UNIDADES 308, 309 e 310 - LIDERANÇA, FORMAÇÃO DE EQUIPES E MOTIVAÇÃO.

TAREFA 1

Gostaria de me concentrar aqui nos estilos de liderança identificados por Kurt Lewin, pois acredito
que essa teoria pode estar relacionada com comportamentos de liderança que pude observar nos
meus locais de trabalho.

Um grupo de pesquisadores liderado por Lewin na década de 1930 criou três estilos básicos de
liderança que se concentram no processo de tomada de decisão.

ALTO NÍVEL BAIXO NÍVEL

DE DE

AUTORITÁRIO PARTICIPATIVO DELEGATIVO (LEISSEZ

(AUTOCRÁTICO)
- Fornece expectativas claras
- Limpar líder/seguidores da
divisão
- O líder toma todas as
decisões sem a contribuição
da equipe
- A crítica é punitiva
- A comunicação flui para baixo
(DEMOCRÁTICO)
- Líder oferece orientação e
apoio
- A tomada de decisão envolve
outros
- A crítica é construtiva
- A comunicação flui para cima
e para baixo
FAIRE)
- O líder oferece pouco ou
nenhum apoio e orientação
- A tomada de decisão é
dispersa entre os membros
da equipe
- A comunicação flui para
cima
- Sem críticas

Observando os comportamentos de liderança que podem ser observados na organização em que

trabalho atualmente, consegui identificar todos os estilos descritos acima. A abordagem
predominante dentro do negócio é democrática, aproximando-se ligeiramente do autoritarismo. No
entanto, gostaria de me concentrar aqui em dois estilos mais extremos que pude observar e
experimentar.

A organização para a qual trabalhei há alguns anos era um casino online que oferecia experiência de
jogo aos clientes no conforto das suas casas. A empresa empregava cerca de cinquenta croupiers que
executavam vários jogos em tempo real em mesas de casino que podiam ser vistas através de
streaming de vídeo ao vivo. À medida que a organização se concentrava em proporcionar a melhor
experiência possível ao cliente, os croupiers e o seu desempenho nas mesas tornaram-se factores-
chave que determinaram o sucesso da empresa. Todos os dealers receberam treinamento extensivo
sobre jogos de distribuição, sua apresentação diante das câmeras e tiveram que seguir uma etiqueta
muito rigorosa.

Para garantir o mais alto padrão de conduta dos dealers, o gerente da sala de jogos decidiu adotar
um estilo autoritário de liderança. Todas as decisões relativas à organização da sala de negociação,
padrões de desempenho, apresentação dos jogos, procedimentos de negociação e outros aspectos
foram tomadas exclusivamente por ele. Os gestores de turno não eram incentivados a fornecer
contribuições e ideias geradas pelos crupiês, quase sempre desconsideradas. Qualquer desvio dos
procedimentos aceites foi rapidamente destacado e muitas vezes punido. Devido à natureza do
negócio, as decisões tiveram de ser tomadas rapidamente para responder às necessidades e
expectativas dos apostadores.
Os efeitos deste estilo de liderança foram muito claros. Embora o desempenho e a apresentação dos
concessionários se mantivessem num nível consistentemente elevado, era óbvio que o único factor
motivador era o medo. O moral geral do pessoal estava muito baixo, o que levou a uma elevada
rotatividade, falta de envolvimento e a uma atmosfera negativa geral. Formou-se uma divisão clara
entre a equipa de gestão e o resto do pessoal, uma espécie de cultura de “nós” e “eles” que impedia
qualquer interacção.

O segundo estilo de liderança que gostaria de focar é a abordagem laissez faire que meu gerente
direto anterior adotou em relação a mim e minha equipe enquanto trabalhava como líder de equipe
em minha organização atual.

Na época, minha função era liderar uma pequena equipe de operadores logísticos. Desde o início tive
muito pouco apoio do meu gestor, ele não garantiu que eu recebesse formação adequada quando
comecei e não estabeleceu quaisquer metas. Muito raramente me foram dados quaisquer objetivos;
na verdade, tive total liberdade para escolher em que focar. Eu tinha permissão para tomar decisões
sobre a maioria das áreas e só precisava entrar em contato com o líder da equipe que trabalhava no
turno oposto. Ele tinha pouco interesse em iniciativas que exigiriam seu apoio. Meu gestor direto não
se envolvia nas tarefas do dia a dia e não tentava conhecer melhor os membros da equipe. Por outro
lado, raramente criticou e tentou nos proteger de quaisquer aspectos negativos que pudessem
prejudicar a equipe.

A abordagem do meu gerente direto para administrar o departamento me deixou com muito mais
responsabilidades do que eu achava que deveria estar envolvido. Fiquei desmotivado porque senti
que meu esforço não estava sendo apreciado ou mesmo notado. Houve alturas em que quis
envolver-me em projectos, mas não obtive o apoio necessário, o que por sua vez me desencorajou
de ir mais longe.

Como resultado do estilo de liderança que meu gerente demonstrou, os membros da equipe
começaram a me admirar mais, pois eu oferecia apoio quando ele não o fazia. Quando comecei a
trabalhar como líder de equipe, a equipe não estava muito motivada e sem saber o que se esperava
deles. Eles eram capazes de realizar as tarefas do dia a dia, mas não tinham conhecimento para lidar
com quaisquer problemas ou ordens que exigissem atenção especial. Eles não estavam engajados o
suficiente para buscar o conhecimento por conta própria.
TAREFA 2

Para me ajudar a refletir sobre o meu próprio estilo de liderança, criei um pequeno questionário
(Apêndice 1) e entreguei-o a todos os membros da minha equipa e ao meu gestor direto.

Meu estilo de liderança foi descrito como democrático por todas as pessoas que responderam às
perguntas. Os exemplos dados incluem: pedir feedback da minha equipe antes de tomar decisões,
sempre fornecer suporte e aconselhamento, ouvir os problemas e permitir que os membros da
equipe tenham grande impacto na forma como a carga de trabalho é processada. O meu gestor
direto mencionou dois projetos recentes envolvendo a minha equipa, onde a minha função era
facilitar a introdução do novo fluxo e a ligação entre os operadores e o gestor do projeto. Meu
gerente descreveu como reservei tempo para me envolver tanto com a equipe mais ampla quanto
com as partes interessadas individuais para garantir que as tarefas do projeto fossem entregues da
maneira certa para o negócio e para a própria equipe.

A próxima questão concentrou-se em como o estilo se adapta à equipe e ao nosso departamento. Os

membros da minha equipe concordaram que este é o estilo que eles acham que funciona melhor
para eles. Eles ficam felizes em gerenciar sua própria carga de trabalho, mas, ao mesmo tempo,
sabem que estou ao seu lado caso surja algum problema. Os meus colegas apreciam a liberdade que
promove a criatividade e sabem que valorizo a sua contribuição. O clima dentro do departamento foi
mencionado algumas vezes – as pessoas estão satisfeitas e chegam ao trabalho dispostas a se
esforçar para alcançar um objetivo comum. Meu gerente direto também concordou que o estilo de
liderança democrática é mais adequado tanto para a equipe quanto para o departamento. No
entanto, ele gostaria que eu incorporasse uma ligeira tendência a delegar algumas das tarefas diárias
menos críticas para ajudar a desenvolver a equipe e liberar algum do meu tempo que pode ser usado
em outro lugar.

Quando questionados se eu deveria usar uma abordagem diferente, os membros da minha equipe
não conseguiram dar um exemplo em que a alternativa pudesse ser mais benéfica. Meu gerente não
forneceu exemplos específicos, mas mencionou que havia situações em que eu poderia ter agido de
forma mais autocrática, o que, por sua vez, teria afetado a produtividade dos membros da minha
equipe.

O estilo predominante dentro da organização foi determinado pelos membros da minha equipe
como democrático. Os benefícios mencionados foram a capacidade de cada funcionário aprender e
desenvolver-se através da promoção da criatividade, do envolvimento real e de uma atmosfera
positiva. Por outro lado, o meu gestor direto descreveu-o como algo que se aproxima ligeiramente
do autoritarismo, o que é causado pelo foco colocado na produtividade.
O estilo de liderança que adotei reflete minha preferência e personalidade. Não sou um líder
carismático e forte que seria capaz de impor a sua visão através de um governo autocrático e que
não tem consideração pelas necessidades das pessoas. Em vez disso, gosto de me concentrar no
desenvolvimento das pessoas com quem trabalho, proporcionando-lhes o apoio necessário em todas
as fases. Estou genuinamente interessado em suas ideias, pois acredito que são especialistas no que
fazem.

Minha organização começou recentemente a promover a metodologia Lean com reuniões Lean
diárias realizadas em todos os departamentos. Isto combina perfeitamente com a abordagem de
liderança democrática – todos os funcionários são iguais durante essas reuniões e as ideias são
geradas em todos os níveis.

Olhando para o feedback que recebi, especialmente do meu gestor direto, vou me concentrar mais
em delegar minhas tarefas diárias, o que poderia me permitir gastar mais tempo desenvolvendo e
refinando os processos pelos quais minha equipe é responsável e, ao mesmo tempo, tornaria meus
colegas mais independentes . A segunda ação que posso tomar para me desenvolver como gestor é
ajustar meu estilo de liderança para incorporar elementos de atitude autoritária para impulsionar a
produtividade. No momento não temos problemas em cumprir metas e prazos devido ao esforço
conjunto da equipe, mas talvez eu deva me concentrar mais em alcançar a máxima eficiência.
TAREFA 3

A motivação tem sido objeto de pesquisas em diversos campos, o que resultou em inúmeras
definições. A concepção comum a estas definições parece ser o facto de a motivação ser motivada
por necessidades, ou, mais precisamente, pela necessidade de as satisfazer. As pessoas ficam
motivadas quando antecipam que o seu comportamento ou acção levará à realização de um
objectivo que, por sua vez, irá satisfazer as suas necessidades.

As nossas necessidades definem as nossas vidas – moldam a forma como vivemos, o nosso sistema
de valores e as relações com outras pessoas. Em geral, a necessidade é o desejo de garantir algo
crucial para a sobrevivência, o desenvolvimento ou o bem-estar de um indivíduo. Pode estar
relacionado a objetos físicos, estados emocionais ou relações com outras pessoas. Basicamente, uma
necessidade é ter consciência de que falta algo que é considerado importante pelo indivíduo.

Do ponto de vista do gestor, motivação é a disposição dos funcionários em prosseguir com o

trabalho.
O psicólogo americano Abraham Maslow criou um modelo que pode ajudar os gestores a
compreender o que leva as pessoas a seguirem um determinado curso de ação e como isso pode
mudar, dependendo das circunstâncias individuais. Maslow organizou as necessidades humanas em
uma ordem hierárquica, variando do nível básico ao superior. O que é crucial nesta teoria é que a
satisfação das necessidades de nível superior é impossível sem primeiro satisfazer as necessidades
mais básicas.
(http://ellmonthly.wikispaces.com/file/view/ELL_Maslow.gif/330521922/490x328/ELL_Maslow.gif)

Para ser capaz de motivar a sua equipa, o gestor precisa de ser sensível e manter a mente aberta
para reconhecer quais são as necessidades individuais dos seus colaboradores e como elas mudam
em resposta às novas circunstâncias.
TAREFA 4

A importância da motivação em cada organização é crucial para o seu desempenho e sucesso. Em

algumas circunstâncias, como a concorrência extremamente elevada no mercado, pode ser o
elemento-chave que decidirá se a empresa irá sobreviver ou encerrar. Quando a motivação dos
colaboradores é baixa, pode ter uma série de consequências negativas no desempenho
organizacional. Alguns destes efeitos podem ser notados imediatamente e alguns têm um impacto
duradouro que pode ser difícil de melhorar. Pude observar alguns exemplos desse impacto na minha
organização atual.

O impacto imediato:

 Baixa produtividade – O fluxo de trabalho no meu departamento não é estável ao longo do

dia, pois depende principalmente dos nossos fornecedores e transportadores - isto significa
períodos de trabalho mais e menos intensos. No passado, tínhamos vários funcionários
desmotivados e insatisfeitos e a sua produtividade era visivelmente mais baixa em períodos
de maior movimento, nunca estavam dispostos a colocar um esforço extra no seu trabalho.
 Baixa qualidade de trabalho – No meu departamento, sempre que um dos colaboradores se
debate com um problema e a sua motivação diminui, aumenta o número de erros de
escolha/combinação; a concentração parece ser afetada. No departamento de Produção,
isso pode causar um grande número de pedidos devolvidos.
 Baixo engajamento e criatividade – funcionários desmotivados não têm interesse em
reuniões Lean diárias, não geram ideias que possam melhorar seu ambiente ou processos de
trabalho.
 Rotatividade de funcionários – a perda de pessoal altamente especializado pode ter um
impacto negativo na quantidade de trabalho que somos capazes de processar.
 Aumento de ausências e atrasos

Impacto duradouro:

 Baixa satisfação do cliente – baixa produtividade significa que não conseguimos entregar
todos os pedidos aos nossos clientes dentro do prazo. O maior número de devoluções de
clientes é fonte de reclamações.
 Perda de reputação da empresa – períodos prolongados de baixa produtividade e baixa
qualidade de trabalho podem ter consequências graves na forma como somos vistos pelos
nossos clientes.
 Aumento dos custos associados ao recrutamento e cobertura do absentismo com horas
extraordinárias.
TAREFA 5

As pessoas são motivadas por fatores pessoais (intrínsecos) e organizacionais (extrínsecos), e um

bom gestor deve ser capaz de descobrir o que motiva os membros individuais da equipe com quem
trabalha. Funcionários motivados intrinsecamente apreciam seu trabalho apenas pela satisfação que
obtêm dele. Optei por analisar dois fatores que promovem a motivação intrínseca em minha equipe:

 Competição – Nosso departamento está organizado em dois turnos – segunda a quarta e

quinta a sábado. Minha equipe e eu trabalhamos neste último. Um dos fatores que mais
motivam minha equipe parece ser a alegria que eles sentem por serem mais produtivos e
entregarem um trabalho de maior qualidade do que a outra equipe . Quase todos os dias,
há uma discussão acalorada sobre a quantidade de trabalho processado pelo departamento
na semana anterior e os resultados da auditoria interna (destinada a detectar e corrigir erros
cometidos durante o turno). No início pensei que isto era uma manifestação de uma
competição pouco saudável, uma espécie de “nós contra eles”, mas com o tempo comecei a
compreender que os membros da minha equipa estão genuinamente orgulhosos da
qualidade do seu trabalho .
 Cooperação e sentimento de aceitação – Lidero uma equipe de 7 pessoas que trabalham
juntas há muito tempo e se tornaram amigos. Eles são motivados pela capacidade de
trabalhar juntos para alcançar o objetivo comum que é processar toda a carga de trabalho
do dia. Eles se ajudam de boa vontade e proativamente e gostam de trabalhar juntos. Eles
também ficam felizes em fazer trabalho extra, desde que seja distribuído por toda a equipe.
Ao trabalharem juntos e cooperarem, sentem-se aceites como parte da equipa.

A motivação dos membros da minha equipe também é afetada por fatores organizacionais:

 Recompensas monetárias – Além dos salários, os funcionários da minha organização podem

ganhar um bônus mensal com base no desempenho do departamento do qual fazem parte.
O bônus da minha equipe é baseado nos resultados alcançados em algumas áreas, tema
frequentemente abordado nas reuniões da equipe. A minha equipa sabe que o trabalho que
produz é de elevada qualidade e considera injusto que outras áreas não contribuam tanto
como eles. Quando sabem que trabalharam duro durante todo o mês e ainda assim o bônus
é menor do que o esperado, ficam visivelmente desmotivados.
 Elogios – sempre me lembro de agradecer à minha equipe pelo esforço extra e tentar
encontrar exemplos específicos de quando eles agiram proativamente ou resolveram um
problema por conta própria. Elogio esse comportamento durante as reuniões de equipe e
percebi que alguns colegas reagem positivamente, sendo mais propensos a repetir
comportamentos positivos .
TAREFA 6

De acordo com a teoria de Maslow, as necessidades humanas estão na raiz de todo comportamento.
Para motivar eficazmente o seu pessoal, um bom líder tem de reconhecer isto, atendendo às
necessidades mais básicas do seu pessoal antes que necessidades de nível superior possam ser
satisfeitas.

Refletindo sobre o meu próprio desempenho como gestor, penso que agora sou capaz de
compreender melhor o que poderia fazer para motivar os indivíduos da minha equipa. Posso afirmar
com segurança que as necessidades mais fundamentais dos colaboradores relacionadas com a
sobrevivência estão satisfeitas, caso contrário não conseguiriam continuar a trabalhar pelo salário
oferecido pela empresa. No entanto, o segundo nível, a necessidade de segurança, poderia ser
afetado positivamente, oferecendo aos meus colegas mais oportunidades para se desenvolverem,
adquirirem novas competências e, através disso, sentirem-se mais seguros no seu trabalho. Ganhar
fundos para treinamento externo pode ser difícil, mas existem outras opções, como orientação de
colegas de trabalho, acompanhamento de trabalho e delegação de parte da minha carga de trabalho
menos crítica.

Além disso, a aquisição de novas competências pode contribuir para satisfazer a necessidade de
obter o reconhecimento e o respeito dos outros. A maioria das pessoas gosta de se sentir um
especialista. Atualmente, estou no processo de desenvolver as habilidades da minha mão de
liderança como parte da minha meta de avaliação anual. Percebi que desde que passou algum tempo
comigo aprendendo mais sobre o que acontece nos bastidores, ele ficou ainda mais comprometido
com seu trabalho, mais confiante e proativo. Ele claramente gosta do desafio. Pretendo tentar usar
esse tipo de ampliação/enriquecimento de trabalho com outros membros da minha equipe.

Minha organização adotou a metodologia lean e todos os departamentos realizam reuniões diárias
onde são discutidas novas ideias e soluções para problemas. Esta é uma ferramenta perfeita que
pode ser usada para melhorar os níveis de motivação através do envolvimento dos funcionários. No
entanto, este é um conceito relativamente novo e os membros da minha equipe abordam-no com
alguma dose de cautela; eles estão um tanto relutantes em assumir a responsabilidade pelos novos
projetos. Esta é a área onde posso fazer a diferença, incentivando a minha equipa a envolver-se mais
e a esforçar-se por uma boa causa – melhoria dos seus próprios processos e ambiente de trabalho. O
problema que enfrento neste momento é que os meus colaboradores trabalham e sentem-se parte
de uma equipa, estão comprometidos emocionalmente com a equipa mas não necessariamente com
a organização e os seus objectivos. Preciso concentrar meus esforços na mudança dessa atitude,
liderando pelo exemplo e mostrando meu próprio engajamento.
TAREFA 7

Há uma diferença muito clara entre uma equipe e um grupo. Um grupo é formado por duas
ou mais pessoas que compartilham algumas características e interagem entre si até certo
ponto. Uma equipe, por outro lado, é um grupo de pessoas que trabalham juntas em prol de
um objetivo comum, compartilham responsabilidades e estão comprometidas com o
sucesso.

Na minha organização, um exemplo muito claro desta divisão são as pessoas que trabalham no
departamento de Produção. Um turno típico de 12 horas é composto por aproximadamente 18 a 20
técnicos divididos em equipes menores que operam células de produção. Cada equipe é composta
por um rastreador, bloqueador, instalador e verificador de qualidade. Todas as pessoas que
trabalham na Produção formam um grupo – todos estão empregados em funções semelhantes,
como grupo não trabalham para um objectivo comum e provavelmente dariam prioridade às suas
necessidades individuais em vez de pensarem no que é melhor para o grupo. Eles se comunicam
quando necessário, mas normalmente se limitam a conversas breves sobre assuntos neutros. Se
surgir um problema que afete todo o grupo, eles relutam em se envolver e esperam que o líder ou
gerente da equipe o resolva.

Por outro lado, as pequenas equipas que trabalham dentro de cada célula têm de cooperar muito
estreitamente para atingir o objectivo comum que é a meta horária e diária, baixo nível de
desperdício e retornos. Existe um elevado nível de interdependência, uma vez que as respetivas
competências técnicas dos membros da equipa se complementam e não seria possível atingir a meta
sem uma cooperação estreita. Cada membro cumpre uma função e deveres definidos e trabalham
juntos de uma forma específica. Eles se comunicam abertamente e compartilham seus
conhecimentos e habilidades para superar problemas com eficácia. Os membros da equipe
compartilham a responsabilidade pelo desempenho da célula e precisam apresentar uma frente
unida às pessoas de fora da equipe. Cada célula realiza suas próprias reuniões lean e está
empenhada em melhorar proativamente os processos que afetam apenas a equipe.
TAREFA 8
Todo grupo de pessoas reunido para trabalhar em prol de um objetivo comum deve se tornar uma
equipe eficaz antes que um nível ideal de desempenho seja alcançado. Na década de 1960, o
pesquisador americano Dr. Bruce Tuckman, mais tarde acompanhado por Mary Ann Jensen,
identificou os estágios pelos quais cada grupo passa no caminho para se tornar uma equipe. As
etapas foram descritas como necessárias e incontornáveis para que a equipe desenvolva um plano
de trabalho, comece a implementá-lo e consiga enfrentar os desafios.
Inicialmente, Tuckman criou 4 estágios, Forming, Storming, Norming e Performing. Posteriormente,
foi acrescentada uma quinta etapa, Encerramento, para se referir ao momento em que a equipe
precisa ser dissolvida por algum motivo e, como consequência, seus integrantes sentem tristeza,
ansiedade e sentimento de perda.

( https://topazsmartd.files.wordpress.com )
Quando entrei na minha equipe no início de 2015, ela estava em fase de Formação devido à
mudança recente de antigo local e à reestruturação do departamento. A maioria dos membros da
equipe trabalhavam juntos há anos, mas as mudanças e os novos colegas os desequilibraram e
forçaram a revisão de velhos hábitos. Eles tiveram cuidado ao expressar opiniões, pois não sabiam o
que esperar de mim como novo líder de equipe e também desconfiavam de novos colegas. Havia
uma atmosfera muito perceptível de ansiedade e incerteza. Esta foi a fase mais difícil para mim, pois
tive que mostrar muita iniciativa e sabia que as decisões tomadas durante este período
influenciariam e moldariam as minhas relações com a equipa. Tive que me concentrar em
estabelecer a minha posição, definindo objectivos claros e garantindo que todos os membros da
equipa tivessem a oportunidade de expressar as suas ideias e mostrar as suas competências.
A segunda etapa do processo, Storming , começou de forma relativamente rápida. Todos se
conheceram um pouco mais e tiveram uma ideia do que seria esperado deles. Nesta fase, encontrei
um problema sério – dois dos membros da equipa começaram a usar a sua experiência,
conhecimento e competências interpessoais para influenciar alguns dos seus colegas de trabalho, a
fim de formar um subgrupo focado em si mesmos que pudesse impulsionar as suas ideias. Não
percebi que isso estava acontecendo a tempo e resultou na divisão do turno em dois subgrupos que
não se davam muito bem. A maior parte da minha atenção e energia teve que ser canalizada para
resolver esta situação, sendo mais confiante, influente e energizando todos os funcionários para
encorajar o trabalho em equipe entre membros individuais de dois grupos. Demorou alguns meses,
muito esforço e abordagem cuidadosa, mas no final um equilíbrio saudável foi restaurado e a equipe
iniciou a fase de Norming .
Os processos foram estabelecidos e todos se acomodaram em suas respectivas funções sabendo
exatamente o que era esperado e como alcançá-lo. Minha função começou a mudar pois não
precisava monitorar constantemente como a carga de trabalho é processada e poderia focar minha
atenção em outras tarefas como revisão de processos e pequenas melhorias.
Atualmente, eu diria que a minha equipa atingiu a fase Performing , pois existe um compromisso real
e um esforço genuíno de todos os membros da equipa para trabalhar arduamente em prol de
objetivos comuns. O ambiente é caloroso e amigável, as pessoas se conhecem muito bem, aceitam
seus pontos fortes e fracos e trabalham juntas para tirar o melhor proveito disso. Minha equipe tem
orgulho de seu trabalho e é muito protetora com seus colegas, especialmente quando se trata de
competir com o turno oposto. Eles estão dispostos a ajudar uns aos outros, mesmo fora do trabalho,
em situações como doenças prolongadas e problemas familiares. Meu foco agora está no
desenvolvimento dos membros da equipe, delegando meu trabalho e incentivando a mentoria.
TAREFA 9

É quase impossível que uma pessoa possua todos os traços e características de um líder perfeito, mas
é possível, pelo menos em teoria, criar uma equipa perfeita. Raymond Meredith Belbin, pesquisador
e teórico de gestão britânico, percebeu que, ao trabalhar em equipe, as pessoas assumem
naturalmente um papel que vai de encontro à sua personalidade, habilidades mentais e habilidades
interpessoais. Embora a maioria dos gestores provavelmente, se pudessem escolher, preferiria ter as
pessoas mais talentosas e inteligentes nas suas equipas, a investigação de Belbin mostrou que isto
não é uma garantia de sucesso. Ele identificou 9 funções de equipe, todas igualmente importantes e,
quando combinadas, tendem a criar uma equipe verdadeiramente bem-sucedida.

 Investigador de Recursos – usa sua curiosidade natural para encontrar novas ideias externas
e trazê-las de volta para a equipe. Não há nenhum Investigador de Recursos Naturais na
minha equipe e temos que confiar no meu gestor direto se precisarmos de recursos,
habilidades ou conhecimentos externos. Além disso, a forma como a estrutura dos
funcionários está organizada na minha organização não incentiva os trabalhadores manuais
a mostrarem este tipo de abordagem.
 Trabalhador em equipe – seu ponto forte está na capacidade de ouvir e ser diplomático; são
o fator que facilita o trabalho em equipe por meio de uma comunicação eficaz. Dois dos
membros da minha equipe possuem as habilidades necessárias para desempenhar esta
função e não há competição entre eles; eles cooperam e garantem a coesão a longo prazo
na equipe. Ambos são os colegas mais antigos e a sua vasta experiência ajuda-os a
compreender e harmonizar a equipa.
 Coordenador – líder de equipe tradicional focado em definir objetivos e delegar carga de
trabalho com bom faro para talentos. Eu diria que esta é a função que assumo
normalmente, concentro-me nos membros individuais da equipa para identificar as suas
competências e habilidades naturais e uso isso para delegar as tarefas mais adequadas.
 Esclareço os objetivos e garanto que eles sejam alcançados. Quando não estou disponível,
minha mão líder assume naturalmente esse papel.
 Planta – indivíduos altamente criativos que são bons em resolver problemas difíceis.
Nenhuma planta natural da minha equipe permite a contribuição de todos os membros da
equipe.
 Monitor-Avaliador – melhor em analisar e avaliar ideias que outros apresentam. No meu
departamento tenho que adotar esta função embora não seja algo que combine
naturalmente com a minha personalidade. Eu avalio e julgo cuidadosamente as ideias
geradas pela minha equipe e, em caso de dúvida, consulto meu gerente direto. Também
incentivo a autoavaliação e discussões abertas para avaliar ideias.
 Especialista – traz habilidades técnicas aprofundadas e conhecimento aprofundado. Os
membros da minha equipe são treinados para executar a maioria ou todas as tarefas dentro
do departamento. Porém, cada pessoa se especializa em uma ou mais áreas e atua como
especialista nessas áreas. Sou especialista em resolver problemas e lidar com ordens que
fogem da norma e diria que atualmente esta é uma das minhas principais funções.
 Shaper – altamente dinâmico e cheio de energia, fornece o impulso para levar a equipe
adiante. Esta função é preenchida exclusivamente pela minha liderança, que prospera sob
pressão e desafio. Ele é muito orientado para as tarefas e faz as coisas acontecerem. Ele é a
melhor pessoa para assumir o comando em situações críticas.
 Implementador – indivíduos muito bem organizados que transformam ideias em estratégias
e ações. Eu gosto mais desse papel; uma vez decidido o curso de ação, cuido da organização
prática do processo, tenho uma abordagem estruturada e concentro-me no que funciona e
no que não funciona para encontrar a melhor forma de alcançar o resultado esperado.
 Completer Finisher – perfeccionistas meticulosos e conscienciosos que se concentram nos
detalhes e na qualidade. Atualmente não há ninguém em meu departamento que se
concentre em amarrar pontas soltas para todos os outros. No entanto, espera-se que os
membros individuais da equipe prestem muita atenção aos detalhes para garantir a alta
qualidade.

Um gestor pode usar as descobertas de Belbin para tentar criar uma equipe perfeita, cobrindo todas
as funções com pessoas com características adequadas. Porém, a realidade é que raramente temos a
oportunidade de criar uma equipa do zero. Em vez disso, geralmente temos que tentar tirar o melhor
proveito de uma equipe existente. Estando familiarizados com o modelo de Belbin, podemos
concentrar-nos em identificar as características pessoais dos nossos colegas e encontrar
tarefas/trabalhos que os acompanhem naturalmente. Além disso, quando temos consciência da falta
de uma determinada função, podemos tentar compensar desenvolvendo a nós mesmos ou a outro
membro da equipe nessa direção. Finalmente, podemos preencher lacunas dentro da equipe
estabelecendo procedimentos; por exemplo, a falta de um Finalizador pode ser compensada pela
introdução de listas de verificação.
TAREFA 10

Boas relações de trabalho são parte importante de nossas vidas. Passamos em média 40-50% de
nossas horas de vigília em qualquer dia de trabalho no trabalho e a maior parte desse tempo é gasto
interagindo de alguma forma com nossos colegas. As pessoas são naturalmente criaturas sociais – as
necessidades sociais, a amizade e o pertencimento são uma das necessidades humanas básicas. Só
faz sentido que quanto melhores forem as nossas relações no trabalho, mais felizes e produtivos
seremos. Além disso, não é apenas com os colegas de trabalho que precisamos de bons
relacionamentos; clientes e fornecedores são fundamentais para o nosso sucesso, por isso é
importante construir e manter relações positivas com essas pessoas.

Existem várias vantagens em boas relações de trabalho dentro da equipe:

 Melhor trabalho em equipe e engajamento dos funcionários

 Maior moral dos funcionários
 Produtividade aumentada
 Menor rotatividade de pessoal
Na raiz das boas relações de trabalho existem dois elementos-chave e é muito importante tê-los em
mente desde o início – confiança e comunicação eficaz.

Nenhuma relação no local de trabalho é possível sem confiança; ela é absolutamente essencial para
um ambiente de trabalho saudável e eficiente em todos os níveis. Os gerentes que não confiam em
seus funcionários precisam gastar muito tempo monitorando, revisando e verificando novamente. Os
funcionários respondem a isso com produtividade reduzida e falta de vontade de correr riscos. Onde
a confiança mútua está presente, os gestores podem gastar seu tempo eliminando obstáculos para
sua equipe e desenvolvendo e capacitando os membros da equipe. Dentro da equipe, um ambiente
de confiança incentiva os colegas de trabalho a se concentrarem em suas tarefas sem ter que se
preocupar em vigiar suas costas, dá confiança para falar e influenciar decisões e cria um vínculo real
entre os membros da equipe.

Os gestores que mantêm uma comunicação clara com os seus subordinados ajudam a promover
relações de trabalho positivas. A capacidade de comunicar eficazmente dentro da equipa ajuda a
remover barreiras, melhora o moral dos funcionários e a integridade da equipa. Aumenta a
produtividade, ajuda a prevenir erros e faz com que a operação seja mais tranquila, pois todos sabem
exatamente o que se espera deles e como conseguir isso.

Construir e manter boas relações de trabalho deve ser um dos objetivos mais importantes de todo
gestor. Há uma série de ações e padrões de comportamento que um gestor pode adotar para
promover isso, mas é crucial ser consistente.

Para ajudar a ganhar a confiança dos funcionários, um gerente pode:

 Envolva os membros da equipe no processo de tomada de decisão, explique o problema de

forma clara, sendo verdadeiro e não escondendo nenhum aspecto. Incentive os membros da
equipe a discutir possíveis soluções e a dar feedback honesto. Depois que uma decisão for
tomada, seja o mais transparente possível sobre o motivo pelo qual uma solução específica
foi escolhida
 Sempre mostre integridade, mantenha uma base moral mais elevada, sirva de modelo – se
os funcionários sentirem que o gestor tem padrões duplos, aplica princípios diferentes ao seu
próprio comportamento e outros diferentes quando se trata de funcionários, a confiança não
aumentará.

Para ajudar a promover uma comunicação eficaz, um gestor pode:

 Crie um ambiente aberto e seguro onde todos os funcionários possam expressar suas
preocupações e dúvidas sem se preocupar com uma recepção negativa. Ter uma política de
“portas abertas” significa estar disponível para os funcionários e estar genuinamente
interessado no que eles têm a dizer.
 Garantir que todas as regras, objetivos e expectativas sejam claras e compreendidas por
todos e permitir que os funcionários as desafiem, mantenham a mente aberta e estejam
prontos para renegociar. Os funcionários devem ser considerados e tratados como iguais e
todas as contribuições devem ser consideradas igualmente.
APÊNDICE 1

Na década de 1930, pesquisadores liderados por Kurt Lewin lançaram as bases da teoria dos estilos
de liderança. De acordo com esta abordagem podemos identificar 3 estilos principais:

 Autoritário – o líder é o único responsável pela tomada de decisão e não deixa nenhum
controle aos membros da equipe sobre o que fazem e como o fazem.
 Democrático – o líder oferece orientação e apoio aos membros da equipe, aceita
contribuições e promove a criatividade dentro da equipe. As decisões são tomadas pelo líder,
mas os funcionários são incentivados a participar.
 Delegado – o líder oferece pouco ou nenhum apoio, deixando a tomada de decisões para os
membros do grupo, que deverão resolver os problemas por conta própria. O líder não
participa
QUESTÕES:

1. Olhando para os estilos acima, qual você acha que represento e por quê? Você pode dar um
exemplo para ilustrar sua escolha?

2. Até que ponto você acha que esse estilo se adapta ao que é exigido do nosso departamento
no momento? Que estilo, na sua opinião, funcionaria melhor dentro da nossa equipa em
Associação?

3. Você acha que eu deveria usar um estilo de liderança diferente e, em caso afirmativo, por
quê? Você consegue pensar em uma situação em que eu deveria ter usado uma abordagem
diferente?

4. Qual é, na sua opinião, o estilo de liderança predominante em nossa organização e por quê?
Qual estilo você acha que seria mais benéfico para a empresa?