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GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO EN EXCEL IMPACT SERVICES

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GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO EN EXCEL IMPACT SERVICES

Introducción

Como el cambio es inevitable en todos los aspectos de la vida humana, también lo es

en el mundo empresarial. Si los cambios se gestionan y aplican de manera competente
y eficaz, pueden dar lugar a un rendimiento enriquecido y a una sensación de
satisfacción del personal que aporte valor y, en última instancia, a una evolución
innovadora. Estos cambios pueden producirse en la dirección de la empresa, en su
estructura organizativa o en la forma en que se llevan a cabo las actividades en la
empresa. Por ejemplo, en la reorganización de las funciones de los empleados en la
empresa, en la introducción de nuevos productos en la empresa, en una iniciativa
específica o en el presupuesto utilizado para financiar las operaciones de la empresa.
La gestión del cambio consagra una línea estructurada de gestión de los cambios para
garantizar que el proceso culmine con resultados satisfactorios.

Una estrategia es básicamente una acción planificada para alcanzar un objetivo

detallado y explícito o una serie de objetivos dentro de un marco firme. Al describir la
Gestión Estratégica, se puede decir que es el proceso continuo de construcción de
capacidades que permiten a una organización crear y añadir valor para sus accionistas,
la sociedad y los clientes cuando sigue funcionando en el competitivo mundo del
mercado. El proceso consiste en analizar, supervisar y evaluar la situación económica
interna y externa de una organización para maximizar la utilización de los recursos
disponibles en relación con los objetivos y ambiciones de la empresa para alcanzar el
éxito. Para aplicar un plan de gestión estratégica, se basa en el tamaño de la empresa
y en la propensión a modificar el entorno empresarial.

Los cambios en la estrategia de gestión son fundamentales para ayudar a los

empleados a conocer bien lo que la empresa espera de ellos y lo que deben esperar
cuando trabajen para la empresa. Esto establece una cartera de lo que una empresa se
compromete a conseguir, además de tranquilizar y preparar a los empleados para que
se preparen ante los inminentes cambios en la dirección de la empresa. Los cambios
estratégicos son cruciales para una organización, ya que proporcionan un proceso de
mitigación a través del cual una empresa corporativa es capaz de mantener su status
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quo con el siempre cambiante, competitivo, social y tecnológico mundo del mercado. La
evaluación constante y los cambios en la gobernanza de una empresa actualizan el
éxito.

RESUMEN EJECUTIVO

Los cambios en la organización de cualquier sociedad corporativa se producen a

menudo, y sólo depende de la dirección de la empresa garantizar que el futuro de la
organización sea seguro y próspero. Estos cambios alteran las operaciones básicas
que se llevan a cabo en la empresa. Existen diferentes enfoques y éticas que ofrecen
orientación estructural sobre cómo llevar a cabo y aplicar cambios organizativos. El
componente más crítico del cambio es gestionar cómo reacciona la base de personal e
interioriza los cambios propuestos. Lo más adecuado es facilitar el comportamiento y la
actitud del personal para que asuman los cambios recomendados y ganarse su
aprobación y cooperación.

En el estudio de caso de Excel Impact Services (EIS) y Mega Holdings, puede

deducirse que EIS experimentó cambios masivos y significativos tras separarse de
Mega Holdings, que era su empresa matriz. Esto se llevó a cabo al borde de la crisis
financiera de los bancos de 2007/2008, un periodo económico turbulento que hizo que
Excel Impact Services se viera afectada negativamente después de que su clientela
retirara hasta el 20% de todos sus ahorros de la noche a la mañana, a pesar de una
exitosa racha de 5 años en los que había disfrutado de protagonismo nacional y local,
reconocimientos y premios por sus prolíficos resultados, que se atribuyeron a una tasa
de crecimiento del 5% anual. La "nueva" empresa tuvo que llevar a cabo cambios
cruciales para cambiar de marca, independizarse de su empresa matriz, Mega Holdings
Limited, y trazar el camino a seguir como entidad empresarial individual. Este ensayo
detalla las características del cambio aplicado y la estrategia utilizada por la empresa
para mitigar las tareas que tenía para poder valerse por sí misma y ser una empresa
rentable. Los servicios de Excel Impact aplicaron una estrategia de cambio colaborativa
e implantaron los procesos de cambio mediante el modelo de cambio de Kotter. Esto
demuestra que los modelos, estrategias y procesos hipotéticos pueden aplicarse e
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implantarse en la práctica para permitir a una empresa mitigar cambios significativos. El

ensayo también analiza el proceso para indicar que es necesario que una organización
realice evaluaciones y mejoras frecuentes mediante la vinculación de la teoría y la
práctica.

La justificación del cambio

EIS (Excel Impact Services) era una empresa constituyente de Mega Holdings ltd antes
de que entrara en vigor el cambio. El EIS se especializó en la prestación de servicios
dentro de las instalaciones sanitarias. La entidad funcionaba bien bajo el paraguas de
Mega Holdings, con una plantilla de 8.000 miembros y galardones para mostrar su
labor ejemplar durante sus cinco años de existencia. Sin embargo, debido a la crisis
financiera sin precedentes que se produjo en el periodo 2007/8, el gasto público fue el
sector más afectado, lo que provocó una caída en picado de los ingresos limitados por
las Mega holdings de un asombroso 20%. Se tomó la decisión de disociar EIS de Mega
Holdings limited por considerarla una fuente probable de riesgo para toda la empresa.
Se acordó que el IES fuera una entidad independiente con una identidad y una gestión
diferentes que le permitieran obtener sus ingresos para facilitar sus costes de
producción y alcanzar sus objetivos.

Esto obligó a la nueva empresa a iniciar un proceso de cambio, puesto que ya no

dependía de Mega Holdings para su operatividad. El obstáculo más difícil fue cambiar
la mentalidad de los empleados, que ya estaban acostumbrados a la forma en que
Mega Holdings llevaba a cabo sus actividades, por la incorporación de las nuevas
estrategias destinadas a dirigir EIS. Normalmente, cuando se producen cambios de
este tipo en un entorno laboral, los empleados reaccionan de distintas maneras.
Cuando se producen cambios, la empresa debe responder y analizar la situación para
garantizar la colaboración y la cooperación (Will, M. G., & Mueller, J. 2019).

EL PROCESO DE CAMBIO POR EXCEL IMPACT SERVICES

Reacción emocional a los cambios

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Las reacciones de los empleados a los cambios son la base del éxito o el fracaso de la
empresa. La reacción emocional determina cómo se incorporarán los demás pasos y
medidas al proceso de cambio. Según Neves, P. et al. (2018), la forma en que el
personal reacciona emocionalmente a los cambios en una organización puede
representarse en etapas; en la primera etapa, el empleado pierde la concentración
debido al shock causado por el cambio. Estas reacciones se atribuyen a las
preocupaciones de los empleados que se sienten inseguros sobre el futuro de sus
puestos de trabajo (Hussain, S. T., 2018). Por ejemplo, la crisis financiera que se
produjo en 2007/8 no estaba prevista. Esto dio lugar a un carácter emergente (un
cambio que se produce de forma inesperada, sobre todo debido a acontecimientos
imprevisibles y difíciles de predecir) del cambio.

La segunda etapa suele describirse como repudio y euforia, seguidos posteriormente

de resentimiento; en esta fase, el empleado se encuentra en una situación
desesperada. Si la situación no se contiene en esta fase, se producen resultados no
deseados, que suelen ser la dimisión, según Stouten, J., 2018. Cuando se produce un
enfado, se ralentiza el proceso de cambio, por lo que la empresa debe tomar medidas
para garantizar que los trabajadores acepten los cambios y se atengan plenamente al
proceso.

La forma de emitir y aplicar los cambios difiere de una organización a otra; sin
embargo, el proceso suele basarse en la experiencia y los conocimientos del líder
encargado de dirigir el cambio organizativo. Para que un cambio se incorpore
eficazmente a las estructuras operativas de una nueva empresa, se supone que existe
un marco del proceso de cambio a través del cual se explican claramente las acciones
y actividades relativas al cambio. Esto significa que se utilizan varios procesos,
estrategias y modelos. En la siguiente sección se explica la estrategia de cambio
aplicada por Excel Impact Services.

Estrategia de cambio

Una estrategia de cambio puede etiquetarse como un planteamiento emitido por una
empresa relativo a los accionistas comprometidos en el proceso, los criterios del
compromiso, las estrategias aplicadas en la comunicación y la sincronización de los
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eventos y actividades. Las estrategias de cambio más comunes son: colaborativa,

directiva, coercitiva y consultiva.

La estrategia de colaboración se considera una estrategia que implica consultas vitales

entre el personal y otros inversores de una organización en el proceso de toma de
decisiones sobre un cambio inminente hacia la institución. La estrategia directiva
consiste en que los altos directivos sean los principales responsables de la toma de
decisiones. El cambio coercitivo se caracteriza por imponer cambios al personal sin
aplicar ninguna medida persuasiva para intentar ganarse su aprobación. La estrategia
consultiva requiere una participación limitada del personal en el proceso de toma de
decisiones (Brouwer, S., & Huitema, D. (2018).

Las descripciones anteriores de las estrategias muestran que Excel Impact Services
aplicó la estrategia de cambio colaborativo. Esto es evidente, teniendo en cuenta el
número de empleados que participaron en el proceso. El proceso de cambio de la
empresa estaba constituido por 240 jefes de equipo, agrupados en 24 grupos de diez
miembros. A cada equipo se le encomendó la tarea de averiguar y hacer un diagnóstico
de los problemas a los que se enfrentaba la DIA y dar resoluciones concurrentes para
abordar el cambio.

Ello demostró cómo el proceso de cambio se filtraba mutuamente de los oficiales

superiores a los subalternos (anexo). En general, la estrategia de colaboración es muy
utilizada, ya que repercute positivamente en el cambio de gestión de una organización.
Según Ansell, C., & Gash, A. (2018), la estrategia colaborativa tiene la capacidad de
persuadir a los empleados sin esfuerzo para que vean el cambio de gestión en una
perspectiva más amplia, de modo que puedan suscribir la idea. También explican que
esta estrategia garantiza una adopción sostenible, cooperativa y sin fricciones, así
como una transición fluida de los nuevos cambios en la gestión. El éxito en el cambio
de gestión de la DIA puede atribuirse a la aplicación de la estrategia de cambio
colaborativo.

Procesos de cambio en la DIA mediante el modelo de Kotter

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El modelo de los ocho cambios de Kotter sugiere que los cambios en una empresa
pueden lograrse eficazmente a través de su módulo de ocho pasos: crear urgencia,
formar una coalición poderosa, crear una visión clara, comunicar la visión, capacitar a
las personas para la visión, crear victorias a corto plazo, construir sobre el cambio y
otorgar los cambios en la cultura corporativa. A continuación se examinan las etapas
mencionadas y su pertinencia para las DIA.

Crear urgencia

Este paso constituye la base del Modelo de Kotter, ya que es la razón fundamental de
un cambio. Establece el tono de la urgencia de incorporar el cambio propuesto a las
operaciones de una organización. En el caso estudiado, era obvio que urgía un cambio
debido a la crisis financiera vivida y a las implicaciones que habría acarreado si EIS
seguía formando parte de Mega Holdings.

Además, se dejaba a la empresa actuar de forma independiente en medio de un

desastre financiero internacional. Ello obligó a poner en marcha nuevas estrategias
como medida de mitigación para generar ingresos y sostener su coste de
funcionamiento (Apéndice 1). La supervivencia de la organización se basaba en la
adopción y aplicación de los nuevos cambios, de ahí la necesidad de actuar con
urgencia. La dirección de EIS vio la esencia de un director general profesional experto
para garantizar que los trabajadores adoptaran el nuevo cambio para que la empresa
alcanzara sus objetivos.

Formar una coalición poderosa

Este paso se hace eco directamente de la estrategia de cambio propuesta por la

organización. Es en esta fase cuando la empresa decide si el cambio incluirá al
personal o será impulsado por la dirección utilizando otras estrategias (Rajan, R., &
Ganesan, R.2017).

En EIS, la implantación del cambio se centró en la estrategia de colaboración, ya que la

mayoría de los empleados participaron en el proceso (Apéndice 2). La necesidad de
implicar a los empleados era marcar el cambio de la forma más atractiva y amistosa
posible.
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Crear una visión clara

Este paso desarrolla una visión compartida del proceso de cambio. Implica que los
miembros del equipo seleccionados expliquen de forma detallada el cambio propuesto
(Rajan, R., & Ganesan, R. 2017). La reunión inaugural que se celebró en el segundo
episodio tenía por objeto debatir el cambio y las implicaciones que éste tenía para la
nueva empresa.

Comunicar la visión

Después de tres, se supone que los cambios se comunican a todas las demás partes
interesadas pertinentes. En este paso, los jefes de equipo deben comunicar las
deliberaciones sobre la visión a los miembros de sus respectivos equipos. En la DIA,
esta fase se describe en los episodios tres a diez. La comunicación era una estrategia
para obtener la aprobación y el respaldo de todas las partes interesadas de la empresa.

Capacitar a las personas para alcanzar la visión

En esta fase se lleva a cabo la asignación de recursos a los distintos jefes de equipo
para facilitarles la actuación conforme a la visión de la empresa. En el caso del EIS,
esto se muestra en el episodio 9, en el que se encargó al equipo de cambio que
seleccionara a los futuros líderes del equipo de cambio que iban a llevar a cabo la fase
de implementación en el episodio 10.

Crear victorias a corto plazo

Estas victorias son el resultado de la aplicación del cambio propuesto. En el caso de

EIS, las victorias a corto plazo incluyeron la reingeniería de los procesos empresariales
que funcionaron en paralelo al proceso de cambio. Esto permitió a los trabajadores
adaptarse a los nuevos cambios, a la cultura y a la independencia de la empresa.

Aprovechar el cambio

Este penúltimo paso del modelo de cambio sugiere aprovechar los logros obtenidos
hasta ahora desde que el cambio entró en vigor. En el caso de EIS, esta fase se
manifiesta en la creación de una red de líderes para poner en marcha el proceso de
reingeniería y la implantación del software Visio como artilugio cartográfico de la
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empresa. Los responsables del cambio (BPR) pusieron en marcha 50 puestos de

trabajo de cartografía.

Conceder los cambios en la cultura empresarial

Siendo éste el último paso del modelo, su objetivo es sostener el cambio formado en la
empresa. Permite a la empresa seguir construyendo y prosperando a partir de las
ganancias positivas obtenidas gracias a la aplicación del cambio. En el caso de EIS,
este paso es crítico, teniendo en cuenta que la empresa está ejecutando un nuevo
acuerdo y cultura como entidad individual sin ninguna ayuda de Mega Holdings Ltd.
Conceder estos cambios a una empresa mantendría su identidad distintiva. Para ello, la
DIA integró una junta local de cambio a la que se encomendó una función de
supervisión para facilitar y coordinar todas las actividades relacionadas con el proceso
de cambio, como se describe en el anexo 4.

RECOMENDACIÓN

Del éxito de la implantación del cambio en el EIS y de las ganancias obtenidas como
resultado, puede deducirse razonablemente que el proceso de cambio fue la fuerza que
impulsó a los empleados a adaptarse a la nueva disposición. A continuación se ofrecen
recomendaciones para reforzar el nuevo nicho.

- Sería vital contar con una secretaría que supervisara al equipo de 24 proyectos,
ya que funcionaba de forma independiente en lo que respecta a identificar y
crear para solucionar otros procesos dentro de la empresa. El objetivo de la
secretaría será documentar los cambios para futuras referencias.
- Sería prudente establecer una estructura de comunicación clara para evitar las
copias e interrupciones que se producen en el procedimiento de comunicación.
En él se estipularían las funciones de los participantes en el equipo del proyecto.

CONCLUSIÓN
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El estudio del caso EIS ilustró con éxito cómo deben aplicarse los cambios en una
organización. Hubo una conformidad irrefutable entre la aplicación práctica y los
modelos y teorías del cambio existentes. EIS utilizó la estrategia de cambio
colaborativo, y todos los procesos que se produjeron estaban de una forma u otra
relacionados con el proceso organizativo de Kotter
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REFERENCIAS

Will, M. G., y Mueller, J. (2019). Gestión del cambio: La Organización como Micro-
Macrosistema. EnGestión para científicos. Emerald Publishing Limited.

Neves, P., Almeida, P., & Velez, M. J. (2018). Reducing intentions to resist future
change: Efectos combinados de las prácticas de RH basadas en el compromisoy el
liderazgo ético.Human Resource Management,57(1), 249-261.

Hussain, S. T., Lei, S., Akram, T., Haider, M. J., Hussain, S. H., & Ali, M. (2018). El
modelo de cambio de Kurt Lewin: Una revisión crítica del papel del liderazgo y la
participación de los empleados en el cambio organizativo.Journal of Innovation &
Knowledge,3(3), 123-127.

Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D. (2018). Successful organizational

change: Integrating the management practice and scholarly literatures,Academy of
Management Annals,12(2), 752-788.

Brouwer, S., y Huitema, D. (2018). Emprendedores políticos y estrategias de

cambio.Regional Environmental Change,18(5), 1259-1272.

Ansell, C., y Gash, A. (2018). Las plataformas colaborativas como estrategia de

gobernanza.Journal of Public Administration Research and Theory,28(1), 16-32.

Rajan, R., y Ganesan, R. (2017). Un análisis crítico del marco de gestión del cambio de
John P. Kotter.Asian Journal of Research in Business Economics and
Management,7(7), 181-203.
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ANEXOS

Anexo 1
4. Estudio de caso EIS - parte 1

Empresa externa de consultoría sobre el cambio

El Director General nombró a un Socio de Cambio de un servicio de consultoría externo
para;
1. Diagnosticar el cultivo en uso
2. Asesoramiento sobre un enfoque de reingeniería de procesos empresariales
3. Asesoramiento sobre el cambio de marca y los planes de marketing asociados
4. Relacionar la cultura establecida con la nueva dirección estratégica que se está
desarrollando.
5. Identificar los "bloqueadores" y "facilitadores" culturales, a partir de la auditoría
cultural, que bloquearon o permitieron el éxito estratégico.
6. Elaborar un informe corporativo titulado "The Case for Change" en el que se
recomiendan intervenciones
7. Elaborar, en concertación con la dirección, un programa de cambio que
abarcaría 3 años.
8. Colaborar en la aplicación del contenido del programa de cambio
9. Evaluar su éxito continuo
10. Organizar una serie de talleres educativos y de desarrollo sobre gestión del
cambio.

Anexo 2

6. Estudio de caso EIS - parte 3

Episodio 2: La reunión inaugural del equipo
El siguiente episodio fue la reunión de los líderes del cambio y los miembros de su
equipo. Este fue el inicio del proceso de creación de equipos. En esta reunión se
reforzaron los argumentos a favor del cambio. Se trataron los siguientes puntos del
orden del día:
 Un debate general sobre el proceso de cambio.
 Acordar un nombre para el equipo que contribuya al desarrollo de la identidad
del grupo.
 Elaboración de un esquema de normas de equipo para las reuniones.
 Establecimiento de una lista de contactos y un plan de comunicación.
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 Acuerdo sobre las funciones de todos los miembros del equipo.

 Un proceso para levantar acta de la reunión y de los puntos de acción
acordados.
 Acordar quién debe presidir las futuras reuniones.
 La vinculación de los debates tanto a los objetivos de cambio como a los valores
fundamentales de la organización.

Episodio 6: Ganarse a los principales interesados

El equipo completará el plan de viabilidad y el estudio de viabilidad. A continuación,
redactarían una presentación que:
 Definido el problema del cambio.
 Argumentó a favor del cambio.
 Ilustró los recursos necesarios para llevar a cabo los cambios.
 Determinación de los beneficios de la inversión en el cambio para la
organización.
Los beneficios del proyecto de cambio debían definirse claramente en un sentido más
amplio que el simple ahorro financiero. El rendimiento de la inversión puede ser
monetario o cultural, como la mejora del trabajo en equipo, la innovación y las
comunicaciones. El equipo se preparó para el siguiente episodio: una presentación a
las principales partes interesadas.

Episodio 7: Presentar el plan de cambio y el estudio de viabilidad a las principales

partes interesadas.
En este episodio participó todo el equipo de cambio. Desde la perspectiva de las partes
interesadas, era necesario garantizar que la evaluación no fuera excesivamente dura y
constituyera una revisión constructiva de la propuesta de cambio, su plan de viabilidad
y su justificación económica. El responsable del cambio y su equipo deberán registrar
todos los comentarios y, tras la presentación, el equipo perfeccionará su presentación y
la documentación de apoyo.

Episodio 8: Presentaciones ante el Consejo de Administración

Esta parte del proceso era muy importante, similar a una ceremonia de licenciamiento
militar. El equipo recibiría la aprobación de los más altos cargos de la organización. La
mayoría de los miembros del equipo de cambio nunca habían tenido la oportunidad de
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hacer una presentación ante los más altos cargos de la organización. Si se hace
correctamente, esto ofrece la oportunidad de establecer una vitalidad motivadora con
un impacto duradero en los miembros del equipo. La posibilidad de reconocimiento y de
feedback positivo tuvo efectos motivadores a largo plazo y condujo a una identificación
más fuerte y positiva de los empleados con la organización y el trabajo que realiza. El
consejo acordaría adoptar la iniciativa de cambio para su aplicación.

Episodio 9: El equipo del cambio selecciona a los futuros líderes del cambio
En esta fase, el equipo de cambio empezaría a disolverse formalmente. Parte de este
proceso consistiría en seleccionar al miembro del equipo más adecuado para dirigir la
siguiente fase de los equipos del proyecto de cambio. Los líderes del cambio de la fase
piloto asumirían un papel de mentores del líder del cambio designado. Así se
establecieron lazos de relación entre directivos de partes muy distintas de la empresa y
una red de respeto mutuo que fomentó otras relaciones positivas en todos los equipos
de servicio. También fomentó una cultura de enseñanza, apoyo y apertura al
aprendizaje personal y en grupo.

Episodio 10: Revisar el proceso de cambio

El proceso de revisión no sólo tuvo lugar en la última fase del proceso de cambio.
Había evaluaciones a intervalos de carácter no oficial denominadas "pruebas de parada
de autobús". También se realizaron dos breves encuestas y una sesión de trabajo en
equipo, en la que los líderes del cambio, el facilitador del cambio y los equipos de
cambio evaluaron cómo estaban experimentando el programa de cambio. En el
proceso de revisión se aplicaría un enfoque de métodos mixtos:
 Grupos de discusión organizados por un alto directivo con los equipos de cambio
para escuchar sus opiniones sobre lo que consideraban que funcionaba bien y
no tan bien;
 Instrumentos de encuesta que pretendían seleccionar opiniones anónimas de los
participantes en el cambio;
 Evaluaciones de 360 grados de los líderes de equipo por parte de los miembros
del equipo de cambio.

Anexo 3

5.Estudio de caso de la DIA - parte 2

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La red de cambio EIS

La principal tecnología empleada para cambiar la organización identificada por el
proceso de diagnóstico fue una red de equipos de cambio formada por 240 directivos.
Los directivos se agruparon en 24 equipos de cambio, cada uno con un responsable de
cambio designado. Los equipos tuvieron la libertad de diagnosticar un "problema" en la
DIA y, a continuación, se dispusieron a desarrollar una intervención de cambio para
abordarlo. La idea que sustentaba la iniciativa era que cada miembro de la red de
cambio podía "influir" en la motivación de los miembros de su equipo más amplio hacia
la consecución de los objetivos. Lo que se necesitaba era un dispositivo que legitimara
La Vía EIS como proyecto de cambio transformacional. El dispositivo que se introdujo
fue el concepto de "proyectos de cambio seleccionados en equipo", por lo que habría
24 iniciativas de cambio específicas destinadas a mejorar las ventas, la productividad y
la estrategia.
La estructura del equipo de cambio
En el proyecto de cambio del EIS participaron representantes de la dirección de todas
las partes de la organización. Se desarrolló un proceso para seleccionar a los
miembros del equipo del proyecto de cambio y para comunicar a los seleccionados los
fundamentos del proceso de selección. Cada equipo de cambio tenía un líder de
cambio. EIS evitó tener equipos formados por un grupo de directivos de rango similar o
de los mismos grupos profesionales para acabar con el tribalismo de silos que
impregnaba la organización.
Líderes del cambio
El papel del líder del cambio fue una parte fundamental del programa de cambio. Sin
embargo, en lugar de un líder, lo que se necesitaba era una red de líderes del cambio
que trabajasen todos en la iniciativa de cambio. Esto se logró a través de "La Red del
Cambio", un modelo de liderazgo del cambio que englobaba a todos los directivos de la
organización.

Anexo 4
7. Estudio de caso EIS - parte 4

Meta Episodio: Reingeniería de procesos empresariales en EIS

Paralelamente a este programa de red de equipos de proyecto, se llevó a cabo un
proyecto intensivo de reingeniería de procesos empresariales que se analizó en la
sesión 7 del curso. El proyecto EIS BPR se denominó "1 Business". Este proyecto
incluía las siguientes actividades básicas de gestión del cambio:
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 Creación de una red de líderes del cambio interno en materia de BPR

 Un socio SAP identificado y aprobado
 Creación de una junta de proyecto empresarial BPR 1
 El programa Visio se elige como herramienta cartográfica clave
 Se establece un calendario de sesiones de mapeo en todos los departamentos
 Cada líder de cambio empresarial de BPR 1 facilitó más de 50 talleres de Mapeo
de Procesos de procesos actuales y futuros.
 Cada departamento formó una junta local de cambio
 A continuación, los comités de cambio locales aprobaron un proyecto de cambio
empresarial localizado para actualizar los nuevos procesos "por hacer".
 A continuación, cada departamento puso en práctica el plan de cambio y durante
un tiempo funcionó con los procesos "tal cual" y "por hacer".
Las diez iniciativas clave de gestión del cambio que organizaron el proceso de cambio
BPR fueron:
1. Creación de un equipo de proyecto
2. Establecer un plan, una visión y un propósito
3. Establecer un programa de formación para todos los colaboradores clave
4. Definición de los procesos empresariales objetivo
5. Cartografía de los procesos empresariales
6. Identificación de oportunidades de mejora
7. Diseñar procesos de futuro
8. Elaboración de un plan de cambio
9. Probar futuros cambios de estado
10. Evaluar el éxito de los nuevos procesos