steering wheels versus the big 6 k

Conteúdo
Abstrair..................................................................................................................................................2
Introdução.............................................................................................................................................2
Balanced Scorecard e Volantes..............................................................................................................2
Key Performance Indicator e os 6 Grandes KPIs da Tesco.....................................................................3
Comparação entre Volante e 6 Grandes KPIs como medidas financeiras..............................................4
Conclusão..............................................................................................................................................7
Recomendação......................................................................................................................................7
Lista de Referências...............................................................................................................................8
Abstrair
No meio dos negócios globais que mudam rapidamente, a organização é encorajada a se adaptar
facilmente e atender rapidamente à demanda do cliente, bem como a tendências facilmente
rápidas. Os mercados acabam influenciando a empresa a criar um padrão, o que fez com que a
gestão estabelecesse referências na tentativa de motivar a equipe a atingir cooperativamente os
objetivos da organização. Ao mesmo tempo, esses índices de referência também funcionam como
um sistema de alerta se o objetivo tiver sido muito longe para ser alcançado. O padrão é construído
por medidas financeiras e não financeiras para dar uma revelação clara se o desempenho da
organização atendeu ao padrão ou não. Este ensaio tenta estudar as razões pelas quais a Tesco
muda sua medição de indicadores de desempenho de balanced scorecard conhecido como Volantes
para Key Performance Indicators. Explicação da limitação financeira dos Volantes, comparação entre
volantes e KPI como medida financeira, bem como exemplo prático de KPI na Tesco são
apresentados neste ensaio.

Introdução
A Tesco foi fundada por Edward Cohen em 1932, originalmente como uma pequena barraca de
mantimentos. Ele nomeou sua barraca com base no nome do comerciante cujo carregamento de
produto de chá foi encomendado por Cohen, ou seja, T.E. Stockwell. Em 8 anos, a Tesco mostrou um
desempenho excepcional ao abrir mais de 100 pequenas lojas, principalmente na área de Londres
(Tesco PLC, 2019). Então, nas duas décadas seguintes, os negócios da Tesco acabaram crescendo
rapidamente em todo o Reino Unido. Adquirindo outras redes de lojas de varejo, incluindo 19 lojas
Burnard (1955), e nos 2 anos seguintes eles compraram 70 lojas Wiliamsons Ltd. (1957), bem como
200 filiais da Harrow Stores Ltd. Trinta e quatro anos após a sua fundação, a Tesco alcançou sua
conquista especial ao abrir seu primeiro supermercado em Maldon, Essex, que poderia oferecer
alimentos frescos, além dos tradicionais alimentos secos (Sugiarsono,2011).

Agora, a Tesco espalha sua asa pelo mundo. Na Europa, a Tesco opera na Hungria, Polônia,
República Tcheca, Eslováquia, Irlanda e Turquia. Na Ásia, a Tesco tem filiais no Japão, Coreia do Sul,
Taiwan, Malásia e Tailândia. No entanto, o Reino Unido ainda é a principal área de negócios da Tesco
A Tesco é a maior empresa do Reino Unido, bem como a maior varejista de alimentos, operando
cerca de 2 mil lojas de varejo.

Balanced Scorecard e Volantes

O Balanced Scorecard foi cunhado pela primeira vez por Kaplan e Norton em 1996, como um
mecanismo contido no sistema de gestão que é capaz de expressar a visão e a trajetória da
organização emuma ação concreta nas atividades reais do negócio. Os pesquisadores sugeriram que
o balanced scorecard é uma das ferramentas de gestão eficazes para ajudar as empresas na
implementação de suas estratégias de negócios. Velnampy e Balasundaran (2007) argumentaram
que o Balanced Scorecard tem uma relação positiva com o desempenho organizacional na empresa
Srilankan, especialmente na mensuração financeira e aprendizagem. Simões e Rodrigues (ND)
sugeriram que o BSC melhorou a implementação da gestão estratégica, bem como a comunicação
entre a gestão e a equipe no cumprimento da missão da empresa.

Kaplan e Norton afirmaram que o BSC foi construído por 4 perspectivas: financeira, preferências do
cliente, processo interno de negócios e aprendizado e crescimento. Em 1997, a Tesco desenvolveu
um balanced scorecard interno conhecido como Volantes que se baseia no BSC. No entanto, em
2004, a Tesco acrescentou outra dimensão que é conhecida como comunidade para incentivar os
funcionários a se envolverem nas comunidades em que trabalha e vive. Como mostrado na figura 1
abaixo, os volantes em cascata para 23 medidas, cada uma é agrupada em 5 desempenhos
diferentes.

Figura 1: Volantes da Tesco (Marr,2015)

Key Performance Indicator e os 6 Grandes KPIs da Tesco

Segundo Iveta (2012), os indicadores-chave de desempenho (KPI) são uma medida quantitativa
gradual utilizada pela empresa que possuem diversas perspectivas e se baseiam em dados
concretos. Em outras palavras, os KPIs tornam-se ponto de referência para determinar objetivos e
decidir a estratégia de negócios na organização. Warren (2011) sugeriu que KPI é uma medida que
avalia como uma organização executa seus objetivos estratégicos. O objetivo estratégico refere-se a
como as estratégias organizacionais são integradas interativamente na estratégia global eficaz da
organização.

Basicamente, o KPI pode ser dividido em dois tipos, o KPI Financeiro que mede o desempenho
relacionado às finanças e o KPI Não Financeiro que mede indicadores que não afetam diretamente
as finanças de uma empresa. Alguns exemplos de tais KPIs não financeiros, como Métricas de
Satisfação do Cliente (métricas de Satisfação do Cliente) e participação de mercado.

Em 2015, a Tesco decidiu simplificar seu indicador de desempenho de 23 matrizes compostas em

Volantes para 6 indicadores-chave de desempenho conhecidos como The Big 6 (Ourtesco,2015).
David Lewis, CEO da empresa, sugeriu que os KPIs do Big 6 criarão medidas que colocarão maior foco
no que mais importa. Os 6 grandes KPIs da Tesco são compostos pelo indicador de desempenho
abaixo:

a. Vendas: A Tesco escolheu o aumento do volume de vendas como a chave para aumentar as
vendas.
 b. Lucro: A Tesco sugeriu que melhorar a experiência de compra para o cliente acabará levando
à melhoria dos valores da Tesco e, eventualmente, poderá obter um mérito financeiro mais
forte.
c. Fluxo de caixa: A Tesco percebeu que um forte fluxo de caixa operacional é a chave para
manter a gestão dos negócios e permitir que eles façam uma estimativa de investimento
futuro.
d. Construímos parcerias confiáveis: A Tesco teve como objetivo construir uma parceria forte
com seu fornecedor, implementando uma relação ganha-ganha, eficaz e transparente.
e. Os clientes nos recomendam e voltam sempre: a Tesco coloca mais atenção no que os
clientes querem, precisam e no feedback do cliente também. Essa estratégia ajuda a Tesco a
refletir se seu serviço é melhorado e fortalecer seu poder de oferta.
f. Os colegas nos recomendam como um ótimo lugar para trabalhar e fazer compras: os
colegas da Tesco estão comprometidos com os compradores um pouco melhores a cada dia,
elevando o serviço da Tesco aos olhos do cliente.

Comparação entre Volante e 6 Grandes KPIs como medidas

financeiras
Para encontrar a limitação dos Volantes e como isso afetou a Tesco para relançar suas medidas de
desempenho para Big 6 KPIS, é necessário analisar várias perspectivas em Volantes que levam à
decisão financeira tomada pela gestão da Tesco:

a. Perspectivas Financeiras

A mensuração financeira no BSC tem dois papéis importantes, um é como matriz para todas as
perspectivas para revelar se a implementação de uma estratégia planejada corre bem, e o segundo é
incentivar as outras três perspectivas em relação às metas a serem atingidas pela empresa. Uma das
principais medidas da perspectiva financeira da Steering Wheels é o crescimento das vendas.

A fim de aumentar as vendas, a Tesco decidiu atrair clientes baixando os preços e gastou um
programa de capex significativo para mudar o hipermercado para se tornar lojas de destino (BBC,
2013). No entanto, essa estratégia foi criticada por não oferecer o produto desejado pelo cliente,
bem como não definir o preço correto. Posteriormente, a participação de mercado da Tesco
diminuiu significativamente do intervalo de 2010 a 2014 (Tesco,2014). Além da queda do lucro, a
Tesco apresentou tendência de queda de seu fluxo de caixa (Tesco,2014), sendo sabido que o caixa é
necessário para o financiamento financeiro da empresa e para fazer estimativas para captações
futuras. Também é uma ferramenta importante para o investidor ver se a empresa é capaz de
manter sua sustentabilidade. A tendência de queda do fluxo de caixa, bem como do lucro, pode
desencadear insatisfação dos acionistas, levou a Tesco a manipular suas demonstrações financeiras
em 2014 (Persiani et al., 2017). A Steering Wheels perdeu o fluxo de caixa como matrizes e também
deu pouca concentração para desenhar plano de trabalho para melhorar a produtividade e a
precificação correta.

Este incidente resultou na introdução do fluxo de caixa como um dos 6 grandes KPIs da Tesco. Três
anos após sua introdução, a Tesco registrou uma melhora significativa em seu fluxo de caixa
operacional, com crescimento de 9,1% do ano fiscal de 2016 para 2017 (Tesco PLC,2017). Em 2015, a
Tesco também iniciou sua nova estratégia financeira, aumentando os volumes para impulsionar as
vendas. A Tesco decidiu aumentar seu volume de produto de mercado alimentício, e a análise CVP
ajuda seu gerente a encontrar o custo para o produto (Art Columbia, 2015). Por meio dessa análise,
a Tesco não apenas explorou o custo direto e indireto de um determinado produto alimentício, mas
também incluiu condições econômicas, como a inflação, que responde por todo o custo. Desde a
implementação dessa estratégia, a Tesco experimentou um forte crescimento de volume no
mercado de alimentos, com aumento de 1,6% no ano e considerado como melhora significativa
(Megaw, 2017). Consultando a figura 2 abaixo, pode-se descobrir que a Tesco experimentou um
crescimento geral do lucro em torno de 10% de 2015 a 2019, 4 anos após a implementação dos KPIs
Big 6.

Figura 2: Desempenho financeiro da Tesco do exercício de 2016 a 2019 (Tesco,2019)

b. Perspectiva do Cliente

Nessa perspectiva, a empresa identifica o cliente e o segmento de mercado a ser inserido. Ele
precisa decidir o tipo de serviço e produtos que o cliente precisa e minimizar o custo do produto
para maximizar seu lucro. A organização também se concentra em como a organização presta
atenção ao feedback dos clientes como forma de aumentar seu valor.

Em Volantes, a Tesco tentou fidelizar clientes e expandir os negócios internacionais. Apesar dos seus
esforços, a Tesco viu uma queda de quota de mercado em 2014, passando de 30,1% do mercado do
Reino Unido para 28%. Em comparação com outros concorrentes, como Saisbury's, Aldi e Waitsore,
a Tesco teve uma queda mais significativa (Tesco PLC, 2014). Suspeitava-se que a falsa estratégia da
Tesco para novos mercados e a falta de desenvolvimento da cadeia de suprimentos faziam com que
os clientes do Reino Unido desviassem suas preferências para outras lojas.

Em 2016, um ano após a Tesco introduzir o KPI do Big 6, houve um aumento de clientes de 77% em
2015 para 78,2% no ano seguinte (Tesco PLC, 2017). A Tesco ganhou esse número não apenas por
focar seu serviço e dar mais atenção ao feedback dos clientes, mas também por melhorar seu
sistema de orçamento. Optando pelo orçamento base zero, a Tesco não usou a despesa total do ano
anterior e foi capaz de inserir todos os custos relevantes de cada departamento no orçamento. Isso
iniciou o corte efetivo de custos de produtos de marca própria, que levam a um menor custo
operacional e, eventualmente, capazes de atender aos desejos dos clientes de comprar produtos a
preços mais baixos ou estáveis no mercado (Global retails, 2018). Esse tipo de orçamento também
permite que a Tesco reavalie o desempenho da métrica e o nível de gastos a cada período de
orçamento e comece em zero, o que dá uma projeção de custo de gastos mais precisa. O OBZ
também ajuda a Tesco a calcular o custo do produto e os preços de sua marca própria, como 'Finest',
a um preço baixo. A Kantar Wordpanel (2016) revelou que a marca própria tem ajudado a Tesco a
manter o desempenho de crescimento do mercado.

c. Perspectiva do processo de operação interna do negócio

Na perspectiva do processo interno de negócio, a empresa mede se as condições internas foram

todas realizadas de acordo com o método especificado ou mesmo se desviaram das regras. Há três
coisas que precisam ser consideradas na perspectiva dos processos internos de negócios, incluindo:

a.) O processo de lida com a ideia sobre a produção de bens, e também considerar a cadeia de
fornecimento de bens.
b.) O processo relacionado às atividades e rotinas diárias realizadas pelas partes internas.
c.) O processo de pós-venda relacionado ao método de venda correto para aumentar o giro de
vendas.

Sabe-se que os varejistas não podem vender produto ao cliente sem o papel de fornecedor. Durante
a implementação do Volante, o principal foco da Tesco para o processo de negócios foi reabastecer
suas prateleiras de forma rápida e sustentável, o que acabou pressionando tanto seu fornecedor. Em
2013, a Tesco enfrentou acusações de espremer fornecedores e atrasar o pagamento para apoiar
sua maximização de lucros (Butler, 2013). Em Volantes, a Tesco perdeu a chance de construir um
relacionamento positivo com seu parceiro e algumas matrizes de estratégia se sobrepõem a outras
matrizes, ou seja, "tentamos acertar na primeira vez" e "entregamos consistentemente todos os
dias" matriz, o que significa criar uma entrega e distribuição efetivas. Também não apontou o que
mais importa no processo de negócios do varejista, que são a cadeia de suprimentos e o processo
logístico.

Esta área foi substituída por KPI'S melhorando a parceria que se concentram em fortalecer o
relacionamento com o fornecedor, bem como encontrar uma maneira de melhorar a eficácia da
cadeia de suprimentos e do processo logístico. A gestão da Tesco se inspirou para aumentar a
margem operacional para o exercício financeiro 2019/2020 e uma das formas é cortando o custo
logístico em várias posições na cadeia de suprimentos. Foi projetado que haverá um aumento de 4%
da margem de lucro operacional se a Tesco reduzir seu custo logístico em 450 milhões de libras
esterlinas (Tesco PLC, 2019). Lewis delineou várias iniciativas para reduzir o custo logístico fazendo
parcerias, integrando o sistema de abastecimento e reduzindo a retenção de estoque. Além disso,
para reduzir o custo de aquisição, a Tesco decidiu adquirir o atacadista Booker e esperava
economizar mais de 200 milhões de libras esterlinas a cada ano (Telegraph, 2018). Desde a sua
aquisição, é relatado que os lucros operacionais subjacentes aumentaram 24% para 933 milhões de
libras esterlinas (Whymark, 2018). Esse passo também foi seguido pela criação de uma parceria
estratégica com o Carrefour, com o objetivo de oferecer um preço mais baixo em toda a sua faixa de
marca própria para seu cliente, combinando seus gastos com mantimentos e construindo um
programa de compras colaborativas (Ladd, 2018).
 d. Perspectivas de Aprendizagem e Crescimento e Comunidade

Essa perspectiva fornece referência para a capacidade do trabalhador com satisfação, produtividade
e habilidade do trabalhador como medidas, a fim de apoiar a implementação dos três indicadores
anteriores do BSC. No entanto, essa perspectiva deu muitos indicadores do padrão de aprendizado
e crescimento que acabaram levando ao fracasso da Tesco em investir no crescimento de
habilidades de seus funcionários e na eficácia da alocação de empregos.

Para alcançar uma margem de lucro de 4% até o ano fiscal de 2020, a Tesco insistiu em cortar 1,5
bilhão de libras esterlinas de base de custos. Uma das formas é por meio de demissões, que incluem
corte de funcionários e jornada de trabalho. Em 2017, a Tesco foi cortada em 1.200 postos de
trabalho em sua sede e centro de suporte (Megan e Vandevelde, 2017). No entanto, para garantir
que a mão de obra direta mostre um bom desempenho, a fim de alcançar novos KPIs da Tesco "Os
colegas nos recomendam como um ótimo lugar para trabalhar e fazer compras da maneira certa", a
Tesco planeja aumentar o salário básico por hora para funcionários de lojas e armazéns para £ 9,30
nos próximos dois anos (Key, 2019), Sob esta decisão de corte de custos incorporada com os
indicadores de KPI da Tesco, Espera-se que a Tesco economize mais de 170 milhões de libras
esterlinas por ano, mas tenta continuamente aumentar o serviço de funcionários para o cliente.

Conclusão
Composto por mais de 20 métricas diferentes, pode-se entender que os volantes eram muito difíceis
de serem seguidos e manuseados pelos funcionários. Mesmo que tenha sido bem planejado, na
realidade os volantes não conseguem se adaptar financeiramente às mudanças do mercado, bem
como ao poder de compra do cliente. Os volantes também perderam alguns indicadores
importantes que afetam o desempenho da empresa, por exemplo, um forte relacionamento com
seu fornecedor e monitoramento do fluxo de caixa.

Em resposta a isso, a Tesco relançou seus indicadores de desempenho para 6 Big KPI em uma
tentativa de estar mais focada em prioridades que aumentem seu lucro, bem como melhorou sua
abordagem de medição. A simplificação do indicador de desempenho da Tesco mostrou trazer uma
melhora significativa para a medida financeira, que pode ser identificada em seu crescente fluxo de
caixa operacional, ROI, e levar a melhores margens de vendas e lucro. Em conclusão, os novos KPIs
Big 6 da Tesco permitem que a empresa priorize o que é necessário para seu cliente, funcionários ou
colegas e fornecedor ao seu redor. Com foco no que é importante não apenas para a empresa, mas
para todas as partes interessadas, a Tesco é capaz de tomar uma decisão financeira estratégica em
seu processo de negócios e, posteriormente, com base no benchmark "certo no alvo", e é capaz de
atender aos principais requisitos financeiros, como vendas, lucro e, eventualmente, fluxo de caixa.

Recomendação
Embora o indicador-chave de desempenho tenha se mostrado uma medida de estratégia eficaz na
organização, a Tesco deve estar ciente de que os KPIs podem ter várias limitações que podem não
atender à demanda global de negócios.

Em termos de orçamento de produção de marca própria, a Tesco pode tentar implementar o Custeio
Baseado em Atividades (ABC) em vez do Orçamento Base Zero (OBZ). O ABC usa mais direcionadores
de custos em comparação com o orçamento tradicional e ajuda os gerentes a atribuir despesas
gerais, bem como custos relevantes para determinado produto muito mais precisos e,
eventualmente, levar a decisões estratégicas para determinar o preço de venda do produto, linhas
de produtos, mercados e despesas de capital. Para simplificar, a ABC poderia ajudar a Tesco a prever
a receita de vendas com mais precisão de cada produto e maximizar seu lucro do que o OBZ.

Referindo-se à implementação de KPIs, a Tesco pode precisar aprimorar seu sistema de TI também,
para que todo o pessoal possa acessar o sistema de KPIs em qualquer lugar e ser lembrado para o
benchmark da empresa e definir suas metas. Um dos fatores que levam ao fracasso da gestão de
desempenho de KPIs é o sistema de monitoramento de KPIs. A Tesco precisa assegurar que os dados
de realização de KPIs devem ser registrados todos os meses com precisão e evitar um erro de
entrada de dados que pode levar a uma falsa previsão de condição de negócios e falsa decisão
estratégica de negócios.

Também é recomendado que haja um treinamento ou seminário especializado junto com a

implementação do KPI do Big 6 em diferentes unidades de negócios, pois pode haver valores
diferentes em determinadas regiões. Além disso, deve haver um estudo mais aprofundado sobre a
implementação do KPI no setor varejista para afirmar sua credibilidade.

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