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GERENCIANDO MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NO EXCEL IMPACT SERVICES

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GERENCIANDO MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NO EXCEL IMPACT SERVICES

Introdução

Assim como a mudança é inevitável em todos os aspectos da vida humana, também é

no mundo dos negócios. Se as mudanças forem tratadas e implementadas de maneira
proficiente e eficaz, elas podem resultar em desempenho enriquecido e senso de
satisfação da equipe de valor agregado e, em última análise, evolução inovadora.
Essas mudanças podem ser provocadas na liderança e na estrutura organizacional da
empresa ou na forma como as atividades são realizadas na empresa. Eles incluem na
reorganização de funções de funcionários na empresa, introdução de novas
mercadorias na empresa, para uma iniciativa específica, ou no orçamento usado para
financiar as operações da empresa. O gerenciamento de mudanças consagra uma
linha estruturada de lidar com as mudanças para garantir que o processo culmine em
resultados bem-sucedidos.

Uma estratégia é basicamente uma ação planejada para alcançar um objetivo

detalhado e explícito ou uma série de objetivos dentro de uma estrutura firme. Ao
descrever a Gestão Estratégica, ela pode ser denominada como o processo contínuo
de construção de capacidades que permitem a uma organização criar e agregar valor
para seus acionistas, sociedade e clientes quando ainda está funcionando no
competitivo mundo do mercado. O processo consiste em analisar, monitorar e avaliar a
situação econômica interna e externa de uma organização para maximizar a utilização
dos recursos disponíveis em relação aos objetivos e ambições da empresa para
alcançar o sucesso. Para implementar um plano de gestão estratégica, ele depende do
tamanho da empresa e da propensão a modificar o ambiente de negócios da empresa.

Mudanças na estratégia de gestão são fundamentais para ajudar os funcionários a

serem bem informados sobre as expectativas que a empresa tem sobre eles e o que
eles devem esperar ao trabalhar sob a empresa. Isso estabelece um portfólio do que
uma empresa está comprometida em alcançar, bem como tranquiliza e prepara os
funcionários para se prepararem para as mudanças iminentes na gestão corporativa.
Mudanças estratégicas são cruciais para uma organização, pois proporcionam um
processo de mitigação através do qual uma empresa corporativa é capaz de manter
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seu status quo com o mundo do mercado em constante mudança, competitivo, social e
tecnológico. A avaliação constante e as mudanças na governança de uma empresa
atualizam o sucesso.

RESUMO

Mudanças na organização de qualquer sociedade corporativa ocorrem com frequência,

e depende exclusivamente da gestão da empresa para garantir que o futuro da
organização seja seguro e próspero. Essas mudanças alteram as operações básicas
realizadas na empresa. Existem diferentes abordagens e éticas à disposição que
oferecem orientação estrutural sobre como conduzir e implementar mudanças
organizacionais. O componente de mudança mais crítico é gerenciar como a base de
funcionários reage e internaliza as mudanças propostas. A abordagem mais adequada
é facilitar o comportamento e a atitude da equipe para garantir que eles lidem com as
mudanças recomendadas e conquistem sua aprovação e cooperação.

No estudo de caso da Excel Impact Services (EIS) e da Mega holdings, pode-se

deduzir que o EIS sofreu mudanças massivas e significativas após sua separação da
Mega Holdings, que era sua controladora. Isso foi realizado à beira da crise financeira
dos bancos de 2007/2008, um período econômico turbulento que levou a Excel Impact
Services a ser afetada negativamente depois que sua base de clientes retirou até 20%
de toda a sua poupança da noite para o dia, apesar de uma série bem-sucedida de 5
anos, onde desfrutou de destaques nacionais e locais, reconhecimentos e prêmios por
seus desempenhos prolíficos que atribuíram a uma taxa de crescimento de 5% ao ano.
A "nova" empresa teve a tarefa de realizar mudanças cruciais como um meio de se
reinventar, ser independente de sua empresa-mãe, Mega Holdings Limited, e traçar o
caminho a seguir como uma entidade empresarial individual. Este ensaio detalha as
características de mudança aplicadas e a estratégia utilizada pela empresa para mitigar
as tarefas que tinha para que pudesse se manter sozinha e ser um empreendimento
lucrativo. Os serviços do Excel Impact aplicaram uma estratégia de mudança
colaborativa e implementaram os processos de mudança através do modelo de
mudança de Kotter. Isso mostra que os modelos, estratégias e processos hipotéticos
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podem ser aplicados e implementados na prática para permitir que uma empresa
mitigue por meio de mudanças significativas. O ensaio também analisa o processo para
indicar que há necessidade de avaliação e aperfeiçoamento frequentes a serem
corrigidos por uma organização por meio da articulação entre teoria e prática.

A justificativa para a mudança

A EIS (Excel Impact Services) era uma empresa constituinte da Mega Holdings Ltd
antes da mudança entrar em vigor. O EIS especializou-se na prestação de serviços
dentro de serviços de saúde. A entidade estava tendo um bom desempenho sob o
guarda-chuva da Mega Holdings, com uma força de trabalho de 8000 membros e
elogios para mostrar seu trabalho exemplar em seu período de cinco anos. No entanto,
devido às crises financeiras sem precedentes testemunhadas no período 2007/8, os
gastos públicos foram o setor mais afetado, levando à queda da receita limitada em
impressionantes 20%. Foi tomada a decisão de dissociar a EIS da Mega Holdings
Limited, uma vez que era vista como uma provável fonte de risco para toda a empresa.
Foi acordado que a IES seria uma entidade independente, sob uma identidade e
gestão diferentes, para que pudesse obter receitas para facilitar o seu custo de
produção e atingir os seus objetivos.

Isso fez com que a nova empresa fosse obrigada a iniciar um processo de mudança, já
que não dependia mais da Mega Holdings para sua operacionalização. O obstáculo
mais difícil foi mudar a mentalidade dos funcionários que já estavam acostumados com
a forma como a Mega Holdings realizava suas atividades, trazendo a bordo as novas
estratégias destinadas a executar o EIS. Normalmente, quando mudanças como essas
ocorrem em um ambiente de trabalho, os funcionários reagem de maneiras diferentes.
Quando mudanças são efetivadas, a firma deve responder e analisar a situação para
garantir a colaboração e a cooperação (Will, M. G., & Mueller, J. 2019).

O PROCESSO DE ALTERAÇÃO PELO EXCEL IMPACT SERVICES

Reação Emocional às Mudanças

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As reações dos funcionários às mudanças formam a base do sucesso ou fracasso da

empresa. A reação emocional determina como as outras etapas e medidas serão
incorporadas no processo de mudança. De acordo com Neves, P. e colaboradores
(2018), como a equipe reage emocionalmente às mudanças em uma organização pode
ser retratada em etapas; Na primeira etapa, o colaborador perde o foco devido ao
choque causado pela mudança. Essas reações são atribuídas às preocupações dos
funcionários que se sentem incertos sobre o futuro de seus empregos (Hussain, S. T.,
2018). Por exemplo, a crise financeira ocorrida em 2007/8 não estava prevista. Isso
levou a uma natureza emergente (uma mudança que acontece inesperadamente,
principalmente devido a eventos imprevisíveis que são difíceis de prever) de mudança.

O segundo estágio é geralmente descrito por repúdio e euforia, seguido posteriormente

por ressentimento; Nesta fase, o empregado encontra-se em péssimas condições. Se a
situação não for contida nessa fase, ela produz resultados indesejados, comumente
sendo a renúncia, segundo Stouten, J., 2018. Quando a raiva ocorre, ela retarda o
processo de mudança, portanto, a empresa deve colocar medidas para garantir que os
trabalhadores aceitem as mudanças e cumpram totalmente o processo.

A forma como as mudanças são emitidas e implementadas difere de uma organização

para outra; No entanto, o processo geralmente conta com a experiência e expertise do
líder responsável em liderar a mudança organizacional. Para que uma mudança seja
efetivamente incorporada nas estruturas operacionais de uma nova empresa, supõe-se
que haja uma estrutura de processo de mudança por meio da qual as ações e
atividades relativas à mudança sejam claramente explicadas. Isso significa que
diversos processos, estratégias e modelos são utilizados. Na seção a seguir, a
estratégia de alteração aplicada pelo Excel Impact Services é explicada.

Estratégia de mudança

Uma estratégia de mudança pode ser rotulada como uma abordagem emitida por uma
empresa em relação aos acionistas envolvidos no processo, aos critérios do
engajamento, às estratégias aplicadas na comunicação e à sincronização dos eventos
e atividades. As estratégias de mudança mais comuns são; colaborativo, diretivo,
coercitivo e consultivo.
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A estratégia colaborativa é considerada como uma estratégia que está envolvida com
consultas vitais entre a equipe e outros investidores de uma organização no processo
de tomada de decisão sobre uma mudança iminente em direção à instituição. A
estratégia diretiva compreende que os quadros superiores sejam os principais
decisores. A mudança coercitiva é caracterizada por impor mudanças aos funcionários
sem aplicar quaisquer medidas persuasivas para tentar obter sua aprovação. A
estratégia consultiva requer um envolvimento limitado da equipe no processo de
tomada de decisão (Brouwer, S., & Huitema, D. (2018).

As descrições de estratégias acima mostram que os Serviços de Impacto do Excel

aplicaram a estratégia de mudança colaborativa. Isso fica evidente, tendo em vista o
número de colaboradores que se engajaram no processo. O processo de mudança do
escritório foi composto por 240 gerentes de equipe, agrupados em 24 grupos, com dez
membros. Cada equipe foi encarregada de verificar e fazer um diagnóstico dos
problemas que o EIS estava enfrentando e dar resoluções simultâneas para lidar com a
mudança.

Isso mostrou como o processo de mudança fluiu dos oficiais superiores para os
juniores mutuamente (apêndice). Geralmente, a estratégia colaborativa é muito
utilizada, pois impacta positivamente a mudança de gestão em uma organização. De
acordo com Ansell, C., & Gash, A. (2018), a estratégia colaborativa tem a capacidade
de persuadir os funcionários sem esforço a ver a mudança de gestão em um quadro
mais amplo para que eles possam subscrever a ideia. Eles também elaboram que essa
estratégia garante a adoção sustentável, cooperativa, sem atritos e uma transição
suave de novas mudanças na gestão. O sucesso na mudança de gestão do EIS pode
ser creditado à implementação da estratégia de mudança colaborativa.

Processos de mudança no EIA utilizando o Modelo de Kotter

O modelo de oito mudanças de Kotter sugere que as mudanças em uma empresa

podem ser efetivamente alcançadas por meio de seu módulo de oito etapas; criar
urgência, formar uma coalizão poderosa, criar uma visão clara, comunicar a visão,
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capacitar as pessoas para a visão, criar vitórias de curto alcance, construir a mudança
e conceder as mudanças na cultura corporativa. As etapas acima mencionadas são
discutidas a seguir com sua relevância para o EIA.

Criando urgência

Este passo forma a base do Modelo de Kotter, pois é a razão fundamental para uma
mudança. Ela dá o tom da urgência de incorporar a mudança proposta nas operações
de uma organização. No estudo de caso, era óbvio que uma mudança era urgente
devido à crise financeira vivida e às implicações que teria gerado se o EIS continuasse
a fazer parte da Mega Holdings.

Além disso, a empresa estava sendo deixada para operar de forma independente em
meio a um desastre financeiro internacional. Isso tornou necessário iniciar novas
estratégias como medida de mitigação para criar receita e sustentar seu custo
operacional (Anexo 1). A sobrevivência da organização baseava-se na adoção e
implementação das novas mudanças, daí a necessidade de ações urgentes. A
liderança da EIS viu a essência de um CEO profissional especializado para garantir
que os trabalhadores adotassem a nova mudança para que a empresa atingisse seus
objetivos.

Forme uma coalizão poderosa

Esse passo ecoa diretamente na estratégia de mudança que está sendo sugerida pela
organização. É nessa fase que a empresa decide se a mudança incluirá a equipe ou se
será impulsionada pela gerência da liderança usando as outras estratégias (Rajan, R.,
& Ganesan, R., R.2017).

No EIS, a implementação da mudança foi centrada na estratégia colaborativa, uma vez

que a maioria dos funcionários estava engajada no processo (Anexo 2). A necessidade
de engajar os funcionários era marcar a mudança como a mais atraente e amigável
possível.

Crie uma visão clara

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Esta etapa desenvolve uma visão compartilhada do processo de mudança. Envolve os

membros da equipe selecionados explicando de forma detalhada a mudança proposta
(Rajan, R., & Ganesan, R. 2017). A reunião inaugural realizada no segundo episódio
teve como objetivo discutir a mudança e as implicações que ela teve na nova empresa.

Comunique a visão

Após três, as mudanças devem ser comunicadas a todos os demais interessados

pertinentes. Nesta etapa, os líderes de equipe são obrigados a comunicar as
deliberações da visão pelos membros da equipe em suas respectivas equipes. No EIE,
essa fase é delineada nos episódios três a dez. A comunicação foi uma estratégia para
obter a aprovação e o apoio de todos os stakeholders relevantes da empresa.

Capacitando as pessoas para a visão

Nesta fase, a alocação de recursos é realizada para os diferentes líderes de equipe

para facilitar que eles atuem de acordo com a visão da empresa. No caso do EIS, isso
é exibido no episódio 9, onde a equipe de mudança foi encarregada de selecionar
futuros líderes de equipe de mudança que deveriam continuar a fase de implementação
no episódio 10.

Criar vitórias de curto alcance

Essas vitórias são resultado da implementação da mudança proposta. No caso do EIS,

as vitórias de curto alcance incluíram os processos de negócios de reengenharia que
funcionavam paralelamente ao processo de mudança. Isso permitiu que os
trabalhadores se adaptassem às novas mudanças, cultura e independência da
empresa.

Aproveitando a mudança

Esta segunda última etapa do modelo de mudança sugere aproveitar os ganhos

obtidos até agora desde que a mudança entrou em vigor. No caso do EIS, essa fase é
exibida na criação de uma rede de líderes para implementar o processo de
reengenharia e na configuração do software Visio como gadget de mapeamento da
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empresa. Cinquenta estações de trabalho de mapeamento foram iniciadas pelos

líderes de mudança (BPR).

Proporcionar as mudanças na cultura corporativa

Sendo esta a última etapa do modelo, visa sustentar a mudança formada no negócio.
Permite que a empresa continue construindo e prosperando a partir dos ganhos
positivos obtidos com a implementação da mudança. No caso do EIS, esta etapa é
crítica, tendo em conta que a empresa está a executar um novo acordo e cultura como
entidade individual sem qualquer auxílio da Mega Holdings Ltd. Conferir essas
mudanças a um empreendimento sustentaria sua identidade distintiva. O EIS foi capaz
de conseguir isso integrando um conselho de mudança local que foi encarregado de
um papel de supervisão para facilitar e coordenar todas as atividades relacionadas ao
processo de mudança, conforme descrito no (apêndice 4)

RECOMENDAÇÃO

A partir da implementação bem-sucedida da mudança no EIA e dos ganhos obtidos

como resultado, pode-se deduzir que o processo de mudança foi o poder por trás da
adaptação do novo arranjo pelos funcionários. Abaixo estão recomendações para
fortalecer o novo nicho.

- Seria vital ter uma supervisão secretaria da equipe de 24 projetos, uma vez que
ela operava de forma independente no que diz respeito à identificação e criação
de outros processos dentro da empresa. O objetivo da secretaria será
documentar as mudanças para futuras referências.
- Seria prudente que fosse criada uma estrutura de comunicação clara para evitar
cópias e interrupções verificadas no procedimento de comunicação. Isso
estipularia os papéis dos participantes da equipe do projeto.

CONCLUSÃO
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O estudo de caso EIS foi uma ilustração bem-sucedida de como as mudanças

devem ser implementadas em uma organização. Havia uma conformidade
irrefutável entre a aplicação prática e os modelos e teorias de mudança existentes.
O EIS utilizou a estratégia de mudança colaborativa, e todos os processos que
ocorreram foram, de uma forma ou de outra, relacionados ao processo
organizacional de Kotter
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REFERÊNCIAS

Will, M. G., & Mueller, J. (2019). Gestão da Mudança: A Organização como um Sistema
Micro-Macro. em Gestão para Cientistas. Editora Esmeralda Limitada.

Neves, P., Almeida, P., & Velez, M. J. (2018). Reduzir as intenções de resistir a
mudanças futuras: efeitos combinados de práticas de RH baseadas em
comprometimento e liderança ética. Gestão de Recursos Humanos, 57(1), 249-261.

Hussain, S. T., Lei, S., Akram, T., Haider, M. J., Hussain, S. H., & Ali, M. (2018).
Modelo de mudança de Kurt Lewin: Uma revisão crítica do papel da liderança e do
envolvimento dos funcionários na mudança organizacional. Revista de Inovação e
Conhecimento, 3(3), 123-127.

Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D. (2018). Mudança organizacional bem-
sucedida: Integrando a prática gerencial e a literatura acadêmica. Anais da Academia
de Administração, 12(2), 752-788.

Brouwer, S., & Huitema, D. (2018). Empreendedores políticos e estratégias de

mudança. Mudanças Ambientais Regionais, 18(5), 1259-1272.

Ansell, C., & Gash, A. (2018). Plataformas colaborativas como estratégia de

governança. Revista de Pesquisa e Teoria da Administração Pública, 28(1), 16-32.

Rajan, R., Ganesan, R. (2017). Uma análise crítica da estrutura de gerenciamento de

mudanças de John P. Kotter. Revista Asiática de Pesquisa em Economia e Gestão de
Negócios, 7(7), 181-203.
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APÊNDICES

Apêndice 1
4. Estudo de caso EIS - parte 1

Empresa de Consultoria de Mudanças Externas

O MD nomeou um Parceiro de Mudança de um serviço de consultoria externo para;
1. Diagnosticar a cultura em uso
2. Aconselhar sobre uma abordagem de Reengenharia de Processos de Negócios
3. Assessoria em rebranding e planos de marketing associados
4. Relacionar a cultura estabelecida com o novo direcionamento estratégico que se
desdobra
5. Identificar "bloqueadores" e "facilitadores" culturais, a partir da auditoria cultural,
que bloquearam ou permitiram o sucesso estratégico
6. Construa um relatório corporativo intitulado "The Case for Change" que
recomende intervenções
7. Construir em consulta com a administração um programa de mudança que se
estenderia por 3 anos.
8. Colaborar na implementação do conteúdo do programa de mudança
9. Avalie seu sucesso contínuo
10. Realizar uma série de workshops educacionais e de gerenciamento de
mudanças de desenvolvimento.

Apêndice 2

6. Estudo de caso EIS - parte 3

Episódio 2: A reunião inaugural da equipe
O episódio seguinte foi a reunião dos líderes de mudança e seus membros da equipe.
Este foi o início do processo de construção de equipes. Nessa reunião, a defesa da
mudança foi reforçada. Foram abordados os seguintes pontos da ordem do dia:
 Uma discussão geral do processo de mudança.
 Acordo de um nome de equipe para auxiliar o desenvolvimento da identidade do
grupo.
 Desenvolvimento de um conjunto de regras de equipe para reuniões.
 Estabelecimento de uma lista de contatos e um plano de comunicação.
 Acordo sobre funções para todos os membros da equipe.
 Um processo para registrar a reunião e os pontos de ação acordados.
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 Chegar a acordo sobre quem deve presidir a futuras reuniões.

 A ligação das discussões aos objetivos de mudança e aos valores fundamentais
da organização.

Episódio 6: Conquiste as principais partes interessadas

A equipe completaria o plano de viabilidade e o business case. Em seguida, redigiriam
uma apresentação que:
 Definido o problema de alteração.
 Defendeu a mudança.
 Ilustrados os recursos necessários para entregar as alterações.
 Determinou os benefícios do investimento de mudança para a organização.
Os benefícios do projeto de mudança deveriam ser claramente definidos em um
sentido mais amplo do que simplesmente economias financeiras. O retorno do
investimento pode ser em termos monetários ou em termos culturais, como a melhoria
do trabalho em equipe, da inovação e das comunicações. A equipe se preparou para o
próximo episódio – uma apresentação chave para as partes interessadas.

Episódio 7: Apresentar o plano de mudança e o estudo de viabilidade às principais

partes interessadas
Este episódio envolveu toda a equipe de mudança. Do ponto de vista das partes
interessadas, era necessário garantir que a avaliação não fosse indevidamente dura e
que se tratasse de uma revisão construtiva da proposta de mudança, do seu plano de
viabilidade e do caso de negócio. Espera-se que o líder de mudança e sua equipe
registrem todos os comentários e, após a apresentação, a equipe refine sua
apresentação e documentação de suporte.

Episódio 8: Apresentações no nível do conselho

Essa parte do processo foi muito importante, semelhante a uma cerimônia de
despedida militar. A equipe receberia a aprovação das pessoas mais seniores da
organização. A maioria dos membros da equipe de mudança nunca teve a
oportunidade de se apresentar às pessoas mais seniores da organização. Se feito
corretamente, isso ofereceu uma oportunidade para estabelecer vitalidade motivacional
com impacto duradouro nos membros da equipe. A oportunidade de reconhecimento e
feedback positivo teve efeitos motivacionais de longo prazo e levou a uma identificação
mais forte e positiva com a organização e o trabalho que ela faz por parte dos
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funcionários. O conselho concordaria em adotar a iniciativa de mudança para

implementação.

Episódio 9: Equipe de mudança seleciona futuros líderes de mudança

Nesta fase, a equipe de mudança começaria a se dissolver formalmente. Parte desse
processo seria selecionar o membro da equipe mais adequado para liderar a próxima
fase das equipes de projeto de mudança. Os líderes de mudança do estágio piloto
assumiriam um papel de mentor para o líder de mudança nomeado. Isso estabeleceu
laços de relacionamento entre gestores de partes muito diferentes do negócio e uma
rede de respeito mútuo que estimulou outras relações positivas entre as equipes de
atendimento. Também incentivou uma cultura de ensino, apoio e abertura para a
aprendizagem pessoal e em grupo.

Episódio 10: Revise o processo de mudança

O processo de revisão não ocorreu apenas na última etapa do processo de mudança.
Houve avaliações intervalares de natureza não oficial chamadas "testes de parada de
ônibus". Houve também duas pesquisas curtas e uma sessão de foco da equipe, que
envolveu os líderes de mudança, o facilitador de mudança e as equipes de mudança
avaliando como eles estavam experimentando o programa de mudança. Haveria uma
abordagem de métodos mistos aplicada ao processo de revisão envolvendo:
 Grupos focais organizados por um diretor sênior com as equipes de mudança
para ouvir suas opiniões sobre o que eles sentiram que funcionou bem e não tão
bem;
 Instrumentos de pesquisa que visavam selecionar visões anônimas dos
participantes da mudança;
 Avaliações de 360 graus dos líderes de equipe por parte dos membros da
equipe de mudança.

Apêndice 3

5. Estudo de caso EIS - parte 2

A rede de mudança EIS

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A principal tecnologia empregada para mudar a organização identificada pelo processo

de diagnóstico foi uma rede de equipes de mudança composta por 240 gerentes. Os
gerentes foram agrupados em 24 equipes de mudança, cada uma com um líder de
mudança designado. As equipes tiveram a liberdade de diagnosticar um "problema" no
EIS e, em seguida, começaram a desenvolver uma intervenção de mudança para
resolvê-lo. A ideia que sustentou a iniciativa foi que cada membro da rede de mudança
poderia "influenciar" a motivação de seus membros mais amplos da equipe para o
alcance das metas. O que era necessário era um dispositivo que legitimasse o EIS
Way como um projeto de mudança transformacional. O dispositivo que foi introduzido
foi o conceito de "projetos de mudança selecionados por equipe" e, portanto, haveria
24 iniciativas de mudança específicas destinadas a melhorar as vendas, a
produtividade e a estratégia.
A estrutura da equipe de mudança
O projeto de mudança do EIS envolveu a representação da gestão de todas as partes
da organização. Um processo foi desenvolvido para selecionar os membros da equipe
do projeto de mudança e comunicar a lógica por trás do processo de seleção aos
selecionados. Cada equipe de mudança tinha um líder de mudança. O EIS evitou ter
equipes que tivessem um grupo de gerentes de nível hierárquico semelhante ou dos
mesmos grupos ocupacionais para quebrar o tribalismo do silo que permeava a
organização.
Líderes de mudança
O papel do líder da mudança foi uma parte crítica do programa de mudança. No
entanto, em vez de um líder, o que era necessário era uma rede de líderes de
mudança, todos trabalhando na iniciativa de mudança. Isso foi realizado por meio da
'The Change Network', um modelo de liderança de mudança que englobava todos os
gerentes dentro da organização.

Apêndice 4
7. Estudo de caso EIS - parte 4

Meta Episódio: Reengenharia de Processos de Negócios na EIS

Correndo paralelamente como um meta-episódio com o programa de rede da equipe
do projeto acima, foi um projeto intensivo de Reengenharia de Processos de Negócios
que foi revisado na sessão 7 do curso. O projeto EIS BPR foi chamado de '1 Business'.
Este projeto envolveu as seguintes atividades centrais de gerenciamento de mudanças:
 Uma rede de líderes de mudança interna BPR criada
 Um parceiro SAP identificado e aprovado
 Criação de um conselho de projeto BPR 1 Business
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 Software Visio selecionado como ferramenta de mapeamento de chave

 Um cronograma de sessão de mapeamento estabelecido em todos os
departamentos
 Cada líder de mudança de negócios BPR 1 facilitou mais de 50 workshops de
Mapeamento de Processos de como estão e para serem processos
 Cada departamento formou um conselho de mudança local
 Os conselhos de mudança locais aprovaram então 1 projeto de mudança de
negócios localizado para atualizar os novos processos "a ser"
 Cada departamento então implementou o plano de mudança e por um tempo
funcionou com processos "como estão" e "a ser".
As dez principais iniciativas de gestão da mudança que organizaram o processo de
mudança BPR foram:
1. Configurando uma equipe de projeto
2. Estabelecer um plano, uma visão e um propósito
3. Estabelecer um programa de treinamento para todos os colaboradores-chave
4. Definição de processos de negócios de destino
5. Mapeamento de processos de negócio
6. Identificação de oportunidades de melhoria
7. Projetando processos de estado futuros
8. Redigir um plano de mudança
9. Testando futuras alterações de estado
10. Avaliando o sucesso de novos processos