UNIT 308, 309 & 310 - KEPEMIMPINAN, PEMBANGUNAN TIM DAN MOTIVASI.

TUGAS 1

Di sini saya ingin fokus pada gaya kepemimpinan yang diidentifikasi oleh Kurt Lewin, karena saya
percaya bahwa teori dapat dikaitkan dengan perilaku kepemimpinan yang dapat saya amati di
tempat kerja saya.

Sekelompok peneliti yang dipimpin oleh Lewin pada tahun 1930-an mengemukakan tiga gaya dasar
kepemimpinan yang berfokus pada proses pengambilan keputusan.

TINGKAT TINGKAT
KONTROL KONTROL

OTORITAS (OTOKRATIS) PARTISIPATIF DELEGATIF (LEISSEZ

- Memberikan harapan yang
jelas
- Pemimpin/pengikut divisi
yang jelas
- Pemimpin membuat semua
keputusan tanpa masukan
dari tim
- Kritik bersifat menghukum
- Komunikasi mengalir ke
bawah
(DEMOKRATIS)
- Pemimpin menawarkan
bimbingan dan dukungan
- Pengambilan keputusan
melibatkan orang lain
- Kritik bersifat membangun
- Komunikasi mengalir naik
turun
FAIRE)
- Pemimpin memberikan
sedikit atau tidak ada
dukungan dan bimbingan
- Pengambilan keputusan
tersebar di antara anggota
tim
- Komunikasi mengalir ke atas
- Tidak ada kritik

Melihat perilaku kepemimpinan yang dapat diamati di organisasi tempat saya bekerja saat ini, saya
dapat mengidentifikasi semua gaya yang dijelaskan di atas. Pendekatan yang dominan dalam bisnis
ini adalah demokratis, sedikit mengarah ke otoriter. Namun, di sini saya ingin berkonsentrasi pada
dua gaya paling ekstrem yang dapat saya amati dan alami.

Organisasi tempat saya bekerja beberapa tahun yang lalu, adalah kasino online yang menawarkan
pengalaman perjudian kepada pelanggan dalam kenyamanan rumah mereka sendiri. Perusahaan ini
mempekerjakan sekitar lima puluh bandar yang menjalankan berbagai permainan secara real time
dari meja kasino yang dapat dilihat melalui streaming video langsung. Ketika organisasi berfokus
pada penyediaan pengalaman pelanggan terbaik, bandar dan kinerja mereka di meja menjadi faktor
kunci yang menentukan keberhasilan perusahaan. Semua dealer diberi pelatihan ekstensif mengenai
permainan transaksi, presentasi mereka di depan kamera dan harus mengikuti etiket yang sangat
ketat.

Untuk memastikan standar perilaku tertinggi para dealer, manajer lantai permainan memutuskan
untuk mengadopsi gaya kepemimpinan otoriter. Semua keputusan mengenai organisasi ruang
transaksi, standar kinerja, presentasi permainan, prosedur transaksi dan aspek lainnya dibuat
sepenuhnya olehnya. Manajer shift tidak didorong untuk memberikan masukan dan ide yang
dihasilkan oleh bandar, dan hampir selalu diabaikan. Setiap penyimpangan dari prosedur yang
berlaku dengan cepat disorot dan sering kali dihukum. Karena sifat bisnisnya, keputusan harus
diambil dengan cepat untuk menanggapi kebutuhan dan harapan penumpang.

Dampak dari gaya kepemimpinan ini sangat jelas. Meskipun kinerja dan presentasi dealer berada
pada tingkat tinggi secara konsisten, jelas bahwa satu-satunya faktor yang memotivasi adalah rasa
takut. Semangat kerja staf secara keseluruhan sangat rendah sehingga menyebabkan tingginya
pergantian karyawan, kurangnya keterlibatan, dan suasana negatif secara keseluruhan. Pembagian
yang jelas antara tim manajemen dan staf lainnya terbentuk, semacam budaya 'kita' dan 'mereka'
yang menghambat interaksi apa pun.

Gaya kepemimpinan kedua yang ingin saya fokuskan adalah pendekatan laissez faire yang diterapkan
oleh manajer lini saya sebelumnya terhadap diri saya dan tim saya ketika saya bekerja sebagai
pemimpin tim di organisasi saya saat ini.

Saat itu peran saya adalah memimpin tim kecil yang terdiri dari operator logistik. Sejak awal saya
mendapat sedikit dukungan dari manajer saya, dia tidak memastikan saya menerima pelatihan yang
sesuai ketika saya mulai dan tidak menetapkan tujuan apa pun. Saya sangat jarang diberi tujuan apa
pun, bahkan saya diberi kebebasan penuh untuk memilih apa yang ingin saya fokuskan. Saya
diizinkan untuk membuat keputusan mengenai sebagian besar bidang dan hanya harus bekerja sama
dengan pemimpin tim yang bekerja pada shift yang berlawanan. Dia tidak begitu tertarik pada
inisiatif yang membutuhkan dukungannya. Manajer lini saya tidak terlibat dalam tugas sehari-hari
dan tidak berusaha mengenal anggota tim lebih baik. Di sisi lain, dia jarang mengkritik dan berusaha
melindungi kami dari segala aspek negatif yang bisa berdampak buruk bagi tim.

Pendekatan manajer lini saya dalam menjalankan departemen memberi saya lebih banyak tanggung
jawab daripada yang saya rasa harus saya terlibat di dalamnya. Saya kehilangan motivasi karena saya
merasa usaha saya tidak dihargai atau bahkan diperhatikan. Ada kalanya saya ingin terlibat dalam
proyek tetapi tidak mendapatkan dukungan yang diperlukan sehingga membuat saya enggan untuk
bekerja lebih keras.

Sebagai hasil dari gaya kepemimpinan yang ditunjukkan manajer saya, anggota tim mulai lebih
memperhatikan saya, karena saya menawarkan dukungan padahal dia tidak. Ketika saya mulai
bekerja sebagai pemimpin tim, tim tidak terlalu termotivasi dan tidak yakin dengan apa yang
diharapkan dari mereka. Mereka mampu melaksanakan tugas sehari-hari namun kurang memiliki
pengetahuan untuk menghadapi masalah atau perintah yang memerlukan perhatian khusus. Mereka
tidak cukup sibuk untuk pergi dan mencari ilmu sendiri.
TUGAS 2

Untuk membantu saya merefleksikan gaya kepemimpinan saya, saya membuat kuesioner singkat
(Lampiran 1) dan menyebarkannya kepada semua anggota tim dan manajer lini saya.

Gaya kepemimpinan saya digambarkan demokratis oleh setiap orang yang menjawab pertanyaan.
Contoh yang diberikan antara lain: meminta masukan dari tim saya sebelum mengambil keputusan,
selalu memberikan dukungan dan saran, mendengarkan masalah dan membiarkan anggota tim
memberikan pengaruh besar terhadap bagaimana beban kerja diproses. Manajer lini saya
menyebutkan dua proyek baru-baru ini yang melibatkan tim saya di mana peran saya adalah
memfasilitasi pengenalan aliran baru dan menjadi penghubung antara operator dan manajer proyek.
Manajer saya menjelaskan bagaimana saya meluangkan waktu untuk terlibat dengan tim yang lebih
luas dan pemangku kepentingan individu untuk memastikan tugas-tugas dalam proyek dilaksanakan
dengan cara yang tepat untuk bisnis dan tim itu sendiri.

Pertanyaan berikutnya terkonsentrasi pada bagaimana gaya tersebut cocok dengan tim dan
departemen kita. Anggota tim saya setuju bahwa ini adalah gaya yang menurut mereka paling cocok
untuk mereka. Mereka senang mengatur beban kerja mereka sendiri namun, pada saat yang sama,
tahu bahwa saya ada untuk mereka, jika ada masalah yang muncul. Rekan-rekan saya menghargai
kebebasan yang mendorong kreativitas dan mengetahui bahwa saya menghargai masukan mereka.
Suasana di dalam departemen disebutkan beberapa kali – orang-orang merasa puas dan bersedia
bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Manajer lini saya juga setuju bahwa gaya kepemimpinan
demokratis paling cocok untuk tim dan departemen. Namun, dia ingin saya menerapkan sedikit
kecenderungan untuk mendelegasikan beberapa tugas sehari-hari yang kurang penting untuk
membantu mengembangkan tim dan meluangkan sebagian waktu saya untuk digunakan di tempat
lain.

Ketika ditanya apakah saya harus menggunakan pendekatan yang berbeda, anggota tim saya tidak
dapat memberikan contoh alternatif mana yang lebih bermanfaat. Manajer saya tidak memberikan
contoh spesifik namun menyebutkan bahwa ada situasi di mana saya bisa bertindak lebih otokratis
yang pada gilirannya akan mempengaruhi produktivitas anggota tim saya.

Gaya dominan dalam organisasi ditentukan oleh anggota tim saya menjadi demokratis. Manfaat yang
disebutkan adalah kemampuan individu karyawan untuk belajar dan berkembang melalui
peningkatan kreativitas, keterlibatan nyata, dan suasana positif. Di sisi lain, manajer lini saya
menggambarkan hal ini sebagai sedikit menuju otoriter yang disebabkan oleh fokus yang
ditempatkan pada produktivitas.

Gaya kepemimpinan yang saya adopsi mencerminkan preferensi dan kepribadian saya sendiri. Saya
bukan seorang pemimpin yang karismatik dan kuat yang mampu memaksakan visinya melalui
pemerintahan otokratis dan tidak mempertimbangkan kebutuhan rakyat. Sebaliknya, saya ingin fokus
pada pengembangan orang-orang yang bekerja dengan saya, memberikan mereka dukungan yang
mereka butuhkan di semua tahap. Saya benar-benar tertarik dengan ide-ide mereka karena saya
yakin mereka ahli dalam bidangnya.

Organisasi saya baru-baru ini mulai mempromosikan metodologi lean dengan pertemuan lean harian
yang diadakan di setiap departemen. Hal ini sangat cocok dengan pendekatan kepemimpinan
demokratis - semua karyawan mempunyai kedudukan yang sama selama pertemuan tersebut dan
ide-ide dihasilkan di setiap tingkatan.

Melihat masukan yang saya terima, terutama dari manajer lini saya, saya akan lebih fokus pada
pendelegasian tugas sehari-hari sehingga memungkinkan saya menghabiskan lebih banyak waktu
untuk mengembangkan dan menyempurnakan proses yang menjadi tanggung jawab tim saya dan
pada saat yang sama akan membuat rekan kerja saya lebih mandiri. . Tindakan kedua yang dapat
saya ambil untuk mengembangkan diri saya sebagai seorang manajer adalah menyesuaikan gaya
kepemimpinan saya dengan memasukkan unsur sikap otoriter untuk mendorong produktivitas. Saat
ini kami tidak memiliki masalah dalam memenuhi target dan tenggat waktu berkat upaya bersama
dari tim, namun mungkin, saya harus lebih fokus pada pencapaian efisiensi maksimum.
TUGAS 3

Motivasi telah menjadi subjek penelitian di banyak bidang yang menghasilkan banyak definisi.
Konsepsi umum dari definisi-definisi ini tampaknya adalah fakta bahwa motivasi didorong oleh
kebutuhan, atau, lebih tepatnya, kebutuhan untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Orang
termotivasi ketika mereka mengantisipasi bahwa perilaku atau tindakan mereka akan mengarah
pada pencapaian suatu tujuan yang pada gilirannya akan memenuhi kebutuhan mereka.

Kebutuhan kita menentukan kehidupan kita – kebutuhan membentuk cara kita hidup, sistem nilai
kita, hubungan dengan orang lain. Secara umum kebutuhan adalah keinginan untuk menjamin
sesuatu yang penting bagi kelangsungan hidup, perkembangan atau kesejahteraan seseorang. Hal ini
dapat berhubungan dengan objek fisik, keadaan emosi atau hubungan dengan orang lain. Pada
dasarnya suatu kebutuhan adalah kesadaran akan kekurangan sesuatu yang dianggap penting oleh
individu.

Dari sudut pandang manajer, motivasi adalah kesediaan karyawan untuk melanjutkan pekerjaan.
Psikolog Amerika, Abraham Maslow, mengemukakan sebuah model yang dapat membantu para
manajer memahami apa yang mendorong orang untuk melakukan tindakan tertentu dan bagaimana
hal itu dapat berubah, bergantung pada keadaan individu. Maslow telah menyusun kebutuhan
manusia dalam tatanan hierarki, mulai dari tingkat dasar hingga tingkat yang lebih tinggi. Yang
penting dalam teori ini adalah bahwa pemenuhan kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi tidak
mungkin dilakukan tanpa terlebih dahulu memenuhi kebutuhan yang lebih mendasar.
(http://ellmonthly.wikispaces.com/file/view/ELL_Maslow.gif/330521922/490x328/ELL_Maslow.gif)

Untuk dapat memotivasi timnya, manajer harus peka dan berpikiran terbuka untuk mengenali
kebutuhan individu karyawannya dan bagaimana kebutuhan tersebut berubah sebagai respons
terhadap perubahan keadaan.
TUGAS 4

Pentingnya motivasi dalam setiap organisasi sangat penting untuk kinerja dan keberhasilannya.
Dalam beberapa keadaan, seperti persaingan pasar yang sangat tinggi, hal ini dapat menjadi elemen
kunci yang akan menentukan apakah perusahaan akan bertahan atau tutup. Ketika motivasi
karyawan rendah, hal ini dapat menimbulkan berbagai konsekuensi negatif terhadap kinerja
organisasi. Beberapa dari dampak ini dapat langsung diketahui dan beberapa lainnya mempunyai
dampak jangka panjang yang mungkin sulit untuk diperbaiki. Saya dapat mengamati beberapa
contoh dampak tersebut di organisasi saya saat ini.

Dampak langsungnya:

 Produktivitas rendah – Alur kerja di departemen saya tidak stabil sepanjang hari karena
sebagian besar bergantung pada pemasok dan kurir kami - ini berarti periode kerja yang
semakin intens. Di masa lalu, kami memiliki sejumlah karyawan yang tidak termotivasi dan
tidak bahagia serta produktivitas mereka jauh lebih rendah di masa-masa sibuk, mereka tidak
pernah mau melakukan upaya ekstra dalam pekerjaan mereka.
 Kualitas kerja yang rendah – Di departemen saya, setiap kali salah satu karyawan bergumul
dengan suatu masalah dan motivasi mereka turun, jumlah kesalahan
pengambilan/pencocokan semakin meningkat; konsentrasi tampaknya terpengaruh. Di
bagian Produksi, hal ini dapat menyebabkan tingginya jumlah pesanan yang dikembalikan.
 Keterlibatan dan kreativitas yang rendah – karyawan yang tidak termotivasi tidak tertarik
pada pertemuan lean sehari-hari, tidak menghasilkan ide-ide yang dapat meningkatkan
lingkungan atau proses kerja mereka.
 Pergantian karyawan – hilangnya staf yang sangat terspesialisasi dapat berdampak negatif
pada jumlah pekerjaan yang dapat kami proses.
 Meningkatnya ketidakhadiran dan keterlambatan

Dampak jangka panjang:

 Kepuasan pelanggan rendah – produktivitas rendah berarti kami tidak dapat mengirimkan
semua pesanan ke pelanggan tepat pada tanggal jatuh tempo. Terlebih lagi tingginya jumlah
pengembalian dari pelanggan menjadi sumber keluhan.
 Hilangnya reputasi perusahaan - produktivitas rendah dan kualitas kerja rendah dalam jangka
waktu lama dapat berdampak buruk pada persepsi pelanggan terhadap kita.
 Peningkatan biaya yang terkait dengan perekrutan dan menutupi ketidakhadiran dengan
lembur.
TUGAS 5

Orang-orang termotivasi oleh faktor pribadi (intrinsik) dan organisasi (ekstrinsik), dan seorang
manajer yang baik harus mampu menemukan apa yang memotivasi masing-masing anggota tim
tempat dia bekerja. Karyawan yang termotivasi secara intrinsik menikmati pekerjaan mereka semata-
mata karena kepuasan yang mereka peroleh dari pekerjaan tersebut. Saya memilih untuk melihat
dua faktor yang mendorong motivasi intrinsik dalam tim saya:

 Kompetisi – Departemen kami dibagi menjadi dua shift – Senin-Rabu dan Kamis-Sabtu. Saya
dan tim mengerjakan yang terakhir. Salah satu faktor yang paling memotivasi tim saya
tampaknya adalah kegembiraan yang mereka peroleh karena menjadi lebih produktif dan
menyerahkan pekerjaan dengan kualitas lebih tinggi dibandingkan tim lain . Hampir setiap
hari terjadi diskusi hangat mengenai jumlah pekerjaan yang telah diproses oleh departemen
pada minggu sebelumnya dan hasil audit internal (yang dirancang untuk menemukan dan
memperbaiki kesalahan yang dilakukan selama shift). Pada awalnya saya berpikir bahwa ini
adalah manifestasi dari persaingan yang tidak sehat, semacam 'kita vs. mereka' tetapi seiring
berjalannya waktu saya mulai memahami bahwa anggota tim saya benar-benar bangga
dengan kualitas pekerjaan mereka .
 Kerjasama dan perasaan diterima – Saya memimpin tim yang terdiri dari 7 orang yang telah
bekerja bersama dalam waktu yang sangat lama dan tumbuh menjadi teman. Mereka
termotivasi oleh kemampuan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama yaitu
mengolah seluruh beban kerja pada hari itu. Mereka membantu satu sama lain dengan
sukarela dan proaktif, dan senang bekerja sama. Mereka juga senang melakukan pekerjaan
ekstra asalkan didistribusikan ke seluruh tim. Dengan bekerja sama, bekerjasama mereka
merasa diterima sebagai bagian dari tim.

Motivasi anggota tim saya juga dipengaruhi oleh faktor organisasi:

 Imbalan berupa uang – Selain gaji, karyawan di organisasi saya dapat memperoleh bonus
bulanan berdasarkan kinerja departemen tempat mereka berada. Bonus tim saya didasarkan
pada hasil yang dicapai di beberapa bidang yang merupakan topik yang sering diangkat
dalam rapat tim. Tim saya tahu bahwa pekerjaan yang mereka hasilkan berkualitas tinggi dan
mereka merasa tidak adil jika daerah lain tidak berkontribusi sebanyak mereka. Ketika
mereka mengetahui bahwa mereka telah bekerja keras sepanjang bulan dan bonusnya
masih lebih rendah dari yang diharapkan, mereka menjadi sangat kehilangan motivasi.
 Pujian – Saya selalu ingat untuk berterima kasih kepada tim saya atas upaya ekstra dan
mencoba menemukan contoh spesifik ketika mereka telah bertindak proaktif atau
memecahkan masalah mereka sendiri. Saya memuji perilaku seperti itu selama rapat tim dan
saya memperhatikan bahwa beberapa rekan kerja bereaksi positif dengan cenderung
mengulangi perilaku positif .
TUGAS 6

Menurut teori Maslow, kebutuhan manusia adalah akar dari semua perilaku. Agar dapat memotivasi
stafnya secara efektif, seorang pemimpin yang baik harus menyadari hal ini dengan memenuhi
kebutuhan yang lebih mendasar dari stafnya sebelum kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dapat
dipenuhi.

Berkaca pada kinerja saya sendiri sebagai seorang manajer, saya rasa saya sekarang dapat lebih
memahami apa yang dapat saya lakukan untuk memotivasi individu dalam tim saya. Saya dapat
dengan aman mengatakan bahwa kebutuhan paling mendasar dari anggota tim saya terkait dengan
kelangsungan hidup telah terpenuhi, karena jika tidak, mereka tidak akan dapat terus bekerja untuk
mendapatkan upah yang ditawarkan oleh perusahaan. Namun, pada tingkat kedua, kebutuhan akan
rasa aman, dapat berdampak positif dengan menawarkan lebih banyak kesempatan kepada rekan
kerja saya untuk berkembang, memperoleh keterampilan baru, dan melalui hal ini, mereka merasa
lebih aman dalam melakukan pekerjaan mereka. Mendapatkan dana untuk pelatihan di luar bisa jadi
sulit, namun ada pilihan lain seperti pendampingan oleh rekan kerja, pendampingan pekerjaan, dan
saya sendiri yang mendelegasikan sebagian beban kerja saya yang kurang penting.

Selain itu, memperoleh keterampilan baru dapat berkontribusi untuk memenuhi kebutuhan akan
pengakuan dan rasa hormat dari orang lain. Kebanyakan orang menghargai perasaan seperti seorang
ahli. Saat ini, saya sedang dalam proses mengembangkan keterampilan tangan terdepan saya sebagai
bagian dari tujuan penilaian tahunan saya. Saya memperhatikan bahwa sejak meluangkan waktu
bersama saya untuk mempelajari lebih lanjut tentang apa yang terjadi di balik layar, dia menjadi lebih
berkomitmen pada pekerjaannya, lebih percaya diri dan proaktif. Dia jelas menikmati tantangan ini.
Saya berencana untuk mencoba menggunakan perluasan/pengayaan pekerjaan semacam ini dengan
anggota tim saya yang lain.

Organisasi saya telah mengadopsi metodologi lean dan setiap departemen mengadakan pertemuan
harian untuk mendiskusikan ide-ide baru dan solusi terhadap masalah. Ini adalah alat sempurna yang
dapat digunakan untuk meningkatkan tingkat motivasi melalui keterlibatan karyawan. Namun, ini
adalah konsep yang relatif baru dan anggota tim saya mendekatinya dengan hati-hati; mereka agak
enggan untuk mengambil alih kepemilikan proyek-proyek baru. Di sinilah saya dapat membuat
perbedaan dengan mendorong tim saya untuk lebih terlibat dan berupaya demi tujuan baik –
perbaikan proses dan lingkungan kerja mereka sendiri. Masalah yang saya hadapi saat ini adalah
karyawan saya bekerja dan merasa menjadi bagian dari sebuah tim, mereka berkomitmen secara
emosional terhadap tim tetapi belum tentu pada organisasi dan tujuannya. Saya perlu memfokuskan
upaya saya untuk mengubah sikap ini melalui kepemimpinan dengan memberi contoh dan
menunjukkan keterlibatan saya sendiri.
TUGAS 7

Ada perbedaan yang sangat jelas antara tim dan grup. Kelompok adalah dua orang atau lebih
yang memiliki karakteristik yang sama dan berinteraksi satu sama lain sampai batas tertentu.
Di sisi lain, tim adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan
bersama, berbagi tanggung jawab, dan berkomitmen untuk sukses.

Di organisasi saya, contoh yang sangat jelas dari divisi ini adalah orang-orang yang bekerja di
departemen Produksi. Pergeseran 12 jam biasanya diawaki oleh sekitar 18-20 teknisi yang dibagi
menjadi tim-tim kecil yang mengoperasikan sel produksi. Setiap tim terdiri dari pelacak, pemblokir,
tukang, dan pemeriksa kualitas. Semua orang yang bekerja di Produksi membentuk sebuah kelompok
– mereka semua dipekerjakan dalam peran yang sama, sebagai sebuah kelompok mereka tidak
bekerja untuk mencapai tujuan bersama dan mungkin akan mengutamakan kebutuhan masing-
masing daripada memikirkan apa yang terbaik untuk kelompok tersebut. Mereka berkomunikasi bila
diperlukan tetapi biasanya terbatas pada percakapan singkat tentang topik netral. Jika suatu masalah
berkembang dan mempengaruhi seluruh kelompok, mereka enggan untuk terlibat dan
mengharapkan pemimpin tim atau manajer untuk menyelesaikannya.

Di sisi lain, tim kecil yang bekerja di dalam setiap sel harus bekerja sama erat untuk mencapai tujuan
bersama yaitu target per jam dan harian, tingkat pemborosan dan pengembalian yang rendah.
Terdapat tingkat saling ketergantungan yang tinggi karena keterampilan teknis masing-masing
anggota tim saling melengkapi dan tidak mungkin mencapai target tanpa kerja sama yang erat. Setiap
anggota memenuhi peran dan tugas yang ditentukan dan mereka bekerja sama dengan cara
tertentu. Mereka berkomunikasi secara terbuka dan berbagi pengetahuan dan keterampilan untuk
mengatasi masalah secara efektif. Anggota tim berbagi tanggung jawab atas kinerja sel dan perlu
menunjukkan kesatuan kepada orang-orang di luar tim. Setiap sel mengadakan pertemuan lean-nya
sendiri dan terlibat secara proaktif dalam meningkatkan proses yang hanya berdampak pada tim.
TUGAS 8
Setiap kelompok orang yang berkumpul untuk bekerja menuju tujuan bersama, harus menjadi tim
yang efektif sebelum tingkat kinerja optimal dapat dicapai. Pada tahun 1960-an, peneliti Amerika Dr
Bruce Tuckman, yang kemudian diikuti oleh Mary Ann Jensen, mengidentifikasi tahapan yang dilalui
setiap kelompok dalam perjalanannya menjadi sebuah tim. Tahapan tersebut digambarkan sebagai
hal yang perlu dan tidak dapat dihindari bagi tim untuk menyusun rencana kerja, mulai
melaksanakannya, dan mampu menghadapi tantangan.
Awalnya Tuckman hadir dengan 4 tahapan yaitu Forming, Storming, Norming dan Performing.
Kemudian tahap kelima, Adjourning, ditambahkan untuk merujuk pada saat tim harus dibubarkan
karena suatu hal dan akibatnya anggotanya merasa sedih, cemas, dan kehilangan.

( https://topazsmartd.files.wordpress.com )
Saat saya bergabung dengan tim saya pada awal tahun 2015, masih dalam tahap Forming karena
baru saja pindah dari lokasi lama dan adanya restrukturisasi departemen. Sebagian besar anggota tim
telah bekerja bersama selama bertahun-tahun, namun perubahan dan rekan kerja baru membuat
mereka kehilangan keseimbangan dan memaksa mereka meninjau kembali kebiasaan lama. Mereka
berhati-hati dalam menyampaikan pendapat karena mereka tidak tahu apa yang diharapkan dari
saya sebagai pemimpin tim baru dan juga waspada terhadap rekan baru. Ada suasana kecemasan
dan ketidakpastian yang sangat terasa. Ini adalah tahap tersulit bagi saya, karena saya harus
menunjukkan banyak inisiatif dan saya tahu bahwa keputusan yang saya ambil selama ini akan
mempengaruhi dan membentuk hubungan saya dengan tim. Saya harus fokus dalam menetapkan
posisi saya dengan menetapkan tujuan yang jelas dan memastikan bahwa semua anggota tim
memiliki kesempatan untuk menyuarakan ide dan menunjukkan keahlian mereka.
Proses tahap kedua, Storming , dimulai dengan relatif cepat. Setiap orang menjadi lebih mengenal
satu sama lain dan mereka memiliki gambaran apa yang diharapkan dari mereka. Pada tahap ini saya
menghadapi masalah serius – dua anggota tim sudah mulai menggunakan pengalaman,
pengetahuan, dan keterampilan antarpribadi mereka untuk memengaruhi beberapa rekan kerja guna
membentuk subkelompok yang berfokus pada diri mereka sendiri yang dapat mendorong ide-ide
mereka. Saya tidak menyadari bahwa hal ini terjadi pada waktunya dan mengakibatkan pergeseran
tersebut terpecah menjadi dua sub-kelompok yang tidak berjalan dengan baik. Sebagian besar
perhatian dan energi saya harus disalurkan untuk menyelesaikan situasi ini dengan menjadi lebih
percaya diri, berpengaruh dan memberikan energi kepada seluruh karyawan untuk mendorong kerja
tim antara individu anggota dua kelompok. Butuh waktu beberapa bulan, banyak usaha dan
pendekatan hati-hati namun pada akhirnya keseimbangan yang sehat pulih dan tim memulai tahap
Norming .
Prosesnya telah ditetapkan dan setiap orang telah menyesuaikan diri dengan perannya masing-
masing dengan mengetahui secara pasti apa yang diharapkan dan bagaimana mencapai hal ini. Peran
saya mulai berubah karena saya tidak harus terus-menerus memantau bagaimana beban kerja
diproses dan dapat memusatkan perhatian saya pada tugas-tugas lain seperti meninjau proses dan
perbaikan kecil.
Saat ini, menurut saya tim saya sudah mencapai tahap Performing , karena ada komitmen nyata dan
upaya tulus dari seluruh anggota tim untuk bekerja keras mencapai tujuan bersama. Suasananya
hangat dan bersahabat, orang-orang saling mengenal dengan baik, menerima kelebihan dan
kekurangan masing-masing dan bekerja sama untuk memanfaatkannya sebaik mungkin. Tim saya
bangga dengan pekerjaan mereka dan sangat protektif terhadap rekan-rekan mereka, terutama
ketika harus bersaing dengan shift sebaliknya. Mereka bersedia membantu satu sama lain, bahkan di
luar pekerjaan, dalam situasi seperti penyakit jangka panjang dan masalah keluarga. Fokus saya
sekarang adalah mengembangkan anggota tim melalui pendelegasian pekerjaan dan mendorong
pendampingan.
TUGAS 9

Hampir mustahil bagi satu orang untuk memiliki semua sifat dan karakteristik seorang pemimpin
yang sempurna, namun setidaknya secara teori, menciptakan tim yang sempurna adalah mungkin.
Raymond Meredith Belbin, seorang peneliti dan ahli teori manajemen asal Inggris, memperhatikan
bahwa ketika bekerja dalam tim, orang secara alami mengambil peran yang sejalan dengan
kepribadian, kemampuan mental, dan keterampilan interpersonal mereka. Meskipun sebagian besar
manajer mungkin, jika diberi pilihan, lebih memilih untuk memiliki orang-orang yang paling berbakat
dan pintar dalam tim mereka, penelitian Belbin menunjukkan bahwa hal ini tidak menjamin
kesuksesan. Dia mengidentifikasi 9 peran tim, yang semuanya sama pentingnya dan, jika
digabungkan, cenderung menciptakan tim yang benar-benar sukses.

 Penyelidik Sumber Daya – menggunakan rasa ingin tahu alami mereka untuk menemukan
ide-ide baru di luar dan membawanya kembali ke tim. Tidak ada Penyelidik Sumber Daya
Alam di tim saya dan kami harus bergantung pada manajer lini saya jika kami memerlukan
sumber daya, keterampilan, atau pengetahuan dari luar. Terlebih lagi, cara struktur
karyawan diorganisasikan di organisasi saya tidak mendorong pekerja manual untuk
menunjukkan pendekatan seperti ini.
 Pekerja Tim – kekuatan mereka terletak pada kemampuan mendengarkan dan diplomatis;
mereka adalah faktor yang membuat kerja tim lebih mudah melalui komunikasi yang efektif.
Dua anggota tim saya memiliki keterampilan yang diperlukan untuk memenuhi peran ini dan
tidak ada persaingan di antara mereka; mereka bekerja sama dan memastikan kohesi jangka
panjang dalam tim. Mereka berdua adalah rekan kerja yang paling lama melayani dan
pengalaman mereka yang luas membantu mereka memahami dan menyelaraskan tim.
 Koordinator – pemimpin tim tradisional yang berfokus pada penetapan tujuan dan
mendelegasikan beban kerja dengan mempertimbangkan bakat yang baik. Menurut saya ini
 adalah peran yang biasanya saya ambil, saya fokus pada masing-masing anggota tim untuk
mengidentifikasi keterampilan dan kemampuan alami mereka dan menggunakannya untuk
mendelegasikan tugas yang paling sesuai. Saya memperjelas tujuan dan memastikan tujuan
tersebut tercapai. Ketika saya tidak tersedia, tangan terdepan saya secara alami mengambil
peran ini.
 Tanaman – individu yang sangat kreatif yang pandai memecahkan masalah sulit. Tidak ada
Tanaman alami di tim saya yang mengizinkan masukan dari semua anggota tim.
 Monitor-Evaluator – paling baik dalam menganalisis dan mengevaluasi ide-ide yang muncul
dari orang lain. Di departemen saya, saya harus mengambil peran ini meskipun itu bukan
sesuatu yang sesuai dengan kepribadian saya. Saya mengevaluasi dan menilai dengan
cermat ide-ide yang dihasilkan tim saya dan jika ragu, berkonsultasi dengan manajer lini
saya. Saya juga mendorong evaluasi diri dan diskusi terbuka untuk menilai ide.
 Spesialis – membawa keterampilan teknis yang mendalam dan pengetahuan yang
mendalam. Anggota tim saya dilatih untuk melakukan sebagian besar atau seluruh tugas
dalam departemen. Namun, setiap orang berspesialisasi dalam satu atau lebih bidang dan
mereka bertindak sebagai spesialis di bidang tersebut. Saya berspesialisasi dalam
pemecahan masalah dan menangani perintah yang menyimpang dari norma dan menurut
saya saat ini ini adalah salah satu peran utama saya.
 Pembentuk – sangat dinamis dan penuh energi, memberikan dorongan untuk memajukan
tim. Peran ini hanya diisi oleh pemimpin saya yang tumbuh subur dalam tekanan dan
tantangan. Dia sangat berorientasi pada tugas dan menyelesaikan segala sesuatunya. Dia
adalah orang terbaik untuk mengambil alih dalam situasi kritis.
 Pelaksana – individu yang terorganisir dengan baik yang mengubah ide menjadi strategi dan
tindakan. Saya paling menikmati peran ini; setelah serangkaian tindakan diputuskan, saya
mengurus organisasi praktis dari proses tersebut, saya mempunyai pendekatan terstruktur
dan berkonsentrasi pada apa yang berhasil dan apa yang tidak, untuk menemukan cara
terbaik mencapai hasil yang diharapkan.
 Completer Finisher – perfeksionis yang telaten dan teliti yang fokus pada detail dan kualitas.
Saat ini tidak ada seorang pun di departemen saya yang fokus menyelesaikan masalah untuk
orang lain. Namun, masing-masing anggota tim diharapkan memberikan banyak perhatian
terhadap detail untuk memastikan kualitas tinggi.

Seorang manajer dapat menggunakan temuan Belbin untuk mencoba menciptakan tim yang
sempurna dengan mencakup semua peran dengan orang-orang dengan karakteristik yang sesuai.
Namun kenyataannya jarang sekali kita mempunyai kesempatan untuk membentuk tim dari awal.
Sebaliknya kami biasanya harus berusaha mengeluarkan yang terbaik dari tim yang ada. Dengan
mengenal model Belbin, kita dapat fokus dalam mengidentifikasi karakteristik pribadi kolega kita dan
menemukan tugas/pekerjaan yang secara alami sesuai dengan mereka. Selain itu, ketika kita
menyadari kekurangan peran tertentu, kita dapat mencoba mengimbanginya dengan
mengembangkan diri kita sendiri atau anggota tim lain ke arah tersebut. Yang terakhir, kita dapat
mengisi kesenjangan dalam tim dengan menerapkan prosedur yang ditetapkan, misalnya tidak
adanya Penyelesai yang Selesai dapat dikompensasi dengan memperkenalkan daftar periksa.
TUGAS 10

Hubungan kerja yang baik adalah bagian penting dalam kehidupan kita. Kita menghabiskan rata-rata
40-50% jam bangun kita pada hari kerja tertentu di tempat kerja dan sebagian besar waktu tersebut
dihabiskan untuk berinteraksi dalam berbagai bentuk dengan rekan kerja kita. Manusia pada
dasarnya adalah makhluk sosial – kebutuhan sosial, persahabatan, dan rasa memiliki adalah salah
satu kebutuhan dasar manusia. Masuk akal jika semakin baik hubungan kita di tempat kerja, kita
akan semakin bahagia dan produktif. Terlebih lagi, kita tidak hanya membutuhkan rekan kerja saja;
pelanggan dan pemasok adalah kunci kesuksesan kita sehingga penting untuk membangun dan
memelihara hubungan positif dengan orang-orang ini.

Ada sejumlah keuntungan dari hubungan kerja yang baik dalam tim:

 Peningkatan kerja tim dan keterlibatan karyawan

 Semangat kerja karyawan yang lebih tinggi
  Peningkatan produktivitas
 Pergantian staf yang lebih rendah

Akar hubungan kerja yang baik ada dua elemen kunci dan sangat penting untuk
mempertimbangkannya sejak awal – kepercayaan dan komunikasi yang efektif.

Tidak ada hubungan di tempat kerja yang mungkin terjadi tanpa kepercayaan, hal ini sangat penting
untuk lingkungan kerja yang sehat dan efisien di semua tingkatan. Manajer yang tidak mempercayai
karyawannya harus menghabiskan banyak waktu untuk memantau, meninjau, dan memeriksa ulang.
Karyawan merespons hal ini dengan berkurangnya produktivitas dan keengganan mengambil risiko.
Ketika rasa saling percaya muncul, para manajer dapat menghabiskan waktu mereka untuk
mengatasi hambatan bagi tim mereka dan mengembangkan serta memberdayakan anggota tim. Di
dalam tim, lingkungan kepercayaan mendorong rekan kerja untuk fokus pada tugas mereka tanpa
harus khawatir akan mengawasi mereka, memberikan kepercayaan diri untuk berbicara dan
mempengaruhi keputusan serta menciptakan ikatan nyata di antara anggota tim.

Manajer yang menjaga komunikasi yang jelas dengan bawahannya membantu membina hubungan
kerja yang positif. Kemampuan berkomunikasi secara efektif dalam tim membantu menghilangkan
hambatan, meningkatkan moral karyawan dan integritas tim. Hal ini meningkatkan produktivitas,
membantu mencegah kesalahan dan membuat operasi berjalan lebih lancar karena semua orang
tahu persis apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana mencapainya.

Membangun dan memelihara hubungan kerja yang baik harus menjadi salah satu tujuan terpenting
setiap manajer. Ada sejumlah tindakan dan pola perilaku yang dapat diadopsi oleh seorang manajer
untuk mendorong hal ini tetapi konsistensinya sangat penting.

Untuk membantu mendapatkan kepercayaan dari karyawan, seorang manajer dapat:

 Libatkan anggota tim dalam proses pengambilan keputusan, jelaskan permasalahan secara
jelas, jujur dan tidak menyembunyikan aspek apapun. Dorong anggota tim untuk
mendiskusikan kemungkinan solusi dan memberikan umpan balik yang jujur. Setelah
keputusan diambil, sampaikan setransparan mungkin alasan mengapa solusi tertentu dipilih
 Selalu menunjukkan integritas, menjaga landasan moral yang lebih tinggi, menjadi teladan –
jika karyawan merasa bahwa manajer mempunyai standar ganda, menerapkan prinsip yang
berbeda dalam perilaku mereka sendiri dan prinsip yang berbeda dalam kaitannya dengan
karyawan, kepercayaan tidak akan tumbuh.

Untuk membantu membina komunikasi yang efektif, seorang manajer dapat:

 Ciptakan lingkungan yang terbuka dan aman di mana seluruh karyawan dapat
mengungkapkan kekhawatiran dan keraguan mereka tanpa harus khawatir akan penerimaan
negatif. Memiliki kebijakan “pintu terbuka” berarti membuat diri Anda tersedia bagi
karyawan dan benar-benar tertarik pada apa yang mereka katakan.
 Pastikan semua aturan, tujuan, dan ekspektasi jelas dan dipahami oleh semua orang dan
izinkan karyawan untuk menentangnya, tetap berpikiran terbuka, dan siap untuk melakukan
negosiasi ulang. Karyawan harus dianggap dan diperlakukan setara dan semua masukan
harus dipertimbangkan secara setara.
LAMPIRAN 1

Pada tahun 1930an peneliti yang dipimpin oleh Kurt Lewin meletakkan dasar teori gaya
kepemimpinan. Menurut pendekatan ini kita dapat mengidentifikasi 3 gaya utama:

 Otoriter – pemimpin sepenuhnya bertanggung jawab atas pengambilan keputusan dan tidak
menyerahkan kendali apa pun kepada anggota tim atas apa yang mereka lakukan dan
bagaimana mereka melakukannya.
 Demokratis – pemimpin memberikan bimbingan dan dukungan kepada anggota tim,
menerima masukan dan mendorong kreativitas dalam tim. Keputusan dibuat oleh pemimpin
tetapi karyawan didorong untuk berpartisipasi.
  Delegatif – pemimpin memberikan sedikit atau tidak sama sekali dukungan, menyerahkan
pengambilan keputusan kepada anggota kelompok yang diharapkan dapat memecahkan
masalah mereka sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi

PERTANYAAN:

1. Melihat gaya di atas, menurut Anda gaya mana yang saya wakili dan mengapa? Bisakah Anda
memberikan contoh untuk menggambarkan pilihan Anda?

2. Menurut Anda seberapa cocok gaya ini dengan apa yang dibutuhkan departemen kita saat
ini? Menurut Anda, gaya apa yang paling cocok untuk tim kita di Asosiasi?

3. Menurut Anda apakah saya harus menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda dan jika
ya, mengapa? Dapatkah Anda memikirkan situasi di mana saya seharusnya menggunakan
pendekatan yang berbeda?

4. Menurut Anda, apa gaya kepemimpinan yang dominan dalam organisasi kita dan mengapa?
Menurut Anda, gaya apa yang paling bermanfaat bagi perusahaan?