2015

Nombre y DNI:
Fonmanu, Melanie S11073948
Harshmeetal Harsha s11096220
Navuda Eroni s11074178
Eco-Central Pacific Resort Business Plan
Versoni Gracia s11100093
Contenido
I. Resumen ejecutivo..............................................................................................................................3
II. descripción del negocio.......................................................................................................................4
III. Declaración sobre sostenibilidad.....................................................................................................5
Conciencia Ambiental..............................................................................................................................5
Económicamente Sostenible...................................................................................................................6
Socialmente Sostenible...........................................................................................................................7
IV. Marketing........................................................................................................................................7
NICHO DE MERCADO Y CUOTA DE MERCADO.........................................................................................7
ANÁLISIS COMPETITIVO...........................................................................................................................9
POLÍTICA DE PRECIOS..............................................................................................................................9
Precio premium.................................................................................................................................10
Precio del paquete.............................................................................................................................10
ESTRATEGIA DE MERCADO....................................................................................................................10
V. Operaciones..........................................................................................................................................11
Zonificación...........................................................................................................................................12
Impuesto...............................................................................................................................................12
Instalaciones y equipos..........................................................................................................................12
Proximidad a los proveedores...............................................................................................................13
Acceso al transporte..............................................................................................................................13
VI. Medidas de desempeño del desarrollo sostenible...............................................................................14
Consumo eficiente de agua...................................................................................................................15
Reducir el consumo de energía.............................................................................................................16
Reducción de desperdicios....................................................................................................................16
Reducir la huella de carbono.................................................................................................................17
Hotel Biodiversidad...............................................................................................................................18
VI. Gestión.................................................................................................................................................19
VIII. Plan financiero....................................................................................................................................21
Tabla A1.2.............................................................................................................................................22
Cuadro A1.3..........................................................................................................................................22
Tabla A1.4.............................................................................................................................................22
Análisis de escenario.............................................................................................................................27
 Plan de financiación..............................................................................................................................28
IX. Segmento de Riesgos Críticos...............................................................................................................28
Reducción de precios por parte de los competidores...........................................................................28
Marketing..............................................................................................................................................28
Cualquier posible tendencia desfavorable en toda la industria.............................................................29
Daños por Desastre Natural...................................................................................................................29
Riesgos físicos, regulatorios o reputacionales por el cambio climático.................................................29
Costos de diseño o fabricación superiores a las estimaciones...............................................................30
Proyecciones de ventas no alcanzadas..................................................................................................30
Calendario de desarrollo hotelero no cumplido....................................................................................30
Fuerza....................................................................................................................................................31
Agua......................................................................................................................................................31
Transporte.............................................................................................................................................31
Interrupción del proveedor...................................................................................................................31
Inestabilidad política.............................................................................................................................32
Estrategia de cosecha................................................................................................................................32
Cambio de gestión.................................................................................................................................32
El hotel se hace público.........................................................................................................................33
Vender el negocio..................................................................................................................................33
Compra de la administración.................................................................................................................33
XII. Calendario de hitos..............................................................................................................................35
Bibliografía................................................................................................................................................36
I. Resumen ejecutivo

Eco-Central Pacific Resort, un hotel de 5 estrellas que ofrece una experiencia Fiji Green Eco,
será propiedad de Fonmanu, Navuda, Harshmeetal y Versoni Partnership. Se prevé que el
complejo turístico esté operativo en 2017 y estará ubicado en el corazón de las montañas Sabeto
en Nadi, en medio de la verde y exuberante selva tropical.

Esta nueva empresa hotelera espera traer a la industria turística de Fiji una nueva experiencia
ecológica exclusiva para adultos que ningún otro hotel de 5 estrellas ofrece en el país. Las ofertas
del mercado incluirán lujosos paquetes de 5 estrellas incorporados con una experiencia
totalmente verde y de selva tropical en las montañas. Con una estrategia de marketing selectiva,
Eco-Central Pacific Resort pretende atraer a aquellas personas de las sociedades ricas y de clase
alta que son nuestro mercado objetivo y que buscan una experiencia verde exclusiva.

Con una inversión inicial de $69.998.040, se pronostica que las ventas del resort serán de
$40.551.500 en el primer año y aumentarán en $12.981.716 en el tercer año. Se prevé que los
ingresos netos anuales aumenten a 18.469.589 dólares en tres años. Además de esto, el análisis
de escenarios del negocio ilustra que se pueden lograr ingresos netos positivos si el volumen de
ventas no cae más del 25% de la cifra prevista. En general, el Eco-Central Pacific Resort es un
proyecto factible y rentable para invertir, dadas las iniciativas de marketing y las cifras
financieras y de ingresos.

Aspectos financieros destacados a finales de 2019

Ventas anuales $53,553,216
ingreso neto anual $18,469.589
Rentabilidad sobre recursos propios 14.6%
II. descripción del negocio
Se eligió el nombre comercial Eco-Central Pacific Resort porque significa la dirección “hacia un
valor sofisticado a largo plazo de nuestra propiedad con propiedades respetuosas con el medio
ambiente cuyos administradores están interesados en organizar programas que ahorren agua,
ahorren energía y reduzcan los desechos sólidos. mientras ahorra dinero, para ayudar a
PROTEGER NUESTRA ÚNICA TIERRA. También tiene como objetivo mantener al personal y
a los clientes habituales de forma duradera, ya que la dirección evidentemente se preocupa por su
vigor y bienestar.(Green Hotels Assosciation, 2015) .”

La industria hotelera y turística de Fiji se ha desarrollado notablemente en los últimos 20 años.

Una gran parte de la industria está motivada por el sector privado. “El turismo aporta
aproximadamente el 17,0 por ciento a GD y proporciona empleo directo e indirecto a
aproximadamente 40.000 personas. En 2012, se proyectó que los ingresos brutos de la industria
del turismo ascendieron a 1.300 millones de dólares, lo que representa alrededor del 17,8 por
ciento del PIB. Actualmente existen en el país 6.889 alojamientos hoteleros para alojar a turistas
de los cuales el 70% están ocupados. (Investment Fiji, 2015) .”

La afluencia de turistas al país es prometedora y las llegadas de turistas se han ido acumulando
progresivamente en los últimos años con un aumento de 366.520 entradas de turistas entre el año
2000 (294.070) y 2012 (660.590). Turismo Fiji mira hacia el norte, a los crecientes estados
asiáticos para las próximas previsiones de desarrollo, a saber, China, Corea del Sur y Taiwán. En
el futuro, Tourism Fiji también está ideando un cambio de marca con el lema 'Fiji, donde la
satisfacción te encuentra' para sustituir la actual cruzada nacional 'Fiji Me'. Con ayuda del
gobierno, se prevé que la industria del turismo atraiga un millón de visitantes para 2016 .

“Los programas de turismo de Fiji incluían actividades naturales y culturales, cruceros, deportes
acuáticos y centros turísticos, navegación a vela, surf, buceo, bodas y luna de miel, compras,
deportes y visitas a pueblos comunitarios. Las vacantes disponibles en el sector Turismo son:
Turismo Agro, Turismo de Spa, Turismo de Salud, Turismo Deportivo, Turismo Náutico,
Village Resort para Retiros, Resort Integrado y Resorts & Villas.(Investment Fiji, 2015) .”
En Eco-Central brindaremos una variedad de servicios que se adaptarán y satisfarán el viaje del
hotelero, haciéndolo íntimo, valioso, divertido, relajante, memorable y placentero con la
inclusión de nuestro lujoso spa, restaurante gourmet y actividades ecológicas. y servicios
amigables.

III. Declaración sobre sostenibilidad

La sostenibilidad implica el uso de los recursos naturales con la mentalidad de preservarlos para
nuestras generaciones sin explotarlos totalmente. Como hotel, es importante que consideremos la
sostenibilidad en nuestras políticas y declaraciones de misión, ya que nos proporciona una
dirección sobre cómo debemos llevar a cabo nuestras operaciones. Según el Informe de las
Naciones Unidas “Nuestro Futuro Común”, el Desarrollo Sostenible “es el desarrollo que
satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
para satisfacer sus necesidades” . Con esta definición en mente, nuestro hotel debe llevar a
cabo sus operaciones de manera que sean consistentes con esta declaración. Al llevar a cabo
nuestro negocio, Central Pacific Hotel se guiará por los siguientes principios de sostenibilidad:

Conciencia Ambiental
Estamos comprometidos a implementar medidas que sean ambientalmente sustentables en
nuestras operaciones para reducir el impacto en nuestros recursos que se agotan. En nuestros
esfuerzos por practicar un desarrollo medioambiental sostenible, nos centraremos en reducir
nuestro consumo de energía mediante la instalación de bombillas de bajo consumo, refrigeración
energéticamente eficiente y consumo de energía solar. Estas medidas nos ayudarán a contribuir
al ahorro de nuestros recursos energéticos.

Además también estamos comprometidos con el consumo eficiente de agua en los niveles más
bajos. Al instalar duchas y grifos de bajo flujo y practicar la recolección de agua de lluvia, nos
dedicamos a utilizar el agua de manera eficiente y ahorrarla en nuestras actividades diarias. El
compromiso de reducir la huella de carbono también es un principio por el que nos esforzaremos,
ya que se brindarán incentivos a los huéspedes que puedan reducir su huella de carbono mediante
el monitoreo de la huella de carbono mediante el uso de calculadoras de huella de carbono
instaladas en las habitaciones.
La reducción de residuos es otra vía que perseguiremos en el Hotel. Mediante el uso de
plásticos biodegradables, la práctica de la reutilización y el reciclaje y la instalación de un
sistema de alcantarillado biolítico degradable y respetuoso con el medio ambiente para
procesar la descarga de alcantarillado sin tratar del hotel, los residuos se vuelven
inofensivos al salir del hotel y, por lo tanto, no tienen un impacto en el medio ambiente.

Nuestro emprendimiento es ser el primer Eco Hotel 5 Estrellas en el país y estamos

comprometidos a ser un “Hotel Verde” que practique el desarrollo sustentable en todo
momento. En nuestras operaciones reservaremos un terreno de 5 acres específicamente para
abastecer a nuestros restaurantes con productos frescos y saludables. No sólo estamos
ahorrando dinero, sino también reduciendo la huella de carbono (sin transporte, por lo tanto
no hay emisiones), reduciendo nuestra dependencia de proveedores externos y al mismo
tiempo haciendo un uso eficiente de los recursos disponibles.
Económicamente Sostenible
El hotel también desea ser económicamente sostenible en todos los aspectos posibles. La
mayoría de los materiales para la construcción de nuestro hotel procederán de proveedores
locales y todos los miembros del personal serán buscados localmente, excluyendo a los
gerentes de alto nivel y algunos otros puestos. Esto permite que el dinero generado por los
ingresos circule dentro de nuestra economía y no se pierda debido a fugas. Los muebles y
equipos utilizados son todos productos de fabricación local y también animaremos a
nuestros huéspedes a comprar productos "Fiji Made" que se exhibirán en nuestras tiendas
minoristas. Además, a través de nuestros horarios oportunos de transporte en autobús al
aeropuerto y alrededor de Nadi, animamos a nuestros huéspedes a hacer uso de este servicio
y no alquilar vehículos, ya que sería económicamente eficiente. También reservamos
actividades para nuestro personal como deportes y carreras de bilibili para involucrarlos y
también atención médica gratuita. Esto ha demostrado ser eficaz, ya que se ha demostrado
que los trabajadores sanos son miembros productivos de la sociedad. Al practicar todo esto,
podemos ganar dinero para nosotros mismos y al mismo tiempo contribuir de manera
sostenible al bienestar de la economía y de otras partes interesadas clave.
Socialmente Sostenible
Nuestro objetivo con este emprendimiento es también ser Socialmente Sostenible en cualquier
servicio que brindemos. La sostenibilidad social implica un sistema de organización que alivie la
pobreza. En nuestros esfuerzos por recaudar dinero a través de nuestras operaciones comerciales,
también buscaremos emplear personas de pueblos y áreas cercanas. Especialmente los jóvenes y
los jóvenes son uno de nuestros objetivos. Al brindarles empleo, pueden mantener a sus familias
e impartir cualquier conocimiento que hayan aprendido a los miembros de la comunidad y evitar
estilos de vida improductivos y la delincuencia. A nivel personal, estamos comprometidos a
educar a todos los empleados del Hotel Central Pacific sobre este tema creciente del Desarrollo
Sostenible. Los capacitaremos para ejercer la sustentabilidad en todos los niveles de operación,
por ejemplo, educar al personal para que apague los ventiladores en habitaciones desocupadas o
donde vean que hay una oportunidad de ahorrar energía. No solo limitamos esto a los confines
del hotel, sino que enfatizamos que vayan a sus respectivas familias y comunidades y los
eduquen sobre cómo vivir de manera sostenible. Esto generará una gran conciencia sobre este
tema y les permitirá apreciar los impactos que nuestras acciones de hoy pueden tener en nosotros
y en las generaciones futuras.

Finalmente nuestro Hotel está dedicado a retribuir a la sociedad. Vemos que la Responsabilidad
Social Empresarial es vital para nuestra existencia. Al hacerlo, buscamos ayudar a los jóvenes de
las aldeas cercanas con instalaciones y equipos deportivos, principalmente equipos de rugby, y
patrocinar eventos benéficos en Nadi. En la práctica de la RSE; Creemos que nuestro negocio
puede tener un impacto en las vidas de personas no tan privilegiadas con beneficios que muchos
pueden disfrutar. Al hacer esto, presentamos una buena imagen de nuestra empresa y es una
indicación positiva para nuestros principales interesados, los clientes.

IV. Marketing
Eco Central Pacific Hotel está dispuesto a comenzar con un gran éxito en el mercado. Y estamos
ubicados en la hermosa y virgen tierra de Sabeto, Nadi.
NICHO DE MERCADO Y CUOTA DE MERCADO
Antes de iniciar las actividades de construcción se realizará un relevamiento general en las
sociedades y con los respectivos turistas. Se distribuirá una lista de cuestionarios a las personas
en los que se indicará qué tipo de servicios esperan de la nueva empresa, mientras que también se
llevarán a cabo entrevistas personales para ver cómo responden las personas a las preguntas y lo
que llaman un servicio divino y de lujo. Algunas preguntas que se pueden hacer podrían ser
estas:
 ¿Dónde le gustaría pasar sus vacaciones como particular?
 ¿Y con quién quieres pasar tiempo?
 ¿En qué tipo de ambiente o atmósfera quieres pasar tu tiempo?
 ¿Y cómo esperas que sean los servicios cuando escuchas la palabra CINCO
ESTRELLAS?
En relación a las entrevistas y cuestionarios distribuidos, la respuesta de las personas fue que:
quieren un lugar exótico para su estadía en un hotel donde los servicios se brinden al mejor nivel
con servicio de habitaciones exclusivo, los clientes tengan expectativas muy altas y la mayoría
de los locales, se decepcionan ya que no son tratados de manera justa, su queja es que en muchos
hoteles en los que han estado los trabajadores atienden primero a los turistas y luego atienden a
los locales, su argumento es que pagan lo mismo que cobran el resto de los visitantes por lo que
deberían ser tratados por igual entre ellos. También se observó que principalmente la gente
quiere pasar su tiempo con sus seres queridos, como por ejemplo una pareja. La decisión se
tomará en función de las preferencias del consumidor para un cliente feliz y satisfecho.

Se planificará y asignará la participación de mercado y se realizarán atribuciones de precios

para convertir los conocimientos en acción. Los viajes y las actividades de ocio se planifican en
consecuencia, ya que el hotel contará con dos helicópteros ya que el complejo está ubicado en las
colinas de Sabeto, Nadi. Un helicóptero es para hacer turismo y el otro para casos de
emergencia. También se acomodarán minibuses para las personas que prefieran viajar en
autobús, además tendremos una limusina para expertos en negocios del extranjero o
profesionales de negocios de alto rango.
Entorno ecológico para los clientes disponible en todo momento en la cima de la naturaleza. Las
actividades disponibles para los turistas en las proximidades son:
 Tirolesas en las colinas
 Un recorrido por el jardín de los gigantes durmientes.
 Baño de lodo
  cascadas
 senderismo y trekking
 centro Cultural
 kayak de río
 equitación
 aguas termales
 picnics
 alquiler de range rovers
 paintball y pesca
ANÁLISIS COMPETITIVO
Como una nueva empresa en el mercado, nuestras competencias no son complejos turísticos
industrializados sino más bien una empresa que tiene cuidado y preocupación por la naturaleza y
se enfoca en explorar el hermoso entorno de una atmósfera limpia. El liderazgo en precios lo
determinan los exuberantes servicios de lujo y el liderazgo en calidad lo obtiene la naturaleza
misma. Y durante tantos años los propietarios de hoteles se centran en obtener beneficios y casi
nadie intenta practicar la sostenibilidad al mismo tiempo. Hace unos años , Outrigger on the
Lagoon practicó la ecología y distribuyó bolsas biodegradables a personas de la sociedad y otros
lugares relevantes. Esta toma de conciencia fue exitosa ya que Outrigger es uno de los hoteles
más renombrados de Fiji. Pero nuestro objetivo principal es adaptarnos a técnicas que podrían
salvar a la generación futura, ser más conscientes del cambio climático y sus consecuencias y
hacer todo lo posible para ser ecológicos en términos de nuestros servicios, recursos e
instalaciones proporcionadas.
POLÍTICA DE PRECIOS
85 habitaciones y 15 suites de lujo

20 escala superior $2000

20 de lujo $1500
40 escalas medias $950
15 suites de lujo $3000
La estrategia de precios más adecuada para Eco-Central Resort es el precio premium y el precio
del paquete .
Precio premium - se fija un precio elevado que refleja la exclusividad de los productos del
Resort; esto se debe a la calidad y eficiencia disponible para los clientes.

Precio del paquete - el resort ofrece paquetes de productos a precio reducido. Se ofrece un
paquete semanal y un paquete de fin de semana para una estadía en el Resort, lo que se vuelve
más flexible para que los clientes gasten su dinero.

ESTRATEGIA DE MERCADO
El aeropuerto internacional de Nadi es una escapada para la industria turística de Fiji. La
siguiente tabla muestra las llegadas de visitantes a Fiji en 2013 y 2014. (fiji visitors bureau
statistics, 2013-2014) :
LLEGADAS DE VISITANTES, DURACIÓN PROMEDIO DE ESTANCIA E INGRESOS
2013 2014
Llegadas de visitantes 657,706 513,110
(cifras)
Salida de visitantes (cifras) 647,234 507,800
Duración media de la 9.5 9.46
estancia (días)
Total de días de visita 6142,939 4865,700
Ingresos por turismo 1318.2 1035.7
(millones de FJD)

La lista de turistas de 2014 ignora los meses de octubre, noviembre y diciembre. Por tanto, se
puede observar que la industria del turismo es lucrativa en nuestro país. Nuestro objetivo es que
el nivel de turistas aumente para que la economía de Fiji pueda crecer.
PLAN DE PUBLICIDAD
Eco Central Pacific Hotel creará una campaña rentable enfocada en publicidad y marketing
directo.
Antes de realizar el negocio oficial, sería favorable hacer publicidad en radio y televisión (planes
de redes sociales). Este será un factor competitivo y el público en general estará informado sobre
el resort y podrá realizar más investigaciones en nuestro sitio web sobre los servicios prestados.
Nuestro sitio web sería www.ecocentralpacific.com.fj . El negocio hotelero se centra
principalmente en los ricos:
 Luna de miel
 Locales recién casados y que celebran aniversarios.
 Y también damos cabida a grupos empresariales que vienen con fines de negocios y
tienen reuniones de negocios.
Algunas ventajas potenciales que tiene el resort sobre sus principales competidores son:
- 200 acres de exuberante selva virgen
- Una escapada exclusivamente para adultos
- Resort y spa
- Restaurante (100 asientos) con chefs de renombre mundial
- 3 jeeps hummer para un viaje lleno de baches por las colinas
- Los bailes de salón serán los viernes, sábados y domingos por la noche. (Para parejas y
adultos y también está disponible para que alguien lo contrate por una noche para sus
funciones privadas y bailes con amigos y familiares)
Practicaremos programas de fidelización de huéspedes (administrados por el hotel Hilton que
hace realidad el sueño); los huéspedes serán recompensados o usarán puntos de Honor para
mejoras y comprarán habitaciones premium con puntos.

V. Operaciones
Estratégicamente ubicado en la cordillera de Sabeto en Nadi, el sitio del hotel tendrá vista a más
de 100 acres de exuberante selva tropical. Ubicado en la tranquila, privada y tranquila ladera de
la montaña, el hotel está a 1,8 kilómetros de la autopista principal de Queens y a 14 kilómetros
del aeropuerto internacional de Nadi, que está a aproximadamente entre 18 y 20 minutos en
coche.

Complementario a la finca se encuentra el patrimonio antiguo y natural del "jardín del gigante
dormido", que será una de las atracciones del hotel. El jardín durmiente es conocido por sus 30 a
40 especies de raras orquídeas y otra flora exclusiva de Fiji. También es un santuario para
algunas de las especies de fauna en peligro de extinción del país. Los beneficios de ubicación
adicionales son las atracciones turísticas como piscinas de barro y aguas termales que se
encuentran muy cerca del sitio del hotel.

Zonificación
La superficie se encuentra en una zonificación agrícola que se ha convertido en una zonificación
Comercial C. “Para la ampliación del complejo turístico, se deberá pagar una remuneración de
$378,00 por el trámite de cualquier solicitud de rezonificación. De agrícola o rural a comercial se
cobra $189.00 adicionales como pago adicional para los fines de zonificación, esto es aplicable a
la conversión de la zonificación del terreno. (Investment Fiji, n.d.) .”

Impuesto

El tipo de impuesto que se cobra a los hoteleros es del 5% y sólo es aplicable durante la
facturación del hotel y una amplia variedad de servicios relacionados con el turismo y eventos
recreativos.

Las empresas residentes en Fiji pagan el impuesto de sociedades sobre los ingresos imponibles
derivados de todas las fuentes y este 20%, dado que esta empresa se está constituyendo y
llevando a cabo en Fiji con nosotros, los accionistas que tenemos ciudadanía de Fiji.
Se puede observar como una suposición de las cifras financieras previstas que a partir del quinto
año de operación, el Resort estará listo para salir a bolsa y, por lo tanto, registrarse en la Bolsa de
Valores del Pacífico Sur. Y una tasa impositiva imponible del “18,5% teniendo los empresarios
el 40% de la estructura accionaria,(Patel, 2013) .”

Instalaciones y equipos
Para manejar las operaciones habrá una unidad de almacenamiento especial controlada
digitalmente junto al complejo principal que albergará los suministros del resort, como
alimentos y bebidas. Solo el gerente de operaciones y el supervisor de cocina pueden acceder a
esta unidad de almacenamiento para disminuir cualquier posibilidad de robo o abuso de los
materiales del resort. A esta unidad solo se accederá a través de un código digital y contará con
instalaciones especiales de regulación de temperatura para garantizar la conservación de los
suministros y reducir las posibilidades de desperdicio. Además de esto, se asignará espacio en la
casa trasera del resort donde se almacenarán los valiosos equipos necesarios para las
operaciones. Habrá cuatro espacios de oficinas dentro del complejo principal, esto es para el
gerente general y otros gerentes operativos. Estos espacios de oficina incluirán impresoras y
fotocopiadoras.

Proximidad a los proveedores

Dado que el emplazamiento del hotel estará a 1,7 km de la autopista principal de Queens,
teniendo en cuenta la frugalidad y la sostenibilidad, el complejo ha reservado 10 acres de tierra
para el cultivo de una variedad de productos agrícolas. Los productos que se cuidarán incluyen:
albahaca, chile, limoncillo, menta, papaya, plátanos y muchas variedades adicionales de cosechas
locales que se consumirán en los restaurantes.

Sin embargo, durante los primeros dos años de funcionamiento, mientras el jardín del complejo
aún se encuentra en una etapa prematura para la cosecha, el complejo subcontratará los
proveedores de verduras, cultivos y frutas del valle de Sigatoka. Estos incluyen: taro, tapioca,
ñame, plátano, piña, sandía, limón, hojas de taro y repollo, por nombrar algunos. El resto de
productos existentes que no se cultivan localmente serán comprados por Turners & Growers, el
importador internacional de productos agrícolas del país. La entrega se realizará dos veces por
semana que será los días lunes y jueves.

El 40% de los suministros del complejo procederán de su propio patio trasero y el otro 60%
procederá de proveedores externos.

Acceso al transporte
Para fines convenientes, el complejo proporcionará un servicio de transporte turístico para dar la

bienvenida a los visitantes desde el aeropuerto, llevar a los huéspedes en visitas programadas a

atracciones turísticas cercanas y transportarlos a Port Denarau para otras actividades al aire libre.

Para los huéspedes que ocuparán nuestras suites de lujo, hay opciones de recogida en vehículos

SUV Range Rover privados y en limusina o traslados en helicóptero.

 Partida Levantar Dejar

Aeropuerto internacional de A confirmar por el visitante A confirmar por el visitante

Nadi

Eco-Central Resort- mañana 10:45 am 12:45 pm

Eco-Central Resort - tarde 2:45 am 4:45 pm

En general, el complejo contará con 1 servicio de transporte, una limusina privada y tres SUV

Range Rover para aquellos que deseen alquilar un vehículo. Para los huéspedes que deseen

explorar el terreno virgen o ir de picnic en la ladera de la montaña, habrá transporte a caballo

disponible en apoyo de nuestra sostenibilidad ambiental, que representa la reducción de las

emisiones de carbono y también para esa auténtica experiencia Fiji Green. Complementario a

este servicio es la prestación de traslados en helicóptero que serán proporcionados por Heli Tours

Fiji. También se permiten servicios de transporte externos con el factor adicional de estar cerca

del transporte público.

VI. Medidas de desempeño del desarrollo sostenible

El desarrollo sostenible es una cuestión que no sólo defienden los gobiernos y las organizaciones
no gubernamentales, sino también las empresas, y se han dado cuenta de su importancia. El
Desarrollo Sostenible se define como el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de la generación futura. Es vital para nuestro Hotel incorporar
medidas que no sólo generen beneficios sino que también tengan impactos positivos en las
personas y el medio ambiente, lo que el mundo empresarial puede denominar el Triple Bottom
Line.

Los siguientes párrafos discutirán las medidas de desempeño ambientalmente sustentables que
llevará a cabo Eco-Central Pacific Resort para minimizar los impactos ambientales y los
impactos positivos que tiene en otras partes interesadas. Estas son algunas de las medidas y
prácticas sustentables que ejercerá Central Pacific Hotel:

Consumo eficiente de agua

Duchas y cisternas suponen el mayor consumo de agua, por lo que nuestras principales medidas
de ahorro se centran en estos puntos de consumo. El agua que gotea de los grifos y fregaderos
suman en promedio 20 galones por día y es un gran desperdicio. Mediante un estricto
mantenimiento preventivo y correctivo, todas las instalaciones se revisarán periódicamente y de
forma adecuada para comprobar que están libres de fugas y fallos y para evitar cualquier pérdida
innecesaria de agua.

En todo el hotel se instalarán duchas y sanitarios de bajo flujo. Son perfectos para hoteles eco
conservadores debido a su bajo caudal de salida de agua. Los cabezales de ducha convencionales
fluyen a un promedio de 5 galones o más por minuto, mientras que los cabezales de ducha de
bajo flujo fluyen a 2,5 galones o menos por minuto. A largo plazo, estos cabezales de ducha de
bajo flujo serán esenciales para ahorrar galones de agua y dinero.

Además, Eco-Central Pacific Resort también implementará urinarios sin agua en nuestras
habitaciones. Estos urinarios sin agua son eficientes y ahorran mucha agua al hotel. En
promedio, los urinarios sin agua pueden ahorrar 95.000 galones de agua por año, por lo que son
una opción viable.

Otro enfoque será la "recolección de agua de lluvia", donde utilizaremos un nuevo enfoque para
recolectar agua directamente del cielo. La captación de agua de lluvia permite aprovechar el agua
y no dejarla desperdiciar como escorrentía. Se trata del uso de un equipo en forma de paraguas
invertido que puede recolectar agua sin contaminación y que puede usarse para fines de riego,
riego de jardines y otras necesidades internas.
Finalmente, al aplicar el 'Programa de lavandería verde', los clientes que se quedan más de un día
tienen la opción de decidir con qué frecuencia quieren que el hotel lave sus toallas. Este enfoque
ahorra mucha agua y dinero al no lavar las toallas del hotel con regularidad.

Reducir el consumo de energía

Al intentar reducir la cantidad de consumo de energía, Eco-Central Pacific Resort adoptará
ciertas prácticas para ahorrar energía. Estos son:

Uso de bombillas de bajo consumo en todo el hotel en lugar de las tradicionales que
proporcionan la misma luminosidad y confort pero a menor coste y menor consumo energético.

Uso de detectores de movimiento colocados en puntos estratégicos o zonas de menor uso como
pasillos y zonas exteriores del hotel con temporizadores para detectar movimiento. Esto
proporciona luz sólo cuando es necesaria y ahorra energía. También se impartirá formación al
personal para que sean ambientalmente sostenibles al apagar las luces en las habitaciones
desocupadas.

Dotación de las habitaciones del hotel con sistemas centralizados de control energético y
climático para garantizar que cada habitación esté siempre a la temperatura adecuada,
dependiendo de si el huésped la utiliza o no. Esto reduce el consumo de energía.

Implementar un Sistema de Gestión de Edificios (BEMS) que controle la calefacción, ventilación

y aire acondicionado. Esto es capaz de reducir los costos de energía en un 10%.

Para la refrigeración, instalaremos electrodomésticos Energy Star o unidades de refrigeración

con clasificación A+ porque tienen los costos de funcionamiento eléctrico más bajos.

Uso de energía solar renovable para aprovechar el clima soleado disponible dentro del sitio del
hotel propuesto.

Reducción de desperdicios
Los hoteles producen una variedad muy amplia de residuos y a una escala mucho mayor. Para
mejorar la cantidad de residuos, Eco-Central Pacific Resort utilizará formas más sostenibles para
reducir los residuos o hacer que los residuos sean más respetuosos con el medio ambiente.
Algunas de las formas son:
Uso de productos oxo-biodegradables, son materiales que se descomponen más rápidamente
porque están fabricados con materiales amigables con el medio ambiente.

Menos uso de bolsas de plástico y más bolsas de transporte ecológicas

Reemplazo de botellas de lavandería por bolsas biodegradables

Al utilizar facturas electrónicas tanto para nuestros proveedores como para nuestros huéspedes,
reducimos el consumo y el desperdicio de papel.

Eliminación de los residuos orgánicos del Hotel para su compostaje para su posterior uso
como fertilizante en los huertos orgánicos de nuestro hotel.

Reciclaje proporcionando cestas de reciclaje en las habitaciones para periódicos, papel blanco,
vidrio, aluminio, cartón y plástico.

Proporcione contenedores de reciclaje tanto en las áreas públicas (es decir, junto a la piscina), en
la cocina y en la oficina administrativa (incluido uno en cada escritorio) para que el reciclaje sea
lo más fácil posible.

Disponer de un sistema de alcantarillado biolítico degradable y respetuoso con el medio

ambiente para procesar la descarga de alcantarillado sin tratar del hotel.

Reducir la huella de carbono

La huella de carbono es la suma de todos los gases de efecto invernadero producidos al realizar
una actividad y sirve como indicador general del impacto ambiental de una actividad. El resort
implementará prácticas que ayudarán a reducir nuestra huella de carbono. Estos son:
 Disponer de una calculadora de huella de carbono para que los clientes puedan consultar
su huella de carbono durante su estancia y poder mejorarla.
 Sustitución de tecnologías como el gasoil y BTZ por nuevas y mejoradas medidas
implementadas para reducir las emisiones de CO2.
 Proporcionar incentivos a los clientes frecuentes que durante su estancia consigan reducir
su huella de carbono. Esto les permite estar decididos a reducir su huella de carbono cada
vez que visitan.
Hotel Biodiversidad
Al ser un ecohotel nuestro objetivo es desarrollar nuestra actividad con el máximo respeto al
medio ambiente en el diseño y gestión de nuestras instalaciones. En la construcción de Eco-
Central Pacific Resort, los factores que se tendrán en cuenta son:
 Cuidado con el desmonte para evitar pérdida de especies al inicio de las obras.
 Creación de un vivero para cultivar variedad de plantas.
 Campañas realizadas para favorecer el crecimiento de las poblaciones presentes en la
zona.

Anteriormente se analizan los métodos en los que nuestro hotel llevará a cabo sus operaciones
con la mentalidad de desarrollo sostenible. Al ejercer el desarrollo sostenible en nuestros
esfuerzos por obtener ingresos, su impacto es generalizado y se sentirá en la comunidad y el
medio ambiente. Ser consciente del medio ambiente será beneficioso para el hotel, ya que hoy en
día una gran proporción de turistas es consciente de la necesidad de sostener y conservar nuestro
medio ambiente. Esto no solo generará grandes ingresos para nuestro negocio, sino que también
generará empleo para la comunidad local, lo que les permitirá mantener a sus familias. Por lo
tanto, aquí se aplicará la teoría del triple resultado para abordar el efecto dominó que provocará
nuestra voluntad.
VI. Gestión
“El Resort subcontratará el segmento de gestión a los Hoteles y Resorts Hilton. Aquí es donde un

desarrollador de Hilton Worldwide (HWW) trabajará estrechamente con nuestro equipo. El

gerente general (GM) de la propiedad recibirá un kit de preapertura (POK). Esto se compone de

recursos que serán utilizados por los instructores de la marca Hilton que trabajarán en coalición

con el gerente de recursos humanos del resort para capacitar y asignar al gerente general y al

equipo en creatividades y plataformas de marca como Hilton Blue Energy, Orientation, Service

Training y Journey Ambassador.(Hilton Hotels & Resorts, n.d.) .”

El esquema previsto para la formación y gestión será el siguiente:

Día 1: Dia 2 Día 3

El equipo de Hilton Hotels & Habrá una identificación de La importancia y el contenido

Resorts ofrecerá una un tipo de configuración de de las estructuras hoteleras se

orientación general de Hilton área, colocación de tarifas y construyen, los sitios web de

y familiarizará al equipo una minuciosa carpeta de la marca Hilton, los

administrativo de nuestro tarifas. Se mejorarán los estándares auxiliares actuales

hotel con la cultura de la respaldos y estratagemas de y las perspectivas en relación

marca Hilton, los valores de preventa. Esto se hará para con el paquete de fidelización

la marca y los niveles de ayudar con los cambios de huéspedes, la publicidad y

mantenimiento esenciales administrativos de ingresos las ventas.

durante el período previo y del director como

posterior a la inauguración. consecuencia de la

Recorrer la estación y repasar integración de la tarifa y el

el entorno competitivo. inventario del resort en los

 sistemas de distribución de

Hilton.

La marca ofrece varios instructores de marca del distrito para garantizar que el equipo en el lugar

del Resort obtenga el más alto nivel de apoyo y capacitación. Una de las primeras

comunicaciones que recibirá nuestro resort es una descripción general del sitio exacto del equipo

de apertura del resort. “Las propiedades de Hilton emplean el sistema OnQ para la gestión diaria

de la propiedad. El hardware se transportará a nuestro resort, completamente cargado con el

software del sistema de administración de propiedades (PMS) para encargarse de todos los

procesos y la transmisión.

¡Hilton también cuenta con instructores para capacitar a nuestros instructores! Una vez

inaugurado el resort, un experto de OnQ dedicará unos días en el resort con el equipo directivo

para reforzar la formación previa y abordar temas e inquietudes.(Hilton Hotels & Resorts, n.d.) .

El dispositivo Property Information Manager (PiM) se utilizará para dar forma y gestionar la

base de datos de los complejos turísticos. “Como recomendación, ofreceremos la información de

contacto del Jefe de Departamento en el PiM para ser incorporada en los Canales de

Comunicaciones de Hilton.

Además, los especialistas en comercio electrónico ayudarán en la planificación e implementación

de un plan de marketing online exitoso. Esto incluye la previsión de optimización de búsqueda,
publicidad en vídeo y seguimiento y comunicación de las redes sociales. (Hilton Hotels &
Resorts, n.d.)
VIII. Plan financiero
Eco-Central Pacific Hotel ha creado un plan financiero previsto de base para los primeros tres
años de operación del nuevo proyecto hotelero. Los aportes para el plan se basan en una extensa
investigación sobre los modelos financieros de hoteles exitosos, el asesoramiento de expertos de
los actuales propietarios de hoteles establecidos y el conocimiento financiero del director
financiero de la empresa. Con los insumos anteriores, el plan de caso base proyectado es el
mejor pronóstico actual de los esquemas operativos y financieros del Hotel Eco-Central Pacific.

A continuación se detallan las cifras clave que el negocio busca alcanzar para fines de 2019. Se
proyecta que las ventas serán de $40,551,500 en el primer año con una tasa de ocupación mínima
del 55%. Esto es fácilmente alcanzable según la investigación de mercado que se ha realizado.
Durante este primer año de funcionamiento, se prevé que la empresa comience a obtener
beneficios a partir del sexto mes de funcionamiento, cuando se estima que habrán ocupado 10.038
habitaciones. De las cifras de ventas proyectadas para el primer año, se prevé que los ingresos
netos representen el 29% de los ingresos totales. Se prevé que en dos años este porcentaje
aumente un 5,5%, del 29% al 34,5% de los ingresos totales.
Se prevé que el rendimiento sobre el capital para el tercer año sea del 14,6 %, lo que es una buena
cifra en comparación con el promedio de la industria del 10,6 %.(CSI Market , 2015) . En lo que
respecta a los activos del negocio, con la gestión eficaz de nuestros gerentes calificados en
colaboración con Hilton Hotels Management Group, se proyecta que el rendimiento sobre los
activos alcance un impresionante 23,9%.
La ventaja del modelo dado está en su flexibilidad. Esta flexibilidad permite a la empresa
pronosticar varios escenarios operativos. El análisis del escenario de la nueva empresa ilustra que
se puede lograr un ingreso neto positivo si el volumen de ventas no cae más del 25% o si los
costos variables aumentan en el mismo porcentaje.
 Cifras clave durante 3 años. modelo – caso base (FJD)
Tabla A1.2

Resumen de rendimiento sobre el Resumen de rendimiento sobre

capital activos
Inversión inicial de capital $48,164 ROA 23.9%

Valor final en libros del $64,879 Rotación de activos 1.649

patrimonio
Utilidad neta anualizada $15,121,65
0
HUEVA 14.6%
Cifras clave durante 3 años. modelo – caso base (FJD)
Cuadro A1.3

Resumen del capital de trabajo

Promedio Período de recolección 40

Inv. Días disponibles 187

período de cuentas a pagar 7
Radio actual 41

Cifras clave durante 3 años. modelo – caso base (FJD)

Tabla A1.4

Resumen del margen de contribución

Rev/habitación ocupada $2,020

VC/habitación ocupada $397

CM/habitación ocupada $1,623

Costo fijo por periodo $17,835,590

Ventas de equilibrio (#s) 10,038
Ventas reales (#s) 20,075
 Eco-Central Pacific Hotel
Pro-forma Balance Sheets
for years 2017-2019
$$ in thousands Yr. 17 Yr. 18 Yr. 19
Assets
Cash & cash equivalents $1,000 $1,800 $2,300
Accounts Receivable $737 $948 $1,156
Inventory $2,000 $2,190 $5,380
TOTAL CURRENT ASSETS $3,737 $4,938 $8,836

Property, Plant, & Equipment $56,161 $56,161 $56,128

Intangible Assets $130 $130 $130

TOTAL NON-CURRENT ASSETS $56,291 $56,291 $56,258

TOTAL ASSETS $60,028 $61,229 $65,094

Liabilities
Accrued Distributions $0 $0 $0
Payables $100 $153 $215
TOTAL CURRENT LIABILITIES $100 $153 $215

Equity
Capital $48,164 $45,945 $46,409
Retained Earnings $11,764 $15,131 $18,470

TOTAL LIAB & Equity $60,028 $61,229 $65,094

 E co-C entral P acific H otel
Pro form Income Statement for years 2017-2019 in Escalated Dollar Values
Period Projected Projected Projected
Financial Year Ended Year 1 Year 2 Year 3
No. of Bures (Rooms) 100 100 100
No. Days in Year 365 365 366
No. Rooms Available 36,500 36,500 36,600
Occupancy 55.0% 60.0% 70.0%
No. Rooms Occupied 20,075 21,900 25,620
Average Room Rate $1,800.00 $1,890.00 $1,890.00

Revenue Amt $ %TotRev $POR Amt $ %TotRev $POR Amt $ %TotRev $POR
Accommodation, Food & Beverage $36,135,000 89.1% $ 1,800.00 $41,391,000 89.3% $ 1,890.00 $48,421,800 90.5% $ 1,890.00
Transfers - Heli & Land $1,505,625 3.7% $ 75.00 $1,691,775 3.6% $ 77.25 $1,742,528 3.3% $ 79.57
Activities $1,606,000 4.0% $ 80.00 $1,804,560 3.9% $ 82.40 $1,858,697 3.5% $ 84.87
Other $1,304,875 3.2% $ 65.00 $1,466,205 3.2% $ 66.95 $1,510,191 2.8% $ 68.96

TOTAL REVENUE $40,551,500 100.0% $ 2,020.00 $46,353,540 100.0% $ 2,116.60 $53,533,216 100.0% $ 2,089.51

Dept Costs & Exp Dept Rev Ratio% $POR Dept Rev Ratio% $POR Dept Rev Ratio% $POR

Accommodation, Food & Beverage $7,126,625 89.4% $ 355.00 $7,774,500 89.1% $ 355.00 $9,367,953 89.0% $ 365.65

Transfers - Heli & Land $481,800 6.0% $ 24.00 $546,624 6.3% $ 24.96 $665,054 6.3% $ 25.96
Activities $200,750 2.5% $ 10.00 $225,570 2.6% $ 10.30 $271,803 2.6% $ 10.61
Other $160,600 2.0% $ 8.00 $180,456 2.1% $ 8.24 $217,442 2.1% $ 8.49

TOTAL COST OF SALES $7,969,775 19.7% $ 397.00 $8,727,150 18.8% $ 398.50 $10,522,252 19.7% $ 410.70

Dept Gross Income Dept Margin% $POR Dept Margin% $POR Dept Margin% $POR

Accommodation, Food & Beverage $29,008,375 80.3% $ 993.44 $33,616,500 81.2% $ 1,151.25 $39,053,847 80.7% $ 1,337.46
Air Transfers $1,023,825 68.0% $ 35.06 $1,145,151 67.7% $ 39.22 $1,077,474 61.8% $ 36.90
Activities $1,405,250 87.5% $ 48.13 $1,578,990 87.5% $ 54.08 $1,586,894 85.4% $ 54.35

Other $1,144,275 87.7% $ 39.19 $1,285,749 87.7% $ 44.03 $1,292,749 85.6% $ 44.27

TOTAL DEPT GROSS INCOME $32,581,725 80.3% $ 1,623.00 $37,626,390 81.2% $ 1,718.10 $43,010,964 80.3% $ 1,678.80

Undistributed Operating Expenses %TotRev $PAR %TotRev $PAR %TotRev $PAR

-Admin & Gen $6,387,500 15.8% $175.00 $6,195,875 13.4% $169.75 $6,212,850 11.6% $169.75
-Sales & Marketing $912,500 2.3% $25.00 $939,875 2.0% $25.75 $970,724 1.8% $26.52
- Energy Costs $5,475,000 13.5% $150.00 $6,022,500 13.0% $165.00 $6,642,900 12.4% $181.50
- Repairs & Maintenance $1,277,500 3.2% $35.00 $1,341,375 2.9% $36.75 $1,412,303 2.6% $38.59
TOTAL UNDISTRIBUTED EXP $14,052,500 34.7% $385.00 $14,499,625 31.3% $397.25 $15,238,776 28.5% $416.36
$POR $POR $POR
Gross Operat Profit $18,529,225 45.7% $ 923.00 $23,126,765 49.9% $ 1,056.02 $27,772,188 51.9% $ 1,084.00

Overhead Expenses %TotRev $PNR %TotRev $PNR %TotRev $PNR

-Insurance $750,000 1.8% $ 7,500 $772,500 1.7% $ 7,725 $795,675 1.5% $ 7,957
-Incentive Management Fee $2,433,090 6.0% $ 24,331 $2,781,212 6.0% $ 27,812 $3,211,993 6.0% $ 32,120

-FF&E Reserve $600,000 1.5% $ 6,000 $618,000 1.3% $ 6,180 $636,540 1.2% $ 6,365

TOAL OVERHEAD EXPENSES $3,783,090 8.2% $ 37,831 $4,171,712 9.0% $ 41,717 $4,644,208 8.7% $ 46,442
%Tot Rev $POR %Tot Rev $POR %Tot Rev $POR
EBIDT (net operating Profit) $14,746,135 36.4% $ 734.55 $18,955,053 40.9% $ 865.53 $23,127,980 43.2% $ 902.73
%Tot Rev $POR
Depreciation $32,795 $32,795 $32,795

EBIT $14,713,340 36.3% $18,922,258 $23,095,185

Tax $2,949,227 $3,791,011 $4,625,596
Interest $0 $0 $0

Net Income $11,764,113 29% 586.01 $15,131,247 33% 690.92 $18,469,589 34.5% 720.91
 E co-C entral P acific H otel
Quarterly Statement of Cashflows
for the year ended 2017

$$ in millions Q1 '17 Q2 '17 Q3 '17 Q4 '17 FY_2017

Net cash used in operating activities

Net income $ 1.7 $ 2.5 $ 5.0 $ 2.5 $ 11.7
plus: depreciation $ 0.0 $ 0.0 $ 0.0 $ 0.0 $ 0.0
plus: amortisation
change in A/R $ 0.0 $ (0.1) $ (0.3) $ (0.3) $ (0.7)
changes in Inventory $ (0.2) $ (0.3) $ (0.5) $ (1.0) $ (2.0)
changes in accounts payable $ 0.03 $ 0.02 $ 0.01 $ 0.04 $ 0.1
Cash flow from operations $ 1.5 $ 2.1 $ 4.3 $ 1.2 $ 9.1

Net cash used in Investing activities

Non-current asset Investment $ (0.3) $ (5.0) $(50.0) $ (1.0) $ (56.3)
Cash flow from investing $ (0.3) $ (5.0) $(50.0) $ (1.0) $ (56.3)

Net cash used in investing activities

Capital $ 12.1 $ 12.0 $ 12.0 $ 12.1 $ 48.2
Cash flow from financing $ 12.1 $ 12.0 $ 12.0 $ 12.1 $ 48.2

Beg cash $ - $ 13.3 $ 22.4 $ (11.3) $ -

Change in cashflow $ 13.3 $ 9.1 $(33.7) $ 12.3 $ 1.0
End cash $ 13.3 $ 22.4 $(11.3) $ 1.0 $ 1.0
 Análisis de escenario
Expected Case
Sales $ 40,551,500

less: Variable Costs $ (7,969,775)

less: Undistributed Expenses $ (14,052,500)

Gross Profit $ 18,529,225
less: Fixed Costs $ (3,783,090)
EBITD $ 14,746,135
less: Depreciation $ (32,795)
Earning before tax $ 14,713,340
Less income tax (20%) $ (2,949,227)
Net Income $ 11,764,113
Add: Depreciation 32795
Net Operating Cash Flows $ 11,796,908

Pessimistic Case
Sales $ 30,413,625.00
less: Variable Costs $ (10,958,440.50)
less: Undistributed Expenses $ (14,052,500.00)
Gross Profit $ 5,402,684.50
less: Fixed Costs $ (3,783,090.00)
EBITD $ 1,619,594.50
less: Depreciation $ (32,795.00)
Earning before tax $ 1,586,799.50
Less income tax (20%) $ (2,949,227.00)
Net Income $ (1,362,427.50)
Add: Depreciation $ 32,795.00
Net Operating Cash Flows $ (1,329,632.50)
Plan de financiación
Con una combinación de contribuciones iguales por valor de $17,499,510 por parte de cada uno
de los cuatro socios comerciales principales y una inversión de capital de $52,498,530 por parte
del inversionista de valor agregado que pretendemos buscar, la empresa espera establecer con
éxito el nuevo hotel de 5 estrellas en 2 años. La mayor parte de este dinero se utilizará durante
los primeros 2 años para la compra de materiales, construcción, contratación y capacitación de
empleados y costos operativos iniciales. Una vez que los flujos de efectivo comiencen a ser
positivos para el sexto mes, Eco-Central planificará la expansión después del período de tres años.

Con las cifras del caso base y el escenario pesimista dado, Eco Central tiene fondos adecuados
para financiar las operaciones.

IX. Segmento de Riesgos Críticos

Reducción de precios por parte de los competidores
Hay muchos hoteles en el área de Nadi donde existe un gran potencial para reducir los precios
debido a la competencia por los clientes. Para que el proyecto hotelero propuesto tenga éxito es
fundamental que adoptemos las siguientes medidas:
 Difundir nuestras actividades generadoras de entrada, por ejemplo, abrir nuestros bares al
público externo para ganar dinero con esa oportunidad de mercado y el Centro Cultural como
una atracción importante para abordar el turismo cultural.
 El negocio principal es ofrecer alojamiento en 100 habitaciones con la más alta calidad de
servicio. Entonces, el punto de venta es la alta calidad del servicio que brindaremos.
 Se mejorará la eficiencia operativa de la gestión para reducir costos pero sin comprometer la
calidad del servicio. Al reducir los costos, podemos igualar cualquier reducción de precios de
la competencia.
 Consideraremos reducir los precios para conservar nuestra participación de mercado.

Marketing
Debido a que se trata de una empresa nueva, se necesitarán muchas campañas de publicidad y
concientización para garantizar que el producto sea conocido. Si la gente no conoce el nuevo
hotel, no vendrá al hotel. Por lo tanto, toda la inversión se desperdiciará y se perderá la
generación potencial de ingresos. Algunas formas de mitigar estos riesgos son:
  Comercialización en el extranjero para fomentar más reservas y pagos en línea para
minimizar el cambio de reservas de hotel cuando se encuentre en Fiji.
 Alinee y asóciese con agentes de viajes establecidos para maximizar el alcance.
 Asociación con gerentes hoteleros establecidos de Hilton

Cualquier posible tendencia desfavorable en toda la industria.

La industria del turismo está sujeta a altibajos estacionales dependiendo del clima de los
mercados emisores. El hotel se esforzará por lograr una ocupación mínima del 90% y se dirigirá
a los turistas que escapan de la temporada invernal en el hemisferio norte y el hemisferio sur.
Esto permitirá un nivel constante de ocupación durante todo el año.

Daños por Desastre Natural

Este es un riesgo importante que debe abordarse para evitar tiempos de inactividad en caso de
daños al hotel y las estructuras.
Para mitigar esto, la construcción del hotel se realizará con altos estándares que resistirán las
clasificaciones de ciclones y huracanes más altas alcanzadas en Fiji. El sitio estará sujeto a un
estudio hidrológico para garantizar que todo el sitio esté libre de inundaciones, eliminando
cualquier daño potencial causado por las inundaciones. Para eliminar el riesgo de deslizamientos
de tierra, se llevarán a cabo investigaciones geotécnicas dentro del sitio del hotel para garantizar
la estabilidad del paisaje que puede crear algún daño potencial.

Riesgos físicos, regulatorios o reputacionales por el cambio climático

Existe la amenaza que surge del temor de los turistas potenciales a los efectos del cambio
climático que provocará grandes catástrofes como inundaciones por agua de mar, inundaciones,
deslizamientos de tierra y sequías.

Estos riesgos físicos asociados con el cambio climático no deberían ser motivo de preocupación,
ya que existe poca o ninguna amenaza de aumento del nivel del mar debido a la ubicación de
nuestro hotel en el interior, lejos de la costa. Los efectos del cambio climático no representan un
gran riesgo en Nadi debido a la estabilidad general del clima. Otros efectos que pueden surgir de
posibles desastres naturales se abordan anteriormente.
Costos de diseño o fabricación superiores a las estimaciones.
En la elaboración de la propuesta de negocio existe la posibilidad de subestimar los costos
asociados al desarrollo del hotel. Si esto no se hace bien, los desembolsos iniciales superarán con
creces lo previsto y esto podría dar lugar a un desajuste de los gastos con los ingresos propuestos.

Para mitigar este riesgo, se realizarán estimaciones de costos adecuadas donde los porcentajes
serán superiores al 20% del costo estimado. Esto es para cubrir cualquier contingencia
imprevista.

Proyecciones de ventas no alcanzadas

Una de las principales amenazas para cualquier proyecto comercial es la sobrevaloración de las
ventas y los ingresos potenciales y, cuando esto sucede, degradará el valor de la propuesta
comercial, amenazando la viabilidad del proyecto.

Para mitigar esto, las proyecciones de ingresos se descontarán en un 20% en previsión de una
reducción de los ingresos generados por las ventas.

Calendario de desarrollo hotelero no cumplido

El problema que enfrentan muchas propuestas de desarrollo es el incumplimiento de los
cronogramas de desarrollo. Cuando esto no se cumple, el flujo de ingresos previsto no se
realizará y, por lo tanto, se producirá el flujo de caja previsto.

Durante la construcción se observará un estricto cumplimiento de los plazos de construcción. El

uso de diagramas de Gantt desde el principio para actividades importantes que se utilizarán como
indicadores clave de rendimiento (KPI) para que los equipos de construcción garanticen el
cumplimiento de los plazos establecidos. El Gerente de Proyecto tendrá la tarea de garantizar el
cumplimiento total y, en caso de que haya un incumplimiento, se harán todos los esfuerzos
posibles para rectificar y cumplir con los plazos estipulados para garantizar que el hotel esté
operativo en la fecha designada.
Fuerza
Fiji se ve afectada en ocasiones por un suministro irregular de energía y, por lo tanto, depende de
la capacidad de energía solar disponible; el hotel también contará con un generador de respaldo
para este fin.

Agua
El agua es un bien esencial que tendrá una gran demanda. En caso de interrupción del agua, el
hotel contará con tanques de agua de respaldo para su uso en caso de ser necesario. Esto se
obtendrá mediante el suministro de agua basado en el sistema y también mediante la recolección
de agua de lluvia.

Transporte
El transporte y traslado de turistas desde el punto de entrada (aeropuerto) al hotel y al hotel a
destinos específicos es fundamental para que el funcionamiento del hotel garantice una mejor
cobertura para sus huéspedes. Si esto no se aborda adecuadamente, existe la posibilidad de
perder clientes potenciales en beneficio de la competencia.

Por lo tanto, para este propósito existe un Gerente de Transporte designado para garantizar que el
mejor servicio esté disponible para los huéspedes.

Interrupción del proveedor

El suministro continuo de verduras y alimentos al hotel puede verse afectado en ocasiones por
motivos imprevistos. Esto puede resultar fatal para el hotel en términos de proveer a nuestros
huéspedes, incluida nuestra barra de ensaladas, que es una de las características principales de
nuestro restaurante.

Por lo tanto, para mitigar este riesgo, hay un terreno de cinco acres reservado para la siembra y
cosecha de nuestros cultivos y hortalizas en espera de cualquier interrupción de nuestros
proveedores.
Inestabilidad política
La estabilidad política de una economía es un factor muy importante que puede afectar la
operación comercial de cualquier empresa. El análisis del estatus político de cualquier país es
vital antes de emprender cualquier operación de riesgo; el incumplimiento de esto podría tener
efectos terribles en el negocio y costarle mucho dinero.

Para Eco-Central Pacific Resort, la instalación en Fiji no supone un gran riesgo. Considerando
los últimos nueve años que el gobierno actual ha estado en control, la estabilidad económica del
país ha sido consistente y no hay señales de que vaya a cambiar. Además, con las elecciones
completadas y nuestro actual gobierno en control durante los próximos 4 años, hay garantía de
que las relaciones políticas serán seguras y los asuntos de la industria turística y hotelera estarán
bien atendidos.

Estrategia de cosecha
Planificar una estrategia de cosecha es tan importante como generar ingresos para el negocio.
Esto proporciona a la empresa alternativas a las que recurrir en caso de que se encuentre en una
situación descendente en la que sería sensato emprender determinadas acciones. Tener una
estrategia de cosecha implementada no sólo es seguro sino que es la decisión más inteligente a
seguir en caso de que surja la necesidad. Si el negocio se encuentra en una situación de toma de
decisiones sobre la estrategia de cosecha; Las siguientes opciones están disponibles:

Cambio de gestión
Si Eco-Central Pacific Hotel encuentra algún problema con los miembros de su personal,
específicamente con la alta dirección, o si surge algún evento inesperado por parte de los altos
directivos, como muerte o salida repentina, buscaremos los servicios de Hilton Group Company
para reemplazar a nuestros miembros salientes con nuevos. unos. La decisión final sobre qué
personal emplear recaerá en la Junta Directiva, quien analizará las sugerencias proporcionadas
por Hilton Group y elegirá al candidato con la mejor calificación y experiencia relevante para
continuar llevando nuestro Hotel a mayores alturas.
El hotel se hace público
Central Pacific Hotel es un 'negocio asociado' compuesto por cuatro (4) miembros que tienen una
participación igual en el negocio. Si el hotel experimenta una tasa de crecimiento creciente hasta
estancarse o se enfrenta a condiciones en las que la competencia se intensifica o las innovaciones
comienzan a aumentar por parte de los competidores, consideraremos "salir a bolsa".
Comenzaremos a emitir ofertas públicas iniciales (IPO) para recaudar capital con la esperanza de
expandirnos aún más y crear más valor para nuestro servicio. Aunque esta opción nos deja con
menos control sobre nuestro negocio, es mucho más sensata ya que aumentará nuestra base de
capital y en contraposición a la gravedad de la situación en la que terminaremos si continuamos
operando por nuestra cuenta. Es decir, en el peor de los casos, muy pocos o ningún retorno en el
futuro.

Vender el negocio
También podemos considerar vender nuestro negocio a compradores interesados como estrategia
de salida si surge la necesidad. Al hacer esto, construiremos nuestro negocio hotelero y
crearemos el máximo valor comercializando nuestra marca y brindando servicios de la más alta
calidad, lo que representa una buena imagen del negocio en su conjunto a largo plazo. Al hacer
todo esto, los compradores interesados pueden ver el potencial de nuestra empresa y ofrecernos
precios favorables.

Compra de la administración
Esta es otra vía que podemos considerar debido al hecho de que se trata de una asociación
compuesta por cuatro personas, que son Grace Versoni, Melanie Fonmanu, Harsha Harshmeetal
y Eroni Navuda. Si en una ocasión futura ciertos socios quieren salir del negocio y otros no están
interesados pero desean continuar con el negocio, esta opción de Management Buyout permite a
los socios salientes vender su parte del negocio a socios existentes de otros empleados. Hay una
ganancia al vender parte del negocio a los socios existentes para los socios salientes y también
hay una expansión del control del negocio para los socios restantes. Esto resulta ser una situación
beneficiosa para ambas partes.
 PROJECT DETAILS
Year Quarter Month MILESTONE Activity Start POSITION
1 Project Start 25
1st Jan-Mar Milestone 1 Attain Business License 10
Mar Milestone 2 Conduct an EIA -10
2nd April-May Milestone 3 Construction of Access Road 15
May-June Milestone 4 Hilton Application Processing
Milestone 5 Clearing & Preparation of Land + construction of storage warehouse -15
Milestone 6 Landscaping & Preparation of garden
15
3rd July-Aug Milestone 7 Purchasing of building materials -15
Sept Milestone 8 Construction of main complex begins 15
-20
4th Oct-Dec 20
-15
2 1st Jan-Mar 15
2nd April Milestone 9 Construction of main complex completed
May-June Milestone 10 Construction of pool and other outdoor amenities + interior design of hotel
3rd July-Sept Milestone 10 Marketing & Recruitment
4th Oct-Dec Milestone 11 Training of personnel
1 1st Jan 1st Milestone 12 Grand Opening Launch
XII. Calendario de hitos
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