1

GESTIONAREA SCHIMBĂRILOR STRATEGICE ÎN EXCEL IMPACT SERVICES

Nume

Curs

Instituție

Numele profesorului

Dată
 2

GESTIONAREA SCHIMBĂRILOR STRATEGICE ÎN EXCEL IMPACT SERVICES

Introducere

Așa cum schimbarea este inevitabilă în toate aspectele vieții umane, la fel este și în
lumea afacerilor. Dacă schimbările sunt gestionate și implementate într-o manieră
competentă și eficientă, acestea pot duce la o performanță îmbogățită și la un sentiment
de împlinire a personalului cu valoare adăugată și, în cele din urmă, la o evoluție
inovatoare. Aceste schimbări pot fi aduse în conducerea firmei și în structura
organizațională sau în modul în care se desfășoară activitățile în firmă. Acestea includ
în reorganizarea rolurilor angajaților în firmă, introducerea de noi mărfuri în firmă, către
o inițiativă specifică sau în bugetul utilizat pentru finanțarea operațiunilor firmei.
Managementul schimbării consacră o linie structurată de gestionare a schimbărilor
pentru a se asigura că procesul culminează cu rezultate de succes.

O strategie este în esență o acțiune planificată pentru a atinge un obiectiv detaliat și

explicit sau o serie de obiective într-un cadru ferm. Atunci când se descrie
managementul strategic, acesta poate fi denumit procesul continuu de construire a
capacităților care permit unei organizații să creeze și să adauge valoare acționarilor,
societății și clienților săi atunci când încă funcționează în lumea pieței competitive.
Procesul constituie analiza, monitorizarea și evaluarea situațiilor economice interne și
externe ale unei organizații pentru a maximiza utilizarea resurselor disponibile în ceea
ce privește obiectivele și ambițiile firmei de a realiza succesul. Pentru a implementa un
plan strategic de management, acesta se bazează pe dimensiunea firmei și pe tendința
de a modifica mediul de afaceri al firmei.

Schimbările în strategia de management sunt esențiale pentru a ajuta angajații să fie

bine familiarizați cu așteptările pe care firma le are de la ei și la ce ar trebui să se
aștepte atunci când lucrează în cadrul firmei. Acest lucru stabilește un portofoliu cu
ceea ce o firmă se angajează să realizeze, precum și să liniștească și să pregătească
angajații pentru a se pregăti pentru schimbările iminente ale managementului
corporativ. Schimbările strategice sunt cruciale pentru o organizație, deoarece oferă un
proces de atenuare prin care o firmă corporativă este capabilă să-și mențină status quo-
 3

ul cu lumea pieței în continuă schimbare, competitivă, socială și tehnologică. Evaluarea

constantă și schimbările în guvernanța unei firme actualizează succesul.

REZUMAT

Schimbările în organizarea oricărei societăți corporative apar adesea și se bazează

exclusiv pe conducerea firmei pentru a se asigura că viitorul organizației este sigur și
prosper. Aceste modificări modifică operațiunile de bază efectuate în firmă. Există
diferite abordări și etici la dispoziție care oferă îndrumări structurale cu privire la modul
de desfășurare și implementare a schimbărilor organizaționale. Cea mai critică
componentă de schimbare este gestionarea modului în care baza de personal
reacționează și internalizează modificările propuse. Cea mai potrivită abordare este de
a facilita comportamentul și atitudinea personalului pentru a se asigura că face față
schimbărilor recomandate și pentru a câștiga aprobarea și cooperarea acestora.

În studiul de caz al Excel Impact Services (EIS) și al Mega holdings, se poate deduce
că EIS a suferit modificări masive și semnificative după ce a fost separat de Mega
Holdings, care era societatea-mamă. Acest lucru s-a realizat în pragul crizei financiare
a băncilor din 2007/2008, o perioadă economică turbulentă care a dus la afectarea
negativă a Excel Impact Services după ce baza sa de clientelă a retras peste noapte
până la 20% din totalul economiilor, în ciuda unei perioade de succes de 5 ani în care s-
a bucurat de lumina reflectoarelor naționale și locale, recunoașteri și premii pentru
performanțele sale prolifice atribuite unei rate de creștere de 5% anual. "Noua" firmă a
avut o sarcină dificilă de a efectua schimbări cruciale ca mijloc de rebranding, de a fi
independentă de compania-mamă, Mega Holdings Limited, și de a trasa calea de urmat
ca entitate comercială individuală. Acest eseu detaliază caracteristicile de schimbare
aplicate și strategia utilizată de firmă pentru a atenua sarcinile pe care le-a avut, astfel
încât să poată sta pe cont propriu și să fie o afacere profitabilă. Serviciile Excel Impact
au aplicat o strategie de schimbare colaborativă și au implementat procesele de
schimbare prin modelul de schimbare Kotter. Acest lucru arată că modelele, strategiile
și procesele ipotetice pot fi aplicate și implementate practic pentru a permite unei firme
să atenueze prin schimbări semnificative. Eseul analizează, de asemenea, procesul
 4

pentru a indica faptul că este nevoie de o evaluare și îmbunătățiri frecvente care să fie
modificate de o organizație prin legătura dintre teorie și practică.

Justificarea schimbării

EIS (Excel Impact Services) a fost o companie constitutivă a Mega Holdings ltd înainte
de intrarea în vigoare a modificării. EIS este specializată în furnizarea de servicii în
cadrul facilităților de asistență medicală. Entitatea a funcționat bine sub umbrela Mega
Holdings, cu o forță de muncă de 8000 de membri și premii pentru a-și prezenta munca
exemplară pentru perioada sa de cinci ani. Cu toate acestea, din cauza crizelor
financiare fără precedent înregistrate în perioada 2007/8, cheltuielile publice au fost cel
mai afectat sector, ceea ce a dus la scăderea veniturilor limitate ale Mega Holdings cu
un uimitor 20%. S-a luat decizia de a disocia EIS de Mega Holdings limited, deoarece a
fost privită ca o sursă probabilă de risc pentru întreaga companie. S-a convenit ca IES
să fie o entitate independentă cu o identitate și o gestionare diferite, pentru a-i permite
să își asigure veniturile, pentru a-și facilita costurile de producție și pentru a-și atinge
obiectivele.

Acest lucru a însemnat că noua firmă a fost obligată să înceapă un proces de

schimbare, deoarece nu se mai baza pe Mega Holdings pentru operaționalizarea sa.
Cel mai dificil obstacol a fost schimbarea mentalității angajaților care erau deja obișnuiți
cu modul în care Mega Holdings își desfășoară activitățile, prin cooptarea noilor strategii
menite să conducă EIS. De obicei, atunci când astfel de schimbări au loc într-un mediu
de lucru, angajații reacționează în moduri diferite. Atunci când se efectuează modificări,
firma trebuie să răspundă și să analizeze situația pentru a asigura colaborarea și
cooperarea (Will, M. G. și Mueller, J. 2019).

PROCESUL DE SCHIMBARE PRIN EXCEL IMPACT SERVICES

Reacția emoțională la schimbări

Reactiile angajatilor la schimbari stau la baza succesului sau a esecului acelei firme.
Reacția emoțională determină modul în care ceilalți pași și măsuri vor fi încorporate în
 5

procesul de schimbare. Potrivit lui Neves, P. et al. (2018), modul în care personalul
reacționează emoțional la schimbările dintr-o organizație poate fi descris în etape; În
prima etapă, angajatul își pierde concentrarea din cauza șocului cauzat de schimbare.
Aceste reacții sunt atribuite preocupărilor angajaților care se simt nesiguri cu privire la
viitorul locurilor lor de muncă (Hussain, S. T., 2018). De exemplu, criza financiară care a
avut loc în 2007/8 nu a fost anticipată. Acest lucru a dus la o natură emergentă (o
schimbare care se întâmplă în mod neașteptat, mai ales din cauza unor evenimente
imprevizibile care sunt greu de prezis) de schimbare.

A doua etapă este de obicei descrisă de repudiere și euforie, urmată ulterior de

resentimente; În acest stadiu, angajatul este în stare gravă. Dacă situația nu este
conținută în această fază, ea produce rezultate nedorite, de obicei fiind demisia, potrivit
lui Stouten, J., 2018. Când apare furia, aceasta încetinește procesul de schimbare, prin
urmare, firma ar trebui să ia măsuri pentru a se asigura că lucrătorii acceptă schimbările
și respectă pe deplin procesul.

Modul în care sunt emise și implementate modificările diferă de la o organizație la alta;

Cu toate acestea, procesul se bazează de obicei pe experiența și expertiza liderului
responsabil în conducerea schimbării organizaționale. Pentru ca o schimbare să fie
încorporată efectiv în structurile operaționale ale unei noi firme, ar trebui să existe un
cadru de proces de schimbare prin care acțiunile și activitățile referitoare la schimbare
să fie explicate în mod clar. Aceasta înseamnă că sunt utilizate mai multe procese,
strategii și modele. În secțiunea următoare, este explicată strategia de schimbare
aplicată de Excel Impact Services.

Schimbați strategia

O strategie de schimbare poate fi etichetată ca o abordare emisă de o firmă cu privire la

acționarii implicați în proces, criteriile angajamentului, strategiile aplicate în comunicare
și sincronizarea evenimentelor și activităților. Cele mai comune strategii de schimbare
sunt; colaborativ, directiv, coercitiv și consultativ.

Strategia de colaborare este privită ca o strategie care implică consultări vitale între
personal și alți investitori ai unei organizații în procesul de luare a deciziilor cu privire la
 6

o schimbare iminentă față de instituție. Strategia directivă cuprinde conducerea

superioară ca factori de decizie cheie. Schimbarea coercitivă se caracterizează prin
impunerea de schimbări asupra personalului fără a aplica măsuri convingătoare pentru
a încerca să câștige aprobarea acestora. Strategia consultativă necesită o implicare
limitată a personalului în procesul decizional (Brouwer, S., & Huitema, D. (2018).

Descrierile de mai sus ale strategiilor arată că Excel Impact Services a aplicat strategia
de schimbare colaborativă. Acest lucru este evident, având în vedere numărul de
angajați care au fost implicați în proces. Procesul de schimbare al firmei a constituit 240
de manageri de echipă, grupați în 24 de grupuri, cu zece membri. Fiecare echipă a fost
însărcinată să constate și să diagnosticheze problemele cu care se confrunta EIS și să
dea rezoluții concurente pentru a aborda schimbarea.

Acest lucru a arătat cum procesul de schimbare s-a scurs reciproc de la ofițerii superiori
la juniori (anexă). În general, strategia colaborativă este utilizată pe scară largă,
deoarece are un impact pozitiv asupra schimbării managementului într-o organizație.
Potrivit lui Ansell, C. și Gash, A. (2018), strategia colaborativă are capacitatea de a
convinge angajații fără efort să vadă schimbarea managementului într-o imagine mai
mare, astfel încât să poată subscrie la idee. Ei elaborează, de asemenea, că această
strategie asigură adoptarea durabilă, cooperantă, fără fricțiuni și tranziția lină a noilor
schimbări în management. Succesul schimbării conducerii EIS poate fi atribuit punerii în
aplicare a strategiei de schimbare colaborativă.

Schimbați procesele din EIS folosind modelul lui Kotter

Modelul de opt schimbări al lui Kotter sugerează că schimbările într-o firmă pot fi
realizate în mod eficient prin modulul său în opt pași; Crearea urgenței, formarea unei
coaliții puternice, crearea unei viziuni clare, comunicarea viziunii, împuternicirea
oamenilor către viziune, crearea de victorii pe termen scurt, construirea schimbării și
acordarea schimbărilor în cultura corporativă. Etapele menționate mai sus sunt
discutate mai jos, cu relevanța lor pentru EIS.

Crearea urgenței
 7

Acest pas formează baza modelului Kotter, deoarece este motivul fundamental pentru o
schimbare. Acesta stabilește tonul pentru urgența încorporării schimbării propuse în
operațiunile unei organizații. În studiul de caz, era evident că o schimbare era urgentă
din cauza crizei financiare experimentate și a implicațiilor pe care le-ar fi generat dacă
EIS ar fi rămas să facă parte din Mega Holdings.

Mai mult, compania a fost lăsată să funcționeze independent în mijlocul unui dezastru
financiar internațional. Acest lucru a făcut necesară inițierea de noi strategii ca măsură
de atenuare pentru a crea venituri și a-și susține costurile de funcționare (Anexa 1).
Supraviețuirea organizației s-a bazat pe adoptarea și implementarea noilor schimbări,
de unde și necesitatea unor acțiuni urgente. Conducerea EIS a văzut esența unui CEO
profesionist expert pentru a se asigura că lucrătorii adoptă noua schimbare pentru ca
firma să-și atingă obiectivele.

Formați o coaliție puternică

Acest pas are ecou direct asupra strategiei de schimbare sugerate de organizație. În
această fază, firma decide dacă schimbarea va include personalul sau va fi împinsă
înainte de conducerea conducerii folosind celelalte strategii (Rajan, R., & Găneșan,
R.2017).

În EIS, implementarea schimbării a fost centrată pe strategia de colaborare, deoarece

majoritatea angajaților au fost implicați în proces (Anexa 2). Nevoia de implicare a
angajaților a fost de a marca schimbarea cât mai atrăgătoare și mai prietenoasă posibil.

Creați o viziune clară

Acest pas dezvoltă o viziune comună asupra procesului de schimbare. Aceasta

presupune ca membrii echipei selectate să explice într-o formă detaliată schimbarea
propusă (Rajan, R. și Ganesan, R. 2017). Întâlnirea inaugurală care a avut loc în cel de-
al doilea episod a fost menită să discute schimbarea și implicațiile pe care le-a avut
asupra noii firme.

Comunicați viziunea
 8

După trei, modificările ar trebui comunicate tuturor celorlalte părți interesate pertinente.
În acest pas, liderii de echipă trebuie să comunice deliberările viziunii de către membrii
echipei din echipele respective. În EIS, această fază este prezentată în episoadele trei
până la zece. Comunicarea a fost o strategie pentru a câștiga aprobarea și sprijinul
tuturor părților interesate relevante ale firmei.

Împuternicirea oamenilor către viziune

În această fază, alocarea resurselor se realizează către diferiții lideri de echipă pentru a
le facilita să acționeze conform viziunii firmei. În cazul EIS, acest lucru este afișat în
episodul 9, unde echipa de schimbare a fost însărcinată cu selectarea viitorilor lideri ai
echipei de schimbare care urmau să continue faza de implementare în episodul 10.

Creați victorii la distanță scurtă

Aceste victorii sunt rezultatul implementării schimbării propuse. În cazul EIS, câștigurile
pe termen scurt au inclus reproiectarea proceselor de afaceri care au funcționat în
paralel cu procesul de schimbare. Acest lucru a permis lucrătorilor să se adapteze la
noile schimbări, culturi și independență a firmei.

Bazându-ne pe schimbare

Această penultimă etapă a modelului de schimbare sugerează valorificarea câștigurilor

obținute până în prezent de la intrarea în vigoare a schimbării. În cazul EIS, această
fază este afișată în crearea unei rețele de lideri pentru implementarea procesului de
reinginerie și configurarea software-ului Visio ca gadget de cartografiere al firmei.
Cincizeci de stații de lucru de cartografiere au fost inițiate de liderii schimbării (BPR).

Dăruiește schimbările din cultura corporativă

Acesta fiind ultimul pas al modelului, acesta își propune să susțină schimbarea formată
în afacere. Aceasta permite firmei să continue să construiască și să prospere din
câștigurile pozitive obținute datorită implementării schimbării. În cazul EIS, acest pas
este critic, având în vedere că firma execută un nou aranjament și o nouă cultură ca
entitate individuală, fără niciun ajutor din partea Mega Holdings Ltd. Acordarea acestor
schimbări unei întreprinderi ar susține identitatea sa distinctivă. EIS a reușit să realizeze
 9

acest lucru prin integrarea unui comitet local de schimbare, care a fost însărcinat cu un
rol de supraveghere pentru a facilita și coordona toate activitățile legate de procesul de
schimbare, astfel cum este descris în (apendicele 4)

RECOMANDARE

Din punerea în aplicare cu succes a modificării în EIS și din câștigurile obținute ca

rezultat, poate fi rezonabil să se deducă că procesul de schimbare a fost puterea din
spatele angajaților care au adaptat noul aranjament. Mai jos sunt recomandări pentru
consolidarea noii nișe.

- Ar fi vital să existe un secretariat de supraveghere a echipei de 24 de proiecte,

deoarece aceasta a funcționat independent în ceea ce privește identificarea și
crearea pentru a rezolva alte procese din cadrul firmei. Scopul secretariatului va
fi de a documenta modificările pentru referințe viitoare.
- Ar fi prudent dacă s-ar stabili o structură clară de comunicare pentru a evita
copierea și întreruperile înregistrate în procedura de comunicare. Aceasta ar
stipula rolurile participanților la echipa de proiect.

CONCLUZIE

Studiul de caz EIS a fost o ilustrare reușită a modului în care schimbările ar trebui
implementate într-o organizație. A existat o conformitate incontestabilă între aplicația
practică și modelele și teoriile de schimbare existente. EIS a utilizat strategia de
schimbare colaborativă și toate procesele care au avut loc au fost într-un fel sau
altul legate de procesul organizațional al lui Kotter
 10

REFERINŢE

Will, M. G. și Mueller, J. (2019). Managementul schimbării: Organizația ca sistem micro-

macro. În Management pentru oamenii de știință. Emerald Publishing Limited.

Neves, P., Almeida, P. și Velez, M. J. (2018). Reducerea intențiilor de a rezista

schimbărilor viitoare: Efecte combinate ale practicilor HR bazate pe angajament și ale
conducerii etice. Managementul resurselor umane, 57 (1), 249-261.

Hussain, S. T., Lei, S., Akram, T., Haider, M. J., Hussain, S. H. și Ali, M. (2018).
Modelul de schimbare al lui Kurt Lewin: O revizuire critică a rolului conducerii și
implicării angajaților în schimbarea organizațională. Jurnalul de inovare și cunoaștere, 3
(3), 123-127.

Stouten, J., Rousseau, D. M. și De Cremer, D. (2018). Schimbare organizațională de

succes: Integrarea practicii de management și a literaturii științifice. Analele Academiei
de Management, 12 (2), 752-788.

Brouwer, S. și Huitema, D. (2018). Antreprenori politici și strategii pentru schimbare.

Schimbările regionale de mediu, 18 (5), 1259-1272.

Ansell, C. și Gash, A. (2018). Platformele colaborative ca strategie de guvernanță.

Journal of Public Administration Research and Theory, 28 (1), 16-32.

Rajan, R. și Ganesan, R. (2017). O analiză critică a cadrului de gestionare a

schimbărilor al lui John P. Kotter. Jurnalul asiatic de cercetare în economia și
managementul afacerilor, 7 (7), 181-203.
 11

APENDICELE

Apendicele 1
4. Studiu de caz EIS - partea 1

Companie externa de consultanta in schimbare

MD a numit un Change Partner de la un serviciu extern de consultanță la;
1. Diagnosticați cultura utilizată
2. Consultanță cu privire la o abordare de reproiectare a proceselor de afaceri
3. Consiliere cu privire la rebranding și planuri de marketing asociate
4. Raportați cultura stabilită la noua direcție strategică care se desfășoară
5. Identificarea "blocanților" și "facilitatorilor" culturali, din auditul cultural, care fie au
blocat, fie au permis succesul strategic
6. Construiți un raport corporativ intitulat "Cazul schimbării" care recomandă
intervenții
7. Construiți consultarea cu conducerea unui program de schimbare care ar dura 3
ani.
8. Colaborați la implementarea conținutului programului de modificare
9. Evaluați succesul său continuu
10. Desfășurați o serie de ateliere educaționale și de gestionare a schimbărilor de
dezvoltare.

Apendicele 2

6. Studiu de caz EIS - partea 3

Episodul 2: Întâlnirea inaugurală a echipei
Următorul episod a fost întâlnirea liderilor schimbării și a membrilor echipei lor. Acesta a
fost începutul procesului de team-building. La această reuniune, argumentele pentru
schimbare au fost consolidate. Au fost abordate următoarele puncte de pe ordinea de
zi:
 O discuție generală a procesului de schimbare.
 Acordul unui nume de echipă pentru a ajuta la dezvoltarea identității grupului.
 Dezvoltarea unui set de reguli de echipă pentru întâlniri.
 Stabilirea unei liste de contacte și a unui plan de comunicare.
 Acord privind rolurile pentru toți membrii echipei.
 Un proces pentru înregistrarea întâlnirii și a punctelor de acțiune convenite.
 Pentru a conveni cine ar trebui să prezideze viitoarele reuniuni.
 12

 Conectarea discuțiilor atât la obiectivele schimbării, cât și la valorile de bază ale

organizației.

Episodul 6: Câștigați părțile interesate cheie

Echipa urma să finalizeze planul de fezabilitate și cazul de afaceri. Apoi redactau o
prezentare care:
 A definit problema schimbării.
 A susținut cazul schimbării.
 A ilustrat resursele necesare pentru a livra modificările.
 A determinat beneficiile investiției de schimbare pentru organizație.
Beneficiile proiectului de schimbare urmau să fie clar definite într-un sens mai larg decât
simple economii financiare. Randamentul investiției ar putea fi în termeni monetari sau
ar putea fi în termeni culturali, cum ar fi îmbunătățirea muncii în echipă, inovarea și
comunicarea. Echipa s-a pregătit pentru următorul episod – o prezentare cheie a
părților interesate.

Episodul 7: Prezentați planul de schimbare și studiul de fezabilitate părților interesate

cheie
Acest episod a implicat întreaga echipă de schimbare. Din perspectiva părților
interesate, a fost necesar să se asigure că evaluarea nu a fost nejustificat de dură și a
reprezentat o revizuire constructivă a propunerii de modificare, a planului său de
fezabilitate și a argumentului economic. Liderul schimbării și echipa sa ar trebui să
înregistreze toate feedback-urile și, în urma prezentării, echipa și-ar rafina prezentarea
și documentația justificativă.

Episodul 8: Prezentări la nivel de consiliu

Această parte a procesului a fost foarte importantă, asemănătoare cu o ceremonie
militară de trecere. Echipa urma să primească aprobarea celor mai în vârstă persoane
din organizație. Majoritatea membrilor echipei de schimbare nu au avut niciodată ocazia
să se prezinte celor mai în vârstă oameni din organizație. Dacă a fost făcut în mod
corespunzător, acest lucru a oferit o oportunitate de stabilire a vitalității motivaționale cu
impact de lungă durată asupra membrilor echipei. Oportunitatea de recunoaștere și
feedback pozitiv a avut efecte motivaționale pe termen lung și a condus la o identificare
mai puternică și mai pozitivă cu organizația și munca pe care o face din partea
 13

angajaților. Consiliul ar fi de acord să adopte inițiativa de schimbare pentru

implementare.

Episodul 9: Echipa schimbării selectează viitorii lideri ai schimbării

În acest stadiu, echipa de schimbare ar începe să se desființeze oficial. O parte a
acestui proces ar fi selectarea membrului echipei cel mai potrivit pentru a conduce
următoarea fază a echipelor de proiect de schimbare. Liderii schimbării din etapa pilot
vor prelua un rol de mentorat pentru liderul schimbării desemnat. Aceasta a stabilit
legături între manageri din diferite părți ale afacerii și o rețea de respect reciproc care a
încurajat alte relații pozitive în cadrul echipelor de service. De asemenea, a încurajat o
cultură a predării, a sprijinului și a deschiderii către învățarea personală și de grup.

Episodul 10: Examinați procesul de modificare

Procesul de revizuire nu a avut loc doar în ultima etapă a procesului de modificare. Au
existat evaluări la intervale de natură neoficială numite "teste ale stațiilor de autobuz".
Au existat, de asemenea, două sondaje scurte și o sesiune de concentrare a echipei,
care au implicat liderii schimbării, facilitatorul schimbării și echipele de schimbare care
au măsurat modul în care au experimentat programul de schimbare. Ar exista o
abordare mixtă aplicată procesului de revizuire care implică:
 Focus grupuri găzduite de un director senior cu echipele de schimbare pentru a
asculta opiniile lor cu privire la ceea ce au simțit că a funcționat bine și nu atât de
bine;
 Instrumente de sondaj care au avut ca scop selectarea vizualizărilor anonime de
la participanții la schimbare;
 Evaluări la 360 de grade ale liderilor de echipă din partea membrilor echipei de
schimbare.

Apendicele 3

5. Studiu de caz EIS - partea 2

Rețeaua de schimbare EIS

Principala tehnologie utilizată pentru a schimba organizația identificată prin procesul de
diagnosticare a fost o rețea de echipe de schimbare formată din 240 de manageri.
 14

Managerii au fost grupați în 24 de echipe de schimbare, fiecare cu un lider de

schimbare desemnat. Echipele au avut libertatea de a diagnostica o "problemă" la EIS
și apoi au început să dezvolte o intervenție de schimbare pentru a o aborda. Ideea care
a stat la baza inițiativei a fost că fiecare membru al rețelei de schimbare ar putea
"influența" motivația membrilor echipei lor mai largi spre atingerea obiectivelor. Ceea ce
era necesar era un dispozitiv care să legitimeze The EIS Way ca un proiect de
schimbare transformațională. Dispozitivul care a fost introdus a fost conceptul de
"proiecte de schimbare selectate de echipă" și, prin urmare, ar exista 24 de inițiative
specifice de schimbare menite să îmbunătățească vânzările, productivitatea și strategia.
Schimbarea structurii echipei
Proiectul de modificare EIS a implicat reprezentarea conducerii din toate părțile
organizației. A fost dezvoltat un proces de selectare a membrilor echipei de schimbare
a proiectului și de comunicare a raționamentului din spatele procesului de selecție celor
selectați. Fiecare echipă de schimbare a avut un lider de schimbare. EIS a evitat să
aibă echipe care aveau un grup de manageri de rang similar sau din aceleași grupuri
ocupaționale pentru a sparge tribalismul silozurilor care pătrundea în organizație.
Liderii schimbării
Rolul liderului schimbării a fost o parte critică a programului de schimbare. Cu toate
acestea, mai degrabă decât un singur lider, ceea ce era necesar era o rețea de lideri ai
schimbării care să lucreze cu toții la inițiativa schimbării. Acest lucru a fost realizat prin
"The Change Network", un model de leadership al schimbării care a încapsulat toți
managerii din cadrul organizației.

Apendicele 4
7. Studiu de caz EIS – partea 4

Meta Episode: Reingineria proceselor de afaceri la EIS

În paralel ca meta episod cu programul de rețea al echipei de proiect de mai sus a fost
un proiect intensiv de Business Process Reengineering, care a fost revizuit în sesiunea
7 a cursului. Proiectul EIS BPR s-a numit "1 Business". Acest proiect a implicat
următoarele activități principale de gestionare a schimbării:
 A fost creată o rețea de lideri ai schimbării interne BPR
 Un partener SAP identificat și aprobat
 A fost înființat un consiliu de proiect BPR 1 Business
 Software Visio selectat ca instrument de mapare a cheilor
 Un program de sesiune de cartografiere stabilit între departamente
 15

 Fiecare lider de schimbare în afaceri BPR 1 a facilitat peste 50 de ateliere de

Process Mapping ale proceselor așa cum este și urmează să fie
 Fiecare departament a format un consiliu local de schimbare
 Consiliile locale de schimbare au aprobat apoi localizat 1 proiect de schimbare a
afacerii pentru a actualiza noile procese "de a fi"
 Fiecare departament a implementat apoi planul de schimbare și, pentru un timp,
a funcționat atât cu procesele "așa cum este", cât și cu "să fie".
Cele zece inițiative-cheie de gestionare a schimbărilor care au organizat procesul de
modificare a BPR au fost:
1. Constituirea unei echipe de proiect
2. Stabilirea unui plan, a unei viziuni și a unui scop
3. Stabilirea unui program de formare pentru toți colaboratorii cheie
4. Definirea proceselor de afaceri țintă
5. Maparea proceselor de afaceri
6. Identificarea oportunităților de îmbunătățire
7. Proiectarea proceselor de stare viitoare
8. Compunerea unui plan de schimbare
9. Testarea viitoarelor modificări de stare
10. Evaluarea succesului noilor procese