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MANAGEMENT DES STRATEGISCHEN WANDELS BEI EXCEL IMPACT SERVICES

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MANAGEMENT DES STRATEGISCHEN WANDELS BEI EXCEL IMPACT SERVICES

Einleitung

So wie Veränderungen in allen Bereichen des menschlichen Lebens unvermeidlich

sind, so ist es auch in der Geschäftswelt. Wenn Änderungen kompetent und effektiv
gehandhabt und umgesetzt werden, können sie zu einer bereicherten Leistung und
einem wertschöpfenden Erfüllungsgefühl der Mitarbeiter und letztendlich zu einer
innovativen Entwicklung führen. Diese Veränderungen können in der
Unternehmensführung und Organisationsstruktur oder in der Art und Weise, wie
Aktivitäten im Unternehmen durchgeführt werden, herbeigeführt werden. Dazu gehören
die Reorganisation der Mitarbeiterrollen im Unternehmen, die Einführung neuer Waren
im Unternehmen, eine bestimmte Initiative oder das Budget, das zur Finanzierung der
Geschäftstätigkeit des Unternehmens verwendet wird. Das Change Management
verankert eine strukturierte Linie des Umgangs mit den Änderungen, um
sicherzustellen, dass der Prozess zu erfolgreichen Ergebnissen führt.

Eine Strategie ist im Grunde eine Maßnahme, die geplant ist, um ein detailliertes und
explizites Ziel oder eine Reihe von Zielen in einem festen Rahmen zu erreichen. Bei der
Beschreibung des strategischen Managements kann es als der fortlaufende Prozess
des Aufbaus von Fähigkeiten bezeichnet werden, die es einem Unternehmen
ermöglichen, einen Mehrwert für seine Aktionäre, die Gesellschaft und die Kunden zu
schaffen und zu schaffen, wenn es noch in der wettbewerbsorientierten Marktwelt
funktioniert. Der Prozess besteht aus der Analyse, Überwachung und Bewertung
sowohl der internen als auch der externen wirtschaftlichen Situation einer Organisation,
um die Nutzung der verfügbaren Ressourcen in Bezug auf die Ziele und Ambitionen des
Unternehmens zur Verwirklichung des Erfolgs zu maximieren. Um einen strategischen
Managementplan zu implementieren, hängt er von der Größe des Unternehmens und
der Neigung ab, das Geschäftsumfeld des Unternehmens zu ändern.

Änderungen in der Managementstrategie sind entscheidend, um den Mitarbeitern zu

helfen, sich mit den Erwartungen des Unternehmens an sie vertraut zu machen und
was sie bei der Arbeit unter dem Unternehmen erwarten sollten. Dies legt ein Portfolio
fest, zu dem sich ein Unternehmen verpflichtet hat, sowie die Mitarbeiter zu beruhigen
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und darauf vorzubereiten, sich auf die bevorstehenden Veränderungen in der

Unternehmensführung vorzubereiten. Strategische Veränderungen sind für eine
Organisation von entscheidender Bedeutung, da sie einen Minderungsprozess bieten,
durch den ein Unternehmen in der Lage ist, seinen Status quo in der sich ständig
verändernden, wettbewerbsorientierten, sozialen und technologischen Marktwelt
aufrechtzuerhalten. Ständige Bewertung und Änderungen in der Governance eines
Unternehmens aktualisieren den Erfolg.

ZUSAMMENFASSUNG

Veränderungen in der Organisation einer Unternehmensgesellschaft treten häufig auf,

und sie hängt ausschließlich vom Management des Unternehmens ab, um
sicherzustellen, dass die Zukunft der Organisation sicher und wohlhabend ist. Diese
Änderungen verändern die grundlegenden Operationen, die in der Firma durchgeführt
werden. Es stehen verschiedene Ansätze und ethische Grundsätze zur Verfügung, die
strukturelle Leitlinien für die Durchführung und Umsetzung organisatorischer
Veränderungen bieten. Die kritischste Änderungskomponente besteht darin, zu
verwalten, wie die Mitarbeiterbasis auf die vorgeschlagenen Änderungen reagiert und
diese verinnerlicht. Der am besten geeignete Ansatz besteht darin, das Verhalten und
die Einstellung der Mitarbeiter zu erleichtern, um sicherzustellen, dass sie mit den
empfohlenen Änderungen zurechtkommen und ihre Zustimmung und Zusammenarbeit
gewinnen.

In der Fallstudie von Excel Impact Services (Eis) und Mega Holdings kann abgeleitet
werden, dass das Eis nach der Trennung von Mega Holdings, seiner
Muttergesellschaft, massiven und signifikanten Veränderungen unterzogen wurde. Dies
wurde am Rande der Finanzkrise der Banken 2007/2008 durchgeführt, einer
turbulenten wirtschaftlichen Periode, die dazu führte, dass Excel Impact Services
nachteilig beeinflusst wurde, nachdem seine Kundenbasis über Nacht bis zu 20 % ihrer
gesamten Ersparnisse zurückgezogen hatte, trotz einer erfolgreichen Laufzeit von 5
Jahren, in denen es nationales und lokales Rampenlicht, Anerkennungen und
Auszeichnungen für seine produktiven Leistungen genossen hatte, die einer jährlichen
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Wachstumsrate von 5 % zugeschrieben wurden. Die "neue" Firma hatte die Aufgabe,
entscheidende Veränderungen vorzunehmen, um sich selbst neu zu brandmarken,
unabhängig von ihrer Muttergesellschaft Mega Holdings Limited zu sein und den Weg
als einzelne Geschäftseinheit zu weisen. Dieser Aufsatz beschreibt die angewandten
Änderungsmerkmale und die Strategie des Unternehmens, um die Aufgaben zu
mildern, die es hatte, damit es alleine bestehen und ein profitables Unternehmen sein
kann. Die Excel Impact Services wandten eine kollaborative Änderungsstrategie an und
implementierten die Änderungsprozesse über das Änderungsmodell von Kotter. Dies
zeigt, dass die hypothetischen Modelle, Strategien und Prozesse praktisch angewendet
und implementiert werden können, um ein Unternehmen in die Lage zu versetzen,
signifikante Veränderungen zu mildern. Der Aufsatz analysiert auch den Prozess, um
anzuzeigen, dass es einen Bedarf für häufige Evaluierungen und Verbesserungen gibt,
die von einer Organisation durch die Verknüpfung von Theorie und Praxis geändert
werden müssen.

Die Rechtfertigung für Veränderungen

Eis (Excel Impact Services) war vor Inkrafttreten der Änderung ein konstituierendes
Unternehmen der Mega Holdings ltd. Das Eis hat sich auf die Erbringung von
Dienstleistungen innerhalb der Gesundheitseinrichtungen spezialisiert. Das
Unternehmen schnitt unter dem Dach von Mega Holdings mit 8.000 Mitarbeitern und
Auszeichnungen gut ab, um seine beispielhafte Arbeit für den Zeitraum von fünf Jahren
zu präsentieren. Aufgrund der beispiellosen Finanzkrisen im Zeitraum 2007/8 waren die
öffentlichen Ausgaben jedoch der am stärksten betroffene Sektor, was zu einem
Einbruch der beschränkten Einnahmen von Mega Holdings um erstaunliche 20 %
führte. Es wurde beschlossen, Eis von Mega Holdings Limited zu trennen, da dies als
wahrscheinliche Risikoquelle für das gesamte Unternehmen angesehen wurde. Es
wurde vereinbart, dass die IES ein unabhängiges Unternehmen mit einer anderen
Identität und Verwaltung ist, um es in die Lage zu versetzen, seine Einnahmen zu
erzielen, um seine Produktionskosten zu senken und seine Ziele zu erreichen.
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Dies bedeutete, dass die neue Firma verpflichtet war, einen Veränderungsprozess
einzuleiten, da sie für ihre Operationalisierung nicht mehr auf Mega Holdings
angewiesen war. Die schwierigste Hürde bestand darin, die Mentalität der Mitarbeiter zu
ändern, die bereits daran gewöhnt waren, wie Mega Holdings seine Aktivitäten
ausführte, indem sie die neuen Strategien für den Betrieb von Eis einbrachten. Wenn
solche Veränderungen in einer Arbeitsumgebung stattfinden, reagieren die Mitarbeiter
in der Regel unterschiedlich. Wenn Änderungen vorgenommen werden, muss das
Unternehmen reagieren und die Situation analysieren, um die Zusammenarbeit und
Kooperation sicherzustellen (Will, M. G., & Mueller, J. 2019).

DER ÄNDERUNGSPROZESS VON EXCEL IMPACT SERVICES

Emotionale Reaktion auf die Veränderungen

Die Reaktionen der Mitarbeiter auf Veränderungen bilden die Grundlage für den Erfolg
oder Misserfolg dieses Unternehmens. Die emotionale Reaktion bestimmt, wie die
anderen Schritte und Maßnahmen in den Veränderungsprozess einfließen. Nach
Neves, P. et al. (2018) kann schrittweise dargestellt werden, wie Mitarbeiter emotional
auf Veränderungen in einer Organisation reagieren; in der ersten Phase verliert der
Mitarbeiter durch den durch die Veränderung verursachten Schock den Fokus. Diese
Reaktionen werden auf Bedenken der Mitarbeiter zurückgeführt, die sich unsicher über
die Zukunft ihres Arbeitsplatzes fühlen (Hussain, S. T., 2018). Zum Beispiel wurde die
Finanzkrise, die 2007/8 stattfand, nicht erwartet. Dies führte zu einer auftauchenden
Natur (eine Veränderung, die unerwartet eintritt, hauptsächlich aufgrund
unvorhersehbarer Ereignisse, die schwer vorherzusagen sind) der Veränderung.

Die zweite Phase wird in der Regel durch Ablehnung und Euphorie beschrieben, gefolgt
von Ressentiments. In dieser Phase befindet sich der Mitarbeiter in einem
katastrophalen Zustand. Wenn die Situation in dieser Phase nicht eingedämmt wird,
führt dies laut Stouten, J., 2018 zu unerwünschten Ergebnissen, in der Regel zum
Rücktritt. Wenn Wut auftritt, verlangsamt dies den Änderungsprozess, daher sollte das
Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um sicherzustellen, dass die Arbeitnehmer die
Änderungen akzeptieren und sich vollständig an den Prozess halten.
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Die Art und Weise, wie Änderungen ausgegeben und umgesetzt werden, ist von
Organisation zu Organisation unterschiedlich. Der Prozess stützt sich jedoch in der
Regel auf die Erfahrung und das Fachwissen des verantwortlichen Leiters, der die
organisatorische Änderung leitet. Damit eine Änderung effektiv in die operativen
Strukturen eines neuen Unternehmens integriert werden kann, soll es einen Rahmen für
den Änderungsprozess geben, über den Aktionen und Aktivitäten im Zusammenhang
mit der Änderung klar erläutert werden. Dies bedeutet, dass mehrere Prozesse,
Strategien und Modelle verwendet werden. Im folgenden Abschnitt wird die von Excel
Impact Services angewandte Veränderungsstrategie erläutert.

Veränderungsstrategie

Eine Änderungsstrategie kann als ein Ansatz bezeichnet werden, der von einem
Unternehmen in Bezug auf die am Prozess beteiligten Aktionäre, die Kriterien des
Engagements, die in der Kommunikation angewandten Strategien und die
Synchronisierung der Ereignisse und Aktivitäten ausgegeben wird. Die häufigsten
Strategien des Wandels sind: kollaborativ, richtungsweisend, zwingend und beratend.

Kollaborative Strategie wird als eine Strategie angesehen, die mit wichtigen
Konsultationen zwischen den Mitarbeitern und anderen Investoren einer Organisation
im Entscheidungsprozess über eine sich abzeichnende Veränderung gegenüber der
Institution verbunden ist. Die Richtlinienstrategie besteht darin, dass die
Geschäftsleitung die wichtigsten Entscheidungsträger ist. Zwanghafte Veränderungen
zeichnen sich dadurch aus, dass den Mitarbeitern Änderungen auferlegt werden, ohne
dass überzeugende Maßnahmen ergriffen werden, um zu versuchen, ihre Zustimmung
zu erhalten. Die Beratungsstrategie erfordert ein begrenztes Engagement der
Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess (Brouwer, S., & Huitema, D. (2018).

Die obigen Beschreibungen der Strategien zeigen, dass Excel Impact Services die
kollaborative Änderungsstrategie angewendet hat. Dies ist offensichtlich, wenn man die
Anzahl der Mitarbeiter berücksichtigt, die an dem Prozess beteiligt waren. Der
Veränderungsprozess des Unternehmens umfasste 240 Teammanager, die in 24
Gruppen mit zehn Mitgliedern gruppiert waren. Jedes Team wurde damit beauftragt,
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Probleme zu ermitteln und zu diagnostizieren, mit denen Eis konfrontiert war, und
gleichzeitig Lösungen zu geben, um die Änderung anzugehen.

Dies zeigte, wie der Veränderungsprozess von den leitenden Angestellten zu den
Junioren wechselseitig tröpfelte (Anhang). Im Allgemeinen ist die kollaborative Strategie
weit verbreitet, da sie sich positiv auf den Managementwechsel in einer Organisation
auswirkt. Laut Ansell, C., & Gash, A. (2018) hat die kollaborative Strategie die Fähigkeit,
Mitarbeiter mühelos davon zu überzeugen, den Managementwechsel in einem
größeren Bild zu sehen, damit sie die Idee abonnieren können. Sie erläutern auch, dass
diese Strategie eine nachhaltige, kooperative, reibungslose Übernahme und einen
reibungslosen Übergang neuer Veränderungen im Management gewährleistet. Der
Erfolg bei der Änderung des Managements des Eis kann der Umsetzung der
kollaborativen Veränderungsstrategie zugeschrieben werden.

Änderungsprozesse im Eis anhand des Kotter-Modells

Das Acht-Änderungsmodell von Kotter legt nahe, dass Veränderungen in einem

Unternehmen durch sein Acht-Schritte-Modul effektiv erreicht werden können:
Schaffung von Dringlichkeit, Bildung einer starken Koalition, Schaffung einer klaren
Vision, Kommunikation der Vision, Befähigung der Menschen zur Vision, Schaffung von
Kurzstreckengewinnen, Aufbauen auf der Veränderung und Verleihung der
Veränderungen in der Unternehmenskultur. Die oben genannten Schritte werden im
Folgenden mit ihrer Relevanz für Eis besprochen.

Dringlichkeit schaffen

Dieser Schritt bildet die Grundlage des Kotter-Modells, da er der grundlegende Grund
für eine Veränderung ist. Es gibt den Ton für die Dringlichkeit vor, die vorgeschlagene
Änderung in den Betrieb einer Organisation zu integrieren. In der Fallstudie war
offensichtlich, dass eine Veränderung aufgrund der Finanzkrise und der Auswirkungen,
die sie gehabt hätte, wenn Eis ein Teil von Mega Holdings geblieben wäre, dringend
war.
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Darüber hinaus wurde das Unternehmen inmitten einer internationalen

Finanzkatastrophe eigenständig operieren gelassen. Dies machte es zu einem Muss,
neue Strategien als Minderungsmaßnahme zu initiieren, um Einnahmen zu erzielen und
die Betriebskosten aufrechtzuerhalten (Anhang 1). Das Überleben der Organisation
beruhte auf der Annahme und Umsetzung der neuen Änderungen, weshalb dringender
Handlungsbedarf bestand. Die Führung von Eis sah die Essenz eines erfahrenen
professionellen CEO, um sicherzustellen, dass die Arbeitnehmer die neue Änderung für
das Unternehmen übernehmen, um seine Ziele zu erreichen.

Bilden Sie eine mächtige Koalition

Dieser Schritt spiegelt direkt die von der Organisation vorgeschlagene

Änderungsstrategie wider. In dieser Phase entscheidet das Unternehmen, ob die
Änderung die Mitarbeiter einbezieht oder vom Führungsmanagement mit den anderen
Strategien vorangetrieben wird (Rajan, R., & Ganesan, R.2017).

In Eis konzentrierte sich die Änderungsimplementierung auf die kollaborative Strategie,

da die meisten Mitarbeiter in den Prozess involviert waren (Anhang 2). Die
Notwendigkeit, die Mitarbeiter einzubeziehen, bestand darin, die Veränderung so
ansprechend und freundlich wie möglich zu gestalten.

Schaffen Sie eine klare Vision

Dieser Schritt entwickelt eine gemeinsame Vision des Veränderungsprozesses. Dabei

erläutern die ausgewählten Teammitglieder in detaillierter Form die vorgeschlagene
Änderung (Rajan, R., & Ganesan, R. 2017). Die Eröffnungssitzung, die in der zweiten
Episode stattfand, sollte die Veränderung und die Auswirkungen auf die neue Firma
diskutieren.

Die Vision kommunizieren

Nach drei sollen die Änderungen allen anderen relevanten Stakeholdern mitgeteilt
werden. In diesem Schritt sind die Teamleiter verpflichtet, die Überlegungen der Vision
durch die Teammitglieder in ihren jeweiligen Teams zu kommunizieren. Im Eis wird
diese Phase in den Episoden drei bis zehn skizziert. Die Kommunikation war eine
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Strategie, um die Zustimmung und Unterstützung aller relevanten Stakeholder des

Unternehmens zu gewinnen.

Menschen zur Vision befähigen

In dieser Phase wird die Ressourcenzuweisung an die verschiedenen Teamleiter

durchgeführt, um ihnen zu ermöglichen, nach der Vision des Unternehmens zu handeln.
Im Eis Fall wird dies in Episode 9 dargestellt, wo das Change Team mit der Auswahl
zukünftiger Change Team Leader beauftragt wurde, die die Implementierungsphase in
Episode 10 weiterführen sollten.

Erstellen von Kurzstreckengewinnen

Diese Gewinne sind das Ergebnis der Umsetzung der vorgeschlagenen Änderung. Im
Fall von Eis beinhalteten die Kurzstreckengewinne die Re-Engineering-
Geschäftsprozesse, die parallel zum Änderungsprozess funktionierten. Dies
ermöglichte es den Mitarbeitern, sich an neue Veränderungen, Kulturen und die
Unabhängigkeit des Unternehmens anzupassen.

Aufbauend auf der Veränderung

Dieser zweite letzte Schritt des Änderungsmodells schlägt vor, auf den bisher erzielten
Gewinnen seit Inkrafttreten der Änderung aufzubauen. Im Fall von Eis wird diese Phase
bei der Schaffung eines Netzwerks von Führungskräften angezeigt, um den Re-
Engineering-Prozess und die Einrichtung der Visio-Software als Mapping-Gadget des
Unternehmens zu implementieren. 50 Mapping Workstations wurden von den Change
Leadern (BPR) initiiert.

Verleihe den Veränderungen in der Unternehmenskultur

Dies ist der letzte Schritt des Modells und zielt darauf ab, die im Unternehmen
entstandene Veränderung aufrechtzuerhalten. Es ermöglicht dem Unternehmen, aus
den positiven Gewinnen, die durch die Umsetzung der Änderung erzielt wurden, weiter
zu bauen und zu gedeihen. Im Falle von Eis ist dieser Schritt von entscheidender
Bedeutung, wenn man bedenkt, dass das Unternehmen eine neue Vereinbarung und
Kultur als Einzelunternehmen ohne Hilfe von Mega Holdings Ltd. durchführt. Diese
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Veränderungen einem Unternehmen zu verleihen, würde seine unverwechselbare

Identität bewahren. Das Eis konnte dies durch die Integration eines lokalen Change
Boards erreichen, das mit einer Aufsichtsfunktion betraut war, um alle Aktivitäten im
Zusammenhang mit dem Änderungsprozess zu erleichtern und zu koordinieren, wie in
(Anhang 4) beschrieben.

EMPFEHLUNG

Aus der erfolgreichen Umsetzung der Änderung im Eis und den daraus resultierenden
Gewinnen kann vernünftigerweise abgeleitet werden, dass der Änderungsprozess die
Kraft hinter der Anpassung der neuen Vereinbarung durch die Mitarbeiter war. Im
Folgenden finden Sie Empfehlungen zur Stärkung der neuen Nische.

- Es wäre von entscheidender Bedeutung, eine Sekretariatsaufsicht über das 24-

Projektteam zu haben, da es unabhängig arbeitet, um andere Prozesse
innerhalb des Unternehmens zu identifizieren und zu lösen. Der Zweck des
Sekretariats wird es sein, die Änderungen für zukünftige Referenzen zu
dokumentieren.
- Es wäre klug, wenn eine klare Kommunikationsstruktur festgelegt würde, um
Kopieren und Unterbrechungen im Kommunikationsverfahren zu vermeiden.
Dies würde die Rollen der Projektteam-Teilnehmer festlegen.

FAZIT

Die Fallstudie Eis veranschaulichte erfolgreich, wie Veränderungen in einer

Organisation umgesetzt werden sollten. Es bestand eine unwiderlegbare
Übereinstimmung zwischen der praktischen Anwendung und den bestehenden
Veränderungsmodellen und -theorien. Eis nutzte die kollaborative
Veränderungsstrategie, und alle Prozesse, die stattfanden, betrafen auf die eine
oder andere Weise den Organisationsprozess von Kotter
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REFERENZEN

Will, M. G., & Mueller, J. (2019). Change Management: Die Organisation als Micro-
Macro-System. Im Management für Wissenschaftler. Emerald Publishing Limited.

Neves, P., Almeida, P., & Velez, M. J. (2018). Reduzierung der Absichten, zukünftigen
Veränderungen zu widerstehen: Kombinierte Auswirkungen von engagierten HR-
Praktiken und ethischer Führung. Human Resource Management, 57(1), 249-261.

Hussain, S. T., Lei, S., Akram, T., Haider, M. J., Hussain, S. H., & Ali, M. (2018). Kurt
Lewins Veränderungsmodell: Eine kritische Überprüfung der Rolle von Führung und
Mitarbeiterbeteiligung bei organisatorischen Veränderungen. Journal of Innovation &
Knowledge, 3(3), 123-127.

Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D. (2018). Erfolgreicher organisatorischer

Wandel: Integration der Managementpraxis und wissenschaftlicher
Literaturen. Academy of Management Annals, 12(2), 752-788.

Brouwer, S., & Huitema, D. (2018). Politische Unternehmer und Strategien für den
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Ansell, C., & Gash, A. (2018). Kollaborative Plattformen als Governance-

Strategie. Journal of Public Administration Research and Theory, 28(1), 16-32.

Rajan, R., & Ganesan, R. (2017). Eine kritische Analyse von John P. Kotters Change-
Management-Framework. Asian Journal of Research in Business Economics and
Management, 7(7), 181-203.
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ANLAGEN

Anlage 1
4. Eis Fallstudie - Teil 1

Externes Change-Beratungsunternehmen
Der MD ernannte einen Change Partner von einem externen Beratungsdienst zu;
1. Diagnose der verwendeten Kultur
2. Beratung zu einem Business Process Re-Engineering-Ansatz
3. Beratung beim Rebranding und den damit verbundenen Marketingplänen
4. Beziehen Sie die etablierte Kultur auf die sich entfaltende neue strategische
Ausrichtung
5. Identifizieren Sie kulturelle "Blocker" und "Enabler" aus dem Kulturaudit, die den
strategischen Erfolg entweder blockiert oder ermöglicht haben
6. Erstellen Sie einen Unternehmensbericht mit dem Titel „The Case for Change“,
in dem Interventionen empfohlen werden
7. Integrierte Beratung mit dem Management eines Veränderungsprogramms, das
sich über 3 Jahre erstrecken würde.
8. Mitarbeit bei der Umsetzung der Inhalte des Change-Programms
9. Bewerten Sie den anhaltenden Erfolg
10. Führen Sie eine Reihe von Workshops zum Bildungs- und
Entwicklungswandelmanagement durch.

Anlage 2

6. Eis Fallstudie - Teil 3

Episode 2: Das erste Team-Meeting
Die nächste Episode war das Treffen der Change Leader und ihrer Teammitglieder.
Dies war der Beginn des Teambuilding-Prozesses. Bei diesem Treffen wurden die
Argumente für Veränderungen gestärkt. Folgende Traktanden wurden behandelt:
 Eine allgemeine Diskussion des Veränderungsprozesses.
 Vereinbarung eines Teamnamens, um die Entwicklung der Gruppenidentität zu
unterstützen.
 Entwicklung eines Gliederungssatzes von Teamregeln für Meetings.
 Aufbau einer Kontaktliste und eines Kommunikationsplans.
 Vereinbarung der Rollen für alle Teammitglieder.
 Ein Prozess zur Aufzeichnung des Treffens und der vereinbarten Aktionspunkte.
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 Sich darauf zu einigen, wer zukünftige Sitzungen leiten soll.

 Die Verknüpfung von Gesprächen sowohl mit den Veränderungszielen als auch
den Kernwerten der Organisation.

Episode 6: Gewinnen Sie wichtige Stakeholder

Das Team würde den Machbarkeitsplan und den Business Case fertigstellen. Sie
würden dann eine Präsentation verfassen, die:
 Definierte das Änderungsproblem.
 Für den Fall der Änderung argumentiert.
 Veranschaulichung der Ressourcen, die für die Bereitstellung der Änderungen
erforderlich sind.
 Ermittelte die Vorteile der Change-Investition für die Organisation.
Die Vorteile des Veränderungsprojekts sollten in einem weiteren Sinne als nur
finanzielle Einsparungen klar definiert werden. Der Return on Investment könnte in
monetärer Hinsicht oder in kultureller Hinsicht wie verbesserter Teamarbeit, Innovation
und Kommunikation erfolgen. Das Team bereitete sich auf die nächste Episode vor –
eine Präsentation der wichtigsten Stakeholder.

Episode 7: Präsentation des Änderungsplans und der Machbarkeitsstudie für die

wichtigsten Stakeholder
An dieser Episode war das gesamte Change-Team beteiligt. Aus Sicht der Stakeholder
musste sichergestellt werden, dass die Bewertung nicht übermäßig hart war und eine
konstruktive Überprüfung des Änderungsvorschlags, seines Machbarkeitsplans und des
Geschäftsszenarios darstellte. Es wird erwartet, dass der Change Leader und sein
Team alle Rückmeldungen aufzeichnen und das Team nach der Präsentation seine
Präsentation und unterstützende Dokumentation verfeinert.

Episode 8: Präsentationen auf Vorstandsebene

Dieser Teil des Prozesses war sehr wichtig, ähnlich einer militärischen
Übergabezeremonie. Das Team würde die Zustimmung der ranghöchsten Mitarbeiter in
der Organisation erhalten. Die meisten Mitglieder des Change-Teams hatten noch nie
die Gelegenheit gehabt, sich den ranghöchsten Mitarbeitern des Unternehmens
vorzustellen. Bei richtiger Durchführung bot dies die Möglichkeit, motivierende Vitalität
mit langfristiger Wirkung auf die Teammitglieder aufzubauen. Die Chance auf
Anerkennung und positives Feedback hatte langfristige Motivationseffekte und führte zu
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einer stärkeren und positiveren Identifikation mit der Organisation und ihrer Arbeit
seitens der Mitarbeiter. Der Vorstand würde zustimmen, die Änderungsinitiative zur
Umsetzung zu verabschieden.

Episode 9: Change Team wählt zukünftige Change Leader aus

In dieser Phase würde das Change-Team beginnen, sich formell aufzulösen. Ein Teil
dieses Prozesses wäre die Auswahl des Teammitglieds, das am besten geeignet ist,
die nächste Phase der Veränderungsprojektteams zu leiten. Die Change Leader aus
der Pilotphase würden eine Mentoring-Rolle für den nominierten Change Leader
übernehmen. Diese etablierten Beziehungen zwischen Managern aus sehr
unterschiedlichen Teilen des Unternehmens und ein Netzwerk des gegenseitigen
Respekts, das andere positive Beziehungen in den Serviceteams förderte. Es förderte
auch eine Kultur des Lehrens, der Unterstützung und der Offenheit für persönliches und
Gruppenlernen.

Folge 10: Den Änderungsprozess überprüfen

Der Review-Prozess fand nicht erst in der letzten Phase des Change-Prozesses statt.
Es gab Intervallbewertungen inoffizieller Art, die als „Bushaltestellentests“ bezeichnet
wurden. Es gab auch zwei kurze Umfragen und eine Teamfokus-Sitzung, an der die
Change Leader, der Change Facilitator und die Change Teams teilnahmen, um zu
beurteilen, wie sie das Change-Programm erlebten. Es würde einen Ansatz mit
gemischten Methoden für den Überprüfungsprozess geben, der Folgendes beinhaltet:
 Fokusgruppen, die von einem leitenden Direktor mit den Change-Teams
veranstaltet werden, um sich ihre Ansichten darüber anzuhören, was ihrer
Meinung nach gut und nicht so gut funktioniert hat;
 Umfrageinstrumente, die darauf abzielten, anonyme Ansichten von Change-
Teilnehmern auszuwählen;
 360-Grad-Bewertungen von Teamleitern auf Seiten der Change-Team-
Mitglieder.

Anlage 3

5. Eis Fallstudie - Teil 2

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Das EIS-Änderungsnetzwerk
Die Haupttechnologie, die zur Veränderung der durch den Diagnoseprozess
identifizierten Organisation eingesetzt wurde, war ein Netzwerk von Change-Teams,
das aus 240 Managern bestand. Die Manager wurden in 24 Change Teams mit jeweils
einem designierten Change Leader gruppiert. Die Teams hatten die Freiheit, ein
"Problem" bei Eis zu diagnostizieren und dann eine Änderungsintervention zu
entwickeln, um es anzugehen. Die Idee, die die Initiative untermauerte, war, dass jedes
Mitglied des Änderungsnetzwerks die Motivation seiner breiteren Teammitglieder zur
Erreichung der Ziele „beeinflussen“ konnte. Was erforderlich war, war ein Gerät, das
den Eis Way als transformatives Veränderungsprojekt legitimieren würde. Das Gerät,
das eingeführt wurde, war das Konzept der "Team-ausgewählten
Veränderungsprojekte" und so würde es 24 spezifische Veränderungsinitiativen geben,
die auf die Verbesserung von Vertrieb, Produktivität und Strategie abzielen.
Die Struktur des Change-Teams
Das EIS-Änderungsprojekt umfasste die Vertretung des Managements aus allen Teilen
der Organisation. Es wurde ein Prozess entwickelt, um die Mitglieder des Change-
Projektteams auszuwählen und den Ausgewählten die Gründe für den Auswahlprozess
mitzuteilen. Jedes Change Team hatte einen Change Leader. Eis vermied es, Teams
zu haben, die eine Gruppe von Managern mit ähnlichem Rang oder aus den gleichen
Berufsgruppen hatten, um den Silostamm zu durchbrechen, der die Organisation
durchdrang.
Change Leader
Die Rolle des Change Leader war ein kritischer Teil des Change Programms. Anstatt
einer Führungskraft war jedoch ein Netzwerk von Veränderungsleitern erforderlich, die
alle an der Veränderungsinitiative arbeiteten. Dies wurde durch „The Change Network“
erreicht, ein Change-Leadership-Modell, das alle Manager innerhalb der Organisation
zusammenfasste.

Anlage 4
7. Eis Fallstudie - Teil 4

Meta-Episode: Business Process Reengineering bei Eis

Parallel zu dem oben genannten Projektteam-Netzwerkprogramm lief ein intensives
Business Process Reengineering-Projekt, das in Sitzung 7 des Kurses besprochen
wurde. Das Eis BPR-Projekt hieß "1 Business". Dieses Projekt umfasste die folgenden
Kernaktivitäten des Change Managements:
 Ein Netzwerk von BPR internen Change Leadern erstellt
 Ein SAP-Partner identifiziert und genehmigt
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 Ein BPR 1 Business Projekt Board etabliert

 Visio-Software als Key-Mapping-Tool ausgewählt
 Ein Zeitplan für die Mapping-Sitzung, der abteilungsübergreifend erstellt wurde
 Jeder BPR 1 Business Change Leader moderierte über 50 Process Mapping
Workshops von as is und to be Prozessen
 Jede Abteilung bildete ein lokales Change Board
 Die lokalen Change Boards genehmigten dann das lokalisierte 1 Business
Change Projekt, um die neuen "to be" -Prozesse zu aktualisieren
 Jede Abteilung implementierte dann den Änderungsplan und führte eine Zeit lang
sowohl „wie es ist“ als auch „wie es sein soll“ -Prozesse durch.
Die zehn wichtigsten Change-Management-Initiativen, die den BPR-Änderungsprozess
organisiert haben, waren:
1. Aufbau eines Projektteams
2. Festlegung eines Plans, einer Vision und eines Zwecks
3. Einrichtung eines Schulungsprogramms für alle wichtigen Mitarbeiter
4. Zielgeschäftsprozesse definieren
5. Abbildung von Geschäftsprozessen
6. Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten
7. Gestaltung zukünftiger Zustandsprozesse
8. Erstellen eines Änderungsplans
9. Erprobung zukünftiger Zustandsänderungen
10. Bewertung neuer Prozesserfolge