, c) houver dados viáveis e de qualidade.
Na classificação de Figueiredo e Figueiredo (1986), tanto a ava-
liação de processo quanto a de impacto podem chegar às seguintes
conclusões:
a) O resultado esperado é alcançado.
b) Um resultado não esperado é produzido, sendo, porém, po-
sitivo.
c) Resultados do tipo a) e b) ocorrem e são positivos no curto
prazo, mas podem ser negativos no médio e longo prazo.
d) O resultado esperado é atingido no que se refere aos mem-
bros da população-alvo, isto é, cada indivíduo melhorou sua situa-
ção com a política pública; no entanto, em médio prazo, a categoria
social a que esses indivíduos pertencem, ou passam a pertencer,
piora.
e) O resultado esperado não é alcançado e nenhum outro re-
sultado é produzido.
f) Um resultado não esperado ocorre, sendo, porém, negativo.
Diferenças entre avaliação e monitoramento
Acompanhamento ou monitoramento é uma atividade ge-
rencial interna, realizada sistematicamente durante o período de
execução e operação, para se saber como uma intervenção evolui
ao longo do tempo, através de dados da gerência do projeto sobre
metas iniciais, indicadores e resultados associados aos programas.
Editora
288
288
a solução para o seu concurso!
Ela é necessária para se dimensionarem as metas de um projeto, os
caminhos que uma intervenção percorre e as métricas potenciais
para medir os efeitos na população-objetivo.
Através do monitoramento, gestores, pesquisadores ou outros
agentes podem examinar como a implementação está sendo rea-
lizada, se está atingindo seus objetivos, além de verificar que pro-
blemas estão interferindo nas ações, processos e consecução dos
objetivos previstos (Faria, 2005; Cunha, 2006). De acordo com seus
resultados, pode-se recomendar o ajuste do plano, das condições
operacionais e a correção dos rumos.
Os desafios para um bom monitoramento são:
— Identificar os objetivos que o programa ou a estratégia busca
alcançar;
— Elaborar indicadores que possam monitorar o progresso em
relação às metas;
— Fixar metas quantitativas e temporais para cada indicador.
Um dos aspectos constitutivos do monitoramento é a elabora-
ção de indicadores de performance e de progresso da política, ob-
servados periodicamente (a cada trimestre, semestre ou ano). En-
quanto os indicadores finais medem os resultados dos programas e
seu impacto em termos de bem-estar, os intermediários examinam
os inputs (recursos e meios necessários) e os outputs do programa
(tais como: estradas construídas, desemprego masculino, emprego
feminino) (Thoenig, 2000; Henry, 2001; Jannuzzi, 2004).
Por sua vez, a avaliação pode ser realizada antes, durante a
implementação ou mesmo algum tempo depois, após o programa
provocar todo o seu impacto, e com a preocupação centrada no
modo, medida e razão dos benefícios advindos.
Em ambos os instrumentos é latente a função de provisão de
informações sobre um determinado programa ou política governa-
mental em todo o seu ciclo, inclusive o momento inicial de identifi-
cação do problema.
Em uma conceituação abrangente, a avaliação e o monitora-
mento de programas consistem na verificação da adequação do de-
senho à sua finalidade e aos objetivos pretendidos, da correlação
entre os serviços prestados e as metas definidas estrategicamente,
dos efeitos (resultados e/ou impactos) mensuráveis e, por fim, da
lógica de eficiência subjacente, ou seja, examinar se os benefícios
advindos da política compensam seus custos.
A avaliação necessita das informações provenientes do moni-
toramento para realizar o julgamento que lhe cabe a respeito da
eficiência, eficácia e efetividade dos programas; ambos os estudos
são, portanto, complementares. Porém, a primeira vai além, pois
verifica se o plano originalmente traçado está, de fato, produzindo
as transformações pretendidas.
Os diferentes usos das avaliações
A utilização dos estudos avaliativos envolve, fundamentalmen-
te, quatro possibilidades: instrumental, conceitual, como instru-
mento de persuasão e para o esclarecimento (Faria, 2005).
O uso instrumental depende da qualidade da avaliação e da
adequada divulgação de seus resultados, de sua inteligibilidade e
da factibilidade das recomendações eventualmente propostas. No
uso conceitual, as descobertas da avaliação (a sua própria realiza-
ção) podem al-terar a maneira como os técnicos compreendem
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
a natureza, o modo de operação e o impacto do programa. Essa
aprendizagem é potencializada quando os técnicos participam ati-
vamente do processo de avaliação.
A utilização da avaliação como instrumento de persuasão ocor-
re quando ela é um recurso para mobilizar o apoio à posição que
os tomadores de decisão já têm sobre as mudanças necessárias na
política ou programa e para ganhar novos adeptos para as mudan-
ças desejadas.
Já o uso para o esclarecimento incide sobre as redes de profis-
sionais e comunidades de políticas, os formadores de opinião e as
advocacy coalitions, no sentido de produzir alterações nas crenças
e na forma de ação institucional, pautando, assim, a agenda gover-
namental (Faria, 2005).
Para Faria (2005), a avaliação pode igualmente ser elemento
central na disputa eleitoral, no controle das relações intergoverna-
mentais e na busca de acomodação de forças e de interesses no
âmbito intraburocrático.
Também podem ser usados elementos específicos da avalia-
ção, tais como:
— A aplicação das ideias e generalizações derivadas da avalia-
ção pelos formuladores e pessoal técnico do programa.
— O uso do próprio fato de a avaliação ter sido ou estar sendo
feita como desculpa para a não ação.
— A realização da avaliação pode tanto ser pensada em termos
de legitimação do programa, quanto sugerir que algo não vai bem
ou que há problemas no desenho do programa.
— A utilização do foco do estudo: o público (interno e externo)
do programa avaliado passará a dar atenção prioritária aos elemen-
tos da avaliação, com destaque para os que deverão ser mensura-
dos. O risco é que sejam negligenciados outros aspectos do pro-
grama que não incidem sobre os indicadores de sucesso definidos.
— Utilização do desenho da pesquisa avaliativa: possibilidade
de que as categorias de análise usadas pelos avaliadores, a meto-
dologia de avaliação e a forma de se analisar os dados tenham in-
fluência não apenas sobre a gestão da política ou do programa em
questão, mas também sobre outras áreas e esferas de governo.
Os usuários potenciais da pesquisa avaliativa podem ser: os fi-
nanciadores do programa (e da própria avaliação), os gerentes e
encarregados de mais alto escalão, os técnicos e profissionais que
lidam de maneira mais direta com os beneficiários (os agentes
encarregados da implementação, street level bureaucracy, Souza,
2003), os beneficiários, os gerentes de programas similares e/ou
de diferentes níveis governamentais, os agentes do governo cen-
tral, os representantes de fundações, os interessados em conhecer
projetos exitosos que mereçam financiamento ou preocupados
em melhorar programas sob sua responsabilidade, os membros do
Legislativo engajados na melhoria de programas existentes ou na
elaboração de novas propostas, os cientistas sociais, outros avalia-
dores que buscam aprender com as descobertas e com as meto-
dologias empregadas, as próprias organizações que administram o
programa avaliado e o público em geral ou a sociedade civil.
Um aspecto relevante neste tópico é a importância da divulga-
ção dos resultados de avaliações, pois de nada adianta avaliar se as
conclusões não são publicizadas. Por exemplo, nos Estados Unidos
Editora
a solução para o seu concurso!
existe o Escritório Geral de Prestação de Contas (General Accouting
Office) e um canal de televisão que divulga regularmente resultados
de avaliações.
Carlos Aurélio Faria (2005) enumera alguns fatores que podem
interferir na forma como são aproveitados os resultados da avalia-
ção: a existência de crenças e interesses conflitantes na organização
que gerencia o programa, a ocorrência de conflitos de interesses
entre as distintas unidades do programa, as mudanças no pessoal
encarregado (quando, por exemplo, os novatos têm prioridades di-
ferentes daquelas vigentes no início da avaliação), a eventual in-
flexibilidade das regras e dos padrões operacionais da organização
(que podem impedir a adoção das recomendações feitas quando da
avaliação), as mudanças nas condições externas, tais como cortes
orçamentários e alterações no ambiente político, que podem tornar
impossível para a organização responder à necessidade de mudan-
ça revelada pelos avaliadores.
A avaliação no mundo e no Brasil
Histórico da avaliação de políticas públicas
Segundo Faria (2005), nas décadas de 1980 e 1990, a avaliação
de políticas públicas foi posta a serviço da reforma do Estado.
Para esse autor, o primeiro boom da avaliação de políticas e
programas públicos ocorreu nos Estados Unidos, na década de
1960. A pesquisa avaliativa era então encarada como ferramenta
de planejamento destinada aos formuladores de políticas e aos
gerentes de mais alto escalão. Nesse contexto, a avaliação acabou
institucionalizando-se, dentro de um enfoque topdown e por meio
de uma ordem executiva do presidente norte-americano, a qual de-
terminava que os programas sociais fossem avaliados.
Nos EUA, essa “era de ouro” da avaliação durou até o final da
década de 1980, dentro da qual predominava um paradigma meto-
dológico experimental, randomizado e controlado.
A inicial abordagem top-down foi sendo progressivamente re-
vertida, com o surgimento de metodologias bottom-up.
Na década de 1990 passou a predominar em muitos países a
função de realocação, associada ao movimento do New Public Ma-
nagement, tendo os avaliadores se convertido em auditores que
privilegiavam a aferição dos resultados.
Na América Latina, a institucionalização da “função avaliação”
aconteceu apenas entre o final da década de 1980 e o início da dé-
cada de 1990, sendo instrumentalizada para o sucesso da reforma
do Estado a partir de três propósitos básicos: a) a adoção de uma
perspectiva de contenção dos gastos públicos, b) a busca de melho-
ria da eficiência e da produtividade, de ampliação da flexibilidade
gerencial e da capacidade de resposta dos governos, c) a maximiza-
ção da transparência da gestão pública e de responsabilização dos
gestores, o consumidor vindo em primeiro plano (Melo, 1998).
A consolidação de sistemas de avaliação no continente teve
forte caráter de indução externa. Dentro de uma perspectiva geren-
cialista, percebe-se a ênfase dada à implantação dos sistemas de
avaliação pelos organismos multilaterais, que investem sistematica-
mente no processo: disponibilizando assistência técnica, fornecen-
do financiamento, articulando redes de profissionais, sensibilizando
lideranças políticas e acadêmicas e atrelando o financiamento de
projetos à exigência de avaliação (Faria, 2005; Melo, 1999).
Esta nova ênfase dada à avaliação de políticas no Brasil, cen-
trada em pesquisas que aplicam metodologias de avaliação de re-
sultados ou de impacto,4 não despertou interesse por parte da co-
munidade acadêmica dos analistas de políticas públicas, e das áreas
de sociologia e de ciência política, esta sempre tendo privilegiado
289
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
os processos decisórios nas análises, em detrimento de investimen-
tos mais sistemáticos no estudo dos processos de implementação
e avaliação.
Parte significativa dos estudos sobre os processos de avaliação
de políticas públicas realizados desde a década de 1960 refere-se às
questões de ordem metodológica e/ou às distintas maneiras de se
classificar a avaliação, além de seu viés acentuadamente normati-
vo. Sempre houve uma crença de que os resultados seriam automá-
tica e necessariamente encampados pelos tomadores de decisões
para a melhoria da política ou do programa em questão. E também
uma expectativa ingênua de que se poderia produzir “melhores e
mais sábias decisões” com base apenas na realização da avaliação
(Faria, 2005).
Tendências internacionais recentes
As instituições multilaterais — como o Banco Mundial (BM)
e a Organização das Nações Unidas (ONU) — têm desempenhado
papel fundamental na priorização e definição dos arcabouços me-
todológicos da avaliação de políticas públicas. O BM, por exemplo,
estabeleceu em 1994 o Modelo do Quadro Lógico (Logical Frame-
work), ferramenta destinada a facilitar a conceituação, o desenho,
a execução e a avaliação de projetos.
O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), dentro do
Projeto Fortalecimento da Função Avaliativa na América do Sul, tem
procurado analisar os avanços no campo da avaliação, promovido o
intercâmbio de experiências quanto à gestão pública, principalmen-
te entre Brasil, Argentina e Chile, e buscado disseminar informações
sobre a avaliação como parte integrante da gestão pública.5
Outra instituição importante na definição de critérios de ava-
liação tem sido a ONU. Através de suas agências, a instituição esta-
belece as diretrizes dos programas a serem avaliados. Destaca-se,
nesse sentido, a metodologia recomendada pelo Fundo das Nações
Unidas para a Infância (Unicef) para avaliação dos programas da
área.
Ainda quanto à atualidade da avaliação no contexto interna-
cional, menciona-se a Agenda pela Eficácia da Ajuda ao Desenvolvi-
mento, movimento apoiado por governos de países desenvolvidos
e em desenvolvimento, agências multilaterais de cooperação e or-
ganizações privadas de financiamento. A eficácia da ajuda entrou
para o “léxico da indústria da ajuda” (Kaufmann, 2009) na década
de 1990, quando a comunidade internacional de cooperação mútua
constatou que os recursos alocados eram ineficazes para promover
o desenvolvimento humano e reduzir a pobreza, além de gerarem
enormes custos aos países beneficiados ou nutrirem a corrupção e
a má governança. Dentro desta Agenda, cujos fóruns e atividades
são coordenados pela OCDE, foi firmada em 2005 a “Declaração de
Paris para a Eficácia da Ajuda”, a qual estipula cinco compromissos
de parceria em prol do desenvolvimento: apropriação e liderança
dos países beneficiados, alinhamento da ajuda para apoiar as ini-
ciativas locais, harmonização dos procedimentos dos organismos
internacionais, gestão por resultados mensuráveis de desenvolvi-
mento, responsabilização (accountability) mútua. Uma das conside-
rações da Declaração foi a necessidade de se especificar indicado-
res, calendários e metas a fim de se aquilatar o nível de progresso
em desenvolvimento alcançado por país, monitorando-se, assim, a
implementação dos programas locais.6
O ex-presidente da Associação Americana de Avaliação, Mi-
chael Patton, palestrante do seminário “Futuras Tendências em
Avaliação”,7 comentou as tendências mundiais recentes da ativida-
de avaliativa: a globalização da profissão, a sua natureza transdisci-
Editora
290
290
a solução para o seu concurso!
plinar, o emergente interesse político por accountability, pelos in-
dicadores de performance e pela transparência, a crescente ênfase
no desenvolvimento de capacidades e habilidades em avaliar, o de-
bate em torno da apropriação dos diferentes métodos de avaliação.
A avaliação na atualidade no Brasil
No Brasil, a Constituição Federal de 1988, em seu artigo do tí-
tulo VI — da Tributação e do Orçamento —, estabeleceu como leis
de iniciativa do Poder Executivo, a serem submetidas à aprovação
do Legislativo:
a) O Plano Plurianual (PPA), abrangendo quatro anos e conten-
do as diretrizes, os objetivos e as metas da administração pública
federal para as despesas de capital e para os programas de longa
duração.
b) As Diretrizes Orçamentárias e os Orçamentos Anuais, como
componentes de um sistema integrado de planejamento e orça-
mento.
Todos os demais planos e programas nacionais, regionais e se-
toriais devem ser subordinados ao PPA.
Embora os PPA dos quatriênios 1996-99 e 2000-03 já possuís-
sem instrumentos de avaliação e monitoramento, os modelos apre-
sentavam falhas, o que suscitou a necessidade de corrigir certos
aspectos (Garcia, 2000; Silva e Costa, 2000).
Já o PPA de 2004 a 2007 trouxe uma inovação inexistente
nos anos anteriores: o Sistema de Avaliação do Plano Plurianual.
O objetivo era assegurar que a avaliação integrasse a gestão dos
programas subsidiando a tomada de decisão, bem como dissemi-
nar a cultura avaliativa e garantir sua utilização na formulação e
implementação das políticas e programas de governo. A estrutura
principal desse Sistema é a Comissão de Monitoramento e Avalia-
ção (CMA), assessorada pela Câmara Técnica de Monitoramento e
Avaliação (CTMA). A Comissão é constituída pelos Ministérios do
Planejamento, da Fazenda e do Meio Ambiente, além da Casa Civil,
com a finalidade de deliberar sobre propostas de normas e proce-
dimentos gerais relativos à Avaliação e Monitoramento (A&M) dos
programas do Poder Executivo. Além disso, essa Comissão oferece
elementos técnicos que orientam o processo de alocação de recur-
sos orçamentários e financeiros e a revisão dos programas, com vis-
tas ao alcance dos resultados.
Segundo a legislação, o relatório anual de avaliação deve conter:
a) avaliação do desempenho das variáveis macroeconômicas
que fundamentaram a elaboração do Plano;
b) demonstrativo da execução física, financeira e regionalizada
dos programas;
c) demonstrativo do desempenho dos indicadores de cada pro-
grama;
d) avaliação do alcance das metas físicas e financeiras e da evolu-
ção dos indicadores de cada programa (Lei nº 9.989/2000, Brasil, 2000).
Quanto ao monitoramento, o principal instrumento do PPA é a
Portaria nº198, de 18 de julho de 2005, do Ministério do Planeja-
mento, Orçamento e Gestão, que “estabelece os procedimentos e
a periodicidade para registro de informações relacionadas com o
desempenho das ações do Plano Plurianual, no Sistema de Infor-
mações Gerenciais e de Planejamento — SIGPlan” (Brasil, 2004:1).
A norma obriga o registro de informações do desempenho físico
das ações no sistema pelos coordenadores de ação, como também das
restrições à execução e providências adota-das para sua superação.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
No que tange à avaliação, o PPA inclui o Relatório Anual de Ava-
liação, obrigatório por lei e encaminhado ao Congresso Nacional,
junto com as normas propostas de revisão do Plano e da Lei Orça-
mentária Anual. Esse Relatório contém:
a) a avaliação do desempenho das variáveis macroeconômicas
que fundamentaram a elaboração do Plano;
b) o demonstrativo da execução física, financeira e regionaliza-
da dos programas;
c) o demonstrativo do desempenho dos indicadores de cada
programa;
d) a avaliação do alcance das metas físicas e financeiras e da
evolução dos indicadores de cada programa (Brasil, 2000).
O Relatório Anual é constituído, ainda, de três níveis de avaliação:
a) dos Programas, realizada pelos gerentes;
b)Avaliação Setorial, elaborada no âmbito da Secretaria-Execu-
tiva dos ministérios;
c) Avaliação do Plano, uma avaliação geral realizada pelo Minis-
tério do Planejamento.
A etapa de Avaliação do Programa, de responsabilidade do ge-
rente de programa, é, de fato, uma autoavaliação em que os geren-
tes destacam os avanços e resultados alcançados e apresentam as
restrições (de recursos orçamentários e humanos etc.) que dificul-
taram a obtenção de melhores desempenhos. A avaliação subdivi-
de-se em três partes interdependentes, quanto a:
a) concepção do programa;
b)implantação do programa,
c) resultados do programa.
Todas as etapas são importantes para o alcance dos objetivos
da avaliação. Contudo, a terceira (resultados do programa) valori-
za a elaboração, o acompanhamento e a apuração dos indicadores
como forma de propiciar objetividade e credibilidade ao processo.
A metodologia de avaliação de programas do PPA envolve a escolha
de um conjunto de critérios e o uso de indicadores possibilitando
um julgamento continuado e eficaz acerca do desempenho de um
programa ou conjunto de programas, por meio da comparação com
padrões de desempenho predefinidos.
A Avaliação Setorial fica a cargo da Unidade de Monitoramento
e Avaliação (UMA), a unidade de assessoramento do secretário exe-
cutivo ou seu equivalente. Ela se baseia em questões mais abran-
gentes, buscando relacionar os resultados aos objetivos da pasta.
As etapas de avaliação dos programas e de avaliação setorial
são realizadas através de questionários de múltipla escolha, aos
quais se adicionaram algumas questões de resposta aberta e discur-
siva. O questionário é preenchido pelos gerentes e pela secretaria
executiva de cada ministério por meio do Sistema de Informações
Gerenciais e de Planejamento (Sigplan), acessível pela internet.
O Ministério do Planejamento adiciona essas avaliações a uma
análise das variáveis macroeconômicas, do cenário que integra a
Lei de Diretrizes Orçamentárias e da conjuntura, para consolidar o
Relatório Anual de Avaliação.
O Sigplan foi implantado para apoiar o planejamento, execu-
ção, monitoramento, gestão e avaliação do Plano. Esse sistema
agregou os dados de execução orçamentária e financei-ra de todos
os programas e ações do governo federal, além de informações de
monitoramento e gestão fornecidas pelos gerentes de programas,
ministérios setoriais e Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão.
Editora
a solução para o seu concurso!
A integração entre o Plano Plurianual e o Orçamento permitiu
que a atualização da execução orçamentária e financeira dos pro-
gramas fosse procedida semanalmente e que os gerentes comple-
mentassem periodicamente as informações sobre o desempenho
físico. Os técnicos do Ministério do Planejamento têm por tarefa
monitorar as informações no Sigplan. Também há um módulo nesse
Sistema com o objetivo de tornar acessíveis à sociedade as informa-
ções sobre o andamento dos programas.
Por outro lado, no âmbito da Secretaria de Avaliação e Ges-
tão da Informação (Sagi), do Ministério do Desenvolvimento Social
(MDS, criado em 2004), foi desenvolvido em 2006 o Sistema de Ava-
liação e Monitoramento de Políticas e Programas Sociais. Ele tem
como objetivo principal desenvolver e implementar instrumentos
de avaliação e de monitoramento das políticas e dos programas re-
ferentes às ações da pasta. Além dessa responsabilidade, a Secreta-
ria responde pela capacitação de gestores de políticas sociais, pela
promoção da gestão do conhecimento e pela publicação de estudos
e pesquisas, sejam elas contratadas ou realizadas internamente.
A Sagi substituiu e herdou a estrutura da Secretaria de Avalia-
ção dos Programas Sociais do extinto Ministério da Assistência e
Promoção Social (MAS), que funcionou por cerca de um ano sem
apresentar resultados expressivos. Ela é constituída pelas seguintes
secretarias e programas:
— Senarc — Secretaria Nacional de Renda e Cidadania (respon-
sável pelo Programa Bolsa Família)
— Sesan — Secretaria Nacional de Segurança Alimentar
— PAA/Compra Local — Programa de Aquisição de Alimento
— PAA/Conab
— PAA/Leite
— Cisternas
— Distribuições de cestas
— Hortas comunitárias
— Cozinhas comunitárias
— Restaurantes populares
— Educação alimentar
— Banco de alimentos
— Snas — Secretaria Nacional de Assistência Social
— Peti — Programa de Erradicação do Trabalho Infantil
— BPC — Benefício Assistencial da Prestação Continuada
— Agente Jovem
— PAC — Proteção Social Básica à Criança de 0 a 6 anos
— Sentinela — Programa de Combate ao Abuso e à Exploração
Sexual de Crianças e Adolescentes
— API — Atenção à Pessoa Idosa
— Paif — Programa de Atenção Integral à Família
— PDC — Atenção às Pessoas com Deficiência
O formato de órgão específico com a finalidade precípua de
avaliação e gestão da informação como a Sagi é inédito no governo
federal. Na prática, a Sagi tem um funcionamento do tipo matricial
na medida em que executa e contrata pesquisas, realiza cursos e
publicações e atende às necessidades das secretarias responsáveis
pelas políticas nacionais de segurança alimentar e nutricional, de
assistência social e de renda de cidadania.
De acordo com o regimento interno do MDS, as informações
produzidas pela Sagi têm como objetivo subsidiar gestores e formu-
ladores das políticas sociais na tomada de decisões de modo a aper-
feiçoar os programas e racionalizar o uso dos recursos financeiros.
291
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Ademais, a disseminação do conhecimento ao público, mediante
publicações técnicas e seminários, contribui para a ampliação do
controle social e o fortalecimento da transparência governamental.
É importante esclarecer que a Sagi não possui uma exclusivida-
de na avaliação das políticas sociais no país; sua responsabilidade
é institucional, mas outras agências, tanto internas (como o Ipea e
o IBGE) como externas (universidades, fundações privadas e think
tanks)8 também estão envolvidas em atividades avaliativas.
A Secretaria também atua no acompanhamento de todas as
fases das pesquisas, inclusive enviando servidores para o trabalho
de campo, promovendo assim aprendizado organizacional.
Em relação às atividades de monitoramento, o principal ins-
trumento elaborado pela Sagi é a Matriz de Informação Social (MI
Social), uma ferramenta de informações georreferenciadas sobre os
programas do MDS, na qual são depositadas informações migradas
de outros sistemas e agregadas tabelas específicas de informações
não sistematizadas. Tais informações podem ser visualizadas em
vários níveis de agregação, sejam unidades da Federação, microrre-
giões, municípios ou territórios especiais.
Além dos indicadores e informações básicas dos programas so-
ciais do MDS, estão disponíveis para consulta na ferramenta infor-
mações demográficas e socioeconômicas.
A apresentação dos resultados das pesquisas é dirigida ao pú-
blico do próprio Ministério e convidados externos envolvidos com o
tema. A divulgação também se dá por meio de várias publicações,
como os Cadernos de Estudos de Desenvolvimento Social e livros.
Quatro meses após a divulgação dos resultados da pesquisa, os
microdados — sem a identificação pessoal de qualquer entrevista-
do — são disponibilizados para o Consórcio de Informações Sociais
(CIS).9
Há certos tipos de estudos realizados pela Sagi que não cum-
prem diretamente a função de avaliação, mas, sim, a de produzir
informação para o planejamento e a programação das próprias po-
líticas. Esse foi o caso, por exemplo, do levantamento sobre os be-
neficiários do Programa de Erradicação do Trabalho Infantil (Peti).
Como a Secretaria responsável, a Snas, só possuía dados relativos
aos recursos repassados aos municípios, sem qualquer informação
sobre o público-alvo, foi realizado um levantamento junto aos mu-
nicípios, que então forneceram informações que serviram de base
para se fazer um perfil dos beneficiários e subsidiar a gestão do pro-
grama (MDS, 2010).
Outro exemplo foram as duas pesquisas feitas em conjunto
com o IBGE sobre a rede da assistência social no Brasil com o intuito
de subsidiar o investimento e o planejamento da implementação
e gestão do Sistema Único de Assistência Social (Suas). A primeira
identificou toda a estrutura pública de organização da política (as-
sociações, conselhos, instituições) e de prestação de serviços nos
municípios brasileiros. A segunda, a rede de assistência do setor
privado, com informações sobre equipamentos assistenciais, tipos
de serviços prestados e recursos humanos (MDS, 2010). Também
se pode citar a pesquisa, realizada pela primeira vez no país, sobre
as percepções da população em relação às condições de acesso a
alimentos suficientes e de qualidade, cujos dados foram coletados
pelo IBGE, na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad)
de 2004. Se repetida, essa pesquisa permitirá o acompanhamento
regular das condições alimentares da população.
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292
292
a solução para o seu concurso!
Outro estudo, também realizado pelo IBGE, é o Suplemento da
Pnad-2006 sobre o trabalho infantil, que permitiu acompanhar a
evolução desse fenômeno, o qual já havia sido medido em 2001 por
metodologia similar.
Menciona-se, igualmente, o trabalho desenvolvido pelo Insti-
tuto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) do Ministério do Plane-
jamento, Orçamento e Gestão, que tem como uma de suas missões
acompanhar o desenho e a implementação das políticas públicas,
de modo a subsidiar o governo em seu processo de tomada de deci-
são. Entre as várias publicações desse Instituto, cita-se o Boletim de
Políticas Sociais — Acompanhamento e Análise, o qual é publicado
desde 200010 e cujo propósito é avaliar o conjunto das ações reali-
zadas pelo governo federal para a promoção dos direitos sociais da
população, visando responder os seguintes questionamentos prin-
cipais: como estão evoluindo as políticas sociais? A quem atendem,
quanto gastam, como operam e quais são seus resultados?
Por último, é interessante apontar a formação de redes de es-
pecialistas em torno da avaliação e do monitoramento de políticas
públicas, as quais vêm aproximando profissionais das mais diversas
áreas do conhecimento, estados e países, divulgando experiências
e produções acadêmicas, organizando e apoiando fóruns e eventos
científicos, promovendo, enfim, um acúmulo de conhecimento e de
expertise sobre essa temática. Dentre elas destaca-se, no Brasil, a
“Rede Brasileira de Monitoramento e Avaliação”, que contava com
mais de 1.100 membros em janeiro de 2011.11
Conclusão
Para alguns, o motor da avaliação é a necessidade urgente
de obter eficiência e ampliar a área de influência do governo com
programas sociais e, ao mesmo tempo, dar retorno às autoridades
quanto ao planejamento e à implantação de novas políticas. Para
outros, a avaliação é parte não apenas da aferição da eficiência dos
gastos públicos, mas de todo um processo de participação social,
que vem crescendo desde a redemocratização do país. Nesse con-
texto, a pesquisa avaliativa promove um importante direito demo-
crático, relacionado com o controle social sobre a atuação estatal
(Arretche, 2001).
Ao longo deste artigo foram analisados diversos aspectos re-
lativos à pesquisa avaliativa: o seu papel, os seus tipos, os seus
diversos usos, a situação atual da temática no mundo e no Brasil.
No sentido de se reiterar sua importância estratégica para a retroa-
limentação do ciclo das políticas públicas, além de sua relevância
como temática no campo das ciências sociais e políticas públicas,
conclui-se este texto sinalizando as dificuldades e necessidades ao
seu aprimoramento.
a) Dificuldades:
- Muitos programas e ações não são desenhados para serem
avaliados.
- A prevalência de delineamentos de pesquisa que não “contro-
lam” as variáveis antecedentes, processuais e de resultados, e que
produzem inferências espúrias, atribuindo ao programa a responsa-
bilidade de resultados (bons ou ruins) não provocados por ele, mas
por outros fatores.
- Poucos dados disponíveis e, quando existentes, bastante limi-
tados e com periodicidade irregular.
- A resistência na administração pública, devido à predominân-
cia de uma cultura autoritária. As autoridades públicas ficam cons-
trangidas com a perspectiva de serem analisadas as suas ações e
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
reagem através de: proibições diretas, ou colocação de dificuldades
burocráticas: desinteresse no levantamento de dados, tornar ina-
cessíveis as fontes, falta de apoio.
b)Necessidades:
- Assumir a avaliação como atividade regular da instituição, im-
plantando uma cultura de avaliação.
- Constituir sistemas de informações, de acessibilidade garan-
tida e atendendo às peculiaridades dos programas sociais, para ge-
rar um mínimo de factibilidade à avaliação (ou de “avaliabilidade”,
Cano, 2002:25 e 111; Costa e Castanhar, 2003:985 e 986).
- Fortalecer e aprimorar os sistemas de informações gerenciais
existentes, a fim de construir indicadores de desempenho.
- Sua execução por órgãos independentes (como garantia de
rigor metodológico e isenção) e, na medida do possível, mesclando
técnicas quantitativas e qualitativas (Lobo, 2001; Arretche, 2001;
Khander et al., 2010).
- Incorporar, de forma aberta, todos os atores envolvidos e ma-
pear suas percepções, devolvendo-lhes as informações recebidas.
- Ampliar o escopo da avaliação, considerando o contexto da
macropolítica e utilizando modelos dinâmicos que incluam as estru-
turas organizacionais, os distintos recursos de apoio mobilizados e
as características sociais, culturais e econômicas dos atores (Perez,
2001:72).
GOVERNANÇA PÚBLICA. CONCEITOS FUNDAMENTAIS.
PRINCÍPIOS, DIRETRIZES E NÍVEIS DE ANÁLISE. SISTEMA
DE GOVERNANÇA. PRÁTICAS DE GOVERNANÇA
A expressão governar nos traz como compreensão “deter uma
posição de força a partir da qual seja possível desempenhar uma
função imediatamente associada ao poder de decidir e implemen-
tar decisões ou, ainda, de comandar e mandar nas pessoas”.
Dessa expressão derivam outras duas:
Já as expressões governabilidade e governança são muito mais
qualificativas, ou seja, representam atribuições e qualidades (no
caso da governabilidade) ou qualidades e meios/processos (no caso
da governança). Não é simples fazer distinções precisas entre os
dois conceitos – governabilidade e governança, mas pode-se assim
delimitar os campos:
Editora
a solução para o seu concurso!
a) A governabilidade refere-se mais à dimensão estatal do exer-
cício do poder. Diz respeito às “condições sistêmicas institucionais
sob as quais se dá o exercício do poder, tais como as características
do sistema político, a forma de governo, as relações entre os Po-
deres, o sistema de intermediação de interesses” (Santos, 1997).
Ainda segundo Luciano Martins, o termo governabilidade refere-
-se à arquitetura institucional, distinto, portanto de governança,
basicamente ligada à performance dos atores e sua capacidade no
exercício da autoridade política (apud Santos, 1997, p. 342). Se ob-
servadas as três dimensões envolvidas no conceito de governabili-
dade apresentadas por Diniz (1995): capacidade do governo para
identificar problemas críticos e formular políticas adequadas ao seu
enfrentamento; capacidade governamental de mobilizar os meios e
recursos necessários à execução dessas políticas, bem como à sua
implementação; e capacidade liderança do Estado sem a qual as
decisões tornam-se inócuas, ficam claros dois aspectos:
a) governabilidade está situada no plano do Estado;
b) representa um conjunto de atributos essencial ao exercício
do governo, sem os quais nenhum poder será exercido;
b) Já a governança tem um caráter mais amplo. Pode englobar
dimensões presentes na governabilidade, mas vai além. Veja-se,
por exemplo, a definição de Melo (apud Santos, 1997): “refere-
-se ao modus operandi das políticas governamentais – que inclui,
dentre outras, questões ligadas ao formato político institucional do
processo decisório, à definição do mix apropriado de financiamento
de políticas e ao alcance geral dos programas”. Como bem salienta
Santos (1997) “o conceito (de governança) não se restringe, contu-
do, aos aspectos gerenciais e administrativos do Estado, tampouco
ao funcionamento eficaz do aparelho de Estado”. Dessa forma, a
governança refere-se a “padrões de articulação e cooperação entre
atores sociais e políticos e arranjos institucionais que coordenam e
regulam transações dentro e através das fronteiras do sistema eco-
nômico”, incluindo-se aí “não apenas os mecanismos tradicionais
de agregação e articulação de interesses, tais como os partidos po-
líticos e grupos de pressão, como também redes sociais informais
(de fornecedores, famílias, gerentes), hierarquias e associações de
diversos tipos” (Santos, 1997). Ou seja, enquanto a governabilidade
tem uma dimensão essencialmente estatal, vinculada ao sistema
político-institucional, a governança opera num plano mais amplo,
englobando a sociedade como um todo.
Resumidamentte, as expressões governabilidade e governan-
ça são muito mais qualificativas, ou seja, representam atribuições
e qualidades (no caso da governabilidade) ou qualidades e meios/
processos (no caso da governança). Não é simples fazer distinções
precisas entre os dois conceitos – governabilidade e governança,
mas pode-se assim delimitar os campos.
A expressão de “governança” surgiu a partir de reflexões con-
duzidas pelo Banco Mundial, que pretendiam aprofundar o conhe-
cimento das condições que garantem um Estado eficiente. A partir
dessa preocupação, o foco das questões estatais fora deslocado
para questões mais abrangentes, envolvendo as dimensões sociais
por exemplo. Em termos gerais, nós podemos definir a governan-
ça como a maneira pela qual o governo exerce seu poder, ou ainda
o modo como é administrado os recursos sociais e econômicos de
um país. Resumindo, governança é a capacidade de um governo
planejar, formular, programar e cumprir funções, pois se relaciona
intimamente com a ação e a execução de decisões.
Pode-se dizer que a governança possui um caráter mais amplo
do que a governabilidade, uma vez que ela se refere à capacidade
administrativa do governo de executar as políticas públicas. Apesar
293
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
da governança englobar algumas dimensões presentes na governa-
bilidade ela ainda vai mais além, pois se refere ao modus operandi
das políticas governamentais, que inclui questões do processo de-
cisório, do financiamento de políticas, e do alcance dos programas
de governo, porém, não se restringindo apenas aos aspectos geren-
ciais e administrativos do Estado. É válido lembrar, que a governan-
ça no contexto da administração pública é um reflexo da governan-
ça corporativa da administração privada.
O conceito de governança pública é fundamentado em seis
princípios, que são:
I - capacidade de resposta;
II - integridade;
III - confiabilidade;
IV - melhoria regulatória;
V - prestação de contas e responsabilidade; e
VI - transparência.
Para que a governança na gestão pública seja implantada, de-
ve-se considerar alguns aspectos, ou seja, o processo para ser efi-
ciente e confiável deve estar alinhado à regras definidas com foco
em proporcionar uma boa gestão.
Sendo assim, a seguir veremos o Decreto nº 9.203/2017, que
dispõe sobre a política de governança da administração pública fe-
deral direta, autárquica e fundacional.
CÂMARA DOS DEPUTADOS
Centro de Documentação e Informação
DECRETO Nº 9.203, DE 22 DE NOVEMBRO DE 2017
Dispõe sobre a política de governança da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe
confere o art. 84, caput, inciso VI, alínea “a”, da Constituição,
DECRETA:
Art. 1º Este Decreto dispõe sobre a política de governança da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Art. 2º Para os efeitos do disposto neste Decreto, considera-se:
I - governança pública - conjunto de mecanismos de lideran-
ça, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e
monitorar a gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à
prestação de serviços de interesse da sociedade;
II - valor público - produtos e resultados gerados, preservados
ou entregues pelas atividades de uma organização que represen-
tem respostas efetivas e úteis às necessidades ou às demandas de
interesse público e modifiquem aspectos do conjunto da sociedade
ou de alguns grupos específicos reconhecidos como destinatários
legítimos de bens e serviços públicos;
III - alta administração - Ministros de Estado, ocupantes de car-
gos de natureza especial, ocupantes de cargo de nível 6 do Grupo-
-Direção e Assessoramento Superiores - DAS e presidentes e direto-
res de autarquias, inclusive as especiais, e de fundações públicas ou
autoridades de hierarquia equivalente; e
Editora
294
294
a solução para o seu concurso!
IV - gestão de riscos - processo de natureza permanente, es-
tabelecido, direcionado e monitorado pela alta administração, que
contempla as atividades de identificar, avaliar e gerenciar potenciais
eventos que possam afetar a organização, destinado a fornecer se-
gurança razoável quanto à realização de seus objetivos.
Art. 3º São princípios da governança pública:
I - capacidade de resposta;
II - integridade;
III - confiabilidade;
IV - melhoria regulatória;
V - prestação de contas e responsabilidade; e
VI - transparência.
Art. 4º São diretrizes da governança pública:
I - direcionar ações para a busca de resultados para a socieda-
de, encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com
a limitação de recursos e com as mudanças de prioridades;
II - promover a simplificação administrativa, a modernização da
gestão pública e a integração dos serviços públicos, especialmente
aqueles prestados por meio eletrônico;
III - monitorar o desempenho e avaliar a concepção, a imple-
mentação e os resultados das políticas e das ações prioritárias para
assegurar que as diretrizes estratégicas sejam observadas;
IV - articular instituições e coordenar processos para melhorar
a integração entre os diferentes níveis e esferas do setor público,
com vistas a gerar, preservar e entregar valor público;
V - fazer incorporar padrões elevados de conduta pela alta ad-
ministração para orientar o comportamento dos agentes públicos,
em consonância com as funções e as atribuições de seus órgãos e
de suas entidades;
VI - implementar controles internos fundamentados na gestão
de risco, que privilegiará ações estratégicas de prevenção antes de
processos sancionadores;
VII - avaliar as propostas de criação, expansão ou aperfeiçoa-
mento de políticas públicas e de concessão de incentivos fiscais e
aferir, sempre que possível, seus custos e benefícios;
VIII - manter processo decisório orientado pelas evidências,
pela conformidade legal, pela qualidade regulatória, pela desburo-
cratização e pelo apoio à participação da sociedade;
IX - editar e revisar atos normativos, pautando-se pelas boas
práticas regulatórias e pela legitimidade, estabilidade e coerência
do ordenamento jurídico e realizando consultas públicas sempre
que conveniente;
X - definir formalmente as funções, as competências e as res-
ponsabilidades das estruturas e dos arranjos institucionais; e
XI - promover a comunicação aberta, voluntária e transparente
das atividades e dos resultados da organização, de maneira a forta-
lecer o acesso público à informação.
Art. 5º São mecanismos para o exercício da governança pública:
I - liderança, que compreende conjunto de práticas de natureza
humana ou comportamental exercida nos principais cargos das or-
ganizações, para assegurar a existência das condições mínimas para
o exercício da boa governança, quais sejam:
a) integridade;
b) competência;
c) responsabilidade; e
d) motivação;
II - estratégia, que compreende a definição de diretrizes, obje-
tivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamen-
to entre organizações e partes interessadas, para que os serviços e
produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado
pretendido; e
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
III - controle, que compreende processos estruturados para mi-
tigar os possíveis riscos com vistas ao alcance dos objetivos institu-
cionais e para garantir a execução ordenada, ética, econômica, efi-
ciente e eficaz das atividades da organização, com preservação da
legalidade e da economicidade no dispêndio de recursos públicos.
Art. 6º Caberá à alta administração dos órgãos e das entidades,
observados as normas e os procedimentos específicos aplicáveis,
implementar e manter mecanismos, instâncias e práticas de gover-
nança em consonância com os princípios e as diretrizes estabeleci-
dos neste Decreto.
Parágrafo único. Os mecanismos, as instâncias e as práticas de
governança de que trata o caput incluirão, no mínimo:
I - formas de acompanhamento de resultados;
II - soluções para melhoria do desempenho das organizações; e
III - instrumentos de promoção do processo decisório funda-
mentado em evidências.
Art. 7º (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 7º-A. O Comitê Interministerial de Governança - CIG tem
por finalidade assessorar o Presidente da República na condução
da política de governança da administração pública federal. (Artigo
acrescido pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 8º (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 8º-A. O CIG é composto pelos seguintes membros titulares:
I - Ministro de Estado Chefe da Casa Civil da Presidência da Re-
pública, que o coordenará;
II - Ministro de Estado da Economia; e
III - Ministro de Estado da Controlaria-Geral da União.
§ 1º Os membros do CIG poderão ser substituídos, em suas
ausências e seus impedimentos, pelos respectivos Secretários-Exe-
cutivos.
§ 2º As reuniões do CIG serão convocadas pelo seu Coordena-
dor.
§ 3º Representantes de outros órgãos e entidades da adminis-
tração pública federal poderão ser convidados a participar de reu-
niões do CIG, sem direito a voto. (Artigo acrescido pelo Decreto nº
9.901, de 8/7/2019)
Art. 8º-B. O CIG se reunirá, em caráter ordinário, trimestral-
mente e, em caráter extraordinário, sempre que necessário.
§ 1º O quórum de reunião do CIG é de maioria simples dos
membros e o quórum de aprovação é de maioria absoluta.
§ 2º Além do voto ordinário, o Coordenador do CIG terá o voto
de qualidade em caso de empate. (Artigo acrescido pelo Decreto nº
9.901, de 8/7/2019)
Art. 9º (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 9º-A. Ao CIG compete:
I - propor medidas, mecanismos e práticas organizacionais para
o atendimento aos princípios e às diretrizes de governança pública
estabelecidos neste Decreto;
II - aprovar manuais e guias com medidas, mecanismos e prá-
ticas organizacionais que contribuam para a implementação dos
princípios e das diretrizes de governança pública estabelecidos nes-
te Decreto;
III - aprovar recomendações aos colegiados temáticos para ga-
rantir a coerência e a coordenação dos programas e das políticas de
governança específicos;
IV - incentivar e monitorar a aplicação das melhores práticas
de governança no âmbito da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional; e
V - editar as resoluções necessárias ao exercício de suas com-
petências.
§ 1º Os manuais e os guias a que se refere o inciso II do caput
deverão:
Editora
a solução para o seu concurso!
I - conter recomendações que possam ser implementadas nos
órgãos e nas entidades da administração pública federal direta, au-
tárquica e fundacional definidos na resolução que os aprovar;
II - ser observados pelos comitês internos de governança, a que
se refere o art. 15-A.
§ 2º O colegiado temático, para fins do disposto neste Decreto,
é a comissão, o comitê, o grupo de trabalho ou outra forma de co-
legiado interministerial instituído com o objetivo de implementar,
promover ou executar políticas ou programas de governança rela-
tivos a temas específicos. (Artigo acrescido pelo Decreto nº 9.901,
de 8/7/2019)
Art. 10. (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 10-A. O CIG poderá instituir grupos de trabalho específicos
com o objetivo de assessorá-lo no cumprimento das suas compe-
tências.
§ 1º Representantes de órgãos e entidades públicas e privadas
poderão ser convidados a participar dos grupos de trabalho consti-
tuídos pelo CIG.
§ 2º O CIG definirá no ato de instituição do grupo de trabalho
os seus objetivos específicos, a sua composição e o prazo para con-
clusão de seus trabalhos. (Artigo acrescido pelo Decreto nº 9.901,
de 8/7/2019)
Art. 10-B. Os grupos de trabalho:
I - serão compostos na forma de ato do CIG;
II - não poderão ter mais de cinco membros;
III - terão caráter temporário e duração não superior a um ano;
e
IV - estarão limitados a três operando simultaneamente. (Arti-
go acrescido pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 11. (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 11-A. A Secretaria-Executiva do CIG será exercida pela Se-
cretaria-Executiva da Casa Civil da Presidência da República.
Parágrafo único. Compete à Secretaria-Executiva do CIG:
I - receber, instruir e encaminhar aos membros do CIG as pro-
postas recebidas na forma estabelecida no caput do art. 10-A e no
inciso II do caput do art. 13-A;
II - encaminhar a pauta, a documentação, os materiais de dis-
cussão e os registros das reuniões aos membros do CIG;
III - comunicar aos membros do CIG a data e a hora das reu-
niões ordinárias ou a convocação para as reuniões extraordinárias;
IV - comunicar aos membros do CIG a forma de realização da
reunião, que poderá ser por meio eletrônico ou presencial, e o lo-
cal, quando se tratar de reuniões presenciais; e
V - disponibilizar as atas e as resoluções do CIG em sítio ele-
trônico ou, quando o seu conteúdo for classificado como confiden-
cial, encaminhá-las aos membros. (Artigo acrescido pelo Decreto nº
9.901, de 8/7/2019)
Art. 12. (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 12-A. A participação no CIG ou nos grupos de trabalho por
ele constituídos será considerada prestação de serviço público re-
levante, não remunerada. (Artigo acrescido pelo Decreto nº 9.901,
de 8/7/2019)
Art. 13. (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 13-A. Compete aos órgãos e às entidades integrantes da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional:
I - executar a política de governança pública, de maneira a in-
corporar os princípios e as diretrizes definidos neste Decreto e as
recomendações oriundas de manuais, guias e resoluções do CIG; e
II - encaminhar ao CIG propostas relacionadas às competências
previstas no art. 9º-A, com a justificativa da proposição e da minuta
da resolução pertinente, se for o caso. (Artigo acrescido pelo Decre-
to nº 9.901, de 8/7/2019)
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Art. 14. (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 15. (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 15-A. São competências dos comitês internos de governan-
ça, instituídos pelos órgãos e entidades da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional:
I - auxiliar a alta administração na implementação e na ma-
nutenção de processos, estruturas e mecanismos adequados à in-
corporação dos princípios e das diretrizes da governança previstos
neste Decreto;
II - incentivar e promover iniciativas que busquem implementar
o acompanhamento de resultados no órgão ou na entidade, que
promovam soluções para melhoria do desempenho institucional
ou que adotem instrumentos para o aprimoramento do processo
decisório;
III - promover e acompanhar a implementação das medidas,
dos mecanismos e das práticas organizacionais de governança defi-
nidos pelo CIG em seus manuais e em suas resoluções; e
IV - elaborar manifestação técnica relativa aos temas de sua
competência. (Artigo acrescido pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 16. Os comitês internos de governança publicarão suas
atas e suas resoluções em sítio eletrônico, ressalvado o conteúdo
sujeito a sigilo.
Art. 17. A alta administração das organizações da administra-
ção pública federal direta, autárquica e fundacional deverá estabe-
lecer, manter, monitorar e aprimorar sistema de gestão de riscos e
controles internos com vistas à identificação, à avaliação, ao trata-
mento, ao monitoramento e à análise crítica de riscos que possam
impactar a implementação da estratégia e a consecução dos obje-
tivos da organização no cumprimento da sua missão institucional,
observados os seguintes princípios:
I - implementação e aplicação de forma sistemática, estrutu-
rada, oportuna e documentada, subordinada ao interesse público;
II - integração da gestão de riscos ao processo de planejamento
estratégico e aos seus desdobramentos, às atividades, aos proces-
sos de trabalho e aos projetos em todos os níveis da organização,
relevantes para a execução da estratégia e o alcance dos objetivos
institucionais;
III - estabelecimento de controles internos proporcionais aos
riscos, de maneira a considerar suas causas, fontes, consequências
e impactos, observada a relação custo-benefício; e
IV - utilização dos resultados da gestão de riscos para apoio à
melhoria contínua do desempenho e dos processos de gerencia-
mento de risco, controle e governança.
Art. 18. A auditoria interna governamental deverá adicionar
valor e melhorar as operações das organizações para o alcance de
seus objetivos, mediante a abordagem sistemática e disciplinada
para avaliar e melhorar a eficácia dos processos de gerenciamento
de riscos, dos controles e da governança, por meio da:
I - realização de trabalhos de avaliação e consultoria de forma
independente, segundo os padrões de auditoria e ética profissional
reconhecidos internacionalmente;
II - adoção de abordagem baseada em risco para o planejamen-
to de suas atividades e para a definição do escopo, da natureza, da
época e da extensão dos procedimentos de auditoria; e
III - promoção à prevenção, à detecção e à investigação de frau-
des praticadas por agentes públicos ou privados na utilização de
recursos públicos federais.
Art. 19. Os órgãos e as entidades da administração direta, au-
tárquica e fundacional instituirão programa de integridade, com o
objetivo de promover a adoção de medidas e ações institucionais
destinadas à prevenção, à detecção, à punição e à remediação de
fraudes e atos de corrupção, estruturado nos seguintes eixos:
Editora
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296
a solução para o seu concurso!
I - comprometimento e apoio da alta administração;
II - existência de unidade responsável pela implementação no
órgão ou na entidade;
III - análise, avaliação e gestão dos riscos associados ao tema
da integridade; e
IV - monitoramento contínuo dos atributos do programa de in-
tegridade.
Art. 20. (Revogado pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 20-A. Cabe à Controladoria-Geral da União estabelecer os
procedimentos necessários à estruturação, à execução e ao monito-
ramento dos programas de integridade dos órgãos e das entidades
da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
(Artigo acrescido pelo Decreto nº 9.901, de 8/7/2019)
Art. 21. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 22 de novembro de 2017; 196º da Independência e
129º da República.
MICHEL TEMER
Dyogo Henrique de Oliveira
Wagner de Campos Rosário
GESTÃO DE RISCOS: PRINCÍPIOS, OBJETOS, TÉCNICAS,
MODELOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS, INTEGRAÇÃO
AO PLANEJAMENTO. PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS:
COMUNICAÇÃO, CONSULTA, CONTEXTUALIZAÇÃO, IDEN-
TIFICAÇÃO, ANÁLISE, TRATAMENTO, MONITORAMENTO E
RETROALIMENTAÇÃO. BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE
RISCOS
Risco é o efeito da incerteza sobre objetivos estabelecidos. É a
possibilidade de ocorrência de eventos que afetem a realização ou
alcance dos objetivos, combinada com o impacto dessa ocorrência
sobre os resultados pretendidos19.
Os riscos existem independentemente da atenção que damos
a eles. Seja na nossa vida cotidiana, seja no mundo corporativo,
estamos imersos em ambiente repleto de riscos, oportunidades e
ameaças que, se não gerenciados, podem comprometer o alcance
de objetivos almejados.
A cada tomada de decisão, a cada movimento que executamos,
ou deixamos de executar, alteramos a probabilidade de ocorrência
de eventos futuros e, por conseguinte, ampliamos ou reduzimos o
nível de riscos a que estamos expostos.
Na vida, existem pessoas com maior apetite a riscos, que se dis-
põem a aceitar maiores níveis de risco por avaliarem que os impac-
tos positivos superam os negativos. No extremo oposto, há pessoas
que não se sentem confortáveis com possíveis efeitos da incerteza
sobre seus objetivos.
Desse modo, diante de um mesmo risco pessoas podem ter
reações diferentes, a depender de sua maturidade e experiências
pregressas, de sua capacidade de evitar, mitigar ou potencializar
sua ocorrência, bem como de reduzir ou tolerar seu impacto. Em
geral, à medida que amadurecemos tomamos maior consciência do
ambiente em que estamos inseridos, ficamos mais hábeis na identi-
ficação de vulnerabilidades (falhas ou fraquezas), mais aptos a iden-
tificar ameaças e oportunidades e, portanto, mais prontos a iden-
tificar eventos que podem impactar o alcance de nossos objetivos.
19 Brasil. Tribunal de Contas da União. Referencial básico de gestão de riscos
/ Tribunal de Contas da União. – Brasília: TCU, Secretaria Geral de Controle
Externo (SEGECEX), 2018.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Ao analisarmos o ambiente em que estamos inseridos, e tendo em vista os objetivos estabelecidos, podemos decidir acerca de quais
medidas ou controles internos podem ser adotados para tratar os potenciais riscos de sorte a mantê-los em níveis compatíveis com nosso
apetite (aceitação) e tolerância (resiliência).
Considerando que não existe risco zero, é bom lembrar que restam, ao final da adoção das medidas mitigadoras, riscos residuais que
precisam ser monitorados e mantidos dentro de limites compatíveis com os critérios de risco estabelecidos.

Roteiro básico para gestão de riscos

Cientes destes conceitos iniciais, refletiremos acerca de um empreendimento no qual esteja envolvido e a responder às seguintes
questões:
1. Que empreendimento você deseja proteger ou ver bem-sucedido? Pode ser um projeto, um processo, um departamento, uma orga-
nização, uma política.
2. Quais são os objetivos desse empreendimento?
3. Que fatores (fraquezas, ameaças, erros, falhas...) podem afetar o alcance desses objetivos?
4. Que riscos podem se originar da ocorrência desses fatores?
5. Qual seria a probabilidade e o impacto da ocorrência de cada um desses riscos se nada tivesse sido feito para mitigá-los até o mo-
mento? Calcule o nível de risco inerente (probabilidade inicial x impacto inicial).
6. Qual é o seu apetite e a sua tolerância a risco? Qual nível de risco você considera aceitável?
7. Quais medidas mitigadoras já foram adotadas e que controles internos já estão implantados? Qual a eficácia dessas medidas e
controles? Algum deles pode ser eliminado?
8. Que outras medidas mitigadoras e controles internos podem ser adotados para adequar o nível de risco ao apetite e à tolerância a
risco?
9. Qual é a probabilidade e o impacto esperado da ocorrência desses riscos após a avaliação de eficácia e adequação das medidas
mitigadoras e controles internos? Calcule o nível de risco residual (nível de risco inerente x risco de controle).
10. Com que frequência esses riscos devem ser monitorados?
11. Quem são os responsáveis por monitorar os riscos? Quem deve ser comunicado acerca desses? Com que frequência isso deve ser
feito e por quais mecanismos?

Note que as questões supracitadas explicitam uma das possíveis formas de se gerenciar riscos. A literatura é rica em modelos, técni-
cas, ferramentas e estudos que podem, a depender da necessidade, produzir análises mais simples ou robustas, mais genéricas ou espe-
cíficas, mais gerais ou precisas. Cabe a cada pessoa e organização, à luz do seu contexto, escolher os modelos e instrumentos que melhor
se adequem à sua necessidade.

Gestão de riscos
Gestão de riscos consiste em um conjunto de atividades coordenadas para identificar, analisar, avaliar, tratar e monitorar riscos. É o
processo que visa conferir razoável segurança quanto ao alcance dos objetivos.
Para lidar com riscos e aumentar a chance de alcançar objetivos, as organizações adotam desde abordagens informais até abordagens
altamente estruturadas e sistematizadas de gestão de riscos, dependendo de seu porte e da complexidade de suas operações.
Adotar padrões e boas práticas estabelecidos em modelos reconhecidos é uma maneira eficaz de estabelecer uma abordagem siste-
mática, oportuna e estruturada para a gestão de riscos, que contribua para a eficiência e a obtenção de resultados consistentes, evitando
que a organização seja aparelhada com uma coleção de instrumentos e procedimentos burocráticos, descoordenados, que podem levar
à falsa impressão da existência de um sistema de gestão de riscos e controle efetivo, mas que, na prática, não garantem os benefícios
desejados.

Evolução histórica
Em termos históricos a gestão de riscos pode ser rastreada à época em que os primeiros chefes de clãs decidiram fortificar muralhas,
realizar alianças com outras tribos e estocar provisões para o futuro. Práticas relacionadas com a mitigação de riscos existiam na antiga
Babilônia, a exemplo de indenizações em caso de perdas por roubos e inundações, ou a seleção, feita pelos primordiais banqueiros, de
devedores com maior capacidade de honrar seus empréstimos.
No período recente, atribui-se a Frank Knight a publicação, em 1921, de obra (Risk, Uncertainty and Profit) que se tornou referência
por estabelecer conceitos, definir princípios e introduzir alguma sistematização ao tema.

Linha do tempo

https://www.gov.br/governodigital/pt-br/seguranca-e-protecao-de-dados/outros-documentos-externos/tcu_referencial_gestao_riscos.pdf

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Cinquenta anos depois, em 1975, a revista Fortune publicou o
artigo The Risk Management Revolution, um dos primeiros docu-
mentos a tratar o tema sob o enfoque corporativo e a atribuir à alta
administração a responsabilidade por instituir políticas, supervisio-
nar e coordenar as várias funções de riscos existentes em uma or-
ganização. No início dos anos 90, as bases para o que conhecemos
como gestão de risco foram estabelecidas, mediante a publicação
de três documentos que se tornaram referência mundial no tema:
o COSO I, o Cadbury e a AS/NZS 4360:1995.
O guia Internal Control - Integrated Framework (COSO I), pu-
blicado em 1992 pelo Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission – COSO, consolidou a ideia de gestão de
risco corporativo e apresentou um conjunto de princípios e boas
práticas de gestão e controle interno.
No mesmo ano, o relatório do Comitê Cadbury, do Reino Uni-
do, atribui ao corpo governante superior das entidades a responsa-
bilidade por definir a política de gestão de riscos, supervisionar o
processo de gestão e assegurar que a organização entenda os riscos
aos quais está exposta.
Em 1995, esforço conjunto das entidades padronizadoras Stan-
dards Australia e Standards New Zealand resulta na publicação do
primeiro modelo padrão oficial para a gestão de riscos, a norma
técnica Risk Management Standard, AS/NZS 4360:1995. Nos anos
que se seguiram, normas técnicas semelhantes foram publicadas no
Canadá, no Reino Unido e em outros países.
No início do Século XXI, houve a consolidação e disseminação
de práticas de gestão de risco corporativo. Entre as publicações que
se tornaram referências internacionais no tema estão: o The Oran-
ge Book, a lei Sarbanes-Oxley, o COSO-ERM, o Acordo de Basileia II,
a AS/NZS 4360:2004 e a ISO 31000:2009.
O The Orange Book - Management of Risk - Principles and
Concepts, produzido e publicado pelo HM Treasury Britânico, foi a
principal referência do programa de gestão de riscos do governo
do Reino Unido, iniciado em 2001. O modelo tem como vantagens,
além de ser compatível com padrões internacionais de gestão de
riscos, introduzir e tratar esse tema complexo de forma simples e
abrangente.
Em 2002, um ano após o colapso da empresa Enron, decor-
rente de esquema gigantesco de ocultação e manipulação de da-
dos contábeis e falhas em auditorias, os Estados Unidos aprovaram
a chamada Lei Sarbanes-Oxley. Por meio dela, buscaram mitigar
riscos, evitar a ocorrência de fraudes, proteger investidores e as-
segurar que as empresas que participam do mercado acionário
norte-americano possuam estruturas e mecanismos adequados de
governança.
Em 2004, o COSO publicou o Enterprise Risk Management -
Integrated Framework (conhecido como COSO-ERM ou COSO II),
modelo de referência que estendeu o COSO I, tendo como foco a
gestão de riscos corporativos. No mesmo ano foi firmado o Acordo
de Basileia II, aplicável a instituições bancárias em nível mundial,
contendo requisitos específicos relacionados à gestão de riscos
operacionais (BCBS, 2004).
Ainda em 2004 foi lançada versão atualizada e expandida da
norma AS/NZS 4360. Em 2009 foi publicada a norma técnica ISSO
31000 Risk Management – Principles and Guidelines, que provê
princípios e boas práticas para um processo de gestão de riscos
corporativos, aplicável a organizações de qualquer setor, atividade
e tamanho (ABNT, 2009) e é hoje uma das principais referências
mundiais no tema.
O modelo preconizado na ISO 31000 aprimorou os conceitos,
as diretrizes e as práticas recomendadas em normas técnicas de
aplicação local que a precederam, como a AS/NZS 4360. A partir
de 2015 iniciou-se o processo de revisão da ISO 31000 pelo Comitê
Técnico da ISO ISO/TC 262/WG2.
PROCESSO DE FORMULAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE
POLÍTICAS: CONSTRUÇÃO DE AGENDAS, FORMULAÇÃO
DE POLÍTICAS, IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS, FINAN-
CIAMENTO DE POLÍTICAS PÚBLICAS, INDICADORES DE
DESEMPENHO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
O processo de formulação das Políticas Públicas, também cha-
mado de ciclo das Políticas Públicas, apresenta diversas fases, que
você aprende no infográfico a seguir:
O QUE É O CICLO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS?
As políticas públicas são uma resposta do Estado às necessi-
dades do coletivo que, por meio do desenvolvimento de ações e
programas, objetivam o bem-comum e a diminuição da desigual-
dade social. Esses programas e ações precisam ser estruturados de
maneira funcional e sequencial para tornar possível a produção e
organização do projeto. Esclarecido isso, o ciclo das políticas públi-
cas nada mais é que um processo que leva em conta:
• A participação de todos os atores públicos e privados na ela-
boração das políticas públicas, ou seja, governantes, políticos, tra-
balhadores e empresas;
• O poder que esses atores possuem e o que podem fazer com
ele;
• O momento atual do país no aspecto social (problemas, limi-
tações e oportunidades);
• Organização de ideias e ações.
Ela é tida como um recurso heurístico, sabe o que é isso? Um
processo que busca desvendar e compreender algo ou uma situa-
ção. No caso das políticas públicas, é um modelo para compreender
em que pé se encontra o país e o que pode ser feito por ele.
Primeira fase: a formação da agenda
Para começar a elaboração de uma política, é preciso decidir o
que é prioritário para o poder público. A fase da agenda caracteri-
za-se pelo planejamento, que consiste em perceber os problemas
existentes que merecem maior atenção. Essa percepção precisa ser

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
consistente com o cenário real em que a população se encontra.
São analisados nessa fase: a existência de dados que mostram a
condição de determinada situação, a emergência e os recursos dis-
poníveis.
O reconhecimento dos problemas que precisam ser solucio-
nados de imediato ganham espaço na agenda governamental. En-
tretanto, nem tudo que está na agenda será solucionado imediata-
mente. Saiba que o planejamento é flexível e que a viabilização de
projetos depende de alguns fatores. São esses:
• Avaliação do custo-benefício
• Estudo do cenário local e suas necessidades
• Recursos disponíveis
• A urgência que o problema pode tomar por uma provável
mobilização social
• Necessidade política
Segunda fase: a formulação da política
É a fase de apresentação de soluções ou alternativas. É o mo-
mento em que deve ser definido o objetivo da política, quais serão
os programas desenvolvidos e as linhas de ação. Após esse proces-
so, se avaliam as causas e são avaliadas prováveis alternativas para
minimizar ou eliminar o problema em questão.
Portanto, a segunda etapa é caracterizada pelo detalhamen-
to das alternativas já definidas na agenda. Organizam-se as ideias,
alocam-se os recursos e recorre-se à opinião de especialistas para
estabelecer os objetivos e resultados que querem alcançar com as
estratégias que são criadas. Nesse ponto, os atores criam suas pró-
prias propostas e planos e as defendem individualmente.
Terceira fase: processo de tomada de decisão
Com as todas as alternativas avaliadas, na terceira fase se defi-
ne qual será o curso de ação adotado. São definidos os recursos e o
prazo temporal da ação da política.
Quarta fase: implementação da política
É o momento em que o planejamento e a escolha são transfor-
mados em atos. É quando se parte para a prática. O planejamento
ligado à organização é transformado em ação. São direcionados
recursos financeiros, tecnológicos, materiais e humanos para exe-
cutar a política.
Quinta fase: avaliação
É um elemento crucial para as políticas públicas. A avaliação
deve ser realizada em todos os ciclos, contribuindo para o sucesso
da ação. Também é uma fonte de aprendizado para a produção de
melhores resultados. Nela se controla e supervisiona a realização
da política, o que possibilita a correção de possíveis falhas para
maior efetivação. Inclui-se também a análise do desempenho e dos
resultados do projeto. Dependendo do nível de sucesso da política,
o poder público delibera se é necessário reiniciar o ciclo das po-
líticas públicas com as alterações cabíveis, ou se simplesmente o
projeto é mantido e continua a ser executado.
A boa política pública deve cumprir as seguintes funções:
– promover e melhorar a cooperação entre os atores;
– constituir-se num programa implementável
Fonte: https://www.politize.com.br/ciclo-politicas-publicas/
Editora
a solução para o seu concurso!
AS POLÍTICAS PÚBLICAS NO ESTADO BRASILEIRO CON-
TEMPORÂNEO; DESCENTRALIZAÇÃO E DEMOCRACIA;
PARTICIPAÇÃO, ATORES SOCIAIS E CONTROLE SOCIAL;
GESTÃO LOCAL, CIDADANIA E EQUIDADE SOCIAL
Vamos ver agora como está a conjuntura das políticas públicas
no Brasil. Maria das Graças Rua aponta algumas características nas
políticas públicas brasileiras. A autora usa o termo “regularidades”
para se referir a essas características. Regular pode signif icar algo
que está em conformidade com as regras, as leis, mas pode signifi-
car também algo que demonstra constância, continuidade. A autora
usa o termo aqui no segundo sentido, ou seja, fala de características
que estão presentes na grande maioria de nossas políticas públicas.
Segundo a autora, um dos aspectos que primeiro chamam a
atenção nas políticas públicas brasileiras é a fragmentação. Embora
as demandas da sociedade geralmente necessitem ser resolvidas
de form a articulada, em que diferentes agências setoriais atuem de
forma coordenada, na prática o que ocorre é a existência de linhas
rígidas – mas nem sempre consensuais e respeitadas – de demarca-
ção das áreas de atuação de cada uma delas
Como conseqüência da fragmentação, as políticas muito fre-
qüentemente emperram devid o à competição interbur ocrática. As
políticas ou são fragmentadas em áreas de controle de cada agên-
cia, na busca de uma convivência pacífica; ou estabelecem-se su-
perposições que levam à baixa racionalidade e ao desperdício de
recursos.
Uma terceira característica recorrente é a descontinuidade ad-
ministrativa. Segundo a autor a , em regra, “inexistem concepções
consolidadas de missão institucional”, uma vez que as preferências,
convicções e compromissos políticos e pessoais dos escalões mais
elevados possuem muita influên cia sobre a definição dos rumos
das políticas. Como ess es cargos são na maioria das vezes preen-
chidos conforme critérios políticos, há muita alternância entre seus
ocupantes. Cada mudança dos titulares dos cargos, como regra,
provoca alterações nas políticas em andamento. Essas podem ser
alterações de rumo, de prioridade, etc.
Em conseqüência, com a mudança de dirigentes, freqüente-
mente programas e políticas são redimensionados, reorientados,
suspensos, ou deixam de concentrar as atenções e energias dos
quadros daqu elas agências. Além disso, nas raras situações em que
se logra superar a fragmentação e a disputa interburocrática e são
estabelecidas formas cooperativas d e ação entre as agências, nem
sempre os novos dirigentes mantêm os vínculos de solidariedade
dos seus antecessores, porque também as relações de cooperação
tendem a ser personalizadas.
Outro aspecto recorrente nas políticas públicas, principalmen-
te nas políticas sociais, é o de que as decisões e ações tendem a ser
pensadas a partir da oferta e muito raramente são efetivamente
consideradas as demandas. Os instrumentos de avaliação (indica-
dores e procedimentos) na maior parte das vezes são inadequados
ou precários e os mecanismos de controle social são absolutamen-
te incipie ntes ou inexistentes. Disso resultam descompassos entre
oferta e demanda de políticas, acarretando desperdícios, lacunas
no exercício da cidadania, frustração social, perda de credibilidad
e governamental, desconfiança e óbices à plena utilização do po-
tencial de participa ção dos atores sociais, etc.
Uma quinta regularidade é a presença de uma clara clivagem
entre formulação/decisão e impl ementação. Clivagem, segundo o
Dicionári o, significa “separação, diferenciação ou oposição entre
duas ou mais coisas quaisquer”. Portanto, no Brasil ainda se adota a
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
visão clássica da implementação, top-down, uma cultura que enfati
za a formulação/decisão, tomando a implementação como dada.
A percepção da complexidade das políticas públicas se restr inge a
fa se da formulaç ão, enquanto a implementação é vista como um
conjunto de tarefas de baixa complexidade, acerca das quais as de
cisõe s já foram tomadas.
Por outro lado, essa clivagem se manifesta nas diferenças de
status e de capacitaç ão dos qu adr os funcionais encarregados, res-
pectivamente, da formulação/decisão e da implementação. Conc
retament e, esta característica tem como resultado a tendência à
centralização, a reduzida autonomia das agências implementado-
ras, a baixa adaptabilidade dos modelos adotados para as políticas
públicas e uma acentuada fragilidade dos níveis e agências imple-
mentadores. O produto final, freqüentemente, é o desperdício de
recursos pela ineficác ia das políticas públicas.
De fato, à luz dessa clivagem é possível entender a constatação
recente de que, “em lugar da suposta paralisia decisória, o que t em
se o bs er vado é a in cap ac id ad e do governo no sent ido de imple-
mentar as decisões que toma. Dessa forma, à hiperati vidad e de-
cisória da cúpula governamental contrapõe-se a falênc ia executiva
do Estado, que não se mostra capaz de tornar efetivas as medidas
que adota e de assegurar a continuidade das políticas formuladas”.
Esses problemas são ainda mais aflitivos na área das políticas
sociais, onde é acentuada a ineficácia e dispersão organizacional.
De fato, comparadas com outras áre a s , a maior parte das agên-
cias e dos seus quadros são pouco modernos, exibem capacitação
insuficiente e red uzid a eficácia /eficiência gerencial; as diversas
agências são desarticuladas entre si e freqüentemente constituem
nichos de interesses políticos persona lizados. Além disso, como se
trata de agências (e polí ti cas) qu e co nso mem recursos, ao invés
d e gerá-los, a clivagem acima mencionada se torna aind a mais
acentuada com a sua exclusão da maioria das decis õ es relevantes,
ou seja, as decisões quanto a recursos , que são tomadas em outras
esferas governamentais.
Isso, por sua vez, tem a ver com outr a recorrência observa-
da: a hegemonia do economicismo e a desarticulação entre política
econômica e política social. Como regra, as políticas econômicas
assumem a primazia em todo o planejamento governamental,
cabendo às polí ti c as sociais um papel absolutamente secundário,
subordinado e subsidiário.
São várias as co ncepções que sustentam o primado da política
econômica. Uma delas supõe que o mercado é perfeito e que, se
for permitido o seu livre funcionamento, aos pouco s as distorçõ es
serão resolvidas; logo, as políticas sociais devem ficar restritas aos
interstícios nos quais não cabe a ação do mercado e onde, por isso
mesmo, não serão capazes de transtor nar a sua dinâ mic a. Out ra
pe rspec tiva admite que o mercado não é perfeit o, mas m antém o
crescime nto econômico como priori dade máxima; assim, caberia
às polí tic as sociais a função de corrigir os desvios sociais advindos
em conseqüência.
Uma varian te desta conc epção, em época relativamente re-
cente, encontrava-se na máxima do regime militar de que “primeiro
é preciso deixar o bolo crescer, para depois dividir ” .
Só muito recentemente é que começou a ser abandonada a
perc epção de que as políti cas sociais se destinam a corrigir de-
ficiências. Isso porque só há muito pouco tempo desenvolveu-se
a concepção de que política social é - mais até que direit o de ci-
dadania - investimento produtivo e de que deve haver coordena-
ção e equalização entre os objetivos da política econômica e os das
políticas sociai s, uma vez q ue os novos parâmetros do processo
produtivo enfatizam o capital humano.
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a solução para o seu concurso!
O exame dos programas sociais do governo federal mostra
claramente diversos dos aspectos acima mencionados. De fato, ob-
serva-se nitidamente a ocorrência de ações dis p e r s as entre as
diferentes agências e de programas desarticulados no inte rior de
cada uma delas. Além disso, a maior parte das aç ões reflete a con-
cepção típica do primado da economia: são propostas de correção
de desvios e seqüelas. Não chegam sequer a expressar concepções
de prevenção de problemas, e muito menos ainda, de investimento
consistente na formação de capital humano, visando o destino fu-
turo do país .
Neste ponto talvez fosse útil lembrar o conc eit o de de ci sõ
es es tr ut ur antes , de Etzioni. Segundo tal conceito, caso o conju
nto das políticas sociais fosse efetivamente orientado por um a con-
cepçã o de investimento na formação de capital humano visando
o destino futuro do país , caberiam decisões estruturantes. Não é
o que ocorre. Nos divers os programas em andam ento, os proble-
mas são tratados numa perspectiva incremental. Finalmente, cabe
assinalar que a maioria dos programas existentes peca pela falta
de focalização. Este é um tema bastante controvertido. Na forma
defendida pelo Consenso de Washington, a focalização e seletivi-
dade das políticas sociais ameaça a idéia da univer sal iz aç ão, tão
cara a certos setores polític os br asileiro s, já que corresponde ao
estreitamente do grupo beneficiado pelas políticas, restringindo-as
progressivamente aos estratos sociais mais excluídos, cabendo aos
demais recorrer à oferta de serviços pelo mercado. Na realidade,
embora tal estratégia seja potencialmente viável nas economias
desenvolvidas do pós-welfare state - onde o bem-estar é mais ou
menos generalizado e identificam-se apenas minorias excluídas –
no caso dos países em desenvolvimento, suas imensas assimetrias
sociais e uma maciça maioria de excluídos, a focalização parece per-
der totalmen te o sentido .
Entreta nto, é possível pensar que, exatamente po rqu e os re-
cursos são escassos e os contingen tes a serem atendidos são tã o
num erosos, a focalização é uma estratégia a ser considerada. Qual
seria, então, o seu significado? Em primeiro lugar, focalização e se-
letividade implicariam a eliminação de pri vilé gio s e vantagens
cumulativas. Em segundo lugar, focalização e seletividade significa-
riam, em sociedades como a nossa, que os direit os são universais,
mas os recursos são redistribuídos segundo as necessidades so-
ciais, setoriais, locais e regionais, que são, sempre, extremamente
diferenciadas. Por fim, f ocalização e seletividade implicam clara
definição de clientelas pri orit ári as, e a decorrente disposição de
arcar com o custo político dessa decisão.
A questão da universalização/focalização também está na aná-
lise que o IPEA realiza sobre as políticas sociais. Segundo o IPEA, a
trajetória recente das políticas sociais tem sido marcada por mud
ança s que vêm int rod uzindo transformações importantes no perfil
do Estado Soci al brasileir o herda do do regim e autorit ário, e vêm
permitindo avanços no cumprimento dos princípios de responsabi-
lidade, de transparência e de parceria Estado/sociedade.
Essas mudanças podem ser agrupadas em dimensões repre-
sentativas: universalização, descentralização, participação da so-
ciedade, focalização ou seletividade das ações, regulamentação e
regulação, promoção de inovações sociais, adoção de medidas que
visam a elevar a eficiência e a eficácia do aparelho governamental,
e progressiva elevação do gasto social federal.
Enquanto a Maria das Graç as Rua fala de problemas em nossas
políticas, o IPEA trata de tendências de melhoria. Essas dimensões
são, na maior parte dos casos, movimentos ainda embrionários que
não se cons ti tuem em um conjunto coeso de dir etrizes claras so-
bre os rumos das políticas sociais brasileiras.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A universalização das ações encontra seu fundamento na Cons-
tituição de 1988. Em que pese o fato de o sistema de prot eção
social brasileiro aind a estar distante de um padrão redistributivo e
eqüitativo, a universalidade das políticas de saúde, de assistênc ia,
de previdência e de educação tem sido objeto de inúmeros avanços
nos últimos anos. Assim, em relação à saúde consolida-se, progres-
sivamente, o Sistema Único de Saúde – SUS, que busca garantir o
acesso igualitário de toda a população aos serviços de saúde por int
er mé dio da organi zação de uma rede de scentral izada. Além da
descentralização, enfatiza-se também o atendimento integral cujas
prioridades são as atividades preventivas e a participação da comu-
nidade.
A descentralização das ações, da União, para o s esta do s, m un
ic ípio s e instituições da sociedade civil é, por seu turno, um movi-
mento que vem ganhando força desde a década de 1980, e é bem
embl emá tico em algum as áreas . O setor saúde é pio neir o nesse
processo a ponto de, atualmente, 97% dos municípios já estarem
adscritos a uma ou a out ra for ma de gestão local do Sistema Único
de Saúde - SUS. A área de educação também tem se de stacado no
proc esso de descentralização. A promulgação, em 1996, da Lei de
Diretrizes e Bases - LDB da educação nacional explicitou com maior
clarez a as atribuições dos três níveis de governo, tendo por funda-
mento o regime de colaboração entre as instâncias da Federação.
Outra linha de mudanças, a participação da sociedade na
formulaç ão, na implementação e no controle das políticas sociais
ocorre essencialmente por interm édi o dos conselhos. Atualmente,
a maioria absoluta das políticas sociais está atrelada a conselhos
que, em ger al, desdobram-se nas três esferas de governo – federal,
estadual e municipal – e contam com integrantes governamentais
e não governamentais. As composições e as competências variam
de conselho para conselho; alguns, por exemplo, são paritários, e
outros não o são; alguns são deliberativos, e outros, apenas consul-
tivos. Ademais, em alguns setores, como o da saúde e o da assistênc
ia, são as conferências nacionais – integradas por representantes do
governo e da sociedade – que le galmente definem os rumos das
respectivas políticas. Porém, há o reconhecimento de que esses
instrumentos, que visam à partilha das decisões e da gestão das
políticas sociais entr e Estado e sociedade, ainda necessitem de ser
aprimor a dos.
No que se refere à focalização ou seletividade das ações, ob-
serva-se um esforço em dar prioridade a grupos social e biologicam
ente vul neráveis no âmbito das políticas sociais. Trata-se de um
caminho para a universalização do atendimento, que, assim, con-
figura-se em uma prática cujo objetivo é beneficiar a todos e mais
a quem tem menos. Isto é, esse movimento busca contemplar tan-
to a garantia dos direitos sociais quanto a execução de programas
expressivos de combate à pobreza. Esse é o caso, por exemplo, do
Projeto Alvorada .
As mudanças no padrão de regulação e a regulamentação de
be ns e serviços públicos vêm gradativamente definindo novos pa-
râmetros para a gestão e para o controle da produção de bens e
de serviços de natureza social. Um exemplo expressivo dess e mo-
vimento pode ser encontrado na área se saúde, na qual foram re-
centemente criadas duas ag ênci as reg ula tórias: a Agên cia Nacio-
nal de Saúde Suplementar (ANS) e Agência Naciona l de Vigilân cia
Sanitária (ANVISA). A primeira visa a controlar a oferta dos planos
de saúde, e a segunda, como já foi comentado em capítulo ante-
rior, busca resguardar a saúde da população por meio do controle
sanitário. Outro exemplo de intervenção regulatória, que pode ser
bastante eficaz na garantia da qualidade, e na acessibilid ade, de
Editora
a solução para o seu concurso!
um importante insumo de saúde, é o estí mulo à difusão de medi-
camentos denominados genéricos, há pouco regulamentados pela
ANS.
Outro movimento de transformação das políticas sociais pode
ser observado no conjunto de medida s e de instrumentos que o
governo federal vem implementando para melhorar seu gerencia-
mento, buscando maximizar sua eficiência e eficácia. Nesse sentido
, tem-se procurado aperfeiçoar a qualidade dos serviços prestados,
por medidas dentre as quais se destacam:
A contratação de gestores via concurso público e o treinamento
regular dos servidores ;
O aperfeiçoamento dos sistemas de informação e uma maior
divulgação deles, com o uso dos meios propiciados pela informática
e pela internet, entre outros;
A mensuração dos resultados para que se conh eç a melhor o
alcance das políticas.
A implementação de mecanismos de aproximação dos usuári
os ao acesso a bens e a serviços públicos, tais como a instalaç
ão , em praticamente todos os ministérios sociais, de centrais de
atendimento gratuito (linhas 0800).
Nesses últimos anos, tem-se assistido à emergência de uma
série de inovações soci ai s, aind a muit o restr itas, e que têm em
comum uma forte vertente de localismo (o local como ponto pri-
vilegiado para impulsionar um desenvolvimento mais sustentável)
e a busca de processos de parti cipação demo cráti c a. Es sa s e
xper iê nc ia s ma is po nt uai s têm procurado rearticular o esp aç o
social no qual se processam as políticas, promovendo uma mudan-
ça nos modos de produzir e distri buir os bens e serviços sociais.
Exemplos nessa linha – ainda que com magnitudes e naturezas dife-
renciadas – podem ser encontrados em propostas como a Agenda
21 Local, a Comunidade Ativa, os programas de desenvolvimento
local impulsionados pelo Banco do Nordest e ou pelo Ministério do
Desenvolvimento Agrá rio, os programas de renda mínima e as
experiências municipais de orçamento participativo.
Pode-se concluir que esse movimento de reforma s est á em
andamento. Sua consolidaç ão dependerá do reforço da capacidade
de coordenação e de controle estatais, bem como de maior “per-
meabilidade ” em relação à sociedade civil organizada. Coordena-
ção, planejamento e mobilização de recursos condizentes com o ta-
manho da dívida social, de um lado, e, de outro, sólidas instituições
legais guardiãs dos direitos constituem condições necessárias à
conquista de maior eqüidade e justiça social e, conseqüentemente,
à realização do direito humano à alimentação adequada.
Descentralização e Democracia
A descentralização de políticas públicas representa a transfe-
rência da gestão de serviços sociais, como saúde, educação fun-
damental, habitação, saneamento básico e assistência social do
Governo Federal para os est ados e municípios e também para a
sociedade civil.
Duran te o regim e militar, as relações intergovernamentais do
Estado brasileiro eram, na prática, muito mais próximas às formas
que caracterizam um Estado unitário do que àqu el a s que carac-
terizam as federações. Governadores e prefeitos das capitais e de
cerca de 150 cidades de médio e grande porte foram destituídos
de base própria de autonomia política: selecionados formalmente
por eleições indiretas e, de fato, por indicação da cúpula militar,
sua autoridade política não era derivada do voto popular. Além dist
o, todos os governadores e prefeitos detinham escassa autonomia
fiscal: a centralização financei ra instit uída pela r eform a fiscal de
meados dos anos 60 concent rou os principais tributos nas mãos do
301
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
governo federal e, ainda que tenha ampliado o volum e da receita
dispon ível dos municípios, uma vez realiz adas as tr ans ferências,
estas estavam sujeitas a estrit os controles do governo federal.
Foi um Estado dotado destas caract erís ticas que consolidou
o Sistema Brasileiro de Proteção Social, até então um conjunto d
ispers o, fragmentado, com reduzidos índices de cobertura e fragil-
mente financiado de iniciativas governamentais na área social. Esta
forma de Estado moldou uma das princi pais características insti-
tucionais do Sis t ema bra s i le i ro : sua centralização financeira e
administrativa.
Após a CF/88, a redefinição de competências e atribuições da
gestão das políticas sociais tem-se realizado sob as bases in stit ucio
na is d e u m Es ta do feder ati vo , o que significa dizer que o modo
pelo qual os gove rnos locais assumem funções de gestão de políti-
cas públicas é inteiramente distinto daquele sob o qual elas foram
assumidas no regime militar. Segundo Maria Hermínia Tavares de
Almeida:
O Federalismo caracteriza-se, assim, pela não centralização,
isto é, pela difusão dos poderes de governo entre muitos centros,
cuja autoridade não resulta da delegação de um poder central, mas
é conferida por sufrágio popular.
A autora coloca que após a rede mocrat ização o Brasil cami-
nhou na direção da descentralização. Desde os anos 80, o Brasil vive
a lenta mudança de uma forma de federalismo centralizado para
um modelo cooper ativo descentralizado. As políticas sociais situ-
am-se em um dos eixos centrais dessa mudança, na medida em que
constituíram uma das dimensões da centralização de prerrogativas
e funções no governo federal, especialmente marcan te sob os re-
gimes autoritários.
Já vimos algumas vezes a questão do CESPE do último con-
curso do TCU que fala que temos uma forte tradição municipalis-
ta. A CF/88 realizou uma grande descentralização políti ca, em co
ntraponto à centralização da ditadura. No contexto da luta contra
um regime autoritário de fortes traços centralizadores, a descen-
tralização se tornou, para as oposições, sinônimo de democracia,
de devolução à cidadania da autonomia usurpada pelos governos
militares. Segundo a per cepção oposicionista dominante na época,
a descentralização era condição para o aumento da participação, e
ambas compunham uma utopia democrática cujo horizonte remoto
era o autogoverno dos cidadãos.
Assim, a CF/88 definiu um novo arranjo federativo, com signi-
ficativa transferência de capacidade decisória, funções e recursos
do governo nacional para os estados e, especialmente, para os mu-
nicípios. A des ce ntraliz ação para os municípios está basea da na
suposição de que é mais fácil o controle democrático exercido pelos
cidadãos quando as decisões são tomadas próximas a eles. É na co-
muni dade que nas pessoas têm a chance de participar. Segundo
Arretche:
Já não é nenhuma novidade afirmar que nas últimas décadas
a gestão local de políticas públicas tem sido portadora de expecta-
tivas as mais positivas com relação a resultados desejáveis da ação
do Estado. Democratização do processo decisório; eficiência na
gestão das políticas pública s; controle social; qualidade da infor-
mação entre decis ores , provedores e beneficiários estão no topo
da lista dos resultados virtuosos da descentralização , em oposição
aos vícios e problemas gerados pela s estruturas centraliza das instit
uídas ao longo do século 20
Contudo, a descentralização também apresenta problemas.
Em Estados federativos, estados e municípios — por que dotados
de autonomia política e fiscal — assumem funções de gestã o de
políticas públicas ou por própria iniciativa, ou por adesão a al gum
programa proposto por outro nível mais abrangente de governo, ou
Editora
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a solução para o seu concurso!
ainda por expressa imposição constit ucional. Assim , a transfe rên-
cia de at ribuições en tre níveis de governo supõe a adesão do nível
de governo que passará a desempenhar as funções que se preten-
de que sejam transferidas. A recuperação das bases federativas do
Estado brasileiro tem impacto sobre o processo de descentralização
das políticas soci ais no país pelo fato de que, resguardados pelo
princípio da soberania, estados e/ou municípios assumem a gestão
de pol íticas públicas sob a prerrogativa da adesão, precisando, por-
tanto, ser incentivados para tal.
Isto significa que as agências federais já não dispõem dos me-
canismos de alinhamento dos go vernos lo cais — aut oridade políti-
ca delegada pelo centro e centralização fiscal — de que dispunham
sob o regime militar . Assim , no Estado feder ati vo, tornam-se es-
senciais estratégias de indução capazes de obter a adesão dos go-
vernos locais. Ou, dit o de outro modo, as dificuldades para que a
União — ou um governo estadual — delegue funções a um nível de
governo menos abrangente são maiores hoje do que sob o regime
militar.
No caso brasileiro, a responsabilidade pública pela gestão de
políticas sociais passo u a ser um dos elementos da barganha
federativa. Dadas as dimensões da pobreza brasileira e, portanto,
da população-alvo dos programa s sociais, a gestão de políticas
sociais e m nosso país tende a s er simult aneam ente c ara e inefe
tiva, na me dida em que tende a consumir um elevado volume
de recursos e apresent ar baixos níveis de proteção efetiva. Nes-
te caso, nas situações em que os custos políticos e/ou financeiros
da gestão de uma dada política forem avaliados como muito
elevados, a barganha federati va consiste em buscar atribuí-los
ou imputá-los a outro nível de governo. Tais custos serão tanto
maiores quanto mais elevados forem os recursos exigidos pela
engenharia operacional de uma dada política e na medida direta da
extensão legal do escopo de beneficiários.
Não há nenhuma garantia intrínseca à autonomia dos governos
locais que os torne responsáveis, co mprometidos com as necessi-
dades dos cidadãos e determinados a administrar com eficiência.
Em primeiro lugar, descentralização e autonomia da gestã o local
são term os muito genéricos, dizem muito pouco quanto à natureza
dos arranjos institucionais sob os quais a gestão local das políticas
pode ocorrer.
Em segundo lugar, a autonomia dos governos pode produzir
resultados opostos aos esperados pelos defensores mais otimis tas
da descentralização. Govern os locais dotados de autonomia para
contrair empréstimos e dependentes de um sist ema naciona l de
transferências fiscais tendem a produzir déficits fiscais sistemáticos,
contrariamente à expectativa de que a descentralização fiscal pro-
duziria responsabilidade fiscal. Já vimo s na Aula 02 que, nos EUA, a
autonomia política e fi scal dos estados produz a conhecida corrida
para baixos patamares de gasto social (race to the bottom) devido
ao temor dos governos de que programas sociais generosos atraiam
migrantes pobres, o que os obrigari a a elevar impostos para finan-
ciá-los, afast ando, assim, os investimentos privados.
A autonomia local para a gestão de políticas cria oportunidades
institucionais para que os governantes implementem decisões de
acor do com s uas própri as prefer ênc ias , as quais não são ne-
cessariamente compatíveis com o interesse público e o bem-estar
da população. São as regras institucionais de uma política pública
– isto é, regras do pro c es s o decisóri o, mecanismos de controle e
punição, arenas institucionalizadas de representação de interesses,
etc. – que propiciam os incentivos ao compor tamento do s gover-
nos locais.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Já a descentralização social ocorre por meio do processo de
transferência do poder decisório para a sociedade civil, prin cipalm
ente por m eio dos conselhos gestores de políticas públicas que já
estudamos na Aula 04. Os Conselhos são cana is importantes de
participação coletiva e de criação de novas rela ções pol ític as en-
tre governos e cidadãos e, principalmente, de constr ução de um
processo continuado de interlocução pública. Por meio desta in-
terlocução objeti va-se propor alternativas de políticas públicas ,
criar espaços de debate, estabelecer mecanismos de negociação e
pactuação, penetrar a lógica burocrática estatal para transformá-la
e exercer o controle socializado da s ações e deliberações governa-
mentais.
Neste processo, a sociedade civil também é interpelada a mo-
dificar-se, a construir alianças em torno de pautas coletivas, a trans-
cender a realização de interesses particulari stas e corporativistas,
convocada ao exercício de mediações sociais e políticas para o aten-
dimento de demandas populares. Trata-se, portanto, de um movi-
mento que pretende modificar tanto o Estado quanto a sociedade
em direção à construção de esf er as públicas autônomas e demo
cráticas no campo das decisões políticas.
São espaços que estão sendo construídos pela ação coletiva de
inúmeros sujeitos sociais, espec ialm ente no âmbito dos munic
ípio s, que buscam a ampliação e o fortalecimento do poder local.
Os Conselhos representam, dessa forma, uma conquista da socie-
dade civil.
Tais órgãos assumem o gozo da capacidade de det erminar,
conduz ir ou fiscalizar as políticas públicas eleitas e as demais ações
tomadas pela Administração Pública, a qual passa a ter um vié
s participativo que apr oxima o público do privado. Essa des-
centralização administrativa passa a ser vist a como resultado da
implantação do modelo democrático participativo. Tais “órgãos
administrativos” permitem um co- gerenciamento do patrimônio
público e o encaminhamento de ações destinadas ao atendimento
do interesse coletivo.
A competência de cada conselho gestor reserva a tais órgãos
a prerrogativa de intervir na promoção, defesa e divulgaçã o dos
direito s e interesses coletivos voltados às suas áreas específicas de
atuação, de acordo com os moldes previstos na legislação que os
constituiu. Assim, os assuntos discutidos como pauta de agenda de
um conselho devem ser todos direcionados ou interligados à sua
pertinência temática, confor me o setor público obje to de seu fun-
cionamento, não obstante a possibilida de de entr elace com outros
conselhos no caso de discussões de políticas plurisetoriais.
No entanto, já vimos que são inúmeros os probl emas que li-
mitam a efetividade dos conselhos gestores. Segundo Luciana Ta-
tagiba:
A divisão das funções entr e Conselhos e as instituições
administrativas e buro cr átic a s quanto à definição, execuç ão e/
ou acompanhamento das políticas públicas não está resolvida no
âmbito da legisla ção pertinente. Dessa institucionalização incom-
pleta dos Conselhos decorrem as dificuldades em definir até onde
as suas deliberações possuem poder vinculante. Não é consenso,
no âmbito da literatura pertinente, se deve ou não o Estado acatar
as decisões dos Conselhos.
Ao fazer um balanço de alguns estudos, Tatagiba mostra que
“as avaliações mais comuns presentes na literatura são de que os
conselhos não estão cumprin do sua vocação deliberativa, suge-
rindo que essa participação assume contornos mais reativos que
propo siti vos”. Também, do ponto de vista institucional, a autora
alerta que a ausência de um marco legal que defina com clar eza as
funções dos conselhos em relação ao papel exe rcido pelas instân-
cias administrativas e burocráticas, produ z ambigüidades que pas-
Editora
a solução para o seu concurso!
sam ou a favorecer o executivo municipal, ou a depender de negoc
iações e acordo s em cada situação particular. Embora se observem
algumas conquistas mais pontuais, de maneira geral “os conselhos
apresentam, no cenário atual, uma baixa capacidade propositiva,
executando um reduzido poder de influência sobre o processo de
definição das políticas públicas”.
PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO NAS POLÍTICAS PÚBLICAS.
A gestão estratégica de projetos reduz riscos e identifica opor-
tunidades, a presença de um profissional é essencial para geren-
ciamento das informações, é preciso que haja esforços de forma
integrada para os projetos serem realizados com êxito.
O gerenciamento de projetos têm relação direta com a capaci-
dade das empresas de atingirem suas metas, justamente porque os
projetos atuais necessitam da união de esforços aplicados de forma
integrada para serem realizados com êxito. Em diversas ações das
empresas, é necessário um projeto, direcionando esforços tempo-
rários para produzir determinado produto, serviço ou resultado
único.
Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré definidos. O
conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem
descritos em termos de seus processos componentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de
processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerra-
mento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de
projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de
projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de
projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de
comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerên-
cia de aquisições de projetos).
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é
a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo
quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de
fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza duran-
te todos os estágios do projeto. Um ponto de vista alternativo diz
que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar
objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos
(tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade
de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse
indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que pro-
duzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto traba-
lha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos
diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o
risco de fracasso do projeto.
Variáveis controláveis e incontroláveis
Dentro de um ambiente de projetos, e até mesmo no seu dia-
-a-dia existem variáveis que podem ser controladas e/ou previstas
e outras que não podem ser previstas e/ou controladas. Um bom
planejamento leva ambas em consideração.
Variáveis controláveis ou previsíveis
Existem variáveis previsíveis e controláveis no seu ciclo de pro-
jeto, são variáveis que você conhece claramente. Por controlável
entendemos que é algo que você possa prever e/ou medir.
303
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Por exemplo tempo, valores, recursos são variáveis controlá-
veis. Você não tem controle sobre o tempo, mas pode considera-lo
em seus planejamentos, é possível calcular o tempo necessário para
executar uma tarefa, mas não se pode estende-lo por exemplo.
É possível prever os recursos financeiros e através do contro-
le é possível até mesmo redimensiona-los. É possível aumentar a
produtividade de uma tarefa, otimizando os métodos e processos
utilizados e/ou alocando mais recursos humanos à tarefa.
Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis
São variáveis que não podemos controlar, em geral imprevis-
tos, ou atividades que dependam de terceiros. Num planejamento
de projeto, levamos em conta os recursos humanos partindo do
principio de que eles estarão sempre disponíveis para trabalhar e
sempre com o mesmo nível de produtividade, o que não é verdade,
funcionários podem estar desmotivados, e podem faltar, e isto pre-
cisa ser levado em conta.
Pode acontecer uma catástrofe, um recurso material pode ser
danificado e/ou utilizado equivocadamente para outra tarefa, isto
pode acontecer, assim como pode faltar determinado material,
mas neste caso a falta pode se dar por diversos fatores:
Pode ser que a entrega esteja atrasada, ou que ele tenha sido mal
dimensionado, ou ainda que tenha sido providenciado tarde demais.
Mas isto é previsível, você pode se informar de todo o processo e con-
siderar o prazo necessário no seu planejamento. O que seria imprevisí-
vel neste caso, por exemplo, seria o roubo ou danificação de materiais.
Controlar todas as variáveis em todas as atividades de um pro-
jeto é extremamente trabalhoso, prevê-las é muito mais difícil, por
mais experiente que o gestor de projetos seja, ele sempre encon-
trará novas variáveis em novos projetos.
As variáveis do triângulo de gerência de projeto
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entre-
gues sob determinadas variáveis. As variáveis principais também
podem ser denominadas como tradicionais. São eles o escopo, o
tempo e o custo. Isto é conhecido também como “triângulo da ge-
rência de projeto”, onde cada lado representa uma variável. Um
lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro.
A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do pro-
jeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no or-
çamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa
o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto.
Estas três variáveis estão frequentemente competindo: o escopo
aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo
aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar
custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento aperta-
do poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A
disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas
e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao
gerente de projeto) organizar seu trabalho para se encontrar com
estas variáveis.
Tempo ou prazo
O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, é nor-
malmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para
execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de
cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de proje-
to, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de
modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga.
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a solução para o seu concurso!
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas
condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada
projeto tais como: custo de mão de obra, custos de materiais, ge-
rência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e
lucro.
Escopo ou contexto
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o
que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do
produto final pode ser tratada como um componente do escopo.
Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é
determinante para a qualidade total do projeto.
Lembre-se das variáveis incontroláveis ou imprevisíveis, elas
estão ai para dar o tempero do seu projeto. Gestores de projetos
costumam considerar margens de segurança definidas com o apoio
de gestores técnicos que irão executar o projeto.
Por exemplo, aplica-se uma margem de segurança na mão de
obra, para cobrir eventuais faltas e atrasos, e para prover o projeto
uma certa “margem de manobra” para que atividades de emergên-
cia sejam executadas sem um impacto muito grande no prazo final
do projeto. Aplica-se uma margem de segurança nos recursos ma-
teriais prevendo desperdícios e eventuais danos ou extravios, mas
as margens neste caso devem ser aplicadas com critério para que a
excessiva margem de segurança em materiais não seja um prejuízo
no projeto.
Um projeto bem planejado leva em conta o imprevisto, se al-
guma coisa der errado, o projeto vai parar? Pode-se executar outra
tarefa enquanto resolvemos o problema que impede o andamento
do projeto? E este problema pode ser simplesmente uma etapa de
aprovação do cliente por exemplo. Neste caso as tarefas que não
fazem parte do caminho crítico podem ser executadas para que a
equipe não fique parada por exemplo.
O principio de Pareto, também conhecida pela regra 80-20 se
resume em que 80% dos efeitos são provenientes de 20% das cau-
sas. O estudioso de Administração Joseph M. Juran identificou o
principio que ganhou este nome após o economista Italiano Vilfre-
do Pareto ter observado que 80% da renda Italiana é proveniente
de 20% da população. Esta é uma regra comum nos negócios, em
geral 80% das suas vendas são provenientes de 20% de seus clien-
tes.
O princípio de Pareto é um bom critério para você usar no pla-
nejamento e análise do seu projeto. Não estamos falando que a re-
lação será precisamente 80-20, pode-se variar entre 90-10 e 70-30,
mas geral fica nesta faixa.
Por exemplo 80% do custo do seu projeto esta relacionado à
20% das tarefas, ou 80% do prazo esta relacionado à 20% das tare-
fas, e por ai vai. O importante mesmo é identificar no seu projeto
quais as tarefas que fazem parte destes 20% e dedicar uma atenção
especial à elas.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Etapas de um projeto Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um
Todo projeto é desenvolvido em cinco etapas: Iniciação, plane- gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se des-
jamento, execução, controle e conclusão. tacam:
- Planejamento de projeto
- Análise de valor agregado
- Gerenciamento de riscos de projeto
- Cronograma
- Melhoria de processo

LEI FEDERAL Nº 12.527/2011 E SUAS ALTERAÇÕES (LEI DE

ACESSO À INFORMAÇÃO)

LEI Nº 12.527, DE 18 DE NOVEMBRO DE 2011.

Mensagem de veto
Vigência
Regulamento Regula o acesso a informações previsto no inciso
XXXIII do art. 5º , no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216
da Constituição Federal; altera a Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de
Iniciação é a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a
1990; revoga a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos
ser feito, é o momento da confecção do briefing, ou de sua leitura à
da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e dá outras providências.
equipe, é nesta hora onde surgem diversas dúvidas do projeto. Em
geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de
A PRESIDENTA DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Na-
brainstorming.
cional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Planejamento é onde o projeto é detalhado, se aplicarmos o
principio de Pareto, é onde investimos 80% do nosso tempo. É o
CAPÍTULO I
momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, deter-
DISPOSIÇÕES GERAIS
minamos prazos, alocamos recursos e custos. O resultado do plane-
jamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de Gantt.
Art. 1º Esta Lei dispõe sobre os procedimentos a serem obser-
Execução é o objetivo do projeto, é a “hora da verdade”, quem
vados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, com o fim
executa é o gestor técnico,é a hora de colocar o projeto em prática.
de garantir o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art.
Controle, o gestor do projeto faz o controle da execução, re-
5º , no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Consti-
gistrando tempo e recursos, e gerenciando as possíveis mudanças.
tuição Federal.
Conclusão é a hora em que o projeto termina.
Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei:
Na verdade as cinco etapas do projeto não acontecem como
I - os órgãos públicos integrantes da administração direta dos
uma sequência linear, afinal, como já vimos existem problemas não
Poderes Executivo, Legislativo, incluindo as Cortes de Contas, e Ju-
previstos, existem ajustes à serem feitos. E estes ajustes são feitos
diciário e do Ministério Público;
“on the fly”, ou seja, durante a execução do projeto, configurando
II - as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas,
um ciclo claro que passa por execução, controle e planejamento.
as sociedades de economia mista e demais entidades controladas
Geralmente na hora da execução é que o planejamento é pos-
direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Mu-
to a prova, o controle é o acompanhamento que o gestor de pro-
nicípios.
jetos faz junto ao gestor técnico, ele registra os tempos e uso de
Art. 2º Aplicam-se as disposições desta Lei, no que couber, às
recursos. Este controle pode apontar tanto uma tendência à eco-
entidades privadas sem fins lucrativos que recebam, para realiza-
nomia de recursos quando à necessidade de utilizar recursos alem
ção de ações de interesse público, recursos públicos diretamente
do planejado.
do orçamento ou mediante subvenções sociais, contrato de gestão,
É atribuição do gestor de projetos revisar seu planejamento
termo de parceria, convênios, acordo, ajustes ou outros instrumen-
para avaliar os impactos destas variações e tomar as devidas pro-
tos congêneres.
vidências.
Parágrafo único. A publicidade a que estão submetidas as en-
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre es-
tidades citadas no caput refere-se à parcela dos recursos públicos
sas três variáveis (tempo, custo, escopo), no entanto, algumas lite-
recebidos e à sua destinação, sem prejuízo das prestações de contas
raturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a quarta
a que estejam legalmente obrigadas.
variável, contudo a qualidade é uma das principais componentes
Art. 3º Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a as-
do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos
segurar o direito fundamental de acesso à informação e devem ser
ou internos. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão
executados em conformidade com os princípios básicos da adminis-
a cargo do gerente do projeto, idealmente baseado em sólidas téc-
tração pública e com as seguintes diretrizes:
nicas de estimativa.
I - observância da publicidade como preceito geral e do sigilo
Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade
como exceção;
e escopo são definidos por contrato.
II - divulgação de informações de interesse público, indepen-
dentemente de solicitações;

Editora
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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
III - utilização de meios de comunicação viabilizados pela tec-
nologia da informação;
IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparência
na administração pública;
V - desenvolvimento do controle social da administração pú-
blica.
Art. 4º Para os efeitos desta Lei, considera-se:
I - informação: dados, processados ou não, que podem ser uti-
lizados para produção e transmissão de conhecimento, contidos em
qualquer meio, suporte ou formato;
II - documento: unidade de registro de informações, qualquer
que seja o suporte ou formato;
III - informação sigilosa: aquela submetida temporariamente
à restrição de acesso público em razão de sua imprescindibilidade
para a segurança da sociedade e do Estado;
IV - informação pessoal: aquela relacionada à pessoa natural
identificada ou identificável;
V - tratamento da informação: conjunto de ações referentes à
produção, recepção, classificação, utilização, acesso, reprodução,
transporte, transmissão, distribuição, arquivamento, armazena-
mento, eliminação, avaliação, destinação ou controle da informa-
ção;
VI - disponibilidade: qualidade da informação que pode ser co-
nhecida e utilizada por indivíduos, equipamentos ou sistemas au-
torizados;
VII - autenticidade: qualidade da informação que tenha sido
produzida, expedida, recebida ou modificada por determinado in-
divíduo, equipamento ou sistema;
VIII - integridade: qualidade da informação não modificada, in-
clusive quanto à origem, trânsito e destino;
IX - primariedade: qualidade da informação coletada na fonte,
com o máximo de detalhamento possível, sem modificações.
Art. 5º É dever do Estado garantir o direito de acesso à infor-
mação, que será franqueada, mediante procedimentos objetivos e
ágeis, de forma transparente, clara e em linguagem de fácil com-
preensão.
CAPÍTULO II
DO ACESSO A INFORMAÇÕES E DA SUA DIVULGAÇÃO
Art. 6º Cabe aos órgãos e entidades do poder público, observa-
das as normas e procedimentos específicos aplicáveis, assegurar a:
I - gestão transparente da informação, propiciando amplo aces-
so a ela e sua divulgação;
II - proteção da informação, garantindo-se sua disponibilidade,
autenticidade e integridade; e
III - proteção da informação sigilosa e da informação pessoal,
observada a sua disponibilidade, autenticidade, integridade e even-
tual restrição de acesso.
Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreen-
de, entre outros, os direitos de obter:
I - orientação sobre os procedimentos para a consecução de
acesso, bem como sobre o local onde poderá ser encontrada ou
obtida a informação almejada;
II - informação contida em registros ou documentos, produ-
zidos ou acumulados por seus órgãos ou entidades, recolhidos ou
não a arquivos públicos;
III - informação produzida ou custodiada por pessoa física ou
entidade privada decorrente de qualquer vínculo com seus órgãos
ou entidades, mesmo que esse vínculo já tenha cessado;
IV - informação primária, íntegra, autêntica e atualizada;
Editora
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306
a solução para o seu concurso!
V - informação sobre atividades exercidas pelos órgãos e enti-
dades, inclusive as relativas à sua política, organização e serviços;
VI - informação pertinente à administração do patrimônio pú-
blico, utilização de recursos públicos, licitação, contratos adminis-
trativos; e
VII - informação relativa:
a) à implementação, acompanhamento e resultados dos pro-
gramas, projetos e ações dos órgãos e entidades públicas, bem
como metas e indicadores propostos;
b) ao resultado de inspeções, auditorias, prestações e tomadas
de contas realizadas pelos órgãos de controle interno e externo, in-
cluindo prestações de contas relativas a exercícios anteriores.
VIII – (VETADO). (Incluído pela Lei nº 14.345, de 2022)
§ 1º O acesso à informação previsto no caput não compreende
as informações referentes a projetos de pesquisa e desenvolvimen-
to científicos ou tecnológicos cujo sigilo seja imprescindível à segu-
rança da sociedade e do Estado.
§ 2º Quando não for autorizado acesso integral à informação
por ser ela parcialmente sigilosa, é assegurado o acesso à parte não
sigilosa por meio de certidão, extrato ou cópia com ocultação da
parte sob sigilo.
§ 3º O direito de acesso aos documentos ou às informações
neles contidas utilizados como fundamento da tomada de decisão
e do ato administrativo será assegurado com a edição do ato deci-
sório respectivo.
§ 4º A negativa de acesso às informações objeto de pedido for-
mulado aos órgãos e entidades referidas no art. 1º , quando não
fundamentada, sujeitará o responsável a medidas disciplinares, nos
termos do art. 32 desta Lei.
§ 5º Informado do extravio da informação solicitada, poderá o
interessado requerer à autoridade competente a imediata abertura
de sindicância para apurar o desaparecimento da respectiva docu-
mentação.
§ 6º Verificada a hipótese prevista no § 5º deste artigo, o res-
ponsável pela guarda da informação extraviada deverá, no prazo de
10 (dez) dias, justificar o fato e indicar testemunhas que compro-
vem sua alegação.
Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, in-
dependentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil
acesso, no âmbito de suas competências, de informações de inte-
resse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.
§ 1º Na divulgação das informações a que se refere o caput, de-
verão constar, no mínimo:
I - registro das competências e estrutura organizacional, en-
dereços e telefones das respectivas unidades e horários de atendi-
mento ao público;
II - registros de quaisquer repasses ou transferências de recur-
sos financeiros;
III - registros das despesas;
IV - informações concernentes a procedimentos licitatórios, in-
clusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os
contratos celebrados;
V - dados gerais para o acompanhamento de programas, ações,
projetos e obras de órgãos e entidades; e
VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.
§ 2º Para cumprimento do disposto no caput, os órgãos e enti-
dades públicas deverão utilizar todos os meios e instrumentos legí-
timos de que dispuserem, sendo obrigatória a divulgação em sítios
oficiais da rede mundial de computadores (internet).
§ 3º Os sítios de que trata o § 2º deverão, na forma de regula-
mento, atender, entre outros, aos seguintes requisitos:
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
I - conter ferramenta de pesquisa de conteúdo que permita o
acesso à informação de forma objetiva, transparente, clara e em
linguagem de fácil compreensão;
II - possibilitar a gravação de relatórios em diversos formatos
eletrônicos, inclusive abertos e não proprietários, tais como plani-
lhas e texto, de modo a facilitar a análise das informações;
III - possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos
em formatos abertos, estruturados e legíveis por máquina;
IV - divulgar em detalhes os formatos utilizados para estrutura-
ção da informação;
V - garantir a autenticidade e a integridade das informações
disponíveis para acesso;
VI - manter atualizadas as informações disponíveis para acesso;
VII - indicar local e instruções que permitam ao interessado co-
municar-se, por via eletrônica ou telefônica, com o órgão ou entida-
de detentora do sítio; e
VIII - adotar as medidas necessárias para garantir a acessibili-
dade de conteúdo para pessoas com deficiência, nos termos do art.
17 da Lei nº 10.098, de 19 de dezembro de 2000, e do art. 9º da
Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência, aprovada
pelo Decreto Legislativo nº 186, de 9 de julho de 2008.
§ 4º Os Municípios com população de até 10.000 (dez mil) ha-
bitantes ficam dispensados da divulgação obrigatória na internet
a que se refere o § 2º , mantida a obrigatoriedade de divulgação,
em tempo real, de informações relativas à execução orçamentária e
financeira, nos critérios e prazos previstos no art. 73-B da Lei Com-
plementar nº 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade
Fiscal).
Art. 9º O acesso a informações públicas será assegurado me-
diante:
I - criação de serviço de informações ao cidadão, nos órgãos e
entidades do poder público, em local com condições apropriadas
para:
a) atender e orientar o público quanto ao acesso a informa-
ções;
b) informar sobre a tramitação de documentos nas suas res-
pectivas unidades;
c) protocolizar documentos e requerimentos de acesso a infor-
mações; e
II - realização de audiências ou consultas públicas, incentivo à
participação popular ou a outras formas de divulgação.
CAPÍTULO III
DO PROCEDIMENTO DE ACESSO À INFORMAÇÃO
SEÇÃO I
DO PEDIDO DE ACESSO
Art. 10. Qualquer interessado poderá apresentar pedido de
acesso a informações aos órgãos e entidades referidos no art. 1º
desta Lei, por qualquer meio legítimo, devendo o pedido conter a
identificação do requerente e a especificação da informação reque-
rida.
§ 1º Para o acesso a informações de interesse público, a identi-
ficação do requerente não pode conter exigências que inviabilizem
a solicitação.
§ 2º Os órgãos e entidades do poder público devem viabilizar
alternativa de encaminhamento de pedidos de acesso por meio de
seus sítios oficiais na internet.
§ 3º São vedadas quaisquer exigências relativas aos motivos
determinantes da solicitação de informações de interesse público.
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a solução para o seu concurso!
Art. 11. O órgão ou entidade pública deverá autorizar ou conce-
der o acesso imediato à informação disponível.
§ 1º Não sendo possível conceder o acesso imediato, na forma
disposta no caput, o órgão ou entidade que receber o pedido deve-
rá, em prazo não superior a 20 (vinte) dias:
I - comunicar a data, local e modo para se realizar a consulta,
efetuar a reprodução ou obter a certidão;
II - indicar as razões de fato ou de direito da recusa, total ou
parcial, do acesso pretendido; ou
III - comunicar que não possui a informação, indicar, se for do
seu conhecimento, o órgão ou a entidade que a detém, ou, ainda,
remeter o requerimento a esse órgão ou entidade, cientificando o
interessado da remessa de seu pedido de informação.
§ 2º O prazo referido no § 1º poderá ser prorrogado por mais
10 (dez) dias, mediante justificativa expressa, da qual será cientifi-
cado o requerente.
§ 3º Sem prejuízo da segurança e da proteção das informações
e do cumprimento da legislação aplicável, o órgão ou entidade po-
derá oferecer meios para que o próprio requerente possa pesquisar
a informação de que necessitar.
§ 4º Quando não for autorizado o acesso por se tratar de infor-
mação total ou parcialmente sigilosa, o requerente deverá ser infor-
mado sobre a possibilidade de recurso, prazos e condições para sua
interposição, devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade compe-
tente para sua apreciação.
§ 5º A informação armazenada em formato digital será forneci-
da nesse formato, caso haja anuência do requerente.
§ 6º Caso a informação solicitada esteja disponível ao público
em formato impresso, eletrônico ou em qualquer outro meio de
acesso universal, serão informados ao requerente, por escrito, o
lugar e a forma pela qual se poderá consultar, obter ou reproduzir
a referida informação, procedimento esse que desonerará o órgão
ou entidade pública da obrigação de seu fornecimento direto, salvo
se o requerente declarar não dispor de meios para realizar por si
mesmo tais procedimentos.
Art. 12. O serviço de busca e de fornecimento de informação é
gratuito.(Redação dada pela Lei nº 14.129, de 2021)(Vigência)
§ 1º O órgão ou a entidade poderá cobrar exclusivamente o
valor necessário ao ressarcimento dos custos dos serviços e dos ma-
teriais utilizados, quando o serviço de busca e de fornecimento da
informação exigir reprodução de documentos pelo órgão ou pela
entidade pública consultada.(Incluído pela Lei nº 14.129, de 2021)
(Vigência)
§ 2º Estará isento de ressarcir os custos previstos no § 1º des-
te artigo aquele cuja situação econômica não lhe permita fazê-lo
sem prejuízo do sustento próprio ou da família, declarada nos ter-
mos da Lei nº 7.115, de 29 de agosto de 1983. (Incluído pela Lei nº
14.129, de 2021)(Vigência)
Art. 13. Quando se tratar de acesso à informação contida em
documento cuja manipulação possa prejudicar sua integridade, de-
verá ser oferecida a consulta de cópia, com certificação de que esta
confere com o original.
Parágrafo único. Na impossibilidade de obtenção de cópias, o
interessado poderá solicitar que, a suas expensas e sob supervisão
de servidor público, a reprodução seja feita por outro meio que não
ponha em risco a conservação do documento original.
Art. 14. É direito do requerente obter o inteiro teor de decisão
de negativa de acesso, por certidão ou cópia.
307
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
SEÇÃO II
DOS RECURSOS
Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a informações ou
às razões da negativa do acesso, poderá o interessado interpor re-
curso contra a decisão no prazo de 10 (dez) dias a contar da sua
ciência.
Parágrafo único. O recurso será dirigido à autoridade hierarqui-
camente superior à que exarou a decisão impugnada, que deverá se
manifestar no prazo de 5 (cinco) dias.
Art. 16. Negado o acesso a informação pelos órgãos ou enti-
dades do Poder Executivo Federal, o requerente poderá recorrer à
Controladoria-Geral da União, que deliberará no prazo de 5 (cinco)
dias se:
I - o acesso à informação não classificada como sigilosa for ne-
gado;
II - a decisão de negativa de acesso à informação total ou par-
cialmente classificada como sigilosa não indicar a autoridade classi-
ficadora ou a hierarquicamente superior a quem possa ser dirigido
pedido de acesso ou desclassificação;
III - os procedimentos de classificação de informação sigilosa
estabelecidos nesta Lei não tiverem sido observados; e
IV - estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedi-
mentos previstos nesta Lei.
§ 1º O recurso previsto neste artigo somente poderá ser diri-
gido à Controladoria-Geral da União depois de submetido à apre-
ciação de pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior
àquela que exarou a decisão impugnada, que deliberará no prazo
de 5 (cinco) dias.
§ 2º Verificada a procedência das razões do recurso, a Contro-
ladoria-Geral da União determinará ao órgão ou entidade que ado-
te as providências necessárias para dar cumprimento ao disposto
nesta Lei.
§ 3º Negado o acesso à informação pela Controladoria-Geral da
União, poderá ser interposto recurso à Comissão Mista de Reavalia-
ção de Informações, a que se refere o art. 35.
Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de desclassifica-
ção de informação protocolado em órgão da administração públi-
ca federal, poderá o requerente recorrer ao Ministro de Estado da
área, sem prejuízo das competências da Comissão Mista de Reava-
liação de Informações, previstas no art. 35, e do disposto no art. 16.
§ 1º O recurso previsto neste artigo somente poderá ser diri-
gido às autoridades mencionadas depois de submetido à aprecia-
ção de pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior à
autoridade que exarou a decisão impugnada e, no caso das Forças
Armadas, ao respectivo Comando.
§ 2º Indeferido o recurso previsto no caput que tenha como
objeto a desclassificação de informação secreta ou ultrassecreta,
caberá recurso à Comissão Mista de Reavaliação de Informações
prevista no art. 35.
Art. 18. Os procedimentos de revisão de decisões denegatórias
proferidas no recurso previsto no art. 15 e de revisão de classifica-
ção de documentos sigilosos serão objeto de regulamentação pró-
pria dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público, em
seus respectivos âmbitos, assegurado ao solicitante, em qualquer
caso, o direito de ser informado sobre o andamento de seu pedido.
Art. 19. (VETADO).
§ 1º (VETADO).
§ 2º Os órgãos do Poder Judiciário e do Ministério Público infor-
marão ao Conselho Nacional de Justiça e ao Conselho Nacional do
Ministério Público, respectivamente, as decisões que, em grau de
recurso, negarem acesso a informações de interesse público.
Editora
308
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a solução para o seu concurso!
Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que couber, a Lei nº
9.784, de 29 de janeiro de 1999, ao procedimento de que trata
este Capítulo.
CAPÍTULO IV
DAS RESTRIÇÕES DE ACESSO À INFORMAÇÃO
SEÇÃO I
DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 21. Não poderá ser negado acesso à informação necessária
à tutela judicial ou administrativa de direitos fundamentais.
Parágrafo único. As informações ou documentos que versem
sobre condutas que impliquem violação dos direitos humanos prati-
cada por agentes públicos ou a mando de autoridades públicas não
poderão ser objeto de restrição de acesso.
Art. 22. O disposto nesta Lei não exclui as demais hipóteses
legais de sigilo e de segredo de justiça nem as hipóteses de segredo
industrial decorrentes da exploração direta de atividade econômi-
ca pelo Estado ou por pessoa física ou entidade privada que tenha
qualquer vínculo com o poder público.
SEÇÃO II
DA CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AO GRAU E
PRAZOS DE SIGILO
Art. 23. São consideradas imprescindíveis à segurança da socie-
dade ou do Estado e, portanto, passíveis de classificação as infor-
mações cuja divulgação ou acesso irrestrito possam:
I - pôr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integrida-
de do território nacional;
II - prejudicar ou pôr em risco a condução de negociações ou as
relações internacionais do País, ou as que tenham sido fornecidas
em caráter sigiloso por outros Estados e organismos internacionais;
III - pôr em risco a vida, a segurança ou a saúde da população;
IV - oferecer elevado risco à estabilidade financeira, econômica
ou monetária do País;
V - prejudicar ou causar risco a planos ou operações estratégi-
cos das Forças Armadas;
VI - prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desen-
volvimento científico ou tecnológico, assim como a sistemas, bens,
instalações ou áreas de interesse estratégico nacional;
VII - pôr em risco a segurança de instituições ou de altas autori-
dades nacionais ou estrangeiras e seus familiares; ou
VIII - comprometer atividades de inteligência, bem como de in-
vestigação ou fiscalização em andamento, relacionadas com a pre-
venção ou repressão de infrações.
Art. 24. A informação em poder dos órgãos e entidades públi-
cas, observado o seu teor e em razão de sua imprescindibilidade à
segurança da sociedade ou do Estado, poderá ser classificada como
ultrassecreta, secreta ou reservada.
§ 1º Os prazos máximos de restrição de acesso à informação,
conforme a classificação prevista no caput, vigoram a partir da data
de sua produção e são os seguintes:
I - ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos;
II - secreta: 15 (quinze) anos; e
III - reservada: 5 (cinco) anos.
§ 2º As informações que puderem colocar em risco a segurança
do Presidente e Vice-Presidente da República e respectivos cônju-
ges e filhos(as) serão classificadas como reservadas e ficarão sob si-
gilo até o término do mandato em exercício ou do último mandato,
em caso de reeleição.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
§ 3º Alternativamente aos prazos previstos no § 1º , poderá ser
estabelecida como termo final de restrição de acesso a ocorrência
de determinado evento, desde que este ocorra antes do transcurso
do prazo máximo de classificação.
§ 4º Transcorrido o prazo de classificação ou consumado o
evento que defina o seu termo final, a informação tornar-se-á, au-
tomaticamente, de acesso público.
§ 5º Para a classificação da informação em determinado grau
de sigilo, deverá ser observado o interesse público da informação e
utilizado o critério menos restritivo possível, considerados:
I - a gravidade do risco ou dano à segurança da sociedade e do
Estado; e
II - o prazo máximo de restrição de acesso ou o evento que
defina seu termo final.
SEÇÃO III
DA PROTEÇÃO E DO CONTROLE DE INFORMAÇÕES SIGILOSAS
Art. 25. É dever do Estado controlar o acesso e a divulgação
de informações sigilosas produzidas por seus órgãos e entidades,
assegurando a sua proteção.(Regulamento)
§ 1º O acesso, a divulgação e o tratamento de informação clas-
sificada como sigilosa ficarão restritos a pessoas que tenham ne-
cessidade de conhecê-la e que sejam devidamente credenciadas na
forma do regulamento, sem prejuízo das atribuições dos agentes
públicos autorizados por lei.
§ 2º O acesso à informação classificada como sigilosa cria a
obrigação para aquele que a obteve de resguardar o sigilo.
§ 3º Regulamento disporá sobre procedimentos e medidas a
serem adotados para o tratamento de informação sigilosa, de modo
a protegê-la contra perda, alteração indevida, acesso, transmissão e
divulgação não autorizados.
Art. 26. As autoridades públicas adotarão as providências ne-
cessárias para que o pessoal a elas subordinado hierarquicamente
conheça as normas e observe as medidas e procedimentos de segu-
rança para tratamento de informações sigilosas.
Parágrafo único. A pessoa física ou entidade privada que, em
razão de qualquer vínculo com o poder público, executar atividades
de tratamento de informações sigilosas adotará as providências ne-
cessárias para que seus empregados, prepostos ou representantes
observem as medidas e procedimentos de segurança das informa-
ções resultantes da aplicação desta Lei.
SEÇÃO IV
DOS PROCEDIMENTOS DE CLASSIFICAÇÃO, RECLASSIFICAÇÃO
E DESCLASSIFICAÇÃO
Art. 27. A classificação do sigilo de informações no âmbito da
administração pública federal é de competência:(Regulamento)
I - no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades:
a) Presidente da República;
b) Vice-Presidente da República;
c) Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerro-
gativas;
d) Comandantes da Marinha, do Exército e da Aeronáutica; e
e) Chefes de Missões Diplomáticas e Consulares permanentes
no exterior;
II - no grau de secreto, das autoridades referidas no inciso I, dos
titulares de autarquias, fundações ou empresas públicas e socieda-
des de economia mista; e
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III - no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos
I e II e das que exerçam funções de direção, comando ou chefia,
nível DAS 101.5, ou superior, do Grupo-Direção e Assessoramento
Superiores, ou de hierarquia equivalente, de acordo com regula-
mentação específica de cada órgão ou entidade, observado o dis-
posto nesta Lei.
§ 1º A competência prevista nos incisos I e II, no que se refere
à classificação como ultrassecreta e secreta, poderá ser delegada
pela autoridade responsável a agente público, inclusive em missão
no exterior, vedada a subdelegação.
§ 2º A classificação de informação no grau de sigilo ultrassecre-
to pelas autoridades previstas nas alíneas “d” e “e” do inciso I de-
verá ser ratificada pelos respectivos Ministros de Estado, no prazo
previsto em regulamento.
§ 3º A autoridade ou outro agente público que classificar in-
formação como ultrassecreta deverá encaminhar a decisão de que
trata o art. 28 à Comissão Mista de Reavaliação de Informações, a
que se refere o art. 35, no prazo previsto em regulamento.
Art. 28. A classificação de informação em qualquer grau de si-
gilo deverá ser formalizada em decisão que conterá, no mínimo, os
seguintes elementos:
I - assunto sobre o qual versa a informação;
II - fundamento da classificação, observados os critérios esta-
belecidos no art. 24;
III - indicação do prazo de sigilo, contado em anos, meses ou
dias, ou do evento que defina o seu termo final, conforme limites
previstos no art. 24; e
IV - identificação da autoridade que a classificou.
Parágrafo único. A decisão referida no caput será mantida no
mesmo grau de sigilo da informação classificada.
Art. 29. A classificação das informações será reavaliada pela au-
toridade classificadora ou por autoridade hierarquicamente supe-
rior, mediante provocação ou de ofício, nos termos e prazos previs-
tos em regulamento, com vistas à sua desclassificação ou à redução
do prazo de sigilo, observado o disposto no art. 24.(Regulamento)
§ 1º O regulamento a que se refere o caput deverá considerar
as peculiaridades das informações produzidas no exterior por auto-
ridades ou agentes públicos.
§ 2º Na reavaliação a que se refere o caput, deverão ser exa-
minadas a permanência dos motivos do sigilo e a possibilidade de
danos decorrentes do acesso ou da divulgação da informação.
§ 3º Na hipótese de redução do prazo de sigilo da informação,
o novo prazo de restrição manterá como termo inicial a data da sua
produção.
Art. 30. A autoridade máxima de cada órgão ou entidade pu-
blicará, anualmente, em sítio à disposição na internet e destinado à
veiculação de dados e informações administrativas, nos termos de
regulamento:
I - rol das informações que tenham sido desclassificadas nos
últimos 12 (doze) meses;
II - rol de documentos classificados em cada grau de sigilo, com
identificação para referência futura;
III - relatório estatístico contendo a quantidade de pedidos de
informação recebidos, atendidos e indeferidos, bem como informa-
ções genéricas sobre os solicitantes.
§ 1º Os órgãos e entidades deverão manter exemplar da publi-
cação prevista no caput para consulta pública em suas sedes.
§ 2º Os órgãos e entidades manterão extrato com a lista de
informações classificadas, acompanhadas da data, do grau de sigilo
e dos fundamentos da classificação.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
SEÇÃO V
DAS INFORMAÇÕES PESSOAIS
Art. 31. O tratamento das informações pessoais deve ser feito
de forma transparente e com respeito à intimidade, vida privada,
honra e imagem das pessoas, bem como às liberdades e garantias
individuais.
§ 1º As informações pessoais, a que se refere este artigo, relati-
vas à intimidade, vida privada, honra e imagem:
I - terão seu acesso restrito, independentemente de classifica-
ção de sigilo e pelo prazo máximo de 100 (cem) anos a contar da
sua data de produção, a agentes públicos legalmente autorizados e
à pessoa a que elas se referirem; e
II - poderão ter autorizada sua divulgação ou acesso por tercei-
ros diante de previsão legal ou consentimento expresso da pessoa
a que elas se referirem.
§ 2º Aquele que obtiver acesso às informações de que trata
este artigo será responsabilizado por seu uso indevido.
§ 3º O consentimento referido no inciso II do § 1º não será exi-
gido quando as informações forem necessárias:
I - à prevenção e diagnóstico médico, quando a pessoa estiver
física ou legalmente incapaz, e para utilização única e exclusivamen-
te para o tratamento médico;
II - à realização de estatísticas e pesquisas científicas de evi-
dente interesse público ou geral, previstos em lei, sendo vedada a
identificação da pessoa a que as informações se referirem;
III - ao cumprimento de ordem judicial;
IV - à defesa de direitos humanos; ou
V - à proteção do interesse público e geral preponderante.
§ 4º A restrição de acesso à informação relativa à vida privada,
honra e imagem de pessoa não poderá ser invocada com o intuito
de prejudicar processo de apuração de irregularidades em que o
titular das informações estiver envolvido, bem como em ações vol-
tadas para a recuperação de fatos históricos de maior relevância.
§ 5º Regulamento disporá sobre os procedimentos para trata-
mento de informação pessoal.
CAPÍTULO V
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 32. Constituem condutas ilícitas que ensejam responsabili-
dade do agente público ou militar:
I - recusar-se a fornecer informação requerida nos termos des-
ta Lei, retardar deliberadamente o seu fornecimento ou fornecê-la
intencionalmente de forma incorreta, incompleta ou imprecisa;
II - utilizar indevidamente, bem como subtrair, destruir, inutili-
zar, desfigurar, alterar ou ocultar, total ou parcialmente, informação
que se encontre sob sua guarda ou a que tenha acesso ou conheci-
mento em razão do exercício das atribuições de cargo, emprego ou
função pública;
III - agir com dolo ou má-fé na análise das solicitações de acesso
à informação;
IV - divulgar ou permitir a divulgação ou acessar ou permitir
acesso indevido à informação sigilosa ou informação pessoal;
V - impor sigilo à informação para obter proveito pessoal ou de
terceiro, ou para fins de ocultação de ato ilegal cometido por si ou
por outrem;
VI - ocultar da revisão de autoridade superior competente in-
formação sigilosa para beneficiar a si ou a outrem, ou em prejuízo
de terceiros; e
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a solução para o seu concurso!
VII - destruir ou subtrair, por qualquer meio, documentos con-
cernentes a possíveis violações de direitos humanos por parte de
agentes do Estado.
§ 1º Atendido o princípio do contraditório, da ampla defesa e
do devido processo legal, as condutas descritas no caput serão con-
sideradas:
I - para fins dos regulamentos disciplinares das Forças Armadas,
transgressões militares médias ou graves, segundo os critérios ne-
les estabelecidos, desde que não tipificadas em lei como crime ou
contravenção penal; ou
II - para fins do disposto na Lei nº 8.112, de 11 de dezembro
de 1990, e suas alterações, infrações administrativas, que deverão
ser apenadas, no mínimo, com suspensão, segundo os critérios nela
estabelecidos.
§ 2º Pelas condutas descritas no caput, poderá o militar ou
agente público responder, também, por improbidade adminis-
trativa, conforme o disposto nas Leis nºs 1.079, de 10 de abril de
1950, e 8.429, de 2 de junho de 1992.
Art. 33. A pessoa física ou entidade privada que detiver infor-
mações em virtude de vínculo de qualquer natureza com o poder
público e deixar de observar o disposto nesta Lei estará sujeita às
seguintes sanções:
I - advertência;
II - multa;
III - rescisão do vínculo com o poder público;
IV - suspensão temporária de participar em licitação e impe-
dimento de contratar com a administração pública por prazo não
superior a 2 (dois) anos; e
V - declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a
administração pública, até que seja promovida a reabilitação peran-
te a própria autoridade que aplicou a penalidade.
§ 1º As sanções previstas nos incisos I, III e IV poderão ser apli-
cadas juntamente com a do inciso II, assegurado o direito de defesa
do interessado, no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias.
§ 2º A reabilitação referida no inciso V será autorizada somente
quando o interessado efetivar o ressarcimento ao órgão ou enti-
dade dos prejuízos resultantes e após decorrido o prazo da sanção
aplicada com base no inciso IV.
§ 3º A aplicação da sanção prevista no inciso V é de competên-
cia exclusiva da autoridade máxima do órgão ou entidade pública,
facultada a defesa do interessado, no respectivo processo, no prazo
de 10 (dez) dias da abertura de vista.
Art. 34. Os órgãos e entidades públicas respondem diretamen-
te pelos danos causados em decorrência da divulgação não autori-
zada ou utilização indevida de informações sigilosas ou informações
pessoais, cabendo a apuração de responsabilidade funcional nos
casos de dolo ou culpa, assegurado o respectivo direito de regresso.
Parágrafo único. O disposto neste artigo aplica-se à pessoa físi-
ca ou entidade privada que, em virtude de vínculo de qualquer na-
tureza com órgãos ou entidades, tenha acesso a informação sigilosa
ou pessoal e a submeta a tratamento indevido.
CAPÍTULO VI
DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS
Art. 35. (VETADO).
§ 1º É instituída a Comissão Mista de Reavaliação de Informa-
ções, que decidirá, no âmbito da administração pública federal, so-
bre o tratamento e a classificação de informações sigilosas e terá
competência para:
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
I - requisitar da autoridade que classificar informação como ul-
trassecreta e secreta esclarecimento ou conteúdo, parcial ou inte-
gral da informação;
II - rever a classificação de informações ultrassecretas ou se-
cretas, de ofício ou mediante provocação de pessoa interessada,
observado o disposto no art. 7º e demais dispositivos desta Lei; e
III - prorrogar o prazo de sigilo de informação classificada como
ultrassecreta, sempre por prazo determinado, enquanto o seu
acesso ou divulgação puder ocasionar ameaça externa à soberania
nacional ou à integridade do território nacional ou grave risco às
relações internacionais do País, observado o prazo previsto no § 1º
do art. 24.
§ 2º O prazo referido no inciso III é limitado a uma única reno-
vação.
§ 3º A revisão de ofício a que se refere o inciso II do § 1º deve-
rá ocorrer, no máximo, a cada 4 (quatro) anos, após a reavaliação
prevista no art. 39, quando se tratar de documentos ultrassecretos
ou secretos.
§ 4º A não deliberação sobre a revisão pela Comissão Mista de
Reavaliação de Informações nos prazos previstos no § 3º implicará a
desclassificação automática das informações.
§ 5º Regulamento disporá sobre a composição, organização e
funcionamento da Comissão Mista de Reavaliação de Informações,
observado o mandato de 2 (dois) anos para seus integrantes e de-
mais disposições desta Lei.(Regulamento)
Art. 36. O tratamento de informação sigilosa resultante de tra-
tados, acordos ou atos internacionais atenderá às normas e reco-
mendações constantes desses instrumentos.
Art. 37. É instituído, no âmbito do Gabinete de Segurança Insti-
tucional da Presidência da República, o Núcleo de Segurança e Cre-
denciamento (NSC), que tem por objetivos:(Regulamento)
I - promover e propor a regulamentação do credenciamento
de segurança de pessoas físicas, empresas, órgãos e entidades para
tratamento de informações sigilosas; e
II - garantir a segurança de informações sigilosas, inclusive
aquelas provenientes de países ou organizações internacionais com
os quais a República Federativa do Brasil tenha firmado tratado,
acordo, contrato ou qualquer outro ato internacional, sem prejuízo
das atribuições do Ministério das Relações Exteriores e dos demais
órgãos competentes.
Parágrafo único. Regulamento disporá sobre a composição, or-
ganização e funcionamento do NSC.
Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei nº 9.507, de 12 de no-
vembro de 1997, em relação à informação de pessoa, física ou jurí-
dica, constante de registro ou banco de dados de entidades gover-
namentais ou de caráter público.
Art. 39. Os órgãos e entidades públicas deverão proceder à rea-
valiação das informações classificadas como ultrassecretas e secre-
tas no prazo máximo de 2 (dois) anos, contado do termo inicial de
vigência desta Lei.
§ 1º A restrição de acesso a informações, em razão da reavalia-
ção prevista no caput, deverá observar os prazos e condições pre-
vistos nesta Lei.
§ 2º No âmbito da administração pública federal, a reavaliação
prevista no caput poderá ser revista, a qualquer tempo, pela Co-
missão Mista de Reavaliação de Informações, observados os termos
desta Lei.
§ 3º Enquanto não transcorrido o prazo de reavaliação previsto
no caput, será mantida a classificação da informação nos termos da
legislação precedente.
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a solução para o seu concurso!
§ 4º As informações classificadas como secretas e ultrassecre-
tas não reavaliadas no prazo previsto no caput serão consideradas,
automaticamente, de acesso público.
Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a contar da vigência
desta Lei, o dirigente máximo de cada órgão ou entidade da admi-
nistração pública federal direta e indireta designará autoridade que
lhe seja diretamente subordinada para, no âmbito do respectivo ór-
gão ou entidade, exercer as seguintes atribuições:
I - assegurar o cumprimento das normas relativas ao acesso a
informação, de forma eficiente e adequada aos objetivos desta Lei;
II - monitorar a implementação do disposto nesta Lei e apre-
sentar relatórios periódicos sobre o seu cumprimento;
III - recomendar as medidas indispensáveis à implementação
e ao aperfeiçoamento das normas e procedimentos necessários ao
correto cumprimento do disposto nesta Lei; e
IV - orientar as respectivas unidades no que se refere ao cum-
primento do disposto nesta Lei e seus regulamentos.
Art. 41. O Poder Executivo Federal designará órgão da adminis-
tração pública federal responsável:
I - pela promoção de campanha de abrangência nacional de fo-
mento à cultura da transparência na administração pública e cons-
cientização do direito fundamental de acesso à informação;
II - pelo treinamento de agentes públicos no que se refere ao
desenvolvimento de práticas relacionadas à transparência na admi-
nistração pública;
III - pelo monitoramento da aplicação da lei no âmbito da ad-
ministração pública federal, concentrando e consolidando a publi-
cação de informações estatísticas relacionadas no art. 30;
IV - pelo encaminhamento ao Congresso Nacional de relatório
anual com informações atinentes à implementação desta Lei.
Art. 42. O Poder Executivo regulamentará o disposto nesta Lei
no prazo de 180 (cento e oitenta) dias a contar da data de sua pu-
blicação.
Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei no 8.112, de 11 de dezem-
bro de 1990, passa a vigorar com a seguinte redação:
“Art. 116. ...................................................................
............................................................................................
VI - levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do
cargo ao conhecimento da autoridade superior ou, quando houver
suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autori-
dade competente para apuração;
.................................................................................” (NR)
Art. 44. O Capítulo IV do Título IV da Lei nº 8.112, de 1990,
passa a vigorar acrescido do seguinte art. 126-A:
“Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado ci-
vil, penal ou administrativamente por dar ciência à autoridade su-
perior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra
autoridade competente para apuração de informação concernente
à prática de crimes ou improbidade de que tenha conhecimento,
ainda que em decorrência do exercício de cargo, emprego ou fun-
ção pública.”
Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios,
em legislação própria, obedecidas as normas gerais estabelecidas
nesta Lei, definir regras específicas, especialmente quanto ao dis-
posto no art. 9º e na Seção II do Capítulo III.
Art. 46. Revogam-se:
I - a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005 ; e
II - os arts. 22 a 24 da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991.
Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oitenta) dias após
a data de sua publicação.
Brasília, 18 de novembro de 2011; 190º da Independência e
123º da República.
311
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
DILMA ROUSSEFF “Art. 73-B. Ficam estabelecidos os seguintes prazos para o
José Eduardo Cardoso cumprimento das determinações dispostas nos incisos II e III do pa-
Celso Luiz Nunes Amorim rágrafo único do art. 48 e do art. 48-A:
Antonio de Aguiar Patriota I – 1 (um) ano para a União, os Estados, o Distrito Federal e os
Miriam Belchior Municípios com mais de 100.000 (cem mil) habitantes;
Paulo Bernardo Silva II – 2 (dois) anos para os Municípios que tenham entre 50.000
Gleisi Hoffmann (cinquenta mil) e 100.000 (cem mil) habitantes;
José Elito Carvalho Siqueira III – 4 (quatro) anos para os Municípios que tenham até 50.000
Helena Chagas (cinquenta mil) habitantes.
Luís Inácio Lucena Adams Parágrafo único. Os prazos estabelecidos neste artigo serão
Jorge Hage Sobrinho contados a partir da data de publicação da lei complementar que
Maria do Rosário Nunes introduziu os dispositivos referidos no caput deste artigo.”
“Art. 73-C. O não atendimento, até o encerramento dos pra-
zos previstos no art. 73-B, das determinações contidas nos incisos
LEI COMPLEMENTAR Nº 131/2009 (LEI DA TRANSPARÊN- II e III do parágrafo único do art. 48 e no art. 48-A sujeita o ente à
CIA)
sanção prevista no inciso I do § 3o do art. 23.”
Art. 3o Esta Lei Complementar entra em vigor na data de sua
publicação.
LEI COMPLEMENTAR Nº 131, DE 27 DE MAIO DE 2009 Brasília, 27 de maio de 2009; 188o da Independência e
121o da República.
Acrescenta dispositivos à Lei Complementar no 101, de 4 de LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
maio de 2000, que estabelece normas de finanças públicas voltadas Tarso Genro
para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências, a Guido Mantega
fim de determinar a disponibilização, em tempo real, de informa- Paulo Bernardo Silva
ções pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira Luiz Augusto Fraga Navarro de Britto Filho
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Na-
cional decreta e eu sanciono a seguinte Lei Complementar: QUESTÕES
Art. 1o O art. 48 da Lei Complementar no 101, de 4 de maio de
2000, passa a vigorar com a seguinte redação:
“Art. 48. ...................................................................................
1. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
Parágrafo único. A transparência será assegurada também me-
RECEITA FEDERAL - PROVA 01) - Analise os itens a seguir e assinale
diante:
a opção correta.
I – incentivo à participação popular e realização de audiências
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de iden-
públicas, durante os processos de elaboração e discussão dos pla-
tificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema
nos, lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos;
específico.
II – liberação ao pleno conhecimento e acompanhamento da
II. As decisões são normalmente classificadas como programa-
sociedade, em tempo real, de informações pormenorizadas sobre a
das e não programadas.Porém, há aquelas que não se enquadram
execução orçamentária e financeira, em meios eletrônicos de aces-
em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões im-
so público;
previsíveis ou baseada em incerteza.
III – adoção de sistema integrado de administração financeira
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões
e controle, que atenda a padrão mínimo de qualidade estabelecido
sobre o que fazer antes que a ação seja necessária.
pelo Poder Executivo da União e ao disposto no art. 48-A.” (NR)
Art. 2o A Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000, pas-
Alternativas
sa a vigorar acrescida dos seguintes arts. 48-A, 73-A, 73-B e 73-C:
(A) Somente I e II estão corretas.
“Art. 48-A. Para os fins a que se refere o inciso II do parágrafo
(B) Somente II e III estão corretas.
único do art. 48, os entes da Federação disponibilizarão a qualquer
(C) Somente I e III estão corretas.
pessoa física ou jurídica o acesso a informações referentes a:
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
I – quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
gestoras no decorrer da execução da despesa, no momento de sua
realização, com a disponibilização mínima dos dados referentes ao
2. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
número do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao ser-
RECEITA FEDERAL - PROVA 01) -Analise os itens a seguir e assinale
viço prestado, à pessoa física ou jurídica beneficiária do pagamento
a opção correta.
e, quando for o caso, ao procedimento licitatório realizado;
I. O planejamento estratégico é elaborado no nível institucio-
II – quanto à receita: o lançamento e o recebimento de toda a
nal, tem conteúdo detalhado e analítico abordando cada unidade
receita das unidades gestoras, inclusive referente a recursos extra-
organizacional em separado.
ordinários.”
II. O planejamento impõe racionalidade e proporciona rumo às
“Art. 73-A.  Qualquer cidadão, partido político, associação ou
ações da organização.
sindicato é parte legítima para denunciar ao respectivo Tribunal de
III. O planejamento estratégico é definido na área de intersec-
Contas e ao órgão competente do Ministério Público o descumpri-
ção dos conjuntos definidos pelos parâmetros viabilidade externa,
mento das prescrições estabelecidas nesta Lei Complementar.”
capacidade interna e visão compartilhada.

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312
a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
(A) Somente I e II estão corretas.
(B) Somente II e III estão corretas.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
3. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL - PROVA 01) -Analise os itens a seguir e assinale
a opção correta.
I. Na criação do conhecimento, o conhecimento tácito é pes-
soal, difícil de formalizar e comunicar. Já o conhecimento explícito
refere-se ao que pode ser transmitido na linguagem formal.
II. Um processo é um conjunto de atividades encadeadas, que
devem ser realizadas por pessoas e não por máquinas.
III. Os recursos aplicados por unidade de saída e o tempo de
processamento por unidade produzida são medidas de eficiência.
(A) Somente II e III estão corretas.
(B) Somente I e II estão corretas.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
4. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL - PROVA 01) - Analise os itens a seguir e assinale
a opção correta.
I. O controle,assim como o planejamento,existe nos três níveis
organizacionais: o estratégico,o intermediário e o operacional.
II. A avaliação do desempenho do pessoal é um tipo de controle
organizacional e pode incluir informações sobre índices como pro-
dução por empregado.
III. Entre as melhores práticas de governança corporativa reco-
mendadas pelo Instituto Nacional de Governança Corporativa para
a área de gestão estão a transparência, a clareza e a objetividade na
prestação de contas.
(A) Somente I e II estão corretas.
(B) Somente II e III estão corretas.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
5. (ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL - PROVA 01) -Analise os itens a seguir e assinale
a opção correta.
I. A liderança, a direção e a gerência são um mesmo papel que
necessariamente deve ser desempenhado pelo administrador.
II. Uma das características da liderança autocrática é o compor-
tamento do líder que assume o papel de membro do grupo e atua
somente quando é solicitado.
III. A motivação está relacionada a três aspectos diretamente
vinculados ao comportamento: a liderança,os objetivos organiza-
cionais e a tomada de decisão.
(A) Somente I e II estão corretas.
(B) Somente II e III estão corretas.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
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6. (ESAF - 2012 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA
RECEITA FEDERAL - PROVA 01)
“Só se gerencia aquilo que se mede.” Tomando-se a afirmativa
como verdadeira, é correto afirmar que:
(A) indicadores são valores, não devendo ser interpretados
como regras que associam práticas sociotécnicas a escalas.
(B) indicadores somente são aplicáveis a medições de objetivos
vinculados ao planejamento estratégico.
(C) se for possível de medir, deve-se construir indicadores in-
dependentemente do que vai ser medido ou da complexidade
da medição.
(D) indicador é um dado que juntamente com outros pode au-
xiliar o administrador na tomada de decisão.
(E) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valo-
res qualitativos são impossíveis de medir.
7. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Fe-
deral - Prova 01) - Entre as afirmativas sobre o processo decisório,
assinale a opção correta.
(A) Em um sistema autoritário benevolente, o processo de de-
cisão é altamente descentralizado, com delegação ampla de
autoridade.
(B) Em qualquer sistema de gestão, o processo decisório é con-
trolado por políticas e diretrizes e pela delegação de autorida-
de.
(C) Em um sistema participativo, o processo de decisão envolve
decisões tomadas sempre no nível operacional.
(D) Em um sistema consultivo, o processo de decisão é partici-
pativo-consultivo e a decisão final acontece em qualquer nível
hierárquico.
(E) Em um sistema autoritário coercitivo, o processo de decisão
é altamente centralizado, sobrecarregando o nível institucio-
nal.
8. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Fe-
deral - Prova 01) - Entre as opções abaixo selecione a mais correta.
(A) No nível institucional o planejamento envolve a determina-
ção de objetivos departamentais e operacionais.
(B) No nível intermediário o planejamento é tático e trata da
alocação de recursos.
(C) No nível intermediário o planejamento desdobra estraté-
gias em planos operacionais.
(D) No nível operacional o planejamento desdobra planos ope-
racionais em planos estratégicos.
(E) No nível operacional o planejamento desdobra planos es-
tratégicos em operacionais.
9.ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL
O termo governança pode ser entendido como:
(A) conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os de-
cisores governamentais a prestarem contas dos resultados de
suas ações, garantindo-se maior transparência e a exposição
das políticas públicas.
(B) a forma com que os recursos econômicos e sociais de um
país são gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimen-
to.
(C) as condições do exercício da autoridade política.
(D) um conceito que está relacionado estreitamente ao univer-
so político-administrativo anglo-saxão.
(E) o reconhecimento que tem uma ordem política.
313
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
10.ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAl
Considerando-se os modelos teóricos de administração públi-
ca:patrimonialista,burocrático e gerencial, é correto afirmar que:
(A) a Administração Pública burocrática acredita em uma ra-
cionalidade absoluta, pregando o formalismo, rigidez e o rigor
técnico.
(B) a Administração Pública burocrática pensa na sociedade
como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na qual
os cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas posições
ideológicas.
(C) a Administração Pública burocrática prega a descentraliza-
ção, com delegação de poderes, atribuições e responsabilida-
des para os escalões inferiores.
(D) a Administração Pública Gerencial é autorreferente e se
concentra no processo, em suas próprias necessidades e pers-
pectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida.
(E) a Administração Pública Gerencial assume que o modo mais
seguro de evitar o nepotismo e a corrupção é pelo controle rígi-
do dos processos com o controle de procedimentos.
11.ESAF - 2014 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL
Conforme o Instrumento “Para Avaliação da Gestão Públi-
ca”(Brasil,2010),diversas características inerentes à natureza pú-
blica diferenciam as organizações da administração pública das
organizações da iniciativa privada.É incorreto apresentar como ca-
racterística:
(A) o controle social é requisito essencial para a administração
pública contemporânea em regimes democráticos, o que re-
sulta em garantia de transparência de suas ações e atos e na
institucionalização de canais de participação social, enquanto
as organizações privadas estão fortemente orientadas para a
preservação e proteção dos interesses corporativos (dirigentes
e acionistas).
(B) a administração pública e as organizações privadas não po-
dem fazer acepção de pessoas, devem tratar a todos igualmen-
te e com qualidade. O tratamento diferenciado não é permitido
por lei.
(C) a administração pública só pode fazer o que a lei permite,
enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver
proibido por lei. A legalidade fixa os parâmetros de controle da
administração e do administrador, para evitar desvios de con-
duta.
(D) a administração pública tem o poder de regular e gerar
obrigações e deveres para a sociedade, assim, as suas decisões
e ações normalmente geram efeitos em larga escala para a so-
ciedade e em áreas sensíveis. O Estado é a única organização
que, de forma legítima, detém este poder de constituir unilate-
ralmente obrigações em relação a terceiros.
(E) as organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas
de garantir a sustentabilidade do negócio. A administração pú-
blica busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o
desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação
de utilizar os recursos de forma eficiente.
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314
a solução para o seu concurso!
12.ESAF - 2012 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL
Entre novas tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas
à Administração Pública, temos a Carta de Serviços ao Cidadão, pre-
conizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra-
tização - GESPÚBLICA, no Ministério do Planejamento, Orçamento
e Gestão. Segundo o GESPÚBLICA, a Carta de Serviços tem como
premissas
(A) transparência e accountability.
(B) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso à Informação.
(C) gestão de processos e prestação de contas ao cidadão.
(D) foco no cidadão e indução do controle social.
(E) canais de acesso à informação pelo cidadão e governo ele-
trônico.
13.ESAF - 2012 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL
Sobre o modelo de Administração Pública Burocrática, é corre-
to afirmar que:
(A) pensa na sociedade como um campo de conflito, coopera-
ção e incerteza, na qual os cidadãos defendem seus interesses
e afirmam suas posições ideológicas.
(B) assume que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a
corrupção é pelo controle rígido dos processos, com o controle
de procedimentos.
(C) prega a descentralização, com delegação de poderes, atri-
buições e responsabilidades para os escalões inferiores.
(D) preza os princípios de confiança e descentralização da deci-
são, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estru-
turas e descentralização de funções.
(E) o administrador público prega o formalismo, o rigor técnico
e preocupa-se em oferecer serviços, e não em gerir programas.
14.ESAF - 2009 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL
No âmbito da administração pública, o empreendedorismo
pressupõe a incorporação dos seguintes comportamentos, exceto:
(A) participação dos cidadãos nos momentos de tomada de de-
cisão.
(B) substituição do foco no controle dos inputs pelo controle
dos outputs e seus impactos.
(C) criação de mecanismos de competição dentro das organiza-
ções públicas e entre organizações públicas e privadas.
(D) adoção de uma postura reativa, em detrimento da proativa,
e elaboração de planejamento estratégico, de modo a antever
problemas potenciais.
(E) aumento de ganhos por meio de aplicações financeiras e
ampliação da prestação de serviços remunerados.
15.ESAF - 2009 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL
Sob o ponto de vista do cidadão, podemos afirmar que os se-
guintes mecanismos, todos acessíveis pela Internet, são mantidos
pelo governo federal como instrumentos de transparência, exceto:
(A) ComprasNet.
(B) SIAFI.
(C) Portal Brasil.
(D) Portal da Transparência.
(E) Portal de Convênios.
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
16.ESAF - 2009 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE- 19.ESAF - 2009 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAl CEITA FEDERAL
Sobre o tema ‘governabilidade, governança e accountability’, Considerando os modelos teóricos de Administração Pública, é
assinale a opção incorreta. incorreto afirmar que, em nosso país:
(A) A accountability visa a fortalecer o controle social e político, (A) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que o mo-
em detrimento do controle burocrático. delo burocrático incorporasse valores de eficiência, eficácia e
(B) Governança pode ser entendida como um modelo horizon- competitividade.
tal de relação entre atores públicos e privados no processo de (B) o patrimonialismo pré-burocrático ainda sobrevive, por
elaboração de políticas públicas. meio das evidências de nepotismo, gerontocracia e designa-
(C) O conceito de governança possui um caráter mais amplo ções para cargos públicos baseadas na lealdade política.
que o conceito de governabilidade. (C) a abordagem gerencial foi claramente inspirada na teoria
(D) As parcerias público-privadas (PPPs) constituem um exem- administrativa moderna, trazendo, para os administradores pú-
plo de coordenação de atores estatais e não estatais, típico da blicos, a linguagem e as ferramentas da administração privada.
governança. (D) no Núcleo Estratégico do Estado, a prevalência do modelo
(E) A governabilidade refere-se mais à dimensão estatal do burocrático se justifica pela segurança que ele proporciona.
exercício do poder. (E) tal como acontece com o modelo burocrático, o modelo ge-
rencial adotado também se preocupa com a função controle.
17.ESAF - 2009 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE-
CEITA FEDERAL
Uma correta análise da adoção da chamada Nova Gestão Públi- GABARITO
ca, pelo Brasil, revela que:
(A) em sua forma original, a Constituição Federal de 1988 já dis-
ponibilizava a base legal sufi ciente para a implementação da- 1 C
quele novo modelo de gestão, sem a necessidade de reformas.
(B) toda a máquina pública passou a adotar o controle por re- 2 B
sultados, razão pela qual foram descontinuados alguns meca- 3 C
nismos de controle financeiro e orçamentário até então exis-
tentes. 4 E
(C) com o aumento da descentralização, visava-se reduzir o ní- 5 D
vel de accountability a que se submeteriam os órgãos regula-
6 D
dores.
(D) no plano federal, a implementação das Organizações So- 7 E
ciais sagrou-se vitoriosa, havendo, hoje, milhares delas espa- 8 B
lhadas pelo país, prestando serviços públicos essenciais.
(E) o Estado tinha por objetivo atuar mais como regulador e 9 B
promotor dos serviços públicos, buscando, preferencialmente, 10 A
a descentralização, a desburocratização e o aumento da auto-
11 B
nomia de gestão.
12 D
18.ESAF - 2009 - RECEITA FEDERAL - AUDITOR FISCAL DA RE- 13 B
CEITA FEDERAL
O estudo das experiências de reformas administrativas havidas 14 D
em nosso país permite concluir, acertadamente, que: 15 B
(A) a retórica da reforma dos anos 1930 avançou do ponto de
16 A
vista dos princípios políticos que a orientaram, a sa- ber: parti-
cipação, accountability e controle social. 17 E
(B) a tentativa de modernização do aparelho de Estado, espe- 18 C
cialmente a da década de 1960, teve como consequência o for-
talecimento da administração direta, em detrimento da admi- 19 A
nistração indireta.
(C) no sentido weberiano do termo, o Brasil nunca chegou a ter
um modelo de burocracia pública consolidada.
(D) ao contrário de outros países, o modelo de nova gestão
pública, adotado a partir dos anos 1990, possuiu inspiração
autóctone e em nada se valeu das experiências britânica e es-
tadunidense.
(E) a partir da década de 1990, caminhamos rumo a uma nova
administração pública, de caráter gerencialista, visando conso-
lidar o ideário keynesiano e o estado do bem-estar social.

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a solução para o seu concurso!
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

ANOTAÇÕES

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316
a solução para o seu concurso!
 FLUÊNCIA EM DADOS
CONCEITOS, ATRIBUTOS, MÉTRICAS, TRANSFORMAÇÃO
DE DADOS
CONCEITOS, ATRIBUTOS, MÉTRICAS, TRANSFORMAÇÃO DE
DADOS
Dados
Os dados são tão importantes para Ciência de dados quanto
a ciência é para facilitar nossa vida. Existem diversos tipos deles1.
Antes de falar sobre os tipos de dados, precisamos primeiro
definir alguns termos que serão frequentemente usados
posteriormente, um deles é o dataset. Um dataset, se traduzido
literalmente é um conjunto de dados, mas essa não é uma boa
representação pois conjunto de dados passa uma ideia muito mais
abrangente, um dataset é sim um conjunto de dados, porém com
uma estrutura bem definida e que normalmente pode ser descrito
em formato de tabela.
Dados Numéricos
Dados numéricos são dados representados por números como
o nome sugere, estes dividem-se em dois subgrupos: Discretos e
Contínuos.
Os discretos representam valores inteiros, como “a quantidade
de vezes que eu alunos que fecharam uma prova” ou “quantos
passos eu gasto pra chegar no IMD”, são valores aos quais não faz
sentido ter um valor quebrado/fração.
Enquanto os contínuos servem para representar esse outro
universo em que as os valores podem ser quebrados como “a
velocidade média dos carros de fórmula um durante o GP do Brasil”
ou “o K/D de um jogador durante uma partida de rainbow six siege”.
Dados Categóricos
Dados categóricos são aqueles decorrentes de observações de
variáveis categóricas, ou seja, que identificam um caso para cada
categoria. São divididos em dois tipos: nominais e ordinais.
ados nominais são uma subclasse de dados categóricos, ou
seja, seus valores são divididos em categorias. Ao obtermos uma
variável nominal, não podemos afirmar que ela possui relação de
maior, menor ou qualquer outra medida com outra variável.
Uma variável nominal é apenas igual ou diferente de outra.
Assim, não possuímos nenhuma ordenação entre categorias,
viabilizando tratamento de campos que não são mensurados, como
cor de cabelo, tipo sanguíneo, gênero musical e outros.
1 LUCENA, W. Tipos de atributos e dados.
Editora
a solução para o seu concurso!
Já os dados ordinais são usados quando existe uma ordenação
entre as categorias. Exemplos: escolaridade (1º, 2º, 3º graus),
estágio da doença (inicial, intermediário, terminal), mês de
observação (janeiro, fevereiro,…, dezembro).
Entretanto, as distinções são menos rígidas do que a descrição
acima insinua. Uma variável originalmente quantitativa pode ser
coletada de forma qualitativa.
Por exemplo é o peso dos lutadores de boxe, uma variável
quantitativa (contínua) se trabalharmos com o valor obtido na
balança, mas qualitativa (ordinal) se o classificarmos nas categorias
do boxe (peso-pena, peso-leve, peso-pesado etc.).
Um outro ponto importante é que nem sempre uma variável
representada por números é quantitativa. O número do telefone
de uma pessoa, o número da casa, o número de sua identidade. Às
vezes o sexo do indivíduo é registrado na planilha de dados como
1 se macho e 2 se fêmea, por exemplo. Isto não significa que a
variável sexo passou a ser quantitativa.
Dados Faltando ou Inválidos
E como nem sempre (na maioria das vezes, na verdade) nosso
DataSet vem perfeito, é preciso então encontrar esses dados que
não estão presentes ou que não condizem com os padrões dos
outros dados da coluna e tratá-los. Esse processo inicial chamado
de data wrangling — preparação dos dados — é de extrema
importância e vai definir o sucesso ou fracasso da nossa análise.
Atributos
Os atributos descrevem as propriedades das entidades2.
A entidade pessoa pode ter como atributo o nome, data de
nascimento, idade, endereço. Como as entidades, também existem
alguns tipos de atributos, que são: os atributos simples, atributos
compostos, atributos multivalorados, atributos derivados e
atributos chave.
As entidades representam um objeto do mundo real e que
possuem uma existência independente, como: pessoas, empresa,
carro, casa, entre outras coisas que podem ser representadas por
uma entidade.
Atributo Simples
Atributos simples são indivisíveis, ou seja, são atributos
atômicos, um exemplo seria o atributo CPF, ele não pode ser dividido
em partes menores para formar outros atributos, ele é indivisível.
Atributo Composto
Atributos Compostos podem ser divididos em partes menores,
que representam outros atributos, como o atributo endereço, ele
pode ser subdividido em atributos menores, como, por exemplo,
cidade, estado, rua, CEP.
Atributo Multivalorado
Um atributo Multivalorado pode ter um ou N (vários) valores
associados a ele, como, por exemplo, o atributo telefone de um
cliente, ele pode ter um ou vários telefones.
2 OLIVEIRA, Danielle. MER e DER: Definições, Banco de Dados e
Exemplos.
317
 FLUÊNCIA EM DADOS
Atributo Derivado
Atributos derivados dependem de outro atributo ou até mesmo
outra entidade para existir, como, por exemplo, o atributo idade e
o atributo data de nascimento, para descobrimos a idade de uma
pessoa precisamos da sua data de nascimento, então, consideramos
o atributo idade como derivado do atributo data de nascimento.
Atributo Chave
O atributo chave é utilizado para identificar de forma única uma
entidade, ou seja, os valores associados a esse atributo são distintos
dentre o conjunto de entidades. Como exemplo, podemos utilizar o
CPF de uma pessoa, ele é único e pode ser utilizado como atributo
chave, já que cada pessoa recebe um número de CPF distinto.
Métricas
As métricas são dados que medem quantitativamente o
sucesso da execução de uma atividade, ajudando a entender o que
dá certo (ou não) no seu trabalho3. Elas precisam ser o ponto de
partida para qualquer estratégia de negócio.
Por isso, antes de iniciar qualquer plano, é preciso entender
bem o que são métricas e qual a mais adequada para determinada
ação. As ferramentas de análise de dados possibilitam mensurar,
monitorar e avaliar seus processos estratégicos, de uma maneira
simples, clara e objetiva.
Com o tempo, você vai conseguir avaliar melhor as métricas de
desempenho das ações e fazer comparativos para tomar decisões
mais assertivas. Mas, para escolher a métrica certa, você precisa
definir previamente o que você quer e o que medir.
Para você entender melhor o que são métricas, veja um
exemplo de aplicação nas redes sociais:
O alcance representa o número de pessoas que entraram em
contato com uma publicação. Mesmo que alguém visualize um
post por 3 vezes, por exemplo, ele será contabilizado como usuário
único.
Já nas impressões, contabilizamos quantas vezes o post foi
exibido para o usuário. Somam-se todos os números, inclusive nos
casos em que o mesmo usuário visualiza o conteúdo mais de uma
vez.
Nos relatórios de análise das métricas, é possível verificar se
as impressões são iguais, maiores ou menores do que o número de
pessoas alcançadas. A partir daí, você consegue direcionar melhor
sua estratégia de conteúdo.
Se precisar de dados sobre quantas pessoas realmente se
engajaram com o conteúdo, basta usar a métrica de engajamento.
Uma auxilia a outra, tudo depende do seu objetivo final. Por isso, é
importante ter metas definidas antes de começar a mensurar.
Benefícios em Utilizar e Acompanhar Métricas
Um ditado importante e que consegue resumir bem a
importância das métricas para as organizações é: “se você não sabe
para onde ir, qualquer caminho serve”4. A célebre frase foi dita pelo
Gato Cheshire à Alice, em Alice no País das Maravilhas e consegue
resumir bem.
Isso porque as métricas são informações valiosas que vão
mensurar os resultados do sucesso ou fracasso. Nesse caso, se
os líderes não sabem quais são os números, eles não sabem,
consequentemente, qual caminho guiar os seus liderados para que
os resultados melhorem.
Nesse caso, a visão do gestor fica totalmente à mercê do
achismo e consequentemente cabível de falhas e visões viciadas
que podem prejudicar um olhar mais analítico.
3 NASCIMENTO, R. O que são métricas e como implementá-las em sua
empresa?
4 https://bit.ly/3Fz2Gi0
Editora
318
318
a solução para o seu concurso!
Um time de marketing, por exemplo, pode fazer o uso do
acompanhamento de informações-chave para as campanhas de
marketing, como: custo de aquisição, palavras-chave ranqueadas,
número de visitantes, taxas de conversão, aquisição por clientes
dentre outras métricas.
Dessa forma, com o apoio do uso de uma ferramenta de CRM,
os times de marketing e vendas conseguem ser muito mais eficazes
em suas ações, pois têm dados concretos em mãos, por conta do
acompanhamento de métricas estratégicas.
Transformação de Dados
A transformação de dados é o processo de conversão de dados
brutos de um formato para outro para torná-los utilizáveis ​​pelo
sistema ou aplicativo de destino5. Inclui várias atividades, como
“transformar” seus dados, filtrando-os com base em certas regras
e unindo diferentes campos para obter uma visão consolidada. As
ferramentas de transformação de dados ajudam a alcançar seu
resultado final com facilidade.
A transformação é uma etapa intermediária importante na
extração, transformação e carregamento Processo (ETL) - um
pré-requisito para o carregamento. A maioria Ferramentas ETL
também vêm com funções predefinidas que podem ser usadas para
transformar seus dados de forma rápida e eficiente. As empresas
costumam enfrentar desafios de transformação devido à baixa
qualidade dos dados.
Aqui estão algumas das etapas que estão envolvidas neste
processo:
- Identifique a estrutura dos arquivos de origem e extraia dados
deles;
- Em seguida, mapeie os dados do arquivo de origem para a
ferramenta de transformação;
- Realize a transformação, ou seja, filtre, classifique, limpe ou
agregue os dados;
- Finalmente, envie o arquivo transformado para o destino.
Por que a Transformação de Dados é Importante?
As empresas precisam transformar grandes volumes de dados
por diversos motivos, como migração de dados para a nuvem,
consolidação de registros, exclusão de duplicatas, alteração de
formatação etc.
As transformações também são aplicadas para concatenar e
validar dados, realizar pesquisas ou rotear dados para diferentes
destinos. É benéfico ter uma ferramenta de transformação de
dados com uma ampla gama de opções de transformação para
poder manipular os dados da melhor maneira possível.
Vejamos um exemplo de transformação: suponha que um
banco adquira uma seguradora que opera na mesma região. Uma
vez concluída a aquisição, é decidido que uma única folha de
pagamento será gerada para todos os funcionários. O processo
de geração da folha de pagamento teria sido direto se todos os
dados dos funcionários estivessem armazenados em um sistema
unificado, como um data warehouse ou banco de dados.
No entanto, neste caso, uma empresa armazenou os dados dos
funcionários em um SQL Server e a outra armazenou as informações
da folha de pagamento em uma planilha do Excel. Para criar uma
folha de pagamento consolidada para os funcionários, os dados
precisam ser transformados para atender aos requisitos do sistema
de destino, ou seja, arquivo Excel.
5 REHAN, A. O que é transformação de dados e como otimiza proces-
sos de negócios.
 FLUÊNCIA EM DADOS

Dados da origem do SQL Server e Excel sendo transformados e mapeados para um arquivo de destino do Excel.
Veja como o arquivo de destino cuida da transformação:

Visualização da folha de pagamento consolidada armazenada no arquivo do Excel

As transformações também podem ser usadas para extrair valores de diferentes tipos de dados. Em vez de sobrecarregar seus
sistemas com vários - muitas vezes desnecessários - registros, você pode usar diferentes tipos de transformações de dados para filtrar
dados irrelevantes.
Por exemplo, se você deseja gerar um relatório de todas as vendas realizadas em um determinado país, digamos os EUA, aplicando
o filtros A transformação evitará que o sistema de destino seja sobrecarregado desnecessariamente, pois apenas os registros relevantes
serão transmitidos.
Armazenar registros relevantes e comparativamente menores no sistema de destino significa menos consumo de memória durante o
processamento do pipeline de dados, o que reduzirá o tempo de execução.
Transformando Dados
Os dados podem ser transformados de várias maneiras, dependendo do seu objetivo e dos requisitos do sistema de destino. O usuário
deve estar ciente de certas regras e exemplos de transformação ao usar o software. As transformações pré-criadas podem não apenas ser
usadas para limpar, filtrar, dividir e juntar dados, mas também para enriquecê-los. Aqui estão alguns tipos de transformações de dados:
Filtrando Dados
As empresas precisam processar vários registros para recuperar dados relevantes para um cenário específico. Os dados podem ser
filtrados com base em uma ou mais regras. Você pode usar esses dados transformados para processamento adicional sem fazer o sistema
de destino funcionar em registros irrelevantes.

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319
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 FLUÊNCIA EM DADOS

Dados de uma fonte de comprimento fixo sendo filtrados para exibir registros dos EUA.
No exemplo de transformação de dados acima, o filtros a transformação é aplicada em um documento de origem Fixed Length para mostrar
registros apenas dos EUA.

Definindo a expressão que será usada para filtrar os dados.

Classificação de Dados
As grandes empresas geralmente precisam classificar seus dados para torná-los mais gerenciáveis. o tipo a transformação pode ser aplicada a
qualquer campo para organizar a saída em ordem crescente ou decrescente.
Aqui está um exemplo no qual a transformação Classificar é usada para exibir registros de ID do cliente em ordem decrescente:

Editora
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320
a solução para o seu concurso!
 FLUÊNCIA EM DADOS
A visualização dos dados do cliente armazenados no banco
de dados SQL Server é classificada em ordem decrescente de
CustomerID
Isso foi feito selecionando o campo CódigoDoCliente e
selecionando a ordem de classificação como decrescente da
seguinte maneira.
Propriedades da transformação Classificar
A caixa Retornar somente valores distintos também pode ser
strar marcada para remover redundâncias e exibir registros exclusivos.
Benefícios da Transformação de Dados
As ferramentas de transformação, quando usadas
corretamente, podem melhorar significativamente a qualidade dos
dados e melhorar a eficiência do processo. Os dados transformados
são mais fáceis de usar, confiáveis ​​e compatíveis com os sistemas
e aplicativos finais. Os dados transformados de alta qualidade
garantem que o sistema de destino tenha apenas dados com o
formato e a estrutura exigidos.
Aqui estão alguns outros benefícios das ferramentas de
transformação de dados:
- Eles podem ajudar as empresas a colher o máximo valor de
seus dados.
- A padronização de dados por meio de transformações pode
melhorar o gerenciamento de dados.
- Os dados transformados podem ser utilizados por várias
ferramentas para diferentes aplicativos, como visualizações,
relatórios, análises etc.
ANÁLISE DE DADOS. AGRUPAMENTOS. TENDÊNCIAS. PRO-
JEÇÕES
ada a
FUNDAMENTOS SOBRE ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados é um procedimento que visa transformar
números e informações em insights para a tomada de decisão6.
Apesar de ser usada em diferentes áreas, é no universo corporativo
que a técnica ganha destaque.
Com a transformação digital e a internet, as empresas passa-
ram a trabalhar com um grande volume de dados, como contratos,
informações financeiras dos clientes, perfil de compra dos consumi-
dores, estratégias de mercado e indicadores de desempenho.
O processo, então, surge como o responsável por transformar
um banco de dados muito volumoso e desestruturado, característi-
co do Big Data, em oportunidades reais. Ou seja, fazer com que re-
latórios e números possam ser usados a favor do desenvolvimento
empresarial.
Tipos de Análise de Dados
Coletar as informações é apenas a primeira etapa do processo,
sendo necessário usar boas táticas para aproveitar todo o potencial
que elas têm.
Portanto, é interessante conhecermos um pouco mais sobre os
tipos de análise de dados.
Análise Preditiva
A análise preditiva utiliza fatos do passado para visualizar e pre-
ver eventos futuros. Exatamente por isso, é uma das técnicas mais
demandadas no dia a dia das empresas, ajudando-as a se protege-
rem dos riscos e a aproveitarem melhor as oportunidades.
Para colocá-la em prática, é necessário coletar dados das mais
diversas fontes para cruzamento de informações que vão enrique-
cer a análise e trazer insights preditivos e inteligentes.
Análise Prescritiva
A análise prescritiva pode ser confundida com a preditiva, mas,
apesar das semelhanças, seu objetivo é diferente: ela não foca em
prever o futuro, mas, sim, em determinar as consequências das de-
cisões tomadas.
Sua ideia central, portanto, é identificar as melhores estraté-
gias, de acordo com os padrões existentes. Desse modo, por meio
de decisões mais assertivas, ela contribui para a melhoria do de-
sempenho empresarial.
Análise Descritiva
A análise descritiva faz uma mineração dos dados em tempo
real, visando encontrar respostas rápidas e seguras para as diversas
questões existentes no dia a dia de uma empresa.
Perceba que o estudo é feito para embasar decisões no presen-
te, e não no futuro.
Análise Diagnóstica
A análise diagnóstica tem como objetivo fazer uma verificação
mais ampla e geral sobre determinada situação.
Assim, enquanto a descritiva cuida da análise de crédito, ela
foca em traçar um perfil de comportamento do consumidor e me-
lhorar suas ações de marketing e vendas, por exemplo.
Em outras palavras, esse procedimento usa os dados para
ajudar no planejamento empresarial, já que os diagnósticos feitos
mostram padrões e informações gerais.
Como Funciona a Análise de Dados?
Conforme ficou demonstrado, entender o que é análise de da-
dos e utilizá-la são processos de extrema importância para as em-
presas.
Afinal, essa prática é a responsável pelo aproveitamento de
todo o potencial das informações que uma companhia tem, trans-
formando-as em chances reais de crescimento.
Ainda assim, muitos gestores têm dúvidas sobre o uso do Big
Data para negócios. Veja, abaixo, as etapas que devem ser seguidas
durante suas análises.

6 https://www.cortex-intelligence.com/
Editora
321
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 FLUÊNCIA EM DADOS
Qual é a Finalidade da Análise de Dados Automatizada?
Mas, afinal, para que serve a análise de dados? Como você viu,
um negócio, por menor que seja, gera muitas informações, e elas
precisam ser analisadas por ferramentas específicas em uma práti-
ca automatizada chamada Big Data Analytics.
Explorar todas as informações é uma atividade complexa e que,
obviamente, não pode ser feita de maneira manual — a menos que
você esteja disposto a perder muito tempo do seu dia com essa
tarefa. É aí que entra a automação da análise de dados.
Essa técnica permite que empresários e gestores tenham
acesso aos dados e consigam extrair informações relevantes. Sua
função, portanto, é identificar riscos e oportunidades de negócio e
facilitar as tomadas de decisão.
Tudo isso de forma mais rápida e eficiente, sem a necessidade
de desgastantes trabalhos manuais.
Benefícios da Análise e Interpretação de Dados?
É papel da gestão tomar decisões e conduzir a equipe no ca-
minho correto. Entretanto, essas tarefas são complexas e exigem
muita estratégia e planejamento.
Nesse contexto, a análise de dados entra em cena para definir
quais direções seguir de acordo com o que é mais vantajoso para
a empresa. Mas isso não é tudo. Abaixo, mais alguns pontos que
provam a sua relevância.
Visibilidade Sobre o Mercado
Para conquistar bons resultados, é preciso conhecer bem o
mercado em que se atua ou deseja atuar. Saber mais sobre a con-
corrência, fornecedores, colaboradores e clientes é algo que não
pode ficar em segundo plano.
É exatamente por isso que a análise de dados é essencial.
Após uma pesquisa de mercado, o gestor tem acesso a informa-
ções e consegue trabalhá-las para executar um planejamento es-
tratégico mais eficiente.
Compreensão das Necessidades do Cliente
O consumidor é a razão de existir de qualquer empresa, sendo
imprescindível mantê-lo satisfeito. A melhor maneira de fazer isso é
usando dados confiáveis e atualizados.
Durante a jornada do cliente, ele deixa muitas pistas sobre
aquilo de que gosta e precisa. A análise de dados reúne essas in-
formações e as transforma em oportunidades. Ou seja, você co-
nhecerá melhor seus compradores e poderá fazer um atendimento
personalizado.
Formação de um Diferencial de Mercado
Encontrar um diferencial de mercado é fundamental para a so-
brevivência das empresas. No entanto, nem sempre isso é fácil de
alcançar.
Acontece que a análise de dados favorece a inteligência de
mercado, tornando o negócio muito mais competitivo ao reunir
dados sobre o setor e o cliente. Com esses insumos você poderá
identificar gargalos e oportunidades e se tornar uma referência em
sua área de atuação.
Tomada de Decisão: Mais Precisão e Menos Riscos
O maior benefício da análise de dados é, sem dúvidas, a tomada
de decisão estratégica mais precisa. Afinal, com boas informações
em mãos, é possível avaliar a situação de forma mais aprofundada,
prevendo as consequências e escolhendo a direção mais favorável.
Redução de Custos
Por conta da qualificação da tomada de decisão, a análise de
dados também acaba ajudando a reduzir custos.
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322
a solução para o seu concurso!
Em síntese, quanto mais planejada e analítica é a ação empre-
sarial, menor será o desperdício de recursos. Ou seja, a organização
consegue investir naquilo que realmente importa, reduzindo erros
e despesas desnecessárias.
Melhor Aproveitamento do Capital Humano
Quando o gestor toma as decisões corretas, consegue aprovei-
tar melhor seu capital humano, usando todo o seu potencial a favor
do desenvolvimento empresarial. Na prática, isso significa mais pro-
dutividade, engajamento e motivação.
Dicas para Fazer uma Análise de Dados Eficiente
Abaixo, dicas e boas práticas que elevam a análise de dados ao
seu mais alto nível e contribuem para resultados mais satisfatórios.
1. Defina o seu Objetivo
Toda análise de dados é feita por um motivo. Assim, sua primei-
ra providência é definir qual pergunta irá responder — ela deve ser
clara, mensurável e relevante para a empresa.
Fazendo isso, você evita o desperdício de tempo e dinheiro e
amplia a eficiência de suas decisões. Uma boa maneira de definir os
objetivos é conversar com os colaboradores e observar os proble-
mas e desafios enfrentados pela sua equipe.
2. Escolha as Métricas que Serão Usadas
Trabalhar com métricas é a maneira mais eficaz de determinar
os eventos que contribuem positivamente e negativamente para o
crescimento da empresa.
Como o processo de análise de dados pode assumir diversas
abordagens e revelar inúmeras informações, a definição de bons
indicadores melhora a qualidade de suas análises.
3. Selecione a Ferramenta Ideal
A contratação de uma boa ferramenta de análise de dados é
uma virada de jogo para a redução dos esforços para coletar e in-
terpretar esses insumos. Afinal, como vimos, fazer isso de forma
manual é extremamente trabalhoso e passível de erros.
Sendo assim, pesquise e invista em soluções escaláveis e efi-
cientes. Quanto maior a capacidade da ferramenta, menos proble-
mas você enfrentará durante os estudos e melhores serão os resul-
tados alcançados.
4. Escolha as Fontes de Dados
Nem toda informação é capaz de gerar oportunidades para sua
empresa. Sendo assim, você precisa definir de onde virão os dados
que serão usados durante o processo com segurança.
Lembre-se de que existem fontes externas, como bancos de da-
dos públicos e APIs de redes sociais, e internas, como o histórico de
vendas e os cadastros dos clientes.
5. Aposte na Integração das Equipes
Uma boa análise de dados depende de colaboração entre os
envolvidos — caso contrário, você pode perder tempo com retra-
balhos.
Isso significa que a integração entre equipes é um elemento
indispensável para o sucesso de suas estratégias. A comunicação
efetiva e unificada garante que todos trabalhem em prol do mesmo
objetivo, aumentando consideravelmente as chances de êxito.
O conceito de smarketing surgiu justamente da importância de
conectar a equipe de vendas a de marketing com o mesmo alinha-
mento estratégico.
Análise de Agrupamentos
Imagina uma lista digital com milhares de nomes de clientes de
uma empresa, mas produzida aleatoriamente, sem nenhuma lógica
por trás desta lista7. Isso seria pouco produtivo do ponto de vista
estratégico comercial.
7 https://bityli.com/kRQ1w
 FLUÊNCIA EM DADOS
Agora se agruparmos esses nomes de forma a colocar homens
em um grupo e mulheres em outro, jovens em um grupo, e mais
maduros em outro etc. Se você entendeu a ideia que permeia este
exemplo você conseguirá entender com mais facilidade a Análise
de Cluster.
A Análise de Cluster é um método ao qual permite agrupar
sujeitos ou variáveis em grupos com uma ou mais características
comuns, não sendo necessário ter informações já dadas sobre a
composição desses grupos. Muitas vezes temos conjunto de dados
e uma necessidade de agrupar esse conjunto de dados por algum
critério de similaridade em vista a algum tipo de conhecimento que
a gente deseje aplicar.
Um exemplo é queremos agrupar fotos de acordo com alguma
similaridade, seja com fotos da mesma pessoa, ou fotos de pessoas
de um grupo étnico, ou fotos de pessoas de um gênero. As possibi-
lidades são variadas e as funções que elas podem exercer também.
Para realizar esta análise é necessário medir a semelhança, dis-
semelhança dos sujeitos e variáveis, a partir daí, agrupar. Os con-
glomerados obtidos a partir disso devem apresentar tanto uma ho-
mogeneidade interna (dentro de cada conglomerado), como uma
grande heterogeneidade externa (entre conglomerados).
A Análise de Cluster acaba por incluir vários procedimentos
estatísticos que podem ser utilizados para classificar objetos sem
preconceitos, ou seja, somente com base nas semelhanças ou não
que eles possuem entre si. Isso sem definir previamente critérios de
inclusão em qualquer agrupamento.
Assim, ela traz como possibilidade de uso a identificação de
uma estrutura presente nos dados, além de impor uma estrutura
num conjunto de dados mais ou menos homogêneos que têm de
ser separados.
Agrupamento Hierárquico
No processo de análise de cluster um dos conhecimentos ne-
cessários para termos uma ideia mais clara sobre o tema é o conhe-
cimento de agrupamento hierárquico. É nele que é criada uma es-
trutura em formato de árvore que vai indicar o número de clusters.
Vamos imaginar então essa árvore hierárquica. Inicia-se esse
processo com cada objeto em uma classe por si só e aos poucos os
diferentes objetos ou variáveis vão se agrupando, criando nós que
são ou dispõem de características mais semelhantes entre si.
Podemos perceber que enquanto os elementos se agrupam
eles se tornam aglomerados cada vez maiores e, sobretudo, passam
a conter elementos cada vez mais diferenciados, até que, no último
momento os objetos estão unidos em conjunto.
Quando esses dados finais contém uma estrutura, digamos as-
sim, clara em termos de grupos de objetos que são similares uns
aos outros, então essa estrutura se reflete na árvore hierárquica
como ramos distintos.
Dendrograma
Para visualizar como os agrupamentos são formados em cada
passo e para avaliar os níveis de similaridade (ou distância) dos
agrupamentos que são formados é utilizado o dendrograma, dia-
grama que lembra a estrutura de árvore (daí o nome) que serve
para exibir os níveis de similaridade (ou distância).
Editora
a solução para o seu concurso!
Funções da Análise de Agrupamentos
A análise de agrupamentos pode ser realizada para uma série
de uso, tais como:
- Classificar pessoas de acordo com a personalidade de cada
uma delas.
- Segmentar o cliente de acordo com seus hábitos de consumo,
criando assim estratégias comerciais para aumentar o lucro.
- Classificar cidades de acordo com seus aspectos físicos, de-
mográficos, econômicos e humanos para assim criar um mapa mais
abrangente daquele estado.
- Identificar grupos de investimento de acordo com perfis de
risco.
- Identificar grupos de alunos mais propensos à evasão escolar.
- Segmentar empresas com base em indicadores financeiros
(rentabilidade, liquidez, margem).
Métodos Hierárquicos
Os métodos de agrupamento de dados podem ser divididos
em duas categorias cada uma delas agregando diferentes tipos de
algoritmos.
- Métodos hierárquicos (Algoritmos aglomerativos ou divisi-
vos).
Métodos particionais (Algoritmos exclusivos ou não exclusivos).
Os métodos hierárquicos são técnicas simples de análise, onde
os dados são particionados de forma sucessiva, produzindo uma re-
presentação hierárquica dos agrupamentos.
- Algoritmos Aglomerativos
O método hierárquico aglomerativo visa formar os clusters com
a mínima distância interna possível, iniciando com cada padrão for-
mando seu próprio agrupamento e de forma gradual os grupos são
unidos até que um único agrupamento contendo todos os dados
gerados.
São desvantagens desse método:
- Os agrupamentos não podem ser corrigidos, ou seja, os pa-
drões de um determinado agrupamento até o final da execução do
algoritmo.
- Requerem espaço de memória e tempo de processamento.
- Algoritmos Divisivos
Estes são menos comuns entre os métodos hierárquicos, por
conta de sua ineficiência e também por exigir uma capacidade do
computador muito maior que os métodos hierárquicos aglomera-
tivos.
Nesse método busca achar a partição que minimize a matriz
de similaridades. Explicando melhor, ele começa com um único
agrupamento formado por todos os padrões e de modo gradual vai
diminuindo os agrupamentos em agrupamentos menores até que
seja finalizado com um agrupamento padrão.
Métodos Não Hierárquicos
Enquanto no método hierárquico o algoritmo estabelece uma
relação de hierarquia entre os sujeitos e os grupos, no método não
hierárquico isso não acontece.
Os procedimentos não hierárquicos são utilizados basicamente
para agrupar indivíduos - e não variáveis - cujo número inicial de
clusters é definido pelo pesquisador.
A probabilidade de acontecerem classificações erradas nos
agrupamentos é menor nos métodos não hierárquicos, mas em
contrapartida, há uma dificuldade maior em estabelecer o número
de clusters de partida. Uma alternativa consiste em utilizar o méto-
do hierárquico como técnica exploratória e após utilizar o número
de clusters no método não hierárquico.
Outros exemplos de aplicação da Análise de Cluster:
323
 FLUÊNCIA EM DADOS
- Marketing: no marketing, a Análise de Cluster pode ser apli-
cada para proceder à segmentação de mercados a partir das carac-
terísticas geográficas e demográficas, e até mesmo com base em
perfis psicológicos dos consumidores, para assim identificar merca-
dos potenciais para determinados produtos, determinar mercados
idênticos em países diferentes ou encontrar grupos de consumido-
res que possam servir de referência na previsão de vendas.
- Na medicina: uma das áreas que mais tem benefícios da apli-
cação da Análise de Cluster é a Medicina, bem como na Psicologia,
na Psiquiatria. Nessas áreas, a classificação obtida de uma análise
de clusters pode permitir identificar as causas das doenças, os sin-
tomas, e consequentemente criar/ melhorar os seus tratamentos.
- Nas Ciências Sociais: nas Ciências Sociais, os métodos de aná-
lise de clusters podem ser usados pelos antropólogos para defini-
rem áreas culturais homogêneas para assim pensarem em políticas
específicas para tais segmentos.
Tendências e Projeções
Abaixo, tendências que vão ditar rumos da análise de dados8:
Mineração de Colaboração
Diante da pandemia, a colaboração e a inteligência de negócios
se tornaram inseparáveis, uma vez que a incorporação de aplicati-
vos de fluxos de trabalho no home office ampliou as possibilidades
de colaboração com partes externas.
Já não basta a colaboração chegar ao final da cadeia, após a
descoberta dos insights. Ela precisa chegar antes, quando os dados
derivados são gerados.
Vida Longa ao ‘Dashboard’
Embora muito tenha sido falado sobre o fim do dashboard, a
ferramenta ainda deve permanecer por um bom tempo.
Mais do que simples monitoramento de KPIs, o dashboard evo-
lui para oferecer análises investigativas profundas, embasadas por
aplicativos de análises avançadas e interativas.
De acordo com pesquisa da IDC, apenas 33% dos executivos se
sentem à vontade para questionar os KPIs e as métricas utilizadas
nas empresas onde trabalham.
“Business Intelligence” Compreensível
Na medida em que os dados ficam mais distribuídos e frag-
mentados, dentro e fora das organizações, os analistas também
têm mais dificuldade para explicá-los por trás de métricas, KPIs ou
cálculos.
Nesse cenário, a linhagem de dados passa a ser essencial para
triangulá-los, explicá-los e aumentar a confiança dos usuários para
reagir aos insights gerados por esses dados.
Foco nos Custos
Conforme foram modernizados e amplamente adotados, os
Data Warehouses e Data Lakes possibilitaram consultar grande
quantidade de dados, em tempo real. No entanto, isso pode cau-
sar a falta de controle em relação aos custos da computação em
nuvem.
Por isso, é importante adotar uma abordagem de gerencia-
mento de dados e analytics com base em frequência e latência,
para identificar quando a atualização em tempo real é necessária.
Nuvens Distribuídas
A maioria das empresas não busca mais uma solução de TI
única e universal. Elas optam por um conjunto de ferramentas que
atenda às exigências de custo, desempenho e governança de diver-
sas cargas de trabalho.
8 https://cryptoid.com.br/criptografia-identificacao-digital-id-biometria/
conheca-as-10-tendencias-que-vao-ditar-os-rumos-da-analise-de-dados-em-2022/
Editora
324
324
a solução para o seu concurso!
Nesse contexto, ter uma infraestrutura distribuída em nuvem
reforça a capacidade da empresa de acessar e compartilhar dados
entrelaçados com confiança.
“Insights” Incorporados
Para criar uma abordagem colaborativa, de fora para dentro,
a empresa deve abrir o analytics para todo o ecossistema, o que
inclui parceiros e clientes – todos precisam se beneficiar, inclusive
o cliente do cliente.
Os insights precisam surgir para cada usuário e processos de
negócios. À medida que os micros insights contextualizados forem
mais difundidos, a confiança no sistema aumentará.
Automação de Aplicativos
Com a economia da API, novas formas de entrelaçamento em
iniciativas conjuntas são abertas para empresas, parceiros, clientes
e até concorrentes.
Nesse contexto, a automação de aplicativos é considerada uma
nova área forte, porque elimina a necessidade de escrever códigos
dessas integrações, o que torna a oportunidade muito mais acessí-
vel para um maior número de atores.
Ampliação da Capacidade de Todos
Com os dados amplamente disponíveis e os usuários de negó-
cios podendo criar os próprios aplicativos, a alfabetização de dados
segue fundamental.
Embora ainda seja vista como pouco acessível, a ciência de da-
dos – ao ser sobreposta ao analytics – ampliará a capacidade de
todos e o que é feito nos laboratórios poderá ganhar escala.
De acordo com levantamento da Gartner, até 2025, a escassez
de cientistas de dados não atrapalhará mais a adoção da ciência de
dados e aprendizagem de máquina nas empresas.
Alta Prioridade para Segurança
Em 2021, as equipes de segurança e compliance precisaram se
atualizar com a acelerada digitalização, provocada pela pandemia.
Com isso, a segurança passou a ocupar a liderança na intenção de
investimentos dos CIOs, de acordo com a pesquisa anual da Gartner.
Novos métodos estão surgindo para permitir mais interopera-
bilidade com confiabilidade, como o uso dos padrões abertos.
“Data Mesh” para Dados Distribuídos
A necessidade de acessar rapidamente dados em cenários cada
vez mais distribuídos tem demandado das empresas uma gestão
integrada. Cada vez mais os dados serão tratados como produto
para acelerar a integração de clientes e fornecedores e melhorar o
gerenciamento do inventário.
Contar com uma arquitetura capaz de lidar com esse rápido
crescimento de dados – em vez de uma plataforma de dados cen-
tralizados – possibilitará que tanto a empresa quanto o ecossistema
se tornem mais ágeis e robustos.
CONCEITOS DE ANALYTICS
ANALYTICS
Inteligência analítica (em inglês, analytics) é um campo abran-
gente e multidimensional que se utiliza de técnicas matemáticas,
estatísticas, de modelagem preditiva e machine learning para en-
contrar padrões e conhecimento significativos em dados9.
9 https://www.sas.com/pt_br/insights/analytics/analytics.html#:~:tex-
t=Intelig%C3%AAncia%20anal%C3%ADtica%20(em%20ingl%C3%AAs%2C%20
analytics,e%20conhecimento%20significativos%20em%20dados.
 FLUÊNCIA EM DADOS
Inteligência analítica (em inglês, analytics) é um campo abran-
gente e multidimensional que se utiliza de técnicas matemáticas,
estatísticas, de modelagem preditiva e machine learning para en-
contrar padrões e conhecimento significativos em dados.
Importância do Analytics
Desde o primeiro censo populacional conhecido, realizado
pelo governo sueco em 1749, até Florence Nightingale registrando
e analisando dados de mortalidade na década de 1850, ao estudo
do acadêmico britânico Richard Doll sobre a relação entre tabaco e
câncer de pulmão nos anos 1950, a análise de dados tem estimula-
do a produção de conhecimento por centenas de anos.
Cada um dos cenários acima exigiu uma resposta a uma per-
gunta que ainda não havia sido solucionada. No século XVIII, os
suecos queriam saber a distribuição geográfica de sua população
para aprender a melhor maneira de sustentar uma força militar
apropriada. Nightingale queria saber a influência que a higiene e a
enfermagem desempenhavam sobre as taxas de mortalidade. Doll
queria saber se as pessoas que fumavam eram mais propensas a
sofrer de câncer de pulmão.
Cada um desses pioneiros sabia que o instinto não era sufi-
ciente. A análise de dados pode revelar correlações e padrões. Há
menos necessidade de confiar em suposições ou na intuição. E isso
pode ajudar a responder a perguntas como:
- O que aconteceu?
- Como ou por que aconteceu?
- O que está acontecendo agora?
- O que provavelmente irá acontecer em seguida?
Com computadores mais rápidos e poderosos, a oportunidade
para o uso de análises e big data é abundante. Seja determinando
riscos de crédito, desenvolvendo novos medicamentos, encontran-
do maneiras mais eficientes de fornecer produtos e serviços, pre-
venindo fraudes, descobrindo ameaças cibernéticas ou retendo os
clientes mais valiosos, a inteligência analítica pode ajudar você a
entender sua organização – e o mundo ao seu redor.
Métodos Analíticos Populares
Existem três tipos predominantes de analytics em uso hoje:
- Estatística descritiva: a estatística descritiva é o tipo mais an-
tigo de analytics. Lembra dos suecos em 1749? Tabular a contagem
da população foi uma primeira investida de análise descritiva – o
resumo dos pontos de dados coletados. Esses são os modelos que
ajudarão você a entender o que aconteceu e por que. Ainda existem
diversas análises descritivas em uso hoje – desde quantos cliques
uma página recebe à razão entre quantas unidades são produzidas
sobre o número de unidades vendidas.
- Análise preditiva: a análise preditiva tem ganhado popula-
ridade. O desejo de prever o comportamento do consumidor tem
sido um dos seus principais impulsionadores. O crescente poder
computacional com capacidade de executar centenas ou milhares
de modelos rapidamente – e a ampla adoção de técnicas prediti-
vas, como máquinas de vetores de suporte, redes neurais e flo-
restas aleatórias – estão levando a análise preditiva para dentro
de muitas organizações. Esses modelos usam dados históricos e
algoritmos preditivos para ajudá-lo a determinar a probabilidade
do que acontecerá em seguida.
- Análise prescritiva: a análise prescritiva é a grande novidade.
Saber o que vai acontecer e saber o que fazer são duas coisas di-
ferentes. A análise prescritiva responde à segunda pergunta, for-
necendo informações sobre decisões ideais com base nos cenários
futuros previstos. O segredo para a análise prescritiva é usar big
data, dados contextuais e muita capacidade computacional para
produzir respostas em tempo real.
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Que Transformações o Analytics Está Promovendo nos Negó-
cios?
Com a forte presença de Analytics no mercado nos últimos
anos, verdadeiras transformações estão sendo realizadas no inte-
rior das companhias10. A seguir, conheça alguns pontos que estão
sendo profundamente impactados.
Uso Estratégico de Dados
Os dados cada vez mais ganham relevância nas empresas, ten-
do em vista que são muito úteis para a tomada de decisões com
base em análises, como as que explicamos anteriormente. Por isso,
cada vez mais as companhias se preocupam em coletar e minerar
informações de seus clientes, fornecedores e funcionários.
É interessante destacar, no entanto, que alguns cuidados de-
vem ser tomados nesse sentido. Entre outras coisas, as empresas
precisam seguir à risca a nova Lei Geral de Proteção de Dados
(LGPD), legislação que entra em vigor em agosto de 2020 e que
dará mais poder aos indivíduos no que diz respeito ao uso de da-
dos pessoais.
Desenvolvimento Inteligente
A transformação digital tem feito com que as companhias se
desenvolvam com inteligência, baseadas em números reais, e não
em meros achismos. Isso é fundamental para que os negócios cres-
çam de maneira sadia.
Com uma estratégia de dados, é possível verificar como a em-
presa se comporta no momento atual, quais são as projeções de ce-
nários para o futuro etc. Assim, o desenvolvimento ocorre de modo
racional e com os passos dados no tempo certo.
Mudança dos Processos Internos
As estratégias de Analytics também estão trazendo mudanças
nos processos internos das companhias, tendo em vista que tudo é
monitorado e acompanhado, para que os resultados sejam os mais
eficientes possíveis.
Novas tecnologias são utilizadas com frequência, sempre revo-
lucionando a maneira como os processos são realizados. Exemplo
disso é o uso do Speech Analytics, um tipo de software que armaze-
na dados de voz, transcreve e faz análises das interações que ocor-
rem entre os clientes e as empresas.
Otimização de Cibersegurança
Também ocorre a otimização de cibersegurança. Isso acontece
porque as empresas entendem a necessidade de proteger os seus
dados, para que eles não sejam perdidos, roubados ou acessados
por pessoas não autorizadas.
Cabe lembrar que a otimização de cibersegurança é uma das
medidas que devem ser tomadas para cumprir a LGPD à risca. De
tal maneira, convém fazer o investimento em softwares criptogra-
fados, por exemplo.
Aumento da Competitividade
Com o uso das ferramentas de Analytics, as empresas se tor-
nam bem mais competitivas. Isso acontece porque elas fazem pro-
jeções de mercado, avaliam diferentes cenários e desenvolvem as
atividades da melhor maneira possível.
As companhias que não desenvolvem ações de Analytics não
conseguem se manter fortes diante das concorrentes que usam os
dados para nortear as suas ações.
Tendências de Analytics
O uso de Analytics nas empresas não para de evoluir. Por isso,
é importante também estar atento às tendências dessa área. Na
sequência, apresentaremos algumas delas.
10 https://bityli.com/7TwLC
325
 FLUÊNCIA EM DADOS
Análise de Relacionamento
Algo que tende a ser cada vez mais monitorado é o relaciona-
mento das empresas com os seus mais diversos públicos. Com a
tecnologia, a execução ganha mais qualidade, por meio do uso de
softwares diversos.
Plataformas de atendimento para contact centers, por exem-
plo, nas quais os clientes se comunicam com a empresa via men-
sagens de texto, possibilitam que determinadas palavras-chave ou
solicitações tenham as suas frequências de aparecimento monito-
radas.
Assim, é possível verificar quais são as principais queixas e apri-
morar o atendimento nesse sentido. Os dados também podem ser
utilizados para conhecer as preferências de cada grupo de interesse
da empresa, por exemplo.
Cultura Digital
A cultura das empresas necessita ser mais digital e as estraté-
gias de Analytics também se perpetuam nesse sentido. A ideia é
que as tarefas sejam menos operacionais e mais estratégicas. Isto é,
os processos burocráticos e o serviço “braçal” são automatizados e
as pessoas passam a se preocupar mais com o desenvolvimento de
estratégias de negócios.
É uma tendência que as companhias utilizem o Analytics para
automatizarem os seus processos. Em estratégias de e-mail mar-
keting, por exemplo, pode-se acionar comandos para que sejam
enviadas mensagens a todos os clientes ou leads que tiverem de-
terminado comportamento. Para descobrir isso, os sistemas de
disparo precisam analisar dados automaticamente.
Inteligência de Decisão
Essa também é uma tendência para as empresas que utilizam
ferramentas de Analytics. Afinal, o uso de indicadores reais, que
retratam exatamente a companhia, fazem com que as atitudes da
empresa tragam resultados mais positivos.
De tal maneira, as decisões tomadas com base em suposições,
crenças pessoais, entre outros métodos, são deixadas de lado. Tudo
passa a ser feito com inteligência e os resultados coletados são os
mais positivos possíveis.
Operacionalização e Escalonamento
Escalonamento nada mais é do que uma disposição em de-
graus. Ou seja, os processos empresariais funcionam como quando
precisamos subir uma escada, dando um passo de cada vez.
A operacionalização e o escalonamento também são tendên-
cias para quando se utiliza o Analytics nas empresas. Isso porque,
com base em dados e indicadores, se sabe o exato momento em
que se pode dar o próximo passo, sem assumir riscos que as empre-
sas não podem cumprir.
Papel do Analytics no Setor Comercial das Empresas
Quando falamos exatamente sobre o time de vendas, o Analyti-
cs pode ajudar no desenvolvimento de diversas atividades. Confira,
a seguir, as principais delas.
Segmentação da Carteira
O uso de dados analíticos e análises diversas, como as que ex-
plicamos anteriormente, facilitam o trabalho de segmentar a car-
teira de clientes das empresas. Os indicadores podem demonstrar
classificações úteis para atender determinados grupos com exclu-
sividade.
Imagine, por exemplo, uma empresa do ramo calçadista. Ela
pode produzir tanto sapatos sociais como tênis para práticas espor-
tivas. Ambas as modalidades, porém, são destinadas para públicos
distintos.
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a solução para o seu concurso!
Por isso, ao fazer uma segmentação da carteira, é possível di-
recionar as ações comerciais de maneira mais acertada para os pú-
blicos almejados.
Identificação do Perfil do Cliente Ideal
As análises de dados também podem indicar o perfil do cliente
ideal, ou seja, aquela pessoa que mais traz lucro para a companhia.
Para isso, são analisadas questões como o perfil e a frequência de
compra.
Isso pode indicar quais são os clientes que devem ser prioriza-
dos em estratégias de fidelização, conduzindo o setor comercial a
atingir e elevar as metas de vendas.
Agilidade na Prospecção de Leads
A prospecção de leads é outra atividade do setor comercial que
é facilitada com o uso de Analytics. Com o uso de estatísticas de
acesso em estratégias de inbound marketing, os vendedores con-
seguem traçar orientações para contactar as pessoas que mais se
interessam pelos produtos ou serviços oferecidos pela empresa.
Isso tudo faz com que as estratégias de prospecção de leads
sejam mais qualificadas, com andamento mais rápido para o fluxo
do funil de vendas.
Precisão na Qualificação de Leads Gerados
Os dados analíticos também garantem que haja uma boa qua-
lificação dos leads gerados. Isso acontece porque as estratégias
serão baseadas nos gostos das pessoas que estão sendo prospec-
tadas, curando suas dores ou suprindo necessidades que possam
apresentar.
Tal ação faz com que a nutrição dos leads seja mais completa.
E prospects qualificados normalmente proporcionam melhorias de
conversões em vendas.
Avaliação em Tempo Real da Estratégia
O setor comercial das empresas também é beneficiado com as
técnicas de Analytics, pelo fato de as estratégias serem monitora-
das em tempo real. Isso é muito interessante, principalmente por-
que os ajustes e providências possam ser tomados com agilidade,
evitando números negativos nos resultados da companhia.
Como Aplicar Analytics em Prol do Marketing e do Atendi-
mento na Empresa?
Marketing e Analytics são conceitos que andam juntos, princi-
palmente quando falamos em ações no meio digital. As tecnologias
possibilitam que os dados das ações de inbound sejam monitora-
das, de modo que as estratégias possam ser direcionadas a resulta-
dos mais satisfatórios.
São diversas as métricas de marketing disponíveis para acom-
panhamento por meio das ferramentas de Analytics. Em ativida-
des feitas nas redes sociais, por exemplo, temos como mensurar
o número de cliques em uma publicação e a localização, a idade e
o gênero das pessoas. Informações como essas permitem que se
conheça mais o público-alvo e sejam definidas estratégias alinhadas
com o modelo de negócio.
A mesma relevância é encontrada no setor de atendimento,
que deve acompanhar dados analíticos para alcançar a excelência
nas interações com os clientes. Nesse sentido, uma das táticas que
pode ser adotada é a de Interaction Analytics.
O Interaction Analytics é uma atividade em que se realiza a co-
leta de dados brutos de todas as interações que os clientes têm com
a empresa, via redes sociais, chat online, telefone e outros pontos
de contact center.
Com base nesses dados, são gerados relatórios que visam iden-
tificar gargalos e propor soluções para os problemas.
Vantagens do Analytics para as Campanhas de Performance
de Vendas
 FLUÊNCIA EM DADOS
Agora vamos falar sobre as vantagens que o Analytics traz para
as campanhas de performance de vendas. Listamos uma série de
benefícios.
Melhoria na Gestão do Budget
O budget, ou seja, o orçamento das empresas para as cam-
panhas de vendas, é beneficiado por uma melhor gestão quando
existe a cultura de Analytics. Isso se explica porque os indicadores
demonstrarão quais setores e ações precisam de investimento.
Definição Correta da Buyer Persona
A buyer persona é a representação fictícia de um cliente real
das empresas. Logo, usar Analytics é uma escolha inteligente para
compilar informações valiosas sobre os clientes e leads da compa-
nhia.
São essas informações que tornarão mais fácil a criação de uma
buyer persona que seja fidedigna à realidade do negócio.
Identificação de Novas Oportunidades
Muitas vezes, as oportunidades de venda existem e as empre-
sas nem mesmo conseguem enxergá-las. Isso acontece porque fal-
tam indicadores que demonstrem boas maneiras de acompanhar
oportunidades e tendências.
Mais uma vez, o monitoramento de dados analíticos é útil. Esse
conjunto de informações demonstra comportamentos dos clientes
que podem oferecer diretrizes para o investimento em novos ne-
gócios.
Nutrição de Leads Personalizada
Como explicamos, os recursos de Analytics possibilitam o
acompanhamento das reações das pessoas em estratégias de mar-
keting e também a jornada do cliente.
Isso faz com que a nutrição de leads seja personalizada, de
acordo com o que for apontado nos relatórios. E a tendência desse
cuidado é a melhoria na performance de vendas da companhia.
Soluções de Analytics
As soluções de Analytics são as mais diversas possíveis e variam
de acordo com o tipo de estratégia que se deseja desenvolver. Os
dados acompanhados no marketing nem sempre são úteis para o
setor de atendimento ou vice-versa. É por isso que deve ser realiza-
do um acompanhamento dos processos.
O Google Analytics, por exemplo, é uma ferramenta que pode
ser muito utilizada em ações de marketing digital. Já as redes so-
ciais, como o Facebook e o Instagram, geram relatórios analíticos
próprios. O mesmo acontece com muitos softwares de gestão.
APRENDIZADO DE MÁQUINA
APRENDIZADO DE MÁQUINA (MACHINE LEARNING)
Talvez ao ouvir o termo aprendizado de máquina (em inglês
machine learning) você imagine algo com uma complexidade muito
grande11. É verdade que existem alguns assuntos complexos nesse
ramo, mas o entendimento básico é muito simples, e a utilização da
tecnologia também.
Vamos iniciar prestando atenção no nome “machine learning”,
ou seja, uma máquina que aprende.
O ato de aprender significa que o computador não receberá
uma lista de instruções do que fazer em cada situação, ele receberá
apenas algumas informações iniciais e terá que aprender o restante
por conta própria.
11 https://didatica.tech/o-que-e-machine-learning-aprendizado-de-maqui-
na/
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Machine Learning é uma das maiores áreas dentro da Inteli-
gência Artificial e também da Ciência de Dados. Então vamos enten-
der melhor o que é isso.
Diferença entre Aprendizado e Lista de Instruções
Imagine que uma pessoa esteja aprendendo a andar de bicicle-
ta. Não seria muito útil passar uma lista de instruções como “incline
o corpo nessa direção”, “vire nesse sentido quando a bicicleta esti-
ver nessa posição”, etc.
O ser humano, nesse caso, aprende melhor com a tentativa e
erro. A pessoa pedala e cai, pedala novamente e cai novamente,
agora para o lado contrário do primeiro tombo, pois ela entendeu
que precisa tentar se equilibrar, e mais do que entender teorica-
mente, ela começou a praticar.
Após algumas (ou muitas) quedas, ela enfim saberá andar de
bicicleta, sem nunca precisar seguir um “manual de instruções” gi-
gantesco.
Esse é o principal conceito que você precisa entender sobre o
aprendizado de máquina, pois a ideia é muito semelhante a este
exemplo que acabamos de citar. Vamos agora apresentar uma si-
tuação real de aprendizado de máquina para você compreender
como isso se aplica no mundo da programação de computadores
Computadores que Aprendem São Superiores
Antes do machine learning ser aplicado ao xadrez, em 1997,
um programa de computador conseguiu vencer uma partida de xa-
drez contra o melhor jogador humano da época.
Por ser um jogo de grande complexidade, com muitas possibi-
lidades, o conjunto de instruções necessárias é gigantesco e o pro-
grama em questão possuía essas instruções em sua memória, que
atreladas a um grande poder de processamento possibilitava a si-
mulação de muitas jogadas a frente em um curto espaço de tempo,
levando o computador a vitória.
Nos dias atuais, não há mais comparação entre os melhores
jogadores de xadrez e os melhores programas, pois os programas
conseguem jogar muito melhor.
O computador consegue vencer mesmo iniciando o jogo com
algumas peças a menos.
Estamos falando aqui de um computador que segue uma lis-
ta gigante de instruções sobre o que fazer em cada situação. Esse
computador sabe as regras de xadrez, as estratégias, os conceitos,
possui milhares de partidas armazenadas na memória, análises de
posição etc.
Mas em 2017, a empresa DeeDeep Mind (do Google) desen-
volveu um programa para jogar xadrez utilizando machine learning.
Este programa não recebeu nenhuma instrução sobre estratégias
ou melhores jogadas.
A única informação que o programa recebeu foram as regras
do jogo, nada mais.
Sabendo as regras do jogo, o programa jogou contra si mesmo
inúmeras vezes, e a cada nova partida ele aprendia com os erros e
acertos da partida anterior.
Desta forma, sem que o programa conhecesse estratégias de-
senvolvidas pelo homem, ele aprendeu a jogar sozinho e desenvol-
ver suas próprias estratégias.
O resultado deste aprendizado não poderia exemplificar me-
lhor o poder do aprendizado de máquina: ao jogar contra o melhor
programa de computador atual, as vitórias do computador que uti-
lizou aprendizado de máquina foram avassaladoras.
Um marco na Ciência da Computação, evidenciando a superio-
ridade do aprendizado de máquina x instruções pré-estabelecidas.
Isso é muito empolgante, mas para explicar o processo do ma-
chine learning é melhor retroceder um pouco.
Importância do Aprendizado de Máquina
327
 FLUÊNCIA EM DADOS
Um dos pontos mais interessantes a respeito do machine learning é o fato de que essa tecnologia tem um potencial ilimitado e pode
ser aplicada em diversas áreas12. Por exemplo, uma empresa interessada em desenvolver produtos e serviços mais personalizados pode
fazer uso do aprendizado de máquina para compreender mais a fundo as demandas e interesses de clientes.
Além disso, é válido ressaltar que a tecnologia também pode ser usada em prol da ciência, realizando tarefas como auxiliar médicos a
fazer diagnósticos e até mesmo no estudo de doenças.
Para se ter uma ideia, em 2020, a organização OpenAI, apresentou ao mercado a tecnologia GPT-3, que consegue, por exemplo ter
habilidade da escrita, nas mais variáveis línguas.
Portanto, não é um exagero dizer que o machine learning é uma tecnologia que rompe barreiras, afinal, ela abre espaço para que
diversas áreas e atividades úteis sejam otimizadas, o que beneficia a sociedade como um todo.
Conceito de Algoritmo
Algoritmos, entre outras palavras, são passos que você precisa executar para a realização de uma tarefa ou solução de um problema.
Ou seja, o algoritmo é o caminho que deve ser seguido para que um problema seja solucionado.
Aplicando esse conceito em nosso cotidiano, para fazermos um suco de laranja, precisamos seguir uma série de passos, tais como:
- Comprar as laranjas em uma quitanda ou mercado;
- Descascar as laranjas com uma faca;
- Espremer as laranjas manualmente ou utilizando um espremedor;
- Adicionar água para diluir o caldo da laranja;
- Adoçar o suco com açúcar ou adoçante de sua preferência.
Observe que precisamos realizar uma série de passos para chegar ao nosso objetivo, que era de tomar um suco de laranja. No caso,
esses passos seriam o que chamamos de algoritmo.
Como a Máquina Aprende?
Vamos entender como isso funciona com um exemplo mais simples. Imagine que você é um médico e está interessado em classificar
seus pacientes como “saudáveis” ou “doentes”.
Para cada paciente, você possui um conjunto de dados (informações) como: altura, peso, pressão arterial, nível de colesterol, percen-
tual de gordura, entre outros.
Você já possui um histórico muito grande de pacientes com seus respectivos dados e classificações como saudáveis ou doentes, e quer
utilizar um algoritmo de machine learning para aprender com esses dados de maneira que, quando você receber os dados de um novo
paciente, o algoritmo possa dizer se ele está saudável ou doente.
Então como isso vai funcionar? Você irá alimentar o algoritmo de machine learning com os dados históricos já classificados (entenda
que estamos interessados aqui na classificação entre saudável ou doente).
A partir destes dados, o algoritmo de machine learning irá aprender quais condições são necessárias para o paciente ser classificado
como saudável e quais condições classificam o paciente como doente.
Essa etapa o algoritmo irá fazer sozinho, você não precisa fazer nada além de alimentar os dados no programa e colocar a função para
rodar (essas funções de algoritmos de machine learning já estão prontas e você pode solicitá-las com comandos simples de programação).
Existem diferentes algoritmos de machine learning que poderiam resolver esse problema, mas não vamos nos prender a esses deta-
lhes agora. A figura abaixo ilustra bem esse processo:

Repare que agora, como saída desse processo, temos um modelo já treinado. Em outras palavras, temos um modelo que já aprendeu
a relação dos dados (quais características classificam um paciente como doente ou saudável).
Então já podemos utilizar esse modelo para realizar previsões sobre novos dados. Podemos alimentar o modelo treinado com as in-
formações de novos pacientes e o modelo irá prever se cada um desses pacientes é saudável ou doente:

Mas como saberemos se essas previsões que o algoritmo irá fazer estão corretas ou não? Podemos testar o modelo antes para saber
o quão confiável ele é.
Dados de Treino e Dados de Teste
Imagine que, em vez de utilizar todos os nossos dados históricos para treinar o modelo, utilizamos apenas 80% desses dados e sepa-
ramos os outros 20% para servirem como teste depois (esses 20% são dados o modelo não irá receber para treinar).
12 NOLETO, C. Aprendizado de máquina: 8 exemplos para entender as aplicações.
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 FLUÊNCIA EM DADOS
A lógica é a seguinte: se o modelo conseguir fazer previsões corretas sobre os dados de teste, significa que o modelo está funcionando
bem.
Esses dados de teste também são dados históricos, ou seja, já estão classificados, então basta comparar as previsões do modelo com
as respectivas classificações para ver se ele acertou ou errou nas suas previsões:

Basicamente, esse é o importante conceito de dados de treino e dados de teste.

Problemas de Classificação e de Regressão
Acabamos de utilizar aqui um exemplo de classificação, pois o resultado final é a previsão de uma classe. Outros exemplos de proble-
mas de classificação poderiam ser: classificação dos alunos entre aprovados ou reprovados, classificação de clientes em categorias (A, B, C,
D), classificação de cogumelos como comestíveis ou não comestíveis etc.
Problemas de regressão, por outro lado, não preveem uma classe e sim um resultado numérico. Por exemplo: previsão do preço de
imóveis, previsão da densidade dos materiais, previsão da quantidade de gols que um time de futebol irá fazer em uma partida etc.
Um cientista de dados precisa primeiro reconhecer se o problema se trata de classificação ou de regressão, para depois tomar a deci-
são de qual algoritmo de machine learning utilizar.
Aprendizado Supervisionado ou Não Supervisionado
O aprendizado supervisionado ocorre quando o modelo aprende a partir de resultados pré-definidos. Em nosso exemplo do médico,
os resultados eram as classes e o modelo precisava aprender a relação dos dados para fazer uma correta classificação.
O mesmo poderia ter ocorrido com problemas de regressão, onde o modelo iria aprender a partir de resultados numéricos para fazer
depois previsões de novos resultados numéricos. Isso tudo é considerado aprendizado supervisionado, pois o modelo possui uma referên-
cia daquilo que está certo e daquilo que está errado.
Aprendizado não supervisionado ocorre quando não existem resultados pré-definidos para o modelo utilizar como referência para
aprender. Por exemplo, você apresenta para o modelo um conjunto de dados com várias informações sobre plantas (como comprimento
do caule, cor da folha, espessura da raiz etc.) e pede para o modelo separar esses dados em 5 categorias.
Nesse caso, você não especificou para o modelo o que caracteriza cada categoria, o modelo irá sozinho tentar encontrar semelhanças
e diferenças entre os dados de maneira que essa separação em 5 categorias seja a melhor possível.
Como não há uma referência (ou critério específico) para o modelo seguir, define-se que esse aprendizado é não supervisionado.
Conseguimos entender até aqui o que é o aprendizado de máquina e vimos também alguns conceitos básicos. Se você está se pergun-
tando como fazer isso na prática utilizando programação, saiba que é mais simples do que parece.
Como Programar Machine Learning
Podemos utilizar Python, Linguagem R, ou outras linguagens de programação para trabalhar com machine learning.
Na maior parte das vezes, você utilizará bibliotecas e frameworks prontos para utilizar os algoritmos de aprendizado de máquina,
então a programação será bastante facilitada.

Relação entre Python e Machine Learning

Toda interação existente nas máquinas, para que elas tenham comportamentos corretos, é necessária uma pessoa desenvolvedora
para escrever os códigos em uma linguagem de programação. No caso, essa linguagem é responsável por passar comandos para a máquina
sobre como ela deve funcionar e executar suas funções.
Uma dessas linguagens é a linguagem Python, muito utilizada para esse fim devido a sua simplicidade e a presença de várias bibliote-
cas para auxiliar os desenvolvedores e desenvolvedoras a terem maior produtividade e economia de tempo.
Machine Learning Iterativo
É o processo que independe de ação humana para associação de dados. Em grande quantidade, as associações feitas pelos huma-
nos poderiam resultar em erros, ou seja, o processo interativo seria uma melhoria entre as associações que ocorrem entre os elementos
e os dados.
Na primeira etapa do processo de machine learning, quando ele é implementado, o processo é observado por pessoas, para, depois
disso, serem automatizados. Com o tempo, elas geram cada vez mais precisão na geração dos resultados das associações entre os dados.

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 FLUÊNCIA EM DADOS
Vantagens do Machine Learning
As vantagens do machine learning são as seguintes:
- Automatização de processos: tarefas repetitivas para nós, se-
res humanos, podem ser adaptadas para serem feitas de forma au-
tomática por meio de robôs, gerando alto ganho de produtividade;
- Redução de custos: além de gerar economia com possíveis
desperdícios de recursos na produção, também há um aprimora-
mento na mão de obra para ser utilizada;
- Melhor gerenciamento das informações: como as empresas
fazem a manipulação de uma carga alta de dados, o armazenamen-
to destes pode ser difícil de ser realizado. Utilizando machine lear-
ning, você terá garantia que os dados estão sendo bem gerenciados;
- Soluções diversas: para diversas áreas, além de existirem so-
luções prontas para serem utilizadas em determinado problema,
também há a prevenção de riscos, podendo antecipar uma perda
antes mesmo dela ocorrer.
- Experiência do usuário: com a utilização do machine learning,
podemos fornecer uma experiência do usuário valiosa, com a per-
sonalização de resultados, por exemplo.
Desvantagem do Machine Learning
O principal efeito colateral que essa técnica pode apresentar
é ela não ser utilizada da forma correta, comprometendo as infor-
mações ou causando danos na produção de dados. Contudo, se por
trás dessa manipulação existirem pessoas profissionais qualificadas
para o software ou aplicação em questão, os resultados serão po-
sitivos.
Tipos de Aprendizados de Máquina
Como pudemos notar, o machine learning é uma tecnologia
que permite a softwares e a aplicativos aprender por conta própria,
identificando assim o modo mais eficiente para realizarem determi-
nadas tarefas. Esse aprendizado pode ser feito de modos diferentes.
Aprendizado Supervisionado
Como o próprio nome sugere, o aprendizado supervisionado
trata-se de uma modalidade do machine learning em que o apren-
dizado de máquina e supervisionado pelas pessoas responsáveis
pelo seu desenvolvimento.
Nesse tipo da tecnologia, o time de desenvolvimento apresen-
ta ao sistema uma série de eventos com seus respectivos resulta-
dos. Cabe ao sistema compreender os fatores que contribuíram
para que os resultados, que lhe foram apresentados, fossem alcan-
çados e então utilizar esse conhecimento para prever resultados de
eventos parecidos.
Aprendizado Semi Supervisionado
No aprendizado semi supervisionado, somente alguns dados de
uma grande quantidade são supervisionados. Esse tipo de aprendi-
zado tem como meta a realização do treinamento de categorias de
classificação em situações que existam um pequeno conjunto de
dados rotulados com um conjunto grande de dados não rotulados.
Assim, uma das motivações para o aprendizado semi supervi-
sionado é o caso de um dado não rotulado ser coletado de forma
automática, sem necessitar de um filtro de classificação. Já para
coletar um dado rotulado, é necessário fazer uma análise mais
complexa, que pode ter um custo alto com pessoas profissionais
especializadas.
Aprendizado Não Supervisionado
No aprendizado não supervisionado, o time de desenvolvimen-
to não informa ao sistema resultados previamente estabelecidos.
Nessa modalidade do aprendizado da máquina, é fornecido apenas
o acesso a uma série de dados.
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a solução para o seu concurso!
Nesse caso, a missão do software é identificar padrões nos da-
dos e obter indicadores úteis. Essa tecnologia pode ser aplicada em
diversos setores, como na área científica, em que ela pode ser apli-
cada para criar modelos de previsão do clima.
Aprendizado por Reforço
No método de aprendizado por reforço, o sistema tem a prer-
rogativa de interagir com o ambiente, testando uma série de ati-
tudes e decisões, em busca daquelas que entreguem os melhores
resultados. Desse modo, por meio da tentativa e erro, o software
em questão se torna capaz de definir os meios mais inteligentes
para realizar uma tarefa.
Clusterização
A clusterização significa o agrupamento dos objetos em sub-
conjuntos chamados clusters. Com eles, você consegue ter um bom
dimensionamento de como está a estrutura de seus dados, identifi-
cando padrões de comportamento que possam ser similares entre
eles.
Essa técnica está presente no aprendizado não supervisionado
e não existe uma clusterização certa ou errada conforme a análise
que está sendo feita, pois, cada análise pode ter variáveis e resulta-
dos diferentes entre elas.
Métricas de Avaliação em Machine Learning
Acurácia
A acurácia avalia o percentual de acertos de uma determinada
análise. Seu cálculo é feito pela divisão entre o total de acertos e
o total de itens existentes. Por exemplo, se uma pessoa candidata
acertar 7 questões de 10 em uma prova, sua acurácia será = 7 / 10
= 70%.
Sensibilidade
A sensibilidade, também chamada revocação, avalia a capaci-
dade de detecção de resultados que possam ser classificados como
positivos.
Precisão
A precisão avalia qual foi a quantia de verdadeiros positivos
dentre a soma de todos os valores positivos dentro de um conjunto.
Especificidade
A especificidade é o oposto da sensibilidade, pois, avalia a ca-
pacidade de detecção de resultados que possam ser classificados
como negativos.
F-score
Essa métrica utiliza a precisão e a revocação como base em seu
cálculo. Ela é calculada pelo produto entre a precisão e a sensibili-
dade dividido pela soma de ambas, multiplicada por 2:
Curva ROC
A curva ROC, em Inglês, representa: Receiver Operating Cha-
racteristic Curve ou Curva Característica de Operação do Receptor,
é um gráfico que deixa avaliarmos um classificador do tipo binário.
Ele é influenciado pelos valores da sensibilidade e especifici-
dade. Com base nos pontos de corte, ele permite analisar qual o
melhor classificador dos que foram dispostos no gráfico.
 FLUÊNCIA EM DADOS
Relação entre o Machine Learning e o Big Data
O Big Data se trata de como os dados e as informações são
guardados, juntados, categorizados e, se necessário, atualizados.
Isso, em grande parte das vezes, ocasiona um volume muito grande
de dados. E, nesse caso, será que nós humanos conseguimos fazer
revisões periódicas, processar, fazer análises, com um volume e va-
riedade de dados muito grande? Não. É aí que o machine learning
entra na história.
Como o machine learning aprende as regras de como funcio-
nam os dados de forma autônoma, buscando padrões neles, unin-
do Big Data com machine learning conseguimos coletar dados e
guardá-los, independentemente do tamanho, para logo em seguida
analisá-los de forma rápida.
Diferenças entre Deep Learning, Machine Learning, Minera-
ção de Dados e Inteligência Artificial?
Apesar desses conceitos serem bastante similares entre si, há
algumas diferenças presentes neles.
Machine Learning
O objetivo do machine learning é o entendimento dos dados
por partes das máquinas, para poderem desempenhar suas respec-
tivas funções. Esse aprendizado pode ser automatizado, devido às
tarefas se tornarem repetitivas caso sejam feitas por humanos.
Deep Learning
O Deep Learning utiliza tipos especiais de redes neurais para
encontrar algum padrão em uma quantidade de dados complexa e
grande. Ela utiliza apenas algoritmos para realizar essa tarefa, sem
a necessidade de observação humana.
Mineração de Dados
Enquanto a mineração de dados é utilizada para obtenção de
regras de dados, gerar insights deles, o machine learning é respon-
sável por ensinar regras ao computador e aprender com elas para
executar determinadas funções. Com a mineração de dados, pode-
mos extrair dados de qualquer local, enquanto machine learning
seria a leitura do equipamento do software presente na aplicação.
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Inteligência Artificial
Enquanto a inteligência artificial é responsável por ser capaz
de realizar imitações das habilidades humanas, o machine learning
seria um ramo da inteligência artificial destinado ao treinamento de
máquinas para que elas aprendam a manipular dados.
Tendências do Machine Learning para o Futuro
A tendência é que o futuro da utilização do machine learning
cresça cada vez mais e empresas invistam nesse tipo de tecnologia.
Em meados de 2022, cerca de 80% das empresas já utilizavam al-
gum tipo de solução que envolvia machine learning.
Ou seja, há uma movimentação para cada vez mais as tarefas
serem automatizadas, sendo necessário que as empresas fiquem
atentas às principais tendências existentes no mercado, para terem
um diferencial a ser apresentado perante a sua concorrência.
Há a possibilidade de alguns eventos ocorrerem no futuro, tais
como a presença do machine learning na nuvem, ou ainda, o de-
senvolvimento de soluções mais robustas utilizando tanto machine
learning como deep learning.
Como o Machine Learning Pode Ser Usado?
Apenas observando a definição de cada modelo de machine
learning pode ser difícil entender a fundo o seu funcionamento. Por
isso, preparamos três exemplos práticos para que esse conceito se
torne mais intuitivo. Acompanhe!
Cálculo de Frete
Embora não aparente, a tarefa de calcular o frete pode ser mui-
to complexa. Afinal, ela deve ser feita com base em uma série de
fatores que podem variar, como o preço dos combustíveis, impos-
tos, pedágios e o pagamento dos responsáveis por transportar a
mercadoria.
Por meio do aprendizado de máquina supervisionado, porém,
um software pode analisar cada um desses fatores, assim como os
custos de fretes anteriores, para definir uma tabela de preços ali-
nhada à realidade do mercado.
Segmentação de Clientes e Otimização de Vendas
Para prestar a seus clientes um atendimento personalizado,
uma empresa deve compreender seus anseios e padrões de com-
pra, o que abre espaço para que seu time de gestão crie estratégias
mais eficientes de venda e retenção.
Nesse cenário, um software que utiliza o aprendizado não su-
pervisionado pode analisar todos os dados relacionados à interação
entre a empresa e seus clientes e, assim, identificar padrões que
indiquem grupos de clientes, por fatores como produtos compra-
dos e a interação entre o cliente e a empresa. Com isso, é possível
fazer ofertas mais direcionadas e organizar processos de venda de
um modo mais eficiente.
Elaboração de Carteiras de Investimento
Em um mercado dinâmico, em que diversas variáveis podem
afetar o preço de ações, o uso do aprendizado de máquina tem o
potencial de tornar a realização de investimentos mais eficiente.
Por meio do aprendizado por reforço, por exemplo, o sistema
é capaz de usar dados relacionados a carteiras de ativos criadas
anteriormente e, com base nos resultados, positivos e negativos,
elaborar uma carteira de acordo com as escolhas que entregaram
resultados mais positivos. É válido ressaltar que esse processo pode
ser completado pelo aprendizado supervisionado e pelo não super-
visionado.
Ao fazer uso do aprendizado supervisionado, o sistema pode
considerar fatores que influenciaram de forma clara o preço dos ati-
vos, como a taxa de juros ou políticas do governo. O aprendizado
331
 FLUÊNCIA EM DADOS
não supervisionado, por sua vez, pode filtrar dados cuja visualiza-
ção é mais complexa, e assim gerar padrões que antes não seriam
considerados.
Petróleo e Gás
O machine learning, nesse caso, pode ser utilizado para prever
possíveis falhas existentes nos sensores das refinarias. Além disso,
pode realizar a análise de minerais existentes no solo, bem como
tornar a distribuição desse combustível mais eficiente e com redu-
ção de custos.
Serviços Financeiros
O machine learning, nesse caso, pode ser utilizado para pre-
venção de fraudes, como compras irregulares em cartões de crédi-
to. Além disso, também pode ser utilizado para identificar oportuni-
dades de investimento, para apontar qual o melhor momento para
se investir na bolsa de valores, por exemplo.
Governo
O machine learning, nesse caso, também pode ser utilizado
para prevenção de fraudes, como roubos de identidade e vazamen-
to de informações. Podemos também levantar oportunidades para
aumentar a eficiência e ter economia de dinheiro, baseado em sen-
sores de diversos tipos.
Transportes
O machine learning, neste caso, auxilia na melhor rota a ser
feita de um determinado local a outro, quais serão os possíveis pro-
blemas que poderão ser encontrados. Aqui, a análise de dados é
feita para identificar possíveis padrões e tendências em comum,
possibilitando o aumento dos lucros.
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
Uma solução de IA envolve um agrupamento de várias tecnolo-
gias, como redes neurais artificiais, algoritmos, sistemas de apren-
dizado, entre outros que conseguem simular capacidades humanas
ligadas à inteligência13. Por exemplo, o raciocínio, a percepção de
ambiente e a habilidade de análise para a tomada de decisão.
Podemos dizer que o conceito de IA está relacionado à capaci-
dade de soluções tecnológicas realizarem atividades de um modo
considerado inteligente.
IAs também podem “aprender por si mesmas” graças a siste-
mas de aprendizado que analisam grandes volumes de dados, pos-
sibilitando a elas ampliarem seus conhecimentos.
A Inteligência Artificial (IA) também é um campo da ciência,
cujo propósito é estudar, desenvolver e empregar máquinas para
realizarem atividades humanas de maneira autônoma.
Também está ligada à robótica, ao Machine Learning (Apren-
dizagem de Máquina), ao reconhecimento de voz e de visão, entre
outras tecnologias.
Tecnologias por Trás da Inteligência Artificial
Existem algumas tecnologias que despontam dentro do cam-
po da Inteligência Artificial ou que contribuem para que ela evolua.
Veja algumas das principais.
Machine Learning
O Aprendizado de Máquina envolve um método de avaliação
de dados que automatiza o desenvolvimento de padrões analíticos.
13 EQUIPE TOTVS. Inteligência Artificial: o guia completo sobre o
assunto!
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a solução para o seu concurso!
Tem como base a concepção de que sistemas tecnológicos po-
dem aprender usando dados, de modo a descobrir padrões, tomar
decisões e se aperfeiçoar com pouca interferência humana. Dessa
forma, pode melhorar a realização de uma atividade ao longo do
tempo.
Plataformas de Machine Learning são capazes de fornecer ca-
pacidade computacional, bem como dados, algoritmos, APIs, entre
outras soluções para se projetar, treinar e aplicar modelos da área
em máquinas, aplicativos, processos etc.
Deep Learning
O Deep Learning, ou aprendizagem profunda, é um tipo espe-
cial de aprendizado de máquina.
Envolve redes neurais artificiais com várias camadas de abstra-
ção, sendo aplicado para reconhecimento de padrões e aplicativos
de classificação amparados por conjuntos de dados.
O processo de aprendizado ocorre entre suas camadas de
neurônios matemáticos, em que a informação é transmitida através
de cada camada. Nesse esquema, a saída da camada anterior é a
entrada da posterior.
O Deep Learning “treina” máquinas para executarem ativida-
des como se fossem humanos.
Por exemplo, identificação de imagens e reconhecimento de
fala. Também processa dados.
Processamento de Linguagem Natural (PLN)
O Processamento de Linguagem Natural visa ao estudo e à ten-
tativa de se reproduzir processos de desenvolvimento ligados ao
funcionamento da linguagem humana. Para isso, emprega softwa-
res, programação e outras soluções.
Por meio do PLN, as máquinas podem compreender melhor os
textos — o que envolve reconhecimento de contexto, extração de
informações, desenvolvimento de resumos etc.
Também é possível compor textos partindo de dados obtidos
por computadores.
O PLN pode ser usado em áreas como atendimento ao consu-
midor e na produção de relatórios corporativos.
Tipos de Inteligência Artificial
A Inteligência Artificial, basicamente, visa criar máquinas que
simulam o pensamento humano. E sim, essa é uma definição sim-
plificada das coisas.
Afinal, na prática, a IA não funciona de uma única maneira.
Existem diferentes tipos de Inteligência Artificial, cada um com
seus próprios objetivos e abordagens.
Entre as principais categorias, podemos dividir em: Inteligência
de Máquina, Inteligência Humanóide e Inteligência Coletiva.
Inteligência de Máquina: tem o objetivo de criar máquinas ca-
pazes de realizar tarefas específicas programadas para, por exem-
plo, reconhecer padrões, tomar decisões lógicas ou aprender a
partir de experiências anteriores. Sua aplicação tem como objetivo
automatizar processos e simplificar tarefas diárias.
Inteligência Humanoide: visa criar máquinas capazes de imitar
o comportamento humano. Essas máquinas são programadas para
se comportar de forma semelhante aos seres humanos, realizando
tarefas como conversar, reconhecer faces ou expressar emoções.
Sua aplicação tem a ver com a criação de interfaces digitais mais
humanizadas e inteligentes em dispositivos.
Inteligência Coletiva: busca desenvolver redes complexas ca-
pazes de tomar decisões coletivas. Essas redes são formadas por
múltiplos agentes inteligentes interconectados, que trabalham jun-
tos para solucionar problemas. O intuito é criar sistemas complexos
capazes de tomar decisões coletivas, como um sistema financeiro
inteligente.
 FLUÊNCIA EM DADOS
Com os avanços tecnológicos, os limites da tecnologia estão
sendo continuamente testados e expandidos, abrindo novas possi-
bilidades para aplicações inovadoras e promissoras.
Agora, vale ressaltar que existem diferentes tipos de IA no que
diz respeito às suas características operacionais, incluindo:
IA Reativa: funciona com base em regras pré-programadas e
não é capaz de aprender com a experiência ou construir uma me-
mória.
IA de Memória Limitada: pode se lembrar de experiências pas-
sadas e usá-las para informar as decisões futuras.
IA de Teoria da Mente: é capaz de entender estados mentais
tais como crenças, desejos e intenções.
IA Autoconsciente: está ciente de seus próprios estados men-
tais e pode usar esta informação para raciocinar sobre o mundo.
Principais Benefícios da Inteligência Artificial
A Inteligência Artificial é capaz de gerar vantagens para os ne-
gócios. Veja algumas das principais adiante.
Melhora na Tomada de Decisão
A IA pode auxiliar na simplificação de processos de análise, es-
pecialmente uma empresa que preza pela tomada de decisão ba-
seada em dados (data-driven).
Isso porque ela é capaz de organizar e conferir maior clareza a
dados “nebulosos” ou “confusos”, os quais dificultam o estabeleci-
mento de estratégias.
Um sistema de Inteligência Artificial pode desenvolver proces-
sos que envolvem correlações, regressões, estruturação de análises
dos dados gerados etc. que servem de base para executivos toma-
rem decisões.
Principalmente se estiver vinculada a uma solução de big data,
que é capaz de lidar com um gigantesco volume de dados não-es-
truturados.
Comodidade e Escalabilidade
Uma solução de IA virtual é capaz de empregar algoritmos para
realizar segmentações mais precisas, de modo a sugerir mercado-
rias sintonizadas com os perfis de consumidores analisados. Isso
aumenta as chances de se desenvolver boas estratégias comerciais.
A IA também tem alto nível de replicabilidade de processos, já
que os sistemas que a compõem são capazes de realizar as mesmas
análises diversas vezes. Isso assegura que qualquer fluxo de traba-
lho se torne escalável.
A obtenção de informações relevantes de relatórios também
pode se tornar mais rápida. Isso porque já há algoritmos de text
mining (mineração de textos) capazes de analisar um documento e
encontrar informações nele.
Esses fatores geram comodidade, já que são feitos de maneira
mais rápida e simplificada pela solução de Inteligência Artificial.
Aumento da Automação
A IA contribui para automação de atividades lógicas, analíticas
e cognitivas, gerando maior velocidade no tratamento de informa-
ções. Isso serve como complemento à automação das tarefas físi-
cas, especialmente da produção, que costuma ser propiciada por
máquinas robóticas.
Redução de Erros, de Riscos e de Custos Operacionais
Uma solução de Inteligência Artificial pode ser empregada no
monitoramento de máquinas e sistemas computacionais da empre-
sa.
No caso dos equipamentos, ela pode usar dados de sensores,
de câmeras, de registros em softwares de monitoramento, dentre
outras fontes.
Em relação aos sistemas, suas informações são provenientes de
bancos de dados, de relatórios, de históricos etc.
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Graças aos conteúdos obtidos, ela tem a capacidade de desco-
brir gargalos, falhas e outros pontos fracos nos processos da empre-
sa, diminuindo erros e aumentando a eficiência operacional. Isso
reduz custos e evita dificuldades para as equipes.
Aliás, dá até para realizar previsões sobre eventuais dificulda-
des, para que a empresa tome providências a tempo.
Tal fato se dá porque ela gera diagnósticos de diversos setores
e processos, contribuindo para o mapeamento de riscos (e também
de oportunidades).
Para tanto, ela pode checar frequentemente indicadores-chave
de desempenho do negócio, com o propósito de relatar possíveis
empecilhos às equipes.
Outro ponto interessante é que seus processos de análise cos-
tumam apresentar baixo custo. Ela também contribui para que haja
maior nível de acerto nas estratégias definidas pelos gestores, que
tiveram por base os dados coletados e processados pela IA.
Atendimento Otimizado ao Público
A Inteligência Artificial pode otimizar o atendimento oferecido
ao público em diferentes aspectos, como na entrega de uma comu-
nicação mais eficiente, no aumento da agilidade em transações e
em uma personalização ampliada.
- De acordo com a Forrester, 89% dos chatbots são úteis ou
muito úteis na personalização das interações com os clientes, im-
pactando sua qualidade;
- Conforme a Gartner, os níveis de satisfação do cliente devem
crescer 25% até 2023 nas organizações que usam IA.
Além disso, vale destacar que, anualmente, US$62 bilhões são
perdidos por causa de um insatisfatório serviço ao cliente oferecido
pelas empresas, de acordo com dados da Forbes.
A Inteligência Artificial pode contribuir para a redução desta
perda.
Aplicação da IA na Rotina das Organizações?
Existem muitas aplicações da Inteligência Artificial nas empre-
sas, em diferentes segmentos. Adiante, confira algumas das princi-
pais.
Financeiro
Devido a sua capacidade de análise e processamento de dados,
a IA é muito útil na avaliação de indicadores e no suporte à tomada
de decisão, pois pode fornecer sugestões de medidas a serem apli-
cadas no negócio.
Também pode atuar diretamente em processos gerenciais,
como ao automatizar o cálculo de preço e a avaliação sobre qual
aplicação pode proporcionar melhor Retorno Sobre o Investimento
(ROI).
Além disso, tem papel de destaque na prevenção a fraudes,
pois automatiza e otimiza a análise de concessão de seguros, de
crédito e de risco.
Em entidades do setor financeiro, também pode conciliar tran-
sações em massa, durante a madrugada.
Graças aos dados obtidos pela interação com clientes, ela é ca-
paz de fornecer uma compreensão ampliada sobre suas demandas,
suas expectativas e seus desejos.
Recursos Humanos (RH)
No RH, essa tecnologia poderá contribuir para redirecionar os
colaboradores empregados em tarefas repetitivas para atividades
de maior valor agregado, já que ela mesma será capaz de executar
operações que necessitam de menos análise e raciocínio.
Outro ponto em que ela será importante é o gerenciamento
de longos processos de ambientação de profissionais recém-admi-
tidos.
333
 FLUÊNCIA EM DADOS
O surgimento do gerente de Inteligência Artificial também é
uma possibilidade real. Esse profissional trabalhará para aprimorar
a implementação e o gerenciamento da IA na organização.
Marketing
A IA poderá colaborar no mapeamento de tendências, compor-
tamentos e oportunidades com o público, além de antever deman-
das.
Como mencionado antes, ela tem o potencial de ajudar no
atendimento ao público.
Aliás, podemos considerar os chatbots usados em caixas de
mensagens de sites e redes sociais, mensageiros instantâneos, sa-
las virtuais de atendimento etc. como precursores dela, pois con-
seguem interagir com consumidores, mas têm capacidade inferior.
As IAs também são capazes de otimizá-los, de modo que con-
sigam responder melhor aos questionamentos dos consumidores
com base em análises feitas no conteúdo dos diálogos.
Outra atividade que a IA aprimora é a avaliação do compor-
tamento do usuário. Isso porque ela é capaz de analisar conteúdo
digital e aplicar um algoritmo a fim de segmentar perfis, tendo por
base os hábitos do público.
Graças a esse fator, dá para recomendar produtos que os con-
sumidores têm maior probabilidade de comprar.
O processo de retargeting (impactar mais de uma vez o consu-
midor) é outro que se favorece. Por conseguir identificar hábitos de
compra e de navegação online de usuários, a IA ajuda a automatizar
essa estratégia.
Ela pode mandar uma oferta ou um alerta sobre a redução de
preço de um item para aqueles que quase o adquiriram antes, mas
abandonaram o processo de compras.
De acordo com dados divulgados pela Thrive My Way, o uso
de IA em CRMs vai crescer mais de 250% nos próximos anos. Além
disso, conforme observou o Findstack, CRMs empoderados por IA
impulsionaram as receitas em US$1,1 trilhão.
Nesse caso, organizações que a adotarem poderão incrementar
seus resultados.
Operações ou Produção
A Inteligência Artificial é uma das tecnologias que encabeçam a
chamada quarta revolução industrial ou indústria 4.0, junto à reali-
dade aumentada, à Internet das Coisas (IoT), à virtualização de ele-
mentos físicos da fábrica para criação de cópias (gêmeos digitais),
etc.
Aliás, é graças à IoT que a IA consegue obter dados não só de
sistemas virtuais, como de dispositivos físicos que não são de infor-
mática ou eletrônica. Por exemplo, máquinas industriais.
As aplicações da inteligência artificial na indústria são vastas,
uma vez que ela pode ser empregada tanto em atividades produti-
vas quanto gerenciais. Veja algumas de suas principais aplicações:
Monitoramento de robôs: a IA aliada à robótica tem o poten-
cial de aprimorar processos fabris ao mapear gargalos e reduzir er-
ros gerados por robôs. Isso devido ao acompanhamento contínuo
de sensores, câmeras, equipamentos de telemetria, entre outros
dispositivos de monitoramento;
Manutenção preditiva: ao analisar dados como temperatura,
nível de ruído, pressão etc., a IA pode antecipar a necessidade de
manutenção antes que um problema afete algum equipamento.
Também evita manutenções desnecessárias, que podem paralisar
a produção. Consequentemente, reduz custos com esse processo;
Melhora nas simulações: a IA pode realizar testes em simula-
ções virtuais do parque fabril (gêmeos digitais) em busca de proces-
sos de maior performance, de disposição otimizada dos elementos
da fábrica, de eliminação de gargalos etc.
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Por que a Inteligência Artificial tem se Tornado Tão Estratégica
e Quais São seus Riscos?
Um dos principais fatos sobre a inteligência artificial é que
ela não vem sem riscos e exigências. Um deles é a necessidade de
maior capital intelectual para lidar com suas exigências. Sem isso, a
empresa poderá subutilizá-la, perdendo dinheiro no processo.
Além disso, é preciso planejar bem a requalificação e o rema-
nejamento de capital humano dentro da empresa, para que possam
exercer atividades que demandam criatividade e geram maior valor
agregado, bem como para preservar talentos.
Eles precisarão de treinamento para lidar com os sistemas de
IA, a fim de maximizar essa relação.
Uma tendência é que muitas estruturas corporativas se tornem
mais fluídas e enxutas, com equipes menores e mais colaborativas.
É preciso ficar preparado para isso, para que o funcionamento e
os fluxos de trabalho da empresa sejam adaptados e não fiquem
comprometidos.
A IA é uma tecnologia capaz de reduzir custos, otimizar a pro-
dução e gerenciar atividades. Isso gera vantagens competitivas aos
negócios, tornando-a uma solução estratégica. Muitos líderes já co-
meçam a ter essa percepção.
Uma pesquisa da PWC, feita com executivos de negócios e de
Tecnologia da Informação (TI), apontou que 54% deles fazem inves-
timentos substanciais em IA.
Além disso, 72% acreditam que essa solução gerará vantagens
significativas no futuro.
Desafios para a Implementação da Inteligência Artificial
Que a IA tem um enorme potencial de transformar negócios e
rotinas já não há dúvidas. A proporcionar inteligência às máquinas,
simplificamos o dia a dia de todos. Porém, uma coisa é a IA na teo-
ria, a outra é a prática.
A implementação bem-sucedida da Inteligência Artificial pode
ser bem desafiadora, já que falamos de uma inovação que exige o
maior estofo tecnológico possível.
Além disso, há um detalhe que deve ser lembrado: a IA, até
onde conhecemos, não tem limite. Ou seja, não é algo que pode se
tornar datado daqui a alguns anos.
Pelo contrário, conforme crescemos, a IA cresce.
Mas hoje, sua implementação passa por alguns obstáculos em
comum. Abaixo, veremos os principais.
Dados
Uma das principais preocupações com a Inteligência Artificial
é a falta de dados.
Para que a IA funcione corretamente, é necessário ter informa-
ções para treinar e alimentar seus algoritmos.
Acontece que, hoje, dados não são o problema — o desafio é
justamente processá-los.
Processos de mineração de dados, modelagem de dados, data
analytics, inteligência de dados, entre tantos outros devem ser apri-
morados.
Hardware
Outro desafio importante é o hardware.
A IA requer um grande poder de processamento para funcionar
corretamente.
Portanto, é necessário ter um bom hardware, já que a plata-
forma no qual o sistema (ou os sistemas) precisa lidar com o alto
potencial de processamento.
Interfaces Homem-Máquina
Uma das preocupações mais comuns com a Inteligência Artifi-
cial é como as máquinas irão interagir com os seres humanos.
As interfaces homem-máquina podem ser inadequadas ou con-
fusas, o que pode levar à falha da IA.
 FLUÊNCIA EM DADOS
Também é importante considerar que as máquinas podem não
ser capazes de compreender o contexto em que as interações hu-
manas acontecem.
Ou seja, há um caminho a se percorrer aí, refinando o funcio-
namento das soluções para que entendam e se adaptem ao fator
humano.
Custos
Não é novidade falar que a IA é cara.
Além disso, treinar um modelo AI pode ser caro e demorado,
bem como todos os investimentos na adequação das soluções inte-
ligentes ao seu negócio.
Porém, cada vez mais, as desenvolvedoras e big techs traba-
lham em sistemas, plataformas e interfaces mais acessíveis e capa-
citadas.
Por isso, é bom ficar de olho no que o mercado oferece.
PROCESSAMENTO DE LINGUAGEM NATURAL
PROCESSAMENTO DE LINGUAGEM NATURAL
A NLP — processamento de linguagem natural em português
— é o ramo da inteligência artificial que combina linguística compu-
tacional, uma modelagem baseada em regras da linguagem huma-
na, e modelos estatísticos de machine learning e deep learning14.
Juntas, essas tecnologias permitem que os computadores pro-
cessem a linguagem humana na forma de texto ou dados de voz e
“compreendam” seu significado completo, incluindo a intenção e o
sentimento do falante ou escritor.
A técnica conduz programas de computador que traduzem tex-
to de um idioma para outro, respondem a comandos falados e resu-
mem grandes volumes de texto rapidamente — mesmo em tempo
real.
Um bom exemplo de sua aplicação é na forma de sistemas GPS
operados por voz, assistentes digitais, software de fala para texto,
chatbots de atendimento ao cliente e outras conveniências dos
usuários e consumidores.
A NLP também desempenha um papel crescente nas soluções
corporativas que ajudam a otimizar as operações de negócios,
aumentando a produtividade dos funcionários e simplificando os
processos de negócios que envolvem decisões onde se usa a crítica
para análises.
Importância Geral
A aplicabilidade é ampla, como veremos a seguir, mas o foco
principal é acelerar resoluções antes feitas somente por humanos,
organizando, que demandam grandes períodos de tempo.
O processamento de linguagem natural ajuda os computadores
a se comunicarem com humanos em seu próprio idioma e dimen-
siona outras tarefas relacionadas ao idioma (falado e escrito).
Por exemplo, a NLP possibilita que computadores leiam texto,
ouçam falas, interpretem, meçam sentimentos e determinem quais
partes são importantes.
As máquinas, atualmente, podem analisar mais dados basea-
dos em linguagem do que humanos, sem fadiga e de maneira con-
sistente e imparcial. Considerando a quantidade impressionante de
dados não estruturados que são gerados todos os dias, sejam regis-
tros médicos ou mídias sociais, a automação será fundamental para
analisar totalmente os dados de texto com eficiência.
14 KOVACS, L. O que é processamento de linguagem natural? [NLP].
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Aplicabilidade Abrangente
Detecção de Spam
As melhores tecnologias de detecção de spam usam os recur-
sos de classificação de texto do processamento de linguagem na-
tural para verificar e-mails em busca de palavras que geralmente
indicam spam ou phishing.
Esses indicadores podem incluir uso excessivo de termos fi-
nanceiros, gramática ruim característica, linguagem ameaçadora,
urgência inadequada, nomes de empresas com erros ortográficos
entre outras características.
Tradução
O maior exemplo é o Google Tradutor que usa a NLP ampla-
mente disponível no trabalho. A tradução automática realmente
útil envolve mais do que substituir palavras de um idioma por pa-
lavras de outro.
A tradução eficaz deve capturar com maior precisão o signifi-
cado e o tom do idioma de entrada e traduzi-lo em texto com o
mesmo significado e impacto no idioma de saída. As ferramentas de
tradução automática estão fazendo um bom progresso em termos
de precisão com a tecnologia.
Assistentes Virtuais e Chatbots
Independente de marcas, seja o da Apple, Amazon, Google, os
assistentes virtuais usam o reconhecimento de fala para identificar
padrões em comandos de voz e geração de linguagem natural para
responder com ação apropriada ou comentários úteis.
Os chatbots realizam a mesma função em resposta às entradas
de texto digitadas. Os melhores podem aprender a reconhecer pis-
tas contextuais sobre solicitações humanas e usá-las para fornecer
respostas ou opções ainda melhores ao longo do tempo.
O próximo aprimoramento para esses aplicativos seria dar res-
postas às perguntas, tendo a capacidade de responder às nossas
perguntas com resultados relevantes e úteis em suas próprias pa-
lavras.
Resumo Textual
É basicamente uma sumarização de texto usando técnicas de
processamento de linguagem natural para digerir e resumir gran-
des volumes de texto. O resultado são resumos e sinopses para
índices, bancos de dados de pesquisa ou leitores ocupados que
não têm tempo para ler o texto completo.
A inteligência artificial tem muitos ramos diferentes, mas que
se complementam para um melhor entendimento do mundo pelas
máquinas, consequentemente, auxiliando os humanos a encontrar
melhores soluções.
Ao descobrirmos o que é processamento de linguagem natural
e suas aplicações, ficamos mais próximos de entender um pouco
mais sobre o futuro da humanidade.
Exemplos de NLPs
Existem sistemas de NLP que devem ser integrados ao sistema
que você deseja usar para comunicar máquina e usuário15.
No caso da implementação de um chatbot, você usa um dos
sistemas de NLP em conjunto com a plataforma de chatbot, para
que ambos trabalhem para desenvolver seu bot e oferecer uma me-
lhor experiência para os usuários.
A seguir, dois exemplos de NLP:
DialogFlow (Google)
O DialogFlow é simples de usar e oferece uma experiência mui-
to intuitiva para quem deseja adotar o NLP para a criação de cha-
tbots.
15 https://bit.ly/3W8ljjf
335
 FLUÊNCIA EM DADOS
Você pode usar o sistema de machine learning para compreen-
der o que os usuários querem dizer a você por meio de seus canais
digitais, bem como retransmitir a mensagem em resposta.
LUIS (Microsoft)
LUIS parece um nome de pessoa, mas na verdade é uma sigla
para Language Understanding Intelligent Service, ou, Serviço Inteli-
gente de Compreensão de Linguagem.
Por definição, esse provedor de NLP chatbot facilita a comuni-
cação entre seres humanos e máquinas.
Para isso, ele busca reconhecer não apenas as palavras usadas
em uma conversa, mas também reconhecer a intenção de uma so-
licitação por meio de reconhecimento de voz.
O objetivo da Microsoft com o LUIS é possibilitar que mesmo
pessoas sem formação e conhecimentos avançados possam criar
sistemas de inteligência virtual e aplicá-los em seus negócios.
Também é um serviço baseado em machine learning que per-
mite a compreensão entre usuários e máquinas, durante a troca de
mensagens em variadas situações.
Como Funciona o Processo de Linguagem Natural?
Para a criação do PLN é preciso utilizar diferentes técnicas que
visam interpretar a linguagem humana, isso inclui métodos estatís-
ticos, abordagem de algoritmos e machine learning16.
Mas para contemplar todos esses pontos, o processamento de
linguagem natural é dividido em níveis e em tipos de abordagem.
Níveis de Processamento
Os níveis de processamento são definidos com base nas dife-
rentes análises que uma forma de linguagem por ter.
Por isso, são divididos em 7 níveis distintos, organizados de
acordo com a dificuldade de implementação. São eles:
- Fonologia;
- Morfologia;
- Léxico;
- Sintático;
- Semântico;
- Discurso;
- Pragmático.
Fonologia
Nível de processamento voltado para o desenvolvimento de
aplicativos de voz, a fonologia tem como objetivo entender e inter-
pretar o som das palavras, considerando, inclusive, a maneira como
são pronunciadas.
Morfologia
Visa entender a composição das palavras, dividindo-as em
morfemas que, ainda que sejam fragmentos com significado, não
representam, propriamente, uma palavra.
Léxico
Este nível de processamento tem como função interpretar o
significado individual de cada palavra dita em uma interação entre
humano e máquina.
Sintático
O sintático, por sua vez, faz a análise completa de cada frase
dita ou escrita na conversão.
Semântico
O processo semântico complementa o anterior, e busca com-
preender o significado da frase em questão.
16 SILVA, D. Processamento de linguagem natural: entenda como funcio-
na, importância e aplicação [Guia Completo].
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336
336
a solução para o seu concurso!
Discurso
Já o discurso tem uma função mais ampla. Seu objetivo é fazer
uma análise completa e encontrar o significado do texto, seja ele
falado ou escrito.
Pragmático
O último nível do funcionamento do processamento de lingua-
gem natural interpreta a mensagem e extrai informações e signifi-
cados extras que podem não estar explícitos nas palavras.
Tipos de Abordagem
Os tipos de abordagem do PLN dizem respeito à maneira como
os softwares vão tratar os níveis de processamento que acabamos
de mencionar.
Para isso, são divididos em 4 diferentes categorias, sendo elas:
- Simbólica;
- Estatística;
- Conexionista;
- Híbrida.
Simbólica
A abordagem simbólica tem como base regras bem definidas e
estruturadas de linguística. Por não terem ambiguidades, são cria-
dos algoritmos que possibilitam a realização de processamentos de
linguagem simples.
Estatística
Já a abordagem estatística se baseia no próprio texto ou fala
para realizar as suas deduções de interpretação. Para isso, são utili-
zados modelos matemáticos que dispensam o emprego das regras
linguísticas.
Conexionista
Similar à abordagem anterior, a conexionista também cria mo-
delos genéricos para a criação e interpretação das linguagens. Po-
rém, mescla teorias de conhecimento com aprendizado estatístico
para conseguir deduzir, transformar e manipular os textos.
Híbrida
A abordagem híbrida, por sua vez, reúne todas as anteriores.
Sua utilização ajuda a tratar de maneira mais profunda problemas
relacionados ao processamento de linguagem natural, conferindo
maior flexibilidade a essa atividade.
Desafios do Processamento de Linguagem Natural
Os três que mais se destacam são:
- Se ajustar à evolução do idioma;
- Compreender o que há além das palavras;
- Evoluir dentro do seu próprio objetivo.
Se Ajustar à Evolução do Idioma
Você já deve ter ouvido que a língua portuguesa é um idioma
vivo, não é? Isso acontece porque a linguagem sofre uma série de
influências, incluindo as mudanças e hábitos da sociedade.
Um bom exemplo disso é a palavra “você”. Em tempos passa-
dos, esse pronome de tratamento era “vossa mercê”, que evolui
para “vosmecê”, até chegar ao formato que utilizamos hoje, “você”.
No entanto, se considerarmos uma linguagem coloquial, ou
seja, mais informal, esse pronome também pode se resumir a “cê”,
por exemplo, “Cê vai hoje de carro para o trabalho?”
Além disso, é preciso considerar que, em várias regiões do Bra-
sil, o “você” não é tão utilizado, sendo substituído pelo “tu” com a
mesma finalidade.
Esse é só um exemplo de como o nosso idioma pode mudar
com o passar do tempo e de acordo com a região onde falado.
Por isso, um dos desafios do processamento de linguagem na-
tural é garantir que os computadores e dispositivos entendam to-
das essas mudanças e se adaptem a elas conforme evoluem.
 FLUÊNCIA EM DADOS
Compreender o que Há Além das Palavras
Pontuações, tom de voz, erro de digitação, grafias incorretas,
tom de voz etc. Essas são mais algumas variações que as palavras
e as frases podem sofrer e que afetam a interpretação e o entendi-
mento das soluções com tecnologia PLN.
Imagine a seguinte situação: um cliente entra em contato com
uma empresa através do chat de suporte help desk e digita a seguin-
te frase: “Quero solicitar o concerto da minha máquina de lavar”.
Se o software interpretar o significado da palavra “concerto”
isoladamente, é bem provável que não consiga prosseguir com o
atendimento adequadamente.
Há também a questão do significado das palavras, que pode
variar bastante de região para região. Por exemplo, um cliente pode
solicitar o “reparo da sua calçada”, enquanto outro o “reparo do
seu passeio”.
Alguns podem acionar o seguro do carro via robô do WhatsApp
e informar na mensagem como ponto de referência o “semáforo da
Rua 2”, já outros “o farol da Rua 2”, ou ainda “a sinaleira da Rua 2”.
Por isso, um dos desafios do processamento de linguagem na-
tural é considerar todas essas variações e possibilidades, de modo
que a solução realmente consiga oferecer um atendimento rápido
e preciso aos usuários.
Evoluir Dentro do seu Próprio Objetivo
Um último obstáculo a ser superado pelo PLN é continuar a
evolução dentro do seu próprio conceito.
O que queremos dizer é estar em constante aperfeiçoamento
para aprimorar a compreensão da linguagem humana e estabelecer
uma comunicação cada vez mais natural e fluida.
Isso também é fundamental para atender às novas necessi-
dades do mercado, que inclui as mudanças de comportamento do
consumidor e suas expectativas junto às marcas.
Métodos do Processamento de Linguagem Natural
Os principais são:
- Análise de texto;
- Descobertas com foco investigativo;
- Identificação de tendências;
- Análise de redes sociais.
Análise de Texto
O primeiro cenário de aplicação do PLN é fazer a análise de um
texto falado ou escrito por um cliente. Somente com essa base é
possível entregar um bom atendimento.
Descobertas com Foco Investigativo
Outro método do processamento de linguagem natural que
também pode ser utilizado tem como foco identificar padrões de
comportamento e, com isso, se antecipar a possíveis intenções de
fraudes.
Identificação de Tendências
Anteriormente, dissemos que o PLN também extrai informa-
ções de uma conversação, se lembra? Isso pode lhe ajudar a iden-
tificar tendências e, assim, criar ações com o objetivo de melhorar
os seus processos.
Análise de Redes Sociais
O atendimento nas redes sociais tem se tornado cada vez mais
comum para as empresas. Além disso, são canais utilizados pelos
clientes para falar sobre marcas, produtos e serviços, tanto positi-
vamente quanto negativamente.
O processamento de linguagem natural também ajuda a iden-
tificar o sentimento dos clientes sobre a sua empresa, a encontrar
tópicos específicos sobre a sua marca e até a localizar potenciais
influenciadores.
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GOVERNANÇA DE DADOS: CONCEITO, TIPOS (CENTRALI-
ZADA, COMPARTILHADA E COLEGIADA)
GOVERNANÇA DE DADOS
Ao pesquisar “definição de governança de dados”, você encon-
tra várias explicações que, às vezes, são confundidas com o geren-
ciamento de dados17. Segundo o Data Governance Institute (DGI), a
governança de dados é “um sistema de direitos e responsabilidades
para processos relacionados às informações, executado em con-
cordância com modelos que descrevem quem pode realizar quais
ações com quais informações, quando, sob que circunstâncias, e
usando quais métodos.”
A definição do Gartner é a seguinte: a governança de dados
engloba uma coleção de processos, funções, políticas, padrões e
métricas que garantem o uso eficiente e eficaz das informações,
permitindo que uma organização alcance suas metas.
Estas definições de governança de dados indicam que uma go-
vernança robusta segue padrões e políticas que garantem o uso dos
dados com integridade. Ela estabelece quem pode realizar quais
ações em quais situações, com quais dados e quais métodos.
À medida que novas leis e regulamentos de proteção de
dados são aprovadas, o desenvolvimento, a implementação e a
observação de estruturas eticamente robustas de governança de
dados se tornarão cada vez mais essencial para as organizações.
Uma estrutura concreta de governança de dados aborda as fun-
ções operacionais e as responsabilidades, bem como os objetivos
táticos e estratégicos.
Responsável pela Governança de Dados
Depois de explicar a definição da governança de dados, vamos
entender quem é o responsável pela sua implementação.
Uma governança de dados eficaz envolve toda a empresa.
Grandes organizações geralmente formam uma equipe de gover-
nança de dados que é responsável pelo estabelecimento de metas e
prioridades, desenvolvimento do modelo de governança, obtenção
da aprovação do orçamento e a seleção das tecnologias adequadas
a serem usadas.
Confira na lista abaixo as designações mais comuns da equipe
de governança de dados.
Proprietários de Dados
Esta função deve ser atribuída a gerentes seniores que especi-
ficam as necessidades por dados e a qualidade dos dados da orga-
nização. Eles precisam poder tomar a iniciativa e decisões para toda
a organização. Sua função é voltada ao negócio. Os proprietários de
dados se responsabilizam pelos dados como um ativo.
Organizadores de Dados
É uma função técnica. Organizadores de dados, ou data ste-
wards, também são chamados de arquitetos de dados. Eles verifi-
cam se todos os padrões e políticas de dados estão sendo cumpri-
dos diariamente. Muitas vezes, eles fazem parte de uma equipe de
gestão central ou departamento de TI, pois precisam ser especia-
listas no assunto para uma entidade de dados ou/e um conjunto
de atributos de dados.
Os organizadores de dados estabelecem definições e fórmulas
padronizadas para os elementos dos dados, além de identificar os
detalhes do sistema de fonte e o fluxo de dados entre os sistemas.
Eles cuidam dos dados como um ativo ou oferecem consultoria so-
bre como fazer isso.
17 https://www.delphix.com/br/glossario/o-que-e-governanca-de-dados
337
 FLUÊNCIA EM DADOS
Operadores de Dados
Os operadores de dados, ou data custodians ou data operators,
criam e mantém os dados usando como base as normas de uma or-
ganização. Isso inclui a integração organizacional e técnica, as atua-
lizações e a manutenção dos ativos de dados. Recomenda-se que as
funções de operador de dados sejam atribuídas a colaboradores em
unidades de negócio estabelecidas, ou em combinação com fun-
ções de apoio dedicadas, por exemplo, de serviços compartilhados.
Comitê de Governança de Dados
Os comitês de governança de dados aprovam as políticas e nor-
mas que tratam da governança de dados. O comitê de governan-
ça também é responsável pela resolução de problemas de escala
e pode ser dividido em subcomitês caso sua organização seja de
grande porte. Por exemplo, você pode ter subcomitês específicos
para clientes, fornecedores, produtos e colaboradores.
Estes comitês garantem que os requisitos, prioridades e pro-
blemas relacionados aos dados sejam alinhados entre várias enti-
dades. Além dos subcomitês, a maioria das organizações tem dois
conselhos, um para tratar de assuntos estratégicos relacionados ao
gerenciamento de dados e outro para tratar de questões táticas re-
lacionadas ao gerenciamento de dados.
Em um cenário ideal, uma equipe de governança de dados
deve incluir um gerente, um arquiteto de soluções e governança
de dados, um analista de dados, um estrategista de dados e um es-
pecialista em compliance que devem combinar seu conhecimento
especializado para tomar decisões fundamentadas e em conformi-
dade para a organização.
Importância da Governança de Dados
Com a governança de dados, as empresas têm mais clareza,
se protegem contra o mau gerenciamento de dados e garantem a
conformidade. A IBM divulgou recentemente que só nos EUA, as
organizações perdem US$ 3,1 trilhões anualmente por causa da má
qualidade dos dados.
Uma baixa qualidade dos dados afeta todos os aspectos de
uma organização, desde as informações para o marketing até o pla-
nejamento financeiro, impedindo a realização de KPIs importantes.
É impossível tomar decisões precisas ou assumir riscos calculados
quando a qualidade dos dados é insatisfatória.
Benefícios da Governança de Dados
Apesar de apresentar alguns desafios iniciais, a governança
de dados permite às empresas que continuem ágeis em mercados
saturados, sem deixar de manter a conformidade com a legislação
que evolui constantemente.
Garantia de Alta Qualidade
Um programa rigoroso de governança de dados mantém seus
dados limpos. A responsabilidade compartilhada garante uma cons-
tante limpeza, atualização e remoção de dados. Lidar com dados
dá trabalho, mas o processo pode ser menos desgastante se sua
equipe de gerenciamento de dados mantém tudo atualizado e re-
levante.
Uma política de dados eficaz permite às organizações encontrar
e manter informações úteis e reduzir informações ROT (redundan-
tes, obsoletas e triviais). Por exemplo, ao lidar com vários pontos
de entrada de dados, alguns dados serão inevitavelmente repetidos
e/ou incorretos. Sua política de dados deve permitir à sua equipe
eliminar tais erros e criar uma fonte única de dados confiáveis e de
alta qualidade.
Melhor Tomada de Decisão e Planejamento Organizacional
Vivemos em uma época em que os dados se tornaram um fator
crítico para as decisões organizacionais. Uma boa governança de
dados permite aos usuários autorizados acessar os mesmos dados,
Editora
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a solução para o seu concurso!
evitando assim a criação de silos de dados na empresa. As equipes
de TI, Vendas e Marketing trabalham juntas, compartilham dados e
insights, trocam conhecimento e economizam tempo e recursos. Os
dados são mais centralizados.
Processo de Compliance Mais Rápido
Ao tomar melhores decisões, a conformidade é alcançada com
maior rapidez. As organizações podem escolher entre uma aborda-
gem com pouco código ou sem código, dependendo das suas ne-
cessidades específicas, e ambas têm o benefício de agilizar o com-
pliance. O software para a governança de dados pode transformar
o processo usando o mascaramento como técnica de proteção de
dados, permitindo assim que as organizações estejam em confor-
midade com maior rapidez. Com isso, o treinamento que duraria
meses ou anos não é mais necessário.
Melhor Compliance
Com a implementação de um sistema de governança de dados,
fica mais fácil para sua organização cumprir integralmente as leis de
proteção mais recentes, inclusive o General Data Protection Regula-
tion (GDPR), da União Europeia, a lei de portabilidade e responsabi-
lidade de provedores de saúde (HIPAA), o Padrão de Segurança de
Dados da Indústria de Cartões de Pagamento (PCI-DSS) e outras leis
de proteção de dados.
Entre todas as vantagens incentivadoras, a conformidade deve
estar no topo da sua lista. A legislação relacionada à proteção de
dados continuará evoluindo, junto com a tecnologia. A adoção de
um sistema de compliance abrangente garante a aderência às leis e
evita sanções ou multas por violação da legislação. Além disso, ao
cumprir as normas regulatórias atuais, os dados da empresa ficam
protegidos para que não caiam em mãos erradas.
Desafios da Governança de Dados
Devido à falta de gerenciamento de dados, os usuários passam
em média 1,8 hora por dia procurando pelos dados corretos. Isso é
um problema básico para as equipes de uma empresa.
Falta de Liderança
A governança de dados abrange vários departamentos dentro
de uma organização e exige uma clara liderança top-down. Um pro-
grama de governança de dados de sucesso precisa da colaboração
multifuncional.
As tendências do setor indicam que os responsáveis pelos da-
dos, os Chief Data Officers (CDO), possuem agora o mesmo nível
de importância que os responsáveis pela informação ou o Chief In-
formation Officer (CIO). Se uma organização não tiver um CIO, ela
precisa ter alguém da alta administração que tenha uma função
com foco na política de dados e no alinhamento processual. Este
profissional precisa fazer uso da sua autoridade para defender o or-
çamento e a alocação de recursos e se empenhar para manter uma
boa governança de dados.
Falta de uma Equipe de Suporte
Organizações que não conseguem implementar uma boa go-
vernança de dados tendem a confiar demais nos cientistas de da-
dos, esperando que eles assumam quase toda a responsabilidade
pelos dados. A governança de dados contém vários componentes
que não fazem parte das competências do cientista de dados, como
estabelecer os procedimentos das políticas. A governança de dados
deve ser gerida por um grupo de pessoas responsáveis por diferen-
tes partes dos procedimentos operacionais e pelo cumprimento das
normas de compliance.
O Valor dos Dados
Muitas vezes, falta clareza em relação à propriedade, acesso,
gerenciamento e uso dos dados, resultando no armazenamento de
dados em sistemas imprecisos. Isso pode gerar problemas de ROT
 FLUÊNCIA EM DADOS
e resultar em uma má administração geral, causando prejuízos em
várias áreas. Investimentos em tecnologia não melhoram a quali-
dade e o valor dos dados existentes, pois os dados não podem se
autogovernar e precisam ser entendidos corretamente para serem
usados de forma eficaz.
Mau Gerenciamento de Dados
O gerenciamento de dados não é o mesmo que a governan-
ça de dados. A governança estabelece políticas e procedimentos
que envolvem os dados. Já o gerenciamento aplica estas políticas
e procedimentos para coletar e usar os dados para tomar decisões.
O mau gerenciamento de dados resulta em dados desprotegidos,
processos obscuros, silos de dados e falta de controle sobre os pro-
cessos. Sem políticas e processos de consolidação, as organizações
correm sérios riscos de segurança e não conformidade.
Melhores Práticas de Governança de Dados
Os princípios fundamentais de uma boa governança de dados
são:
- Uma organização deve definir uma equipe de governança de
dados com descrições claras do cargo, das responsabilidades e das
obrigações. Isso inclui a definição de quem é responsável pelas deci-
sões, processos e controles multifuncionais relacionados aos dados.
- Os programas de governança de dados devem definir as res-
ponsabilidades, implementando um equilíbrio entre as equipes
organizacionais e tecnológicas para garantir um trabalho eficaz em
prol de uma meta comum.
- As decisões, controles e processos relacionados aos dados de-
vem ser auditáveis e acompanhadas pela documentação que cor-
robora os requisitos de compliance. Além disso, a estrutura deve
facilitar a padronização da governança de dados da empresa.
- Todos na organização devem trabalhar com integridade ao
lidar uns com os outros e com dados. As pessoas devem ser hones-
tas durante as discussões e ao darem seu feedback quando tomam
decisões relacionadas aos dados.
- Os processos da organização de dados exigem transparência
para que todos os participantes e auditores saibam quando e como
as decisões e controles relacionados aos dados são integrados aos
processos.
- E por fim, os programas eficazes de governança de dados de-
vem promover mudanças proativas e reativas implementadas pela
gestão para garantir o tratamento correto dos processos relaciona-
dos aos dados.
Ferramentas para a Governança de Dados
Uma vez que os dados e aplicações se tornaram cruciais para as
organizações, as ferramentas de governança de dados criadas para
proteger a integridade dos ativos de dados se tornaram ainda mais
importantes.
A maioria das ferramentas de governança de dados conse-
guem:
- Melhorar a tomada de decisão.
- Aumentar a qualidade dos dados.
- Simplificar o gerenciamento dos dados.
- Aumentar a interoperabilidade dos dados.
- Melhorar a linhagem dos dados.
No momento de selecionar a melhor ferramenta para sua es-
trutura de governança de dados, lembre-se que as ferramentas não
são o mais importante, mas sim as metas e objetivos da sua estraté-
gia de governança de dados.
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CIÊNCIA DE DADOS: IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO
CIÊNCIA DE DADOS
A Ciência de Dados é a prática de mineração de grandes con-
juntos de dados brutos, estruturados e não estruturados, para iden-
tificar padrões e extrair insights acionáveis deles18. O termo surgiu
em 1960 e era usado como sinônimo de ciência da computação.
Porém, foi só a partir do surgimento do Big Data que ele passou
a ser usado como conhecemos hoje. A Ciência de Dados é inter-
disciplinar, pois incorpora conhecimentos das áreas de estatística,
matemática, data mining e análises preditivas.
Além disso, a sua principal função é, a partir das informações
gerados pela empresa, criar previsões e estimativas do negócio, au-
xiliando nas decisões de longo prazo.
Também chamada de Data Science, a Ciência de Dados está
alicerçada no estudo disciplinado dos dados e informações não fo-
cadas, que resultam de todas as tarefas executadas pelas organiza-
ções19. Entre os pilares desse estudo estão:
- Matemática;
- Estatística;
- Mineração e visualização de dados;
- Área de negócios;
- Programação;
- Computação.
Apesar de essa área se caracterizar como multidisciplinar, a
matemática e a estatística são cruciais na aplicação de Data Science,
visto que possibilitam a construção de modelos de análise de dados
para realizar predição futura. Portanto, sua finalidade principal é
gerar insights que ajudem os gestores e suas equipes a compreen-
der quais são os melhores caminhos a serem seguidos a partir das
análises efetuadas.
Uma maneira de entender a Ciência de Dados é interpretar o
seu ciclo de vida.
O primeiro estágio do fluxo de trabalho da Ciência de Dados
envolve a captura e aquisição de dados, extraindo-os e inserindo-
-os no sistema. A próxima etapa é a manutenção, que inclui arma-
zenamento de dados, limpeza de dados, processamento de dados,
preparação de dados e arquitetura de dados. O processamento de
dados segue e constitui um dos fundamentos da Ciência de Dados.
É durante a exploração e processamento de dados que os
cientistas de dados aplicam técnicas de mineração de dados, clas-
sificação e agrupamento de dados, modelagem de dados e resu-
mo de insights obtidos a partir dos dados.
Em seguida, vem a análise de dados, uma etapa igualmente crí-
tica. Aqui, os cientistas de dados realizam trabalhos exploratórios
e confirmatórios, regressão, análise preditiva, análise qualitativa e
mineração de texto.
Durante a fase final, o cientista de dados comunica insights aos
stakeholders. Isso envolve a visualização de dados, relatórios de da-
dos, o uso de várias ferramentas de inteligência de negócios e assis-
tência a empresas, formuladores de políticas e outros na tomada de
decisões mais inteligentes.
18 https://bit.ly/3BoMIFV
19 https://scalait.com/tendencias/data-science-o-que-e/
339
 FLUÊNCIA EM DADOS
Ciclo de Vida de Ciência de Dados.
Fonte: Requiredbrain.
Importância da Ciência de Dados
A evolução de processadores, gadgets, computadores e ce-
lulares na última década permitiu um grande avanço do universo
digital. Com isso, a internet tornou-se cada vez mais acessível e
populada e, assim, quantidades massivas de dados passaram a ser
produzidas diariamente – o que conhecemos como Big Data.
Esses dados, porém, não têm sentido até sua conversão em
informações. E é neste cenário que entende-se a importância da
Ciência de Dados. Isso porque ela envolve a mineração desses gran-
des conjuntos de dados e a interpretação deles para que possam
ser lidos e entendidos por todos os stakeholders.
Assim, a Ciência de Dados tornou-se a responsável por estru-
turar planos de ações mais assertivos possíveis, já que são fun-
damentados em uma base sólida de dados minerados, tratados e
interpretados. Desta maneira, Data Science passou a ser utilizada
também em vários setores vitais na nossa sociedade, como saúde,
finanças, bancos e política. Isso explica por que a Ciência de Dados
é importante.
No setor empresarial, a Ciência de Dados também desempenha
um papel importante em praticamente todos os aspectos das ope-
rações e estratégias de negócios. Por exemplo, ele fornece informa-
ções sobre clientes que ajudam as empresas a criar campanhas de
marketing mais fortes e publicidade direcionada para aumentar as
vendas de produtos.
Ajuda no gerenciamento de riscos financeiros, na detecção de
transações fraudulentas e na prevenção de avarias de equipamen-
tos em fábricas e outros ambientes industriais. Ela ajuda a bloquear
ataques cibernéticos e outras ameaças à segurança em sistemas de
TI.
Do ponto de vista operacional, as iniciativas de Ciência de Da-
dos podem otimizar o gerenciamento de produtos, redes de distri-
buição e atendimento ao cliente. Em um nível mais ‘básico’, eles
apontam o caminho para o aumento da eficiência e redução de
custos.
Editora
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a solução para o seu concurso!
A Ciência de Dados também permite que as empresas criem
planos e estratégias de negócios que são baseados em análises in-
formadas do comportamento do cliente, tendências de mercado e
concorrência. Sem ele, as empresas podem perder oportunidades e
tomar decisões falhas.
A Ciência de Dados também é vital em áreas além das ope-
rações comerciais regulares. Na área da saúde, seus usos incluem
diagnóstico de condições médicas, análise de imagens, planejamen-
to de tratamento e pesquisa médica.
Instituições acadêmicas usam Ciência de Dados para monitorar
o desempenho dos alunos e melhorar seu marketing para possíveis
alunos. Equipes esportivas analisam o desempenho do jogador e
planejam estratégias de jogo por meio da Ciência de Dados. Agên-
cias governamentais e organizações de políticas públicas também
são grandes usuários.
Aplicações de Ciência de Dados
Ok. Já sabemos que modelagem preditiva, análise de sentimen-
tos, bem como desenvolvimento de tecnologias como mecanismos
de recomendação, sistemas de personalização e ferramentas de in-
teligência artificial (IA), como chatbots e veículos e máquinas autô-
nomas, são aplicações que os cientistas de dados executam em seu
dia a dia nas empresas.
Abaixo montamos uma lista com três exemplos para explicar
como elas funcionam na prática.
1. Filtragem de Spam de E-mail
O aumento no volume de e-mails indesejados, chamado spam,
criou uma intensa necessidade de desenvolvimento de filtros mais
confiáveis e robustos. Métodos de aprendizado de máquina recen-
tes estão sendo usados para detectar e filtrar com sucesso e-mails
de spam.
A principal metodologia por trás da detecção se o e-mail forne-
cido é – spam ou não é – detecção de padrões de e-mails e palavras
falsas que geralmente são usados ao promover ou anunciar produ-
tos para clientes com descontos ou outras maneiras semelhantes.
A detecção avançada de spam também pode ser realizada
usando técnicas como redes neurais ou reconhecimento óptico de
caracteres (OCR), que também é usado por empresas como o Gmail
para filtragem de spam.
A filtragem de Spam é um aplicação de Ciência de Dados.
Fonte: Unsplash.
2. Chatbots
Os chatbots são usados universalmente hoje em muitos sites
para interagir com os usuários que chegam a sites específicos. Eles
tentam fornecer uma comunicação eficaz e explicar aos usuários
como a empresa ou indústria funciona, fornecendo instruções de-
talhadas e guias com respostas espontâneas.
 FLUÊNCIA EM DADOS
Chatbots são programas de computador baseados na análise
de dados e no conceito de inteligência artificial. Assim, eles são fer-
ramentas que respondem automaticamente, sem a intervenção de
agentes reais, às mensagens enviadas pelos usuários, seja por meio
de um site ou aplicativo. Essas respostas são geradas com base em
informações armazenadas em bancos de dados ou através de al-
goritmos, por meio dos quais o chatbot é capaz de aprender e se
aperfeiçoar com o tempo.
Um dos chatbots mais populares entre os brasileiros é o Lu, da
Magazine Luiza.
Chatbot ‘Lu’, do Magazine Luiza.
Fonte: Reprodução Internet.
3. Bloqueio Facial Inteligente
O reconhecimento facial está na moda. Hoje, a maioria dos
smartphones no mercado possui esse recurso. Mas como ele fun-
ciona? Bem, ele é um processo de verificação da identidade de uma
pessoa usando seu rosto, com a detecção facial como uma etapa
importante. A detecção facial distingue o rosto humano do fundo e
de outros obstáculos, o que é uma tarefa mais fácil.
Para realizar a detecção de faces e detectar com precisão várias
faces no quadro, o Cientista de Dados geralmente usa um arquivo
XML usado com um módulo opencv para ler e detectar as faces.
Redes neurais profundas (DNNs) também podem ser usadas para
reconhecimento facial e são conhecidas por terem um bom desem-
penho.
Os modelos de reconhecimento facial são usados com sistemas
de segurança, vigilância e aplicação da lei, e muitas outras aplica-
ções do mundo real.
Representação do bloqueio facial inteligente.
Fonte: Unsplash.
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Papeis dos Envolvidos em Projetos de Ciência de Dados e Big
Data
Big Data indica oportunidades não apenas para empresas, mas
também para executivos20.
Se você busca uma carreira de gestor ou uma recolocação pro-
fissional, vale ficar ligado quanto ao espaço que o mercado oferece
e o que ele exige para se tornar um analista na área.
Para trabalhar no cargo, é preciso ter conhecimento técnico em
programação e também entender de negócios, é claro.
Além disso, o profissional precisa ter noção de matemática e
estatística aplicada a dados.
O cientista ou analista de dados é responsável por atender às
solicitações das áreas de planejamento de uma organização.
Veja um resumo das competências e habilidades desejadas
para se tornar um analista de Big Data:
- Habilidades analíticas para obter insights a partir da variedade
de dados obtidos;
- Criatividade de produção de métodos novos para reunir, para
interpretar e para analisar uma estratégia de dados;
- Noções de matemática e habilidades estatísticas;
- Domínio do computador, uma vez que os programadores pre-
cisam constantemente criar algoritmos de modo a transformar da-
dos em insights;
- Competência empresarial e saber os objetivos de negócio em
vigor e os processos que impulsionam o crescimento da empresa e
seu lucro.
Como um curso de graduação voltado especificamente para a
formação de cientistas de dados ainda é raro em todo o mundo,
esses profissionais costumam vir de áreas que têm como base a ma-
temática, como Ciência da Computação, Engenharia e Estatística.
Mercado de Trabalho
Segundo a Michael Page, empresa de recrutamento, o cargo de
especialista em Big Data está entre os cinco mais procurados pelo
mercado brasileiro.
Ela já havia chegado à mesma conclusão ao analisar o mercado
português, atestando as boas oportunidades na área.
Isso ocorre porque o volume de dados gerados diariamente
chega a ser um desafio para as empresas.
Em resposta, elas buscam profissionais para armazenar, enten-
der e fazer bom uso das informações.
Um analista ou especialista em Big Data faz a gestão e a análise
de dados, a fim de assegurar eficiência e rentabilidade para a em-
presa, além de propor ideias inovadoras para o negócio.
Interessante destacar ainda que a remuneração costuma ser
atrativa, em especial quando o profissional evolui na carreira.
Outro aspecto interessante sobre essa carreira é que, como a
profissão é relativamente nova, quem se antecipar têm mais chan-
ces de se destacar e conseguir uma oportunidade em uma ótima
empresa.
BIG DATA. BIG DATA EM RELAÇÃO A OUTRAS DISCIPLINAS
BIG DATA
Big data é um termo que descreve o grande volume de dados
que inunda uma empresa no dia a dia21. Assim, o big data pode ser
analisado em busca de insights que levam a melhores decisões e
movimentos estratégicos de negócios.
20 https://bit.ly/2QwWUCx
21 https://bit.ly/3FjZV3P
341
 FLUÊNCIA EM DADOS
Em relação a esse volume total de dados, o que importa não
é necessariamente a sua quantidade, mas o que as organizações
fazem com os dados.
O desafio que se apresenta para as empresas é sobre como
processar a quantidade crescente de conteúdos produzidos pelos
clientes, mapeando comportamentos, tendências e oportunidades
de negócios.
A solução envolve big data. Uma ferramenta capaz de unir big
data e inteligência analítica é capaz de armazenar e trabalhar um
grande volume de dados, gerando insights preciosos e cada vez
mais certeiros para as organizações.
Esse grande volume de dados que referenciamos como big data
pode ser relativo a qualquer montante de informações de uma em-
presa ou de um assunto específico (como “ERP”, por exemplo).
O importante é que os dados do big data devem ser acessíveis.
Não importa se são estruturados (planilhas, tabelas) ou não-es-
truturados (imagens, blocos de texto), nem por onde são gerados.
Afinal, dados diversos podem compor o big data: desde suas
informações de controle de estoque até os dados de navegação do
cliente no app do seu negócio.
Sejam números, nomes, histórico de acessos, mapas de utiliza-
ção, dados geográficos, tudo.
Isso quer dizer que toda empresa “possui” um big data? Sim,
mas é justamente aqui que há muita confusão.
Naturalmente, quanto mais digitalizado for o negócio, mais da-
dos ele terá à disposição no big data.
Mas multiplicar esses dados é uma missão árdua, que depende
da modernização da empresa e também dos seus produtos.
Um exemplo bem simples: Uma empresa que fabrica pneus não
terá os mesmos dados que uma empresa que fabrica smartphones.
No entanto, essa empresa de pneus terá outras fontes para
consulta, como seu Suporte, o Controle de Qualidade e Pesquisas
de Satisfação com consumidores.
E tudo isso vai depender, é claro, das ferramentas que ela terá
para possibilitar a coleta, o armazenamento e o posterior processa-
mento desses dados.
História do Big Data
O big data não é um conceito muito antigo. No entanto, suas
origens datam de algumas décadas atrás.
No caso, nos anos de 1960 e 1970, quando os primeiros ban-
cos de dados foram construídos em alguns países, como Estados
Unidos.
Em 2001, a Gartner criou a definição, que é muito aceita até
hoje:
“Big data são ativos de informações de alto volume, alta velo-
cidade e/ou alta variedade que exigem formas inovadoras e econô-
micas de processamento de informações que permitem uma visão
aprimorada, tomada de decisões e automação de processos.”
Na prática, o big data começou a ser mais palpável em meados
de 2005, quando os profissionais e gestores envolvidos com pro-
jetos de tecnologia — mais especificamente com serviços online,
como Facebook e Youtube — viram a quantidade e especificidade
de dados gerados.
A criação do Hadoop, uma estrutura open source designada
para processamento de grandes volumes de dados, naquele mes-
mo ano, também serviu de faísca.
Para que Serve o Big Data?
O big data é o combustível capaz de reformular modelos de
negócio, produtos e estratégias de gestão.
É tanto um recurso tecnológico, como um meio de conquistar
significativa vantagem competitiva.
Editora
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a solução para o seu concurso!
Não à toa, é uma das principais tecnologias listadas por empre-
sas que buscam investir e aprimorar sua Inteligência de Negócios,
de acordo com a Forbes.
Afinal, sua principal função é gerar valor para a empresa.
O big data proporciona a possibilidade das organizações organi-
zarem, lerem e interpretarem dados qualificados sobre tudo que diz
respeito ao seu processo ou ao seu produto/serviço.
E nesses dados, incluímos tanto os estruturados quanto os não-
-estruturados.
Isso faz toda a diferença, visto que são informações que apenas
sistemas inteligentes podem processar.
Sendo assim, o big data serve para que a empresa aprimore
suas estratégias de gestão.
A partir da leitura dos dados, ela pode entender de forma as-
sertiva várias questões e pontos-críticos do seu negócio.
Desde uma falha, que pode ser mapeada até sua raiz, até uma
tendência futura, que a empresa pode incorporar no seu produto.
Desse modo, seu impacto é geral: do backoffice ao front-office,
do RH ao chão de fábrica.
Não à toa, o big data é utilizado igualmente em todos os seto-
res do mercado — lembra do exemplo sobre a empresa de pneus e
a de smartphones?
Como Funciona o Big Data?
Antes de começar a utilizar os dados, é preciso entender como
essa grande estrutura de informações deve fluir dentro de uma em-
presa.
É preciso considerar que existe todo um ecossistema de fon-
tes, sistemas e usuários a ser levado em conta.
Em geral, há algumas etapas a serem seguidas, como:
- Definir uma estratégia de big data;
- Identificar fontes de big data;
- Acessar, gerenciar e armazenar os dados;
- Analisar os dados;
- Tomar decisões baseadas em dados.
São tarefas que podem ser condensadas em três principais res-
ponsabilidades: integrar dados, gerenciá-los e então analisá-los.
Integrar
Em um alto nível, uma estratégia de big data é um plano proje-
tado para ajudar sua empresa a supervisionar e melhorar a maneira
como se adquire, armazena, gerencia, compartilha e usa dados den-
tro e fora de sua organização.
Uma estratégia de big data prepara o terreno para o sucesso
dos negócios em meio a uma abundância de dados.
Ao desenvolver uma estratégia, é importante considerar as me-
tas e iniciativas de negócios e de tecnologia existentes — e futuras.
Isso exige que o tratamento do big data seja como o de qual-
quer outro ativo comercial valioso, em vez de apenas um subprodu-
to ou subsetor. Ao contrário, ela deve ser parte integral do planeja-
mento estratégico da empresa.
E para isso, é preciso conhecer as fontes de dados da empresa.
Só assim, é possível dar o primeiro passo prático na estratégia: sua
integração.
Há alguns tipos a serem levados em conta, como:
- Internet das Coisas (IoT) e outros dispositivos inteligentes que
alimentam os sistemas de TI, como wearables, carros inteligentes,
dispositivos médicos, equipamentos industriais e muito mais.
- Mídias sociais, como Facebook, YouTube, Instagram. Isso in-
clui grandes quantidades de big data na forma de imagens, vídeos,
voz, texto e som — úteis para funções de marketing, vendas e su-
porte.
 FLUÊNCIA EM DADOS
- Sistemas de gestão, como ERPs, CRMs e outros tipos de pla-
taformas de serviços especializados no gerenciamento de partes,
setores ou realmente todo negócio.
- Outras fontes podem ser data lakes, dados em nuvem, forne-
cedores e clientes.
Gerenciar
Os sistemas de computação modernos fornecem a velocidade,
a potência e a flexibilidade necessárias para acessar rapidamente
grandes quantidades e tipos de informações.
Junto com o acesso confiável, as empresas também precisam
de métodos para integrar os dados, garantindo a qualidade dos da-
dos, fornecendo governança e armazenamento de dados e prepa-
rando os dados para análise.
São os sistemas de gestão, que podem fazer essa ponte entre
setores, dispositivos e equipamentos, e centralizar os dados do ne-
gócio.
O armazenamento depende das condições e objetivos da em-
presa:
Hoje, as empresas costumam apostar mais nas soluções em nu-
vem, pela escalabilidade e economia de custos.
Analisar
Com tecnologias poderosas ao seu lado, as organizações po-
dem tanto analisar todos os dados, como determinar antecipada-
mente quais dados são relevantes antes de analisá-los.
De qualquer forma, a análise do big data é como as empresas
obtêm valor e percepções dos dados que possuem.
A partir desse ponto, cabe à organização tomar decisões inte-
ligentes.
Aqui, entra a importância de contar com o ecossistema ade-
quado de soluções, tanto para promover a organização do big data,
como para processar o volume de informações.
Afinal, dados confiáveis e bem gerenciados levam a análises e
tomada de decisões mais confiáveis.
Para se manterem competitivas, as empresas precisam apro-
veitar todo o valor do big data e operar de maneira orientada por
dados — tomando decisões com base nas evidências apresentadas
pelo big data, e não no instinto.
Esse é outro ponto essencial: o big data permite que a empre-
sa faça movimentações analíticas no mercado, o que permite uma
gestão menos holística.
Os benefícios de ser orientado por dados são evidentes. As or-
ganizações têm melhor desempenho, são operacionalmente mais
previsíveis e são mais lucrativas.
Os V’s do Big Data
O conceito de big data envolve algumas características, conhe-
cidas como “os 5 Vs”. São elas:
Volume
Como vimos até agora, big data significa um gigantesco volume
de dados.
A grande quantidade de informações geradas a todo momento
está intrinsecamente relacionada a ele.
Esse “V” também diz respeito à variedade de fontes utilizadas.
Velocidade
Esse item tem a ver com a grande velocidade em que os dados
são produzidos hoje em dia.
Além das mídias sociais, temos milhões de operações sendo
realizadas constantemente.
Compras por cartões de crédito, por exemplo, requerem apro-
vação, bem como vendas e aquisições de ações, análises de flutua-
ções de câmbio de moedas internacionais etc.
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a solução para o seu concurso!
Uma ferramenta CRM, por exemplo, é capaz de incorporar da-
dos sobre os usuários.
Cada processo desses gera dados importantes, que podem ser
trabalhados instantaneamente pelas soluções de big data, sem que
seja preciso armazená-los.
Variedade
O big data envolve uma grande variedade de informações.
Não estamos falando apenas de textos e dados convencionais,
como os organizados em tabelas e bancos de dados. É mais amplo
que isso, pois engloba:
- Imagens, como fotos, ilustrações, prints de telas etc.;
- Dados de reconhecimentos faciais;
- Áudios;
- Vídeos,
- Dados produzidos por dispositivos via IoT.
Aqui, vale um adendo: para muitos, o conceito original de big
data envolvia apenas os três “V’s” acima.
No entanto, conforme a tecnologia avançou, outros fatores fo-
ram incorporados a sua conceituação. Assim, temos os dois “V’s”
restantes:
Veracidade
A veracidade se refere à qualidade dos dados.
Como os dados vêm de muitas fontes diferentes, é difícil vincu-
lar, combinar, limpar e transformar dados entre sistemas.
As empresas precisam conectar e correlacionar hierarquias e
múltiplas ligações de dados.
Assim, com processos de validação e conferência de dados,
ferramentas de big data podem entregar dados mais confiáveis e
verídicos, por meio de relatórios, estatísticas e análises, com base
em grandes volumes de informações.
Valor
As informações produzidas precisam ser relevantes para o ne-
gócio. Esse é um dos objetivos do big data: gerar conteúdos que
agreguem valor.
É por meio deles que os gestores poderão melhorar as suas
decisões.
Os Diferentes Tipos de Dados
No meio de Inteligência de Negócios e Data Analytics, nem to-
dos os dados são considerados os mesmos.
Primeiramente, há a diferença de formato: dados estruturados
e não-estruturados.
No entanto, há outro nível de diferença a ser avaliado. Dizem
respeito especialmente à fonte da qual se originam:
- Social Data: a origem são as pessoas, evidenciam característi-
cas de seu comportamento.
- Enterprise Data: a origem são as empresas, evidenciam seus
processos, nível de produtividade, entre outros detalhes.
- Data of Things: a origem são as informações coletadas em dis-
positivos IoT, sensores inteligentes e outros equipamentos do tipo.
Importância do Big Data
Para mostrar a importância de uma solução de big data, sepa-
ramos alguns de seus principais usos nas empresas.
Seu impacto é amplo, vai do atendimento ao pós-venda e pode
servir para uma revolução de processos dentro da empresa.
Possibilidade de Fazer uma Escuta Social
A tecnologia big data tem a capacidade de cruzar informações
de diferentes fontes, como bancos de dados, cadastros de consu-
midores, históricos de mensagens e de interações com os clientes.
O sistema pode monitorar, por exemplo, conversas em mídias
sociais e os percursos realizados por internautas nos e-commerces.
343
 FLUÊNCIA EM DADOS
Graças a isso, é possível executar uma espécie de “escuta so-
cial” sobre como a marca é vista e compreendida em diferentes mí-
dias e redes de usuários.
Com base nas informações geradas, é feita uma avaliação sobre
reputação positiva ou se é preciso trabalhar melhor a percepção do
público.
Vale destacar que os dados costumam ser qualificados e facil-
mente compreensíveis, o que ajuda no entendimento.
Isso inclui gráficos, estatísticas e outros recursos visuais.
Maior Facilidade para Segmentação de Público e Mercado
Com base nos resultados do monitoramento do público e das
avaliações geradas, você compreende melhor o comportamento de
clientes e leads.
As técnicas de big data ajudam a descobrir exigências, desejos
e outras demandas dos compradores.
As oportunidades também envolvem a identificação de novos
segmentos de negócios, o que permite atender a nichos de merca-
do que não são cobertos pela concorrência.
Realizar Análises Comparativas para Precificação Inteligente
Dificuldades de comunicação entre os departamentos de ven-
das e de compras podem gerar problemas de precificação de pro-
dutos.
Por exemplo, caso uma matéria-prima fique mais cara, o preço
da mercadoria final normalmente deve ser reajustado para que a
empresa continue adquirindo insumos para a fabricação sem pre-
judicar lucros futuros.
Ele também pode precificar de forma adequada produtos e
serviços ao considerar os valores praticados pela concorrência, po-
tenciais demandas, cenários micro/macroeconômicos, entre outros
fatores.
Efetuar Análises de Marketing
Além dos dados gerados em redes sociais, uma solução de big
data pode avaliar históricos de vendas e de campanhas publicitá-
rias, períodos de sazonalidade, cadastros de clientes e outras fontes
de dados para estratégias de marketing.
As informações extraídas podem ser usadas, por exemplo, para
conhecer comportamentos dos consumidores em tempo real.
Também contribuem para detectar indicadores, como taxa de
cancelamento e conversão.
Com essas métricas em mãos, pode-se avaliar o que deu certo
no passado para buscar inovações, repetir as ações que tiveram êxi-
to e definir estratégias de marketing mais eficazes.
Mensurar a Satisfação do Cliente
Uma das grandes vantagens do big data analytics é unir dife-
rentes mídias e meios para entregar análises mais precisas.
Por mais que um cliente possa responder positivamente a uma
pesquisa de satisfação, talvez ele não esteja realmente satisfeito.
Isso pode ser percebido em comentários negativos sobre a em-
presa na web, abandono dos acessos ao site etc.
Uma ferramenta que considera o que o cliente diz e como se
comporta em relação ao negócio, pode gerar um panorama mais
claro sobre o que fazer para potencializar a relação com o público.
Como as Organizações Utilizam o Big Data
Em geral, a aplicação do big data é realizada por vários motivos.
A modernização do negócio pode trazer inúmeros benefícios.
Por exemplo, de acordo com um levantamento da Entrepre-
neur, empresas que utilizam big data registraram uma redução geral
de 10% em seus custos.
No entanto, no que isso se traduz no dia a dia das empresas?
Afinal, um plano de redução de custos é muito diferente em uma
fábrica e em um varejo.
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a solução para o seu concurso!
Abaixo, demonstramos alguns exemplos de sua aplicação e
quais os possíveis retornos:
Manufatura
Na indústria, uma solução de big data contribui para aumentar
a qualidade e a produção, enquanto minimiza o desperdício.
Além disso, esse tipo de solução é uma das bases para o surgi-
mento da indústria 4.0, em que a automação industrial é total.
Os programas e recursos também são integrados, há maior
descentralização de processos e a planta fabril conta com alta mo-
dularidade de sistemas.
Nesse caso, cada módulo consegue atuar na produção de acor-
do com as demandas existentes.
Cerca de 72% das organizações industriais acreditam que a
análise de dados irá otimizar a relação com consumidores e a inte-
ligência na gestão de clientes, ao longo do ciclo de vida do produto.
Tudo isso segundo uma pesquisa da PwC feita com aproxima-
damente duas mil empresas, em 26 países.
Varejo
Uma solução de big data analytics é muito útil para a constru-
ção de relacionamento com os clientes, por meio dos dados.
Ela pode processar informações vindas de pesquisas de merca-
do, relatórios pós-interações com clientes, programas de fidelidade
etc.
Com base nessas informações, é possível descobrir as maiores
necessidades dos consumidores e o que pode ser realizado para
melhorar o atendimento.
Para o varejista, isso pode ser mais simples do que parece, pois
ele costuma atender um grande volume de clientes diariamente.
Há, portanto, bastante material para se detectar padrões e
pontos que contribuem para estreitar laços com múltiplos perfis
distintos.
Os dados gerados por uma ferramenta de big data podem aju-
dar a melhorar:
- Níveis de satisfação dos clientes;
- Programas de fidelidade, tornando-os mais condizentes com
as expectativas dos consumidores;
- Estratégias de ofertas, promoções e descontos;
- Escolha de prêmios para clientes fiéis,
- Localização de menus e botões nos comércios eletrônicos,
mapeando o percurso dos usuários nas lojas virtuais.
Saúde
Soluções de monitoramento, aliadas às tecnologias que execu-
tam análises eficientes podem ser empregadas na saúde.
Um exemplo ocorreu com o hospital Mt. Sinai Medical Center,
de Nova York.
Ele conseguiu reduzir o período de espera dos pacientes do
pronto-socorro em mais de 50%, graças a esse tipo de solução.
A ferramenta utilizada faz o processamento de até 80 solici-
tações de leitos, além de acompanhar a utilização de 1.200 deles.
Isso é feito por meio de equipamentos de reconhecimento de
local em tempo real, como infravermelho, etiquetas de identifica-
ção por radiofrequência e visão computacional.
Quinze fatores referentes às necessidades de pacientes são
analisados, como ser posto perto de uma área de enfermagem,
para auxiliar no preenchimento das vagas de forma adequada.
Serviços Financeiros
Já vimos que é possível otimizar avaliações de crédito e proces-
sos de prevenção a fraudes.
Um sistema big data é capaz de analisar um grande volume
de dados em busca de padrões que denotem possíveis fraudes ou
comportamentos suspeitos.
 FLUÊNCIA EM DADOS
Construção
O setor de construção também pode se beneficiar do big data.
Um exemplo está na construção das cidades inteligentes, que
integra também IoT. Nelas, essas tecnologias podem ser usadas
para:
- Aprimorar a infraestrutura e os serviços usados pelos habi-
tantes;
- Integração de metrô, ônibus, trem e outros transportes;
- Automatizar e monitorar redes de distribuição de energia em
tempo real, podendo detectar ocorrências no fornecimento;
- Fornecer acesso às centenas de serviços de diversos órgãos
governamentais em apenas um ambiente virtual (site);
- Provisionar a demanda no sistema e prevenir eventuais inter-
rupções no abastecimento etc.
Big Data Analytics
O big data analytics é o próximo passo dentro do estudo do
grande volume de dados.
Ou seja, se o big data diz respeito às informações agregadas, o
big data analytics se trata do processo de extrair, organizar, proces-
sar e analisá-los.
Basicamente, a parte prática que segue a teórica.
A coleta de dados segue algumas etapas que, normalmente,
são divididas em quatro partes.
Coleta
A primeira etapa envolve a coleta propriamente dita.
É quando a ferramenta busca dados e é alimentada com eles.
É feito um trabalho analítico e inteligente de um volume de dados,
estejam eles estruturados ou não.
Além disso, há a combinação de conteúdos internos e externos,
tudo isso em um curto período. As fontes internas usadas podem
envolver:
- Relatórios e históricos do empreendimento;
- Indicadores de desempenho dos setores da empresa;
- Documentos gerenciais, contábeis e financeiros;
- Pesquisas de satisfação;
- Estatísticas de processos, atividades e colaboradores;
- E-mails corporativos;
- Sistemas empresariais, como de business intelligence;
- Cadastros de clientes,
- Programas de benefícios e cartões.
As fontes externas à empresa podem englobar:
- Conteúdos de redes sociais;
- Conteúdos em data warehouses;
- Informativos e periódicos do setor que apontem tendências e
informações relevantes;
- Bancos de dados compartilhados por terceiros, como fornece-
dores e distribuidores,
- Serviços de proteção ao crédito, entre outros tipos de par-
ceiros.
Armazenamento
O armazenamento consiste na distribuição dos dados em ser-
vidores, dispositivos e sistemas distintos, tanto físicos quanto na
nuvem (cloud computing).
Isso assegura os backups para as informações armazenadas, es-
pecialmente as geradas após processamentos de dados refinados.
Lembrando que o big data pode analisar dados em tempo real.
Organização
Essa etapa engloba o arranjo e a classificação dos dados estru-
turados, não estruturados ou semiestruturados.
Isso para que possam ser mais facilmente acessados e analisa-
dos pelos gestores.
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Análise
É a fase em que se avaliam os dados.
A avaliação pode ser em tempo real ou em cima dos dados ar-
mazenados nas etapas acima.
Ela envolve o processamento dos conteúdos reunidos, para a
extração de informações úteis, relevantes e estratégicas.
Os principais tipos de análises são:
- Descritiva: procura fazer uma “fotografia do presente”. Ela
trabalha com histórico de dados e é útil em análises de crédito, por
exemplo, pois cruza diferentes informações para gerar um panora-
ma mais claro sobre as possibilidades e potencialidades dos clien-
tes.
- Diagnóstica: é centrada nas causas e consequências de um
determinado assunto ao longo do tempo. Por exemplo, para solu-
cionar um alto volume de quebras nas entregas, é preciso diagnos-
ticar suas prováveis causas.
- Preditiva: avalia possibilidades futuras graças à identificação
de padrões anteriores. Ela permite identificar demandas, tendên-
cias e novas oportunidades.
- Prescritiva: tenta traçar previamente as possíveis consequên-
cias de determinadas ações. É parecida com a preditiva, porém ser-
ve para se escolher qual opção é melhor em uma situação.
Relação entre a Ciência de Dados e o Big Data
O Big Data não existe sem a ciência de dados22. Isso é inegável.
Ela representa a importância de saber lidar de maneira científi-
ca com as informações coletadas, a fim de garantir resultados con-
fiáveis e que auxiliem na tomada de decisões com maior precisão.
Podemos dizer que a ciência de dados permite se antecipar ao
futuro, direcionando os usuários a escolher determinados cami-
nhos com base em recomendações, por exemplo.
Ela pode ser aplicada em setores diversos, como:
- E-commerce;
- Entretenimento;
- Marketing digital;
- Mídias sociais;
- Serviços financeiros;
- Energia;
- Saúde;
- Astronomia;
- Segurança da Informação.
Arquiteturas de Big Data
Dessa maneira, podemos dizer que a ciência de dados equivale
a hipóteses, modelos matemáticos e estatísticos aplicados à análise
de informações para atestar a qualidade dos resultados atingidos23.
É onde o Big Data se encaixa, fazendo uso de ferramentas
como as que iremos destacar adiante.
Uma arquitetura de Big Data foi projetada para lidar com in-
gestão, processamento e análise de dados grandes ou complexos
demais para sistemas de banco de dados tradicionais. O limite no
qual as organizações ingressam no campo do Big Data é diferente,
dependendo das capacidades dos usuários e de suas ferramentas.
Para alguns, isso pode significar centenas de gigabytes de dados,
enquanto para outros, centenas de terabytes. À medida que as fer-
ramentas para o trabalho com conjuntos de Big Data evoluem, na
mesma proporção evolui o significado de Big Data. Cada vez mais,
esse termo se relaciona ao valor que é possível extrair dos conjun-
22 https://bit.ly/2QwWUCx
23 https://learn.microsoft.com/pt-br/azure/architecture/data-guide/big-da-
ta/
345
 FLUÊNCIA EM DADOS
tos de dados por meio de análise avançada, em vez de estritamen-
te o tamanho dos dados, embora nesses casos, eles tendam a ser
muito grandes.
Ao longo dos anos, o cenário dos dados vem mudando. Houve
uma mudança no que você pode fazer ou o que deve fazer, com os
dados. O custo de armazenamento caiu drasticamente, enquanto
os meios pelos quais os dados são coletados continuam aumentan-
do. Alguns dados são recebidos a um ritmo rápido, constantemente
exigindo sua coleta e observação. Outros dados são recebidos mais
lentamente, mas em partes muito grandes, geralmente na forma
de décadas de dados históricos. Talvez você esteja enfrentando um
problema de análise avançada ou um problema que exija o apren-
dizado de máquina. Esses são desafios que as arquiteturas de Big
Data buscam resolver.
Soluções de Big Data normalmente envolvem um ou mais dos
seguintes tipos de carga de trabalho:
- Processamento em lote de fontes Big Data em repouso.
- Processamento em tempo real de Big Data em movimento.
- Exploração interativa de Big Data.
- Análise preditiva e machine learning.
Considere o uso das arquiteturas de Big Data quando precisar:
- Armazenar e processar dados em volumes muito grandes
para um banco de dados tradicional.
- Transformar dados não estruturados para análise e relatório.
- Capturar, processar e analisar fluxos não associados de dados
em tempo real ou com baixa latência.
Componentes de uma Arquitetura de Big Data
O diagrama a seguir mostra os componentes lógicos que se
inserem em uma arquitetura de Big Data. As soluções individuais
podem não conter todos os itens neste diagrama.
A maioria das arquiteturas de Big Data inclui alguns ou todos os
seguintes componentes:
- Fontes de dados: todas as soluções de Big Data começam com
uma ou mais fontes de dados. Os exemplos incluem:
- Armazenamentos de dados de aplicativo, como bancos de da-
dos relacionais.
- Arquivos estáticos produzidos por aplicativos, como arquivos
de log do servidor Web.
- Fontes de dados em tempo real, como dispositivos IoT.
- Armazenamento de dados: os dados de operações de pro-
cessamento em lotes normalmente são armazenados em um re-
positório de arquivos distribuído que pode conter amplos volumes
de arquivos grandes em vários formatos. Esse tipo de repositório
geralmente é chamado data lake. As opções para implementar esse
armazenamento incluem contêineres de blobs ou Azure Data Lake
Store no Armazenamento do Azure.
- Processamento em lotes: como os conjuntos de dados são
muito grandes, geralmente, uma solução de Big Data precisa pro-
cessar arquivos de dados usando trabalhos em lotes de execução
longa para filtrar, agregar e, de outro modo, preparar os dados para
análise. Normalmente, esses trabalhos envolvem ler arquivos de
origem, processá-los e gravar a saída para novos arquivos. Opções
incluem executar trabalhos de U-SQL no Azure Data Lake Analytics,
Editora
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346
a solução para o seu concurso!
usar trabalhos Hive, Pig ou de Mapear/Reduzir personalizados em
um cluster HDInsight Hadoop ou usar programas de Java, Scala ou
Python em um cluster HDInsight Spark.
- Ingestão de mensagens em tempo real: se a solução inclui
fontes em tempo real, a arquitetura precisa incluir uma maneira de
capturar e armazenar mensagens em tempo real para processamen-
to de fluxo. Isso pode ser um armazenamento de dados simples, em
que as mensagens de entrada são removidas para uma pasta para
processamento. No entanto, muitas soluções precisam de um repo-
sitório de ingestão de mensagens para atuar como buffer de mensa-
gens e dar suporte a processamento de expansão, entrega confiável
e outras semânticas de enfileiramento de mensagens. Essa parte de
uma arquitetura de streaming geralmente é conhecida como buffer
de fluxo. Entre as opções estão os Hubs de Eventos do Azure, o Hub
IoT do Azure e o Kafka.
- Processamento de fluxo: depois de capturar mensagens em
tempo real, a solução precisa processá-las filtrando, agregando e
preparando os dados para análise. Os dados de fluxo processados
são gravados em um coletor de saída. O Azure Stream Analytics ofe-
rece um serviço de processamento de fluxo gerenciado baseado em
consultas SQL em execução perpétua que operam em fluxos não
associados. Você também pode usar tecnologias de streaming Apa-
che de software livre, como Storm e Spark Streaming em um cluster
HDInsight.
- Armazenamento de dados analíticos: muitas soluções de
Big Data preparam dados para análise e então fornecem os dados
processados em um formato estruturado que pode ser consultado
com ferramentas analíticas. O armazenamento de dados analíticos
usado para atender a essas consultas pode ser um data warehouse
relacional estilo Kimball, como visto na maioria das soluções de BI
(business intelligence) tradicionais. Como alternativa, os dados po-
dem ser apresentados por meio de uma tecnologia NoSQL de baixa
latência, como HBase ou um banco de dados Hive interativo que
oferece uma abstração de metadados sobre arquivos de dados no
armazenamento de dados distribuído. O Azure Synapse Analytics
fornece um serviço gerenciado para armazenamento de dados em
larga escala baseado em nuvem. O HDInsight dá suporte a Hive in-
terativo, HBase e Spark SQL, que também pode ser usado para vei-
cular dados para análise.
- Análise e relatórios: a meta da maioria das soluções de Big
Data é gerar insights sobre os dados por meio de análise e relató-
rios. Para capacitar os usuários a analisar os dados, a arquitetura
pode incluir uma camada de modelagem de dados, como um cubo
OLAP multidimensional ou um modelo de dados tabular no Azure
Analysis Services. Também pode dar suporte a business intelligen-
ce de autoatendimento, usando as tecnologias de modelagem e
visualização do Microsoft Power BI ou do Microsoft Excel. Análise
e relatórios também podem assumir a forma de exploração de da-
dos interativos por cientistas de dados ou analistas de dados. Para
esses cenários, muitos serviços do Azure dão suporte a blocos de
anotações analíticos, como Jupyter, permitindo que esses usuários
aproveitem suas habilidades existentes com Python ou R. Para ex-
ploração de dados em larga escala, você pode usar o Microsoft R
Server, seja no modo autônomo ou com Spark.
- Orquestração: a maioria das soluções de Big Data consiste
em operações de processamento de dados repetidas, encapsuladas
em fluxos de trabalho, que transformam dados de origem, movem
dados entre várias origens e coletores, carregam os dados processa-
dos em um armazenamento de dados analíticos ou enviam os resul-
tados por push diretamente para um relatório ou painel. Para auto-
matizar esses fluxos de trabalho, você pode usar uma tecnologia de
orquestração, como Azure Data Factory ou Apache Oozie e Sqoop.
 FLUÊNCIA EM DADOS
Arquitetura Lambda
Ao trabalhar com conjuntos de dados muito grandes, pode le-
var muito tempo para executar a classificação de consultas de que
os clientes precisam. Essas consultas não podem ser executadas em
tempo real e geralmente exigem algoritmos como MapReduce, que
operam em paralelo em todo o conjunto de dados. Os resultados
são então armazenados separadamente dos dados brutos e usados
para consulta.
Uma desvantagem dessa abordagem é que ela introduz latên-
cias: se o processamento levar algumas horas, uma consulta poderá
retornar resultados de várias horas atrás. O ideal é que você obte-
nha alguns resultados em tempo real (talvez com alguma perda de
precisão) e combine esses resultados com os resultados da análise
de lote.
A arquitetura lambda, primeiramente proposta por Nathan
Marz, resolve esse problema criando dois caminhos para o fluxo de
dados. Todos os dados recebidos pelo sistema passam por esses
dois caminhos:
- Uma camada de lote (caminho frio) armazena todos os da-
dos de entrada em sua forma bruta e executa o processamento em
lotes nos dados. O resultado desse processamento é armazenado
como uma exibição de lote.
- Uma camada de velocidade (caminho quente) analisa os da-
dos em tempo real. Essa camada foi projetada para baixa latência,
em detrimento da precisão.
A camada de lote alimenta uma camada de serviço que indexa
a exibição de lote para uma consulta eficiente. A camada de velo-
cidade atualiza a camada de serviço com atualizações incrementais
de acordo com os dados mais recentes.
Os dados que fluem para o caminho quente são restritos por
requisitos de latência impostos pela camada de velocidade, de
modo que ela possa ser processada o mais rapidamente possível.
Geralmente, isso exige uma desvantagem de algum nível de preci-
são em favor dos dados que estão prontos o mais rapidamente pos-
sível. Por exemplo, considere um cenário de IoT em que um grande
número de sensores de temperatura envia dados telemétricos. A
camada de velocidade pode ser usada para processar uma janela de
tempo deslizante dos dados de entrada.
Os dados que fluem para o caminho frio, por outro lado, não
estão sujeitos aos mesmos requisitos de baixa latência. Isso permite
uma computação de alta precisão em conjuntos de dados grandes,
o que pode ser muito demorado.
Em última análise, os caminhos quente e frio convergem no
aplicativo cliente de análise. Se o cliente precisar exibir dados em
tempo hábil, mas potencialmente menos precisos em tempo real,
ele adquirirá seu resultado do caminho quente. Caso contrário, ele
selecionará resultados do caminho frio para exibir dados em me-
nos tempo hábil, mas mais precisos. Em outras palavras, o caminho
quente contém dados para uma janela relativamente pequena de
tempo, após o qual os resultados podem ser atualizados com os
dados mais precisos do caminho frio.
Os dados brutos armazenados na camada de lote são imutá-
veis. Os dados de entrada sempre são acrescentados aos dados
existentes e os dados anteriores nunca são substituídos. As alte-
Editora
a solução para o seu concurso!
rações no valor de um dado específico são armazenadas como um
novo registro de evento com carimbo de data/hora. Isso permite
o recálculo em qualquer ponto no tempo no histórico dos dados
coletados. A capacidade de recalcular a exibição de lote dos dados
brutos originais é importante, pois permite que novas exibições se-
jam criadas conforme o sistema evolui.
Arquitetura Kappa
Uma desvantagem da arquitetura de lambda é sua complexida-
de. A lógica de processamento aparece em dois lugares diferentes
(os caminhos frio e crítico) usando estruturas diferentes. Isso leva
a uma lógica de cálculo duplicada e a complexidade de gerenciar a
arquitetura para os dois caminhos.
A arquitetura de kappa foi proposta por Jay Kreps como uma
alternativa à arquitetura de lambda. Ela tem as mesmas metas bási-
cas da arquitetura de lambda, mas com uma diferença importante:
todos os dados fluem por um único caminho, usando um sistema de
processamento de fluxo.
Há algumas semelhanças na camada de lote da arquitetura de
lambda, em que os dados do evento são imutáveis e todos eles são
coletados, em vez de um subconjunto. Os dados são ingeridos como
um fluxo de eventos em um log unificado distribuído e tolerante a
falhas. Esses eventos são ordenados e o estado atual de um evento
é alterado somente por um novo evento que está sendo acrescen-
tado. Semelhante à camada de velocidade da arquitetura de um
lambda, todo o processamento de eventos é feito no fluxo de entra-
da e persistido como uma exibição em tempo real.
Se você precisar recalcular todo o conjunto de dados (equiva-
lente ao que a camada de lote faz no lambda), basta reproduzir o
fluxo, normalmente usando o paralelismo para concluir o cálculo
em tempo hábil.
Internet das Coisas (IoT)
Do ponto de vista prático, a IoT (Internet das Coisas) representa
qualquer dispositivo conectado à Internet. Isso inclui seu compu-
tador, telefone celular, relógio inteligente, termostato inteligente,
refrigerador inteligente, automóvel conectado, implantes de moni-
toramento cardíaco e qualquer outra coisa que se conecta à Inter-
net e envia ou recebe dados. O número de dispositivos conectados
cresce diariamente, assim como a quantidade de dados coletados
deles. Em geral, esses dados são coletados em ambientes altamen-
te restritos, às vezes, de alta latência. Em outros casos, os dados são
enviados de ambientes de baixa latência por milhares ou milhões
de dispositivos, que necessitam da capacidade de ingerir os dados
rapidamente e processá-lo de forma adequada. Portanto, um pla-
nejamento adequado é necessário para lidar com essas restrições e
esses requisitos exclusivos.
Arquiteturas orientadas por eventos são essenciais para solu-
ções de IoT. O diagrama a seguir mostra uma possível arquitetura
lógica de IoT. O diagrama enfatiza os componentes da arquitetura
do streaming de eventos.
347
 FLUÊNCIA EM DADOS
O gateway de nuvem consome eventos de dispositivo no limite
da nuvem, usando um sistema de mensagens de latência baixa e
confiável.
Os dispositivos podem enviar eventos diretamente para o gate-
way de nuvem, ou por meio de um gateway de campo. Um gateway
de campo é um software ou dispositivo especializado, geralmente
colocado com os dispositivos, que recebe eventos e os encaminha
para o gateway de nuvem. O gateway de campo também pode pré-
-processar os eventos de dispositivo brutos executando funções,
como filtragem, agregação ou transformação de protocolo.
Após a ingestão, os eventos passam por um ou mais proces-
sadores de fluxo que podem encaminhar os dados (por exemplo,
para armazenamento) ou executar análise e outros tipos de pro-
cessamento.
A seguir estão alguns tipos comuns de processamento. (Esta
lista certamente não é exaustiva.)
- Gravando os dados de evento para armazenamento menos
acessado, para arquivamento ou análise de processo em lote.
- Análise de caminho mais acessado, analisando o fluxo de
eventos (quase) em tempo real, para detectar anomalias, reconhe-
cer padrões em janelas de tempo ou disparar alertas quando ocorre
uma condição específica no fluxo.
- Tratamento de tipos especiais de mensagens que não são de
telemetria de dispositivos, como notificações e alarmes.
- Machine Learning.
As caixas destacadas em cinza mostram os componentes de um
sistema de IoT que não estão diretamente relacionadas ao strea-
ming de evento, mas são incluídos aqui para fins de integridade.
- O registro do dispositivo é um banco de dados dos dispositi-
vos provisionados, incluindo os IDs de dispositivo e metadados do
dispositivo, como localização.
- A API de provisionamento é uma interface externa comum
para provisionar e registrar dispositivos novos.
- Algumas soluções IoT permitem que mensagens de comando
e controle sejam enviadas aos dispositivos.
Plataformas de Computação em Nuvem para Big Data
O aumento da computação em nuvem (Cloud Computing) tem
sido um precursor e facilitador para o surgimento do Big Data24. Em-
bora o Big Data traga muitas oportunidades atraentes, as empresas
também enfrentam muitos desafios. Coleta dos dados, armazena-
mento, pesquisa, compartilhamento, análise e visualização. Cada
uma destas tarefas requer diferentes abordagens, diferentes níveis
de segurança, infraestrutura e profissionais capacitados. Nos últi-
mos anos, um grande número de técnicas e tecnologias de Big Data
se desenvolveram para superar todos esses obstáculos. E o Cloud
Computing tem sido o suporte necessário para o crescimento na
adoção de uma cultura data driven que permita as empresas extrair
do Big Data os insights necessários para a tomada de decisão mais
consciente.
Existem vantagens significativas na adoção de Cloud Compu-
ting em relação às implantações físicas tradicionais. No entanto, as
plataformas em nuvem possuem várias estruturas e às vezes pre-
cisam ser integradas com arquiteturas tradicionais, pois todos os
serviços de computação em nuvem funcionam de forma um pouco
24 https://bit.ly/3WbQpqi
Editora
348
348
a solução para o seu concurso!
diferente, dependendo do provedor. O AWS (Amazon Web Servi-
ce) continua sendo o líder mundial no fornecimento de serviços em
nuvem.
Isso leva a um dilema para os tomadores de decisão responsá-
veis por grandes projetos de dados. Como e qual Provedor de Cloud
Computing é a escolha ideal para as necessidades de computação,
especialmente se a empresa está iniciando um projeto de Big Data?
Esses projetos são sensíveis e se não forem bem dimensionados
podem levar a uma explosão da necessidade de armazenamento e
processamento, comprometendo seriamente o custo envolvido no
projeto. Ao mesmo tempo, as partes interessadas e áreas de negó-
cio esperam por produtos rápidos, baratos e confiáveis e, claro, os
resultados do projeto.
Cloud Computing
De forma simplificada, a computação em nuvem (Cloud Com-
puting) é a entrega de serviços de computação – servidores, arma-
zenamento, bancos de dados, redes, software, análises – através
da Internet (“a nuvem”). As empresas que oferecem esses serviços
de computação são chamadas de Cloud Providers e normalmente
cobram por serviços de computação em nuvem com base no uso,
de maneira semelhante à forma como você é cobrado por água ou
eletricidade na sua casa.
Provavelmente você está usando computação em nuvem nes-
te momento, mesmo sem perceber. Se você usa um serviço online
para enviar e-mail, editar documentos, assistir filmes online, ouvir
música, jogar ou armazenar fotos e outros arquivos, é provável que
a computação em nuvem esteja nos bastidores possibilitando tudo
isso. Os primeiros serviços de computação em nuvem têm somente
uma década, mas diversas organizações – de pequenas startups a
corporações globais, de agências do governo a empresas sem fins
lucrativos – estão adotando essa tecnologia por diversos motivos.
Benefícios da Computação em Nuvem
A computação em nuvem é uma grande mudança na forma tra-
dicional que as empresas pensam em recursos de TI, pois elimina
o gasto capital de compra de hardware e software e instalação e
execução de datacenters locais – racks de servidores, eletricidade
com disponibilidade permanente para energia e resfriamento, se-
gurança de acesso, backup, manutenção e atualização de software
etc. Isso pode impulsionar os negócios da empresa, que pode então
focar apenas em sua atividade fim.
A maior parte dos serviços de computação em nuvem é forne-
cida por autosserviço e sob demanda, para que até grandes quan-
tidades de recursos de computação possam ser provisionadas em
 FLUÊNCIA EM DADOS
minutos, normalmente com apenas alguns cliques, fornecendo às
empresas muita flexibilidade e aliviando a pressão do planejamen-
to de capacidade. Os benefícios dos serviços de computação em
nuvem incluem a capacidade de dimensionamento elástico. Em ter-
mos de nuvem, isso significa fornecer a quantidade correta de re-
cursos de TI, por exemplo, mais ou menos energia de computação,
armazenamento e largura de banda, quando necessário e no local
geográfico correto. A computação em nuvem exclui a necessidade
de muitas dessas tarefas para que as equipes de TI possam usar
o tempo delas para alcançar metas de negócios mais importantes
(como analisar dados por exemplo).
Os maiores serviços de computação em nuvem são executados
em uma rede mundial de datacenters seguros, que são atualizados
regularmente com a mais recente geração de hardware, rápido e
eficiente. Isso oferece diversos benefícios em um único datacenter
corporativo, incluindo latência de rede reduzida para aplicativos e
mais economia de escalonamento. A computação em nuvem facili-
ta e reduz os custos de backup de dados, recuperação de desastre e
continuidade dos negócios, já que os dados podem ser espelhados
em diversos sites redundantes na rede do Cloud Provider.
Tipos de Serviços em Nuvem: IaaS, PaaS e SaaS
A maioria dos serviços de computação em nuvem se divide
em três amplas categorias: IaaS (infraestrutura como serviço), PaaS
(plataforma como serviço) e SaaS (software como serviço). Às ve-
zes, eles são denominados pilha de computação em nuvem, pois
são disponibilizados um sobre o outro.
IaaS (Infraestrutura como Serviço)
A categoria mais básica de serviços de computação em nuvem.
Com IaaS, você aluga infraestrutura de TI, servidores e VMs (má-
quinas virtuais), armazenamento, redes e sistemas operacionais, de
um provedor de nuvem em uma base pré-paga.
PaaS (Plataforma como Serviço)
O serviço PaaS se refere aos serviços de computação em nuvem
que fornecem um ambiente sob demanda para desenvolvimento,
teste, fornecimento e gerenciamento de aplicativos de software.
O PaaS foi criado para facilitar aos desenvolvedores criarem apli-
cativos móveis ou Web rapidamente, sem se preocupar com a
configuração ou o gerenciamento de infraestrutura de servidores,
armazenamento, rede e bancos de dados necessários para desen-
volvimento.
SaaS (Software como Serviço)
O SaaS é um método para fornecer aplicativos de software pela
Internet, sob demanda e, normalmente, em uma base de assinatu-
ras. Com o SaaS, os provedores de nuvem hospedam e gerenciam
o aplicativo de software e a infraestrutura e fazem manutenções,
como atualizações de software e aplicação de patch de segurança.
Os usuários conectam o aplicativo pela Internet, normalmente com
um navegador da Web em seu telefone, tablet ou PC.
BDaaS (Big Data como Serviço)
Pode não ser um termo familiar ainda, mas descreve adequa-
damente um rápido crescimento deste novo mercado. Nos últimos
anos, muitas empresas surgiram oferecendo serviços de Big Data
baseados em nuvem para ajudar outras empresas e organizações a
resolver seus dilemas relacionados a dados.
Tipos de Implantação em Nuvem: Pública, Privada e Híbrida
Nem todas as nuvens são iguais. Há três maneiras diferentes
de implantar recursos de computação em nuvem: nuvem pública,
nuvem privada e nuvem híbrida.
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Nuvem Pública
Nuvens públicas são de propriedade de um provedor de servi-
ços de nuvem e operadas por ele, que por sua vez fornece recursos
de computação, como servidores e armazenamento pela Internet.
O Amazon Web Service, Microsoft Azure e Google Cloud são exem-
plos de nuvem pública. Com uma nuvem pública, todo o hardware,
software e outras infraestruturas de suporte são de propriedade e
gerenciadas pelo provedor de nuvem. Você acessa esses serviços e
gerencia sua conta usando um navegador Web.
Nuvem Privada
Uma nuvem privada se refere aos recursos de computação em
nuvem usados exclusivamente por uma única empresa ou organiza-
ção. Uma nuvem privada pode estar localizada fisicamente no da-
tacenter local da empresa. Algumas empresas também pagam pro-
vedores de serviço de terceiros para hospedar sua nuvem privada.
Uma nuvem privada é aquela em que os serviços e a infraestrutura
são mantidos em uma rede privada.
Nuvem Híbrida
Nuvens híbridas combinam nuvens públicas e privadas liga-
das por uma tecnologia que permite que dados e aplicativos sejam
compartilhados entre elas. Ao permitir que dados e aplicativos se-
jam movidos entre nuvens públicas e privadas, a nuvem híbrida dá
aos negócios mais flexibilidade e mais opções de implantação.
Big Data e Cloud Computing
Assim como plataformas em nuvem estão crescendo de forma
acelerada, também percebemos uma explosão na geração de da-
dos. Nunca a humanidade gerou tantos dados como atualmente e o
crescimento do volume de dados é exponencial e constante. O Big
Data traz um grande desafio para as empresas. Como coletar, arma-
zenar e analisar esses dados antes que se tornem obsoletos? Qual
o custo de armazenamento de um volume de dados que não para
de crescer? Quais as implicações de segurança de acesso a esses
dados, uma vez armazenados na rede interna da empresa e susce-
tíveis a ataques, roubos de informação e vírus? Como gerenciar e
proteger a essência desses dados em vez de apenas armazená-los?
Cloud Computing e Big Data são uma combinação ideal para
resolver muitos desses problemas. Juntos, eles fornecem uma so-
lução que é escalável e adaptável para grandes conjuntos de dados
e análise de negócios. A vantagem da análise seria um grande be-
nefício. Imagine todos os recursos de dados tornando-se facilmente
acessíveis e com custo reduzido para a empresa.
Desafios para Big Data na Computação em Nuvem
Assim como o Big Data forneceu às organizações terabytes de
dados, também apresentou uma questão de gerenciar esses dados
em uma estrutura tradicional. Como analisar a grande soma de
dados para tirar apenas os bits mais úteis? Analisar esses grandes
volumes de dados muitas vezes se torna uma tarefa muito difícil.
Na era de conectividade de alta velocidade, mover grandes
conjuntos de dados e fornecer os detalhes necessários para aces-
sá-los também é um problema. Esses grandes conjuntos de dados
geralmente transportam informações confidenciais, como números
de cartão de crédito/débito, endereços e outros detalhes, aumen-
tando as preocupações de segurança de dados. Problemas de segu-
rança na nuvem são uma grande preocupação para empresas e pro-
vedores. Mas as pesquisas mostram que um ambiente em nuvem
tende a ser mais seguro que uma rede corporativa.
Portanto, os principais desafios na adoção de Cloud Computing
especialmente para projetos de Big Data, incluem:
- Cultura da empresa que prefere manter os dados “em casa”;
- Falta de conhecimento ou profissionais capacitados para tra-
balhar com projetos em nuvem;
349
 FLUÊNCIA EM DADOS
- Resistência da área de TI em “perder importância” dentro da
organização (o que é um erro, pois a computação em nuvem libera
a TI para focar em outras atividades mais críticas para o negócio);
- Problemas com largura de banda para transferência de dados
entre a rede da empresa e o Cloud Provider.
Oportunidades para Big Data na Computação em Nuvem
Mas se existem desafios na adoção de Cloud Computing para
projetos de Big Data, também existem muitas oportunidades e be-
nefícios. Vejamos alguns deles:
- Redução de custo com infraestrutura de TI para armazena-
mento de grandes conjuntos de dados;
- Redução no custo com licença e manutenção de software;
- Dados acessíveis de qualquer localidade;
- Acesso a infraestrutura de ponta usada pelos Cloud Providers;
- Segurança dos dados normalmente maior do que na rede cor-
porativa;
- Não é necessário se preocupar com detalhes de Engenharia
de um datacenter, como luz, energia, resfriamento etc. (isso fica a
cargo do Cloud Provider);
- Escalabilidade, com rápida expansão da infraestrutura para
acomodar um novo projeto;
- Capacidade de dimensionamento elástico;
- Foco maior na análise de dados, ao invés de foco no armaze-
namento;
- Redução nos custos de backup de dados;
- Recuperação de desastre e continuidade dos negócios.
Soluções para Big Data
Listadas abaixo, temos 10 soluções de big data para fazer aná-
lise de dados25.
1) Análise Preditiva
Com esta tecnologia, você pode aprender com o passado, vi-
sualizar o presente e prever o futuro. Ela ajuda a descobrir, avaliar,
otimizar e implantar modelos preditivos por meio de inteligência
artificial e machine learning com base em fontes de big data. Com
isso, é possível melhorar o desempenho dos negócios, reduzir os
riscos e obter muito mais vantagem competitiva.
2) Banco De Dados NoSQL
Em comparação com os bancos de dados relacionais (RDBMS),
os bancos de dados NoSQL estão tendo um crescimento exponen-
cial.
Esse tipo de banco de dados oferece um design com esquema
dinâmico, além de ter maior potencial para personalização e mais
flexibilidade e escalabilidade, o que é muito necessário ao armaze-
nar dados de big data.
3) Ecossistema Hadoop
O Hadoop Framework foi desenvolvido para armazenar e pro-
cessar dados em diferentes máquinas com alta velocidade e baixo
custo. Isso é possível porque essa ferramenta utiliza um modelo de
programação simples em um ambiente de processamento de dados
distribuído.
É importante lembrar que as empresas sempre adotaram o
Hadoop como tecnologia de big data. E ele continua a crescer, ou
seja, as organizações que vão começar a explorar o Hadoop agora
provavelmente verão rapidamente suas vantagens e aplicações.
4) Stream Analytics
A análise de streaming, também conhecida como processa-
mento de fluxo de eventos, é a análise de enormes pools de dados,
em movimento constante e atualizados em tempo real, por meio do
uso de consultas contínuas, chamadas de fluxos de eventos.
25 Lorenzi, L. 10 soluções de big data para uma análise de dados moder-
na.
Editora
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350
a solução para o seu concurso!
Utilizando o stream analytics, você pode descobrir padrões
ocultos, correlações e outros insights, além de obter respostas qua-
se imediatas. Com essa tecnologia, é possível fazer upsell, vendas
cruzadas para clientes com base no que as informações apresen-
tam, entre outras ações ágeis.
5) Docker
O Docker é uma solução de big data que simplifica o desenvol-
vimento, a implantação e a execução de aplicativos de contêiner.
Ou seja, por funcionar em diversas plataformas, ele possibilita o ge-
renciamento de contêineres em diferentes sistemas operacionais.
Por causa de sua perspectiva isolada dos sistemas operacio-
nais, é a alternativa ideal para lançar todos os aplicativos de que
você precisa com um consumo mínimo de recursos, permitindo
construir contêineres com apps, implementá-los, escaloná-los e
executá-los rapidamente.
6) Kubernetes
Kubernetes é uma das ferramentas de código aberto para big
data desenvolvida pelo Google, que realiza a orquestração de con-
têineres.
Além disso, oferece a liberdade de uma plataforma para a au-
tomação, implantação, escalonamento e execução de sistemas de
contêiner em seu próprio cluster local.
7) Data Lake
Data Lake é um repositório que armazena todos os formatos
de dados, sejam eles estruturados, não estruturados ou semiestru-
turados.
Os dados podem ser salvos antes de serem transformados,
permitindo sua manipulação e análise, desde o desenvolvimento
de painéis de visualização até a transformação de dados em tempo
real para aplicação ágil nos negócios.
As empresas que utilizam data lakes no seu dia a dia conse-
guem manter-se à frente de seus concorrentes, visto que podem
realizar diversas análises por meio de arquivos de log, dados de mí-
dia social e click-streaming.
É uma solução de big data que ajuda as empresas modernas
a responderem melhor às oportunidades e tomarem decisões ha-
bituais mais rápido.
8) Integração de Dados
Para a integração de dados, precisamos de ferramentas que
permitam a orquestração deles, como Apache Hive, Apache Pig,
Amazon Elastic Map Reduce (EMR), Hadoop, Couchebase, Mongo-
DB, Apache Spark etc.
9) Nuvem
São inúmeras as vantagens que as soluções de big data em nu-
vem oferecem. A internet das coisas (IoT), por exemplo, talvez ocu-
pe o primeiro lugar nas tecnologias que mais tiram proveito delas.
Aplicativos que envolvem IoT exigem soluções precisas e esca-
láveis para gerenciar os grandes volumes de dados trocados no seu
desenvolvimento e execução, e nada supera os serviços em nuvem
para esse objetivo.
10) Self-Service de Dados
Qualquer tecnologia que simplifique os processos de limpeza,
preparação e exploração de dados tende a crescer exponencial-
mente, e as soluções de self-service de dados estão entre elas.
Seu objetivo é capacitar equipes de negócios e tomadores de
decisão em todos os níveis para usar os dados disponíveis para rea-
lizar seus trabalhos de forma eficaz.
 FLUÊNCIA EM DADOS

CIÊNCIA DOS DADOS

Assunto abordado no tópico: CIÊNCIA DE DADOS: IMPORTÂN-

CIA DA INFORMAÇÃO.

CICLO DE VIDA DO PROCESSO DE CIÊNCIA DE DADOS

Assunto abordado no tópico: CIÊNCIA DE DADOS: IMPORTÂN-

CIA DA INFORMAÇÃO.
Fonte: https://www.techtudo.com.br/noticias/2013/10/o-que-
-e-acesso-remoto-entenda-tudo-sobre-conexao-distancia.ghtml
PAPEIS DOS ENVOLVIDOS EM PROJETOS DE CIÊNCIA DE
DADOS E BIG DATA O acesso remoto tem muitas vantagens como:
- Melhorar a produtividade, pois pode-se fazer reuniões impor-
tantes com clientes, parceiros ou mesmo com a equipe de trabalho
que estão geograficamente bem distantes, com maior frequência e
Assunto abordado no tópico: CIÊNCIA DE DADOS: IMPORTÂN- com maior agilidade, pois recebem respostas mais rápidas.
CIA DA INFORMAÇÃO. - É mais eficiente, pois baixa o custo da empresa com viagens,
estadias, alimentação dentre outros custos.
COMPUTAÇÃO EM NUVENS Transferência de Informação e Arquivos
Os computadores quando se comunicam acontece uma troca
de dados. Quando você acessa uma página na internet através de
COMPUTAÇÃO EM NUVEM: ACESSO A DISTÂNCIA E TRANSFE- seu navegador, você envia os dados para o servidor do site, com isso
RÊNCIA DE INFORMAÇÃO você estará fazendo um “upload” e quando você recebe a informa-
Acesso à Distância à Computadores ção você estará fazendo um “download”.
O termo “download” é muito mais utilizado quando você “bai-
O acesso remoto, que é a mesma coisa que acesso à distância
xa” conteúdos da internet como um jogo, aplicativo, filmes ou mú-
a computadores, conecta computadores que não estão interligados
sicas que está hospedado no servidor do site que você está aces-
fisicamente, permitindo a troca de dados26.
sando.
A empresa tem um servidor privado e por meio dele consegue
Já quando o site envia suas informações para seu servidor para
acessar o sistema da empresa. Esta interligação pode ligar vários
´que todos possam acessá-la pela internet ele está fazendo um
locais de trabalho.
“upload”, ou seja, enviando os dados para o servidor do site.
Esta tecnologia facilita muito o trabalho, pois você pode aces-
Para se fazer uma transferência de arquivo utiliza-se o FTP (File
sar seu e-mail, arquivos da empresa, acessar seu computador do
Transfer Protocol) que em português significa Protocolo de Transfe-
trabalho de sua casa, dentre outras facilidades.
rência de Arquivos.
O acesso remoto funciona a partir de uma rede virtual conec-
Com ele você pode receber e enviar arquivos para servidores
tando vários dispositivos a um servidor que tem o acesso à rede da
remotos e o servidor poderá também receber e enviar os arquivos.
empresa.
Você também pode instalar um servidor de FTP em seu com-
Normalmente é feito por uma Virtual Private Network – VPN.
putador para você ou outra pessoa acessar seu computador remo-
VPN: utilizando-se dos recursos físicos da internet podemos
tamente.
criar uma rede privada. A esse tipo de rede chamamos de VPN (Vir-
tual Private Network) que é uma rede privada virtual construída
utilizando a infraestrutura de uma rede pública como a internet. A
VPN mantém os dados seguros enquanto trafegam pela rede utili-
zando um protocolo SSL (Secure Sockets Layer), que permite a co-
municação criptografada entre um site e um navegador.

Fonte: https://br.freepik.com/vetores-premium/
transferencia-de-arquivos-transferir-arquivo-de-dados-en-
tre-dispositivos-transmissao-de-documentos-entre-dois-
-computadores-backup-de-informacoes-troca-de-dados-envio-de-
-documento-criptografia-de-dados-conexao-protegida_18453359.
htm
Computação em Nuvem
A computação em nuvem é uma tecnologia que permite a dis-
tribuição dos seus serviços de computação e o acesso online a eles
26 CARLOS, E. Acesso à distância a computadores, transferência de sem a necessidade de instalar programas27.
informação e arquivos, aplicativos de áudio, vídeo e multimídia. 27 DURBANO, V. Computação em nuvem: tudo que você precisa saber
Editora
351
a solução para o seu concurso!
 FLUÊNCIA EM DADOS
Justamente por não necessitar da instalação de programas, ou
do armazenamento de dados, o conceito originado do inglês cloud
computing faz alusão à “nuvem”.
Com isso, seus serviços podem ser acessados de maneira re-
mota, de qualquer lugar do mundo e a hora que você e sua equipe
desejarem.
A distribuição dos serviços é feita por meio de uma plataforma
de serviços cloud via Internet com uma definição de preço confor-
me o uso.
E tal distribuição é determinada pela computação em nuvem,
sob demanda de poder computacional, armazenamento de banco
de dados, aplicações e outros recursos de TI da empresa.
De forma mais genérica e resumida, pode-se dizer que a com-
putação em nuvem pode te proporcionar inovações mais rápidas,
recursos flexíveis e economia em escala.
Pagar apenas por aquilo que você usa ajuda a reduzir os custos
operacionais, a executar seus processos com mais eficiência e a rea-
lizar mudanças conforme as necessidades da sua empresa evoluem.
Mas essa é apenas uma pequena introdução sobre o que se tra-
ta a computação em nuvem. Continue lendo este post e veja mais
sobre seu conceito, benefícios, importância e cuidados.
Como já dissemos, a computação em nuvem é a possibilidade
de acessar arquivos e executar diferentes tarefas pela Internet, sem
a necessidade de instalar aplicativos no seu computador.
Fonte: https://www.estudopratico.com.br/o-que-e-computa-
cao-em-nuvem/
O armazenamento de dados é feito através uma rede. Assim,
para realizar alguma tarefa basta se conectar ao serviço online e
desfrutar das suas ferramentas disponíveis.
O trabalho ficará salvo e pronto para que você ou alguém da
sua equipe o acesse de qualquer outro lugar, desde que tenham
acesso à Internet.
A partir de qualquer computador e em qualquer lugar, as infor-
mações, arquivos e programas estarão disponíveis em um sistema
único.
E graças à computação em nuvem, os seus dados não estarão
mais salvos em um disco rígido, mas sim disponíveis na web.
Ótimo exemplos de computação em nuvem são: Google Drive,
OneDrive e o Dropbox.
Benefícios da Computação em Nuvem
Não é preciso uma máquina potente, já que todas as tarefas
passam a serem executadas em servidores remotos.
Sendo assim, não é preciso realizar grandes investimentos ini-
ciais em hardware para a empresa e perder tempo nas atividades
de manutenção e gerenciamento do mesmo.
Outras vantagens de grande importância como, agilidade e pra-
ticidade, serão abordadas adiante, pois esse serviço oferece acesso
rápido a recursos de TI flexíveis e de baixo custo.
sobre.
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A computação em nuvem é uma grande mudança na forma tra-
dicional de pensamento adotada pelas empresas sobre os recursos
de TI.
Melhor custo-benefício
Esse é uma das primeiras questões que deve passar na sua
mente ou nas de seus diretores quando o assunto é um novo in-
vestimento.
No caso da computação em nuvem você precisa pensar nos
gastos que serão deixados de lado. O valor investido será apenas
referente ao que for usado pela sua equipe.
A adoção de serviços cloud elimina gastos de capital com a
compra de hardware e alguns softwares e com a instalação e execu-
ção de datacenters locais.
Isso tudo inclui a economia com racks de servidores, disponibi-
lidade constante de eletricidade para energia e resfriamento.
Redução de tempo
A maior parte dos serviços de computação em nuvem é forne-
cida sob demanda, com o objetivo de que até grandes quantidades
de recursos possam ser provisionadas em questão de instantes.
Os serviços mais básicos de computação em nuvem, normal-
mente, com apenas alguns cliques você adquire os recursos que
necessita, aliviando a pressão do planejamento de capacidade da
sua gestão de TI.
Isso significa que o tempo necessário para disponibilizar os re-
cursos aos seus desenvolvedores é reduzido de semanas para ape-
nas minutos.
O que resulta em um aumento dramático na agilidade da or-
ganização, pois, não apenas o custo, mas o tempo necessário para
desenvolvimento é substancialmente mais baixo.
Ação em escala global
Um dos mais incríveis benefícios proporcionados pela compu-
tação em nuvem é a capacidade de dimensionamento elástico. Isto
é, capacidade em fornecer a quantidade correta de recursos de TI
necessários.
Para esclarecer um pouco mais, digamos que a potência de
computação, o armazenamento e a largura de banda podem au-
mentar ou diminuir conforme seja necessário, não importando a
origem geográfica.
É possível implantar facilmente seu aplicativo em várias regiões
através do mundo todo com apenas alguns cliques.
Aumento de produtividade
Os datacenters locais exigem inúmeros equipamentos e imple-
mentações, como configuração de hardware, correção de software
e outras diversas tarefas de gerenciamento da TI que consomem
seu tempo e produtividade.
A computação em nuvem é capaz de remover a necessidade de
muitas dessas tarefas.
Melhor desempenho
Os maiores serviços de computação em nuvem são executados
em uma rede mundial de datacenters seguros, os quais são atuali-
zados regularmente com hardwares de grande velocidade e desem-
penho, são de última geração.
E diversos são os benefícios obtidos através de um único da-
tacenter corporativo oriundo da computação em nuvem, incluindo
latência de rede reduzida para aplicativos e mais economia de es-
calonamento.
Isso tudo faz com que você elimine as suposições ao determi-
nar sua necessidade de capacidade de infraestrutura.
Com isso, acessa-se aquilo que precisa o quanto for necessário,
e pode-se determinar a intensidade desejada apenas alguns minu-
tos de antecedência.
 FLUÊNCIA EM DADOS
Segurança
Muitos provedores de computação em nuvem oferecem um
amplo conjunto de políticas, tecnologias e controles que fortalecem
sua postura geral de segurança.
E tudo isso te ajuda a proteger os dados, os aplicativos e a in-
fraestrutura contra possíveis ameaças.
Tipos de Computação em Nuvem
Há três diferentes maneiras de implantar serviços de nuvem:
nuvem pública, nuvem privada ou nuvem híbrida.
Nuvem pública
Uma nuvem pública pertence a um provedor de serviços cloud
terceirizado pelo qual é administrada. Esse provedor fornece recur-
sos de computação em nuvem, como servidores e armazenamento
via web.
Com uma nuvem pública, todo o hardware, software e infraes-
truturas de suporte utilizados são de propriedade e gerenciamento
do provedor de nuvem contratado pela sua organização.
É possível acessar esses serviços e realizar o gerenciamento de
sua conta utilizando apenas um navegador de Internet.
Nuvem privada
A nuvem privada, por sua vez, se refere aos recursos de com-
putação em nuvem usados exclusivamente por uma única empresa,
podendo estar localizada fisicamente no datacenter local da em-
presa.
Ou seja, uma nuvem privada é aquela em que os serviços e a
infraestrutura de computação em nuvem utilizados pela empresa
são mantidos em uma rede privada.
Algumas empresas podem também optar por realizar a contra-
tação de provedores de serviços de computação em nuvem tercei-
rizados para hospedar sua nuvem privada
Nuvem híbrida
A nuvem híbrida trata-se da combinação entre a nuvem pública
e a privada, que estão ligadas por uma tecnologia que permite o
compartilhamento de dados e aplicativos entre elas.
Esses dados e aplicativos compartilhados podem se mover
entre as nuvens privadas e públicas, o que oferece à sua empresa
maior flexibilidade e mais opções de implantação.
O uso de nuvens híbridas na computação em nuvem ajuda tam-
bém a otimizar a infraestrutura, segurança e conformidade existen-
tes dentro da empresa.
Tipos de Serviços de Nuvem
A maioria dos serviços de computação em nuvem se enqua-
dra em quatro categorias amplas: IaaS (infraestrutura como servi-
ço), PaaS (plataforma como serviço), sem servidor e SaaS (software
como serviço).
Esses serviços podem ser chamados algumas vezes de pilha
da computação em nuvem por um se basear teoricamente sobre
o outro.
IaaS (infraestrutura como serviço)
A IaaS é a categoria mais básica de computação em nuvem.
Com ela, você aluga a infraestrutura de TI de um provedor de servi-
ços cloud, pagando somente pelo seu uso.
A contratação dos serviços de computação em nuvem IaaS
(infraestrutura como serviço) envolve a aquisição de servidores e
máquinas virtuais, armazenamento (VMs), redes e sistemas opera-
cionais.
PaaS (plataforma como serviço)
PaaS refere-se aos serviços de computação em nuvem que for-
necem um ambiente sob demanda para desenvolvimento, teste,
fornecimento e gerenciamento de aplicativos de software.
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a solução para o seu concurso!
A plataforma como serviço foi criada para facilitar aos desen-
volvedores a criação de aplicativos móveis ou web, tornando-a mui-
to mais rápida.
Além de acabar com a preocupação quanto à configuração ou
ao gerenciamento de infraestrutura subjacente de servidores, ar-
mazenamento, rede e bancos de dados necessários para desenvol-
vimento.
Computação sem servidor
A computação sem servidor, assim como a PaaS, concentra-se
na criação de aplicativos, sem perder tempo com o gerenciamento
contínuo dos servidores e da infraestrutura necessários para isso.
O provedor em nuvem cuida de toda a configuração, planeja-
mento de capacidade e gerenciamento de servidores para você e
sua equipe.
As arquiteturas sem servidor são altamente escalonáveis e
controladas por eventos: utilizando recursos apenas quando ocorre
uma função ou um evento que desencadeia tal necessidade.
SaaS (software como serviço)
O SaaS é um método para a distribuição de aplicativos de soft-
ware pela Internet sob demanda e, normalmente, baseado em as-
sinaturas.
Com o SaaS, os provedores de computação em nuvem hospe-
dam e gerenciam o aplicativo de software e a infraestrutura subja-
cente.
Além de realizarem manutenções, como atualizações de soft-
ware e aplicação de patch de segurança.
Com o software como serviço, os usuários podem conectar o
aplicativo pela Internet, normalmente com um navegador da web
em seu telefone, tablet ou PC.
Usos da Computação em Nuvem
Veja alguns exemplos do que é possível fazer hoje com os servi-
ços de computação em nuvem e que está levando tantas organiza-
ções a aderirem a técnica aos seus negócios.
Criar novos aplicativos e serviços
Crie, implante e dimensione aplicativos (web, dispositivos mó-
veis e API), rapidamente, com a computação em nuvem na platafor-
ma que você e sua equipe desejarem.
E, ainda, fica muito mais fácil acessar os recursos necessários
para ajudar a atender aos requisitos de desempenho, segurança e
conformidade desejados pela sua empresa.
Testar e criar aplicativos
Com a computação em nuvem, reduz-se o custo e o tempo de
desenvolvimento de aplicativos, ou seja, testar e criar os aplicativos
para a organização na qual você trabalha fica muito mais fácil.
E isso é possível através da infraestrutura cloud escolhida que
pode ser ampliada ou reduzida com facilidade de acordo com a ne-
cessidade.
Armazenar, fazer backup e recuperar dados
A proteção dos seus dados pode ser realizada de maneira mais
econômica – e em grande escala – quando você os transfere para
um sistema de armazenamento cloud.
Precisa-se apenas adotar um sistema de computação em nu-
vem externo acessível a toda equipe, em qualquer local e disposi-
tivo.
Analisar os dados
Unificar os dados da sua empresa entre as diversas equipes,
divisões e locais, nunca foi tão fácil do que com a computação em
nuvem.
353
 FLUÊNCIA EM DADOS
É possível também usar os serviços de nuvem para aprendiza-
do de máquina e inteligência artificial, a fim de descobrir insights e
tomar decisões melhores embasadas.
Transmitir áudio e vídeo
Conecte-se com o seu público em qualquer lugar e a qualquer
hora, através de qualquer dispositivo com vídeo e áudio de alta de-
finição que possibilite distribuição global.
E o compartilhamento dos dados com o seu consumidor é tan-
gível graças a serviços de computação em nuvem devidamente es-
colhidos para o seu negócio.
Inserir inteligência
A computação em nuvem possibilita usar modelos inteligentes
para ajudar a envolver os clientes e fornecer insights importantes
com base nos dados capturados.
Fornecer software sob demanda
O SaaS, mencionado anteriormente na seção de tipos de servi-
ços em nuvem, permite oferecer as últimas versões de software e
atualizações para os clientes.
E, utilizando a computação em nuvem, o software sob deman-
da fornece aquilo que os seus consumidores necessitam sempre
que precisarem e onde quer que estejam.
Cuidados com a Computação em Nuvem
A computação em nuvem também possui as suas desvanta-
gens. E uma delas diz respeito à segurança dos dados, que exige
grandes cuidados por parte da sua gestão de TI.
Por isso, muitas pessoas não se sentem à vontade em utilizar a
computação em nuvem para hospedar suas informações, temendo
que hackers invadam esses serviços cloud e roubem os dados.
Pensando nos cuidados que deve-se ter com a computação em
nuvem para que mantenha seguro todos os dados da empresa, as
empresas fornecedoras dessa tecnologia investem bastante em se-
gurança para cloud.
Porém, é importante ressaltar que os fornecedores de compu-
tação em nuvem são responsáveis por apenas uma parte da segu-
rança, dependendo do tipo de nuvem que escolher (SaaS, IaaS e
PaaS), e isso não elimina a responsabilidade e necessidade de fazer
a gestão da segurança da sua nuvem.
Outro cuidado muito importante é ter uma conexão estável e
rápida para aproveitar melhor a tecnologia adotada, já que a neces-
sidade de acessar servidores remotos é uma existência diária.
ARQUITETURA DE BIG DATA
Assunto abordado no tópico: BIG DATA; BIG DATA EM RELAÇÃO
A OUTRAS DISCIPLINAS;
MODELOS DE ENTREGA E DISTRIBUIÇÃO DE SERVIÇOS DE
BIG DATA
Assunto abordado no tópico: BIG DATA; BIG DATA EM RELAÇÃO
A OUTRAS DISCIPLINAS;
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PLATAFORMAS DE COMPUTAÇÃO EM NUVEM PARA BIG
DATA
Assunto abordado no tópico: BIG DATA; BIG DATA EM RELAÇÃO
A OUTRAS DISCIPLINAS;
LINGUAGENS DE PROGRAMAÇÃO PARA CIÊNCIA
DE DADOS: LINGUAGEM PYTHON E R
PYTHON
Ao longo dos anos, muitas linguagens de programação surgiram
e desapareceram, mas uma delas tem ganhado cada vez mais espa-
ço na rotina de programadores e cientistas de dados: o Python28.
Relativamente simples de aprender, essa linguagem se tornou
popular o suficiente para atrair uma grande comunidade, passando
a contar com imensidão de recursos disponíveis.
Caso você esteja cogitando aprender a programar com Python,
saiba que esse pode ser o caminho mais acessível para ingressar no
mercado de Data Science.
O Python é uma linguagem de programação de alto nível am-
plamente utilizada no desenvolvimento de aplicativos e softwares,
assim como na análise e computação de dados numéricos e cientí-
ficos.
Ele foi criado por Guido van Rossum e lançado oficialmente em
fevereiro de 1991. Sua versatilidade, em conjunto com a facilidade
de uso para iniciantes, a tornou uma das linguagens de programa-
ção mais usadas até os dias de hoje.
Por ser de uso geral, essa linguagem pode ser utilizada para
criar uma infinidade de programas diferentes. No contexto de Data
Science, o Python serve para realizar análises de dados e recursos
de Machine Learning.
Muitos sites e aplicativos conhecidos, como Google, Dropbox,
Instagram, Spotify e o próprio YouTube, foram todos construídos
com Python.
Além disso, uma enorme comunidade de código aberto (open
source) cresceu em torno dessa linguagem. Isso impulsionou uma
série de ferramentas que ajudam os programadores a trabalhar
com ele de forma eficiente.
Até aqui, já deu para ter uma ideia do porquê o Python está
entre os queridinhos dos programadores. E isso tem a ver com vá-
rios motivos.
O primeiro deles é que essa linguagem de programação é re-
lativamente simples de aprender, além de utilizar um código lim-
po e fácil de compreender. Por esses e outros motivos, não é de
surpreender que a maioria dos programadores esteja familiarizada
com ela.
O conhecimento de Python para Data Science ou Análise de
Dados sem dúvida será uma vantagem para qualquer um que esteja
querendo ingressar em alguma dessas áreas.
Por que Utilizar Python para Data Science?
Nos últimos anos, muitas ferramentas foram desenvolvidas es-
pecificamente para Data Science, tornando mais fácil do que nunca
analisar dados com Python.
Desde seus primeiros dias como uma linguagem utilitária, o
Python cresceu e se tornou uma força importante em Inteligência
Artificial (IA), Machine Learning (ML) e Big Data.
28 https://bit.ly/3VYjXbk
 FLUÊNCIA EM DADOS
Uma das principais razões pelas quais essa linguagem é usada
para Data Science é o fato de que ela já provou repetidas vezes ser
capaz de resolver problemas complexos com eficiência.
Embora outras linguagens de programação, como R e SQL , se-
jam altamente eficientes para uso no campo da Ciência de Dados,
o Python se tornou a linguagem preferida dos cientistas de dados.
Com a ajuda de bibliotecas focadas em dados (como NumPy
e Pandas), qualquer pessoa familiarizada com as regras e a sintaxe
do Python pode implantá-lo rapidamente como uma ferramenta ro-
busta para processar, manipular e visualizar dados.
Sempre que você fica “preso”, também é relativamente fácil
resolver problemas relacionados ao Python devido à grande quanti-
dade de documentação gratuita disponível.
Além disso, o apelo dessa linguagem vai além da engenharia de
software, servindo também para aqueles que trabalham em áreas
não técnicas. Em outras palavras, ela torna a análise de dados aces-
sível para equipes e áreas mais estratégicas, como de Negócios e
Marketing.
Devido ao código limpo e lógico escrito em Python, outra van-
tagem é que os cientistas de dados estão menos propensos a lidar
com problemas de criptografia ou vazamentos de memória ao uti-
lizar essa linguagem.
Mesmo que você não trabalhe em IA, ML ou análise de dados,
o Python ainda é vital, por exemplo, para o desenvolvimento Web e
o desenvolvimento de interfaces gráficas de usuário (GUIs).
Aprendendo Programação Python
Não podemos falar sobre como aprender Python para Data
Science sem antes conhecer algumas das estruturas de dados sub-
jacentes disponíveis.
Eles podem ser descritos como um método de organiza-
ção e armazenamento de dados de maneira facilmente acessível e
modificável.
Algumas das estruturas de dados que já estão incorporadas em
Python incluem:
- Dicionários: são colocados entre chaves d = {“a”:1, “b”:2}
- Listas: estão entre colchetes l = [1, 2, “a”]
- Sets (ou conjuntos): também são colocados entre chaves s
= {1, 2, 3}
- Tuples: são colocadas entre parênteses t = (1, 2, “a”)
- Strings: qualquer série de caracteres interpretada literal-
mente por um script. Por exemplo, “hello world”
Listas, strings e tuples são sequências ordenadas de objetos.
Tanto as listas quanto as tuples são como arrays (em C++) e podem
conter qualquer tipo de objeto, mas as strings podem conter ape-
nas caracteres.
As listas são contêineres heterogêneos para itens, mas elas são
mutáveis ​​e podem ser reduzidas ou estendidas conforme necessá-
rio. Os tuples também são consideravelmente mais rápidos e exi-
gem menos memória.
Os Sets, por outro lado, são sequências mutáveis ​​e não orde-
nadas de elementos únicos. Na verdade, um set é muito parecido
com um conjunto matemático, pois não contém valores duplicados.
Um dicionário em Python contém pares de valor-chave (Key–
value), mas você não tem permissão para usar um item que não
pode ser compartilhado como chave. A principal diferença entre um
dicionário e um set é o fato de que ele contém pares de valores-cha-
ve em vez de valores únicos.
Todos os itens que vimos acima têm suas próprias vantagens e
desvantagens. Sendo assim, você precisa saber onde usá-los para
obter os melhores resultados.
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Ao lidar com grandes conjuntos de dados, você também terá
que gastar uma quantidade considerável de tempo “limpando” da-
dos não estruturados.
Isso significa lidar com dados com valores ausentes ou com va-
lores discrepantes e sem sentido, ou até mesmo com uma formata-
ção inconsistente.
Portanto, antes de se envolver na análise de dados propria-
mente dita, você precisa dividir os dados em um formulário com o
qual possa trabalhar. Isso pode ser alcançado facilmente aprovei-
tando o NumPy e o Pandas.
Como Dominar as Principais Ferramentas e Bibliotecas na
Análise de Dados?
Vimos que o Python é uma linguagem extremamente versátil.
Mas isso só é possível porque ele conta com diferentes bibliotecas,
entre as quais estão os chamados Python Web Frameworks — bi-
bliotecas Python usadas no desenvolvimento de aplicações web.
Esses frameworks são bastante úteis em Data Science, espe-
cialmente por permitirem a execução de soluções de forma integra-
da com outras aplicações no servidor.
Ao trabalhar em um projeto do mundo real, você não pode
prosseguir com o entendimento apenas do python, mas com cer-
teza vai precisar aprender alguns conceitos e bibliotecas Python
específicas para conseguir desenvolver uma aplicação.
As quatro bibliotecas Python mais importantes são:
1. NumPy: o uso dessa biblioteca possibilita uma variedade de
operações matemáticas e estatísticas. Ela é também a base para
muitos recursos da biblioteca de Pandas.
2. Pandas: uma biblioteca Python criada especificamente para
facilitar o trabalho com dados. Este é o pão com manteiga de muito
trabalho de ciência de dados Python.
3. Matplotlib: uma biblioteca de visualização que facilita e agi-
liza a geração de gráficos a partir de seus dados.
4. Scikit-learn: a biblioteca mais popular para trabalho de
aprendizado de máquina em Python.
Sendo assim, além do básico sobre Python e suas bibliotecas,
você também precisa conhecer suas finalidades e formas de uso. As
principais delas incluem:
- Manipulação e limpeza de dados: a parte mais importante da
ciência de dados é organizar os dados e limpá-los, eliminar todos
as discrepâncias indesejadas. Para esse processo, as bibliotecas Py-
thon que você deve aprender são Numpy e Pandas;
- Visualização de dados: outro aspecto importante em Data
Science é a visualização de dados. Esse processo consiste basica-
mente em representar os dados na forma de gráficos, barras, histo-
gramas etc. Uma das bibliotecas Python que você precisa dominar
para isso é o Matplotlib .
- Análise e Machine Learning: para encontrar um padrão a par-
tir dos dados usando aprendizado de máquina, é preciso aprender
estruturas Python como Scikit-learn, Tensorflow.
Sintaxe da Linguagem
Python possui um conjunto de regras de escrita que definem
como um algoritmo é interpretado, possuindo um layout visual re-
lativamente organizado e utilizando, com frequência, palavras em
inglês29.
Python usa indentação como delimitação de blocos. A seguir,
podemos ver dois exemplos de indentação, apresentando dois mo-
dos.
29 https://www.ufsm.br/app/uploads/sites/679/2019/08/Apostila_Py-
thon_v_1.pdf
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 FLUÊNCIA EM DADOS
Modo errado de indentação:

Modo correto de indentação:

Se o bloco tem apenas um comando, pode-se escrever tudo em uma linha:

Para colocar comentários no código, utiliza-se hashtag (comentários de uma linha), aspas simples e aspas duplas (comentários de
várias linhas):

Hello World
Como de costume na programação, a impressão da frase Hello World é utilizada como o primeiro programa ao se iniciar numa nova
linguagem. Isso é apenas um costume adotado por alguns programadores, não sendo regra.
Contudo, para o fim a que se destina este material, essa impressão pode ser utilizada para se fazer alguns apontamentos introdutórios
sobre a linguagem Python.
Portanto, abaixo é representada a forma básica de como imprimir a frase Hello World em Python.

Como é possível observar, para a impressão da frase em questão, basta uma única linha de código. Contudo, para que isso seja pos-
sível, é necessário o uso da função print(), a qual vem como padrão no interpretador do Python. Com essa função, o programador pode
apenas digitar qualquer caractere possível dentro do abre e fecha aspas, sendo que essas aspas podem ser tanto aspas simples (‘’) como
aspas duplas (“”).
Em Python, a instrução print() é uma função devido ao fato do uso dos parênteses. Contudo, em Python 2, essa instrução não é uma
função pois não faz uso dos parênteses, como no exemplo abaixo:

Ambas as formas são parecidas, porém existe distinção entre uma função e uma instrução.
Variáveis
Variáveis podem ser entendidas como um dos assuntos mais básicos presentes em todas as linguagens de programação. É necessário
que a linguagem consiga entender qual o tipo de valor que o programador está utilizando, pois é dessa forma que ela pode executar o
programa de forma correta.
Em Python, pode-se descobrir qual o tipo da variável através do interpretador utilizado. Para isso, basta utilizar a função type() e a
variável dentro dos parênteses desta função no prompt de comando do interpretador ou na IDE utilizada, como segue no exemplo mos-
trado abaixo:
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a solução para o seu concurso!
 FLUÊNCIA EM DADOS

Como é possível observar, o número 1 corresponde ao tipo int, que significa uma variável inteira. O número 1.1 corresponde ao tipo
float, que significa uma variável com ponto flutuante. O número 1 + 1.1j corresponde ao tipo complex, que representa uma variável com-
plexa. A frase Minicurso corresponde ao tipo str, que significa uma variável do tipo string. O último exemplo da utilização da função type()
resultou num tipo list, que é uma lista.
Para a declaração de uma variável, basta fazer sua atribuição. Devido ao alto nível da linguagem Python, torna-se desnecessário se
declarar uma variável do tipo int, float ou str, como se faz em outras linguagens de programação, como C, por exemplo.
Porém, existem algumas restrições para nomes de variáveis. Para variáveis, não se pode iniciar seu nome com um número e não se
pode utilizar caracteres ilegais.
Além disso, não se podem utilizar palavras-chave do Python como variáveis. Na figura abaixo, são listadas algumas palavras-chave do
Python.

As variáveis são criadas aos serem atribuídas e são destruídas pelo coletor de lixo (garbage colector), quando o interpretador entende
que não há mais referências a ela.
Os tipos de variáveis podem ser classificados em mutáveis ou imutáveis. Os tipos mutáveis permitem que as variáveis atribuídas a eles
sejam alteradas, ao passo que as variáveis dos tipos imutáveis não podem ser alteradas após sua atribuição.
Dessa forma, abaixo é demonstrado como se declarar alguns tipos de variáveis.
Destaca-se que, para variáveis do tipo mutáveis, sua alteração para outro tipo de variável é feita de forma dinâmica, como no exemplo
abaixo em que a variável d é um inteiro, depois é um número complexo e por fim se torna uma lista.

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a solução para o seu concurso!
 FLUÊNCIA EM DADOS

Por fim, vale destacar que existem variáveis que podem assumir o tipo bool, representando valores booleanos. Ou seja, são variáveis
que podem assumir o resultado True quando verdadeiro, ou False quando falso.
Expressões Aritméticas
Outro assunto de grande importância ao universo da programação são as expressões utilizadas em cada linguagem. Em Python, as
expressões aritméticas não fogem ao comum encontrado em outras linguagens de programação e são de fácil entendimento.
Os operadores +, -, *, / e % executam, respectivamente, adição, subtração, multiplicação, divisão de dois números e o último retorna
o valor do resto da divisão entre dois números.
Desses operadores, estendem-se outras duas operações, que são, respectivamente, a operação de exponenciação representada por
**, e a operação de divisão que resulta na parte inteira da divisão representada por //. Destaca-se que a operação de divisão simples /
sempre resulta num valor do tipo float. Abaixo estão representadas essas operações:

Expressões Lógicas
Seguindo o raciocínio das expressões aritméticas, as expressões lógicas possuem demasiada relevância para a lógica da programação.
Isso devido ao fato de serem utilizadas, em muitos casos, em maior número do que as expressões aritméticas.
Seja em laços de repetição ou em comparações lógicas, as expressões lógicas, os operadores relacionais e os operadores bitwise são
muito relevantes.
Diante disso, destaca-se que em Python é possível a criação e a análise de intervalos. Ou seja, é possível utilizar um intervalo como
uma estrutura lógica. Um exemplo dessa utilização é mostrado na abaixo.

Entrada e Saída de Dados

Em Python, a forma básica e geral de entrada de dados é através da função “input()”. Essa é a função que permite ao usuário do pro-
grama inserir um dado, sendo que o mesmo pode ser endereçado a uma variável previamente programada.

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a solução para o seu concurso!
 FLUÊNCIA EM DADOS
Essa função “input()”, converte tudo o que for inserido em uma variável do tipo string. Ou seja, para que se possa inserir números (int,
float ou complex), é necessário que sejam feitas as devidas conversões. Para isso, basta utilizar a função do tipo de variável que se deseja
converter com a função “input()” dentro dos parênteses.

Operadores lógicos, relacionais e bitwise.

Para converter um número inserido pelo usuário em um número inteiro, basta escrever tipo_para_o_qual_se_deseja_conver-
ter(input()). Por exemplo, para converter a leitura de um número para inteiro, utiliza-se int(input()), se a conversão deve ser feita para um
número com ponto flutuante, basta escrever float(input()).
Além disso, a função input() permite ao programador escrever alguma mensagem a ser lida pelo usuário no momento da inserção
do dado. Para isso, basta escrever a mensagem dentro dos parênteses da função input(), estando contida dentro das aspas (simples ou
normal).
O exemplo apresentado abaixo ilustra os casos mencionados anteriormente.

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 FLUÊNCIA EM DADOS
Para a conversão de variáveis entre os tipos possíveis, basta seguir o mesmo raciocínio acima. Isso vale tanto para conversão de um
tipo str para um tipo int, float ou complex, como para a conversão de um tipo float, int ou complex para um tipo str.
Para a saída de dados em Python, a forma mais básica e geral é através do uso da função print(). Essa função permite ao programador
imprimir na tela do usuário as informações desejadas.
O funcionamento dessa função é simples. Para se imprimir um texto, basta colocá-lo dentro de aspas (simples ou normal). Para se im-
primir os valores de variáveis, basta escrever o nome da variável desejada. Caso a variável for diferente do tipo string, deve-se acrescentar
uma vírgula para separá-la de outras variáveis ou do texto dentro das aspas; caso a variável for do tipo string, então deve-se acrescentar o
operador +, que simbolizará a concatenação de strings. Abaixo é apresentado um exemplo de utilização da função print().

Caso haja interesse e/ou necessidade, os valores (quaisquer) das variáveis a serem impressas através da função print() podem ser
convertidos ao tipo string e concatenados com o operador +.
A concatenação de strings é, de forma prática, a soma de uma string com outra. Por exemplo, a = ‘Um’, b = ‘ Dois’ e c = a + b. Se a
variável c for printada, o resultado será “Um Dois”. Dessa forma, qualquer string também
pode ser repetida utilizando o comando n * string, onde n é o número (inteiro) de repetições e string é a string a ser repetida. Abaixo
é exemplificado este processo:

Uma outra forma de se utilizar a função print(), é através da interpolação das variáveis dentro do espaço destinado ao texto (dentro
das aspas). Para isso, deve-se saber previamente qual o tipo de variável e escrever a função com o operador % junto da letra que corres-
ponde à variável a ser interpolada. Na tabela abaixo estão indicados os símbolos usados na interpolação das variáveis.

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 FLUÊNCIA EM DADOS

Símbolos utilizados para interpolação de strings.

Abaixo é exemplificado o uso desses símbolos na interpolação de strings com a função print().

Atribuição
Em Python, assim como em uma ampla gama de linguagens de programação, as atribuições são feitas através do operador =, sendo
que o valor à esquerda do operador recebe o valor à direita desse. Dessa forma, as variáveis são atribuídas, as listas, vetores e outras es-
truturas são iniciadas.
Um exemplo simples é mostrado abaixo.

Também é possível fazer novas atribuições à mesma variável, fazendo com que a mesma assuma valores de tipos diferentes em mo-
mentos diferentes do programa. Isso é exemplificado abaixo:

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a solução para o seu concurso!
 FLUÊNCIA EM DADOS
LINGUAGEM R
R é uma linguagem versátil, desenvolvida por dois pesquisado-
res do departamento de Estatística da Universidade Auckland, na
Nova Zelândia30. Ela surgiu a partir da necessidade de um programa
que auxiliasse na manipulação, análise e visualização de dados.
Além disso, a linguagem conta com uma série de pacotes para
fins estatísticos, que servem para o desenvolvimento de algoritmos
de séries temporais, análise de sobrevivência, aprendizado de má-
quina e outros.
Nesse sentido, o R é multiplataforma, isto é, pode ser execu-
tado em diferentes sistemas operacionais, como Windows, Linux e
Macintosh, é dinamicamente tipado, orientado a objetos e possui
código aberto31.
Pelo fato de a linguagem R ser amplamente utilizada na ma-
nipulação, análise e visualização de dados, muitas vezes ela nem
chega a ser considerada como linguagem de programação, mas sim
como um produto estatístico especializado.
Convém mencionar que além da linguagem R, existe também
o ambiente para computação estatística e gráficos R, que é um con-
junto integrado de instalações de software. No entanto, neste con-
teúdo, falaremos especificamente da linguagem.
Para que Serve a Linguagem R?
O R é uma linguagem de programação estatística e gráfica. Por
essa razão ela se tornou largamente aplicada e utilizada na mani-
pulação, análise e visualização de dados, sobretudo no Business
Analytics.
Por isso, como veremos mais à frente, a linguagem R pode ser
utilizada em todo o processo analítico dos dados, como coleta, mi-
neração, Machine Learning, interpretação e apresentação desses a
partir de gráficos.
Mas, além disso, essa também linguagem oferece uma diversi-
dade de modelagens, análise de séries temporais, clustering, testes
estatísticos clássicos, entre outros.
Assim, ela contribui amplamente para a pesquisa científica, o
desenvolvimento de softwares, as ciências sociais, entre outras im-
portantes áreas.
Convém mencionar que grandes empresas utilizam a lingua-
gem R para recomendações e modelagem de comportamentos dos
usuários, como o FourSquare e o Facebook.
Por que Aprender a Linguagem R?
A linguagem R tornou-se popular graças a sua versatilidade na
manipulação de dados. Nesse sentido, a sua utilidade é aplicada
em diferentes áreas de negócio, indústrias e até mesmo no poder
público. Além disso, é um concorrente de sistemas como o SAS, que
apesar de oferecer um ótimo desempenho como ferramenta esta-
tística, por sua vez, é um sistema caro que limita os usuários que
desejam iniciar os seus projetos estatísticos.
Os exemplos abaixo mostram porque aprender a linguagem R é
tão importante e quais são os seus principais benefícios:
- Open Source, por ser uma linguagem de código aberto, R está
sendo constantemente atualizada e qualquer pessoa pode contri-
buir para o desenvolvimento da linguagem criando novos pacotes
e funcionalidades;
- 100% Gratuito. Com R você tem acesso a uma tecnologia de
ponta e não precisa pagar nada por isso;
- Fácil integração. O R é facilmente integrado com outras lin-
guagens de programação como Java, Python e C. Também é pos-
sível utilizar Latex e Markdown no R para a criação dos seus rela-
tórios. Além disso, é possível importar e exportar dados do Excel;
30 SARAIVA, D. Linguagem R: o que é, para que usar e por que apren-
der?
31 https://bit.ly/3UZ9B9C
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a solução para o seu concurso!
- Aumenta as oportunidades: a linguagem R está dominando o
mercado de trabalho e cada vez mais é importante saber a lingua-
gem no meio corporativo. Nesse sentido, aprender R aumenta as
suas oportunidades em carreiras como Data Science.
Como Funciona a Linguagem R?
Para quem se pergunta como funciona a linguagem R, saiba
que programar com ela é uma tarefa bem simples, até mesmo para
quem ainda não é programador.
Primeiramente, porque ela já vem com uma boa variedade de
pacotes pré-instalados. Isso faz com que seja necessária a instala-
ção apenas daqueles mais específicos que, naturalmente, variam
conforme as necessidades e os objetivos de cada desenvolvedor.
Com ela, também é possível realizar atividades de forma sim-
plificada com a passagem de uma ou duas funções para contem-
plar as demandas matemáticas e processamentos de dados que são
considerados mais complexos e rebuscados.
Ainda com relação ao funcionamento da linguagem R, vale
dizer que os seus scripts podem ser criados e empacotados como
bibliotecas.
Além disso, essa linguagem tem a possibilidade de ser utilizada
no ambiente R – o R Studio –, o que torna muito mais fácil o seu
funcionamento.
Isso porque esse IDE oferece teclas de atalho, interações grá-
ficas, gerenciamento de janelas, entre outros recursos que podem
ser acionados para evitar os comandos mais complexos da progra-
mação.
Principais Características da Linguagem R?
Abaixo, listamos as principais, que podem interferir diretamen-
te na rotina de um profissional de TI.
Dinamicamente Tipada
Como mencionamos no início deste conteúdo, a linguagem R é
dinamicamente tipada. Isso significa que é possível alterar os tipos
de dados existentes nas variáveis em programas que já estejam em
execução.
Nesse sentido, é possível ter maior fluidez na hora da progra-
mação, pois fica dispensada a realização de conversões dos tipos
de dados.
Recursos de Inteligência Artificial (IA)
Essa linguagem contém recursos que oferecem suporte à Inte-
ligência Artificial (IA), como o Machine Learning e o Deep Learning.
Isso quer dizer que essa importante característica é essencial
para que o R desempenhe as suas ações junto à inteligência de da-
dos.
Integração com Outras Ferramentas
Para desempenhar mais funções e atender às demandas espe-
cíficas do programador, a linguagem R pode ser integrada a muitas
outras soluções, como o GitHub, Python, Java, C, Excel e ferramen-
tas para criação de relatórios.
Assim, através da integração, ela consegue fornecer recursos
diversos ao profissional sem que ele precise recorrer a outros meios
de forma segregada.
Suporte ao Big Data
Naturalmente, uma das mais importantes características da lin-
guagem R é o seu exímio suporte ao Big Data, isto é, à vasta quanti-
dade de dados produzidos.
Como já falamos algumas vezes durante este artigo, o R possi-
bilita a imersão no estudo dos dados, identificando padrões, mode-
lando, entre outras ações. Além disso, ele também facilita a visuali-
zação dessas informações em gráficos e relatórios.
Código Aberto e Comunidade Ativa
 FLUÊNCIA EM DADOS
A linguagem R é um código aberto, isto é, ela pode ser desen- Ter capacidade analítica para aferir os problemas e as principais
volvida por vários usuários espalhados pelo mundo. Essa condição necessidades de um trabalho também é essencial para que um pro-
permite que ela apresente sempre melhorias e otimizações neces- gramador consiga colocar nos códigos o que é esperado pelo cliente
sárias para o bom trabalho dos profissionais. ou pela empresa para a qual presta serviços.
Somado a isso, vale dizer que ela possui cerca de 2 milhões Isso quer dizer que é preciso conseguir analisar os diferentes
de usuários em sua comunidade ativa. Isso, naturalmente, contri- contextos e cenários para produzir e desenvolver produtos que
bui para o compartilhamento de dicas e para que os profissionais, realmente atendam às demandas e que sejam eficientes naquilo a
iniciantes ou veteranos, possam tirar suas dúvidas mais complexas. que se propõem.
Exemplos de Aplicações da Linguagem R Criando o seu Primeiro Programa em R
As aplicações da linguagem R são diversas dentro da área de Depois de instalar o R e o RStudio, já está tudo preparado para
inteligência de dados, sendo as principais: Data Science, Machine você começar a codar e criar os seus primeiros programas em R.
Learning e Estatística Computacional. Assim, enfatizamos que a linguagem R possui uma gama de pacotes
Data Science que permite à pessoa programadora facilidade na hora de desen-
volver os seus códigos. A exemplo disso, temos o ggplot2 que é um
O Data Science (ciência de dados, em português), é uma área
pacote para visualização de dados.
que vem se expandindo muito em razão da quantidade de dados
existentes em ambiente digital. Inclusive, já falamos aqui no blog 1- No console do R digite e execute-o.
Remessa Online sobre o cientista de dados, profissão muito promis-
sora em razão desse contexto.
Nesse sentido, a linguagem R contribui consideravelmente para
2- Após a instalação, carregue a biblioteca e já está pronto para
essa ciência e para os profissionais da área, uma vez que auxilia
utilização.
na coleta, mineração, interpretação e visualização dos dados, algo
muito importante para a tomada de decisão nas organizações nos
dias atuais.
Machine Learning Essa biblioteca será muito útil para a criação e personalização
O Machine Learning (aprendizagem de máquinas, em portu- de gráficos.
guês) é a área da IA baseada em algoritmos matemáticos e auto- Agora, vamos simular um programa no R. Na própria base de
mação, na qual os computadores aprendem a desempenhar deter- instalação do R, nós também temos vários pacotes que já vêm ins-
minada tarefa. talados e prontinhos para uso. Entre eles, o pacote “datasets”, que
Nesse sentido, a linguagem R contribui para a realização desse fornece vários conjuntos de dados para você explorar e treinar as
processo por meio do manuseio de modelos de regressão linear e suas habilidades com análise de dados.
não linear, clusterização e outros pacotes direcionados para análi- Assim, com poucas linhas de código, você já pode iniciar a
ses preditivas. análise exploratória dos seus dados. Importaremos o conjunto de
dados “women” que fornece as informações de peso e altura de
Estatística Computacional mulheres americanas de 30 a 39 anos. Ele foi retirado do livro “The
Uma outra aplicação da linguagem R é no desenvolvimento de World Almanac and Book of Facts, 1975” e já vem no pacote “data-
softwares de estatísticas. Inclusive, muitos profissionais da área, sets “ do R pronto para uso.
como estatísticos e pesquisadores, utilizam-na para esse fim, sobre-
tudo em ambiente acadêmico.
Sendo assim, a estatística computacional também é servida por
essa linguagem dinamicamente tipada.
Habilidades Necessárias para Programar em R
Além de ter conhecimento da lógica de programação, obvia-
mente, o desenvolvedor que deseja trabalhar com a linguagem R
também precisa apresentar algumas outras importantes habilida-
des.
Princípios da Matemática e Estatística
Como você deve ter percebido até aqui, a matemática e a esta-
tística são a base da linguagem R, não é mesmo?
Sendo assim, o profissional precisa conhecer alguns conceitos
nessas áreas para poder compreender a lógica dessa programação
e executá-la, sendo alguns deles: modelos estatísticos, álgebra li-
near e regressão linear e múltipla.
Princípios da Ciência de Dados
Por ser uma linguagem totalmente orientada para as estatísti-
cas, a linguagem R acaba sendo uma importante aliada da ciência
de dados. Por isso, conhecer os princípios dessa área é essencial.
Alguns exemplos do que é preciso conhecer são: Inteligência
Artificial (IA), Machine Learning, Data Mining, Big Data, visualização
de dados, bancos de dados, entre outros segmentos que estejam
relacionados ao Data Science.
Capacidade Analítica
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 FLUÊNCIA EM DADOS
Atenção: esse gráfico será exibido na seção direita do RStudio.

A primeira linha de código vai ler os dados do dataset women e importá-lo.

Traduzindo para o português a palavra “head” significa cabeça ou cabeçalho. Logo, quando chamamos essa função, ela exibirá na tela
as principais informações do conjunto de dados women.

Criar gráficos é a melhor maneira de visualizar como os seus dados estão distribuídos. Aqui, a função plot do próprio R nos auxilia
nesse processo e só precisamos definir os parâmetros.
Esse é apenas um exemplo básico de como a linguagem R funciona. No seu dia a dia ela é uma ferramenta poderosa capaz de auxiliar
na análise de grandes conjuntos de dados e em outras tarefas.

BANCOS DE DADOS NÃO RELACIONAIS: BANCOS

DE DADOS NOSQL; MODELOS NOSQL

BANCOS DE DADOS NoSQL

NoSQL significa “não relacional”32. Bancos NoSQL são comumente usados em áreas de conhecimento como Data Science. As maior
diferença entre bancos NoSQL e relacionais é que bancos relacionais trabalham com tabelas, enquanto em Bancos NoSQL todos os dados
constam no mesmo registro.
O termo “NoSQL” surgiu em 1998, mas foi em 2006, quando foi citado pelo Google, que o termo popularizou-se. Era uma época em
que os bancos relacionais não mais suportavam a massa de dados da internet. Só a internet hoje armazena alguns terabytes de dados.
Os bancos de dados NoSQL são, basicamente, bancos de dados que não são relacionais (SQL). O nome NoSQL já indica “Not Only SQL”.
As NoSQL databases não precisam, necessariamente, ser parecidas entre si. São classificadas assim justamente por serem diferentes das
relacionais.
O termo “NoSQL’’ é utilizado para designar os bancos de dados não relacionais e quase sempre é relacionado com Big Data.

32 VICTÓRIA, P. Banco de dados NoSQL: um manual prático e didático.

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 FLUÊNCIA EM DADOS
Isso porque, o Big Data está em ascensão e é matéria prima dos Bancos de Dados NoSQL. Para entender os NoSQLs, é importante
saber que a linguagem SQL sempre foi usada para tratamento de dados em bancos relacionais, ao longo dos anos.
Mas por que NoSQL? Parece que estamos falando de bancos que invariavelmente não podem ser tratados com a linguagem SQL,
quando na verdade não é bem assim.
Na verdade, a nomenclatura NoSQL é só para fazer uma diferenciação entre bancos reconhecidamente relacionais, como MySQL,
PostgreSQL etc.
Em suma, a principal diferença entre os bancos de dados relacionais e NoSQL é que o segundo permite maior velocidade, flexibilidade
e escalabilidade ao armazenar e acessar dados não estruturados.
NoSQL: Tipos de Bancos de Dados
Documentos

Forma como dados são armazenados em um banco de dados NoSQL baseado em documentos.
Fonte: digitalocean.com
Neste esquema, os dados são armazenados em “textos”33. Por exemplo, dados de clientes estarão organizados de forma sequencial,
como uma folha de formulário.
Tais textos podem ser altamente estruturados (ter campos bem definidos e comuns a todos os documentos, como CPF e nome de cada
cliente) ou podem ser semiestruturados ou não estruturados (quando não há padronização dos campos).
MongoDB, Elasticsearch e CouchDB são exemplos populares de bancos NoSQL baseados em documentos.
Chave-valor

Forma como dados são armazenados em um banco de dados NoSQL baseado em pares chave-valor.
Fonte: dev.to

33 https://bit.ly/3WfcXXc
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 FLUÊNCIA EM DADOS
Bancos NoSQL do tipo chave-valor são como “dicionários”. Eles
permitem cadastrar uma chave (um registro único e inconfundível)
e associar quaisquer valores (informações) a essas chaves.
Isso permite muita flexibilidade e rapidez nas consultas. Pode-
mos associar muitos campos de dados diferentes a uma única cha-
ve, bastando acessar tal chave para recuperá-los.
Redis, Apache Ignite e Memcached são exemplos populares de
bancos NoSQL que usam o esquema chave-valor.
Grafo
Forma como dados são armazenados em um banco de dados
NoSQL baseado em grafos.
Fonte: docs.aws.amazon.com
Um grafo é uma coleção de nós ligados por arestas. Em bancos
de dados do tipo, os dados são os nós e os relacionamentos entre
eles, as arestas. Neles, podemos relacionar facilmente clientes aos
produtos que mais compram, por exemplo.
Tanto que são muito usados para mecanismos de recomenda-
ção (indicar um produto que o cliente pode gostar, com base em
suas preferências) e para detecção de fraude (comparar se o núme-
ro de cartão de crédito usado por ele é sempre o mesmo).
São exemplos populares de bancos NoSQL baseados em grafos:
Neo4J, OrientDB, AllegroGraph, entre outros.
Colunas
Forma como dados são armazenados em um banco de dados
NoSQL baseado em colunas.
Fonte: scylladb.com
Questões técnicas são os maiores trunfos de bancos de dados
NoSQL baseados em colunas. Eles reduzem a necessidade de leitura
em disco durante consultas aos dados e utilizam menos memória
para exibir as informações.
São usados principalmente em aplicativos analíticos, que pre-
cisam realizar muito cálculos com extrema rapidez, e em data wa-
rehouses (“armazéns de dados”), grandes repositórios de dados
usados por empresas.
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a solução para o seu concurso!
Amazon DynamoDB, Bigtable, Cassandra, Hbase, Google Cloud
Datastore, entre outros, são exemplos populares de bancos NoSQL
colunares.
Como Usar Bancos de Dados NoSQL?
Cada software de banco de dados NoSQL tem suas caracterís-
ticas. Por isso, é necessário conhecer aquele que melhor se adequa
às suas necessidades ou às de sua empresa para aprofundar-se ne-
les.
O interessante é que muitos já possuem ótima documentação
e permitem usar a linguagem de programação de sua preferência
para operá-los.
MongoDB, um banco NoSQL baseado em documentos, por
exemplo, é muito utilizado por startups, por meio da linguagem Ja-
vascript e da tecnologia Node.js, para publicar sites e sistemas web
escaláveis rapidamente. No curso de Programação Back-End da Awa-
ri, você tem uma introdução ao assunto.
Já bancos de dados colunares, como Hbase, Cassandra e Dyna-
moDB, são comuns no dia a dia da Engenharia de Dados ou até, em
alguns casos, na etapa de obtenção de dados da Ciência de Dados.
Exemplos de Bancos de Dados NoSQL
MongoDB
Quando falamos em MongoDB estamos falando de um líder de
mercado dos bancos de dados NoSQL.
O MongoDB também possui features bem legais para produção.
São eles: replicação, indexação, balanceamento de carga.
Para armazenar dados, o MongoDB utiliza alguns documentos
muito similares ao formato JSON*. O melhor de tudo – e talvez a ra-
zão de ser líder de mercado – é o que o MongoDB é open source, o
que contribui muito para a evolução da sua tecnologia.
Amazon DynamoDB
Mais um produto excelente da AWS (Amazon Web Services). O
banco de dados DynamoDB é totalmente cloud e viabiliza um desem-
penho confiável e em escala.
Um ponto bem importante: a Amazon confirma que a latência é
consistência e fica abaixo de 10 milissegundos. Além disso, tem recur-
sos valiosos de segurança, baseados em cache de memória, backup e
restauração de dados.
O DynamoDB também funciona por meio de vários mestres.
Este banco de dados já é amplamente utilizado, assim como o
MongoDB e pode ser utilizado para criação de datastore, jogos, ad
tech e aplicativos web sem servidor.
Cassandra
Muitas pessoas não sabem, mas o Cassandra foi desenvolvido
no Facebook. Hoje em dia, o Cassandra – assim como o HBase – são
mantidos pela Apache Foundation.
Isso até faz sentido, considerando a quantidade de dados que a
rede social gera a cada milissegundo.
Mas, afinal, por que Cassandra é tão popular para trabalhar com
Big Data?
O fato é que Cassandra é muito otimizado para clusters, especial-
mente por funcionar sem mestres. O fato de ter mecanismos distri-
buídos também otimiza bastante a operação com os clusters.
Um outro ponto forte do Cassandra é o conceito de orientação
por coluna, o que torna a latência bem menor em algumas pesquisas.
Redis
O Redis é um modelo de armazenamento de dados, que é open
source e foi lançado em 2009. Os dados são armazenados na forma
de chave-valor e na memória do Redis, o que o torna rápido e flexível.
Trata-se do Banco NoSQL mais famoso do tipo chave-valor.
Assim como os dois primeiros, o Redis possui baixíssima latên-
cia. O Redis é também fácil de usar e muito rápido.
 FLUÊNCIA EM DADOS
HBase
O HBase é um banco de dados open source, orientado a colunas e distribuído. Atualmente, Spotify e Facebook são algumas das gran-
des corporações que utilizam esse modelo de armazenamento.
O HBase foi formatado a partir do BigTable do Google e também é escrito em Java. É justamente por isso que tem fácil integração com
o MapReduce.
Para quem não sabe o MapReduce é uma ferramenta do framework Apache Hadoop, uma das principais plataformas para tratamento
de big data.
Por fazer parte do Projeto Apache, diretamente ligado à ciência de dados, o HBase é outro modelo de armazenamento bem famoso.
Um dos seus pontos fortes é a pesquisa de dados que oferece uma resposta rápida. Transforma terabytes em milissegundos.
NoSQL vs SQL

Bancos de Dados NoSQL são extremamente úteis quando assunto é grande volume de dados. Se estivermos falando de uma corpora-
ção pequena, que não aprofunda tanto assim a análise e tratamento de dados, o banco relacional funciona muito bem.
E não, o banco de dados NoSQL não veio para substituir o relacional. Veio para ser uma alternativa, em meio a um mundo onde pou-
quíssimos dados ainda são usados para inteligência.

PRINCIPAIS SGBD’S.

Sistema de Banco de Dados

A expressão “Sistema de Banco de Dados” costuma remeter a marcas de softwares gratuitos ou comerciais, que nos permitem arma-
zenar e gerir dados34. Exemplos: MySQL, PostgreSQL, Oracle, MongoDB, Elasticsearch, Redis, entre outros.
Tecnicamente, porém, o conceito refere-se a coisas diferentes com nomes parecidos:
Banco de dados: qualquer conjunto de dados e metadados inter-relacionados. Formam bancos de dados desde uma lista de contatos
simples ou o acervo de uma biblioteca até os registros de movimentações financeiras de uma empresa.
Sistema de Banco de Dados: é a interação entre dados, humanos, hardware e software, o que permite dar “sentido” e tornar os dados
acessíveis, compreensíveis e utilizáveis.
Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD): é um software ou conjunto de softwares que permite manipular os dados nos
dispositivos onde são armazenados, como memórias ou discos rígidos.

34 https://bit.ly/3BCQawS
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a solução para o seu concurso!
 FLUÊNCIA EM DADOS
Componentes de um SGDB
Um SGDB é formado por diferentes partes, com nomes bem
técnicos. Quando usamos um SGDB como programador, engenhei-
ro ou cientista de dados, normalmente interagimos com essas par-
tes, mas raramente precisamos entender essa “maquinaria interna”
a fundo:
Storage engine: é o “motor” do banco de dados, o que vai de-
terminar como o banco de dados organiza seus dados, a eficiência
dessa organização, consumo de recursos, entre outros fatores.
Query language: “linguagem de consulta”, em português, é a
linguagem de programação que o SGBD fornece para consultarmos
e manipularmos os dados. SQL (Structure Query Language) é uma
das query languages mais populares.
Query processor: é um software de “bastidor”, que transforma
as instruções da query language em operações no banco de dados.
Optimization engine: outro software de “bastidor”, que tem
como função encontrar a maneira mais eficiente de executar uma
ação no banco de dados.
Metadata catalog: metadados (metadata) são dados que des-
crevem outros dados; assim, metadata catalog ou “catálogo de me-
tadados” é um mecanismo que o banco de dados usa para traduzir
e entender dados armazenados.
Log manager: gerenciador de eventos que ocorrem no banco
de dados, os quais permitem entender ocorrências como erros ou
falhas em transação de dados.
Reporting and monitoring tools: ferramentas de monitora-
mento do desempenho do próprio banco de dados, como volume e
frequência de transações.
Data utilities: ferramentas que permitem realizar modificações
na organização dos dados em um banco de dados.
Funções de um SGBD
Entre as principais funções de um SGDB, estão:
- Criar, ler, alterar e excluir dados armazenados — essas qua-
tro operações formam uma sigla muito popular na área, chamada
CRUD (de create, read, update e delete);
- Criar, alterar e excluir formas de organizar e armazenar os da-
dos, como tabelas;
- Alterar as estruturas das tabelas e outros meios de organizar
e armazenar dados;
- Manipular relações entre diferentes tabelas ou outros meios;
- Extrair relatórios dos dados armazenados;
- Criar, conceder e retirar permissões para que usuários (pro-
gramadores, data scientists etc.) possam acessar e realizar opera-
ções no banco de dados.
Principais SGBDs do Mercado
Como há centenas de SGBDs disponíveis, qualquer ranking sem
base seria arbitrário. Então, vamos nos basear em um ranking po-
pular, que todos os meses classifica SGBDs mais usados no mundo.
O ranking se chama db-engines.com. Os SGBDs que comenta-
remos abaixo são os 10 sistemas mais usados em julho de 2022.
Se você acessar o ranking em outro momento, a lista poderá ser
diferente.
Oracle
Fonte: https://videohub.oracle.com/media/Criando+uma+Ins-
t%C3%A2ncia+de+Banco+de+Dados+no+OCI+Classic/1_waus1mre
A Oracle é uma grande corporação de tecnologia que hoje ofe-
rece diversos serviços em nuvem, desde Inteligência Artificial até
Analytics e BI. Porém, começou e ficou famosa por causa do Oracle
Autonomous Database ou apenas Oracle Database, o banco de da-
dos mais usado do mundo.
Lançado em 1979 e em aprimoramento até a atualidade, é um
banco de dados que cresceu e é muito utilizado em conjunto com
a linguagem de programação Java, para aplicações robustas, como
bancárias e financeiras.
É um banco de dados relacional em sua origem (baseado em
tabelas)mas que hoje já é multi-modelo. Utiliza uma linguagem
chamada PL/SQL (linguagem procedural projetada para incluir ins-
truções SQL em sua sintaxe) como linguagem de consulta e mani-
pulação de dados.
MySQL
Fonte: https://medium.com/@ashiqgiga07/working-with-my-
sql-dae8f149aa57
MySQL é um SGBD muito famoso e usado por causa de sua in-
tegração fácil com a linguagem de programação PHP por esta dupla,
MySQL e PHP, estar na origem do WordPress, o sistema de gerencia-
mento de conteúdo mais popular do mundo.
É um banco de dados relacional gratuito e fácil de usar, que
usa SQL, porém com um ótima capacidade e desempenho para
muitas aplicações de websites e webapps. MySQL nasceu como
uma solução de código aberto e que hoje também pertence à Ora-
cle.
Um “fork” ou desdobramento seu deu origem a outro banco de
dados parecido e popular, chamado MariaDB.
Microsoft SQL Server
Fonte: https://www.commvault.com/supported-technologies/
microsoft/sql
Microsoft SQL Server é um banco de dados lançado em 1989
e que se ramificou em diversas versões, as quais atendem diversos
públicos. Há desde versões para pequenas aplicações até outras
para aplicações escaláveis de Internet das Coisas (IoT), por meio da
Azure, a nuvem da Microsoft.
O SGBD usa um dialeto da linguagem SQL, chamado T-SQL. Por
ser uma solução corporativa e paga, como o Oracle Database, ofe-
rece uma gama de benefícios a empresas, como maior segurança.

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 FLUÊNCIA EM DADOS
PostgreSQL
Fonte: https://www.ovhcloud.com/pt/public-cloud/postgresql/
PostgreSQL é um banco de dados de código aberto e gratuito,
mas bastante poderoso. É um banco de dados de modelo objeto-
-relacional com características como confiabilidade, robustez e de-
sempenho eficiente.
O SGBD tem mais de 30 anos e surgiu na Universidade da Cali-
fórnia, Berkeley. Usa SQL como linguagem de consulta e é o banco
de dados padrão do macOS Server. É versátil e robusto tanto para
aplicações pequenas como para aquelas que requerem acessos
massivos a dados.
MongoDB
Fonte: https://www.ambientelivre.com.br/treinamento/ban-
co-de-dados/mongodb.html
MongoDB é o banco de dados do tipo NoSQL mais usado no
mundo. É NoSQL porque não se baseia no conceito de tabelas para
armazenar dados, mas, sim, no modelo de documentos (armazena
dados em forma de textos). É de código aberto, gratuito e multipla-
taforma.
Mais do que isso, MongoDB usa a linguagem de programação
Javascript para consultas, a mais utilizada para construir aplicações
web. Isso torna MongoDB uma escolha natural, veloz e versátil para
aplicativos e sites com acessos massivos, principalmente voltados
a conteúdos, como redes sociais, plataformas educacionais, entre
outros.
Redis
Fonte: https://br.wordpress.org/plugins/redis-cache/
Redis é outro banco de dados NoSQL no ranking do db-engi-
nes.com. É o banco de dados de modelo chave-valor mais usado
atualmente.
Bancos de dados desse tipo funcionam como dicionários, em
que há uma chave e uma série de outros dados (valores) associados
a ela. Isso permite muita eficiência na recuperação das informações.
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Redis funciona de maneira distribuída (em várias máquinas) e
armazena os dados em memória e não em disco, o que o torna ex-
tremamente veloz.
IBM DB2
Fonte: https://medium.com/mozilla-firefox-club/accessing-ib-
m-db2-database-using-python-c356a4a76bf3
Outro SGBD corporativo, o IBM DB2 é uma família de produtos
de gerenciamento de dados da IBM, outra gigante do setor. O DB2
iniciou como um banco de dados relacional, mas hoje incorpora so-
luções de outros modelos, como objeto-relacional e NoSQL.
Também tem como diferenciais escalabilidade, segurança, fle-
xibilidade, entre outros atributos. É uma solução paga, normalmen-
te usada por grandes empresas.
Elasticsearch
Fonte: https://www.datanami.com/2019/03/12/search-war-
-unfolding-for-control-of-elasticsearch/
Elasticsearch é um dos “bancos de dados” mais diferentes en-
tre todos os já vistos. Na verdade, não é como um banco de dados
no sentido tradicional, mas um mecanismo de pesquisa de texto
completo e em tempo real. Por isso, também é classificado como
um SGBD.
Tem uma grande capacidade de indexar quaisquer tipos de
textos, quebrá-los em partes menores chamadas tokens e permitir
buscas inteligentes e rápidas neles (como a busca do Google, por
exemplo).
É a solução mais usada do tipo no mundo e oferecida como
uma API (Application Interface Programming), um software que
pode ser usado em conjunto com outros bancos de dados, por
exemplo.
Microsoft Access
Fonte: https://pt.wizcase.com/download/microsoft-access/
369
 FLUÊNCIA EM DADOS
Muita gente não consideraria o Microsoft Access um SGDB “de
verdade”. No entanto, ele continua sendo uma solução muito utili-
zada.
O Access, como é popularmente conhecido, é um aplicativo da
família Office, da Microsoft, muito acessível a pessoas de negócios
e a leigos, que não precisam saber programar e podem usar a inter-
face gráfica do Office para operá-lo. É por isso que ele é tão popular.
Apesar de não garantir todas as funcionalidades de SGDBs ro-
bustos, Access permite criar bancos de dados para pequenas aplica-
ções, úteis para uso interno em times de negócio.
SQLite
Fonte: https://www.trustradius.com/products/sqlite/revie-
ws#product-details
SQLite, como o próprio nome revela, é um SGBD simples, en-
xuto e fácil de usar. É útil para sites e aplicativos leves, sem muitos
recursos ou usuários. Também usa SQL para consultas. Uma dica: é
um ótimo SGBD para treinos e para aprendizado em programação
e na área de dados.
SGDBs na Programação e em Dados
A pergunta que fica é: como programadores, data engineers,
profissionais de data analytics e data scientists usam todos esses
SGDBs? A resposta é um grande “depende”. A escolha e uso de um
SGDB dependerá da empresa e dos projetos em que o profissional
atuará.
Grosso modo, porém, cabe aos desenvolvedores de software
saberem como conectar e se comunicar com os bancos de dados
por meio dos programas que criam. Isso, normalmente, envolve co-
nhecer a linguagem de consulta do banco de dados, como SQL, por
exemplo.
Já engenheiros de dados atuam conectando diferentes bancos
de dados em data warehouses (“armazéns de dados”), a fim de
fornecerem informações mais otimizadas a ferramentas analíticas,
como dashboards e painéis de Business Intelligence (BI).
Para cientistas de dados, a atuação pode ser um pouco diferen-
te. Em grandes corporações, os profissionais já costumam receber
dados prontos e tratados de data warehouses, por exemplo.
Em startups e empresas menores, porém, pode ser que o data
scientist tenha de acessar bancos de dados diretamente para análi-
ses. Nesse caso, conhecer as ferramentas e a linguagem de consul-
ta, como SQL, será um diferencial e uma necessidade.
Dominar tudo isso envolve muito estudo, muita prática e atua-
lização constante sobre as ferramentas utilizadas no mercado.
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SOLUÇÕES PARA BIG DATA
Assunto abordado no tópico: BIG DATA; BIG DATA EM RELA-
ÇÃO A OUTRAS DISCIPLINAS.
QUESTÕES
01. (SERPRO - Analista - CESPE/CEBRASPE/2021) O gerencia-
mento de qualidade de dados inclui a definição de padrões e mé-
tricas sobre os dados, porém dispensa o gerenciamento do ciclo de
vida desses dados.
( ) Certo ( ) Errado
02. (TJ/PA - Analista Judiciário - CESPE/CEBRASPE/2020) Assina-
le a opção que indica um processo de extração e transformação de
dados em um data warehouse.
(A) Big Data
(B) OLAP
(C) OLTP
(D) ETL
(E) machine learning
03. (SERPRO - Analista - CESPE/CEBRASPE/2021) Nos agrupa-
mentos hierárquicos, um dendrograma é uma árvore que controla
quando os clusters são criados e que determina qual é a métrica
das distâncias.
( ) Certo ( ) Errado
04. (Prefeitura de Ilhabela/SP - Engenheiro Elétrico - VU-
NESP/2020) A manutenção preditiva, também conhecida como
manutenção baseada nas condições operativas, utiliza sofisticadas
técnicas de análise de dados históricos para definir o estado futu-
ro de um equipamento e/ou sistema. O conceito de manutenção
preditiva
(A) inclui a manutenção planejada e sistemática, que envolve
programas de inspeção, reformas, reparos, entre outros, com a
parada do equipamento e/ou sistema, mesmo quando não há
indícios de falhas.
(B) inclui a manutenção planejada após a falha em um equipa-
mento e/ou sistema, a fim de evitar a sua progressão para um
problema ainda maior.
(C) exclui as técnicas de análise de dados coletados por meio de
medições em campo, tais como temperaturas, vibrações, ter-
mografias etc., que permitem um diagnóstico preciso.
(D) baseia-se em técnicas de processamento sensorial para o
desenvolvimento cognitivo das equipes de manutenção, a fim
de que essas possam conjecturar sobre o estado operativo do
equipamento e/ou sistema.
(E) é caracterizado pela capacidade de identificação de falhas
que podem ocorrer, por meio do monitoramento de parâme-
tros de interesse, com o equipamento e/ou sistema em fun-
cionamento.
05. (TCE/MG - Analista de Controle Externo - CESPE/CEBRASPE)
Um dos desdobramentos de big data é o big data analytics, que se
refere aos softwares capazes de tratar dados para transformá-los
em informações úteis às organizações. O big data analytics difere do
business intelligence por
(A) priorizar o ambiente de negócios em detrimento de outras
áreas.
(B) analisar dúvidas já conhecidas para as quais se deseje obter
resposta.
 FLUÊNCIA EM DADOS
(C) analisar o que já existe e o que está por vir, apontando no-
vos caminhos.
(D) dar enfoque à coleta, à transformação e à disponibilização
dos dados.
(E) analisar o que já existe, definindo as melhores hipóteses.
06. (PRODEB - Especialista de TIC - B.I - INSTITUTO AOCP) As so-
luções analíticas contribuem para uma maior confiança na tomada
de decisão através da implementação de modelos de análise que
disseminam boas práticas e elevam os padrões de gestão. É correto
afirmar, sobre Business Analytics, que essa solução
(A) é uma padronização que identifica e conceitua processos,
áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas.
(B) trata-se de uma ferramenta corporativa capaz de controlar
todas as informações de uma empresa, integrando e geren-
ciando dados, recursos e processos.
(C) refere-se a um conjunto de práticas, estratégias de negócio
e tecnologias focadas no cliente, desde pequenas empresas e
startups até médias e grandes organizações.
(D) é um processo de criar uma representação de algo baseada
em software (ou virtual), em vez de uma estrutura física.
(E) cria padrões de análise que impulsionam o alinhamento
organizacional, mediante a definição de análises corporativas
e departamentais estruturadas e partilhadas por toda a orga-
nização.
07. (AGERGS - Técnico Superior Engenheiro de Dados - FUNDA-
TEC/2022) Sobre os modelos de aprendizagem de máquina supervi-
sionada, analise as assertivas abaixo e assinale a alternativa correta.
I. Em modelos de aprendizado de máquina do tipo classificação
a ideia é prever variáveis categóricas, e numéricas.
II. Um exemplo básico de aprendizado de máquina supervisio-
nado por classificação é o uso da regressão logística.
III. Os modelos de regressão não buscam encontrar como uma
variável se comporta na medida em que outra variável sofre osci-
lações.
IV. Nos modelos de aprendizagem de máquina supervisionado,
não temos uma variável específica a ser respondida, pois estamos
apenas buscando encontrar os indivíduos, itens ou elementos se-
melhantes.
(A) Todas estão corretas.
(B) Todas estão incorretas.
(C) Apenas II está correta.
(D) Apenas I e II estão corretas.
(E) Apenas III e IV estão corretas.
08. (Polícia Federal - Escrivão de Polícia Federal - CESPE/CE-
BRASPE/2021) Acerca dos conceitos de mineração de dados, apren-
dizado de máquina e big data, julgue o próximo item.
A análise de clustering é uma tarefa que consiste em agrupar
um conjunto de objetos de tal forma que estes, juntos no mesmo
grupo, sejam mais semelhantes entre si que em outros grupos.
( ) Certo ( ) Errado
09. (BANESE - Técnico Bancário I - CESPE/CEBRASPE/2021) Com
relação a modelagem de processos de negócio, julgue o item a se-
guir.
Automatização de processos se refere à incorporação de técni-
cas de inteligência artificial e aprendizado de máquina à gestão de
processos.
( ) Certo ( ) Errado
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10. (CRT-04 - Assistente de Tecnologia da Informação - Qua-
drix/2022) Julgue o item, referentes às novas tecnologias.
O conceito de inteligência artificial (IA) refere-se, unicamente,
a duas grandes áreas do conhecimento: ciência da computação e
matemática.
( ) Certo ( ) Errado
11. (CRT-04 - Assistente de Tecnologia da Informação - Qua-
drix/2022) Julgue o item, referentes às novas tecnologias.
Em uma visão ampla, a IA pode ser dividida em duas categorias
principais: machine learning e deep learning.
( ) Certo ( ) Errado
12. (SEFAZ/CE - Auditor Fiscal de Tecnologia da Informação da
Receita Estadual - CESPE/CEBRASPE/2021) A respeito de inteligên-
cia artificial, julgue o item seguinte.
Aplicações de reconhecimento de voz fazem a transcrição de
um áudio para texto diretamente, sem a necessidade de nenhum
modelo intermediário.
( ) Certo ( ) Errado
13. (SEFAZ/CE - Auditor Fiscal de Tecnologia da Informação da
Receita Estadual - CESPE/CEBRASPE/2021) A respeito de inteligên-
cia artificial, julgue o item seguinte.
Um dos desafios do processamento de linguagem natural (PLN)
é a polissemia, ou seja, a característica de palavras e frases pode-
rem ter mais de um significado.
( ) Certo ( ) Errado
14. (TRF - 4ª REGIÃO - Analista Judiciário - FCC) Um Analista
necessita desenvolver uma aplicação chatbot que simula um ser
humano na conversação com as pessoas. Para isso o Analista deve
usar pesquisa em Processamento de Linguagem Natural – PLN que
envolve três aspectos da comunicação, quais sejam,
(A) Som, ligado à fonologia, Estrutura que consiste em análises
morfológica e sintática e Significado que consiste em análises
semântica e pragmática.
(B) Áudio, ligado à fonologia, Estrutura que consiste em análi-
ses de línguas estrangeiras e Significado que consiste em análi-
ses semântica e pragmática.
(C) Conversação, ligado à tecnologia de chatbot, Semântica
que consiste em análises de línguas estrangeiras e Arquitetura
Spelling que realiza as análises sintática e pragmática.
(D) Business Intelligence, ligado à tecnologia OLAP, Mining que
consiste em análises de línguas em geral e Spelling que realiza
as funções de chatbot.
(E) Áudio, ligado à fonologia, Estrutura que consiste em análi-
ses semântica e pragmática e Significado que consiste em aná-
lise das línguas em geral.
15. (UFRGS - Técnico de Tecnologia da Informação - FAURGS)
Uma nuvem de palavras é um recurso gráfico (usado principalmen-
te na internet) para descrever os termos mais frequentes de um de-
terminado texto. O tamanho da fonte em que a palavra é apresen-
tada é uma função da frequência da palavra no texto: palavras mais
frequentes são desenhadas em fontes de tamanho maior, palavras
menos frequentes são desenhadas em fontes de tamanho menor.
Qual é a técnica de análise de dados descrita pelo texto acima?
(A) Processamento de Linguagem Natural.
(B) Agrupamento.
(C) Classificação.
(D) Redes Neurais.
(E) Regressão Linear.
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 FLUÊNCIA EM DADOS
16. (ADASA - Regulador de Serviços Públicos - IADES/2022) (D) variedade – velocidade – volume.
Acerca de governança de dados, assinale a alternativa correta. (E) valor – volatilidade – volume.
(A) Catálogo de dados é necessário apenas em data lakes e não
21. (TCE/RO - Auditor de Controle Externo - CESPE/CEBRASPE)
tem grande utilidade em data warehouses.
Com relação a fundamentos e conceitos de Big Data, julgue os itens
(B) Metadados e catálogo de dados são dois termos sinônimos.
a seguir.
(C) Governança de dados é uma área que deve ser observada
I O volume de dados é uma característica importante de Big
apenas pela equipe de tecnologia da informação.
Data.
(D) Tags identificadoras de time responsável de cada tabela, no-
II Em Big Data, a qualidade do dado não tem importância, por-
mes e tipos das colunas e colunas de partição das tabelas são
que a transformação dos dados não impacta os negócios.
exemplos de metadados.
III A característica de velocidade de entrada dos dados impacta
(E) Boas práticas de governança de dados são recomendadas
o modelo de processamento e armazenamento.
apenas para empresas de grande porte.
IV A variedade dos dados não é característica intrínseca nos
17. (CGU - Auditor Federal de Finanças e Controle - FGV/2022) fundamentos de Big Data.
No âmbito do DAMA-DMBOK, com referência à Governança de Da- Estão certos apenas os itens
dos, a figura dos Data Stewards caracteriza-se como: (A) I e II.
(A) etapas de testes de conformidade dos dados; (B) I e III.
(B) instâncias de aprovação da arquitetura de dados; (C) II e IV.
(C) instâncias de unidades organizacionais responsáveis pela (D) I, III e IV.
estratégia de dados; (E) II, III e IV.
(D) responsáveis, dentro da área de negócios, pelo controle e
22. (TCE/PE - Auditor de Controle Externo - CESPE/CEBRASPE)
uso dos dados;
Com relação a Big Data, julgue o item subsequente.
(E) usuários que consomem dados dentro de uma organização.
Além de estar relacionado à grande quantidade de informações
18. (MPE/PE - Analista Ministerial - FCC) Uma organização que a serem analisadas, o Big Data considera o volume, a velocidade e a
lida com um grande volume de dados estruturados e não estrutura- variedade dos dados estruturados — dos quais se conhece a estru-
dos objetiva organizar esses dados para encontrar insights necessá- tura de armazenamento — bem como dos não estruturados, como
rios para o negócio usando técnicas de aprendizagem de máquina. imagens, vídeos, áudios e documentos.
Terá maiores chances de sucesso para atingir seus objetivos inves- ( ) Certo ( ) Errado
tindo na área de
23. (ABIN - Oficial de Inteligência - CESPE/CEBRASPE) Acerca de
(A) Data Science.
inteligência cibernética, julgue o item a seguir.
(B) Business Intelligence.
O registro e a análise de conjuntos de dados referentes a even-
(C) Big Data.
tos de segurança da informação são úteis para a identificação de
(D) Governança de Dados.
anomalias; esse tipo de recurso pode ser provido com uma solução
(E) Qualidade de Dados.
de big data.
19. (PRODEB - Especialista de TIC - INSTITUTO AOCP) A ciência ( ) Certo ( ) Errado
dos dados é um campo emergente. A demanda é elevada, e encon-
24. (Polícia Federal - Escrivão de Polícia Federal - CESPE/CE-
trar pessoal qualificado é um dos principais desafios associados à
BRASPE) Em um big data, alimentado com os dados de um sítio de
análise de Big Data. Sobre conhecimento técnico em administração
comércio eletrônico, são armazenadas informações diversificadas,
de dados, é correto afirmar que o cientista de dados agrega ao tra-
que consideram a navegação dos usuários, os produtos comprados
balho, EXCETO
e outras preferências que o usuário demonstre nos seus acessos.
(A) habilidade para integrar e preparar grandes e variados con-
Tendo como referência as informações apresentadas, julgue o
juntos de dados.
item seguinte.
(B) habilidades de comunicação para apresentar resultados.
O big data consiste de um grande depósito de dados estrutu-
(C) conhecimento empresarial para aplicar um contexto.
rados, ao passo que os dados não estruturados são considerados
(D) conhecimento e habilidades para recrutamento e seleção
data files.
de pessoas por competências.
( ) Certo ( ) Errado
(E) habilidade avançada de análise e modelagem para revelar e
compreender relacionamentos obscuros. 25. (CRMV/DF - Agente de Fiscalização - Ibest/2022) o que diz
respeito ao programa de navegação Google Chrome, em sua versão
20. (SEFAZ/AM - Analista de Tecnologia da Informação da Fa-
mais recente, à computação em nuvem e às noções de vírus, worms
zenda Estadual - FGV/2022) Leia o fragmento a seguir.
e pragas virtuais, julgue o item.
“Atualmente, no contexto do Big Data e Data Analytics, faz-se
A computação em nuvem exige como requisito mínimo que,
referência às características enunciadas por pesquisadores e pro-
para o usuário utilizar os seus serviços, há necessidade de que os
dutores de soluções como sendo um conjunto de cinco Vs. Origi-
equipamentos computacionais tenham acesso à Internet.
nalmente, a definição clássica de Big Data fez referência a três Vs
( ) Certo ( ) Errado
fundamentais: _____, _____ e _____ de dados que demandam for-
mas inovadoras e rentáveis de processamento da informação, para 26. (POLITEC/RO - Perito Criminal - CESPE/CEBRASPE/2022)
melhor percepção e tomada de decisão.” Uma característica própria dos serviços de armazenamento de da-
Assinale a opção cujos itens completam corretamente as lacu- dos em nuvem (cloud storage) é a
nas do fragmento acima, na ordem apresentada. (A) garantia de espaço ilimitado.
(A) valor – variança – veracidade. (B) execução de aplicações remotas.
(B) validade – velocidade – vocabulário. (C) garantia de gratuidade.
(C) valor – variabilidade – viscosidade. (D) mobilidade facilitada para o usuário.
(E) codificação de linguagens de programação.
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27. (IPREB/MG - Assistente Administrativo - COTEC/2022) Em
2001, a computação em nuvem despontou no cenário das tecno-
logias de informação, ganhando vigor em 2008 e grande amplitude
em 2012. Com experiência de uma década, as empresas gradativa-
mente estão adotando a computação em nuvem, pois pode-se criar
aplicativos nativos da nuvem, testar e criar arquivos, armazenar, fa-
zer backup e recuperar dados, transmitir áudio e vídeo. Além disso,
fornece software sob demanda, gerando a inteligência dos negó-
cios. Há vários modelos de implantação da computação em nuvem.
Quais são os principais modelos de implantação de computação em
nuvem?
(A) Nuvens Públicas, nuvens organizacionais, nuvens híbridas.
(B) Nuvens governamentais, nuvens privadas, nuvens sociais.
(C) Nuvens públicas, nuvens privadas, nuvens híbridas.
(D) Infraestrutura como serviço (laaS), plataforma como serviço
(PaaS), software como serviço (SaaS).
(E) Serviço de infraestrutura, serviço de plataforma, serviço de
software.
28. (CAU/MT - Assistente Administrativo - IADES) A computa-
ção em nuvem é uma área recente da computação e trabalha com
a transferência de informação e o acesso de arquivos a distância.
Acerca da computação em nuvem, assinale a alternativa correta.
(A) A computação em nuvem permite que a preocupação com
segurança deixe de existir.
(B) Existem empresas especializadas em disponibilizar serviços
em nuvem.
(C) A computação em nuvem permite o armazenamento de da-
dos com capacidade infinita, sem alterar o valor cobrado pelo
serviço.
(D) A qualidade de serviços de computação em nuvem não de-
pende da qualidade da conexão.
(E) Não existem softwares para serem instalados localmente,
tendo em vista que a computação em nuvem visa à descentra-
lização geográfica.
29. (SEED/PR - Professor - CESPE / CEBRASPE/2021) Na lingua-
gem de programação Python, existem 3 estruturas para armazenar
dados indexados. A estrutura cujos valores são imutáveis depois de
sua criação é conhecida como
(A) lista.
(B) operador.
(C) tupla.
(D) classe.
(E) dicionário.
30. (UNIRIO - Analista de Tecnologia da Informação - CESGRAN-
RIO) Considere-se uma lista L, criada em Python, da seguinte forma:
L=[-20,-10,0,10,20,30]
O comando print(L[-1::-2]) apresentará o resultado
(A) [30, 10, -10]
(B) [30, 20]
(C) [-20, 10]
(D) [30]
(E) [20]
31. (IFB - Professor - Informática/ Desenvolvimento de Siste-
mas - IFB) Com relação a Algoritmos e Estrutura de Dados, dadas
as afirmações abaixo, segundo Farrer (1999), assinale a alternativa
CORRETA:
(A) Python é uma linguagem compilável, a qual, após esse pro-
cesso, gera um arquivo executável, do tipo binário.
(B) A declaração de variáveis é algo obrigatório em Python.
(C) Python é uma linguagem procedural a qual não contempla
orientação a objetos.
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(D) Listas, em Python, são conjuntos de valores, os quais só
podem ser do mesmo tipo, acessados por um índice numérico
que inicia em 0 (zero).
(E) Em comandos condicionais ou de repetição, a separação de
blocos de código em Phyton é feita utilizando a indentação.
32. (MJSP - Analista de Governança de Dados - INSTITUTO
AOCP/2020) Um analista do MJSP necessita apresentar um gráfico
para seus usuários. Para tanto, ele irá utilizar a linguagem R. Assina-
le a alternativa que apresenta corretamente o nome da função que
o analista deve utilizar para gerar o gráfico em linguagem R.
(A) Graph.
(B) Draw.
(C) Plot.
(D) Picture.
(E) Trace.
33. (MJSP - Cientista de Dados - INSTITUTO AOCP/2020) A lin-
guagem R é uma poderosa linguagem para se trabalhar com dados.
Assinale a alternativa que apresenta somente funções da Lingua-
gem R.
(A) input(), output(), floor(), avg().
(B) mean(), summary(), quantile( ), var().
(C) sum(), avarage(), clean(), goto().
(D) class(), vetor(), sum(), min().
(E) for(), loop(), data(), math().
34. (MJSP - Cientista de Dados - INSTITUTO AOCP/2020) Assina-
le a alternativa que apresenta o comando que informa à Linguagem
R em qual pasta ela deve ler os arquivos de dados.
(A) filter().
(B) select().
(C) read_fwf().
(D) setwd().
(E) library().
35. (Prefeitura de Jaru/RO - Técnico em Informática - IBADE)
Ultimamente há um movimento que propõe novas estruturas de
bancos de dados “não relacionais”, chamado NoSql. O banco que
pode ser considerado NoSql é:
(A) Mysql.
(B) Postgree.
(C) Oracle.
(D) MongoDB.
(E) DB 2.
36. (INSTITUTO AOCP - Especialista de TIC - PRODEB) Com base
nos sistemas de banco de dados NoSQL, assinale a alternativa que
correlaciona corretamente os SGBD`s no NoSQL e seus modelos es-
truturais.
(A) MongoDB: Modelo Orientado a Colunas – Cassandra: Mo-
delo Baseado em Grafos – Neo4J: Modelo Orientado a Docu-
mentos – Redis: Modelo Chave-Valor.
(B) Cassandra: Modelo Orientado a Colunas – Neo4J: Modelo
Baseado em Grafos – Redis: Modelo Orientado a Documentos
– MongoDB: Modelo Chave-Valor.
(C) Redis: Modelo Orientado a Colunas – Cassandra: Modelo
Baseado em Grafos – MongoDB: Modelo Orientado a Docu-
mentos – Neo4J: Modelo Chave-Valor.
(D) Neo4J: Modelo Orientado a Colunas – Cassandra: Modelo
Baseado em Grafos – MongoDB: Modelo Orientado a Docu-
mentos – Redis: Modelo Chave-Valor.
(E) Cassandra: Modelo Orientado a Colunas – Neo4J: Modelo
Baseado em Grafos – MongoDB: Modelo Orientado a Docu-
mentos – Redis: Modelo Chave-Valor.
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 FLUÊNCIA EM DADOS
37. (Prefeitura de Descanso/SC - Técnico em Informática - AME-
OSC/2022) “Um Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD) GABARITO
é muito importante para as aplicações nos dias de hoje. Banco de
dados são conjuntos de dados estruturados que organizam infor-
mação. Para manipular as informações que estão contidas nesse 1 ERRADO
banco de dados, é utilizado um SGBD, que é responsável pelo ge-
2 D
renciamento dos dados”. (ELMASRI, 2005)
As principais características de um SGBD são: 3 CERTO
(A) Controle de redundância, restrição a acesso não autorizado, 4 E
garantia de armazenamento persistente, garantia de armaze-
namento de estruturas para o processamento eficiente de con- 5 C
sultas, compartilhamento de dados, fornecimento de múltiplas 6 E
interfaces, representação de relacionamento complexo entre
dados, backup e restauração, restrições de integridade. 7 C
(B) Controle de redundância, restrição a acesso não autorizado, 8 CERTO
garantia de armazenamento persistente, garantia de armaze-
9 ERRADO
namento de estruturas para o processamento eficiente de con-
sultas, compartilhamento de dados, fornecimento de múltiplas 10 ERRADO
interfaces, fontes diferenciadas de suporte, restrições de inte- 11 CERTO
gridade.
(C) Controle de redundância, restrição a acesso não autorizado, 12 ERRADO
garantia de armazenamento persistente, garantia de armaze- 13 CERTO
namento de estruturas para o processamento eficiente de con-
sultas, compartilhamento de dados, fornecimento de múltiplas 14 A
interfaces, representação de relacionamento complexo entre 15 A
dados, backup e restauração, distribuição livre.
16 D
(D) Controle de redundância, restrição a acesso não autorizado,
garantia de armazenamento persistente, garantia de armaze- 17 D
namento de estruturas para o processamento eficiente de con- 18 A
sultas, abertura do código-fonte, fornecimento de múltiplas
interfaces, distribuição livre, backup e restauração, restrições 19 D
de integridade. 20 D
38. (Prefeitura de Santa Fé de Minas/MG - Técnico em Infor- 21 B
mática - COTEC/202) Um Sistema Gerenciador de Bancos de Dados
22 CERTO
(SGBD) é uma coleção de programas que permite aos usuários criar
e manter um banco de dados. Quanto às vantagens e desvantagens 23 CERTO
do uso de um SGBD, considere as afirmativas abaixo: 24 ERRADO
I - O SGBD pode restringir o acesso não autorizado aos dados
armazenados em um banco de dados. 25 CERTO
II - O uso de um SGBD pode favorecer o compartilhamento dos 26 D
dados de forma correta.
27 C
III - O controle de redundância é considerado uma das princi-
pais desvantagens do uso de um SGBD. 28 B
IV - O SGBD pode fornecer visões diferentes dos dados, para 29 C
cada usuário, através de consultas armazenadas.
V - O investimento inicial para o uso de um SGBD pode incluir 30 A
hardware, software e treinamento. 31 E
As afirmativas CORRETAS são:
(A) I, II, IV e V, apenas. 32 C
(B) I, III, IV e V, apenas. 33 B
(C) II, III, IV e V, apenas.
34 D
(D) I, II, III e IV, apenas.
(E) I, II, III e V, apenas. 35 D
39. (UEAP - Analista de Tecnologia da Informação - CS-UFG) 36 E
Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD) é um software de 37 A
propósito geral, voltado para a definição, construção e manipulação
de bancos de dados. São exemplos de SGBD: 38 A
(A) ORACLE Forms, DB2 e MARIADB. 39 C
(B) SQL, PHP e BD2.
(C) SQL Server, ORACLE e MySQL.
(D) ORACLE, SQL Server e PLSQL.

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