1

MENGELOLA PERUBAHAN STRATEGIS PADA LAYANAN DAMPAK EXCEL

Nama

Kursus

Lembaga

Nama Profesor

Tanggal
 2

MENGELOLA PERUBAHAN STRATEGIS PADA LAYANAN DAMPAK EXCEL

Perkenalan

Sebagaimana perubahan tidak dapat dihindari dalam segala aspek kehidupan manusia,
demikian pula dalam dunia bisnis. Jika perubahan ditangani dan diterapkan dengan
cara yang mahir dan efektif, perubahan tersebut dapat menghasilkan kinerja yang
diperkaya dan rasa pemenuhan nilai tambah staf dan akhirnya evolusi inovatif.
Perubahan-perubahan ini mungkin terjadi dalam kepemimpinan perusahaan, dan
struktur organisasi atau dalam cara kegiatan dilakukan di perusahaan. Mereka
termasuk dalam reorganisasi peran karyawan di perusahaan, pengenalan barang
dagangan baru di perusahaan, menuju inisiatif khusus, atau dalam anggaran yang
digunakan untuk mendanai operasi perusahaan. Manajemen perubahan mengabadikan
garis terstruktur penanganan perubahan untuk memastikan proses memuncak dalam
hasil yang sukses.

Strategi pada dasarnya adalah tindakan yang direncanakan untuk mencapai tujuan
yang terperinci dan eksplisit atau serangkaian tujuan dalam kerangka perusahaan. Saat
menjelaskan Manajemen Strategis, ini dapat disebut sebagai proses pembangunan
kapabilitas berkelanjutan yang memungkinkan organisasi menciptakan dan menambah
nilai bagi pemegang saham, masyarakat, dan pelanggannya saat masih berfungsi di
dunia pasar yang kompetitif. Proses tersebut merupakan analisis, pemantauan, dan
penilaian situasi ekonomi internal dan eksternal organisasi untuk memaksimalkan
pemanfaatan sumber daya yang tersedia sehubungan dengan tujuan dan ambisi
perusahaan untuk mewujudkan kesuksesan. Untuk menerapkan rencana manajemen
strategis, hal itu bergantung pada ukuran perusahaan dan kecenderungan untuk
mengubah lingkungan bisnis perusahaan.

Perubahan dalam strategi manajemen sangat penting dalam membantu karyawan

memahami dengan baik harapan perusahaan terhadap mereka dan apa yang harus
mereka harapkan saat bekerja di bawah perusahaan. Ini meletakkan portofolio tentang
apa yang menjadi komitmen perusahaan untuk dicapai serta meyakinkan dan
mempersiapkan karyawan untuk mempersiapkan diri menghadapi perubahan
manajemen perusahaan yang akan datang. Perubahan strategis sangat penting bagi
 3

suatu organisasi karena memberikan proses mitigasi yang melaluinya perusahaan

korporat dapat mempertahankan status quo dengan dunia pasar sosial dan teknologi
yang selalu berubah, kompetitif, dan teknologi. Penilaian konstan dan perubahan tata
kelola perusahaan mengaktualisasikan kesuksesan.

RINGKASAN BISNIS PLAN

Perubahan dalam organisasi setiap perusahaan masyarakat sering terjadi, dan itu
hanya bergantung pada manajemen perusahaan untuk memastikan masa depan
organisasi aman dan sejahtera. Perubahan ini mengubah operasi dasar yang dilakukan
di perusahaan. Ada berbagai pendekatan dan etika yang menawarkan panduan
struktural tentang bagaimana melakukan dan menerapkan perubahan organisasi.
Komponen perubahan yang paling kritis adalah mengatur bagaimana basis staf
bereaksi dan menginternalisasi perubahan yang diusulkan. Pendekatan yang paling
tepat adalah memfasilitasi perilaku dan sikap staf untuk memastikan mereka mengatasi
perubahan yang direkomendasikan dan memenangkan persetujuan dan kerja sama
mereka.

Dalam studi kasus Excel Impact Services (EIS) dan Mega Holdings, dapat disimpulkan
bahwa EIS mengalami perubahan yang masif dan signifikan setelah lepas dari Mega
Holdings yang merupakan perusahaan induknya. Ini dilakukan di ambang krisis
keuangan bank 2007/2008, periode ekonomi yang bergejolak yang menyebabkan Excel
Impact Services terkena dampak buruk setelah basis kliennya menarik hingga 20% dari
seluruh tabungannya dalam semalam meskipun berhasil menjalankan 5 tahun di mana
ia telah menikmati pusat perhatian nasional dan lokal, pengakuan dan penghargaan
untuk kinerja produktif yang dikaitkan dengan tingkat pertumbuhan 5% setiap tahunnya.
Firma 'baru' tersebut memiliki tugas pergolakan untuk melakukan perubahan penting
sebagai sarana untuk mengubah citra dirinya, menjadi mandiri dari perusahaan
induknya, Mega Holdings Limited, dan memetakan jalan ke depan sebagai entitas
bisnis individual. Esai ini merinci fitur perubahan yang diterapkan dan strategi yang
digunakan oleh perusahaan untuk mengurangi tugas yang dimilikinya sehingga dapat
berdiri sendiri dan menjadi usaha yang menguntungkan. Layanan Excel Impact
 4

menerapkan strategi perubahan kolaboratif dan menerapkan proses perubahan melalui

model perubahan Kotter. Ini menunjukkan bahwa model, strategi, dan proses hipotetis
dapat diterapkan dan diimplementasikan secara praktis untuk memungkinkan
perusahaan melakukan mitigasi melalui perubahan yang signifikan. Esai ini juga
menganalisis proses untuk menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk sering
melakukan evaluasi dan perbaikan untuk diubah oleh organisasi melalui keterkaitan
teori dan praktik.

Pembenaran untuk Perubahan

EIS (Excel Impact Services) adalah perusahaan konstituen Mega Holdings ltd sebelum
perubahan diberlakukan. EIS berspesialisasi dalam penyampaian layanan dalam
fasilitas perawatan kesehatan. Entitas berkinerja baik di bawah payung Mega Holdings
dengan tenaga kerja 8000 anggota dan penghargaan untuk menunjukkan karya
teladannya selama periode lima tahun. Namun, karena krisis keuangan yang belum
pernah terjadi sebelumnya yang terjadi pada periode 2007/8, belanja publik adalah
sektor yang paling terkena dampaknya, menyebabkan anjloknya pendapatan terbatas
Mega Holdings sebesar 20%. Keputusan diambil untuk memisahkan EIS dari Mega
Holdings Limited karena dipandang sebagai sumber risiko yang mungkin bagi seluruh
perusahaan. Disepakati bahwa IES menjadi entitas independen di bawah identitas dan
manajemen yang berbeda untuk memungkinkannya mendapatkan sumber
pendapatannya untuk memfasilitasi biaya produksinya dan mencapai tujuannya.

Artinya, perusahaan baru itu harus memulai proses perubahan karena tidak lagi
mengandalkan Mega Holdings untuk operasionalisasinya. Rintangan yang paling sulit
adalah mengubah mentalitas karyawan yang sudah terbiasa dengan cara Mega
Holdings menjalankan aktivitasnya dengan menerapkan strategi baru yang
dimaksudkan untuk menjalankan EIS. Biasanya ketika perubahan seperti ini terjadi di
lingkungan kerja, karyawan bereaksi dengan cara yang berbeda. Ketika perubahan
dilakukan, perusahaan harus merespons dan menganalisis situasi untuk memastikan
kolaborasi dan kerja sama (Will, MG, & Mueller, J. 2019).
 5

PROSES PERUBAHAN OLEH EXCEL IMPACT SERVICES

Reaksi Emosional terhadap Perubahan

Reaksi karyawan terhadap perubahan membentuk dasar keberhasilan atau kegagalan

perusahaan. Reaksi emosional menentukan bagaimana langkah dan tindakan lain akan
digabungkan dalam proses perubahan. Menurut Neves, P. et al. (2018), bagaimana staf
bereaksi secara emosional terhadap perubahan dalam suatu organisasi dapat
digambarkan secara bertahap; pada tahap pertama, karyawan kehilangan fokus karena
shock yang disebabkan oleh perubahan tersebut. Reaksi ini dikaitkan dengan
kekhawatiran karyawan yang merasa tidak pasti tentang masa depan pekerjaan mereka
(Hussain, ST, 2018). Misalnya, krisis keuangan yang terjadi pada 2007/8 tidak
diantisipasi. Hal ini menyebabkan sifat emergent (perubahan yang terjadi secara tidak
terduga, sebagian besar karena peristiwa yang tidak dapat diprediksi yang sulit
diramalkan) dari perubahan.

Tahap kedua biasanya digambarkan dengan penolakan dan euforia, kemudian diikuti
dengan kebencian; pada tahap ini, karyawan tersebut dalam kondisi yang
memprihatinkan. Jika situasinya tidak terkendali pada fase ini, hal itu menghasilkan
hasil yang tidak diinginkan, biasanya berupa pengunduran diri, menurut Stouten, J.,
2018. Ketika kemarahan terjadi, itu memperlambat proses perubahan sehingga
perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk memastikan para pekerja
menerima perubahan dan mereka sepenuhnya mematuhi proses tersebut.

Bagaimana perubahan dikeluarkan dan diterapkan berbeda dari satu organisasi ke

organisasi lainnya; namun, prosesnya biasanya bergantung pada pengalaman dan
keahlian pemimpin yang bertanggung jawab dalam memimpin perubahan organisasi.
Agar perubahan dapat digabungkan secara efektif dalam struktur operasional
perusahaan baru, seharusnya ada kerangka kerja proses perubahan di mana tindakan
dan aktivitas yang berkaitan dengan perubahan dijelaskan dengan jelas. Ini berarti
bahwa beberapa proses, strategi, dan model digunakan. Di bagian berikut, dijelaskan
strategi perubahan yang diterapkan oleh Excel Impact Services.

Ubah Strategi
 6

Strategi perubahan dapat disebut sebagai pendekatan yang dikeluarkan oleh

perusahaan mengenai pemegang saham yang terlibat dalam proses, kriteria
keterlibatan, strategi yang diterapkan dalam komunikasi, dan sinkronisasi peristiwa dan
aktivitas. Strategi perubahan yang paling umum adalah; kolaboratif, direktif, koersif, dan
konsultatif.

Strategi kolaboratif dianggap sebagai strategi yang terlibat dengan konsultasi penting
antara staf dan investor lain dari suatu organisasi dalam proses pengambilan keputusan
atas perubahan yang membayangi institusi. Strategi direktif terdiri dari manajemen
senior menjadi pembuat keputusan kunci. Perubahan koersif ditandai dengan
memaksakan perubahan pada staf tanpa menerapkan tindakan persuasif untuk
mencoba memenangkan persetujuan mereka. Strategi konsultatif membutuhkan
keterlibatan staf yang terbatas dalam proses pengambilan keputusan (Brouwer, S., &
Huitema, D. (2018).

Deskripsi strategi di atas menunjukkan bahwa Excel Impact Services menerapkan

strategi perubahan kolaboratif. Ini terbukti, mengingat jumlah karyawan yang terlibat
dalam proses tersebut. Proses perubahan perusahaan terdiri dari 240 manajer tim,
dikelompokkan menjadi 24 kelompok, dengan sepuluh anggota. Setiap tim ditugaskan
untuk memastikan dan membuat diagnosis masalah yang dihadapi EIS dan
memberikan resolusi secara bersamaan untuk mengatasi perubahan tersebut.

Ini menunjukkan bagaimana proses perubahan mengalir dari perwira senior ke junior
secara timbal balik (lampiran). Umumnya, strategi kolaboratif banyak digunakan karena
berdampak positif pada perubahan manajemen dalam suatu organisasi. Menurut
Ansell, C., & Gash, A. (2018), strategi kolaboratif memiliki kemampuan untuk membujuk
karyawan dengan mudah untuk melihat perubahan manajemen dalam gambaran yang
lebih besar sehingga mereka dapat mengikuti gagasan tersebut. Mereka juga
menjelaskan bahwa strategi ini memastikan pengadopsian yang berkelanjutan,
kooperatif, tanpa gesekan dan kelancaran transisi perubahan baru dalam manajemen.
Keberhasilan dalam perubahan manajemen EIS dapat dikaitkan dengan penerapan
strategi perubahan kolaboratif.
 7

Ubah proses dalam EIS menggunakan Model Kotter

Delapan model perubahan Kotter menunjukkan bahwa perubahan dalam perusahaan

dapat dicapai secara efektif melalui modul delapan langkahnya; menciptakan urgensi,
membentuk koalisi yang kuat, menciptakan visi yang jelas, mengkomunikasikan visi,
memberdayakan orang menuju visi, menciptakan kemenangan jangka pendek,
membangun perubahan dan melimpahkan perubahan dalam budaya perusahaan.
Langkah-langkah tersebut dibahas di bawah ini dengan relevansinya dengan EIS.

Menciptakan Urgensi

Langkah ini membentuk dasar dari Model Kotter sebagai alasan mendasar untuk
perubahan. Ini menetapkan nada untuk urgensi menggabungkan perubahan yang
diusulkan ke dalam operasi organisasi. Dalam studi kasus, terlihat jelas bahwa
perubahan mendesak karena krisis keuangan yang dialami dan implikasi yang akan
ditimbulkan jika EIS tetap menjadi bagian dari Mega Holdings.

Apalagi, perusahaan dibiarkan beroperasi secara mandiri di tengah bencana keuangan

internasional. Hal ini mengharuskan dimulainya strategi baru sebagai langkah mitigasi
untuk menciptakan pendapatan dan mempertahankan biaya operasinya (Lampiran 1).
Kelangsungan hidup organisasi didasarkan pada adopsi dan implementasi perubahan
baru sehingga perlu tindakan segera. Kepemimpinan EIS melihat esensi dari seorang
CEO profesional yang ahli untuk memastikan para pekerja mengadopsi perubahan baru
bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Membentuk Koalisi yang Kuat

Langkah ini bergema langsung pada strategi perubahan yang disarankan oleh
organisasi. Pada fase inilah perusahaan memutuskan apakah perubahan akan
melibatkan staf atau akan didorong oleh manajemen kepemimpinan menggunakan
strategi lain (Rajan, R., & Ganesan, R.2017).

Dalam EIS, implementasi perubahan dipusatkan pada strategi kolaboratif karena

sebagian besar karyawan terlibat dalam proses tersebut (Lampiran 2). Kebutuhan untuk
melibatkan karyawan adalah untuk mencap perubahan itu semenarik dan seramah
mungkin.
 8

Ciptakan visi yang jelas

Langkah ini mengembangkan visi bersama tentang proses perubahan. Ini

mengharuskan anggota tim terpilih menjelaskan secara rinci perubahan yang diusulkan
(Rajan, R., & Ganesan, R. 2017). Pertemuan perdana yang diadakan di episode kedua
dimaksudkan untuk membahas perubahan dan implikasinya terhadap perusahaan baru.

Komunikasikan visi

Setelah tiga, perubahan seharusnya dikomunikasikan kepada semua pemangku

kepentingan terkait lainnya. Pada langkah ini, ketua tim dituntut untuk
mengkomunikasikan musyawarah visi oleh anggota tim di timnya masing-masing.
Dalam EIS, fase ini diuraikan dalam episode tiga hingga sepuluh. Komunikasi tersebut
merupakan strategi untuk mendapatkan persetujuan dan dukungan dari semua
pemangku kepentingan perusahaan yang relevan.

Memberdayakan orang menuju visi

Pada fase ini, alokasi sumber daya dilakukan kepada pemimpin tim yang berbeda untuk
memfasilitasi mereka bertindak berdasarkan visi perusahaan. Dalam kasus EIS, ini
ditampilkan di episode 9, di mana tim perubahan bertugas memilih pemimpin tim
perubahan di masa depan yang akan melanjutkan fase implementasi di episode 10.

Ciptakan kemenangan jarak pendek

Kemenangan ini adalah hasil dari penerapan perubahan yang diusulkan. Dalam kasus
EIS, kemenangan jangka pendek mencakup rekayasa ulang proses bisnis yang
berjalan paralel dengan proses perubahan. Ini memungkinkan para pekerja untuk
beradaptasi dengan perubahan baru, budaya, dan kemandirian perusahaan.

Membangun perubahan

Langkah terakhir kedua dari model perubahan ini menyarankan untuk membangun
keuntungan yang diperoleh sejauh ini sejak perubahan mulai berlaku. Dalam kasus EIS,
fase ini ditampilkan dalam menciptakan jaringan pemimpin untuk mengimplementasikan
proses rekayasa ulang dan pengaturan perangkat lunak Visio sebagai perangkat
 9

pemetaan perusahaan. Lima puluh stasiun kerja pemetaan diprakarsai oleh para
pemimpin perubahan (BPR).

Berikan perubahan dalam budaya perusahaan

Ini menjadi langkah terakhir dari model, bertujuan untuk mempertahankan perubahan
yang terbentuk dalam bisnis. Ini memungkinkan perusahaan terus membangun dan
berkembang dari keuntungan positif yang diperoleh karena penerapan perubahan.
Dalam kasus EIS, langkah ini sangat penting, mengingat perusahaan sedang
menjalankan pengaturan dan budaya baru sebagai entitas individu tanpa bantuan dari
Mega Holdings Ltd. Memberikan perubahan ini pada sebuah usaha akan
mempertahankan identitasnya yang khas. EIS dapat mencapai hal ini dengan
mengintegrasikan dewan perubahan lokal yang bertugas sebagai pengawas untuk
memfasilitasi dan mengkoordinasikan semua kegiatan yang berkaitan dengan proses
perubahan, seperti yang dijelaskan dalam (lampiran 4)

REKOMENDASI

Dari implementasi perubahan EIS yang berhasil dan keuntungan yang diperoleh
sebagai hasilnya, dapat disimpulkan bahwa proses perubahan adalah kekuatan di
belakang karyawan yang mengadaptasi pengaturan baru. Di bawah ini adalah
rekomendasi untuk memperkuat ceruk baru.

- Akan sangat penting untuk memiliki pengawasan sekretariat terhadap tim 24

proyek karena beroperasi secara independen dalam mengidentifikasi dan
mengembangkan untuk menyelesaikan proses lain di dalam perusahaan.
Sekretariat akan mendokumentasikan perubahan untuk referensi di masa
mendatang.
- Akan lebih bijaksana jika struktur komunikasi yang jelas ditetapkan untuk
menghindari penyalinan dan interupsi yang dialami dalam prosedur komunikasi.
Ini akan menetapkan peran peserta tim proyek.
 10

KESIMPULAN

Studi kasus EIS adalah ilustrasi sukses tentang bagaimana perubahan harus
diterapkan dalam suatu organisasi. Ada kesesuaian yang tak terbantahkan antara
aplikasi praktis dan model dan teori perubahan yang ada. EIS memanfaatkan
strategi perubahan kolaboratif, dan semua proses yang terjadi adalah satu atau lain
cara yang berkaitan dengan proses organisasi Kotter
 11

REFERENSI

Will, MG, & Mueller, J. (2019). Manajemen Perubahan: Organisasi sebagai Sistem
Mikro-Makro. Dalam Manajemen untuk Ilmuwan . Emerald Publishing Terbatas.

Neves, P., Almeida, P., & Velez, MJ (2018). Mengurangi niat untuk menolak perubahan
di masa depan: Efek gabungan dari praktik SDM berbasis komitmen dan kepemimpinan
etis. Manajemen Sumber Daya Manusia , 57 (1), 249-261.

Hussain, ST, Lei, S., Akram, T., Haider, MJ, Hussain, SH, & Ali, M. (2018). Model
perubahan Kurt Lewin: Tinjauan kritis tentang peran kepemimpinan dan keterlibatan
karyawan dalam perubahan organisasi. Jurnal Inovasi & Pengetahuan , 3 (3), 123-127.

Stouten, J., Rousseau, DM, & De Cremer, D. (2018). Perubahan organisasi yang
berhasil: Mengintegrasikan praktik manajemen dan literatur ilmiah. Sejarah Akademi
Manajemen , 12 (2), 752-788.

Brouwer, S., & Huitema, D. (2018). Pengusaha kebijakan dan strategi untuk perubahan.
Perubahan Lingkungan Daerah , 18 (5), 1259-1272.

Ansell, C., & Gash, A. (2018). Platform kolaboratif sebagai strategi tata kelola. Jurnal
Penelitian dan Teori Administrasi Publik , 28 (1), 16-32.

Rajan, R., & Ganesan, R. (2017). Analisis kritis terhadap kerangka kerja manajemen
perubahan John P. Kotter. Jurnal Riset Asia dalam Ekonomi dan Manajemen Bisnis , 7
(7), 181-203.
 12

LAMPIRAN

Lampiran 1
4. Studi kasus EIS - bagian 1

Perusahaan Konsultan Perubahan Eksternal

MD menunjuk Change Partner dari layanan konsultasi eksternal untuk;
1. Diagnosis kultur yang digunakan
2. Memberi saran tentang pendekatan Rekayasa Ulang Proses Bisnis
3. Memberi saran tentang rebranding dan rencana pemasaran terkait
4. Kaitkan budaya yang sudah mapan dengan arah strategis baru yang sedang
berlangsung
5. Identifikasi 'penghalang' budaya dan 'pemungkin, dari audit budaya, yang
menghalangi atau memungkinkan kesuksesan strategis
6. Buat laporan perusahaan berjudul “The Case for Change” yang
merekomendasikan intervensi
7. Bangun konsultasi dengan manajemen program perubahan yang akan
berlangsung selama 3 tahun.
8. Berkolaborasi dalam implementasi konten program perubahan
9. Evaluasi keberhasilannya yang berkelanjutan
10. Jalankan serangkaian lokakarya manajemen perubahan pendidikan dan
perkembangan.

Lampiran 2

6. Studi kasus EIS - bagian 3

Episode 2: Pertemuan tim perdana
Episode selanjutnya adalah pertemuan para pemimpin perubahan dan anggota timnya.
Ini adalah awal dari proses membangun tim. Pada pertemuan ini, alasan untuk
perubahan diperkuat. Item agenda berikut dibahas:
 Sebuah diskusi umum tentang proses perubahan.
 Persetujuan nama tim untuk membantu pengembangan identitas kelompok.
 Pengembangan garis besar seperangkat aturan tim untuk rapat.
 Pembentukan daftar kontak dan rencana komunikasi.
 Kesepakatan tentang peran untuk semua anggota tim.
 Sebuah proses untuk merekam pertemuan dan menyepakati poin-poin tindakan.
 Menyetujui siapa yang harus memimpin rapat di masa mendatang.
 13

 Menghubungkan diskusi dengan tujuan perubahan dan nilai-nilai inti organisasi.

Episode 6: Menangkan pemangku kepentingan utama

Tim akan menyelesaikan rencana kelayakan dan kasus bisnis. Mereka kemudian akan
menyusun presentasi yang:
 Mendefinisikan masalah perubahan.
 Diperdebatkan untuk kasus perubahan.
 Mengilustrasikan sumber daya yang diperlukan untuk mengirimkan perubahan.
 Menentukan manfaat investasi perubahan bagi organisasi.
Manfaat proyek perubahan harus didefinisikan dengan jelas dalam arti yang lebih luas
daripada sekadar penghematan finansial. Pengembalian investasi bisa dalam bentuk
moneter atau bisa juga dalam bentuk budaya seperti peningkatan kerja sama tim,
inovasi dan komunikasi. Tim bersiap untuk episode berikutnya – presentasi pemangku
kepentingan utama.

Episode 7: Presentasikan rencana perubahan dan studi kelayakan kepada pemangku

kepentingan utama
Episode ini melibatkan tim perubahan penuh. Dari perspektif pemangku kepentingan,
ada kebutuhan untuk memastikan bahwa penilaian tidak terlalu keras dan merupakan
tinjauan konstruktif terhadap proposal perubahan, rencana kelayakannya, dan kasus
bisnisnya. Pemimpin perubahan dan timnya diharapkan mencatat semua umpan balik
dan, setelah presentasi, tim akan menyempurnakan presentasi dan dokumentasi
pendukung mereka.

Episode 8: Presentasi tingkat dewan

Bagian dari proses ini sangat penting, mirip dengan upacara penyerahan militer. Tim
akan menerima persetujuan dari orang-orang paling senior dalam organisasi. Sebagian
besar anggota tim perubahan tidak pernah memiliki kesempatan untuk
mempresentasikan kepada orang paling senior dalam organisasi. Jika dilakukan
dengan benar, ini menawarkan kesempatan untuk membangun vitalitas motivasi
dengan dampak jangka panjang pada anggota tim. Kesempatan untuk pengakuan dan
umpan balik positif memiliki efek motivasi jangka panjang dan mengarah pada
identifikasi yang lebih kuat dan lebih positif dengan organisasi dan pekerjaan yang
dilakukan oleh karyawan. Dewan akan setuju untuk mengadopsi inisiatif perubahan
untuk implementasi.
 14

Episode 9: Tim perubahan memilih pemimpin perubahan di masa depan

Pada tahap ini tim perubahan akan mulai dibubarkan secara resmi. Bagian dari proses
ini akan memilih anggota tim yang paling cocok untuk memimpin fase berikutnya dari
tim proyek perubahan. Pemimpin perubahan dari tahap percontohan akan mengambil
peran pendampingan kepada pemimpin perubahan yang dinominasikan. Ikatan
hubungan yang mapan ini antara manajer dari bagian bisnis yang sangat berbeda dan
jaringan saling menghormati yang mendorong hubungan positif lainnya di seluruh tim
layanan. Itu juga mendorong budaya mengajar, dukungan dan keterbukaan terhadap
pembelajaran pribadi dan kelompok.

Episode 10: Tinjau proses perubahan

Proses peninjauan tidak hanya terjadi pada tahap terakhir dari proses perubahan. Ada
penilaian interval yang bersifat tidak resmi yang disebut 'tes halte bus'. Ada juga dua
survei singkat dan sesi fokus tim, yang melibatkan pemimpin perubahan, fasilitator
perubahan, dan tim perubahan untuk mengukur bagaimana mereka mengalami
program perubahan. Akan ada pendekatan metode campuran yang diterapkan pada
proses peninjauan yang melibatkan:
 Kelompok fokus diselenggarakan oleh direktur senior dengan tim perubahan
untuk mendengarkan pandangan mereka tentang apa yang menurut mereka
berhasil dengan baik dan tidak begitu baik;
 Instrumen survei yang bertujuan untuk memilih tampilan anonim dari peserta
perubahan;
 Penilaian 360 derajat pemimpin tim dari anggota tim perubahan.

Lampiran 3

5. Studi kasus EIS - bagian 2

Jaringan perubahan EIS

Teknologi utama yang digunakan untuk mengubah organisasi yang diidentifikasi oleh
proses diagnostik adalah jaringan tim perubahan yang terdiri dari 240 manajer. Para
manajer dikelompokkan menjadi 24 tim perubahan, masing-masing dengan pemimpin
perubahan yang ditunjuk. Tim memiliki kebebasan untuk mendiagnosis 'masalah' di EIS
 15

dan kemudian mulai mengembangkan intervensi perubahan untuk mengatasinya. Ide

yang mendasari inisiatif ini adalah bahwa setiap anggota jaringan perubahan dapat
'mempengaruhi' motivasi anggota tim mereka yang lebih luas untuk mencapai tujuan.
Yang dibutuhkan adalah perangkat yang akan melegitimasi The EIS Way sebagai
proyek perubahan transformasional. Perangkat yang diperkenalkan adalah konsep
'proyek perubahan yang dipilih tim' sehingga akan ada 24 inisiatif perubahan khusus
yang ditujukan untuk meningkatkan penjualan, produktivitas, dan strategi.
Struktur tim perubahan
Proyek perubahan EIS melibatkan perwakilan manajemen dari semua bagian
organisasi. Sebuah proses dikembangkan untuk memilih anggota tim proyek perubahan
dan untuk mengkomunikasikan alasan di balik proses pemilihan kepada mereka yang
terpilih. Setiap tim perubahan memiliki pemimpin perubahan. EIS menghindari tim yang
memiliki sekelompok manajer dengan peringkat yang sama atau dari kelompok
pekerjaan yang sama untuk menghancurkan kesukuan yang merasuki organisasi.
Ganti pemimpin
Peran pemimpin perubahan adalah bagian penting dari program perubahan. Namun,
alih-alih satu pemimpin, yang dibutuhkan adalah jaringan pemimpin perubahan yang
semuanya bekerja untuk inisiatif perubahan. Ini dicapai melalui 'Jaringan Perubahan',
sebuah model kepemimpinan perubahan yang merangkum semua manajer dalam
organisasi.

Lampiran 4
7. Studi kasus EIS - bagian 4

Episode Meta: Rekayasa Ulang Proses Bisnis di EIS

Berjalan paralel sebagai episode meta dengan program jaringan tim proyek di atas
adalah proyek Reengineering Proses Bisnis intensif yang ditinjau dalam sesi 7 kursus.
Proyek EIS BPR disebut '1 Bisnis'. Proyek ini melibatkan kegiatan manajemen
perubahan inti berikut:
 Jaringan pemimpin perubahan internal BPR dibuat
 Mitra SAP diidentifikasi dan disetujui
 Dewan proyek Bisnis BPR 1 dibentuk
 Perangkat lunak Visio dipilih sebagai alat pemetaan kunci
 Jadwal sesi pemetaan ditetapkan di seluruh departemen
 Setiap pemimpin perubahan Bisnis BPR 1 memfasilitasi lebih dari 50 lokakarya
Pemetaan Proses dari apa adanya dan menjadi proses
 Setiap departemen membentuk dewan perubahan lokal
 16

 Papan perubahan lokal kemudian menyetujui 1 proyek perubahan Bisnis lokal

untuk mengaktualisasikan proses 'menjadi' yang baru'
 Setiap departemen kemudian mengimplementasikan rencana perubahan dan
untuk sementara berjalan dengan proses 'sebagaimana adanya' dan 'menjadi'.
Sepuluh inisiatif manajemen perubahan utama yang mengatur proses perubahan BPR
adalah:
1. Menyiapkan tim proyek
2. Menetapkan rencana, visi dan tujuan
3. Menetapkan program pelatihan untuk semua kolaborator kunci
4. Mendefinisikan target proses bisnis
5. Memetakan proses bisnis
6. Mengidentifikasi peluang perbaikan
7. Merancang proses keadaan masa depan
8. Menyusun rencana perubahan
9. Menguji perubahan status di masa depan
10. Mengevaluasi keberhasilan proses baru