Data: 8 martie 2015

La: Dr. Kalyan Singhal

De la: Gregory Steinbrenner
RE: Analiza RR Donnelly & Sons: Divizia digitală

Afacerea tipăririi tradiționale vs imprimarea digitală la cerere

Prețurile de tipărire tradiționale ale RR Donnelley & Sons au variat în funcție de numărul de

pagini din lucrarea de imprimare. Prețurile pe pagină au scăzut odată cu creșterea numărului de pagini.

Afacerea tradițională de imprimare a constat în costuri fixe ridicate și costuri variabile scăzute. Presele

offset costă aproximativ 12 milioane de dolari folosind folie și plăci cu execuții de la 25.000 la 500.000.

Imprimarea gravura era mai scumpă și folosea cilindri de cupru gravat și avea să ruleze 500.000 sau mai

mult. Presele digitale erau mai scumpe și necesitau operatori calificați și dedicați. Donnelley a considerat

că imprimarea digitală ar trebui să dezvolte și să controleze patru sisteme de baze de date pentru ca

modelul lor să funcționeze, adăugând costuri suplimentare. În același timp, Donnelley a anticipat

economii prin eliminarea costurilor de stocare și depozitare. Costul pe unitate pentru lucrările de

imprimare cu lungimi de tiraje de 2.000 sau mai mici ar fi mai mic decât costurile tipăririi offset

tradiționale.

Provocări critice pentru Barbara Schetter și Divizia Digitală

RR Donnelley & Sons a avut multe provocări în timp ce încercau să facă față unei lumi

tehnologice în schimbare, în care mediul de imprimare se îndrepta către imprimarea digitală pe computere

personale și, odată cu aceasta, prețurile, scara economiei și vechea strategie de afaceri a tipăritului pagină.

Cu toate acestea, unii directori au avut probleme cu vânzarea ideii de suport de imprimare digitală către

divizii interne. Prin urmare, Divizia Digitală s-a confruntat cu provocarea de a muta conducerea de la

vechiul model de gândire de afaceri în noul viitor tehnologic. Cele mai mari provocări cu care s-a

confruntat Divizia Digitală au fost: trebuia să crească de două ori mai rapid decât corporația, să atingă

vânzări de 100 de milioane de dolari și să obțină un ROA peste medie pentru a obține un angajament pe

termen lung. Acest lucru a pus o presiune semnificativă asupra managerilor asociați cu Divizia Digitală.

În iulie 1994, Barbara Schetter a fost numită vicepreședinte al noii divizii digitale.
 Înainte de 1993, Barbara Schetter conducea divizia de tipărire pentru servicii financiare. În 1993,

Cowen ia cerut să se alăture diviziei Tech Center. În aprilie 1994, Barbara a fost numită manager de

program „cu obiectivul de a crea o nouă afacere de imprimare digitală color”. În acest timp, Schetter a

început să prezinte argumente pentru o divizie digitală pentru Cowen ca unitate de afaceri autonomă,

astfel încât să poată obține mai multe resurse. Când Schetter a fost numită vicepreședinte,

responsabilitățile ei au evoluat. În calitate de manager de program, responsabilitățile ei au fost să ofere un

cadru pentru succes prin definirea domeniului de aplicare, coordonarea echipei, controlul finanțelor

proiectelor și menținerea programului general pe drumul cel bun. Ca VP, responsabilitățile ei s-au mutat

către succesul diviziei prin înființarea și crearea de valoare. În plus, relațiile ei erau acum centrate pe toți

asociații ei ca resurse, HR, conducere senior (SVP, CIO și CEO), alte conduceri diviziale ca colegi și

clienți. Conducerea diviziei i-a permis să solidifice resursele într-un singur loc și să poată lucra cu șefii de

divizie, HR și Finanțe pentru a avea propriul buget, personal și control asupra modului în care au fost

utilizate resursele.

Schetter și Schneider și Grupul Cărților

Unul dintre avantajele principale pe care Schetter și Schneider le-ar putea folosi pentru a

convinge Grupul Cărți să lucreze cu Divizia Digitală este faptul că au făcut cercetări ample asupra

preselor digitale. Divizia a lucrat prin multe estimări de costuri pentru o varietate de prese - 11 mașini de

la trei producători diferiți, mai exact. Divizia digitală are, de asemenea, niște estimări aproximative ale

costurilor diferitelor tiraje și poate compara aceste informații cu ceea ce ar costa rularea folosind un

proces offset sau un proces de gravură, deși este puțin probabil ca o tiraj mai mic să fie executat folosind

un proces de gravură. Fără aceste informații, Books Group riscă să rateze venituri potențiale sau chiar să

piardă bani, subestimând costurile, alegând mașina greșită sau utilizând procesul de imprimare greșit.

Divizia digitală are, de asemenea, o rețea de distribuție excelentă, chiar dacă există o singură

locație din cauza apropierii de FedEx din Memphis. Cazul nu menționează în mod specific unde se află

presa digitală folosită de Grupul Cărți și nici nu detaliază unde vor fi amplasate noile prese în cazul în

care grupul Cărți ar urma să avanseze cu prese digitale la scară mai mare. Indiferent unde se află aceste
prese, ele vor fi probabil în spatele curbei, deoarece Divizia Digitală are deja o presă care rulează într-o

locație strategică.

Divizia digitală are, de asemenea, avantajul de management al relațiilor cu clienții și

managementul lanțului de aprovizionare față de grupul Cărți. Procesul Diviziei Digitale are patru părți

distincte: gestionarea și depozitarea datelor, un sistem de tranzacții, capabilități de imprimare și un sistem

de plată a redevenței. Acest lucru ar trebui să ofere Diviziei Digitale un avantaj clar de cost față de

Grupul Cărți. Retenția clienților ar crește, de asemenea, deoarece clienții nu vor trebui să treacă prin

frustrarea de a se ocupa de îmbunătățirea procesului, așa cum ar face-o dacă Books Group ar investi în

propriile procese digitale. Divizia digitală este, de asemenea, pregătită să se ocupe de clienții care caută

tiraje scurte, flexibile și/sau personalizabile. Corporațiile care produc broșuri de vânzare sau manuale ar fi

exemple în acest sens. Grupul Books ar putea genera, de asemenea, venituri crescute prin atingerea

acestui segment de clienți.

În plus, forța de vânzări din Grupul Cărți probabil nu era la fel de familiarizată cu presele digitale

în sine, cu procesele pe care le foloseau pentru a realiza rapid și eficient tiraje mai mici și, probabil, cu

tipul de client sau proiect care ar putea utiliza practic o presă digitală în patru culori. Cu toate acestea, o

problemă care va trebui rezolvată înainte de un parteneriat este că oamenii de vânzări existenți din Grupul

Cărți doresc să-și păstreze clienții și oportunitățile și nu doresc ca oamenii de vânzări din alte unități de

afaceri să le încalce vânzările. Cu toate acestea, o soluție simplă ar fi ca oamenii de vânzări ISG și Digital

să urmărească conturi care nu sunt în Grupul Cărți și să negocieze ca oamenii de vânzări existenți din

Grupul Cărților să primească un stimulent special pentru vânzarea unui loc de muncă digital în plus față

de stimulentele lor normale. si comision. Acest lucru nu numai că va permite oamenilor de vânzări actuali

să-și mărească salariul, dar va permite Grupului Cărți să urmărească perspective neatinse anterior și să-și

mărească fluxul de venituri.

Conducerea Books Group are, de asemenea, o miză personală în succesul sau eșecul tipăririi

digitale, mai ales că stimulentele lor se bazează pe profit și maximizarea veniturilor. Nu există nicio

îndoială că vor fi probleme în creștere între cele două unități de afaceri, deoarece Grupul Cărți va trebui
să cedeze o parte din afacerile lor diviziei digitale. Cu toate acestea, dacă Schetter și Schneider pot

demonstra că vor exista economii de costuri și o creștere a veniturilor, factorii de decizie ar putea fi

dispuși să ia în considerare opțiunea, mai ales dacă aceasta va stimula stimulentele pentru management. .

Schetter și Schneider sunt, de asemenea, foarte hotărâți să facă din noua lor divizie un succes, așa că se

vor dedica complet excelenței în vânzări și controlului costurilor, ceea ce mărește probabilitatea ca grupul

Books să beneficieze de colaborare.