steering wheels versus the big 6 k

Isi
Abstrak..................................................................................................................................................2
Perkenalan.............................................................................................................................................2
Balanced Scorecard dan Roda Kemudi..................................................................................................2
Indikator Kinerja Utama dan 6 KPI Besar Tesco.....................................................................................3
Perbandingan antara Setir dan 6 KPI Besar sebagai ukuran finansial....................................................4
Kesimpulan............................................................................................................................................7
Rekomendasi.........................................................................................................................................8
Daftar Referensi.....................................................................................................................................8
Abstrak
Di tengah bisnis global yang berubah dengan cepat, organisasi didorong untuk mudah beradaptasi
dan cepat memenuhi permintaan pelanggan serta tren yang mudah deras. Pasar pada akhirnya
memengaruhi perusahaan untuk menciptakan standar, yang membuat manajemen menetapkan
tolok ukur dalam upaya memotivasi staf untuk secara kooperatif mencapai tujuan organisasi. Pada
saat yang sama, tolok ukur tersebut juga berfungsi sebagai sistem peringatan jika target terlalu jauh
untuk dijangkau. Standar dibangun dengan ukuran finansial dan non finansial untuk memberikan
gambaran yang jelas apakah kinerja organisasi telah memenuhi standar atau tidak. Esai ini mencoba
mempelajari alasan Tesco mengubah pengukuran indikator kinerjanya dari balanced scorecard yang
dikenal sebagai roda kemudi menjadi Key Performance Indicators. Penjelasan keterbatasan
keuangan Roda Kemudi, perbandingan antara roda kemudi dan KPI sebagai ukuran keuangan, serta
contoh praktis KPI di Tesco disajikan dalam esai ini.

Perkenalan
Tesco didirikan oleh Edward Cohen pada tahun 1932, awalnya sebagai kios bahan makanan kecil. Ia
menamai kiosnya berdasarkan nama pedagang yang kiriman produk tehnya dipesan oleh Cohen,
yaitu TE Stockwell. Dalam 8 tahun, Tesco menunjukkan kinerja yang luar biasa dengan membuka
lebih dari 100 toko kecil, terutama di wilayah London (Tesco PLC,2019). Kemudian, selama dua
dekade berikutnya, bisnis Tesco akhirnya berkembang pesat di seluruh Inggris. Dengan mengakuisisi
jaringan toko ritel lainnya, termasuk 19 toko Burnard (1955), dan dalam 2 tahun berikutnya mereka
membeli 70 toko Williamsons Ltd. (1957) serta 200 cabang Harrow Stores Ltd. Tiga puluh empat
tahun setelah didirikan, Tesco mencapai prestasi tersendiri dengan membuka supermarket
pertamanya di Maldon, Essex, yang dapat menawarkan makanan segar, selain makanan kering
tradisional (Sugiarsono,2011).

Kini, Tesco melebarkan sayapnya ke seluruh dunia. Di Eropa, Tesco beroperasi di Hongaria, Polandia,
Republik Ceko, Slovakia, Irlandia, dan Turki. Di Asia, Tesco memiliki cabang di Jepang, Korea Selatan,
Taiwan, Malaysia, dan Thailand. Namun, Inggris masih menjadi area bisnis utama Tesco Tesco adalah
perusahaan terbesar di Inggris Raya sekaligus peritel makanan terbesar, yang mengoperasikan
sekitar 2 ribu toko ritel.

Balanced Scorecard dan Roda Kemudi

Balanced Scorecard pertama kali dicetuskan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1996, sebagai suatu
mekanisme yang terdapat dalam sistem manajemen yang mampu mengungkapkan visi dan strategi
organisasi menjadi tindakan nyata dalam kegiatan bisnis yang nyata. Peneliti menyarankan bahwa
balanced scorecard adalah salah satu alat manajemen yang efektif untuk membantu perusahaan
dalam menerapkan strategi bisnisnya. Velnampy dan Balasundaran (2007) berpendapat bahwa
Balanced Scorecard memiliki hubungan positif dengan kinerja organisasi di perusahaan Srilanka,
khususnya dalam ukuran keuangan dan pembelajaran. Simoes dan Rodrigues (ND) menyarankan
agar BSC meningkatkan penerapan manajemen strategi serta komunikasi antara manajemen dan
staf dalam menyampaikan misi perusahaan.

Kaplan dan Norton menyatakan bahwa BSC dibangun oleh 4 perspektif: keuangan, preferensi
pelanggan, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahun 1997, Tesco
mengembangkan balanced scorecard internal yang dikenal sebagai Steering Wheels yang berbasis
BSC. Namun, pada tahun 2004, Tesco menambahkan dimensi lain yang dikenal sebagai komunitas
untuk mendorong karyawan terlibat dalam komunitas tempat ia bekerja dan tinggal. Seperti yang
ditunjukkan pada gambar 1 di bawah ini, Roda Kemudi terbagi menjadi 23 ukuran, yang masing-
masing dikelompokkan menjadi 5 performa berbeda.

Gambar 1: Roda Kemudi Tesco (Marr,2015)

Indikator Kinerja Utama dan 6 KPI Besar Tesco

Menurut Iveta (2012), Key Performance Indicators (KPI) merupakan ukuran bertahap kuantitatif yang
digunakan oleh perusahaan yang memiliki berbagai perspektif dan berdasarkan data yang konkrit.
Dengan kata lain, KPI menjadi tolok ukur untuk menentukan tujuan dan menentukan strategi bisnis
dalam organisasi. Warren (2011) mengemukakan bahwa KPI adalah pengukuran yang menilai
bagaimana suatu organisasi mengeksekusi tujuan strategisnya. Tujuan strategis mengacu pada
bagaimana strategi organisasi terintegrasi secara interaktif ke dalam strategi organisasi yang efektif
secara keseluruhan.

Pada dasarnya KPI dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu KPI Finansial yang mengukur kinerja
terkait keuangan dan KPI Non Finansial yang mengukur indikator yang tidak secara langsung
mempengaruhi keuangan suatu perusahaan. Beberapa contoh KPI Non Keuangan tersebut seperti
Metrik Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction metrics) dan pangsa pasar.

Pada tahun 2015, Tesco memutuskan untuk menyederhanakan indikator kinerjanya dari 23 matriks
yang disusun dalam Roda Kemudi menjadi 6 indikator kinerja utama yang dikenal sebagai The Big 6
(Ourtesco,2015). David Lewis, CEO perusahaan, menyarankan bahwa 6 KPI Besar akan membuat
pengukuran yang lebih fokus pada hal yang paling penting. 6 KPI besar Tesco terdiri dari indikator
kinerja di bawah ini:

a. Penjualan: Tesco memilih Peningkatan volume penjualan sebagai kunci untuk meningkatkan
penjualan.
 b. Keuntungan: Tesco menyarankan bahwa meningkatkan pengalaman berbelanja kepada
pelanggan pada akhirnya akan mengarah pada peningkatan nilai Tesco dan pada akhirnya
bisa mendapatkan keuntungan finansial yang lebih kuat.
c. Arus Kas: Tesco menyadari bahwa arus kas operasi yang kuat adalah kunci untuk menjaga
kelangsungan bisnis dan memungkinkan mereka membuat estimasi investasi masa depan.
d. Kami membangun kemitraan tepercaya: Tesco bertujuan untuk membangun kemitraan yang
kuat dengan pemasoknya dengan menerapkan hubungan yang saling menguntungkan,
efektif, dan transparan.
e. Pelanggan merekomendasikan kami dan kembali berkali-kali: Tesco lebih memperhatikan
apa yang diinginkan, dibutuhkan, dan umpan balik dari pelanggan juga. Strategi ini
membantu Tesco merefleksikan jika layanannya ditingkatkan dan memperkuat kekuatan
penawarannya.
f. Kolega merekomendasikan kami sebagai tempat yang tepat untuk bekerja dan berbelanja:
Rekan Tesco berkomitmen untuk pembeli sedikit lebih baik setiap hari, sehingga
meningkatkan layanan Tesco di mata pelanggan.

Perbandingan antara Setir dan 6 KPI Besar sebagai ukuran finansial

Untuk mengetahui batasan Steering Wheels dan bagaimana pengaruh Tesco untuk meluncurkan
kembali ukuran kinerjanya ke 6 Besar KPIS, perlu dianalisis beberapa perspektif dalam Steering
Wheels yang mengarah pada keputusan keuangan yang dibuat oleh manajemen Tesco:

a. Perspektif Keuangan

Pengukuran keuangan dalam BSC memiliki dua peran penting, pertama sebagai matriks untuk semua
perspektif untuk mengungkapkan jika implementasi strategi yang telah direncanakan berjalan
dengan baik, dan kedua adalah untuk mendorong tiga perspektif lainnya mengenai target yang ingin
dicapai oleh perusahaan. perusahaan. Salah satu ukuran utama perspektif keuangan Steering
Wheels adalah pertumbuhan penjualan.

Untuk meningkatkan penjualan, Tesco memutuskan untuk menarik pelanggan dengan menurunkan
harga dan menghabiskan program capex yang signifikan untuk mengubah hypermarket menjadi toko
tujuan (BBC, 2013). Namun, strategi ini dikritik karena tidak menawarkan produk yang diinginkan
pelanggan serta tidak menetapkan harga yang tepat. Selanjutnya, pangsa pasar Tesco menurun
secara signifikan dari interval 2010 hingga 2014 (Tesco,2014). Selain penurunan laba, Tesco
menunjukkan tren penurunan arus kasnya (Tesco, 2014), sementara diketahui secara luas bahwa kas
diperlukan untuk keuangan perusahaan dan untuk membuat estimasi pendanaan masa depan. Ini
juga merupakan alat penting bagi investor untuk melihat apakah perusahaan mampu menjaga
keberlanjutannya. Tren penurunan arus kas serta keuntungan yang dapat memicu ketidakpuasan
pemegang saham, dan hal ini menyebabkan Tesco memanipulasi laporan keuangannya pada tahun
2014 (Persiani et al., 2017). Roda Kemudi kehilangan arus kas sebagai matriksnya dan juga
memberikan sedikit konsentrasi untuk merancang rencana kerja untuk meningkatkan produktivitas
dan penetapan harga yang tepat.

Insiden ini menghasilkan pengenalan arus kas sebagai salah satu dari 6 KPI Besar Tesco. Tiga tahun
setelah diperkenalkan, Tesco mencatat peningkatan yang signifikan dalam arus kas operasinya,
dengan pertumbuhan sebesar 9,1% dari tahun fiskal 2016 hingga 2017 (Tesco PLC,2017). Pada 2015,
Tesco juga memulai strategi keuangan barunya dengan meningkatkan volume untuk mendongkrak
penjualan. Tesco memutuskan untuk meningkatkan volume produk pasar makanannya, dan analisis
CVP membantu manajernya menemukan penetapan biaya untuk produk tersebut (Art Columbia,
2015). Melalui analisis ini, Tesco tidak hanya mengeksplorasi biaya langsung dan tidak langsung dari
suatu produk makanan tertentu, tetapi juga mencakup kondisi ekonomi seperti inflasi yang
menyumbang seluruh biaya. Sejak penerapan strategi ini, Tesco mengalami pertumbuhan volume
yang kuat di pasar makanan, dengan kenaikan 1,6 persen per tahun dan dianggap sebagai
peningkatan yang signifikan (Megaw, 2017). Mengacu pada gambar 2 di bawah ini, dapat diketahui
bahwa Tesco mengalami pertumbuhan laba keseluruhan sekitar 10% dari tahun 2015 hingga 2019, 4
tahun setelah mengimplementasikan 6 KPI Besar.

Gambar 2: Kinerja keuangan Tesco dari tahun keuangan 2016 hingga 2019 (Tesco,2019)

b. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini, perusahaan mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki.
Perlu memutuskan jenis layanan dan produk yang dibutuhkan pelanggan dan meminimalkan biaya
produk untuk memaksimalkan keuntungannya. Organisasi juga berfokus pada bagaimana organisasi
memperhatikan umpan balik pelanggan sebagai cara untuk meningkatkan nilainya.

Di Steering Wheels, Tesco berusaha mendapatkan loyalitas pelanggan dan mengembangkan bisnis
internasional. Terlepas dari upayanya, Tesco mengalami penurunan pangsa pasar pada tahun 2014,
turun dari 30,1% pasar Inggris menjadi 28%. Dibandingkan dengan pesaing lain seperti Saisbury's,
Aldi, dan Waitsore, Tesco mengalami penurunan paling signifikan (Tesco PLC,2014). Diduga strategi
Tesco yang salah untuk pasar baru dan kurangnya pengembangan rantai pasokan membuat
pelanggan Inggris mengalihkan preferensi mereka ke toko lain.

Pada tahun 2016, satu tahun setelah Tesco memperkenalkan KPI Big 6, terjadi peningkatan
pelanggan dari 77% pada tahun 2015 menjadi 78,2% pada tahun berikutnya (Tesco PLC,2017). Tesco
memperoleh angka ini tidak hanya dengan memfokuskan layanannya dan lebih memperhatikan
umpan balik pelanggan, tetapi juga meningkatkan sistem penganggarannya. Memilih penganggaran
berbasis nol, Tesco tidak menggunakan total pengeluaran tahun sebelumnya dan mampu
memasukkan semua biaya yang relevan dari setiap departemen ke dalam penganggaran. Ini
memulai pemotongan biaya yang efektif dari produk merek pribadi, yang mengarah pada biaya
operasional yang lebih rendah dan akhirnya mampu memenuhi keinginan pelanggan untuk membeli
produk dengan harga pasar yang lebih rendah atau stabil (Global retails, 2018). Jenis penganggaran
ini juga memungkinkan Tesco untuk mengevaluasi kembali kinerja metrik dan tingkat pengeluaran
setiap periode penganggaran dan mulai dari nol, yang memberikan proyeksi biaya pengeluaran yang
lebih akurat. ZBB juga membantu Tesco dalam menghitung biaya dan harga produk untuk merek
milik pribadi mereka seperti 'Terbaik' dengan harga murah. Kantar Wordpanel (2016)
mengungkapkan bahwa private own brand telah membantu Tesco mempertahankan kinerja
pertumbuhan pasar.

c. Perspektif proses operasi internal bisnis

Dalam perspektif proses internal bisnis, perusahaan mengukur apakah kondisi internal semua
dilakukan sesuai dengan metode yang ditentukan atau bahkan menyimpang dari aturan. Ada tiga hal
yang perlu diperhatikan dalam perspektif proses bisnis internal, antara lain:

a.) Proses berurusan dengan ide tentang produksi barang, dan juga mempertimbangkan rantai
pasokan barang.
b.) Proses yang berkaitan dengan aktivitas dan rutinitas sehari-hari dilakukan oleh bagian
internal.
c.) Proses pasca jual berkaitan dengan metode penjualan yang tepat untuk meningkatkan
omzet penjualan.

Diketahui bahwa pengecer tidak dapat menjual produk ke pelanggan tanpa peran pemasok. Selama
penerapan Steering Wheel, fokus utama Tesco untuk proses bisnis adalah mengisi kembali rak-
raknya dengan cepat dan berkelanjutan, yang pada akhirnya memberikan banyak tekanan kepada
pemasoknya. Pada 2013, Tesco menghadapi tuduhan memeras pemasok dan menunda pembayaran
untuk mendukung maksimalisasi keuntungannya (Butler, 2013). Di Steering Wheels, Tesco
melewatkan kesempatan untuk membangun hubungan positif dengan mitranya dan beberapa
strategi matriks tumpang tindih dengan matriks lain, yaitu matriks "kami mencoba melakukannya
dengan benar pertama kali" dan matriks "kami memberikan secara konsisten setiap hari", yang
berarti kedua matriks tersebut menciptakan pengiriman dan distribusi yang efektif. Itu juga gagal
menunjukkan apa yang paling penting dalam proses bisnis pengecer, yaitu rantai pasokan dan proses
logistik.

Area ini diganti dengan KPI yang meningkatkan kemitraan yang lebih baik yang fokus untuk
memperkuat hubungan dengan pemasok serta menemukan cara untuk meningkatkan efektivitas
rantai pasokan dan proses logistik. Manajemen Tesco terinspirasi untuk meningkatkan margin
operasi untuk tahun buku 2019/2020 dan salah satunya adalah dengan memangkas biaya logistik di
berbagai posisi dalam rantai pasok. Diproyeksikan akan ada kenaikan margin laba operasi sebesar
4% jika Tesco memotong biaya logistiknya sebesar 450 juta GBP (Tesco PLC, 2019). Lewis
menguraikan beberapa inisiatif untuk mengurangi biaya logistik dengan melakukan kemitraan,
mengintegrasikan sistem pasokan, dan mengurangi persediaan. Selain itu, untuk mengurangi biaya
pengadaan, Tesco memutuskan untuk mengambil alih grosir Booker dan diharapkan dapat
menghemat lebih dari 200 juta GBP setiap tahun (Telegraph, 2018). Sejak diakuisisi, laba operasi
dasar dilaporkan meningkat sebesar 24% menjadi 933 juta GBP (Whymark, 2018). Langkah ini juga
diikuti dengan menciptakan kemitraan strategis dengan Carrefour, dengan tujuan untuk
memberikan harga yang lebih rendah di seluruh band label pribadinya kepada pelanggannya dengan
menggabungkan pengeluarannya untuk bahan makanan dan membangun program pengadaan
kolaboratif (Ladd,2018).

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan & Komunitas

Perspektif ini memberikan tolok ukur kapabilitas pekerja dengan kepuasan pekerja, produktivitas,
dan keterampilan sebagai ukuran untuk mendukung penerapan tiga indikator BSC sebelumnya.
Namun, perspektif ini memberikan terlalu banyak indikator standar pembelajaran dan pertumbuhan
yang pada akhirnya menyebabkan kegagalan Tesco dalam berinvestasi dalam pertumbuhan
keterampilan karyawan dan efektivitas alokasi pekerjaan mereka.

Untuk mencapai margin keuntungan 4% pada tahun keuangan 2020, Tesco bersikeras untuk
memotong basis biaya sebesar 1,5 miliar GBP. Salah satu caranya adalah dengan pemutusan
hubungan kerja (PHK), yang langkahnya meliputi pemotongan karyawan dan jam kerja. Pada 2017,
Tesco dilaporkan memangkas 1.200 pekerjaan di kantor pusat dan pusat dukungannya (Megan dan
Vandevelde, 2017). Namun, untuk memastikan bahwa tenaga kerja langsung menunjukkan kinerja
yang baik untuk mencapai KPI baru Tesco “Rekan-rekan merekomendasikan kami sebagai tempat
yang bagus untuk bekerja dan berbelanja yang tepat”, Tesco berencana untuk menaikkan gaji pokok
per jam untuk staf lantai toko dan pekerja gudang menjadi £ 9.30 selama dua tahun ke depan (Key,
2019), Berdasarkan keputusan pemotongan biaya yang digabungkan dengan indikator KPI Tesco,
Tesco diharapkan dapat menghemat lebih dari 170 Juta GBP per tahun tetapi terus berupaya
meningkatkan layanan staf kepada pelanggan.

Kesimpulan
Terdiri dari lebih dari 20 metrik yang berbeda, dapat dipahami bahwa Roda Kemudi terlalu sulit
untuk diikuti dan ditangani oleh karyawan. Meski direncanakan dengan baik, pada kenyataannya
roda kemudi gagal beradaptasi secara finansial dengan perubahan pasar serta daya beli pelanggan.
Kemudi juga melewatkan beberapa indikator penting yang mempengaruhi kinerja perusahaan,
misalnya hubungan yang kuat dengan pemasok dan pemantauan arus kas.

Menanggapi hal ini, Tesco meluncurkan kembali indikator kinerjanya menjadi 6 KPI Besar dalam
upaya untuk lebih fokus pada prioritas yang meningkatkan keuntungannya serta memperbaiki
pendekatan pengukurannya. Penyederhanaan indikator kinerja Tesco terbukti membawa
peningkatan yang signifikan pada ukuran keuangan, yang dapat dilihat dari peningkatan arus kas
operasi, ROI, dan mengarah pada penjualan margin dan laba yang lebih baik. Kesimpulannya, Big 6
KPIS baru dari Tesco memungkinkan perusahaan untuk memprioritaskan apa yang diperlukan
pelanggan, karyawan atau kolega, dan pemasok di sekitar mereka. Berfokus pada apa yang penting
tidak hanya untuk perusahaan tetapi semua pemangku kepentingan, Tesco mampu mengambil
keputusan keuangan strategis dalam proses bisnisnya dan kemudian berdasarkan tolok ukur yang
“tepat pada target”, dan mampu memenuhi persyaratan keuangan utama seperti penjualan,
keuntungan, dan akhirnya arus kas.

Rekomendasi
Meskipun indikator kinerja utama telah terbukti menjadi pengukuran strategi yang efektif dalam
organisasi, Tesco harus menyadari bahwa KPI mungkin memiliki beberapa keterbatasan yang
mungkin tidak memenuhi permintaan bisnis global.
Dalam hal penganggaran produksi merek pribadi, Tesco mungkin mencoba menerapkan Activity-
Based Costing (ABC) daripada Zero-Based Budgeting (ZBB). ABC menggunakan lebih banyak driver
biaya dibandingkan penganggaran tradisional dan membantu manajer untuk menetapkan biaya
overhead serta relevan untuk produk tertentu jauh lebih akurat, dan akhirnya mengarah pada
keputusan strategis untuk menentukan harga jual produk, lini produk, pasar dan belanja modal.
Sederhananya, ABC dapat membantu Tesco memperkirakan pendapatan penjualan dengan lebih
akurat dari setiap produk dan memaksimalkan keuntungannya daripada ZBB.

Mengacu pada penerapan KPI, Tesco mungkin juga perlu meningkatkan sistem TI-nya, sehingga
semua personel dapat mengakses sistem KPI di mana saja dan diingatkan tentang tolok ukur
perusahaan dan menetapkan tujuannya. Salah satu faktor yang menyebabkan kegagalan
pengelolaan kinerja KPI adalah sistem monitoring KPI. Tesco perlu meyakinkan bahwa data realisasi
KPI harus dicatat setiap bulan secara akurat dan menghindari kesalahan input data yang dapat
menyebabkan perkiraan kondisi bisnis yang salah dan keputusan bisnis strategis yang salah.

Direkomendasikan juga adanya pelatihan atau seminar pakar bersamaan dengan implementasi KPI 6
Besar di unit bisnis yang berbeda karena mungkin ada nilai yang berbeda di wilayah tertentu. Selain
itu, harus ada studi lebih lanjut tentang implementasi KPI di industri ritel untuk menegaskan
kredibilitasnya.

Daftar Referensi

Seni Kolombia. (2015). Gambaran Umum Tesco Accounting . Tersedia di

https://www.ft.com/content/ef296b47-4092-3e15-857b-d5110c088224 (Diakses pada 25 Juli 2019).

Butler, S. (2013). Tesco dituduh memeras pemasok untuk mendukung keuntungannya . Tersedia di :
https://www.theguardian.com/business/2013/nov/28/tesco-accused-of-squeezing-suppliers
(Diakses pada 24 Juli 2019).

Ghrmay, TW (2017).' Tesco: Losing Ground in the UK Case Analysis', Jurnal Bisnis dan Manajemen
Eropa , Vol.9 (34), hal.109-117. Tersedia di: https://www.ism.edu/images/ismdocs/news/ tewelde-
mezgobo.pdf (Diakses pada 24 Juli 2019).

Ritel Global. (2018). Tesco Memilih Untuk Penganggaran Nol . Tersedia di :

http://www.globalretailnews.com/tesco-opts-for-zero-based-budgeting/?lang=en (Diakses pada 24
Juli 2019).

Iveta, G. (2012). 'Indikator Kinerja Utama Sumber Daya Manusia' , Jurnal Daya Saing , Vol 4, hlm.
117-128. Tersedia di :
https://www.researchgate.net/publication/269829585_Human_Resources_Key_Performance_Indic
ators (Diakses pada 24 Juli 2019).

Ladd, B. (2018). Tesco Dan Carrefour Bekerjasama Untuk Menurunkan Harga -- Namun Kemitraan
Mereka Harus Lebih Jauh (Online) Forbes. Tersedia di :
https://www.forbes.com/sites/brittainladd/2018/07/02/tesco-and-carrefour-how-its-strategic-
partnership-can-grow/#651ea0f328ba (Diakses pada 24 Juli 2019) .

Kaplan, RS, dan Norton, DP (1996). 'Menggunakan balanced scorecard sebagai sistem manajemen
strategis', Harvard Business Review , hal 75-85.

Marr,B.(2015). Tesco: Membuat Roda Kemudi Perusahaan. Tersedia di :

https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=1052 (Diakses pada 24 Juli 2019).

Megan, R., dan Vandevelde, S.(2017). Tesco memangkas 1.200 pekerjaan kantor pusat. Tersedia di :
https://www.ft.com/content/3f0ec9b4-5c12-11e7-b553-e2df1b0c3220 (Diakses pada 24 Juli 2019).

Ourtesco. (2015). 6 Besar . Tersedia di: https://www.ourtesco.ie/2015/06/03/the-big-6/ (Diakses

pada 24 Juli 2019).

Persiani, G., Claudio, C., dan Rigatti, S. (2017). 'Skandal Tesco - Pelaporan Keuangan', Makalah untuk
Università degli Studi di Milano-Bicocca , Milan, Italia, Januari 2017. Tersedia di :
https://www.researchgate.net/publication/319979994_Tesco_scandal_-_Financial_Reporting
(Diakses pada 24 Juli 2019).

Simoes, AM, dan Rodrigues, JA (ND).'EFEKTIVITAS BALANCED SCORECARD TERHADAP PROSES

MANAJEMEN STRATEGI: STUDI KASUS DI PERUSAHAAN INDUSTRI PORTUGIS', Makalah untuk
Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), UNIDE, Lisboa, Portugal,

Sugiarsono, J. (2011). Raksasa Ritel yang Awet Muda . Tersedia di :

https://swa.co.id/swa/trends/technology/raksasa-ritel-yang-awet-muda (Diakses pada 23 Juli 2019).

Telegraph News.(2018). Tesco Menyelesaikan 4 Miliar Pengambilalihan Booker. Tersedia di :

https://www.telegraph.co.uk/business/2018/03/05/tesco-completes-4bn-takeover-booker/ (Diakses
pada 24 Juli 2019).

Tesco PLC. (2016). Ulasan Tahunan Tesco PLC dan Ringkasan Laporan Keuangan 2016.Dari:
https://www.tescoplc.com/media/264190/tescoar16_kpi.pdf (Diakses pada 24 Juli 2019).

Tesco PLC. (2017). Ulasan Tahunan Tesco PLC dan Ringkasan Laporan Keuangan 2017 . Dari:
https://www.tescoplc.com/media/392341/tesco_ar17_kpis.pdf .pdf (Diakses pada 24 Juli 2019).

Tesco PLC. (2019). Ulasan Tahunan Tesco PLC dan Ringkasan Laporan Keuangan 2019 . Dari:
https://www.tescoplc.com/media/754477/tesco_ar_2019.pdf (Diakses pada 24 Juli 2019).

Velnampy, T., dan Balasundaram, N. (2007). 'Balance Score Card and Organizational Performance: A
Comparative Study of State and Private Sector Banks in North and Eastern Provinces of Sri Lanka',
Conference: International Research Conference on Knowledge for Growth and Development,
University of Jaffna, November 2007. Tersedia di
https://www.researchgate.net/publication/200707274_Balance_Score_Card_and_Organisational_P
erformance_A_Comparative_Study_of_State_and_Private_Sector_Banks_in_North_and_Eastern_Pr
ovinces_of_Sri_Lanka (Diakses pada 23 Juli 2019).

Warren,K.( 2011) . Indikator kinerja utama (KPI) – definisi dan tindakan: Mengintegrasikan KPI ke
dalam strategi perusahaan Anda. London: ATI .
Whymark, B.(2018). Pengambilalihan pemesan membantu Tesco meningkatkan penjualan dan laba .
Tersedia di: https://www.edp24.co.uk/business/tesco-half-year-results-helped-by-booker-takeover-
1-5720474 (Diakses pada 24 Juli 2019).