steering wheels versus the big 6 k

Contenido
Resumen................................................................................................................................................2
Introducción..........................................................................................................................................2
Cuadro de Mando Integral y Volantes...................................................................................................2
Indicador clave de rendimiento y los 6 grandes KPI de Tesco...............................................................3
Comparación entre el Volante y los 6 Grandes KPI como medidas financieras.....................................4
Conclusión.............................................................................................................................................7
Recomendación.....................................................................................................................................8
Lista de referencias................................................................................................................................8
Resumen
En un entorno empresarial global que cambia con rapidez, se anima a las organizaciones a que se
adapten con facilidad y satisfagan rápidamente la demanda de los clientes, así como las tendencias.
Con el tiempo, los mercados influyeron en la empresa para crear una norma, lo que hizo que la
dirección estableciera puntos de referencia en un intento de motivar al personal para que cooperara
en la consecución de los objetivos de la organización. Al mismo tiempo, esos puntos de referencia
también funcionan como sistema de alerta si el objetivo se ha alejado demasiado. La norma se
construye con medidas financieras y no financieras para revelar claramente si el rendimiento de la
organización ha cumplido la norma o no. Este ensayo trata de estudiar las razones por las que Tesco
cambia la medición de sus indicadores de rendimiento del cuadro de mando integral conocido como
Steering wheels a Key Performance Indicators. En este ensayo se presentan la explicación de la
limitación financiera de los volantes, la comparación entre los volantes y los KPI como medida
financiera, así como un ejemplo práctico de KPI en Tesco.

Introducción
Tesco fue fundada por Edward Cohen en 1932, originalmente como un pequeño puesto de
comestibles. Bautizó su puesto con el nombre del comerciante cuyo cargamento de productos de té
encargó Cohen, a saber, T.E. Stockwell. En un plazo de 8 años, Tesco mostró un rendimiento
sobresaliente abriendo más de 100 pequeñas tiendas, principalmente en el área de Londres (Tesco
PLC,2019). En las dos décadas siguientes, el negocio de Tesco creció rápidamente en todo el Reino
Unido. Mediante la adquisición de otras redes de tiendas minoristas, incluidas 19 tiendas Burnard
(1955), y en los 2 años siguientes compraron 70 tiendas Wiliamsons Ltd. (1957), así como 200
sucursales de Harrow Stores Ltd. (1958). Treinta y cuatro años después de su creación, Tesco
alcanzó su logro especial al abrir su primer supermercado en Maldon, Essex, que podía ofrecer
alimentos frescos, además de los tradicionales alimentos secos (Sugiarsono,2011).

Ahora, Tesco extiende sus alas por todo el mundo. En Europa, Tesco opera en Hungría, Polonia,
República Checa, Eslovaquia, Irlanda y Turquía. En Asia, Tesco tiene sucursales en Japón, Corea del
Sur, Taiwán, Malasia y Tailandia. Sin embargo, el Reino Unido sigue siendo la principal área de
negocio de Tesco Tesco es la mayor empresa del Reino Unido y el mayor minorista de alimentación,
con unos 2.000 establecimientos.

Cuadro de Mando Integral y Volantes

El Cuadro de Mando Integral fue acuñado por primera vez por Kaplan y Norton en 1996, como un
mecanismo contenido en el sistema de gestión que es capaz de expresar la visión y la estrategia de la
organizaciónen una acción concreta en las actividades empresariales reales. Los investigadores
sugieren que el cuadro de mando integral es una de las herramientas de gestión más eficaces para
ayudar a las empresas a aplicar sus estrategias empresariales. Velnampy y Balasundaran (2007)
argumentaron que el Cuadro de Mando Integral tiene una relación positiva con el rendimiento
organizativo en la empresa de Srilankan, especialmente en la medida financiera y el aprendizaje.
Simoes y Rodrigues (ND) sugirieron que el BSC mejoraba la aplicación de la gestión estratégica, así
como la comunicación entre la dirección y el personal en el cumplimiento de la misión de la
empresa.

Kaplan y Norton afirmaron que el BSC se construyó a partir de 4 perspectivas: la financiera, las
preferencias de los clientes, el proceso interno de la empresa y el aprendizaje y el crecimiento. En
1997, Tesco desarrolló un cuadro de mando integral interno conocido como Steering Wheels que se
basaba en el BSC. Sin embargo, en 2004, Tesco añadió otra dimensión que se conoce como
comunidad para animar a los empleados a implicarse en las comunidades en las que trabaja y vive.
Como se muestra en la figura 1 a continuación, Volantes se divide en cascada en 23 medidas, cada
una de las cuales se agrupa en 5 actuaciones diferentes.

Figura 1: Volantes de Tesco (Marr,2015)

Indicador clave de rendimiento y los 6 grandes KPI de Tesco

Según Iveta (2012), los indicadores clave de rendimiento (KPI) son una medida cuantitativa gradual
utilizada por la empresa que tiene varias perspectivas y se basa en datos concretos. En otras
palabras, los KPI se convierten en el punto de referencia para determinar los objetivos y decidir la
estrategia empresarial de la organización. Warren (2011) sugirió que KPI es una medida que evalúa
cómo una organización ejecuta sus objetivos estratégicos. El objetivo estratégico se refiere al modo
en que las estrategias organizativas se integran de forma interactiva en la estrategia global efectiva
de la organización.

Básicamente, los KPI pueden dividirse en dos tipos: KPI financieros, que miden los resultados
relacionados con las finanzas, y KPI no financieros, que miden indicadores que no afectan
directamente a las finanzas de una empresa. Algunos ejemplos de estos KPI no financieros son las
métricas de satisfacción del cliente y la cuota de mercado.

En 2015, Tesco decidió simplificar su indicador de rendimiento de 23 matrices compuestas en

Steering Wheels a 6 indicadores clave de rendimiento conocidos como The Big 6 (Ourtesco,2015).
David Lewis, Consejero Delegado de la empresa, sugirió que los KPI de Big 6 crearán mediciones que
se centrarán más en lo que más importa. Los 6 grandes KPI de Tesco se componen del siguiente
indicador de rendimiento:
 a. Las ventas: Tesco eligió el aumento del volumen de ventas como clave para aumentar las
ventas.
b. Beneficios: Tesco sugirió que la mejora de la experiencia de compra del cliente conducirá en
última instancia a la mejora de los valores de Tesco y, finalmente, podría obtener un mérito
financiero más fuerte.
c. Flujo de caja: Tesco se dio cuenta de que un fuerte flujo de caja operativo es clave para
mantener la marcha del negocio y permitirles hacer una estimación de inversión futura.
d. Construimos asociaciones de confianza: Tesco se propuso construir una sólida asociación
con su proveedor mediante la aplicación de una relación beneficiosa para todos, eficaz y
transparente.
e. Los clientes nos recomiendan y vuelven una y otra vez: Tesco presta más atención a lo que
los clientes quieren y necesitan, así como a sus comentarios. Esta estrategia ayuda a Tesco a
reflejar si su servicio mejora y a reforzar su poder de oferta.
f. Los compañeros nos recomiendan como un gran lugar para trabajar y comprar: Los
compañeros de Tesco se comprometen a que los compradores sean un poco mejores cada
día, lo que eleva el servicio de Tesco a los ojos del cliente.

Comparación entre el Volante y los 6 Grandes KPI como medidas

financieras
Con el fin de encontrar la limitación de Steering Wheels y cómo afectó a Tesco para relanzar sus
medidas de rendimiento a Big 6 KPIS, es necesario analizar varias perspectivas en Steering Wheels
que conducen a la decisión financiera tomada por la dirección de Tesco:

a. Perspectiva financiera

La medición financiera en el BSC tiene dos papeles importantes, uno es como matriz para que todas
las perspectivas revelen si la implementación de una estrategia que se ha planificado funciona bien,
y el segundo es animar a las otras tres perspectivas con respecto a los objetivos que debe alcanzar la
empresa. Una de las principales medidas de las perspectivas financieras de Steering Wheels es el
crecimiento de las ventas.

Con el fin de aumentar las ventas, Tesco decidió atraer a los clientes bajando los precios y gastó un
importante programa de capex para cambiar los hipermercados y convertirlos en tiendas de destino
(BBC, 2013). Sin embargo, esta estrategia fue criticada porque no ofrecía el producto deseado por el
cliente ni fijaba el precio adecuado. Posteriormente, la cuota de mercado de Tesco disminuyó
significativamente desde el intervalo de 2010 a 2014 (Tesco,2014). Además de la disminución de los
beneficios, Tesco mostró una tendencia a la baja de su flujo de caja (Tesco, 2014), mientras que es
ampliamente conocido que el efectivo es necesario para las finanzas de la empresa y para hacer
estimaciones para la financiación futura. También es una herramienta importante para que el
inversor vea si la empresa es capaz de mantener su sostenibilidad. La tendencia a la baja del flujo de
caja y de los beneficios puede provocar el descontento de los accionistas, lo que llevó a Tesco a
manipular sus estados financieros en 2014 (Persiani et al., 2017). Steering Wheels no incluyó el flujo
de caja entre sus matrices y tampoco se concentró demasiado en diseñar un plan de trabajo para
mejorar la productividad y la fijación de precios correctos.

Este incidente dio lugar a la introducción del flujo de caja como uno de los 6 grandes KPI de Tesco.
Tres años después de su introducción, Tesco registró una mejora significativa de su flujo de caja
operativo, con un crecimiento del 9,1 % del ejercicio 2016 al 2017 (Tesco PLC,2017). En 2015, Tesco
también inició su nueva estrategia financiera aumentando los volúmenes para impulsar las ventas.
Tesco decidió aumentar su volumen de productos en el mercado alimentario, y el análisis CVP ayuda
a su director a encontrar el coste del producto (Art Columbia, 2015). A través de este análisis, Tesco
no sólo ha explorado los costes directos e indirectos de un determinado producto alimentario, sino
que también ha incluido condiciones económicas como la inflación, que repercute en la totalidad del
coste. Desde la aplicación de esta estrategia, Tesco experimentó un fuerte crecimiento del volumen
en el mercado de la alimentación, con un aumento del 1,6% en el año y considerado como una
mejora significativa (Megaw, 2017). Si nos remitimos a la figura 2 que aparece a continuación, se
puede observar que Tesco experimentó un crecimiento global de sus beneficios en torno al 10%
entre 2015 y 2019, 4 años después de implantar los Big 6 KPIs.

Figura 2: Resultados financieros de Tesco entre el ejercicio 2016 y 2019 (Tesco,2019)

b. Perspectiva del cliente

Desde esta perspectiva, la empresa identifica al cliente y el segmento de mercado en el que desea
introducirse. Tiene que decidir el tipo de servicio y productos que necesita el cliente y minimizar el
coste del producto para maximizar su beneficio. La organización también se centra en cómo la
organización presta atención a las opiniones de los clientes como forma de aumentar su valor.

En Steering Wheels, Tesco intentó fidelizar a sus clientes y ampliar su negocio internacional. A pesar
de su esfuerzo, Tesco vio caer su cuota de mercado en 2014, pasando del 30,1 % del mercado
británico al 28 %. En comparación con otros competidores como Saisbury's, Aldi y Waitsore, Tesco es
el que más ha bajado (Tesco PLC,2014). Se sospechaba que la falsa estrategia de Tesco para
conquistar nuevos mercados y la falta de desarrollo de la cadena de suministro hacían que los
clientes británicos desviaran sus preferencias hacia otras tiendas.

En 2016, un año después de que Tesco introdujera el KPI de Big 6, se produjo un aumento de
clientes del 77 % en 2015 al 78,2 % en el año siguiente (Tesco PLC,2017). Tesco obtuvo este número
no sólo por centrar su servicio y prestar más atención a las opiniones de los clientes, sino también
por mejorar su sistema de elaboración de presupuestos. Al optar por la presupuestación de base
cero, Tesco no utilizó el gasto total del año anterior y pudo introducir en el presupuesto todos los
costes relevantes de cada departamento. Esto inició una reducción efectiva de los costes de los
productos de marca blanca, lo que condujo a una reducción de los costes operativos y, finalmente, a
poder satisfacer los deseos de los clientes de comprar productos a precios más bajos o estables en el
mercado (Global retails, 2018). Este tipo de presupuestación también permite a Tesco reevaluar el
rendimiento de las métricas y el nivel de gasto en cada periodo presupuestario y partiendo de cero,
lo que proporciona una proyección más precisa del coste del gasto. La ZBB también ayuda a Tesco a
calcular el coste de los productos y a fijar los precios de su marca propia, como "Finest", a bajo
precio. Kantar Wordpanel (2016) reveló que la marca propia privada ha ayudado a Tesco a mantener
los resultados de crecimiento del mercado.

c. Perspectiva del proceso de funcionamiento interno de la empresa

En la perspectiva del proceso interno de la empresa, ésta mide si todas las condiciones internas se
llevan a cabo de acuerdo con el método especificado o incluso si se desvían de las normas. Hay tres
aspectos que deben tenerse en cuenta en la perspectiva de los procesos empresariales internos, a
saber:

a.) El proceso de trata de la idea acerca de la producción de bienes, y también considerar la

cadena de suministro de bienes.
b.) El proceso relacionado con las actividades y rutinas diarias llevadas a cabo por las partes
internas.
c.) El proceso postventa relacionado con el método de venta adecuado para aumentar el
volumen de ventas.

Es sabido que los minoristas no pueden vender productos a los clientes sin el papel del proveedor.
Durante la implantación de Steering Wheel, Tesco se centró principalmente en el proceso
empresarial de reabastecer sus estanterías de forma rápida y sostenible, lo que acabó ejerciendo
mucha presión sobre su proveedor. En 2013, Tesco se enfrentó a la acusación de exprimir a los
proveedores y retrasar los pagos para apoyar su maximización de beneficios (Butler, 2013). En
Steering Wheels, Tesco perdió la oportunidad de construir una relación positiva con su socio y
algunas matrices de estrategia se solapan con otras matrices, por ejemplo, la matriz "intentamos
hacerlo bien a la primera" y la matriz "realizamos entregas consistentes todos los días", que ambas
matrices significan crear una entrega y distribución efectivas. Tampoco señala qué es lo más
importante en el proceso empresarial del minorista, que es la cadena de suministro y el proceso
logístico.

Esta área se sustituyó por indicadores clave de rendimiento que mejoran la colaboración y se
centran en reforzar la relación con el proveedor, así como en encontrar una forma de mejorar la
eficacia de la cadena de suministro y el proceso logístico. La dirección de Tesco se inspiró para
aumentar el margen operativo para el ejercicio 2019/2020 y una de las formas es mediante la
reducción de los costes logísticos en varias posiciones de la cadena de suministro. Se proyectó que
habrá un aumento del 4 % del margen de beneficio operativo si Tesco reduce sus costes logísticos en
450 millones de libras esterlinas (Tesco PLC, 2019). Lewis esbozó varias iniciativas para reducir los
costes logísticos mediante la asociación, la integración del sistema de suministro y la reducción de
las existencias. Además, para reducir el coste de aprovisionamiento, Tesco decidió adquirir el
mayorista Booker y esperaba ahorrar más de 200 millones de libras esterlinas cada año (Telegraph,
2018). Desde su adquisición, se informa de que los beneficios operativos subyacentes aumentaron
un 24 %, hasta alcanzar los 933 millones de libras esterlinas (Whymark, 2018). Este paso también fue
seguido por la creación de una asociación estratégica con Carrefour, con el objetivo de proporcionar
un precio más bajo a través de su banda de marca propia para su cliente mediante la combinación
de su gasto en comestibles y construir un programa de compras en colaboración (Ladd,2018).

d. Aprendizaje y crecimiento Perspectivas y comunidad

Esta perspectiva proporciona un punto de referencia para la capacidad de los trabajadores con la
satisfacción, la productividad y la habilidad de los trabajadores como medidas para apoyar la
aplicación de los tres indicadores anteriores del BSC. Sin embargo, esta perspectiva ofrecía
demasiados indicadores del nivel de aprendizaje y crecimiento, lo que a la postre condujo al fracaso
de Tesco a la hora de invertir en el crecimiento de las competencias de sus empleados y en la
eficacia de la asignación de puestos de trabajo.

Para alcanzar un margen de beneficios del 4% en el ejercicio 2020, Tesco insistió en recortar 1.500
millones de libras de su base de costes. Una de las formas es mediante despidos, que incluyen
recortes de plantilla y de horas de trabajo. En 2017, se informó de que Tesco había recortado 1.200
puestos de trabajo en su sede central y centro de apoyo (Megan y Vandevelde, 2017). Sin embargo,
para garantizar que la mano de obra directa muestre un buen rendimiento con el fin de alcanzar los
nuevos KPI de Tesco "Los compañeros nos recomiendan como un gran lugar para trabajar y comprar
lo correcto", Tesco planea aumentar el salario básico por hora para el personal de tienda y los
trabajadores de almacén a 9,30 libras esterlinas en los próximos dos años (Key, 2019), Bajo esta
decisión de reducción de costes incorporada con los indicadores KPI de Tesco, se espera que Tesco
ahorre más de 170 millones de libras esterlinas al año, pero continuamente trata de elevar el
servicio del personal al cliente.

Conclusión
Compuesto por más de 20 métricas diferentes, se puede entender que Steering Wheels fuera
demasiado difícil de seguir y manejar para los empleados. Aunque estaba bien planeado, en realidad
los volantes no se adaptan financieramente a los cambios del mercado ni al poder adquisitivo de los
clientes. Los volantes también pasaron por alto algunos indicadores importantes que afectan al
rendimiento de la empresa, por ejemplo una relación sólida con su proveedor y el control de la
tesorería.

En respuesta a esto, Tesco relanzó sus indicadores de rendimiento a 6 Big KPI en un intento de estar
más centrado en las prioridades que impulsan su beneficio, así como mejorar su enfoque de
medición. La simplificación del indicador de rendimiento de Tesco demostró aportar una mejora
significativa a la medida financiera, que puede identificarse en su aumento del flujo de caja
operativo, el rendimiento de la inversión, y conducir a un mejor margen de ventas y beneficios. En
conclusión, el nuevo Big 6 KPIS de Tesco permite a la empresa dar prioridad a lo que es necesario
para sus clientes, empleados o colegas, y proveedores de su entorno. Centrándose en lo que es
importante no sólo para la empresa, sino para todas las partes interesadas, Tesco es capaz de tomar
una decisión financiera estratégica en su proceso empresarial y, posteriormente, basarse en el punto
de referencia "justo en el blanco", y es capaz de cumplir con los requisitos financieros clave, como
las ventas, los beneficios y, finalmente, el flujo de caja.
Recomendación
Aunque se ha demostrado que los indicadores clave de rendimiento son una medida eficaz de la
estrategia de la organización, Tesco debe ser consciente de que los indicadores clave de rendimiento
pueden tener varias limitaciones que pueden no satisfacer la demanda empresarial global.

En lo que respecta a la presupuestación de la producción de marcas blancas, Tesco puede intentar

aplicar el método ABC (Activity Based Costing) en lugar del ZBB (Zero-Based Budgeting). El ABC utiliza
más inductores de costes que la presupuestación tradicional y ayuda a los gestores a asignar los
gastos generales y los costes relevantes para determinados productos de forma mucho más precisa
y, en última instancia, a tomar decisiones estratégicas para determinar el precio de venta del
producto, las líneas de productos, los mercados y los gastos de capital. En pocas palabras, ABC
podría ayudar a Tesco a prever con mayor precisión los ingresos por ventas de cada producto y
maximizar su beneficio que ZBB.

En lo que respecta a la aplicación de los KPI, es posible que Tesco tenga que mejorar también su
sistema informático, para que todo el personal pueda acceder al sistema de KPI en cualquier lugar y
se le recuerde el punto de referencia de la empresa y el establecimiento de sus objetivos. Uno de los
factores que conducen al fracaso de la gestión del rendimiento de los KPI es el sistema de
seguimiento de los KPI. Tesco debe asegurarse de que los datos de realización de los KPI se registren
cada mes con precisión y evitar un error de introducción de datos que pueda conducir a una falsa
previsión de las condiciones del negocio y a una falsa decisión estratégica empresarial.

También se recomienda que haya una formación o seminario de expertos junto con la implantación
de los KPI de las Seis Grandes en las distintas unidades de negocio, ya que puede haber valores
diferentes en determinadas regiones. Además, debería realizarse un estudio más profundo sobre la
aplicación de los KPI en la industria minorista para afirmar su credibilidad.

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