PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PMGT - 510

INFORME DE UN CASO
QUEENSLAND FOOD CORPORATION

TEAM MBO'ers
KRUNAL SHAH
DANCHEN XU
ZEEL PATEL
HERISHKUMAR PATEL
KAUSTUBH PAWAR

29 de
julio de 2018

1
ÍNDICE

 Presentación de la empresa

 Identificación del problema

 Asignación de recursos

 Debates sobre casos prácticos

 Exposiciones

 Referencias

2
Presentación de la empresa
Queensland Food Corp
Sede central: Brisbane, Australia
Productos: Helados, yogures, agua embotellada y zumos de fruta de alta calidad
Regiones de comercialización: Estados: Queensland, Nueva Gales del Sur,
Territorios: ACT, Territorio del Norte

Identificación del problema

 Asignar los fondos entre los distintos proyectos propuestos
 11 proyectos por un total de más de 20,8 millones de dólares.
 Límite de gasto: 8 millones de dólares
 Activos de la empresa: 65,6 millones de dólares

 Ventas estáticas desde 2000

 Gestión: Debido a la baja población en el Territorio del Norte y a la saturación del
mercado en algunas zonas.
 Externos: Debido a los fracasos en la introducción de nuevos productos

Asignación de recursos

Comité del presupuesto

Propuestas de proyectos Pruebas financieras
de capital
Descripción del proyecto Periodo de amortización
5 Directores Generales

Presidente Director Análisis financiero

General (CEO) Tasa interna de
rentabilidad (TIR)
Consideración
Director Financiero (CFO)
estratégica/cualitativa

Coste medio ponderado del capital (2003): 10.5%

3
Preguntas sobre casos prácticos

1. Análisis financiero:

a. ¿Qué VAN de los mostrados en el Anexo 5 debería utilizarse? ¿Por qué?

Podrían utilizarse tanto el VAN al WACC como al ROR mínimo. Mientras que el WACC es el coste
real del capital para la empresa y es esencial para realizar los cálculos de la TIR, el VAN con una
ROR mínima permite comprender mejor el perfil de rentabilidad-riesgo de cada proyecto. En
general, un proyecto cuya TIR es superior al coste de la empresa debe aceptarse y cuya TIR es
inferior al coste de capital de la empresa debe rechazarse.

b. Utilizando todas las formas de VAN presentadas en el Anexo 5, clasifique los

proyectos.

El proyecto con el VAN positivo más alto debe tener la máxima prioridad sobre los demás
proyectos. En todos los formularios de VAN, el proyecto con el VAN positivo más alto ha
recibido el rango más alto (Rango I)

Identifi
cación
VAN con Corp
del Nombre del proyecto Rango
WAAC (10,5%)
proyec
to
Sustitución/ampliación de la flota
1 -0.192 Rango X
de camiones de distribución
2 Construcción de nuevas plantas 0.099 Rango VII
3 Ampliación de la planta existente 0.028 Rango VIII
Yogur griego sin grasa/Helado
4 0.521 Rango V
Desarrollo/Introducción
Automatización de plantas y
5 -0.087 Rango IX
sistemas de transporte
Expansión del mercado Oeste
7 1.199 Rango II
(Territorio Occidental)
Ampliación del mercado Sur
8 0.900 Rango III
(Victoria)
Desarrollo de
9 0.895 Rango IV
aperitivos/Introducción
Sistema informatizado de control
10 0.116 Rango VI
de inventario
11 Adquisición de ron Bundaberg 4.790 Rango I

Identifi Nombre del proyecto VAN a ROR Rango

cación mínima
del

4
 proyec
to
Sustitución/ampliación de la flota
1 -0.013 Rango X
de camiones de distribución
2 Construcción de nuevas plantas 0.187 Rango VI
3 Ampliación de la planta existente 0.055 Rango VIII
Yogur griego sin grasa/Helado
4 0.388 Rango V
Desarrollo/Introducción
Automatización de plantas y
5 0.032 Rango IX
sistemas de transporte
Expansión del mercado Oeste
7 0.990 Rango II
(Territorio Occidental)
Ampliación del mercado Sur
8 0.710 Rango IV
(Victoria)
Desarrollo de
9 0.731 Rango III
aperitivos/Introducción
Sistema informatizado de control
10 0.178 Rango VII
de inventario
11 Adquisición de ron Bundaberg 4.143 Rango I

Identifi
cación
Anualidad
del Nombre del proyecto Rango
equivalente
proyec
to
Sustitución/ampliación de la flota
1 -0.002 Rango IX
de camiones de distribución
2 Construcción de nuevas plantas 0.030 Rango VI
3 Ampliación de la planta existente 0.009 Rango VII
Yogur griego sin grasa/Helado
4 0.069 Rango V
Desarrollo/Introducción
Automatización de plantas y
5 0.006 Rango VIII
sistemas de transporte
Expansión del mercado Oeste
7 0.175 Rango II
(Territorio Occidental)
Ampliación del mercado Sur
8 0.125 Rango IV
(Victoria)
Desarrollo de
9 0.129 Rango III
aperitivos/Introducción
Sistema informatizado de control
10 0.069 Rango V
de inventario
11 Adquisición de ron Bundaberg 0.733 Rango I

c. Dado que el proyecto de tratamiento de aguas residuales es un coste de la actividad

empresarial, no tiene un VAN. Sugiera una forma de evaluar el proyecto de efluentes.

5
 Aunque el plan de tratamiento de aguas residuales no tiene VAN, debe considerarse uno de
los proyectos más críticos, ya que afecta directamente a la imagen de mercado de la
empresa y al cumplimiento de la normativa legal. El endurecimiento de la normativa del
gobierno australiano y el riesgo de hacer público el historial de contaminación, empañando
así la imagen de la empresa, hacen inevitable acometer este proyecto. Algunos proyectos no
pueden evaluarse mediante pruebas financieras y requieren criterios de selección
cualitativos. En este caso, la empresa podría emprender este proyecto en virtud de sus
principios rectores, como la misión de responsabilidad social corporativa, haciendo realidad
su responsabilidad para con la comunidad y el medio ambiente. Promoviendo sus procesos
respetuosos con el medio ambiente, la empresa puede desmarcarse de sus competidores y
atraer a nuevos clientes aumentando su valor de marca, sus ventas y su cuota de mercado.

d. Enumere los proyectos que se financiarían o desfinanciarían utilizando el análisis

financiero (incluya el Proyecto 6 en su lista).

La aprobación de un proyecto se basa en dos pruebas financieras: la recuperación de la inversión y la

tasa interna de rentabilidad (TIR).

No
Identifica Estado de la Superar supera
Estado de la
ción del Nombre del proyecto prueba de ambas ambas
prueba IRR
proyecto amortización pruebas prueba
s
Sustitución/ampliación de la
1 flota de camiones de Falla Falla X
distribución
Construcción de nuevas
2 Falla Pase X
plantas
Ampliación de la planta
3 Falla Pase X
existente
Yogur griego sin
4 grasa/Helado Falla Pase X
Desarrollo/Introducción
Automatización de plantas y
5 Falla Pase X
sistemas de transporte
Expansión del mercado
7 Pase Pase X
Oeste (Territorio Occidental)
Ampliación del mercado Sur
8 Pase Pase X
(Victoria)

6
 Desarrollo de
9 Pase Pase X
aperitivos/Introducción
Sistema informatizado de
10 Pase Pase X
control de inventario
Adquisición de ron
11 Pase Pase X
Bundaberg

De todos los proyectos que superen ambas pruebas, se seleccionarán los proyectos según la
clasificación de proyectos.

Sin embargo, si se selecciona el Proyecto 6 - Tratamiento de aguas residuales en función de la

categoría medioambiental, el Proyecto 9 sería sustituido por el Proyecto 6.

Por tanto, proyectos financiados = 11, 7, 6.

Los proyectos que quedarían sin financiación = 1,2,3,4,5,6,8,9,10

Nota: Proyecto 6 incluido en ambos debido a la incertidumbre de la decisión de gestión.

2. Análisis del modelo de puntuación ponderada

Basado en el trabajo de Englund y Graham (1999), el capítulo 2 (Kloppenborg (2017)) y la información

del caso,

a. Utilizar un modelo de puntuación para evaluar y seleccionar proyectos (pp. 45-47,

Kloppenborg):

i. Enumerar y definir los posibles criterios

 Posicionamiento estratégico: reposicionamiento que promoverá la agenda en curso y

hará avanzar los bienes mayores para la empresa en general.
 Probabilidad de éxito: el proyecto se ajusta al objetivo general de la empresa y reportará
beneficios económicos.
 Tamaño del mercado: el proyecto se adapta al tamaño del mercado
 Disponibilidad de personal: el proyecto utilizará la capacidad de los empleados de la
empresa.
 Satisfacción del cliente: mejora los niveles de servicio, da lugar a transacciones más
coherentes y precisas, ayuda a garantizar que los servicios se prestan según lo prometido y
esperado.

7
  Satisfacción de los empleados: mejora de los conocimientos, la eficiencia y la eficacia
de los empleados con una carga de trabajo equilibrada.
 Valor empresarial: alinearse con los objetivos empresariales, minimizar los riesgos
potenciales, lograr resultados que son críticos para una oportunidad empresarial
específica.
 Eficacia de los procesos: racionalizar el uso de la tecnología para garantizar que los
servicios se prestan a tiempo y con alta calidad, mejorar la eficiencia de los empleados y
reducir las actividades sin valor añadido.

ii. Enumerar y definir los criterios obligatorios (es decir, de selección)

 Eficacia de los procesos: racionalizar el uso de la tecnología para garantizar que los
servicios se prestan a tiempo y con alta calidad, mejorar la eficiencia de los empleados y
reducir las actividades sin valor añadido.
 Tamaño del mercado: el proyecto se adapta al tamaño del mercado
 Probabilidad de éxito: el proyecto se ajusta al objetivo general de la empresa y reportará
beneficios económicos.
 Valor empresarial: alinearse con los objetivos empresariales, minimizar los riesgos
potenciales, lograr resultados que son críticos para una oportunidad empresarial
específica.

iii. ponderar los criterios restantes mediante un proceso AHP

Posiciona Disponibili Satisfacció Satisfacció

Total de
miento dad de n del n de los %
votos
estratégico personal cliente empleados
Posicionam
iento *** 4 4 1 = 9 33
estratégico
Disponibili
dad de 1 *** 1 1 = 3 11
personal
Satisfacció
n del 2 5 *** 2 = 9 33
cliente

8
Satisfacció
n de los 1 4 1 *** = 6 22
empleados

b. ¿Qué proyectos se han descartado en la parte 2a, ii?

Los siguientes proyectos no pueden superar la prueba de los criterios de selección, por lo que
la empresa debe omitirlos de la lista de proyectos propuestos.

 Proyecto 7 y proyecto 8 Ampliación del territorio Sur y Oeste:

El objetivo actual de la empresa de introducir nuevos productos no coincide con el objetivo
de expansión de este proyecto. Estos proyectos no añaden valor empresarial y, además, la
probabilidad de éxito es cuestionable. La empresa sólo puede plantearse la expansión
cuando dispone de presupuesto, lo que no es el caso este año.

 Proyecto 2 Construcción de una nueva planta:

La intención del proyecto de ampliar su misma línea de productos no cumple el objetivo
empresarial de introducir un nuevo producto o mejorar la eficacia del sistema existente.
Además, las finanzas tampoco son prometedoras. La empresa puede considerar este
proyecto cuando su intención sea ampliar una línea de productos bien establecida.

 Proyecto 3 Ampliación de la planta existente:

Empresa que actualmente busca mejorar la eficacia de las instalaciones existentes. En
lugar de ampliar la antigua planta, la empresa se centrará en mejorar la eficacia de las
instalaciones existentes. Este proyecto se habría seleccionado si la empresa tuviera
disponibilidad presupuestaria. Los cálculos financieros no son tan prometedores para
generar el mejor valor empresarial.

 Proyecto 4 Desarrollo de helados y yogures griegos sin grasa:

Aunque la intención del proyecto coincide con el objetivo de la empresa de introducir un
nuevo producto en el mercado, el proponente tiene muchas dudas sobre los resultados
financieros, lo que significa que la empresa podría acabar asumiendo un gran riesgo. La
empresa no dispone de mucho presupuesto para este ejercicio y no quiere gastar en un
proyecto que la exponga a grandes riesgos.

 Proyecto 11 Adquisición de ron en Bundaberg:

Este proyecto se ajusta al objetivo de la empresa de introducir un nuevo producto en el
mercado, pero el riesgo que corre la empresa es alto porque se centra en los productos
lácteos y no en el alcohol. La empresa sabe cómo funciona el mercado lácteo y se siente
cómoda introduciendo nuevos productos en la misma categoría. Con el producto Alcohol, la
empresa explora una categoría totalmente nueva, lo que puede ser arriesgado.

c. Ordene los proyectos restantes en función del análisis de grupo.

La sustitución/ampliación de la flota de camiones de distribución, los sistemas informáticos de

control de inventarios, el desarrollo/introducción de aperitivos y el tratamiento del agua se

9
seleccionaron en función de los criterios obligatorios definidos. Las razones de la selección de
estos proyectos son las siguientes.

 Sustitución/ampliación de la flota de camiones de distribución:

Se selecciona este proyecto porque aumentará la eficacia del proceso al reducir el plazo de
entrega a los principales mercados de la empresa. Esto también ayudará a reducir la pérdida
de ventas causada por el retraso en la entrega. Además, los nuevos camiones dispondrán de
más espacio, lo que también aumentará la capacidad de entrega de productos. La entrega
puntual del producto contribuirá a alcanzar los objetivos empresariales y a aumentar la
satisfacción del cliente.

 Sistema informático de control de inventarios:

Uno de los principales problemas a los que se enfrenta la empresa es el retraso en la entrega
de sus productos, provocado por una gestión inadecuada del control de existencias. El nuevo
sistema informático de control de inventario ayudará a gestionar las existencias y a reducir el
deterioro. Esto también ayudará a optimizar el proceso, a mejorar la satisfacción de los
empleados, a entregar el producto a tiempo y a satisfacer puntualmente la demanda de los
clientes.

 Desarrollo de aperitivos/Introducción:
La introducción de una nueva línea de snacks contribuirá a aumentar la reputación de la
empresa y a incrementar las ventas del resto de sus productos. Esto conduce posteriormente a
aumentar el tamaño del mercado para la empresa. La probabilidad de éxito de este proyecto es
muy alta porque la TIR del lanzamiento es muy alta en comparación con otros proyectos y otras
empresas de marca capaces de alcanzar el éxito introduciendo el desarrollo de snacks en su
cartera.

 Tratamiento del agua:

En la actualidad, Queensland Food Corp. vierte agua sucia a los ríos, lo que puede plantear al
gobierno australiano la cuestión del medio ambiente y la contaminación del agua en el futuro.
Esto puede afectar a la imagen de la empresa ante los consumidores.

 Automatización de plantas:
La automatización de la línea de producción de la nueva planta propuesta mejorará la velocidad
y reducirá los accidentes, vertidos y paros de producción. Este proyecto contribuirá a mejorar la
eficacia de las operaciones.

Los proyectos seleccionados se evalúan en función de los criterios obligatorios definidos. A

continuación se muestra la tabla para el análisis del modelo de puntuación ponderada, donde
cuanto menor es el valor numérico, menor es la eficacia del proyecto en los criterios
obligatorios definidos.

10
 Nombre del proyecto Criterios
Eficacia del Tamaño del Probabilidad Valor
Total
proceso mercado de éxito empresarial
Sustitución/ampliación de
la flota de camiones de 10 10 5 10 45
distribución
Sistema informático de
10 5 5 10 30
control de inventarios
Desarrollo/introducción
5 5 5 10 25
de aperitivos
Tratamiento del agua 5 5 10 10 30
Automatización de
10 5 5 10 30
plantas

Basándose en el modelo de análisis de puntuación ponderada, se selecciona el proyecto de

sustitución/ampliación de los pies de los camiones de distribución.

3. ¿Fueron diferentes los resultados entre el enfoque del análisis financiero (Pregunta 1) y el del
modelo de puntuación ponderada (Pregunta 2)? En caso afirmativo, ¿por qué?

Los resultados fueron ciertamente diferentes entre el análisis financiero y el modelo de puntuación
ponderada. La razón es que los proyectos se evalúan utilizando diferentes conjuntos de criterios de
selección. Mientras que el análisis financiero se centra en el rendimiento monetario de un proyecto en
el futuro, el enfoque del modelo de puntuación se centra en la alineación del proyecto con los objetivos
empresariales de la empresa.

Exposiciones

11
Anexo 2 Resumen de los resultados financieros (en millones de AUD, salvo los importes por
acción)

Fin de ejercicio
2000 2001 2002
Ventas brutas $100.8 $100.7 $100.8
Ingresos netos 5.1 4.9 3.7
Dividendos 2.0 2.0 2.0
Beneficios por acción 0.85 0.82 0.66
Fondos propios (valor contable) 18.2 20.6 23.5
Fondos propios (valor de mercado) 45.3 39.0 22.9
Activos totales 47.7 58.0 65.6

Anexo 3 Política de la empresa para la aprobación de proyectos

Tipo de proyecto TIR mínima aceptable Amortización máxima

aceptable (años)
1. Ampliación del 12% 6
mercado/producto
2. Nuevos productos/mercados 10% 5
3. Mejoras de la eficiencia 8% 4
4. Medio ambiente/Seguridad No es necesario No aplicable

Recuadro 4: Propuestas de proyectos

Identific
ación
Coste
del Descripción del proyecto Tipo de proyecto
(millones)
proyect
o
Sustitución/ampliación de la flota de camiones
1 2.2 Eficiencia (o expansión)
de distribución
2 Construcción de nuevas plantas 3.0 Ampliación del mercado
3 Ampliación de la planta existente 1.0 Ampliación del mercado
Yogur griego sin grasa/Helado
4 1.5 Nuevo producto
Desarrollo/Introducción
Automatización de plantas y sistemas de
5 1.4 Eficacia
transporte
Cumplimiento de la
6 Tratamiento de aguas residuales (4 plantas) 0.4 normativa
medioambiental
Expansión del mercado Oeste (Territorio
7 2.0 Nuevo mercado
Occidental)

12
 8 Ampliación del mercado Sur (Victoria) 2.0 Nuevo mercado
9 Desarrollo de aperitivos/Introducción 1.8 Nuevo producto
10 Sistema informatizado de control de inventario 1.5 Eficacia
11 Adquisición de ron Bundaberg 4.0 Nuevo producto

Anexo 5 Flujo de caja libre y análisis de los proyectos propuestos (Nota 1) (millones de dólares
AUD)

Proyecto 1. 2. 3. 4. 5. 7. 8 9 10 11

Sustitución/ Construcció Ampliació Yogur/ Automatiz Expansió Ampliació Desarrollo/ Sistema Adquisició
ampliación n de nuevas n de la Helado ación de n del n del introducción informatiz n de ron
de la flota de plantas planta Desarrollo/ plantas mercado mercado de aperitivos ado de Bundaberg
camiones de existente Introducción (territorio Sur control de (Nota 5)
distribución occidenta (Victoria) inventario
l)
(Nota 3)
Inversión
Propiedad 2.0 2.5 1 1.5 1.4 0 0 1.5 1.5 3.0
Capital circulante 0.20 0.50 0 0 0 2.0 2.0 0.30 0 1.0
Año Flujo de caja libre previsto (Nota 4)
0 -1.14 -3.0 -1.0 -0.50 -1.4 -2.0 -2.0 -1.8 -1.2 -1.5
1 -0.79 0.20 0.125 -0.50 0.275 0.35 0.3 0.3 0.55 -2.0
2 0.30 0.50 0.150 -0.50 0.275 0.4 0.35 0.4 0.55 0.50
3 0.35 0.55 0.175 0.3 0.275 0.45 0.4 0.45 0.50 0.90
4 0.40 0.60 0.20 0.3 0.275 0.5 0.45 0.50 1.1
5 0.45 0.63 0.225 0.4 0.275 0.55 0.5 0.50 1.3
6 0.50 0.65 0.25 0.45 0.275 0.6 0.55 0.50 1.5
7 0.70 0.675 0.15 0.5 0.275 0.65 0.6 0.50 1.7
8 0.50 0.15 0.55 0.7 0.65 0.50 1.9
9 0.53 0.15 0.6 0.75 0.7 0.50 2.1
10 0.55 0.15 0.65 0.8 0.75 0.50 5.9

Suma no 0.77 2.375 0.725 2.25 0.525 3.75 3.25 2.85 0.4 13.4
descontada
Amortización 6 6 6 7 6 5 6 5 3 5
(años)
Rentabilidad 4 6 5 5 4 6 6 6 4 6
máxima
aceptada
TIR 7.8% 11.3% 11.2% 17.3% 8.7% 21.4% 18.8% 20.5% 16.2% 28.7%
ROR mínimo 8.0% 10.0% 10.0% 12.0% 8.0% 12.0% 12.0% 12.0% 8.0% 12.0%
aceptado
VAN con Corp -0.192 0.099 0.028 0.521 -0.087 1.199 0.900 0.895 0.116 4.79
WAAC (10,5%)
VAN a ROR -0.013 0.187 0.055 0.388 0.032 0.990 0.071 0.731 0.178 4.143
mínima

13
Anualidad -0.002 0.030 0.009 0.069 0.006 0.175 0.125 0.129 0.069 0.733
equivalente
(Nota 2)
1Proyecto
número 6 no incluido

2La Anualidad Equivalentees el nivel de pagos iguales a lo largo de 10 años que produce un VAN a la tasa de rendimiento
mínima exigida para ese proyecto. Corrige las diferencias de duración entre los distintos proyectos. Al clasificar los
proyectos en función de la EA, las anualidades mayores crean más riqueza para el inversor que las pequeñas.

3Refleja
1,1 millones de dólares gastados inicialmente y al final del año 1

4Flujode caja libre= beneficio incremental o ahorro de costes después de impuestos + amortización - inversión en inmovilizado

5 Se gastarían 1,5 millones de dólares el primer año, 2,0 millones el segundo y 0,5 millones el tercero.

Referencias

Obtenido de

https://xplaind.com/595242/discount-rate

https://www.investopedia.com/terms/w/wacc.asp

14