Identificação do Problema

Marshall & Gordon (M&G), um importante player internacional no setor de RP, oferece uma
infinidade de serviços como mídia e relações com investidores, gerenciamento de crises, lobby,
gestão de eventos, captação de recursos, etc. Com o novo sucesso conquistado para reposicionar a
liderança sênior da conturbada petroleira nacionalizada sul-americana, ela percebeu a nova
oportunidade e lançou a prática de posicionamento executivo (EPP), que é muito diferente dos
serviços de RP que eles ofereceram ao longo de anos. Aventurar-se na EPP foi uma mudança
estratégica da M&G que se concentrou no desenvolvimento do relacionamento com os clientes.
Além disso, o PPE também levou consideravelmente mais tempo para apresentar resultados quando
comparado aos serviços de relações públicas.

Os principais desafios enfrentados pela M&G foram:

1. Estrutura salarial baseada em incentivos defeituosa e complexa
2. Falta de colaboração que foi de suma importância para o PPE

Kelly Browne, CEO da M&G, estava ciente de que, com a alta volatilidade do setor de relações
públicas, é importante que a M&G mude sua estratégia para reter seus clientes e funcionários. Ela
estava em profunda deliberação / dilema sobre a implantação de um novo sistema de
remuneração que ajudaria a manter a motivação alta entre a população de funcionários e a apoiar
a mudança estratégica da empresa.

Histórico da Organização e Avaliação de Projetos

Marshall & Gordon foi resultado de uma fusão entre uma pequena empresa de relações públicas
Atlantic e Gordon Partners. Fundada em 1904, a empresa inicialmente se concentrou em
comunicações, marcas e portfólios de produtos. Com escritórios em vários locais ao redor do mundo
(EUA, Ásia, Europa e África do Sul), a empresa foi adquirida pelo grupo holding PTG, um
conglomerado mundial em 1962. Em 1999, a M&G era um grande player internacional no setor de
relações públicas. Na M&G, mais de um terço dos melhores desempenhos da empresa começou
com estagiários ou associados de nível inicial e subiu a escada da organização para se tornar sócio,
como mostrado na figura acima.
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Sobre a Prática de Posicionamento Executivo (PPE)
Com o novo sucesso conquistado para reposicionar a liderança sênior da conturbada petroleira
nacionalizada sul-americana, a M&G percebeu a nova oportunidade e lançou a prática de
posicionamento executivo (EPP).

Neste serviço, os consultores da M&G trabalham com os executivos C-level do cliente para criar um
posicionamento adequado das pessoas, que tenha mais nuances de natureza. Esse trabalho de
posicionamento depende mais de relacionamentos íntimos com o C-suite e também envolve
pensamento estratégico, entrevistas extensas e várias outras análises.

Sistema de Compensação de Corrente M&G

Uma das principais brechas no sistema de compensação da M&G era a forma como a atribuição de
termos de crédito era feita. Os honorários cobrados pelo projeto foram contados em dobro para
originação pelo sócio (O) e execução pelo sócio ou principal (E). Diretores e Sócios receberam um
salário anual e bônus baseados no sistema O/L. Por conta desse sistema, cada sócio/princípio era
remunerado de forma diferente, o que gerava conflitos internos entre os colaboradores. Isso gerou
ainda um efeito dominó ao entregar os projetos, os parceiros negociaram entre eles sobre a divisão
dos créditos O e E, o que é indicativo da presença de viés no sistema, tornando-o mais complexo e
injusto.

 Um exemplo para a criação de tal conflito seria, um parceiro que se abstém de entregar a
execução do projeto em vista de ganhar mais dinheiro, mesmo que ele não tenha o calibre
necessário para executar o projeto também ele pode se abster de fazer qualquer trabalho
não-cliente, enquanto do outro lado outro parceiro pode estar mais focado em manter a
qualidade do projeto em vez de alcançar os números. Na M&G, uma vez que a produção do
consultor fica abaixo de seu salário, ele seria considerado "debaixo d'água" e seria inelegível
para receber qualquer bônus, enquanto, por outro lado, os funcionários que conseguissem
números estariam recebendo altos incentivos.

Em 2005, a M&G introduziu uma nova cláusula formulaica no sistema O/E que funcionava com o
princípio de "Quanto mais você traz, maior sua participação". Os consultores obteriam:

 10% para créditos de originação abaixo de US$ 280.000

 20% para créditos entre US$ 280.000 e US$ 560.000
 30% para créditos acima de $560.000

O sistema de compensação acima é comparável ao estilo de remuneração de banda larga , onde os

bônus são classificados em três graus. Isso também é responsável por uma maior variedade de taxas
de pagamento. Com essa alteração, cada consultor passou a poder calcular seu bônus esperado com
base no relatório individual durante qualquer época do ano.

Soma-se a isso, os empregados que ocupavam cargo abaixo do principal e todos os funcionários não
consultores eram assalariados. Os consultores cuidavam "informalmente" de seus próprios
apoiadores, dando-lhes cheques de bônus de seus próprios bônus. Assim, de certa forma, os
funcionários de nível inferior dependiam da magnanimidade dos subordinados superiores, pois não
eram de todo considerados no sistema O/L. Isso pode desempenhar papel fundamental por falta de
motivação e/ou para desmoralizar os colaboradores. Isso também prejudicaria o senso de unidade
entre os funcionários, o que afetaria ainda mais a qualidade do serviço EPP lançado pela empresa e
reduziria a produtividade da organização.

FAS AL2 Secção 7 3

  Para citar um exemplo, Janice Lu, que era diretora-gerente para a região América do Norte-
Oeste da empresa e era responsável por lidar com vários clientes importantes de
biotecnologia, reclamou das responsabilidades adicionais com as quais agora está lidando
apenas porque estava em posição sênior sem receber nenhuma compensação adicional pelo
mesmo. Do outro lado, as duas contratações laterais pelas quais ela é responsável não estão
muito interessadas em trazer novos negócios, ou orientar qualquer um dos associados. Eles
estão apenas executando os negócios que reservaram antes de ingressar na empresa,
porque ambos estavam cientes do fato de que não serão avaliados para bônus até 2013.

Ao contrário do serviço de relações públicas, o EPP lidou com uma dimensão completamente nova,
focando no relacionamento com os clientes, que era um processo de longo prazo. O sistema acima
ignora completamente para recompensar as pessoas que dedicam tempo para construir
relacionamento com os clientes, mas incentiva os indivíduos a perseguir seus próprios interesses. É
mencionado no caso que os consultores não tinham lealdade para com sua própria organização e
continuaram se movendo para empresas concorrentes junto com seus clientes.

Assim, pensamos que o sistema acima, no qual a colaboração é muito difícil, pode colocar os
negócios da empresa em risco e pode criar uma onda de desconfiança entre toda a organização.

Fatores internos que afetam o problema

1. O atual sistema de remuneração incentiva o empreendedorismo e desmoraliza os
funcionários, além de promover comportamentos individualistas em que os funcionários se
recusam a compartilhar o bolo.
2. A estrutura salarial baseada em incentivos defeituosa e complexa também é responsável
pela falta de motivação entre os funcionários e também leva à desmoralização dos
funcionários. Por exemplo, por exemplo, funcionários de nível superior como Birch e Mike
Leigh ficaram altamente decepcionados com o sistema O/E.
3. Falta de colaboração que foi de suma importância para o PPE. Por exemplo, Janice Lu que
ficou decepcionada com o sistema de avaliação de desempenho e sistema de bônus
garantido dado a duas contratações laterais que levaram a fenômenos de free riding.

Fatores externos que afetam o problema

1. Concorrência de empresas locais/pequenas: o negócio de serviços de relações públicas era
altamente competitivo, mesmo uma agência pequena ou local poderia agarrar/roubar
negócios de empresas de relações públicas maiores.
2. Concorrência de profissionais experientes: Profissionais experientes também dominaram a
indústria de RP que desenvolveram sua própria reputação entre os clientes e usaram
equipes juniores apenas para suporte de fundo.
3. As principais empresas estão fazendo diversificação em serviços de RP, aventurando-se em
novos serviços, como suporte a litígios e consultoria de gestão de reputação.

Solução & Plano de ação recomendado para implementação da solução

 O sistema mais antigo dava mais ênfase ao trabalho individualista e incentivava o
empreendedorismo; O novo sistema deve ser desenvolvido para incentivar o trabalho
colaborativo.

 As principais políticas do atual sistema de remuneração, como o sistema de O/E, que se

concentra no trabalho individualista, devem ser eliminadas ou substituídas completamente
por políticas que incentivem a colaboração. Os sistemas a serem eliminados são:
a) Na M&G, uma vez que a produção do consultor fica abaixo de seu salário, então o
consultor não teria direito a bônus.

FAS AL2 Secção 7 4

 b) A empresa usa o tipo de estrutura de remuneração de banda larga, onde os
consultores recebem 10% para créditos de originação abaixo de US$ 280.000, 20%
para créditos entre US$ 280.000 e US$ 560.000 e 30% para créditos acima de US$
560.000. Isso cria competição entre os funcionários e, portanto, deve ser eliminado
com uma estrutura plana para que os funcionários fiquem prontos para
compartilhar o bolo.

FAS AL2 Secção 7 5

 c) No sistema mais antigo, os bônus são mais priorizados e os funcionários consideram
seus salários mínimos quando comparados com seus bônus, isso deve ser eliminado,
pois dificulta o trabalho em equipe. Assim, pensamos que a organização deve
proporcionar um bom salário aos seus colaboradores. Dar mais peso ao salário em
vez de bônus incentivará o trabalho em equipe e o comportamento colaborativo.
d) A empresa não tem um padrão claro para medir a qualidade dos colaboradores, a
qualidade do seu trabalho e a sua excelência. Assim, sugerimos fazer equipe entre
eles e dar algum peso ao trabalho em equipe durante a avaliação para bônus.

 Selecione os fatores compensáveis corretos: Existem quatro factores básicos compensáveis:

habilidade, esforços, responsabilidade e condições de trabalho. Ao selecionar fatores
compensáveis corretos, pode-se incentivar os funcionários a ter um bom desempenho em
vários parâmetros. No entanto, deve ser dada a devida importância aos factores
relacionados com as qualidades individualistas.

 Atribua pesos adequados a fatores compensáveis: Para promover a colaboração entre os

funcionários vários fatores como trabalho em equipe, complexidade do trabalho, condições
de trabalho, para esforços etc devem ser considerados.

Por exemplo
20% Trabalho de equipa
30% Complexidade do
trabalho
30% Condições de
trabalho
20% Por esforços

Conceitos utilizados e lista de opções possíveis

Existem vários conceitos e cursos alternativos de ações utilizados pelas organizações para decidir a
remuneração dos funcionários, usando esses conceitos planejamos fazer um sistema de
remuneração melhor e justo na M&G. Esses conceitos são os seguintes:
a) Remuneração baseada em competências: Nessa teoria, o funcionário é remunerado por
suas habilidades e conhecimentos e pelas responsabilidades que é capaz de cumprir. No
antigo sistema de remuneração de M&, era dado mais foco aos números individuais
alcançados do que à competência. Usando esse tipo de sistema de remuneração, pode-se
incentivar o funcionário a ser qualitativo em seu trabalho. No entanto, como este é um
componente individual para medição, deve-se dar peso de acordo, mantendo algum
percentual para o trabalho em equipe e esforços colaborativos.

b) Total de programas de recompensa: Este sistema engloba remuneração, bem como

oportunidades de crescimento pessoal e profissional, também ajuda a criar um ambiente de
trabalho motivador. Além das recompensas tradicionais que são dadas em forma de bônus,
também dá recompensas intangíveis, como reconhecimento, oportunidades de
desenvolvimento de carreira, bom relacionamento com gerentes e colegas. Justiça
organizacional. Confiança nos colaboradores, sentimento de valorização etc. Este conceito
pode ser usado para incentivar o trabalho em equipe e o comportamento colaborativo.
 Por exemplo, várias equipes podem ser formadas dando-lhes metas predefinidas
para alcançar. No final do ano, a equipe com melhor desempenho seria premiada
com o prêmio de "equipe do ano" e/ou as 5 melhores equipes com melhor
desempenho poderiam ser premiadas com pacotes de férias ou com programas
especiais de treinamento.
FAS AL2 Secção 7 6
FAS AL2 Secção 7 7
 c) Trabalhos de referência: Para uma avaliação adequada do colaborador para a remuneração
competitiva é importante ter um objetivo/benchmarks pré-definidos para o cargo que lhe é
atribuído. Isso ajudaria a manter a transparência e também incentivaria o funcionário a estar
atualizado com esses objetivos. Uma vez que a colaboração e o trabalho em equipe são
nosso principal alvo, podemos comparar os trabalhos com objetivos pessoais, bem como
objetivos de equipe que incentivariam os funcionários a se envolverem uns com os outros e
a trabalharem em colaboração, juntamente com o alcance de metas em nível individual.

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"FAS AL2 chora junto com as famílias de nossos

soldados mártires no ataque de Pulwama. Os
sacrifícios de nossos bravos seguranças não serão
em vão".

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