2015

Nome e ID:
Fonmanu, Melanie S11073948
Harshmeetal Harsha s11096220
Navuda Eroni s11074178
Eco-Central Pacific Resort Business Plan
Versoni Graça s11100093
Conteúdo
I. Sumário executivo...............................................................................................................................3
II. descrição do negócio...........................................................................................................................4
III. Declaração sobre Sustentabilidade..................................................................................................5
Consciência Ambiental............................................................................................................................5
Economicamente Sustentável.................................................................................................................6
Socialmente Sustentável.........................................................................................................................7
IV. Marketing........................................................................................................................................7
NICHO DE MERCADO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO.............................................................................7
ANALISE COMPETITIVA............................................................................................................................9
POLÍTICA DE PREÇOS...............................................................................................................................9
Oferta especial...................................................................................................................................10
Preços do pacote...............................................................................................................................10
ESTRATÉGIA DE MERCADO....................................................................................................................10
V. Operações.............................................................................................................................................11
Zoneamento..........................................................................................................................................12
Imposto.................................................................................................................................................12
Instalações e Equipamentos..................................................................................................................12
Proximidade com fornecedores.............................................................................................................13
Acesso ao transporte.............................................................................................................................13
VI. Medidas de Desempenho de Desenvolvimento Sustentável...............................................................14
Consumo Eficiente de Água...................................................................................................................14
Reduza o consumo de energia...............................................................................................................15
Redução de residuos.............................................................................................................................16
Reduzir a pegada de carbono................................................................................................................17
Hotel Biodiversidade.............................................................................................................................17
VI. Gerenciamento.....................................................................................................................................19
VIII. Plano financeiro..................................................................................................................................21
Tabela A1.2...........................................................................................................................................22
Tabela A1.3...........................................................................................................................................22
Tabela A1.4...........................................................................................................................................22
Análise de cenário.................................................................................................................................27
 Plano de financiamento.........................................................................................................................28
IX. Segmento de Riscos Críticos.................................................................................................................28
Redução de preços pelos concorrentes.................................................................................................28
Marketing..............................................................................................................................................28
Quaisquer tendências potenciais desfavoráveis em todo o setor.........................................................29
Danos devido a desastre natural...........................................................................................................29
Riscos físicos, regulatórios ou de reputação devido às mudanças climáticas........................................29
Custos de projeto ou fabricação superiores às estimativas...................................................................30
Projeções de vendas não alcançadas.....................................................................................................30
Cronograma de desenvolvimento hoteleiro não cumprido...................................................................30
Poder.....................................................................................................................................................31
Água......................................................................................................................................................31
Transporte.............................................................................................................................................31
Interrupção do fornecedor....................................................................................................................31
Instabilidade política.............................................................................................................................31
Estratégia de colheita................................................................................................................................32
Mudança de gestão...............................................................................................................................32
Hotel 'tornando-se público'...................................................................................................................32
Vendendo o negócio..............................................................................................................................33
Gestão de compra.................................................................................................................................33
XII. Cronograma de marcos.......................................................................................................................34
Bibliografia................................................................................................................................................35
I. Sumário executivo

Um hotel 5 estrelas que oferece uma experiência Fiji Green Eco, o Eco-Central Pacific Resort
será propriedade da Parceria Fonmanu, Navuda, Harshmeetal e Versoni. O empreendimento do
resort deverá operar até 2017 e estará localizado no coração das Montanhas Sabeto, em Nadi, em
meio à verde e exuberante floresta tropical.

Este novo empreendimento hoteleiro espera trazer para a indústria do turismo de Fiji uma nova
experiência verde exclusiva para adultos que nenhum outro hotel com status 5 estrelas oferece no
país. As ofertas do mercado incluirão luxuosos pacotes 5 estrelas incorporados a uma experiência
totalmente verde e de floresta tropical nas montanhas. Com uma estratégia de marketing seletiva,
o Eco-Central Pacific Resort pretende atrair as sociedades ricas e de classe alta que são o nosso
mercado-alvo e que procuram uma experiência verde exclusiva.

Com um investimento inicial de US$ 69.998.040, as vendas do resort estão previstas em US$
40.551.500 no primeiro ano, que aumentarão em US$ 12.981.716 no terceiro ano. Prevê-se que o
lucro líquido anual aumente para US$ 18.469.589 em três anos. Além disso, a análise do cenário
do negócio ilustra que um lucro líquido positivo pode ser alcançado se o volume de vendas não
cair mais do que 25% do valor previsto. No geral, o Eco-Central Pacific Resort é um projeto
viável e lucrativo para investir, dadas as iniciativas de marketing e as receitas e os números
financeiros.

Destaques financeiros até o final de 2019

Vendas anuais $53,553,216
Lucro Líquido Anual $18,469.589
Retorno sobre o patrimônio 14.6%
II. descrição do negócio
O nome comercial Eco-Central Pacific Resort foi escolhido porque significa a direção “para um
valor sofisticado de longo prazo de nossa propriedade com propriedades ecologicamente corretas
cujos administradores estão interessados em organizar programas que economizem água,
economizem energia e diminuam resíduos sólidos— enquanto economiza dinheiro - para ajudar
a PROTEGER NOSSA ÚNICA TERRA. Também visa manter a equipe e os clientes fiéis de
forma duradoura, já que a administração evidentemente se preocupa com seu vigor e bem-estar,
(Green Hotels Assosciation, 2015) .”

A indústria hoteleira e turística em Fiji desenvolveu-se acentuadamente nos últimos 20 anos.

Uma grande parte da indústria é motivada pelo setor privado. “O turismo subscreve cerca de 17,0
por cento à GD , proporcionando empregos diretos e indiretos a aproximadamente 40.000
pessoas. Em 2012, foi projectado que o rendimento bruto da indústria do turismo fosse de 1,3 mil
milhões de dólares, o que representa cerca de 17,8% do PIB. Existem atualmente 6.889
alojamentos hoteleiros em todo o país para acomodar turistas, dos quais 70% estão ocupados,
(Investment Fiji, 2015) .”

Os fluxos turísticos para o país são promissores, com as chegadas de turistas a acumularem-se
progressivamente ao longo dos últimos anos, com um aumento de 366.520 entradas turísticas
desde o ano 2000 (294.070) até 2012 (660.590). Turismo Fiji está olhando para o norte, para os
crescentes estados asiáticos para previsões de desenvolvimento futuro, nomeadamente China,
Coreia do Sul e Taiwan. Seguindo em frente, o Tourism Fiji também está planejando mudar a
marca com o lema 'Fiji, onde o contentamento encontra você' para substituir a cruzada 'Fiji Me'
existente no país. Com a assistência governamental, a indústria do turismo deverá atrair uma
meta de 1 milhão de visitantes até 2016 .

“Os programas de turismo de Fiji envolveram atividades naturais e culturais, cruzeiros, esportes
aquáticos e atividades de resort, iatismo, surf, mergulho, casamentos e lua de mel, compras,
esportes e passeios comunitários em vilas. As vagas disponíveis no setor de Turismo são: Agro
Turismo, Turismo Spa, Turismo de Saúde, Turismo Esportivo, Turismo Náutico, Village Resort
para Aposentados, Resort Integrado e Resorts & Villas,(Investment Fiji, 2015) .”
Na Eco-Central forneceremos uma variedade de serviços que serão adaptados para atender e
satisfazer a viagem do(s) hoteleiro(s), tornando-a íntima, interessante, divertida, relaxante,
memorável e agradável, com a inclusão de nosso luxuoso restaurante gourmet spas, atividades
verdes e serviços amigáveis.

III. Declaração sobre Sustentabilidade

A sustentabilidade envolve a utilização dos recursos naturais com a mentalidade de preservá-los
para as nossas gerações, sem explorá-los totalmente. Como hotel, é importante considerarmos a
sustentabilidade nas nossas políticas e declarações de missão, pois ela nos fornece uma
orientação sobre como devemos conduzir as operações. De acordo com o Relatório das Nações
Unidas “Nosso Futuro Comum”, Desenvolvimento Sustentável “é o desenvolvimento que atende
às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atender às
suas necessidades” . Com esta definição em mente, o nosso hotel deve realizar as suas
operações de forma consistente com esta declaração. Na condução dos nossos negócios, o
Central Pacific Hotel será guiado pelos seguintes princípios de sustentabilidade:

Consciência Ambiental
Estamos empenhados em implementar medidas que sejam ambientalmente sustentáveis nas
nossas operações para reduzir o impacto nos nossos recursos esgotados. Nos nossos esforços
para praticar o desenvolvimento ambiental sustentável, concentrar-nos-emos na redução do
nosso consumo de energia através da instalação de lâmpadas economizadoras de energia,
refrigeração energeticamente eficiente e consumo de energia solar. Estas medidas ajudar-nos-ão
a contribuir para a poupança dos nossos recursos energéticos.

Além disso, também estamos comprometidos com o consumo eficiente de água nos níveis mais
baixos. Ao instalar chuveiros e torneiras de baixo fluxo e praticar a captação de água da chuva,
nos dedicamos a usar a água de forma eficiente e a economizá-la em nossas atividades diárias. O
compromisso com a redução da pegada de carbono é também um princípio pelo qual nos
empenharemos, uma vez que serão fornecidos incentivos aos hóspedes que consigam reduzir a
sua pegada de carbono através da monitorização da pegada de carbono através da utilização de
calculadoras de pegada de carbono instaladas nos quartos.
A redução de resíduos é outro caminho que iremos seguir no Hotel. Através da utilização de
plásticos biodegradáveis, da prática de reutilização e reciclagem e da instalação de um
sistema de esgoto biolítico degradável amigo do ambiente para processar a descarga de
esgoto bruto do Hotel, torna os resíduos inofensivos à medida que saem do hotel e, portanto,
não têm impacto no ambiente.

Nosso empreendimento é ser o primeiro Eco Hotel 5 Estrelas do país e estamos

comprometidos em ser um “Hotel Verde” que praticará o desenvolvimento sustentável por
toda parte. Nas nossas operações iremos reservar um terreno de 5 acres especificamente
com o propósito de abastecer os nossos restaurantes com produtos frescos e saudáveis. Não
estamos apenas a poupar dinheiro, mas também a reduzir a pegada de carbono (sem
transporte, portanto, sem emissões), reduzindo a nossa dependência de fornecedores
externos e, ao mesmo tempo, fazendo uso eficiente dos recursos disponíveis.
Economicamente Sustentável
O Hotel também deseja ser economicamente sustentável de todas as maneiras possíveis. A
maioria dos materiais para a construção do nosso Hotel será proveniente de fornecedores
locais e os funcionários serão todos procurados localmente, excluindo os gestores de nível
superior e alguns outros cargos. Isto permite que o dinheiro obtido com as receitas circule
na nossa economia e não seja perdido em fugas. Os móveis e equipamentos utilizados são
todos produtos fabricados localmente e também encorajaremos nossos hóspedes a comprar
produtos “Fiji Made” que serão exibidos em nossas lojas de varejo. Além disso, através dos
nossos horários oportunos de transporte de autocarro para o aeroporto e arredores de Nadi,
encorajamos os nossos hóspedes a utilizar este serviço e a não alugar veículos, pois isso
seria economicamente eficiente. Também reservamos atividades para nossos funcionários,
como esportes e corridas de bilibili, para envolvê-los, e também atendimento médico
gratuito. Isto provou ser eficaz, uma vez que os trabalhadores saudáveis são membros
produtivos da sociedade. Ao praticar tudo isto, somos capazes de ganhar para nós próprios
e, ao mesmo tempo, contribuir de forma sustentável para o bem-estar da economia e de
outras partes interessadas importantes.
Socialmente Sustentável
Nosso objetivo com este empreendimento é também ser socialmente sustentável em todos os
serviços que prestamos. A sustentabilidade social implica um sistema de organização que alivie a
pobreza. Nos nossos esforços para angariar dinheiro através das nossas operações comerciais,
também procuraremos empregar pessoas de aldeias e áreas próximas. Em particular os jovens e
as jovens são um dos nossos alvos. Ao proporcionar-lhes emprego, eles são capazes de sustentar
as suas famílias e transmitir qualquer conhecimento que aprenderam aos membros da
comunidade e evitar o estilo de vida improdutivo e o crime. A nível pessoal, estamos
empenhados em educar todos os funcionários do Central Pacific Hotel sobre esta questão
crescente do Desenvolvimento Sustentável. Iremos treiná-los para exercerem a sustentabilidade
em todos os níveis de operação, por exemplo, educando o pessoal para desligar os ventiladores
em salas desocupadas ou onde virem que há uma oportunidade de poupar energia. Não estamos
apenas limitando isso aos limites do Hotel, mas enfatizamos que eles vão até suas respectivas
famílias e comunidades e as educam sobre como viver de forma sustentável. Isto irá trazer uma
grande consciencialização sobre esta questão e permitir-lhes apreciar os impactos que as nossas
ações hoje podem ter sobre nós e as gerações futuras.

Finalmente, o nosso Hotel dedica-se a retribuir à sociedade. Vemos que a Responsabilidade

Social Corporativa é vital para a nossa existência. Ao fazê-lo, pretendemos ajudar os jovens das
aldeias vizinhas com instalações e equipamentos desportivos, principalmente equipamento de
rugby e patrocinar eventos de caridade em torno de Nadi. Na prática da RSE; acreditamos que
nosso negócio pode ter um impacto na vida de pessoas não tão privilegiadas, com benefícios que
muitos podem desfrutar. Ao fazer isso, retratamos uma boa imagem do nosso empreendimento e
é uma indicação positiva para o nosso principal interessado, os clientes.

IV. Marketing
O Eco Central Pacific Hotel está disposto a começar com um grande sucesso no mercado. E
estamos localizados na bela e intocada terra de Sabeto, Nadi.
NICHO DE MERCADO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
Antes de iniciar as actividades de construção, será feito um levantamento geral às sociedades e
aos respectivos turistas. Uma lista de questionários será distribuída às pessoas e indicará que
tipos de serviços esperam do novo empreendimento, enquanto também serão realizadas
entrevistas pessoais para ver como as pessoas respondem às perguntas e o que chamam de
serviço luxuoso e divino. Algumas perguntas que podem ser feitas podem ser estas:
 Como indivíduo, onde você gostaria de passar suas férias?
 E com quem você quer passar tempo?
 Em que tipo de ambiente ou atmosfera você deseja passar seu tempo?
 E como você espera que sejam os serviços quando ouve a palavra CINCO ESTRELAS?
Em relação às entrevistas e questionários distribuídos, a resposta das pessoas foi que: querem um
local exótico para a sua estadia num hotel onde os serviços sejam prestados ao seu melhor nível
com serviço de quarto exclusivo, os clientes têm expectativas muito elevadas e a maioria dos
locais, ficam desapontados porque não são tratados de forma justa, a sua queixa é que em muitos
hotéis onde estiveram, os trabalhadores atendem primeiro os turistas e depois atendem os locais,
o seu argumento é que pagam a mesma taxa cobrada do resto dos visitantes, por isso eles
deveriam ser tratados igualmente entre eles. Observou-se também que principalmente as pessoas
desejam passar o tempo com seus entes queridos, como um casal. A decisão será tomada com
base nas preferências do consumidor para um cliente feliz e satisfeito.

A participação de mercado será planejada e alocada e serão feitas atribuições de preços para
converter insights em ações. As atividades de viagem e lazer estão planejadas de acordo, pois o
hotel terá dois helicópteros, já que o resort está localizado nas colinas de Sabeto, Nadi. Um
helicóptero é para passeios turísticos e o outro é para casos de emergência. Mini-ônibus também
serão acomodados para pessoas que preferem viagens de ônibus. Além disso, teremos uma
limusine para especialistas em negócios estrangeiros ou profissionais de negócios de alto nível.
Ambiente ecológico para os clientes disponíveis o tempo todo no pico da natureza. As atividades
disponíveis para turistas nas proximidades são:
 Tirolesas nas colinas
 Um passeio ao jardim dos gigantes adormecidos
 Banho de lama
 cachoeiras
 caminhadas e trekking
 Centro Cultural
  caiaque no rio
 passeios a cavalo
 fontes termais
 piqueniques
 range rovers para alugar
 paintball e pesca
ANALISE COMPETITIVA
Por ser um empreendimento novo no mercado nossas competições não são resorts
industrializados, mas sim um empreendimento que tem cuidado e preocupação com a natureza e
foca em explorar o belo ambiente de uma atmosfera limpa. A liderança em preços é determinada
pelos serviços de luxo exuberantes e a liderança em qualidade é obtida pela própria natureza. E
ao longo de tantos anos os proprietários de hotéis têm-se concentrado em obter lucros e quase
ninguém tenta praticar a sustentabilidade ao mesmo tempo. Há alguns anos , a Outrigger on the
Lagoon praticava o verde e distribuía sacolas biodegradáveis para pessoas da sociedade e outros
locais relevantes. Essa conscientização foi um sucesso, já que o Outrigger é um dos hotéis
renomados em Fiji. Mas o nosso foco principal é adaptar-nos a técnicas que possam salvar a
geração futura, estar mais conscientes das alterações climáticas e das suas consequências e fazer
o nosso melhor para sermos amigos do ambiente em termos dos nossos serviços, recursos e
instalações fornecidas.
POLÍTICA DE PREÇOS
85 quartos e 15 suítes luxuosas

20 escala superior $ 2.000

20 sofisticados $ 1.500
40 escalas médias $ 950
15 suítes luxuosas $ 3.000

A estratégia de preços mais adequada para o Eco-Central Resort é o preço premium e o preço do
pacote .
Oferta especial - é definido um preço elevado que reflete a exclusividade dos produtos dos
Resorts; isso se deve à qualidade e eficiência disponibilizada aos clientes.

Preços do pacote - o resort oferece pacotes de produtos a preço reduzido. Para estadia no Resort
é oferecido um pacote semanal e um pacote de fim de semana que tornam mais flexível para os
clientes gastarem seu dinheiro.

ESTRATÉGIA DE MERCADO
O aeroporto internacional de Nadi é um refúgio para a indústria do turismo em Fiji. A tabela
abaixo mostra as chegadas de visitantes em Fiji em 2013 e 2014 (fiji visitors bureau statistics,
2013-2014) :
CHEGADAS DE VISITANTES, DURAÇÃO MÉDIA DA ESTADIA E GANHOS
2013 2014
Chegadas de visitantes 657,706 513,110
(números)
Saída de visitantes 647,234 507,800
(números)
Tempo médio de 9.5 9.46
permanência (dias)
Total de dias de visitantes 6142,939 4865,700
Ganhos do turismo 1318.2 1035.7
(milhões de FJD)

A lista de turistas de 2014 ignora os meses de outubro, novembro e dezembro. Portanto, pode-se
notar que a indústria do turismo é lucrativa em nosso país. Nosso objetivo é que o nível de
turistas esteja aumentando para que a economia de Fiji possa crescer.
PLANO DE PUBLICIDADE
O Eco Central Pacific Hotel criará uma campanha econômica focada em publicidade e marketing
direto.
Antes de apresentar o negócio oficial, seria favorável anunciar em rádio e TV (planos de redes
sociais). Este será um fator competitivo e o público em geral ficará informado sobre o resort e
poderá pesquisar mais no nosso site os serviços prestados. Nosso site seria
www.ecocentralpacific.com.fj . O negócio hoteleiro concentra-se principalmente nos ricos:
 Lua de mel
 Moradores recém-casados e comemorando aniversários
 E também acomodamos grupos empresariais que vêm para fins comerciais e têm
reuniões de negócios.
Algumas vantagens potenciais que o resort tem sobre seus principais concorrentes são:
- 200 acres de exuberante floresta tropical intocada
- Um refúgio exclusivamente para adultos
- Estância e spa
- Restaurante (100 lugares) com chefs de renome mundial
- 3 jipes Hummer para passeios acidentados nas colinas
- A dança de salão acontecerá nas noites de sexta, sábado e domingo. (Para casais e adultos
e também está disponível para alguém alugar uma noite para seus eventos privados e
bailes com amigos e familiares)
Praticaremos programas de fidelidade de hóspedes (gerenciados pelo hotel Hilton que transforma
o sonho em realidade) os hóspedes serão recompensados ou usarão pontos Honor's para upgrades
e compra de quartos premium com pontos

V. Operações
Estrategicamente localizado na cordilheira Sabeto, em Nadi, o hotel terá vista para mais de 100
acres de exuberante floresta tropical. Situado no lado pacífico, privado e tranquilo da montanha,
o hotel fica a 1,8 km da principal rodovia Queens e a 14 km do Aeroporto Internacional de Nadi,
que fica a aproximadamente 18 a 20 minutos de carro.

Complementar à propriedade está o património antigo e natural do 'jardim do Gigante

Adormecido' que será uma das atrações locacionais do hotel. O jardim adormecido é conhecido
por suas 30 a 40 espécies de orquídeas raras e outras floras exclusivas de Fiji. É também um
santuário para algumas das espécies da fauna ameaçadas de extinção do país. Os benefícios
locais adicionais são atrações turísticas, como piscinas de lama e fontes termais, próximas ao
hotel.
Zoneamento
A área cultivada fica em um zoneamento agrícola que foi convertido em um zoneamento
Comercial C. “Para a expansão do resort de férias deverá ser paga uma remuneração de $ 378,00
pelo processamento de qualquer pedido de rezoneamento. Do agrícola ou rural ao comercial, é
cobrado um adicional de $ 189,00 como pagamento adicional para fins de zoneamento, aplicável
à conversão do zoneamento do terreno, (Investment Fiji, n.d.) .”

Imposto

O tipo de imposto cobrado aos hoteleiros é de 5% e só é aplicável durante a rotatividade

hoteleira e uma extensa variedade de serviços relacionados com o turismo e eventos recreativos.

O imposto sobre as sociedades é devido pelas empresas residentes em Fiji sobre o rendimento
tributável derivado de todas as fontes e estes 20%, dado que este empreendimento está sendo
constituído e realizado em Fiji com nós, os acionistas detentores de cidadania de Fiji.
Pode-se observar como suposição dos números financeiros previstos que a partir do quinto ano
de operação, o Resort estará pronto para abrir o capital e, portanto, registrar-se na Bolsa de
Valores do Pacífico Sul. E uma taxa de imposto exigível de “18,5%, cabendo aos empresários
40% da estrutura acionista,(Patel, 2013) .”

Instalações e Equipamentos
Para lidar com as operações, haverá uma unidade especial de armazenamento controlada
digitalmente próxima ao complexo principal, que abrigará os suprimentos do resort, como
alimentos e bebidas. Esta unidade de armazenamento só pode ser acessada pelo gerente de
operações e pelo supervisor da cozinha para diminuir qualquer oportunidade de roubo ou
abuso de materiais do resort. Esta unidade será acessada apenas por meio de código digital e
contará com reguladores especiais de temperatura para garantir a preservação dos insumos e
reduzir as chances de desperdício. Além disso, haverá espaço alocado nos fundos do resort que
armazenará equipamentos valiosos necessários às operações. Haverá quatro escritórios no
complexo principal, destinados ao gerente geral e demais gerentes operacionais. Cada espaço
de escritório incluirá impressoras e máquinas fotocopiadoras.
Proximidade com fornecedores
Como o hotel ficará a 1,7 km da principal rodovia Queens, pensando na frugalidade e na
sustentabilidade, o resort reservou 10 acres de terra para o cultivo de diversos produtos agrícolas.
Os produtos que serão cultivados incluem: manjericão, pimenta, capim-limão, hortelã, mamão,
banana e muitas outras variedades de produção local que serão consumidas nos restaurantes

No entanto, durante os primeiros dois anos de funcionamento, enquanto a horta do resort ainda
se encontra numa fase prematura para a colheita, o resort irá externalizar os fornecedores de
vegetais, colheitas e frutas do vale de Sigatoka. Estes incluem: taro, tapioca, inhame, banana,
abacaxi, melancia, limão, folha de taro e repolho, para citar alguns. Os outros produtos existentes
que não sejam cultivados localmente serão adquiridos pela Turners & Growers, o importador
internacional de produtos agrícolas do país. A entrega será feita duas vezes por semana, que será
na segunda e quinta-feira.

40% dos suprimentos do resort virão de seu próprio quintal e os outros 60% virão de
fornecedores externos.

Acesso ao transporte
Para maior comodidade, o resort fornecerá um serviço de transporte turístico para receber os

visitantes do aeroporto, levar os hóspedes em visitas programadas às atrações turísticas próximas

e transportá-los para Port Denarau para outras atividades externas. Para os hóspedes que

ocuparão nossas suítes de luxo, há opções de SUVs Range Rover privativos e traslados em

limusine ou traslados de helicóptero.

Partida Escolher Deixar

Aeroporto Internacional de A confirmar pelo visitante A confirmar pelo visitante

Nadi

Eco-Central Resort - manhã 10h45 12h45

Eco-Central Resort – tarde 2h45 16h45

No geral, o resort terá 1 ônibus, uma limusine particular e três SUVs Range Rover para quem

desejar alugar um veículo. Para os hóspedes que desejam explorar o terreno intocado ou fazer

piqueniques na encosta da montanha, o transporte a cavalo estará disponível em apoio ao nosso

suporte de sustentabilidade ambiental para a redução das emissões de carbono e também para

aquela autêntica experiência Fiji Green. Complementarmente a este serviço está a

disponibilização de transfers de helicóptero que serão prestados pela Heli Tours Fiji. Serviços

externos de transporte também são permitidos com o fator adicional de estar perto de transporte

público.

VI. Medidas de Desempenho de Desenvolvimento Sustentável

O Desenvolvimento Sustentável é uma questão que não só está a ser defendida pelos governos e
Organizações Não-Governamentais, mas também pelas empresas e estas têm vindo a perceber a
sua importância. O Desenvolvimento Sustentável é definido como o desenvolvimento que atende
às necessidades do presente sem comprometer a capacidade da geração futura. É vital que o
nosso Hotel incorpore medidas que não só tragam lucros, mas também tenham impactos
positivos nas pessoas e no ambiente, o que o mundo empresarial pode chamar de Triple Bottom
Line.

Os parágrafos seguintes discutirão medidas de desempenho ambientalmente sustentáveis que

serão realizadas pelo Eco-Central Pacific Resort para minimizar os impactos ambientais e os
impactos positivos que tem sobre outras partes interessadas. Estas são algumas das medidas e
práticas sustentáveis que serão exercidas pelo Central Pacific Hotel:

Consumo Eficiente de Água

Os chuveiros e cisternas são os que apresentam maior consumo de água, por isso as nossas
principais medidas de poupança centram-se nestes pontos de consumo. Os pingos de água das
torneiras e pias chegam, em média, a 20 galões por dia e são um grande desperdício. Através de
rigorosa manutenção preventiva e corretiva, todas as instalações serão regularmente verificadas
de forma adequada para verificar se estão livres de vazamentos e falhas e para evitar qualquer
perda desnecessária de água.

Em todos os hotéis serão instalados chuveiros de baixo fluxo e vasos sanitários com descarga de
baixo fluxo. Eles são perfeitos para hotéis eco conservadores devido ao seu baixo fluxo de saída
de água. Os chuveiros convencionais fluem em média 5 galões ou mais por minuto, enquanto os
chuveiros de baixo fluxo fluem a 2,5 galões ou menos por minuto. No longo prazo, esses
chuveiros de baixo fluxo serão essenciais para economizar litros de água e dinheiro.

Além disso, o Eco-Central Pacific Resort também implementará mictórios sem água em nossos
quartos. Esses mictórios sem água são eficientes e economizam muita água para o hotel. Em
média, os mictórios sem água são capazes de economizar 95.000 galões de água por ano,
portanto, uma escolha viável.

Outra abordagem será a “recolha de água da chuva”, onde utilizaremos uma nova abordagem
para recolher água directamente do céu. A captação de água da chuva aproveita a água não
deixando que ela seja desperdiçada como escoamento. Trata-se da utilização de um equipamento
em forma de guarda-chuva invertido, capaz de coletar água sem contaminação, que pode ser
utilizada para fins de irrigação, rega de jardins e outras necessidades internas.

Por fim, exercendo o 'Green Laundry Grogram', deixa aos clientes que ficam mais de um dia a
opção de decidir com que frequência querem que o hotel lave as suas toalhas. Essa abordagem
economiza muita água e dinheiro ao não lavar as toalhas do hotel regularmente.

Reduza o consumo de energia

Na tentativa de reduzir a quantidade de consumo de energia, o Eco-Central Pacific Resort
adotará certas práticas para economizar energia. Estes são:
Utilização de lâmpadas economizadoras em todo o hotel em vez das lâmpadas tradicionais que
proporcionam a mesma luminosidade e conforto mas com menor custo e menor consumo de
energia.

Utilização de detectores de movimento colocados em pontos estratégicos ou áreas de menor

utilização como corredores e áreas externas do hotel com temporizadores para detecção de
movimento. Isto fornece luz apenas quando necessário e economiza energia. Também será
fornecido treinamento aos funcionários para serem ambientalmente sustentáveis no apagamento
das luzes em salas desocupadas.

Equipar os quartos do hotel com sistemas centralizados de energia e climatização para garantir
que cada quarto esteja sempre à temperatura certa, dependendo da utilização ou não do hóspede.
Isto reduz o consumo de energia.

Implementar Sistema de Gestão Predial (BEMS) que controle aquecimento, ventilação e ar

condicionado. Isso é capaz de reduzir os custos de energia em 10%.

Para refrigeração, instalaremos aparelhos Energy Star ou unidades de refrigeração com

classificação A+ porque apresentam os custos elétricos mais baixos.

Uso de energia solar renovável para aproveitar o clima ensolarado disponível no local do hotel
proposto

Redução de residuos
Os hotéis produzem uma grande variedade de resíduos e numa escala muito maior. A fim de
melhorar a quantidade de resíduos, o Eco-Central Pacific Resort utilizará formas mais
sustentáveis para reduzir os resíduos ou torná-los mais ecológicos. Algumas das maneiras são:

Utilização de produtos oxibiodegradáveis, são materiais que se decompõem mais rapidamente

porque são fabricados com materiais ecológicos.

Menos uso de sacolas plásticas e mais sacolas ecológicas

Substituir garrafas de roupa suja por sacos biodegradáveis

Ao utilizar faturas eletrónicas tanto para os nossos fornecedores como para os hóspedes,
reduzimos o consumo e o desperdício de papel
Eliminação dos resíduos orgânicos do Hotel para compostagem para posterior utilização
como fertilizante nas hortas orgânicas do nosso hotel

Reciclagem, fornecendo cestos de reciclagem nos quartos para jornais, papel branco, vidro,
alumínio, papelão e plástico

Forneça lixeiras para reciclagem nas áreas públicas (ou seja, ao lado da piscina), na cozinha e no
escritório (incluindo uma em cada mesa) para tornar a reciclagem o mais fácil possível.

Ter um sistema de esgoto biolítico degradável ecológico para processar a descarga de esgoto
bruto do Hotel

Reduzir a pegada de carbono

A pegada de carbono é a soma de todos os gases de efeito estufa produzidos no desempenho de
uma atividade e serve como um indicador geral do impacto ambiental de uma atividade. O resort
irá adotar práticas que ajudarão a reduzir a nossa pegada de carbono. Estes são:
 Ter uma calculadora de pegada de carbono para que os clientes possam verificar a sua
pegada de carbono durante a sua estadia para que possam melhorá-la.
 Substituir tecnologias como gasóleo e BTZ por medidas novas e melhoradas
implementadas para reduzir as emissões de CO2.
 Fornecer incentivos para clientes frequentes que durante a sua estadia conseguem reduzir
a sua pegada de carbono. Isso permite que eles estejam determinados a reduzir a pegada
de carbono sempre que visitam.

Hotel Biodiversidade
Sendo um hotel ecológico o nosso objectivo é desenvolver a nossa actividade com o máximo
respeito pelo ambiente na concepção e gestão das nossas instalações. Na construção do Eco-
Central Pacific Resort, os fatores que serão levados em consideração são:
 Cuidado com a limpeza para evitar perda de espécies no início das obras.
 Criação de um viveiro para cultivo de diversas plantas
 Campanhas realizadas para favorecer o crescimento das populações presentes na área.
Acima são discutidos os métodos pelos quais o nosso Hotel realizará as suas operações com a
mentalidade do desenvolvimento sustentável. Ao exercermos o desenvolvimento sustentável nos
nossos esforços para obter receitas, o seu impacto é generalizado e será sentido pela comunidade
e pelo ambiente. Ter consciência ambiental será benéfico para o hotel, uma vez que uma grande
parte dos turistas está hoje consciente da necessidade de sustentar e conservar o nosso ambiente.
Isto não só trará grandes receitas para o nosso negócio, mas também proporcionará emprego à
comunidade local, o que lhes permitirá sustentar as suas famílias. Assim, a teoria do tripé
resultado final será aplicada aqui, abordando o efeito cascata que a nossa vontade provocará.
VI. Gerenciamento
“O Resort irá terceirizar o segmento de gestão para os Hilton Resorts e Hotéis. É aqui que um

desenvolvedor da Hilton Worldwide (HWW) trabalhará em estreita colaboração com nossa

equipe. O gerente geral da propriedade (GM) receberá um Kit de Pré-Abertura (POK). Isso inclui

recursos que serão usados pelos instrutores da marca Hilton trabalhando em coalizão com o

gerente de recursos humanos do resort para treinar e alocar o GM e a tripulação em criatividades

e plataformas da marca, como Hilton Blue Energy, Orientation, Service Training e Journey

Ambassador,(Hilton Hotels & Resorts, n.d.) .”

O esquema programado para treinamento e gestão será o seguinte:

Dia 1: Dia 2 Dia 3

A equipe do Hilton Hotels & Haverá a identificação de um A eminência e o conteúdo das

Resorts oferecerá uma tipo de configuração de área, estruturas hoteleiras

orientação geral do Hilton e colocação de taxas e constroem, nos sites da marca

familiarizará a equipe preenchimento do fichário de Hilton, os actuais padrões

administrativa do nosso hotel taxas. Os endossos e auxiliares e perspectivas

com a cultura da marca estratagemas de pré-venda relativamente ao pacote de

Hilton, os valores da marca e serão aprimorados. Isso será fidelização de hóspedes,

as extensões essenciais de feito para ajudar com as publicidade e vendas.

sustento durante o pré e pós- mudanças administrativas de

inauguração. Visitando o receita do diretor como

resort e revisando o cenário consequência da incorporação

competitivo. da tarifa e do inventário do

resort nos sistemas de

 distribuição da Hilton.

A marca oferece vários instrutores distritais para garantir que a equipe local do Resort obtenha o

mais alto nível de suporte e treinamento. Uma das primeiras comunicações que nosso resort

obterá é um esboço do site preciso da equipe de inauguração do resort. “As propriedades Hilton

utilizam o sistema OnQ para a gestão diária da propriedade. O hardware será transportado para o

nosso resort, totalmente sobrecarregado com software de sistema de gestão de propriedade

(PMS) para cuidar de todos os processos e transmissão.

Hilton também tem instrutores para treinar nossos instrutores! Após a abertura do resort, um

especialista da OnQ dedicará alguns dias no resort com a equipa de gestão para reforçar a

formação prévia e discutir questões e preocupações,(Hilton Hotels & Resorts, n.d.) .

O dispositivo Property Information Manager (PiM) será usado para moldar e gerenciar o banco

de dados de resorts. “Como recomendação, ofereceremos as informações de contato do Chefe de

Departamento no PiM para serem incorporadas nos Canais de Comunicação Hilton.

Além disso, os especialistas em comércio eletrônico ajudarão no planejamento e implementação

de um plano de marketing online bem-sucedido. Isso abrange a previsão de otimização de
pesquisa, divulgação de vídeos e observação e comunicação nas mídias sociais, (Hilton Hotels &
Resorts, n.d.)
VIII. Plano financeiro
O Eco-Central Pacific Hotel criou um plano financeiro previsto para os primeiros três anos de
operação do novo empreendimento hoteleiro. As contribuições para o plano baseiam-se em
extensas pesquisas sobre os modelos financeiros de hotéis de sucesso, aconselhamento
especializado de proprietários de hotéis já estabelecidos e conhecimento financeiro do gestor
financeiro da empresa. Com as informações acima, o plano de caso base projetado é a melhor
previsão atual dos esquemas operacionais e financeiros do Eco-Central Pacific Hotel.

Abaixo estão os principais números que a empresa busca alcançar até o final de 2019. As vendas
estão projetadas em US$ 40.551.500 no primeiro ano, com uma taxa de ocupação mínima de
55%. Isso é facilmente alcançável de acordo com pesquisas de mercado realizadas. Durante este
primeiro ano de operações, prevê-se que o negócio comece a gerar lucros já no 6º mês de
operação, altura em que se estima que 10.038 quartos tenham sido ocupados. Dos números de
vendas projetados para o primeiro ano, o lucro líquido deverá ser de 29% da receita total. Em
dois anos, prevê-se que esta percentagem aumente 5,5%, passando de 29% para 34,5% das
receitas totais.
O retorno sobre o patrimônio líquido no terceiro ano é projetado em 14,6%, o que é um bom
número em comparação com a média da indústria de 10,6%(CSI Market , 2015) . No que diz
respeito aos ativos do negócio, com a gestão eficaz dos nossos gestores qualificados em
colaboração com o Hilton Hotels Management Group, o retorno dos ativos está projetado em
impressionantes 23,9%.
A vantagem do modelo fornecido está na sua flexibilidade. Essa flexibilidade permite ao negócio
prever diversos cenários operacionais. A análise de cenário do novo empreendimento ilustra que
um lucro líquido positivo pode ser alcançado se o volume de vendas não cair mais de 25% ou se
os custos variáveis aumentarem na mesma porcentagem.
 Números-chave para 3 anos. modelo – caso base (FJD)
Tabela A1.2

Resumo do retorno sobre o Resumo do retorno sobre

patrimônio líquido ativos
Investimento inicial de $48,164 ROA 23.9%
capital
Valor contábil final do $64,879 Rotatividade de Ativos 1.649
patrimônio líquido
Lucro líquido anualizado $15,121,65
0
ROE 14.6%
Números-chave para 3 anos. modelo – caso base (FJD)
Tabela A1.3

Resumo do capital de giro

Média Período de cobrança 40

Inv. Dias disponíveis 187

Período de contas a pagar 7
Relação atual 41

Números-chave para 3 anos. modelo – caso base (FJD)

Tabela A1.4

Resumo da margem de contribuição

Rev/sala ocupada $2,020

VC/sala ocupada $397

CM/quarto ocupado $1,623

Custo fixo por período $17,835,590

Vendas de equilíbrio (#s) 10,038
 Vendas reais (#s) 20,075

Eco-Central Pacific Hotel

Pro-forma Balance Sheets
for years 2017-2019
$$ in thousands Yr. 17 Yr. 18 Yr. 19
Assets
Cash & cash equivalents $1,000 $1,800 $2,300
Accounts Receivable $737 $948 $1,156
Inventory $2,000 $2,190 $5,380
TOTAL CURRENT ASSETS $3,737 $4,938 $8,836

Property, Plant, & Equipment $56,161 $56,161 $56,128

Intangible Assets $130 $130 $130

TOTAL NON-CURRENT ASSETS $56,291 $56,291 $56,258

TOTAL ASSETS $60,028 $61,229 $65,094

Liabilities
Accrued Distributions $0 $0 $0
Payables $100 $153 $215
TOTAL CURRENT LIABILITIES $100 $153 $215

Equity
Capital $48,164 $45,945 $46,409
Retained Earnings $11,764 $15,131 $18,470

TOTAL LIAB & Equity $60,028 $61,229 $65,094

 E co-C entral P acific H otel
Pro form Income Statement for years 2017-2019 in Escalated Dollar Values
Period Projected Projected Projected
Financial Year Ended Year 1 Year 2 Year 3
No. of Bures (Rooms) 100 100 100
No. Days in Year 365 365 366
No. Rooms Available 36,500 36,500 36,600
Occupancy 55.0% 60.0% 70.0%
No. Rooms Occupied 20,075 21,900 25,620
Average Room Rate $1,800.00 $1,890.00 $1,890.00

Revenue Amt $ %TotRev $POR Amt $ %TotRev $POR Amt $ %TotRev $POR
Accommodation, Food & Beverage $36,135,000 89.1% $ 1,800.00 $41,391,000 89.3% $ 1,890.00 $48,421,800 90.5% $ 1,890.00
Transfers - Heli & Land $1,505,625 3.7% $ 75.00 $1,691,775 3.6% $ 77.25 $1,742,528 3.3% $ 79.57
Activities $1,606,000 4.0% $ 80.00 $1,804,560 3.9% $ 82.40 $1,858,697 3.5% $ 84.87
Other $1,304,875 3.2% $ 65.00 $1,466,205 3.2% $ 66.95 $1,510,191 2.8% $ 68.96

TOTAL REVENUE $40,551,500 100.0% $ 2,020.00 $46,353,540 100.0% $ 2,116.60 $53,533,216 100.0% $ 2,089.51

Dept Costs & Exp Dept Rev Ratio% $POR Dept Rev Ratio% $POR Dept Rev Ratio% $POR

Accommodation, Food & Beverage $7,126,625 89.4% $ 355.00 $7,774,500 89.1% $ 355.00 $9,367,953 89.0% $ 365.65

Transfers - Heli & Land $481,800 6.0% $ 24.00 $546,624 6.3% $ 24.96 $665,054 6.3% $ 25.96
Activities $200,750 2.5% $ 10.00 $225,570 2.6% $ 10.30 $271,803 2.6% $ 10.61
Other $160,600 2.0% $ 8.00 $180,456 2.1% $ 8.24 $217,442 2.1% $ 8.49

TOTAL COST OF SALES $7,969,775 19.7% $ 397.00 $8,727,150 18.8% $ 398.50 $10,522,252 19.7% $ 410.70

Dept Gross Income Dept Margin% $POR Dept Margin% $POR Dept Margin% $POR

Accommodation, Food & Beverage $29,008,375 80.3% $ 993.44 $33,616,500 81.2% $ 1,151.25 $39,053,847 80.7% $ 1,337.46
Air Transfers $1,023,825 68.0% $ 35.06 $1,145,151 67.7% $ 39.22 $1,077,474 61.8% $ 36.90
Activities $1,405,250 87.5% $ 48.13 $1,578,990 87.5% $ 54.08 $1,586,894 85.4% $ 54.35

Other $1,144,275 87.7% $ 39.19 $1,285,749 87.7% $ 44.03 $1,292,749 85.6% $ 44.27

TOTAL DEPT GROSS INCOME $32,581,725 80.3% $ 1,623.00 $37,626,390 81.2% $ 1,718.10 $43,010,964 80.3% $ 1,678.80

Undistributed Operating Expenses %TotRev $PAR %TotRev $PAR %TotRev $PAR

-Admin & Gen $6,387,500 15.8% $175.00 $6,195,875 13.4% $169.75 $6,212,850 11.6% $169.75
-Sales & Marketing $912,500 2.3% $25.00 $939,875 2.0% $25.75 $970,724 1.8% $26.52
- Energy Costs $5,475,000 13.5% $150.00 $6,022,500 13.0% $165.00 $6,642,900 12.4% $181.50
- Repairs & Maintenance $1,277,500 3.2% $35.00 $1,341,375 2.9% $36.75 $1,412,303 2.6% $38.59
TOTAL UNDISTRIBUTED EXP $14,052,500 34.7% $385.00 $14,499,625 31.3% $397.25 $15,238,776 28.5% $416.36
$POR $POR $POR
Gross Operat Profit $18,529,225 45.7% $ 923.00 $23,126,765 49.9% $ 1,056.02 $27,772,188 51.9% $ 1,084.00

Overhead Expenses %TotRev $PNR %TotRev $PNR %TotRev $PNR

-Insurance $750,000 1.8% $ 7,500 $772,500 1.7% $ 7,725 $795,675 1.5% $ 7,957
-Incentive Management Fee $2,433,090 6.0% $ 24,331 $2,781,212 6.0% $ 27,812 $3,211,993 6.0% $ 32,120

-FF&E Reserve $600,000 1.5% $ 6,000 $618,000 1.3% $ 6,180 $636,540 1.2% $ 6,365

TOAL OVERHEAD EXPENSES $3,783,090 8.2% $ 37,831 $4,171,712 9.0% $ 41,717 $4,644,208 8.7% $ 46,442
%Tot Rev $POR %Tot Rev $POR %Tot Rev $POR
EBIDT (net operating Profit) $14,746,135 36.4% $ 734.55 $18,955,053 40.9% $ 865.53 $23,127,980 43.2% $ 902.73
%Tot Rev $POR
Depreciation $32,795 $32,795 $32,795

EBIT $14,713,340 36.3% $18,922,258 $23,095,185

Tax $2,949,227 $3,791,011 $4,625,596
Interest $0 $0 $0

Net Income $11,764,113 29% 586.01 $15,131,247 33% 690.92 $18,469,589 34.5% 720.91
 E co-C entral P acific H otel
Quarterly Statement of Cashflows
for the year ended 2017

$$ in millions Q1 '17 Q2 '17 Q3 '17 Q4 '17 FY_2017

Net cash used in operating activities

Net income $ 1.7 $ 2.5 $ 5.0 $ 2.5 $ 11.7
plus: depreciation $ 0.0 $ 0.0 $ 0.0 $ 0.0 $ 0.0
plus: amortisation
change in A/R $ 0.0 $ (0.1) $ (0.3) $ (0.3) $ (0.7)
changes in Inventory $ (0.2) $ (0.3) $ (0.5) $ (1.0) $ (2.0)
changes in accounts payable $ 0.03 $ 0.02 $ 0.01 $ 0.04 $ 0.1
Cash flow from operations $ 1.5 $ 2.1 $ 4.3 $ 1.2 $ 9.1

Net cash used in Investing activities

Non-current asset Investment $ (0.3) $ (5.0) $(50.0) $ (1.0) $ (56.3)
Cash flow from investing $ (0.3) $ (5.0) $(50.0) $ (1.0) $ (56.3)

Net cash used in investing activities

Capital $ 12.1 $ 12.0 $ 12.0 $ 12.1 $ 48.2
Cash flow from financing $ 12.1 $ 12.0 $ 12.0 $ 12.1 $ 48.2

Beg cash $ - $ 13.3 $ 22.4 $ (11.3) $ -

Change in cashflow $ 13.3 $ 9.1 $(33.7) $ 12.3 $ 1.0
End cash $ 13.3 $ 22.4 $(11.3) $ 1.0 $ 1.0
 Análise de cenário
Expected Case
Sales $ 40,551,500

less: Variable Costs $ (7,969,775)

less: Undistributed Expenses $ (14,052,500)

Gross Profit $ 18,529,225
less: Fixed Costs $ (3,783,090)
EBITD $ 14,746,135
less: Depreciation $ (32,795)
Earning before tax $ 14,713,340
Less income tax (20%) $ (2,949,227)
Net Income $ 11,764,113
Add: Depreciation 32795
Net Operating Cash Flows $ 11,796,908

Pessimistic Case
Sales $ 30,413,625.00
less: Variable Costs $ (10,958,440.50)
less: Undistributed Expenses $ (14,052,500.00)
Gross Profit $ 5,402,684.50
less: Fixed Costs $ (3,783,090.00)
EBITD $ 1,619,594.50
less: Depreciation $ (32,795.00)
Earning before tax $ 1,586,799.50
Less income tax (20%) $ (2,949,227.00)
Net Income $ (1,362,427.50)
Add: Depreciation $ 32,795.00
Net Operating Cash Flows $ (1,329,632.50)
Plano de financiamento
Com uma combinação de contribuições iguais no valor de 17.499.510 dólares por cada um dos
quatro principais parceiros de negócios e um investimento de capital de 52.498.530 dólares por
parte do investidor de valor acrescentado que pretendemos procurar, a empresa espera
estabelecer com sucesso o novo hotel de 5 estrelas em 2 anos. A maior parte deste dinheiro
será usada durante os primeiros 2 anos para compra de materiais, construção, contratação e
treinamento de funcionários e custos de operação inicial. Assim que os fluxos de caixa
começarem a ser positivos no 6º mês, a Eco-Central planeará então a expansão após o período
de 3 anos.

Com os números do caso base e o cenário pessimista dado, a Eco Central possui fundos
adequados para financiar as operações

IX. Segmento de Riscos Críticos

Redução de preços pelos concorrentes
Existem muitos hotéis na área de Nadi, onde existe um grande potencial de redução de preços
devido à concorrência por clientes. Para que o empreendimento hoteleiro proposto tenha sucesso
é fundamental que adotemos as seguintes medidas:
 Difundir as nossas actividades de geração de receitas, por exemplo, abrir os nossos bares ao
público externo para ganhar dinheiro com essa oportunidade de mercado e o Centro Cultural
como uma grande atracção para abordar o turismo cultural.
 O negócio principal é fornecer alojamento para 100 quartos com a mais alta qualidade de
serviço. Portanto, o ponto de venda é a alta qualidade do serviço que iremos prestar.
 As eficiências operacionais de gestão devem ser melhoradas para reduzir custos, mas sem
comprometer a qualidade do serviço. Ao reduzir custos, somos capazes de igualar qualquer
redução de preços por parte dos concorrentes.
 Consideraremos reduzir os preços para manter a nossa quota de mercado

Marketing
Por se tratar de um empreendimento novo, serão necessárias muitas campanhas publicitárias e de
conscientização para garantir que o produto seja conhecido. Se as pessoas não conhecerem o
novo Hotel, não virão ao hotel. Assim, todo o investimento será desperdiçado e a potencial
geração de rendimento será perdida. Algumas maneiras de mitigar esses riscos são:
 Marketing no exterior para incentivar mais reservas e pagamentos on-line para
minimizar a alteração de reservas de hotel quando estiver em Fiji.
 Alinhe-se e faça parceria com agentes de viagens estabelecidos para maximizar o
alcance.
 Parceria com gerentes de hotéis estabelecidos da Hilton

Quaisquer tendências potenciais desfavoráveis em todo o setor

A indústria do turismo está sujeita a altos e baixos sazonais, dependendo do clima dos mercados
de origem. O hotel buscará uma ocupação mínima de 90% e terá como alvo os turistas que
fogem do inverno no hemisfério norte e no hemisfério sul. Isto permitirá um nível consistente de
ocupação ao longo do ano.

Danos devido a desastre natural

Este é um risco importante que precisa ser abordado para evitar tempos de inatividade em caso
de danos ao hotel e às estruturas.
Para mitigar esta situação, a construção do hotel será realizada de acordo com padrões elevados
que resistirão aos mais elevados índices de ciclones e furacões alcançados nas Fiji. O local será
submetido a um estudo hidrológico para garantir que todo o local esteja livre de inundações,
eliminando quaisquer danos potenciais causados pelas inundações. Para eliminar o risco de
deslizamentos de terra, serão realizadas investigações geotécnicas no local do hotel para garantir
a estabilidade da paisagem que pode criar alguns danos potenciais.

Riscos físicos, regulatórios ou de reputação devido às mudanças climáticas

Existe a ameaça que surge do medo dos potenciais turistas sobre os efeitos das alterações
climáticas, resultando em grandes catástrofes como inundações pela água do mar, inundações,
deslizamentos de terra e secas.

Estes riscos físicos associados às alterações climáticas não devem ser motivo de preocupação,
uma vez que há pouca ou nenhuma ameaça de subida do nível do mar devido à localização do
nosso hotel no interior, longe da costa. Os efeitos das alterações climáticas não são um grande
risco em Nadi devido à estabilidade geral do clima. Outros efeitos que podem surgir de
potenciais desastres naturais são abordados acima.

Custos de projeto ou fabricação superiores às estimativas

Na elaboração da proposta comercial existe a possibilidade de subestimar os custos associados
ao desenvolvimento do hotel. Se isto não for bem feito, verificar-se-á que os custos iniciais
excedem largamente o que foi previsto e isto poderá resultar num descompasso entre as despesas
e as receitas propostas.

Para mitigar este risco, serão realizadas estimativas de custos adequadas, onde as percentagens
serão superiores a 20% do custo estimado. Isto é para cobrir quaisquer contingências
imprevistas.

Projeções de vendas não alcançadas

Uma das principais ameaças a qualquer empreendimento comercial é a superestimação das
vendas e da receita potencial e, quando isso acontecer, o valor da proposta comercial será
rebaixado, ameaçando a viabilidade do projeto.

Para mitigar esta situação, as projeções de receitas serão descontadas em 20% em antecipação à
redução das receitas geradas pelas vendas.

Cronograma de desenvolvimento hoteleiro não cumprido

O problema enfrentado por muitas propostas de desenvolvimento é a não conformidade com os
prazos de desenvolvimento. Quando isto não for cumprido, o fluxo de rendimentos pretendido
não será realizado e, portanto, ocorrerá o fluxo de caixa previsto.

Durante a construção, será observado estrito cumprimento dos prazos de construção. A utilização
de Gráficos de Gantt desde o início para atividades importantes que serão utilizadas para
Indicadores Chave de Desempenho (KPI's) das equipes de construção para garantir o
cumprimento dos prazos estabelecidos. O Gerente de Projeto terá a tarefa de garantir o
cumprimento total e, caso haja derrapagem, todos os esforços serão feitos para retificar e manter
os prazos estipulados para garantir que o hotel esteja operacional na data designada.

Poder
Fiji é por vezes afectada pelo fornecimento irregular de energia e, como tal, dependendo da
capacidade de energia solar disponível; o hotel também terá um gerador de reserva para esse fim.

Água
A água é um bem essencial que terá grande procura. Em caso de interrupção do abastecimento de
água, o hotel terá tanques de água de reserva para uso, se necessário. Isto será proveniente do
abastecimento de água baseado no sistema e também através da recolha de água da chuva.

Transporte
O transporte e transporte de turistas desde o ponto de entrada (aeroporto) até o hotel e do hotel
para destinos específicos é fundamental para o funcionamento do hotel para garantir melhor
cobertura aos seus hóspedes. Se esta questão não for abordada de forma adequada, existe a
possibilidade de perder potenciais clientes para os concorrentes.

Portanto, para este efeito existe um Gestor de Transportes designado para garantir o melhor
serviço aos hóspedes.

Interrupção do fornecedor
O fornecimento contínuo de produtos vegetais e alimentares ao hotel pode, por vezes, ser afetado
por motivos imprevistos. Isto pode ser fatal para o hotel em termos de fornecimento aos nossos
hóspedes, incluindo o nosso buffet de saladas, que é uma das principais características do nosso
restaurante.

Assim, para mitigar este risco, há uma terra de cinco acres reservada para o plantio e colheita das
nossas culturas e vegetais, em espera de qualquer interrupção por parte dos nossos fornecedores.
Instabilidade política
A estabilidade política de uma economia é um fator muito importante que pode impactar a
operação comercial de qualquer empreendimento. A análise do status político de qualquer país é
vital antes de se envolver em qualquer operação de risco; a não conformidade com isso pode ter
efeitos terríveis nos negócios e custar-lhes muito dinheiro.

Para o Eco-Central Pacific Resort, a instalação em Fiji não representa um grande risco.
Considerando os últimos 9 anos em que o actual governo tem estado no controlo, a estabilidade
económica do país tem sido consistente e não há sinais de mudança. Também com as eleições
concluídas e o nosso actual governo no controlo durante os próximos 4 anos, há garantia de que
as relações políticas serão seguras e os assuntos da indústria do Turismo e Hotelaria serão bem
cuidados.

Estratégia de colheita
Planejar uma estratégia de colheita é tão importante quanto gerar receita para o negócio. Isto
proporciona à empresa alternativas às quais recorrer caso a empresa se encontre numa situação
de queda, onde seria sensato empreender determinadas ações. Ter uma estratégia de colheita em
vigor não é apenas seguro, mas é a decisão mais sábia a tomar em caso de necessidade. Caso o
negócio esteja em situação de tomada de decisão sobre estratégia de colheita; as seguintes opções
estão disponíveis:

Mudança de gestão
Se o Eco-Central Pacific Hotel encontrar algum problema com seus funcionários,
especificamente com a alta administração, ou quaisquer eventos inesperados surgirem dos altos
gerentes, como morte ou saída repentina, procuraremos os serviços da Hilton Group Company
para substituir nossos membros cessantes por novos uns. A decisão final sobre qual pessoal
contratar caberá ao Conselho que analisará as sugestões do Grupo Hilton e escolherá o candidato
com melhor qualificação e experiência relevante para continuar conduzindo nosso Hotel a
patamares cada vez maiores.
Hotel 'tornando-se público'
O Central Pacific Hotel é um 'Negócio de Parceria' composto por quatro (4) membros que têm
participação igual no negócio. Caso o hotel experimente uma taxa de crescimento estagnada ou
se depare com condições em que a concorrência se acirra ou as inovações comecem a aumentar
por parte dos concorrentes, consideraremos a possibilidade de “abrir o capital”. Começaremos a
emitir Ofertas Públicas Iniciais (IPO's) para levantar capital na esperança de expandir ainda mais
e criar mais valor ao nosso serviço. Embora esta opção nos deixe com menos controlo sobre o
nosso negócio, é muito mais sensata, pois aumentará a nossa base de capital e ao contrário da
gravidade da situação em que acabaremos se continuarmos a operar por conta própria. Ou seja,
na pior das hipóteses, há muito pouco ou nenhum retorno no futuro.

Vendendo o negócio
Também podemos considerar a venda de nossos negócios a compradores interessados como
estratégia de saída, se necessário. Ao fazer isto, construiremos o nosso negócio hoteleiro e
criaremos o máximo valor através da comercialização da nossa marca e da prestação de serviços
da mais alta qualidade, o que retrata uma boa imagem do negócio como um todo a longo prazo.
Ao fazer tudo isso, os compradores interessados poderão ver o potencial do nosso
empreendimento e oferecer preços favoráveis para nós.

Gestão de compra
Este é outro caminho que podemos considerar devido ao fato de se tratar de uma parceria
composta por 4 pessoas, que são Grace Versoni, Melanie Fonmanu, Harsha Harshmeetal e Eroni
Navuda. Se numa ocasião futura determinados sócios quiserem sair do negócio e outros não
estiverem interessados, mas desejarem continuar com o empreendimento, esta opção de
Management Buyout permite que os sócios cessantes vendam a sua parte do negócio a sócios
existentes de outros colaboradores. Há ganho na venda de parte do negócio aos sócios existentes
para os sócios cessantes e também há ampliação do controle do negócio para os demais sócios.
Isto prova ser uma situação ganha-ganha para ambas as partes.
 PROJECT DETAILS
Year Quarter Month MILESTONE Activity Start POSITION
1 Project Start 25
1st Jan-Mar Milestone 1 Attain Business License 10
Mar Milestone 2 Conduct an EIA -10
2nd April-May Milestone 3 Construction of Access Road 15
May-June Milestone 4 Hilton Application Processing
Milestone 5 Clearing & Preparation of Land + construction of storage warehouse -15
Milestone 6 Landscaping & Preparation of garden
15
3rd July-Aug Milestone 7 Purchasing of building materials -15
Sept Milestone 8 Construction of main complex begins 15
-20
4th Oct-Dec 20
-15
2 1st Jan-Mar 15
2nd April Milestone 9 Construction of main complex completed
May-June Milestone 10 Construction of pool and other outdoor amenities + interior design of hotel
3rd July-Sept Milestone 10 Marketing & Recruitment
4th Oct-Dec Milestone 11 Training of personnel
XII. Cronograma de marcos

1 1st Jan 1st Milestone 12 Grand Opening Launch

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