Book HumanResourceManagement

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/369225060
Human Resource Management (Manajemen Sumber Daya Manusia)
Chapter · March 2023
CITATIONS READS
46 3,113
13 authors, including:
Asmirin Noor Syamsu Rijal

Sekolah Tinggi llmu Ekonomi Mahardhika Universitas Negeri Makassar
12 PUBLICATIONS 70 CITATIONS 35 PUBLICATIONS 107 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Budi Harto Khamaludin Khamaludin

Politeknik LP3I Universitas Islam Syekh Yusuf
103 PUBLICATIONS 521 CITATIONS 31 PUBLICATIONS 165 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Khamaludin Khamaludin on 14 March 2023.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Human Resource Management
(Manajemen Sumber Daya Manusia)
Penulis :
Dr. Asmirin Noor, M.M
Dr. Adrian Radiansyah, S.E., M.M
Selfiana, S.E., M.M
Riani Prihatini Ishak S.Pi., M.M
Dr. Chairul Hakim, S.P., S.E., M.M
Syamsu Rijal, S.E., M.Si., Ph.D
Budi Harto, S.E., M.M
Anitha Paulina Tinambunan, S.E., M.Si
Indra Rustiawan S.T., M.M
NIning Purwatmini, Ir., M.M
Lina Parlina, S.Pd., M.M
Deddy Novie Citra Arta, S.P., M.M
Khamaludin, S.T., M.T
Siti Napisah,S.E., M.M
Tengku Ine Hendriana, S.Pd.,M.M
Penerbit:
Human Resource Management
(Manajemen Sumber Daya Manusia)
Penulis :
Dr. Asmirin Noor, M.M
Dr. Adrian Radiansyah, S.E., M.M
Selfiana, S.E., M.M
Syamsu Rijal, S.E., M.Si., Ph.D
Anitha Paulina Tinambunan, S.E., M.Si
Indra Rustiawan S.T., M.M
ISBN : 978-623-09-2519-1
Editor:
Sepriano, M.Kom
Efitra, S.Kom., M.Kom
Penyunting :
Andra Juansa
Desain sampul dan Tata Letak:
M. Yusuf, S.Kom., M.S.I
Penerbit :
PT. Sonpedia Publishing Indonesia
Redaksi :
Jl. Kenali Jaya No 166 Kota Jambi 36129 Tel +6282177858344
Email: sonpediapublishing@gmail.com Website: www.sonpedia.com
Anggota IKAPI : 006/JBI/2023
Cetakan Pertama, Maret 2023
Hak cipta dilindungi undang-undang

Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan dengan cara
Apapun tanpa ijin dari penerbit
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan yang Maha Esa, Tim penulis dapat
menyelesaikan penulisan buku berjudul Human Resource
Management (Manajemen Sumber Daya Manusia). Tidak lupa kami
ucapkan bagi semua pihak yang telah membantu dalam penerbitan
buku ini.
Buku ini disusun oleh para dosen berbagai kampus di Indonesia,

menyajikan materi cukup lengkap tentang bagaimana memahami
dasar-dasar manajemen sumber daya manusia dan bagaimana
mengelola sumber daya manusia yang tepat pada organisasi bisnis
dan organisasi non bisnis yang saat ini terus berkembang.
Adapun pembahasan dalam buku ini terbagi dalam beberapa bagian

yang meliputi, HR Planning, Job Analysis, Job Design, Recruitment
and Selection, HR Training and Development, Performance,
Compensation, Work Motivation and Work Ethic, Procurement,
Work Productivity, Job Satisfaction, Occupational Safety and Health,
Competence, dan HR Maintenance.
Buku ini sangat berguna bagi para mahasiswa yang ingin mendalami
bidang manajemen sumber daya manusia dan para praktisi yang saat
ini sedang mengelola pegawai/karyawan dalam organisasinya.
Harapan dengan membaca buku ini, para pembaca mendapatkan

banyak ilmu dan gagasan baru sebagai modal dasar untuk
mengelolah sumber daya manusia dalam suatu organisasi bisnis dan
lainnya.
Buku ini mungkin masih terdapat kekurangan dan kelemahan. Oleh

karena itu, saran dan kritik para pemerhati sungguh tim penulis
harapkan. Semoga buku ini bermanfaat bagi para pembaca
khususnya para pelaku bisnis UMKM di Indonesia.
Jambi, Maret 2023

Tim Penulis
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................... ii

DAFTAR ISI................................................................................ iii
BAGIAN 1 INTRODUCTION .......................................................... 1
BAGIAN 2 HUMAN RESOURCE PLANNING ............................... 11
BAGIAN 3 JOB ANALYSIS ........................................................... 20
BAGIAN 4 JOB DESIGN ...............................................................31
BAGIAN 5 RECRUITMENT AND SELECTION ...............................41
BAGIAN 6 TRAINING AND DEVELOPMENT ...............................61
BAGIAN 7 PERFORMANCE ........................................................ 79
BAGIAN 8 COMPENSATION ...................................................... 92
BAGIAN 9 WORK MOTIVATION AND WORK ETHIC ............... 111
BAGIAN 10 PROCUREMENT .....................................................124
BAGIAN 11 WORK PRODUCTIVITY ........................................... 141
BAGIAN 12 JOB SATISFACTION ................................................150
BAGIAN 13 OCCUPATIONAL SAFETY AND HEALTH ................162
BAGIAN 14 COMPETENCE ........................................................ 171
BAGIAN 15 HR MAINTENANCE ................................................187
DAFTAR PUSTAKA.................................................................. 199
TENTANG PENULIS ................................................................ 217
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT iii

BAGIAN 1
INTRODUCTION
(Dr. Asmirin Noor, ., M.M.)
A. PENDAHULUAN
Zaman terus berubah. Perkembangan ilmu pengetahuan dan

teknologi berjalan begitu cepat sehingga memberikan dampak pada
semua aspek kehidupan. Kemajuan dan pencapaian di bidang ilmu
pengetahuan dan teknologi adalah hasil pemikiran, penelitian, dan
kreativitas tak terbatas dari manusia. Manusia memiliki kemampuan
untuk mengolah dan memperbaharui seluruh sumber alam untuk
kemashlahatan kehidupan.
Dunia telah mengalami beberapa perubahan radikal dalam

memproduksi barang kebutuhan. Perubahan demi perubahan yang
terjadi menjadi tonggak dalam tahapan revolusi di bidang industri.
Perubahan dan pencapaian di bidang industri tentu akan berdampak
pada bidang lain seperti bidang pendidikan, ekonomi, politik,
budaya dan keamanan. Perubahan ini berdampak pula pada
hilangnya sebagian profesi lama dan tumbuhnya profesi – profesi
baru. Hal ini harus diantisipasi dan menjadi perhatian sumber daya
manusia yang bekerja di sebuah organisasi.
Revolusi Industri pertama atau di kenal dengan Revolusi Industri 1.0

muncul pertama kali di Inggris pada akhir tahun 1770 an dan
menyebar ke Negara – Negara Eropa lainnya seperti Belgia, Francis
dan Jerman serta ke Negara Amerika Serikat pada tahun 1830 an.
Penyebab utama terjadinya revolusi industri 1.0 adalah
ditemukannya mesin uap sehingga berdampak pada revolusi
pertanaian, manufaktur dan transportasi. Revolusi Industri 1.0
merubah profesi masyarakat Eropa dan Amerika dari masyarakat
agraris menjadi masyarakat industri.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 1

Tanda dimulainya revolusi industri 2.0 adalah dengan terciptanya
“Lini Produksi” atau Assembly Line yang menggunakan “Ban
Berjalan” atau conveyor belt di tahun 1913. Hasil dari penemuan
terkait dengan roda berjalan untuk meningkatkan output barang
yang diproduksi oleh pabrik. Selain itu, perubahan sistem pada
pekerja juga dilakukan untuk mempercepat proses produksi. Hal
tersebut dimungkinkan karena penemuan tenaga listrik yang mampu
mepercepat proses produksi di setiap lini produksi. (Ayunda Pininta
Kasih dalam www.kompas.com ).
Revolusi industri 3.0 ditandai dengan adanya mesin yang bergerak

dan berpikir secara otomatis, yaitu komputer dan robot. Hal inilah
yang membuat revolusi 3.0 memiliki nama lain, yaitu Revolusi
Digital. Namun demikian peran sumber daya manusia masih menjadi
sangat penting dan tidak bisa diabaikan begitu saja. Munculnya robot
hanya sebagai penolong dan bukan sebagai pengganti tenaga
manusia. Teknologi digital, komputerisasi dan robotic dapat pula
berdampak negative, misalnya penipuan – penipuan dengan cara
digital.
Konsep revolusi Indsutri 4.0 pertama kali dikenalkan ke public dalam

pameran Industri Hannover Messe di Kota Hannover, Jerman pada
tahun 2011. Peristiwa ini pula yang melahirkan penyebutan Revolusi
Industri 1.0, Industri 2.0 dan Industri 3.0. Sebelumnya hanya dikenal
dengan sebutan Revolusi Teknologi dan Revolusi Digital. Pada
Revolusi Industri 4.0 terjadi perkembangan lebih luas tidak hanya
berbasis computer dan robot tetapi memadukan kemajuan
Kecerdasan Buatan (AI), Robotika, Internet of Thing (IoT),
percetakan 3D, Rekayasa Genetika, Komputasi Quantum dan
teknologi lainnya.
Menyikapi perkembangan dunia saat ini, sangat bijak bila setiap

organisasi mempersiapkan sumber daya manusianya sebaik mungkin
agar mampu berkompetisi di semua bidang.

B. DEFINISI MSDM
1. Pengertian Manajemen
Sebuah organisasi dapat saja menjalankan kegiatannya tanpa
menggunakan kaidah – kaidah manajemen. Organisasi tersebut
mungkin saja dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan, namun
belum pasti mencapai tujuan dengan efisien dan efektif. Disitulah
peran manajemen akan terlihat, yaitu membantu organisasi
mencapai tujuannya dengan efektif dan efisien. Manajemen adalah
ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya
manusia dan sumber – sumber daya lainnya secara efektif dan
efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen ini
terdiri dari enam unsur (6M) yaitu: man, money, methode,
materials, machines, dan market (Hasibuan, 2011) dalam (Uyun,
2021a)
2. Pengertian Sumber daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya organisasi
selain modal, material, mesin, metode, pasar yang tersedia,
kesempatan, dan informasi. Sumber daya manusia terdiri dari orang
– orang yang memiliki kemampuan untuk menjalankan kegiatan
dalam sebuah organisasi. Sumber daya “manusia” kemudian
berkembang menjadi salah satu bidang bahasan dalam ilmu
manajemen, yaitu manajemen sumber daya manusia.
3. Pengertian Manajemen Sumber daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang ilmu
manajemen yang mempelajari peranan manusia dalam sebuah
organisasi. Sumber daya manusia memiliki kunci utama dalam
pengelolaan sumber daya organisasi lainnya karena mampu
merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing),
mengarahkan (actuating) dan mengontrol (controlling) keseluruhan
sumber daya yang dimiliki organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi.

(Mondy Wayne, 2008) menyatakan bahwa Manajemen Sumber
Daya Manusia (MSDM) adalah pemanfaatan individu untuk
mencapai tujuan organisasi. Setiap individu pekerja akan
berhubungan dengan masalah-masalah SDM dalam banyak
tantangan seperti tantangan lingkungan (environmental challenges),
tantangan organisasional (organizational challenges) dan tantangan
individual (individual challenges).
Menurut Raymon (2011) pengertian MSDM atas beberapa kebijakan,

praktik dan system yang mampu mempengaruhi perilaku, sikap dan
kinerja karyawan. “Human Resource Management (HRM) are
important dimension of the policies, practices and sistem that
influence employee’bevarior, attitudes and performance.”
Menurut Simamora (2006) dalam (Ichsan, Nasution, & Sinaga, 2021),

MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian,
pemberian balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota
organisasi atau kelompok bekerja. MSDM juga menyangkut desain
dan implementasi system perencanaan, penyusunan personalia,
pengembangan karyawan, pengeloaan karir, evaluasi kerja,
kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus.
Menurut Hasibuan (2011) dalam (Uyun, 2021b) .MSDM adalah ilmu

dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif
dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan
dan masyarakat.
Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen

sumber daya manusia adalah keseluruhan aktivitas pengelolaan SDM
yang dimulai dari analisis pekerjaan, perencanaan SDM, rekrutmen,
seleksi, pelatihan dan pengembangan, pemberian kompensasi,
evaluasi kinerja hingga pemutusan hubungan kerja.

C. PERAN MSDM
Manajemen SDM merupakan upaya pengaturan secara menyeluruh

guna menjalankan sebuah usaha bisnis yang profesional dan
menghasilkan tujuan bisnis yang diinginkan. Manajemen SDM
dibutuhkan dalam rangka tercapainya tujuan usaha bisnis baik dari
aspek profit maupun tujuan lain sesuai yang diinginkan oleh pihak
pengelola bisnis.
Pengelolaan manajemen diperlukan agar kegiatan organisasi
memiliki koridor dan kaidah yang jelas, agar mampu melakukan
perencanaan, agar mampu mencapai target – target yang diinginkan
serta dapat mengantisipasi berbagai kemungkinan sebuah resiko
bisnis.
Sumber daya manusia memegang peranan yang penting dalam suatu
organisasi. Setiap organisasi membutuhkan sumber daya manusia
yang berkualitas dan kompeten dalam menggerakkan roda
operasional perusahaan. Perusahaan harus mampu memilih sumber
daya manusia yang dapat berperan aktif secara efektif dan efisien.
Untuk mampu memilih SDM yang berkualitas dan sesuai kualifikasi
perusahaan diperlukan adanya pengelolaan / manajemen sumber
daya manusia.
Peranan MSDM diakui selain mampu, cakap dan terampil,
juga tidak kalah pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka
untuk bekerja efektif dan efisien. Sumber daya manusia dapat
tetap bertahan karena mereka memiliki kompetensi manajerial,
yaitu kemampuan untuk merumuskan visi dan strategi
perusahaan serta kemapuan untuk memperoleh dan
mengarahkan sumber daya lain
dalam rangka mewujudkan visi dan menerapkan strategi
perusahaan.

D. TUGAS MSDM
Manajemen sumber daya manusia diperlukan untuk meningkatkan

kualitas sumber daya manusia yang dimiliki oleh sebuah organisasi
sehingga mampu berkompetisi menghadapai era globalisasi yang
selalu berubah. Beberapa tugas manajemen sumber daya manusia
antara lain :
1. Persiapan dan seleksi tenaga kerja (Preparation and selection)
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan
sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang
mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan
perkiraan (forecast) akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu,
dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam
melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan
karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-
lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa
tenaga kerja, dan lain sebagainya.
2. Rekrutmen tenaga kerja (Recruitment)

Adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat, karyawan,
buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan
sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperlukan
analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan (Job
Description) dan juga spesifikasi pekerjaan (Job Specification ).
3. Seleksi tenaga kerja (Selection)

Adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu
dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat Daftar
Riwayat Hidup atau Curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari
cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan
dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu
berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian

test tertulis, wawancara kerja atau interview dan proses seleksi
lainnya.
4. Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and

evaluation)
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus
menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya.
Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada
dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta
meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses
pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai
dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
5. Memberikan Kompensasi dan Proteksi pada pegawai

(Compensation and protection)
Adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting
dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada
lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi
yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di
kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada
organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada
pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang
sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap
maksimal dari waktu ke waktu.
E. TUJUAN MSDM
Menurut Simamora dalam (Ichsan et al., 2021) tujuan

manajemen sumber daya manusia ada empat, yaitu:
1. Tujuan sosial
Tujuan ini bertanggung jawab secara sosial dan etis
terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat seraya

meminimalkan dampak negatif tuntutan itu terhadap
organisasi.
2. Tujuan organisasi
Sasaran formal organisasi yang dibuat untuk membantu
organisasi mencapai tujuan dengan harapan dapat
meningkatkan produktivitas perusahaan dan
mendayagunakan pekerja secara efektif dan efisien,
mengembangkan dan mempertahankan kualitas kehidupan
kerja, keamanan dan kenyaman kerja serta mengelola
perubahan sehingga saling menguntungkan bagi individu,
kelompok, perusahaan dan masyarakat.
3. Tujuan fungsional
Untuk mempertahankan kontribusi departemen sumber
daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Dalam hal ini departemen sumber daya manusia
dituntut agar menyediakan program rekrutmen, pelatihan,
dan pengembangan yang inovatif dan menemukan
pendekatan manajemen yang akan menahan dan
memotivasi orang-orang terbaik yang ada dalam organisasi
tersebut.
4. Tujuan pribadi
Tujuan individu dari setiap anggota organisasi yang hendak
dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Apabila
tujuan organisasi dan tujuan pribadi tidak harmonis, maka
karyawan akan memilih menarik diri dari perusahaan.
Konflik antara tujuan organisasi dengan tujuan pribadi akan
menyebabkan kinerja yang buruk

F. KOMPETENSI MSDM
Kompetensi adalah suatu kemampuan atau keterampilan yang secara

khusus dimiliki oleh pegawai dan atas komptensinya itulah dirinya
bias lebih baik daripada orang lain. Kompetensi menurut adalah
sebagai karakteristik dasar yang dimiliki oleh seorang individu yang
berhubungan secara kausal dalam memenuhi criteria yang diperlukan
dalam menduduki suatu jabatan.
Kompetensi yang harus dimiliki oleh sumber daya manusia antara

lain :
1. Skill
2. Knowledge
3. Personal Quality
Mengutip Kasali (2021) ada 3 pola yang harus dilihat dalam zona
waktu untuk meningkatkan kompetensi SDM di era 4.0 diantaranya:
past, present and future. Kompetensi tidak lepas dari persaingan atau
kompetisi;
• Pertama, past competence yakni kompetensi dalam merakit,
bekerja dalam satu instansi atau lembaga, melakukan kegiatan
input maupun output dalam industri serta standarisasi yang dari
dulu sampai sekarang masih digunakan.
• Kedua, present competence yang hampir sama dengan past
competence.
• Ketiga, future competence yakni kompetensi yang akan dihadapi
pada masa depan. Kualitas SDM yang harus berbeda dan lebih
baik dari past dan present competence seiring perubahan di
institusi atau lembaga mengikuti perkembangan zaman
G. MSDM DI ERA GLOBALISASI
Sumber daya manusia yang berkualitas sangat menentukan

keberhasilan sebuah organisasi dalam mencapai tujuannya,

keberhasilan dalam memenangkan persaingan dengan
kompetitornya, keberhasilan menghadapi era disrupsi yang terus
mengancam.
Oleh karena itu organisasi harus memiliki SDM yang memenuhi

syarat – syarat berikut :
1. Mampu berfikir kritis, analitis, metodologis dan sistematis
2. Mampu memecahkan masalah dengan cepat
3. Mampu membuat keputusan dengan tepat
4. Mampu berkomunikasi secara global
5. Mampu berfikir kreatif dan inovasi
6. Mampu bertindak sebagai entrepreneur
7. Mampu berkolaborasi
8. Mampu dan cerdas secara emosional
9. Mampu menjadi leader bukan figure
10.Mampu menangkap informasi akurat dan up to date
11. Mampu mengoperasikan Information and Communication
Technology
12. Mampu mengelola sumber daya manusia dari beragam etnis dan
negara.
Jadi kesimpulannnya kunci keberhasilan sebuah organisasi sangat

ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Apabila
organisasi mampu mengelola sumber daya manusianya dengan baik,
membekali mereka dengan kompetensi unggul, maka organisasi
tersebut akan mampu bersaing dengan kompetitornya, akan mampu
menghadapi perubahan baik dari lingkungan internal maupun
lingkungan eksternal, akan mampu memberikan kemakmuran dan
kenyamanan bagi seluruh anggotanya, akan dipandang dengan
hormat oleh pihak lain.
Pengelolaan sumber daya manusia menjadi keharusan bila sebuah

organisasi menginginkan kemampuan dan keunggulan bersaing di era
global yang penuh dengan tantangan dan disrupsi.

BAGIAN 2
HUMAN RESOURCE PLANNING
(Dr. Adrian Radiansyah, SE., MM)
A. RUANG LINGKUP PERENCANAAN SUMBER DAYA

MANUSIA
Perencanaan merupakan salah satu fungsi dari manajemen yang

berkaitan dengan menentukan tujuan untuk kinerja organisasi di
masa depan, memutuskan tugas, dan penggunaan sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. (Daft, Richard L, 2006).
Perencanaan adalah memilih dan menghubungkan fakta-fakta serta
pembuatan dan penggunaan asumsi mengenai masa depan dalam
visualisasi dan perumusan usulan kegiatan yang diyakini perlu untuk
mencapai hasil yang diinginkan. (Terry, George R. 1960).
Perencanaan melibatkan penentuan tujuan organisasi, menetapkan

strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan
rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan aktivitas
kerja. Perencanaan secara formal yang (diasosiakan dengan
profitabilitas dan pengembalian asset yang menguntungkan, dan
seterusnya) dengan implementasi tujuan spesifikasi mencakup waktu
periode tertentu yang telah ditentukan yang ditujukan kepada
anggota organisasi untuk mengurangi ambiguitas dan pemahaman
yang sama tentang apa yang perlu dilakukan secara bersama untuk
mencapai tujuan akhir.
Perencanaan sering disebut fungsi manajemen utama karena

menetapkan dasar untuk semua hal lain yang dilakukan manajer saat
mereka mengatur, memimpin, dan mengendalikan yang melibatkan
dua aspek penting yaitu:
- Tujuan, adalah standar yang telah ditetapkan digunakan
dalam pengendalian, ketika manajer merencanakan, mereka

mengembangkan tujuan dan rencana, dan ketika mereka
mengontrol, mereka melihat apakah rencana telah
dilaksanakan dan tujuan tercapai. Tanpa perencanaan, tidak
akan ada tujuan untuk mengukur upaya kerja.dan
- Rencana, adalah berupa dokumentasi yang menguraikan
bagaimana tujuan akan dipenuhi. Mereka biasanya mencakup
alokasi sumber daya, jadwal, dan tindakan lain yang
diperlukan untuk mencapai tujuan.
Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah sebagai proses

menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan
kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berintegrasi dengan
rencana organisasi (Sikula, Andrew E. 1981).
Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah proses dimana manajer

memastikan bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang
tepat di tempat yang tepat dan pada waktu yang tepat. Melalui
perencanaan, organisasi menghindari kekurangan dan kelebihan
orang secara tiba-tiba. (Robbins, Stephen P and Coulter, Mary,
2016).
Perencanaan Sumber Daya Manusia memerlukan dua langkah:

1. Menilai sumber daya manusia saat ini,
dengan menginventarisasi pegawai saat ini (seperti nama,
pendidikan, pelatihan, pekerjaan sebelumnya, bahasa yang
digunakan, kemampuan khusus, dan keterampilan khusus).
2. Memenuhi kebutuhan sumber daya manusia di masa depan,
ditentukan oleh misi, tujuan, dan strategi organisasi.
Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah proses mengantisipasi

dan membuat ketentuan dan persyaratan untuk mengatur arus
gerakan tenaga kerja ke dalam, didalam, dan keluar organisasi.
Tujuannnya adalah untuk mempergunakan sumber daya manusia
seefektif mungkin dan agar memiliki sejumlah tenaga kerja yang
memenuhi persyaratan atau kualifikasi dalam mengisi posisi yang

kapan dan yang manapun mengalami kekosongan (Nawawi, Hadari,
2008).
Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah serangkaian kegiatan

yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja dimasa
datang pada suatu organisasi meliputi penyediaan tenaga kerja baru
dan pendayagunaan yang sudah tersedia.
Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah suatu perencanaan yang

sistematis tentang perkiraan kebutuhan dan pengadaan atau suplai
tenga kerja.
Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia untuk mempertahankan
dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan
maupun sasaran melalui strategi pengembangan kontribusi tenaga
kerja dimasa depan.
Kegiatan dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia, antara lain:

- Persediaan sumber daya manusia pada saat ini atau sekarang,
- Peramalan atau perkiraan ataupun prediksi atas Penawaran
(Supply) dan Permintaan (Demand) sumber daya manusia,
- Rencana untuk menambah ataupun memenuhi kebutuhan
akan tenaga kerja yang bermutu,
- Berbagai prosedur Pengawasan (Controlling) dan Evaluasi
(Evaluating) untuk memberikan umpan-balik dalam suatu
sistem.
Keuntungan dari Perencanaan Sumber Daya Manusia, antara lain:

- Efektivitas penggunaan sumber daya manusia,
- Sinkronisasi kegiatan dan aktivitas tenaga kerja dengan tujuan
organisasi,
- Ekonomisasi dalam pengadaan tenaga kerja baru dan eksisting,
- Kemudahan bagi organisasi dalam pencarian tenaga kerja
yang tersedia di bursa atau pasar tenaga kerja,
- Koordinasi kegiatan manajemen sumber daya manusia
dalam menunjang organisasi,

- Dasar pengembangan sistem manajemen sumber daya manusia
yang terintegrasi.
B. PERENCANAAN dan STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan Sumber Daya Manusia berjalan bergandengan tangan

dengan perencanaan strategis organisasi. Perencanaan strategis
mengacu pada sebuah keputusan organisasi tentang apa yang ingin
dicapai (misinya) dan bagaimana keinginannya terlaksana mengenai
pencapaian tersebut, meskipun perencanaan sumber daya manusia
penting untuk mengembangkan strategi rencana, bahkan mungkin
lebih penting untuk pelaksanaan rencana itu. Jadi, sekali strategi
ditetapkan, fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia harus
melakukan bagiannya untuk memastikan keberhasilan strategi
membantu organisasi mencapai tujuannya. Pengakuan bahwa
kebijakan dan praktik Sumber Daya Manusia memiliki hubungan
penting dengan organisasi strategi keseluruhan umumnya disebut
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis (Strategic Human
Resource Management), Premis sentral dari perspektif Strategis
Sumber Daya Manusia adalah bahwa kebijakan sumber daya manusia
akan memiliki efek langsung pada profitabilitas organisasi. Dengan
demikian, Sumber Daya Manusia harus “cocok maupun sesuai”
secara strategis dengan misi organisasi. Misalnya, sebuah organisasi
lingkungan yang tujuannya adalah untuk mempertahankan tingkat
pertumbuhan yang stabil mungkin membutuhkan yang sama sekali
berbeda perspektif rekrutmen dan seleksi daripada organisasi yang
tujuannya adalah ekspansi secara cepat kepasar yang tidak pasti.
Meskipun belum banyak penelitian yang mendukung premis ini, ada
bukti teoretis dan praktisi yang mendukung hubungan tersebut.

Peramalan
Tujuan Penganggaran Sumber
Sumber Sumber Daya
Daya Daya Manusia
Manusia Manusia
Mansuu
Peramalan
Perencanaan
Sumber
Organisasi
Daya
Manusia
Putaran
Umpan-Balik
dengan
Gambar 2.1. Model Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia
(Sumber : Sikula, Andrew E. 1981)
C. PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Secara umum disepakati bahwa proses Perencanaan Sumber Daya

Manusia melibatkan empat Fase atau tahapan yang berbeda, yaitu:
1. Analisis Situasi atau Pemindaian Lingkungan,

Tahap pertama Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah titik
dimana Human Resource Management dan perencanaan strategis
awalnya berinteraksi. Rencana strategis harus beradaptasi dengan
keadaan lingkungan, dan Human Resource Management adalah
salah satunya mekanisme utama yang dapat digunakan organisasi
selama proses adaptasi.
2. Peramalan Permintaan Sumber Daya Manusia,

Fase selanjutnya dari proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
yang efektif adalah memperkirakan tidak hanya berapa banyak
tetapi juga karyawan seperti apa yang akan dibutuhkan.

Peramalan menghasilkan perkiraan dimuka atau perhitungan
kebutuhan staf organisasi. Meskipun banyak alat kuantitatif dapat
membantu dengan peramalan, ini melibatkan banyak penilaian
manusia. Selain itu, banyak Perencanaan Sumber Daya Manusia
yang sukses sangat bergantung pada insting maupun instituisi
mereka tentang kondisi masa depan.
3. Analisis Penyediaan Sumber Daya Manusia,

Fase ketiga Perencanaan Sumber Daya Manusia dirancang untuk
menjawab pertanyaan, “Berapa banyak dan apa jenis karyawan
yang saya miliki saat ini dalam hal keterampilan dan pelatihan
yang diperlukan untuk masa depan?". Harus jelas bahwa fase
Perencanaan Sumber Daya Manusia ini melibatkan lebih dari
hanya menghitung jumlah karyawan saat ini dalam organisasi.
4. Pengembangan Rencana Aksi.

Setelah sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia menganalisis
penawaran dan permintaan untuk masa depan pekerja, kedua
prakiraan ini dibandingkan untuk menentukan tindakan apa, jika
ada, yang harus dilakukan diambil. Setiap kali ada perbedaan
antara kedua perkiraan ini, organisasi perlu memilih tindakan
untuk menghilangkan kesenjangan

Perencanaan
Starategis:
-Prakiraan
Teknologi Permintaan
-Prakiraan Pasokan Sumber
dengan
Sumber Daya
Ekonomi Manusia: Daya Manusia:
-Prakiraan
Pasar -Pekerjaan -Ketenagakerjaan
-Perencanaan Tahunan yg ada inventaris
Dibandingkan
Organisasi Persyaratan -Setelah penerapan
-Perencanaan -Angka kerugian yang
Investasi -Keterampilan diharapkan dan
-Rencana -Kategori tingkat gesekan
Operasi Pekerjaan Pekerjaan
Tahunan
Kekurangan
Perbedaan Berhentii
Tidak
Kelebihan
Keputusan Tindakan
Keputusan:
Lembur,
Keputusan:
Rekrutmen,
PHK,
dll
Pensiun,
dll
Berhenti
Berhenti
Gambar 2.2. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

(Sumber : Ivancevich, John M. & Konopaske, Robert, 2013)

D. SISTEM INFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia merupakan keseluruhan dari

beberapa unsur yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi satu
dengan lainnya guna keberhasilan dan kesusksesan suatu organisasi,
dimana bahwa kunci keberhasilan Perencanaan Sumber Daya
Manusia salah satunya adalah pada pengelolaan informasi. Semua
kegiatannya mengasumsikan bahwa organisasi mampu
mengumpulkan, menyimpan, dan mengevaluasi sejumlah besar
informasi tentang lingkungan internal dan eksternal. Bagi banyak
organisasi, teknik mekanis untuk menangani jumlah besar ini
informasi tidak lagi memadai. Beruntung pada saat ini sudah ada
komputerisasi yang sangat canggih sistem yang memungkinkan
organisasi untuk mengatasi permintaan informasi.
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (Human Resource

Information System) lebih dari sekedar komputerisasi inventaris
keterampilan. Human Resource Information System adalah
pendekatan terpadu untuk memperoleh, menyimpan, menganalisis,
dan mengendalikan aliran informasi di seluruh organisasi. Human
Resource Information System yang sangat berkembang dapat
berguna dihampir semua fungsi Human Resource Management dan
dapat sangat meningkatkan efisiensi dan respons waktu dari berbagai
aktivitas sumber daya manusia tradisional yang padat karya dan
waktu. Itu sistem mungkin berisi program untuk melacak pelamar,
inventaris keterampilan, perencanaan karier program, dan program
layanan karyawan seperti papan buletin elektronik, aplikasi, dan
lainnya oleh karena itu, hampir tidak ada habisnya.
Fungsi Sistem Informasi Sumber Daya Manusia terdiri dari unsur-

unsur, yang dapat ditelusuri dan diidentifikasi, yaitu:
1. Pengelola Informasi, menjalankan fungsi menghimpun,
mencatat, menyimpan, menganalisis dan melengkapi informasi
tentang sumber daya manusia.

2. Sumber Informasi, berkewajiban memberikan informasi
berkaitan seluruh tenaga kerja dalam sumber daya manusia,
3. Pemakai Informasi, para manajer dalam jajajaran manajemen
sesuai kewenangannya,
4. Saluran (Channel), seluruh kegiatan dan aktivitas manajemen
sumber daya manusia tersalurkan secara efekti dan efisien,
5. Informasi berkenaan dengan ketersediaan dan kecukupan,
ketepatan serta keakuratannya,
Privasi Karyawan, Pencurian Identitas, dan Human Resource

Information System, yang terdiri dari data-data, diantaranya:
- Data Pribadi,
- Data tentang Kemampuan,
- Data Aktivitas dalam dan luar organisasi,
- Data perkembangan Karier,
- Data daftar Prestasi Kerja,
- Data Kasus-Kasus yang pernah dialami,
- Data Kesehatan dan Fisik,
- Data Gaji, Upah, Insentif, dan lainnya,
- Catatan-Catatan yang dinilai penting penting oleh Manajemen,
- Catatan-Catatan Kehidupan Keluarga,
- Lainnya
Tidak diragukan lagi bahwa Human Resource Information System

telah secara dramatis meningkatkan efektivitas Perencanaan Sumber
Daya Manusia. Namun, pengenalan sistem komputer ini bukannya
tanpa ada masalah. Salah satu perhatian utama adalah bahwa
Human Resource Information System memudahkan seseorang dari
dalam (atau luar) organisasi untuk mengakses privasi karyawan.
Semakin lemah sistem, semakin lebih mudah untuk akses dimasuki
secara tidak sah ke file maupun dokumen pribadi bisa saja terjadi.
Namun semua data-data tersebut yang tersedia didalam Sistem
Informasi Sumber Daya Manusia akan mempermudah kegiatan
Perencanaan Sumber Daya Manusia

BAGIAN 3
JOB ANALYSIS
(Selfiana, S.E., M.M)
A. TERMINOLOGI DAN DEFINISI ANALISA PEKERJAAN
Job analysis atau analisa pekerjaan secara sederhana mengacu pada

proses menemukan sifat pekerjaan. Namun, untuk dapat memenuhi
syarat sebagai analisa pekerjaan maka diperlukan prosedur yang
sistematis dengan menggunakan metode tertentu yang dipilih oleh
orang yang melakukan analisa pekerjaan atau analis pekerjaan.
Temuan harus ditindaklanjuti dengan pemecahan pekerjaan menjadi
unit unit yang lebih kecil yaitu tugas, aktivitas atau elemen. Analisa
pekerjaan harus menghasilkan beberapa produk tertulis yaitu laporan
lengkap, deskripsi pekerjaan singkat, daftar tugas atau spesifikasi
pekerjaan.
Analisa pekerjaan adalah proses sistematis yang bertujuan untuk

menemukan sifat dan informasi suatu pekerjaan mengenai
lingkungan kerja, pekerjaan yang dilakukan, hubungan kerja dan
persyaratan pelatihan dasar dengan membagi menjadi unit-unit yang
lebih kecil, dan menghasilkan satu atau lebih produk tertulis yang
menggambarkan apa yang dilakukan dalam pekerjaan atau
kemampuan apa yang harus dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan
secara efektif, berupa daftar tugas dan tanggungjawab yang akan di
validasi untuk suatu posisi tertentu.
Analisa pekerjaan merupakan pengumpulan data tentang 1. Perilaku

berorientasi pekerjaan, seperti tugas pekerjaan dan prosedur kerja;
2. Perilaku berorientasi pekerja yang lebih abstrak, seperti keputusan
pembuatan, pengawasan dan pengolahan informasi; 3. Perilaku
terlibat dalam interaksi dengan mesin, material dan peralatan; 4.
Metode untuk mengevaluasi kinerja, seperti produktivitas dan

tingkat kesalahan; 5. Konteks pekerjaan, seperti kondisi kerja dan
jenis sistem kompensasi; 6. Persyaratan personel, seperti ketrampilan,
kemampuan fisik dan ciri-ciri kepribadian.
Gambar 3.1. Skema Analisa Pekerjaan
B. PROSEDUR ANALISA PEKERJAAN
Prosedur melibatkan sejumlah langkah-langkah yang telah

ditentukan sebelumnya dengan metode tertentu yang dipilih oleh
analis pekerjaan. Penemuan akan dilanjutkan dengan memecahkan
pekerjaan menjadi unit-unit yang lebih kecil, berupa kewajiban,
tugas, aktivitas atau elemen. Berikut ini adalah unit-unit yang akan
dianalisa:
1. Duties (kewajiban). Pernyataan kewajiban menangkap banyak
mengenai pekerjaan. Penggunaan kewajiban sebagai cara analisis
kemungkinan akan berguna untuk fungsi evaluasi pekerjaan dan
klasifikasi. Contoh kewajiban: mempersiapkan rapat.
2. Task (tugas). Pernyataan tugas akan menggambarkan pekerjaan

yang relatif komprehensif. Pekerja dinilai berdasarkan
kemampuan mereka untuk melakukan bagian penting dari
pekerjaan. Contoh tugas: membuat undangan rapat.
3. Activities (aktivitas). Bentuk pelaporan dalam bentuk aktivitas

yang dilakukan oleh para pekerja. Contoh aktivitas: membuat
konsep surat undangan rapat.

4. Elemental motions (gerakan unsur). Analisis pekerjaan
memperhatikan suatu pekerjaan dalam bentuk gerakan elemen.
Contoh gerakan unsur: menggerakan jari-jari tangan untuk
mengetik surat undangan rapat.
5. Job dimensions (dimensi pekerjaan). Prosedur untuk menganalisis

dan meringkas data pekerjaan dalam bentuk pengelompokkan
aktivitas pekerjaan.
6. Worker characteristic requirements (persyaratan karakteristik

pekerja). Prosedur untuk menganalisis dan meringkas data
pekerjaan dalam bentuk persyaratan karakteristik pekerja.
7. Scales applied to units of work (skala yang diterapkan pada unit

kerja). Penggunaan skala dapat menunjukkan seberapa sulit atau
pentingnya suatu tugas untuk suatu pekerjaan dibandingkan
dengan tugas lainnya. Skala juga dapat digunakan untuk
menunjukkan sejauh mana tugas tertentu melibatkan jenis
interaksi tertentu dengan data, orang atau benda.
8. Scales applied to worker characteristic requirements (skala

diterapkan pada persyaratan karakteristik pekerja). Skala ini
digunakan untuk mengetahui mana diantara sejumlah besar
kemampuan terkait pekerjaan yang paling penting untuk diukur.
Apakah kemampuan atau ketrampilan tertentu dapat
membedakan antara pekerja superior dan rata-rata dan
membantu menentukan kemampuan apa yang paling penting.
9. Competencies (kompetensi). Kompetensi menggambarkan atribut

yang diinginkan dari perspektif tujuan organisasi.
10. Qualitative versus quantitative analysis (analisa kualitatif versus

kuantitatif). Deksriptif kualitatif diterapkan di dalam dokumen
pelaporan, misal mengenai deskripsi pekerjaan. Analisa

kuantitatif diterapkan ketika analisa pekerjaan menjadi sangat
ilmiah dan semakin banyak bergantung pada angka.
Tabel 3.1. Ringkasan Definisi dari Istilah
Ketentuan Contoh
Pekerjaan Assistant Executive
Posisi Secretary to General Manager
Kewajiban Mempersiapkan rapat mingguan
Tugas Membuat undangan rapat
Aktivitas Membuat konsep surat undangan rapat
Elemen Menggerakan jari-jari tangan untuk menekan tuts /
keyboard komputer untuk mengetik surat
undangan rapat.
C. PEMILIHAN METODE ANALISA PEKERJAAN
Pengumpulan data analisa pekerjaan, dapat menggunakan lima

metode sebagai berikut:
1. Laporan diri
Sumber informasi berasal dari pekerja yang saat ini memegang
pekerjaan tersebut. Pendekatan ini cocok untuk pekerjaan yang
sederhana dan tidak memerlukan ketrampilan khusus atau
pelatihan.
2. Observasi langsung
Mengamati seseorang yang sedang melakukan pekerjaan tanpa
melibatkan objek yang diamati, dapat menggunakan kamera.
Melalui pengamatan langsung, diperoleh informasi tentang sifat
pekerjaan, persyaratan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan.

3. Wawancara
Wawancara digunakan ketika adanya keterbatasan dalam
penggunaan metode laporan diri dan pengamatan langsung.
Wawancara harus dilakukan oleh orang yang ahli, memiliki
pemahaman tentang pekerjaan yang akan dianalisa dan sifat
pekerjaan secara umum.
4. Telaah dokumen
Telaah dokumen pada metode pengumpulan data pekerjaan
melalui dokumen arsip, yaitu laporan auditor internal dan
konsultan eksternal, catatan keluhan pelanggan, memorandum
internal, laporan kecelakaan dan rekam medis, catatan kehadiran.
Contoh: catatan keluhan pelanggan berguna untuk mengetahui
perilaku kerja para pekerja dan yang sangat penting bagi
pelanggan.
5. Kuesioner dan survei

Melalui metode kuesioner, mereka yang terlibat dalam
penyediaan informasi tentang pekerjaan dapat menjawab
serangkaian pertanyaan tentang suatu pekerjaan. Analisa
pekerjaan biasanya meminta responden secara individu untuk
menilai pentingnya berbagai tugas dalam pekerjaan di bawah
pengawasan, kemudian memilih dari daftar persyaratan yang
diperlukan untuk dilakukan, dan mengidentifikasi kisaran kinerja
pekerjaan dengan menggunakan skala penilaian.
D. DATA DAN INFORMASI ANALISA PEKERJAAN
Jenis data yang dikumpulkan disesuaikan dengan tujuan yang akan

dicapai. Berikut ini beberapa daftar jenis data yang dapat digunakan
ketika melakukan analisa pekerjaan:
1. Organizational philosophy and structure (filsafat dan struktur
organisasi). Jenis data ini akan mencerminkan pekerjaan yang
cocok dengan misi organisasi. Jenis informasi ini mengungkapkan

apa hubungan antar pekerjaan dan sifat hubungan pelaporan
bawahan. Misal, ketika akan menganalisa pekerjaan assisten
executive (asisten eksekutif), apakah pihak manajemen
memandang pekerjaan tersebut sebagai asisten yang melakukan
fungsi sebagai junior manager atau sebagai asisten yang
membantu pekerjaan pimpinan saja. Jika asisten eksekutif
dipandang sebagai junior manager, maka ia akan memiliki
melakukan tugas perencanaan, pengelolaan dan pelaporan serta
memiliki kesempatan untuk memberikan ide dan pemikirannya
dalam rangka membantu pimpinan dalam pengambilan
keputusan. Asisten eksekutif yang hanya membantu pekerjaan
pimpinan saja, maka ia hanya akan mengerjakan pekerjaan
administrasi dan clerical.
2. Licensing and other government-mandated requirements

(perizinan dan persyaratan yang diamanatkan pemerintah).
Persyaratan ini akan memberikan dampak pada konten pekerjaan
secara langsung. Misal, pada organisasi layanan kesehatan, ada
sejumah pekerja profesional yang diwajibkan untuk memiliki
sertifikasi. Persyaratan tersebut, membuat pekerja harus
mempelajari, berlatih dan melakukan kegiatan lain dalam
pekerjaannya, sehingga pekerja dapat memperoleh dan
mempertahankan lisensi mereka.
3. Reponsibilities (tanggungjawab). Informasi mengenai

tanggungjawab akan memberikan data mengenai jenis, tingkat
otoritas dan akuntabilitas yang dimiliki oleh pekerja. Misal, saat
menganalisa pekerjaan seorang manajer bank, dapat diketahui
apakah seorang manajer dapat menyetujui pinjaman dan
seberapa besar jumlah pinjaman yang dapat disetujui oleh
manajer bank tersebut.
4. Professional standards (standar profesional). Seorang pekerja yang

menganggap bahwa dirinya profesional, biasanya akan menjadi

anggota suatu asosiasi profesional. Misal, Ikatan Sarjana Ekonomi
Indonesia (ISEI). Hal tersebut memiliki kecenderungan untuk
membangun perilaku yang mempengaruhi kinerja pekerjaannya.
5. Job context (konteks pekerjaan). Informasi tentang konteks

pekerjaan akan berhubungan dengan lingkungan yang melingkupi
pekerjaan. Apakah pekerjaan tersebut dilakukan di dalam atau di
luar ruangan, di iklim panas atau dingin, apakah pekerja berdesak-
desakan atau terpisah.
6. Products and services (produk dan layanan). Informasi mengenai

produk dan jasa yang dihasilkan oleh pekerja akan mengetahui
sifat pekerjaan tersebut.
7. Machines, tools, equipment, work aids and checklist (mesin,

perkakas, peralatan, alat bantu kerja dan daftar periksa). Untuk
dapat memahami tentang suatu pekerjaan tersebut, maka
diperlukan pemahaman mengenai alat, mesin dan peralatan yang
digunakan dalam pekerjaan.
8. Work performance indicator (indikator prestasi kerja). Informasi

mengenai prestasi kerja, dapat mencakup lamanya waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas, standar kualitas
kinerja yang diperlukan.
9. Personal job demands (tuntutan pekerjaan pribadi). Informasi

tuntutan pekerjaan pribadi berhubungan dengan tuntutan fisik,
apakah pekerjaan tersebut membutuhkan pendakian,
pembengkokan, berjongkok atau mengangkat benda berat,
apakah pekerjaan memiliki tuntutan sosial dan psikologis, atau
memerlukan jadwal kerja yang tidak biasa.
10. Elemental motions (gerakan unsur). Gerakan unsur berhubungan

dengan gerakan yang berpotensi rumit, yang dilakukan oleh

seorang pekerja ketika menyelesaikan pekerjaannya secara
efektif.
11. Worker activities (aktivitas pekerja). Informasi yang berasal dari

aktivitas pekerja adalah informasi yang diperoleh dengan cara
melihat pekerjaan dari sudut pandang diri pekerja, yaitu dari sisi
pikiran, indera dan cara pekerja menanggapi tuntutan situasional.
Termasuk juga cara membuat keputusan, menafsirkan informasi
visual, memecahkan masalah pekerjaan, merencanakan dan
membuat respon yang tepat.
12. Work activities (kegiatan kerja). Informasi yang diperoleh dari

sudut pandang di luar pekerja dan didasarkan pada perilaku
pekerja yang diamati. Misal, mengetik laporan, memperbaiki
mesin rusak.
13. Worker characteristic requirement (persyaratan karakteristik

pekerja). Informasi yang diperoleh dengan memperhatikan
ketrampilan, kemampuan, pengetahuan, sikap, nilai dan sifat
kepribadian yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan
atau kompetensi apa yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan.
14. Future changes (perubahan masa depan). Analisis pekerjaan

dapat mempertimbangkan perubahan yang akan terjadi di masa
depan, seperti perubahan misi organisasi, perubahan tujuan
pekerjaan, perubahan tugas, perubahan mesin, peralatan dan alat
bantu kerja, penggunaan teknologi baru.
15. Critical incidents (insiden kritis). Informasi ini mencakup kondisi

dan masalah yang dihadapi pekerja, apa yang dilakukan dan
hasilnya. Misal, ketika seorang pekerja melihat sumber masalah,
maka ia mematikan peralatan, menandainya dan meminta
mekanik memperbaikinya. Sebelum di mesin dimatikan, ia

memberi tahu operator untuk memberitahukan unit lain agar
tidak mengganggu unit lain tersebut.
E. LAPORAN TERTULIS ANALISA PEKERJAAN PROFESIONAL

ADMINISTRASI
Nama Jabatan : Asisten Eksekutif

Ringkasan Uraian Tugas :
Menyelenggarakan rapat, berinteraksi dengan eksekutif senior,
mengatur perjalanan, mengatur jadwal pimpinan,
mengkoodinasikan alur kerja, mengelola prosedur kerja.
Rincian Tugas:
1. Menyusun agenda rapat, membuat dan mendistribusikan
undangan rapat, mempersiapkan dan memesan konsumsi rapat,
menyiapkan ruangan dan peralatan rapat, membuat notulen
rapat dan mendistrikusikan, merapihkan ruangan rapat;
2. Melakukan komunikasi dan koordinasi dengan eksekutif senior;
3. Mengatur jadwal perjalanan pimpinan, memesan tiket pesawat,
menempah hotel, membuat laporan perjalanan bisnis pimpinan;
4. Membuat jadwal rutin dan insidental pimpinan;
5. Melakukan diskusi dengan pimpinan untuk merancang alur kerja
yang efisien;
6. Melakukan diskusi dengan pimpinan untuk mengelola prosedur
kerja yang efektif dan efisien.

Syarat Jabatan:
1. Pendidikan : S1 Administrasi Perkantoran atau
S1 Manajemen Perkantoran atau
memiliki pengalaman bekerja lebih dari
dua tahun
2. Pengetahuan : 1. Memiliki pengetahuan yang
kerja berhubungan bisnis perusahaan;
2. Menguasai bahasa Indonesia lisan
dan tertulis;
3. Memiliki pengetahuan tentang
korespondensi;
4. Memiliki pengetahuan ekstra
tentang tugas dan struktur organisasi
dan susunan personel;
5. Memiliki pengetahuan tentang visi
dan misi perusahaan.
3. Keahlian : 1. Memiliki keahlian menggunakan
bahasa Indonesia dan asing;
2. Memiliki ketrampilan
berkomunikasi;
3. Memiliki ketrampilan bidang
administrasi perkantoran dan tata
usaha kantor;
4. Memiliki ketrampilan mengetik dan
korespondensi;
5. Memiliki keterampilan menyusun
laporan;
6. Memiliki ketrampilan dalam
mengarsip dokumen.
4. Kualifikasi : 1. Developer;
intrinsik 2. Discipline;
3. Responsibility;
4. Includer;
5. Connectedness;
6. Positivity;
7. Relator;
8. Adaptability;
9. Empathy;

10. Strategic
11. Analytical;
12. Input;
13. Belief;
14. Communication.
5. Kepribadian : 1. Dapat dipercaya;
2. Memiliki perhatian pada
pekerjaannya;
3. Memiliki ingatan yang baik;
4. Memiliki sifat mawas diri;
5. Mampu bersikap bijaksana.
6. Ketrampilan : 1. Penganggaran;
teknis 2. Penggunaan perangkat lunak dan
alat komunikasi;
3. Pengelolaan perjalanan.
7. Fisik : Berdiri, berjalan, duduk; menggerakkan
jari; mendengar; berbicara.
8. Bakat : Intelegensi; kemampuan verbal,
kemampuan dalam ketelitian /
ketatausahaan; ketrampilan jari.
9. Minat : Minat untuk kegiatan berurusan dengan
komunikasi data; kegiatan berhubungan
usaha dengan orang; kegiatan yang
bersifat rutin, konkrit dan teratur; untuk
kegiatan yang dianggap baik bagi orang
lain.
10. Temperamen : Situasi kegiatan mental, situasi kegiatan
yang bervariasi; kreativitas berupa ide;
analisa; ungkapan fakta; komunikasi dua
arah dengan orang.

BAGIAN 4
JOB DESIGN
(Riani Prihatini Ishak S.Pi., M.M)
A. PENGERTIAN DESAIN PEKERJAAN ( JOB DESIGN )
Rancangan atau desain pekerjaan (Job Design) adalah proses

penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode
yang digunakan untuk melaksanakan tugas-tugas ini, dan bagaimana
pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam
organisasi. Rancangan pekerjaan memadukan isi pekerjaan (tugas,
wewenang dan hubungan) balas jasa dan kualifikasi yang
dipersyaratkan (keahlian, pengetahuan dan kemampuan) untuk
setiap pekerjaan dengan cara memenuhi kebutuhan karyawan
maupun perusahaan
Pekerjaan yang tidak memuaskan atau terlalu menuntut, akan sangat

sulit untuk dilaksanakan oleh karyawan. Pekerjaan yang
membosankan dapat menyebabkan perputaran karyawan yang
tinggi. Untuk menghindari hal tersebut maka sangat dibutuhkan
rancangan pekerjaan, sehingga pekerjaan tersebut mempunyai
fungsi, wewenang dan tanggung jawab serta hubungan yang baik
dengan pekerjaan yang lainnya. Selain itu rancangan pekerjaan yang
baik dapat memotivasi karyawan dan menciptakan kepuasan kerja
para karyawan perusahaan. Dengan demikian, rancangan pekerjaan
dapat membantu baik bagi perusahaan maupun karyawan dalam
mencapai tujuannya.
Desain pekerjaan merupakan fungsi penerapan kegiatan-kegiatan

kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara
organisasional. Jadi yang dimaksud dengan rancangan pekerjaan
adalah penentuan jenis-jenis pekerjaan dan menempatkan karyawan

yang sesuai dengan persyaratan yang dibutuhkan dalam pekerjaan
atau jabatan tersebut”.
B. TUJUAN DAN MANFAAT DESAIN PEKERJAAN ( JOB

DESIGN )
Tujuan rancangan pekerjaan secara umum adalah untuk penugasan

kerja yang memenuhi kebutuhan perusahaan, teknologi dan
perilaku. Dengan demikian dari sudut pandang personalia,
rancangan pekerjaan sangat mempengaruhi kualitas kehidupan kerja,
dimana hal ini tercermin pada kepuasan kerja para karyawan yang
memegang jabatan tersebut.
Atas dasar pentingnya peranan yang dimainkan oleh rancangan

pekerjaan dalam kualitas dan kepuasan kerja, maka sangat
dibutuhkan analisis pekerjaan Dari informasi yang dihasilkan oleh
analisis pekerjaan akan disusun atau diadakan rancangan pekerjaan
yang sesuai dengan pekerjaan, tujuan dan jenis usaha yang dijalankan
oleh perusahaan.
Menurut Mondy (2008:121) analisis pekerjaan adalah proses

mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan
dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan tertentu.
Dengan demikian ada hubungan yang erat antara rancangan
pekerjaan dengan analisis pekerjaan. Tanpa analisis pekerjaan maka
tidak akan dapat mengadakan perancangan pekerjaan, sehingga
analisis pekerjaan sangat dibutuhkan sebelum kegiatan job design.
Desain pekerjaan secara khusus memiliki tujuan agar:
1. Efisiensi operasional, produktifitas dan kualitas pelayanan
tercapai secara optimal.
2. Adanya fleksibilitas dan kemampuan pelaksanaan proses kerja
baik secara horizontal dan hirarki.
3. Minat, tantangan, dan prestasi menjadi optimal.

4. Tanggung jawab tim dapat ditetapkan sedemikian rupa
untuk bisa meningkatkan kerjasama dan efektifitas tim.
5. Terjadinya integrasi kebutuhan individu karyawan dengan
kebutuhan organisasi
Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen

karena berhubungan dengan produktifitas dan menyangkut tenaga
kerja yang akan melaksanakan kegiatan di dalam perusahaan. Desain
pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam
desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas
menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi
terarah dan jelas.
C. UNSUR-UNSUR DESAIN PEKERJAAN ( JOB DESIGN )
1. Unsur-Unsur Organisasi
Unsur organisasi terdiri dari :
a. Pendekatan mekanik berupaya mengidentifikasi setiap tugas
dalam suatu pekerjaan guna meminimumkan waktu, tenaga
biaya dan pelatihan.
b. Aliran kerja dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan
oleh suatu organisasi atau perusahaan guna menentukan
urutan dan keseimbangan pekerjaan.
c. Praktek-praktek kerja yaitu pelaksanaan pekerjaan yang
ditetapkan, ini bisa berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam
perusahaan, perjanjian atau kontrak serikat kerja karyawan.
2. Unsur-Unsur Lingkungan
Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah
tersedianya tenaga kerja yang potensial, yang mempunyai
kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dan pengharapan-pengharapan sosial, yaitu dengan
tersedianya lapangan kerja serta memperoleh kompensasi dan
jaminan hidup yang layak (Handoko, 2000)

3. Unsur-Unsur Perilaku
Unsur perilaku perlu diperhitungkan dalam mendesain pekerjaan.
Unsur perilaku tersebut terdiri dari :
a. Otonomi bertanggung jawab atas apa yang dilakukan.

Bawahan diberi wewenang untuk mengambil keputusan atas
pekerjaan yang dilakukan.
b. Variasi merupakan pemerkayaan pekerjaan yang bertujuan
untuk menghilangkan kejenuhan atas pekerjaan yang rutin,
sehingga kesalahan-kesalahan dapat diminimalkan.
c. Identitas tugas untuk memepertanggungjawabkan pelaksanaan
tugas dan pekerjaan, maka pekerjaan harus diidentifikasikan,
sehingga kontribusinya terlihat yang selanjutnya akan
menimbulkan kepuasan.
d. Umpan balik diharapakan pekerjaan yang dilakukan oleh
karyawan mempunyai umpan balik atas pelaksanaan pekerjaan
yang baik, sehingga akan memotivasi pelaksanaan pekerjaan
selanjutnya.
D. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DESAIN PEKERJAAN (

JOB DESIGN )
Faktor-faktor yang akan mempengaruhi rancangan pekerjaan

menurut Mondy (2008:112), yaitu
1. Nilai-nilai spesialisasi yang sudah terbukti dan operasi yang
berulang- ulang
2. Perubahan teknologi
3. Kebijaksanaan-kebijaksanaan serikat buruh
4. Kemampuan karyawan yang ada sekarang
5. Persediaan calon karyawan yang ada
6. Persyaratan interaksi antar pekerjaan di dalam sistem itu
7. Kebutuhan-kebutuhan psikologis dan sosial manusia yang
dapat dipenuhi oleh pekerjaan.

Faktor – faktor lain yang akan mempengaruhi rancangan pekerjaan
meliputi individu / kepribadian karyawan, teknologi yang
digunakan, biaya atau anggaran, struktur organisasi dan variabel
internal (pihak manajemen, karyawan, stakeholder serikat pekerja).
para desainer pekerjaan sangat diperlukan untuk melihat faktor-
faktor tersebut dan menggabungkannya sehingga terbentuk suatu
rancangan pekerjaan yang baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan
maupun kepuasan para karyawan
Faktor-faktor yang akan mempengaruhi rancangan pekerjaan
menurut Mondy (2008:112), yaitu
1. Nilai-nilai spesialisasi yang sudah terbukti dan operasi yang
berulang- ulang
2. Perubahan teknologi
3. Kebijaksanaan-kebijaksanaan serikat buruh
4. Kemampuan karyawan yang ada sekarang
5. Persediaan calon karyawan yang ada
6. Persyaratan interaksi antar pekerjaan di dalam sistem itu
7. Kebutuhan-kebutuhan psikologis dan sosial manusia yang
dapat dipenuhi oleh pekerjaan.
Faktor – faktor lain yang akan mempengaruhi rancangan pekerjaan
meliputi individu / kepribadian karyawan, teknologi yang
digunakan, biaya atau anggaran, struktur organisasi dan variabel
internal (pihak manajemen, karyawan, stakeholder serikat pekerja).
para desainer pekerjaan sangat diperlukan untuk melihat faktor-
faktor tersebut dan menggabungkannya sehingga terbentuk suatu
rancangan pekerjaan yang baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan
maupun kepuasan para karyawan
E. PENDEKATAN – PENDEKATAN DALAM DESAIN PEKERJAAN

( JOB DESIGN )
Tiga pendekatan pada Job Design adalah job enlargement, job

enrichment, and sociotechnical job design.

1. Pendekatan Job Enlargement
Job enlargement adalah rencana untuk membuat pekerjaan "lebih
besar", atau lebih luas, dengan menambah jumlah tugas pekerjaan
setiap orang. Biasanya, tugas-tugas ini berada di sekitar tingkat
keterampilan atau kesulitan yang sama dengan tugas aslinya.
Contohnya seorang tenaga telemarketing, diminta untuk melakukan
panggilan lebih banyak lagi.
Pada awal 1800-an, seorang berkebangsaan Inggris menunjukkan

bahwa sepuluh orang melakukan masing-masing satu tugas, bisa
menghasilkan satu pon pin selama sekitar seperempat dari biaya yang
dikeluarkan ketika satu pon diproduksi oleh satu orang yang
melakukan semua tugas. Tapi ada juga yang sangat suka melakukan
tugas yang sama berulang-ulang, delapan jam sehari, lima hari
seminggu, monoton, dan banyak ditemukan itu membosankan dan
tak berarti. Job design memiliki strategi mencoba untuk mengurangi
atau menghilangkan masalah ini. Potensial ini disebut enlargement.
Kisah sukses klasik di terbitkan oleh Kilbridge pada tahun 1960 yang
meneliti tentang job enlargement dari perakitan pompa air dari satu
tugas menjadi merakit, memeriksa, dan menguji keseluruhan pompa
yang menghasilkan penghematan yang cukup besar untuk
perusahaan. Ketika kepuasan kerja, bukan kinerja, adalah kriterianya,
hasilnya lebih menguntungkan.
a. Manfaat Pendekatan Job Enlargement

1) Mengurangi kemonotonan pekerjaan
Bila pendekatan ini direncanakan dengan hati-hati dapat
membantu mengurangi kebosanan dan membuatnya lebih
memuaskan dan memenuhi untuk karyawan. Ketertarikan
pekerjaan mungkin muncul pada awalnya, orang cepat atau
lambat mengeluh bosan dan monoton. Peningkatan

2) Meningkatkan fleksibilitas pekerjaan
Dengan adanya tambahan jumlah tugas individu, akan ada
peningkatan melaksanakan tugas-tugas yang cukup banyak
namun sangat mirip dalam pekerjaan tertentu.
3) Dapat melatih keahlian yang diperlukan.

Individu yang telah melakukan tugas di masa lalu, dapat
menanamkan keterampilan baru. Namun orang dan intervensi
manajemen waktu mungkin diperlukan. Sehingga pekerja
menjadi lebih motivasi untuk yang melakukan itu.
b. Kekurangan Pendekatan Job Enlargement

1) Job enlargement akan meningkatkan kerja karyawan, namun
tidak setiap perusahaan memberikan insentif dan gaji
tambahan untuk kerja ekstra. Oleh karena itu upaya individu
mungkin tetap tidak dianggap sehingga hanya menambah
beban kerja
2) Dalam banyak kasus, karyawan mengalami frustrasi karena

meningkatnya beban kerja tanpa adanya peningkatan gaji atau
insentif
3) Banyak anggota serikat yang salah memahami bahwa

perluasan pekerjaan adalah bentuk eksploitasi pekerja sehingga
merasa keberatan dengan hal tersebut.
c. Penerapan Job Enlargement

Sasaran Job Enlargement adalah karyawan yang bekerja di
berbagai perusahaan. Job Enlargement dilakukan saat para
karyawan mengalami kejenuhan dengan pekerjaannya dengan
cara menambah beban kerja yang variatif terhadap karyawan.
Pelaksanaan Job Enlargement dilakukan.
Contoh penerapan Job Enlargement di Rumah Sakit seorang

perawat dalam sehari hanya mengerjakan tugas mengecek infus

dan mengambil sampel darah pasien. Setelah diterapkan job
enlargement, perawat tersebut dalam sehari harus mengerjakan 4
pekerjaan sekaligus yaitu, mengecek infus, mengambil sampel
darah pasien, mengantarkan makanan pada pasien, dan
memberikan penyuluhan pada keluarga pasien mengenai cara
merawat anggota keluarganya yang sedang sakit tersebut.
2. Pendekatan Job Enrichment

Jika job enlargement menambah dalam kuantitas pekerjaan, job
enrichment adalah peneambahan pekerjaan dalam hal kualitas dan
kompleksitas pekerjaan. Contoh seorang teknisi yang biasanya
menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin
baru yang lebih kompleks. Job enlargement bekerja pada asumsi
bahwa makna dari pekerjaan itu tergantung pada jumlah dan tugas
yang dilakukan terhadap pekerjaan secara keseluruhan, job
enrichment menganggap bukan dari jumlah melainkan kualitas dari
pekerjaan.
Penerapan job enrichment secara praktis artinya memberikan orang

tanggung jawab lebih dan kekuasaan dalam pengambilan keputusan
yang berhubungan dengan perencanaan, penjadwalan, dan
mengendalikan pekerjaan mereka sendiri.
a. Tujuan Job Enrichment diantaranya adalah
1) Membuat pekerjaan menjadi semakin besar dan bermakna,
menyenangkan, dan memuaskan
2) Memberikan lebih banyak otonomi dalam merencanakan
dan mengontrol pekerjaannya.
3) Memberikan pekerja lebih banyak tanggung jawab.
4) Memberikan kesempatan – kesempatan kepada pekerja
untuk meraih penghargaan, pengakuan,
peningkatan/kemajuan dan pengembangan. Sehingga para
pekerja lebih termotivasi untuk bekerja lebih giat.

b. Kelebihan pendekatan Job Enrichment
Job enrichment berguna baik bagi organisasi maupun bagi para
pekerja, diantaranya :
1) Para pekerja mendapat penghargaan dan pengakuan atas
aktualisasi dirinya.
2) Para pekerja merasa sebagai bagian atau milik dari
organisasi.
3) Para pekerja dapat menemukan pekerjaan yang berarti.
4) Job enrichment menurunkan jumlah ketidakhadiran,
pergantian kerja dan keluhan lainnya
5) Job enrichment memotivasi para pekerja untuk
memberikan kinerja terbaiknya.
c. Kelemahan atau kekurangan atau batasan job enrichment

Dalam banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil
yang diharapkan. Adanya banyak perubahan dalam pekerjaan
membuat banyak pekerja yang menentang. Selain itu
kegunaannya terbatas bagi para manajer dan profesional atau
para ahli yang sangat terampil dikarenakan pekerjaan mereka
memang telah menantang. Yang terakhir, biasanya
persetujuan dari para pekerja tidak diambil sebelum
pelaksanaan job enrichment, dimana para manajer memaksa
pekerja untuk menerima job enrichment dan hal ini sangatlah
tidak baik.
d. Penerapan Job Enrichment
Di sebuah rumah sakit ada seorang karyawan di unit rekam
medik. Oleh pihak rumah sakit ia akan dinaikan jabatannya
sebagai pimpinan di unit tersebut. Sebelum ia naik ke jabatan
tersebut, rumah sakit meminta agar ia mengambil kuliah untuk
mendapatkan gelar S2 dan juga ia diminta agar mengikuti
training yang disediakan oleh rumah sakit tersebut. Hal itu
berguna untuk menambah wawasan dan kemampuan yang ia
miliki, agar kemampuan tersebut dapat digunakan untuk

membantu memajukan unit rekam medik di rumah sakit
tersebut.
3. Pendekatan Socio-technical Job designs

Pandangan sistem yang menekankan perlunya kesesuaian antara
manusia dan komponen teknologi dalam sebuah organisasi
merupakan pendekatan socio-technial. Dalam pandangan ini, job
design dan organisasi sosial tergantung pada teknologi kerja sampai
batas tertentu.
Aplikasi yang paling terkenal dari strategi socio-technical adalah salah

satu yang dihasilkan dari serangkaian percobaan di pabrik Saab-
Scania di Swedia pada akhir tahun 1960. Saab menggunakan desain
sociotechnical, tetapi keberhasilan program ini menyebabkan
sejumlah perusahaan lain untuk mengadopsi prinsip-prinsip ini.

BAGIAN 5
RECRUITMENT AND SELECTION
(Dr. Chairul Hakim, S.P., S.E., M.M)
Dalam bab ini, dibahas perekrutan dan pemilihan sumber daya

manusia. Berikut ini adalah beberapa subtopiknya :
1. Pengertian Rekrutmen dan Seleksi SDM
2. Tujuan Rekrutmen dan Seleksi SDM
3. Sumber Tenaga Kerja
4. Jenis Metode Seleksi SDM
5. Tahapan Seleksi SDM
Didalam pelaksanaan manajemen SDM dalam hal ini analisis

pekerjaan dan strategi SDM, perekrutan dan seleksi adalah langkah-
langkah yang sangat penting. Suatu organisasi dikatakan mampu
untuk mendapatkan sumber daya manusia yang bagus dan
berkualitas melalui pendekatan ini, dan untuk menarik orang dalam
mengisi slot perusahaan serta mendapatkan individu terbaik,
diperlukan desain dan prosedur untuk perekrutan serta seleksi.
Seperti yang kita ketahui bersama, kebutuhan masyarakat untuk

mendapatkan SDM berkualitas sangatlah tinggi, sedangkan fasilitas
perusahaan dituntut untuk memenuhi kebutuhan custumer.
Pelayanan yang mudah, cepat, tepat, akurat dan bermutu bukan
hanya semata-mata adanya fasilitas dan sarana prasarana yang
mendukung, namun SDM yang berkualitas, berkompeten, memiliki
skill dan keterampilan yang mumpuni sesuai bidang keahliannya,
menjadi keharusan karena akan berdampak kepada mutu dan
kualitas pelayanan tersebut.
Sistem rekrutmen dan seleksi diperlukan untuk mempersiapkan

sumber daya manusia yang handal dan mampu membantu bisnis
dalam mencapai tujuan organisasi (Prasetya, 2018).

Sebelum melangkah pada pertanyaan apa itu rekrutmen dan seleksi,
maka hal yang menarik yang diajukan adalah Seberapa pentingkah
rekrutmen dan seleksi harus dilakukan oleh pihak manajemen?
Jawabannya, tentu sangat penting mengingat kebutuhan akan tenaga
kerja tidak dapat ditunda, bahkan segera harus dipenuhi apalagi
dalam posisi yang sangat mendesak.
Jumlah personel yang tepat akan tersedia saat dibutuhkan jika

rekrutmen dan seleksi dilakukan dengan benar dan konsisten sesuai
dengan perencanaan sumber daya manusia (SDM).
Pertanyaan kedua adalah: Mengapa diperlukan untuk membuat

pilihan sumber daya manusai? Hal ini dilakukan untuk memastikan
bahwa perusahaan mempekerjakan karyawan yang memenuhi
kredensial yang diperlukan. Manajemen tentunya menuntut adanya
personel yang benar-benar memenuhi kriteria yang telah ditetapkan.
Oleh karena itu, proses seleksi harus dilakukan secara profesional
dengan memperhatikan dan melakukannya sesuai dengan
pemahaman manajemen SDM.
Kami akan membahas lebih rinci tentang masing-masing masalah ini

setelah merujuk banyak pernyataan tentang pentingnya perekrutan
dan seleksi SDM.
A. PENGERTIAN REKRUTMEN
Tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan sebanyak mungkin

pelamar yang tertarik untuk melamar ke organisasi dengan kualitas
yang sesuai. Hal ini menandakan bahwa perusahaan secara sadar
memasang lowongan pekerjaan sehingga kandidat dapat melamar
secara langsung, melalui surat, atau melalui email. Organisasi dapat
mengambil surat lamaran dari berbagai surat lamaran yang masuk ke
organisasi sebelum organisasi membuka aplikasi, selain
mempekerjakan pekerja yang melamar sebagai hasil dari informasi

yang diberikan. Artinya, banyak surat lamaran yang telah
dimasukkan dan diarsipkan oleh organisasi selama jangka waktu yang
telah ditentukan.
Mengapa perekrutan sangat penting? karena perlu mempekerjakan

jumlah karyawan yang dibutuhkan sesuai dengan perencanaan SDM
sebelumnya. Selain itu, sangat penting bagi beberapa orang untuk
menjalani prosedur seleksi. Hasil seleksi ini digunakan untuk mengisi
posisi yang terbuka, termasuk posisi staf yang harus segera diisi agar
operasional organisasi dapat berjalan sebagaimana mestinya.
Tergantung jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan, untuk

mendapatkan jumlah lamaran yang diinginkan. Jika jumlahnya relatif
sedikit, cukup disarikan dari surat lamaran yang dikirimkan ke
perusahaan atau dari sumber referensi. Namun, jika targetnya tinggi,
perusahaan harus memasang lowongan pekerjaan di banyak media,
dan cara ini dianggap paling berhasil memikat pelamar (Nuraeni,
2018).
Proses perekrutan terkadang tidak berjalan sesuai rencana. Kualitas

tenaga kerja yang akan dipilih selanjutnya dapat dipengaruhi oleh
sedikitnya pelamar. Selain itu, terkadang kualifikasi pelamar hanya
sedikit di atas ekspektasi. Hal ini sangat bertentangan dengan apa
yang diantisipasi oleh organisasi, yaitu sejumlah besar pelamar yang
memiliki kualifikasi baik dalam hal tingkat pendidikan, program
studi, koneksi alumni, dan indeks prestasi (Nuraeni, 2018).
Perusahaan harus ahli dalam merespon pelamar yang datang

melamar melebihi ekspektasi yang dipersyaratkan dengan
menggunakan cara-cara khusus agar dapat melampaui hambatan.
Tidak diragukan lagi ini sangat menguntungkan bagi perusahaan
dengan sejumlah besar pelamar yang masuk dan kredensial di atas
rata-rata, karena banyak karyawan diharapkan memiliki kualitas
tinggi. Ini menyiratkan bahwa bisnis memiliki berbagai pilihan dan

bebas untuk memilih dari kumpulan kandidat yang tersedia
(Poernomo, 2019).
Ada banyak strategi atau taktik yang digunakan untuk

membangkitkan rasa ingin tahu pelamar untuk melamar. Tujuannya
adalah agar kandidat merespons, menghasilkan pelamar yang
kompeten.
Berikut ini cara untuk menarik minat pelamar agar datang melamar
yaitu:
1. Informasi yang disajikan benar-benar memberikan informasi
yang jelas tentang, nama organisasi, bidang usaha, posisi yang
ditawarkan, kompensasi yang diberikan, jenjang karier dan
fasilitas menarik lainnya yang ditawarkan.
2. Format lamaran dibuat menarik dan menunjukkan kesan

organisasi bonafid. Kesan ini penting, karena banyak pelamar
yang memerhatikan hal ini sebelum mengirim surat lamaran.
Misalnya kesan untuk ukuran iklan yang terlalu kecil tentu
berbeda ukuran iklan yang sedang atau besar.
3. Pemilihan media untuk membuat lowongan kerja, sesuai

dengan segmentasi media yang bersangkutan. Pemilihan media
ini juga akan memberikan kesan bonafiditas organisasi.
Pelamar yang berkualitas biasanya hanya melamar di media
yang dianggap bonafid. Di samping pemilihan media, juga
yang harus diperhatikan jumlah media yang dipasang agar
menjangkau pelamar yang lebih luas.
4. Menempelkan brosur di perguruan tinggi dan lembaga

pelatihan yang memiliki kualitas atau reputasi tinggi. Hal ini
penting karena biasanya perguruan tinggi yang memiliki
reputasi tinggi akan menghasilkan lulusan yang dapat
dipertanggungjawabkan.

5. Waktu yang diberikan jangan terlalu singkat, sehingga mampu
memaksimalkan jumlah pelamar. Misalnya satu minggu atau 10
hari, tujuannya agar informasi lebih menyebar dalam waktu
yang relatif lebih lama (Rosento, 2018).
Oleh karena itu, perusahaan dapat lebih fleksibel dalam proses seleksi
mereka dengan menggunakan strategi atau metode yang tepat untuk
menarik minat pelamar. Selain itu, sudah sesuai dengan kriteria yang
telah ditentukan, jadi semakin banyak yang mendaftar, semakin baik.
Kenyataannya tidak banyak orang yang benar-benar melamar,
terutama untuk pekerjaan yang kurang diminati. Selain itu,
kemungkinan hanya sejumlah kecil lamaran yang muncul karena
persyaratan yang ditetapkan terlalu tinggi, yang berarti banyak
pelamar yang gagal memenuhinya. Akibatnya, HRD harus mahir
mengidentifikasi persyaratan atau tidak, terutama untuk lokasi
tertentu.
B. TUJUAN REKRUTMEN
Kegiatan yang melibatkan perekrutan selalu dihubungkan dengan

keputusan yang dibuat oleh pihak perencanaan tenaga kerja. Artinya,
tindakan yang diambil oleh pihak yang bertanggung jawab atas
perekrutan harus sejalan dan sesuai dengan kebutuhan tenaga kerja.
Misalnya, dalam hal durasi, kuantitas, dan kredensial yang
diperlukan.
Dalam praktiknya pelaksanaan rekrutmen memiliki beberapa tujuan

yang ingin dicapai yaitu:
1. Memperoleh sumber tenaga kerja yang potensial; Ini
menunjukkan bahwa mereka yang melamar ke organisasi
adalah kandidat yang tulus yang memiliki kemampuan yang
dicari organisasi. Calon pelamar adalah mereka yang
memenuhi kriteria kuantitas dan kualitas pelamar. HRD bisa
meluncurkan iklan di berbagai media ternama atau mencari

calon pelamar dari institusi tertentu, seperti universitas atau
perguruan tinggi yang terkenal di masyarakat akan
keunggulannya.
2. Memperoleh sejumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi; Ini

membuktikan bahwa mereka yang melamar ke perusahaan
benar-benar memiliki kredensial yang diperlukan. Karena tidak
sesuai dengan persyaratan, banyak aplikasi masuk terkadang
diperlakukan sebagai sampah dalam praktiknya. Untuk
memberi mereka lebih banyak kebebasan untuk memilih
tenaga kerja yang ideal, kandidat harus memenuhi banyak
persyaratan.
3. Menentukan kriteria minimal untuk calon pelamar, Artinya

pelamar harus benar-benar memenuhi persyaratan yang
diinginkan organisasi, Adanya persyaratan minimal yang harus
dipenuhi pelamar adalah mutlak, misalnya IPK, usia,
pengalaman kerja, domisili, akreditasi lembaga atau prodi atau
persyaratan lainnya. Pelanggaran terhadap kriteria minimal ini
harus digugurkan, sehingga tidak mengganggu persyaratan
kualifikasi yang telah ditetapkan. Khusus untuk IPK jangan
terlalu ketat karena standar penilaian relatif belum begitu balk.
Adanya perguruan tinggi yang super ketat dan ada yang terlalu
longgar, sehingga tiap perguruan tinggi tertentu diberikan
toleransi IPK.
4. Untuk kebutuhan seleksi. Hal ini menandakan bahwa proses

seleksi akan dipermudah dengan mendapatkan kandidat
dengan berbagai kualifikasi. Kualifikasi pelamar yang tinggi
tidak diragukan lagi memberikan keuntungan ketika memilih
kandidat pelamar yang ideal. Akan mudah untuk mengganti
kandidat yang diterima dalam situasi ini jika mereka
mengundurkan diri dengan pelamar lain yang memiliki

kualifikasi bagus tetapi ditolak karena sedikitnya jumlah tempat
yang tersedia (Suparni, 2017).
Dapat disimpulkan bahwa tujuan dari rekrutmen digunakan untuk

memperoleh dan menyediakan sejumlah tenaga kerja yang
memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan untuk kebutuhan seleksi.
Dengan tersedianya calon tenaga kerja selanjutnya adalah memilih
tenaga yang sudah direkrut melalui proses seleksi.
C. SUMBER TENAGA KERJA
Terkadang banyak bisnis kesulitan menemukan kandidat ideal untuk

jenis pekerjaan tertentu. Terutama jika pelamar potensial itu akan
ditugaskan ke lokasi tertentu, seperti daerah pedalaman yang
terpencil di mana transportasi sulit. Karena diharapkan proses
rekrutmen dapat menjawab secara pragmatis hal tersebut.
Organisasi atau perusahaan harus mampu mengidentifikasi sumber

tenaga kerja saat ini untuk mendukung proses rekrutmen dan
memenuhi kebutuhan tenaga kerja. Pemilihan sumber tenaga kerja
ini sangat penting untuk menghindari kesalahan karena jika sumber
tenaga kerja yang dipilih salah, maka kualitas tenaga kerja yang
dihasilkan pada akhirnya tidak akan sesuai dengan harapan. Dengan
kata lain, salah satu faktor yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja
adalah sumber tenaga kerja (Kasmir, 2017).
Dalam pelaksanaannya pemilihan sumber-sumber tenaga kerja yang

dijadikan sarana rekrutmen antara lain.
1. Dari surat lamaran yang masuk (walk-in), Artinya dengan cara
memilih tenaga kerja berdasarkan surat-surat lamaran yang
masuk ke organisasi. Keuntungan cara ini adalah pelarnar yang
datang benar- benar serius untuk menjadi karyawan organisasi
yang bersangkutan. Sebaliknya kerugiannya adalah pelamar

yang tersedia terbatas baik dari segi jumlah maupun
kualifikasinya dan biasanya cara ini digunakan untuk
kebutuhan tenaga kerja yang sedikit. Sumber tenaga kerja dari
sumber ini biasanya digunakan untuk kebutuhan mendadak.
Artinya cara seperti ini dapat dilakukan untuk jumlah tenaga
kerja yang tidak terlalu banyak
2. Karyawan kontrak atau tenaga outsourching, Cara lain adalah

melakukan rekrutmen dari karyawan kontrak atau
outsourching yang memiliki kinerja yang baik untuk diikutkan
dalam proses seleksi. Hanya saja jumlah tenaga kerja kontrak
atau outsourching tidak terlalu banyak. Keuntungannya
mereka sudah terlatih dan terbiasa melakukan pekerjaan
sebelumnya.
3. Referensi, Artinya mencari tenaga kerja melalui kenalan

karyawan atau pimpinan. Keuntungannya adalah adanya
jaminan kualitas dan loyalitas dari si pembawa calon karyawan
karena biasanya yang memberikan referensi tentu yang baik-
baik dalam berbagai hal. Kerugiannya adalah terkadang
referensi terhadap karyawan yang diberikan kurang objektif
namun hal ini dapat diatasi melalui tes-tes yang akan
dilaluinya, sama seperti peserta lainnya
4. Perguruan Tinggi, Caranya yakni dengan mendatangi lembaga-

lembaga pendidikan yang berkualitas, misalnya dari perguruan
tinggi seperti universitas, sekolah tinggi, institut, akademi atau
politeknik yang rernama, dengan reputasi yang diakui
masyarakat. Pemilihan dari sumber ini lebih memberikan
jaminan terutama untuk bidang-bidang tertentu, karena
masing-masing perguruan tinggi juga memiliki keunggulan di
bidang-bidang studi tertentu. Hanya saja kekurangannya
biasanya jumlahnya relatif terbatas, karena organisasi lain pun

ikut merekut dari perguruan tinggi yang memiliki reputasi
tinggi.
5. Lembaga pendidikan, Yaitu dengan cara mencari lembaga

pelatihan yang memiliki kualitas yang baik. Keuntungannya
calon tenaga kerja dari sumber ini sudah terlatih, sehingga
paling tidak sudah memiliki kemampuan kerja sekalipun belum
sempurna.
6. Memasang iklan di media massa dan media sosial, Cara ini

dapat dilakukan melalui iklan, yang dapat dilakukan di
berbagai media massa, seperti surat kabar, majalah, radio,
televisi, facebook, twitter, whatsup dan lain-lain
7. Memasang iklan di website organisasi Yakni dengan menjaring

pelamar yang membuka web organisasi di media sosial. Hal ini
cukup efektif untuk mendapatkan pelamar yang sengaja
membuka web site organisasi. Kondisi saat ini cara seperti ini
sudah sangat banyak dilakukan, di samping menghemat biaya
juga menjangkau informasi yang cukup luas.
8. Bursa tenaga kerja, Mencari tenaga kerja dengan ikut di bursa

tenaga kerja. Pelamar yang datang di bursa tenaga kerja
tersedia beragam mulai dari yang pemula sampai dengan yang
terampil. Keuntungan cara ini yakni organisasi dapat melihat
langsung fisik calon karyawan dan dapat mengetahui
komunikasinya melalui wawancara langsung di tempat.
9. Agen penyedia tenaga kerja, Biasanya para agen tenaga kerja

ini memiliki cadangan jumlah tenaga kerja dengan berbagai
kualifikasi. Kelebihan agen tenaga kerja, biasanya menyediakan
tenaga kerja yang terdidik dan terlatih. Hanya saja terkadang
kualifikasi tertentu sulit dicari dan ada yang banyak jumlahnya

10. Asosiasi profesi, Asosiasi ini banyak menampung tenaga kerja
yang potensial untuk direkrut dengan berbagai bidang disiplin
ilmu.
11. Open house, Merupakan cara yang terbaru dalam rekrutmen,

yaitu dengan cara mengundang sejumlah pelamar ke acara
yang diselenggarakan oleh pihak organisasi. Pihak organisasi
lalu mempresentasikan kepada calon pelamar tentang
keuntungan jika bekerja di organisasinya. Khusus cara seperti
ini belum banyak dilakukan di Indonesia, mengingat tenaga
kerja masih berlimpah.
12. Lingkungan di sekitar usaha, Maksudnya adalah mencari tenaga

kerja dari lingkungan di sekitar terutama pabrik, pelayanan
kesehatan atau daerah tertentu yang tujuannya untuk
memberikan kesempatan kepada masyarakat sekitar atau
daerah tertentu. Bisanya tenaga kerja yang ada di sekitar
lingkungan tersebut untuk tenaga ahli tertentu sangat
terbatas.Namun untuk tenaga buruh atau pegawai yang kurang
memiliki keahlian dan keterampilan jumlahnya relatif
berlimpah (Suparni, 2017).
Dengan banyaknya pilihan tenaga kerja yang tersedia, perusahaan

dapat menentukan pilihannya berdasarkan prioritas. Dengan
mempertimbangkan faktor-faktor tertentu, salah satunya dapat
dipilih berdasarkan keinginan perusahaan. Hanya saja standar yang
telah ditetapkan harus dipenuhi oleh kualitas tenaga kerja yang
ditawarkan harus diperhatikan. Oleh karena itu, jumlah tenaga kerja
yang tersedia juga harus dipertimbangkan. Biaya yang harus
dikeluarkan saat memilih semua atau beberapa sumber alternatif
adalah sesuatu yang harus diperhitungkan.
Dari beberapa uraian di atas mengenai rekrutmen dapat disimpulkan

bahwa yang paling penting dalam rekrutmen adalah mendapatkan

sejumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi yang sesuai target yang
telah ditentukan.
D. PROSES SELEKSI
Pertanyaan selanjutnya setelah proses rekrutmen adalah proses

seleksi. Pertanyaannya mengapa perlu dilakukan seleksi? Hal ini
dilakukan agar organisasi memperoleh tenaga kerja yang sesuai
dengan kualifikasi yang diinginkan. Berikut ini akan kita bahas
bersama mengenai Apa itu seleksi, apa saja tujuan dan bagaimana
metode serta bagaimana implementasinya pada Sumber Daya
Manusia?
Calon karyawan dipilih melalui proses seleksi berdasarkan kriteria

atau standar yang telah ditetapkan. Ini menyiratkan bahwa harus ada
proses seleksi untuk memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi
yang telah ditentukan, pegawai yang bersedia dan mampu bekerja
sesuai dengan bidang pekerjaannya akan dipilih setelah melalui
prosedur seleksi (Fahmi, 2016).
Karyawan yang akan mengikuti aturan dan loyal kepada perusahaan

akan diperoleh melalui prosedur perekrutan. Untuk mencegah
penipuan dan memberikan rasa keadilan kepada setiap orang, seleksi
digunakan untuk memilih jumlah pekerja yang diinginkan dari
sekumpulan pekerja potensial.
Organisasi harus menguraikan langkah-langkah yang harus diambil

sehubungan dengan pilihan sebelum membuat sesuatu. Hasil yang
diinginkan adalah agar hasil seleksi benar-benar sesuai dengan
harapan. Keberlanjutan karyawan yang sudah diterima tetapi
ternyata tidak bisa diandalkan karena kesalahan dalam seleksi akan
menjadi kerugian tersendiri bagi organisasi.

Ada berbagai masalah yang perlu ditangani untuk mencegah atau
mengurangi terjadinya kesalahan yang tidak diinginkan. Sebelum
memulai proses pemilihan karyawan, terdapat faktor-faktor berikut
perlu dipertimbangkan :
1. Menyiapkan tenaga Sumber Daya Manusia (SDM), Artinya
menyediakan tenaga kerja yang akan melakukan proses seleksi.
2. Menyiapkan peralatan yang akan digunakan, Artinya
menyiapkan peralatan tes yang akan digunakan seperti kursi,
meja, ruangan, materi atau alat-alat tes yang sesuai dengan tes
yang akan dihadapi. Tersedianya peralatan tes akan
memberikan kenyamanan kepada peserta tes untuk menjawab
testes yang diberikan.
3. Menyiapkan waktu, Artinya dalam mengikuti tes peserta tes

diberikan waktu sesuai dengan tahapan tes yang akan
dilakukan. Artinya masing-masing tes memiliki waktu tertentu
mulai dari tes umum, psikotes, wawancara atau tes praktik.
4. Menyiapkan tahapan seleksi, Artinya ada tahapan dan

prosedur seleksi yang harus dilalui mulai dari calon pelamar
mengikuti tes pertama sampai diterima (Sedarmayanti, 2017).
Proses ini digunakan untuk memastikan apakah pelamar telah lulus.

Harus ada persiapan yang matang untuk prosedur pemilihan ini. Hal
ini menandakan bahwa proses pelaksanaan ujian akan dimulai jika
semua persiapan tersebut telah dipersiapkan dengan matang. Dengan
demikian diharapkan dapat memberikan hasil yang maksimal.
E. TUJUAN SELEKSI
Secara praktis hampir semua organisasi yang melakukan seleksi

memiliki tujuan yang sama yaitu untuk menciptakan tenaga kerja
dengan kualifikasi yang sesuai dilakukan seleksi.

Secara umum tujuan utama dari proses seleksi karyawan adalah
sebagal berikut:
1. Mendapatkan karyawan yang jujur dan memiliki moral yang
baik
2. Mendapatkan karyawan yang mau dan mampu
3. Mendapatkan karyawan yang rasa memiliki organisasi
4. Mendapatkan karyawan yang loyal dan integritas tinggi
5. Mendapatkan karyawan yang memiliki inovasi dan motivasi
(Suparni, 2017).
Diharapkan prosedur perekrutan akan menghasilkan orang-orang

yang inovatif dan bermotivasi tinggi untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Ini menyiratkan bahwa perusahaan akan mampu
menghasilkan orang-orang inovatif dengan praktik perekrutan yang
kuat. Demikian pula, diharapkan karyawan akan termotivasi untuk
bekerja yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja organisasi.
Ada tujuan tertentu (tujuan khusus) selain tujuan dasar seleksi yang
tersebut diatas. Adapun tujuan khusus seleksi yang dimaksud adalah
sebagai berikut:
1. Untuk merebut karyawan pesaing, Artinya sengaja merekrut
karyawan dari organisasi lain. Hal ini dilakukan agar karyawan
organisasi pesaing pindah ke organisasinya dengan iming-iming
berbagai fasilitas yang menjanjikan lebih dari sebelumnya.
Namun cara ini dilakukan kurang baik dan jarang sukses,
karena pihak lain akan melakukan hal yang sama. Biasanya
organisasi melakukannya secara diam-diam.
2. Mencari karyawan yang sudah memiliki pengalaman, Artinya
organisasi sengaja mencari tenaga kerja yang khusus memiliki
pengalaman yang memadai sehingga organisasi, tidak perlu lagi
memberikan pelatihan. Keuntungan dari cara ini adalah
memperoleh karyawan yang sudah memiliki pengalaman dan
reputasi tertentu, sehingga mampu membantu organisasi untuk
menjalankan strateginya. Sedangkan kelernahan dari tujuan

khusus ini adalah organisasi harus membayar biaya kompensasi
yang di atas rata-rata. Di samping juga loyalitas karyawan yang
direkrut untuk tujuan khusus juga diragukan, bukan tidak
mungkin akan loncat lagi ke organisasi lain yang memberikan
keuntungan yang lebih dari yang diberikan organisasinya saat
ini. Cara seperti ini dikenal dengan istilah pembajakan
karyawan (Suparni, 2017).
F. JENIS METODE SELEKSI
Ada banyak cara untuk menemukan karyawan yang akan memenuhi

kebutuhan perusahaan. Setiap teknik bertujuan untuk mencapai
tujuan tertentu. Kemudian, masing-masing pendekatan memiliki
kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Dari sinilah proses
seleksi ditentukan oleh tujuan yang ingin dicapai.
Berikut ini jenis metode seleksi yang sering dilakukan oleh berbagai
organisasi yaitu.
1. Legalitas dokumen; cara untuk mengetahui keaslian dan

kebenaran tentang dokumen yang diberikan calon pelamar.
Caranya adalah dengan meminta bukti autentik berupa
dokumen asli atau yang dilegalisir basah. Langkah berikutnya
adalah dengan mengkonfirmasikan langsung kepada lembaga
yang menerbitkan atau yang mengeluarkan dokumen yang
diterirna.
2. Melakukan wawancara; Artinya melakukan wawancara

melalui dialog atau tanya jawab antara calon karyawan
dengan si pewawancara. Tujuannya adalah untuk mengetahui
lebih tentang fisik calon karyawan. Di samping juga untuk
mengetahui tentang kejujuran, sikap serta kemampuan,
termasuk mengetahui pengetahuan dan keterampilannya, cara

berbicara, kemampuan mengemukakan pendapat serta
menyelesaikan suatu masalah.
3. Memberikan tes-tes; hal ini untuk mengetahui hal-hal yang

ingin diketahui, misalnya melalui tes umum, psikotes, tes
kesehatan dan tes minat dan bakat, tes kejujuran dan lainnya.
4. Memberikan tes tentang pekerjaan; Yaitu memberikan praktik

langsung atas pekerjaan yang akan menjadi tanggung
jawabnya, misalnya untuk seorang perawat di rumah sakit;
praktik menyuntik, mengganti infus, berkomunikasi dengan
pasien dan pemberian asuhan keperawatan, atau misalnya
untuk pekerjaan di bagian kasir dengan melakukan tes
terhadap kecepatan pemberian pelayanan dan komunikasi
serta pemberian informasi yang tepat dan benar kepada pasien.
Dari kegiatan praktik ini akan terlihat kemampuan pelamar
untuk mengerjakan pekerjaannya, termasuk pengetahuan dan
keahliannya alas suatu pekerjaan.
5. Test jiwa dan tes fisik; Yaitu memeriksa kesehatan calon

karyawan apakah kondisi kesehatannya tidak bermasalah, baik
kesehatan rohani maupun jasmaninya. Hal ini penting untuk
dilakukan, agar jangan sampai karyawan yang diterima
nantinya sakitsakitan sehingga tidak mampu menjalankan tugas
yang diberikan kepadanya (Suparni, 2017).
Pada kenyataannya, sangat dimungkinkan untuk menggunakan lebih

dari satu pendekatan untuk mencapai tujuan perekrutan yang efektif.
Dan meskipun menggunakan setiap metode yang tersedia akan
membutuhkan lebih banyak waktu dan uang, penggunaan kombinasi
metode pada hasilnya akan lebih baik karena lebih akurat.
Dalam melakukan seleksi terdapat beberapa hal yang perlu

diperhatikan dalam melakukan seleksi adalah:

1. Harus Objektif; dalam menilai tenaga kerja hendaknya
dilakukan dengan apa adanya, tidak direkayasa. Penilai harus
benar-benar melakukan pekerjaannya dengan, serius, jujur dan
sesuai dengan sistem yang telah ditetapkan. Penilai juga harus
memberikan hasil yang baik atas perkerjaannya dan dapat
dipertanggungjawabkan.
2. Tidak diskriminasi; dalam melakukan seleksi penilaian jangan

menetapkan batasan tertentu, sehingga tidak memungkinkan
seseorang masuk ke suatu pekerjaan. Misalnya adanya
diskriminasi terhadap, suku, agama, jenis kelamin, asal usul baik
asal usul daerah, pendidikan dan kondisi fisik. Khusus untuk
kondisi fisik hal ini dapat dilakukan untuk pekerjaan tertentu
yangtidak memungkinkan untuk ditempatkan, misalnya untuk
pekerjaan tertentu harus wanita, atau harus memiliki fisik
tertentu misalnya bebas buta wama dan lainnya
3. Hindarkan hello effect; menilai karena pertimbangan tertentu,

karena si penilai tidak suka atas calon karyawan bukan karena
persyaratan, maka penilai tersebut digugurkan. Namun
sebaliknya, jika si penilai menyukai si calon karyawan,
sekalipun tidak memenuhi syarat, maka tetap diterima.
4. Memenuhi aturan yang telah ditetapkan; taat dan tunduk

kepada peraturan ini akan dapat memberikan hasil yang positif
terhadap tenaga kerja yang diterima pula sebaliknya jika
penilai tidak mematuhi aturan rekrutmen dan seleksi karyawan
maka hasilnya akan tidak sesuai dengan yang dipersyaratkan
(Sinambela, 2016).
G. TAHAPAN SELEKSI
Pembahasan berikutnya setelah mengetahui metode yang

dipergunakan dalam seleksi, adalah tahapan dan proses dari seleksi

itu sendiri. Agar pelaksanaan seleksi memperoleh hasil yang baik
maka diperlukan tahapan seleksi. Tujuannya adalah untuk
menentukan seleksi mana yang lebih dulu dilakukan dan selanjutnya.
Adapun tahap-tahap dalam seleksi yang umum dilakukan oleh suatu

organisasi adalah sebagai berikut:
1. Seleksi Surat Lamaran, Seleksi dari surat lamaran adalah
kelengkapan dokumen yang dipersyaratkan, apakah sudah
memenuhi seperti yang diinginkan. Usia calon, pendidikan
(jurusan dan tahun kelulusan), jenis kelamin, alamat, nilai
ijazah seperti indeks prestasi kumulatif (IPK), akreditasi
perguruan tinggi, akreditasi program studi, pengalaman kerja,
keterampilan dan keahlian lainnya (kursus-kursus atau
pelatihan), serta persyaratan lainnya. Proses seleksi surat
lamaran ini juga untuk menentukan dan mengklarifikasikan
keabsahan dan keasliannya dokumen yang diajukan ke
lembaga penerbit dokumen, terutama akte kelahiran, ijazah
dan bukti diri. Calon karyawan yang lolos seleksi tahap ini dan
akan diikutkan ke tahap selanjutnya apabila: Dokumen yang
diajukan lengkap, memenuhi syarat yang ditetapkan organisasi,
dokumen yang diajukan asli dan sempurna
2. Wawancara Awal, Wawancara awal dilakukan untuk

pekerjaan tertentu misalnya, bagian front office, atau
pekerjaan yang banyak berhubungan ke pelanggan. Di samping
itu juga untuk perkerjaan yang memiliki kemampuan analisis
tertentu. Tujuan dari wawancara awal adalah meneliti
kebenaran data yang diberikan melalui pertanyaan, sekalipun
keaslian dokumen sudah kita teliti pada saat pemeriksaan
dokumendan untuk melihat fisik calon karyawan dari dekat,
mengingat untuk pekerjaan seperti yang disebutkan di atas
diperlukan persyaratan tertentu, misalnya tinggi badan, bentuk
wajah, pendengaran, suara, dan penampilan. Kemudian untuk
melihat caranya menjawab pertanyaan, mengemukakan dan

menganalisis suatu kasus atau pendapat. Wawancara awal ini
biasanya akan menentukan pelamar untuk melanjutkan ke
tahap selanjutnya. Namun, ada juga yang melakukan tes
umum dahulu baru kemudian wawancara Dalam tes
wawancara ini dapat digunakan beberapa metode Wawancara
antara lain:
a. Wawancara terstruktur, merupakan Wawancara dengan
pertanyaan yang urut dari awal sampai akhir, misalnya
mulai dari nama sampai ke gaji.
b. Wawancara tidak terstruktur, merupakan Wawancara yang
pertanyaannya tidak beraturan. Tujuannya untuk melihat
konsistensi pelamar dalam menjawab pertanyaan yang
pernah diajukan kepadanya.
c. Wawancara pemecahan masalah, merupakan wawancara
yang diberikan dalam bentuk kasus, kemudian pelamar
diminta untuk memberikan jawaban atas masalah yang
dihadapinya.
d. Wawancara stres, wawancara yang sengaja dirancang agar
pelamar mampu atau tidak menghadapi stres. Tujuannya
adalah untuk melihat kesabaran pelamar dalam
menghadapi tekanan terutama tekanan atas pekerjaannya.
3. Tes Tertulis Umum, Tes ini diberikan untuk menambah

sekaligus membuktikan bahwa apa yang diucapkan dalam
wawancara awal terjawab dan bertujuan untuk melihat
kemampuan pelamar dalam berbagai hal. Terkadang pelamar
dapat langsung mengikuti tes umum sebelum tes wawancara,
terutama untuk jabatan atau bagian tertentu misalnya untuk
administrasi di rumah sakit. Dalam pelaksanaannya terdapat
tiga macam tes tertulis yang umumnya digunakan, yaitu:
a. Pengetahuan umum, yang berisi pengetahuan umum,
tujuannya untuk menguji kemampuan dasar pelamar,
dengan standar yang telah ditentukan organisasi.

b. Pengetahuan tentang pekerjaan, merupakan tes tentang
materi pekerjaan yang akan dijalankannya. Artinya tes yang
diberikan berkaitan dengan pekerjaannya ke depan.
Misalnya tes yang dilakukan pada seorang apoteker, materi
yang diberikan dalam tes sesuai dengan apa saja yang
menjadi tanggung jawabnya kelak
4. Tes Psikotes, untuk pekerjaan tertentu psikotes dapat diberikan

sebelum tes umum dan tes tentang pekerjaan. Hal ini dilakukan
untuk mencari orang-orang yang sudah berpengalaman
sebelumnya. Adapun hasil yang diharapkan dari tes psikotes
antara lain sebagai berikut: kejujuran, kecerdasan, kepribadian,
bakat dan minat, motivasi, kerjasama, disiplin, loyalitas,
kepemimpinan dan prestasi
5. Wawancara Kedua, Wawancara ini dapat dilakukan untuk

melihat kesungguhan pelamar untuk bekerja di organisasi,
dengan kondisi kerja yang ada. Dengan wawancara juga dapat
diketahui kecocokan bagian atau jenis pekerjaan yang akan
diemban, penempatan sampai dengan jumlah kompensasi atau
jabatan yang diterimanya. Pertanyaan yang diajukan dapat
dilakukan dengan pertanyaan pemecahan masalah atau
wawancara stres. Dalam Wawancara ini si pewawancara harus
mampu mengorek seluruh informasi dan menekan pelamar,
untuk melihat kesungguhannya untuk bekerja. Dari pertanyaan
ini juga untuk melihat, disiplin dan kesabaran calon pelamar.
6. Tes Kesehatan (Medical Test), Tes kesehatan merupakan tes

terakhir untuk menilai fisik dan mental calon pelamar apakah
sehat atau tidak, sekaligus untuk melihat fisiknya Sempurna
atau tidak. Seorang calon karyawan harus memiliki ketahanan
fisik dan mental yang lebih dalam melaksanakan pekerjaannya.
7. Wawancara Atasan Langsung Untuk perkerjaan tertentu calon

pelamar langsung dihadapkan kepada calon atasannya. Dalam

hal ini agar calon atasan akan menilai langsung calon anak
buahnya apakah cocok atau tidak untuk bekerja sama
dengannya. Wawancara ini penting karena calon pelamar
inilah nantinya akan menjadi bawahannya, sehingga perlu
keselarasan dan keserasian antara keduanya.
8. Keputusan Penerimaan Langkah ini merupakan keputusan

calon pelamar diterima/ditolak setelah mengikuti seluruh
proses seleksi yang ada.
9. Penempatan, Setelah diterima menjadi calon karyawan dengan

proses yang benar, maka selanjutnya si calon karyawan akan
langsung di tempat atau dipekerjakan, terutama bagi mereka
yang dibutuhkan segera. Namun bagi mereka yang perlu
mendapatkan pengetahuan, maka akan memasuki pelatihan
untuk beberapa waktu (Zainal, 2015).

BAGIAN 6
HUMAN RESOURCE TRAINING AND DEVELOPMENT
(Syamsu Rijal, S.E, M.Si, P.h.D)
A. INTRODUCTION
Human Resource Development (HR) is an integrated part of HR

Management. HR management and development in an organization
is an integrated system. As you have learned in the HR Management
module that "Human resource management is the process of
planning, organizing, leading, and controlling all activities of labor
procurement, employee development, compensation, employee
maintenance, and termination of employment based on applicable
laws and regulations. to achieve the goals and objectives of
individual employees, the company and society". The employee
development referred to is basically the development of human
resources in an organization. In general, there are still many of us
who consider human resource development as training and
development, learning, and career development. In fact, the
understanding of HR development that we will discuss in this module
is broader than we previously thought.
Fellow students, please note that human resource development is

one of the key factors in organizational success in achieving goals
effectively and efficiently. The success of an organization is largely
determined by the quality of human resources as the main capital
(human capital), especially the people who work in the
organization. Changes in the organization's internal and external
environment that are fast and complex, demand the competence of
every employee to be able to capture the phenomena of changes
that occur, analyze and anticipate their impact on the organization
and prepare the right people to deal with these changes. The
development of human resources in an organization is not just

about managing employees, but in efforts to develop the potential
of employees who are more creative and innovative and have high
competitiveness.
After completing Module 1, students are generally expected to be

able to explain HR development concepts, ideas, and theories as well
as the professional disciplines of HR development. In particular,
students are expected to be able to explain:
1. understanding and framework for HR
development;
2. Differences in Education, Training and HR
Development;
3. HR development case studies.
B. DEFINITION OF HR DEVELOPMENT
Human resource development can be said as an applied discipline

that is relatively new and continues to grow. Until now, many
experts have expressed their ideas and opinions about concepts,
theories and practices in the field of HR development. Gilley and
Maycunich (2000) define human resources (HR) as people employed
by organizations. Furthermore, it is said that HR development is
concerned with advancing knowledge, skills, competencies and
improving personal and professional behavior, reflecting the
individual and organizational focus resulting from commitment to
HR. So individual improvement will benefit the organization.
Meanwhile, according to Hargreaves and Jarvis (2000), HR
development is a process of helping individuals to develop their
potential optimally.
Human resource development is 1) organized learning activities

within the organization in order to improve performance and/or
personal growth with the aim of increasing work, individual and/or
organization, 2) human resource development covering the fields of

training and development, career development, and organizational
development. This relates to HR management, a field that includes
research and HR information systems, industrial relations, employee
development, compensation and benefits, selection and placement
of staff, performance management systems, HR planning and design
of positions/organizations.
Hargreaves and Jarvis (2000) state that HR development includes

areas such as organizational development related to staff
development, job descriptions, staff planning and recruitment,
benefits for staff, industrial relations, training and development.
Based on the study of the American Society for Training and
Development (ASTD) in Craig (1996), HR development is the
utilization of integrated training and development, organizational
development and career development to improve individual, group
and organizational effectiveness. The main areas of human resource
development include training and development, organizational
development and career development are the main processes in the
study. HR development is placed in a larger context outside of HR
management,
Human resource development is a framework to help employees

develop skills, knowledge and abilities individually and
organizationally. HR development includes opportunities such as
training, career development, performance management and
development, coaching, succession planning, identification of key
employees, and organizational development. The main focus of
human resource development is to develop a superior workforce so
that the organization and individual employees can carry out their
work in providing services to customers. HR development can take
formal forms such as classical training, lectures and planned change
efforts within the organization. In addition, human resource
development can be informal, such as coaching employees by
managers,

HR development as a framework is an expansion of the utilization
of human capital both at the organizational level as well as regional
and national levels. In general, HR development is a combination of
education and training, health and employment to ensure continuous
growth and improvement at the individual, organizational and
national levels. At the national level, human resource development
is a strategic approach to inter-sectoral relations between education,
health and employment. In the corporate vision, the human resource
development framework views employees as capital (assets) for
companies that have value to develop. At the organizational level,
human resource development programs are prepared for individuals
to reach higher work levels.
Sims (2006) put forward the latest view of HR development as a

process of facilitating organizational learning, performance and
change through interventions and initiatives from the organization,
as well as management actions with the aim of improving
performance, capacity, capability, competitiveness, readiness and
renewal. So HR development is an activity that is driven strategically,
systematically and planned to enhance learning, performance and
organizational change at present and in the future.
A human resource quality development model based on more

comprehensive and integrated approaches has recently been
developed which in practice is called Integrated Human Resource
Development or IHRD (Integrated Human Resource Development).
According to Fuad and Ahmad (2009), the key word in development
(HR) in an organization is to integrate all development programs in
one systemic, procedural and complementary unit. The demands of
the system integration model in the HR development program aim
to make the organization able to run the HR development system in
an accountable manner. In addition, organizations are required to be
able to improve the performance of HR development to an optimal
level.

Integrated HR development adopts approaches that have added
value, such as competency approaches, talent management, and
competency management information systems. Several integrated
HR development programs include Competency Based Training,
Competency Based HR Development (HRD), Talent Based HR
Management (Talent Based HRM), Continuing Professional
Development (CPD), and Assessment Center (AC).
From the definitions above, it can be concluded that human resource

development is a process of developing individual and group and
organizational potential and capabilities through training and
development, organizational development, career development and
management of change with the aim of increasing productivity,
quality, and innovation and change. .
C. TRAINING, EDUCATION AND DEVELOPMENT
Sometimes we are faced with confusion with the terms used in HR

development. Meggison, Banfield, and JoyMatthews (1999)
distinguish between training, development, training, education and
HR development as follows.
1. Training, namely a systematic effort to transfer knowledge or
skills from someone who knows and can do to someone who
doesn't know and can't do.
2. Development (development), which is a long-term process
designed to increase the potential and effectiveness.
3. Learning, which is an ongoing process to be different from the
current conditions.
4. Education, namely as a very structured scope for planned
learning with the aim of developing insights.
5. HR development (human resource development), which is the
term used to describe an integrated and comprehensive

approach to changing work-related behavior using various
learning strategies and techniques.
Training and development is a systematic process to develop

employee abilities and skills in working related to knowledge and
expertise with the aim of improving the quality of performance. In
employee training and development it is more focused on training
than on development, and training is also more focused on new
employees. Training is a process carried out in order to develop one's
skills to help the process of organizational performance, as well as to
fulfill job requirements, and do a good job, so that an employee can
do work effectively and productively. Training helps an organization
to achieve the goals set by contributing to its full potential at work.
HR development is a process to develop individual and group and

organizational potential and capabilities through training and
development, organizational development, career development and
management of change with the aim of increasing productivity,
quality, and innovation and change.
Training and development is a systematic process to develop

employees' knowledge and skills in work related to science and
technology and expertise with the aim of improving the quality of
performance. In employee training and development it is more
focused on training than development, and also in training it is
more focused on new employees and the latest skills.
PURPOSE OF HR DEVELOPMENT
HR development has important and strategic goals in order to
support organizational effectiveness and performance. According to
Lawrence (2000) the purpose of developing human resources is to
encourage and accelerate the utilization of human resources through
clear and cohesive policies in the fields of education, training and
health as well as employment at all levels both on an organizational

scale and on a national scale. Conversely, the objective of HR
management is to maximize the investment level of the
organization's main capital (human capital) and minimize financial
risk. It is the responsibility of the HR manager in an organizational
context to do so in an effective, legal, fair and consistent manner.
Ronald R. Sims (2006) states that the goal of HR development is to

improve performance, so HR development activities should be
designed using job analysis information related to what is needed to
do the job. If the goal is to develop employees for future promotion
and advancement, HR development activities must be aligned with
the selection criteria in recruiting new employees. If the goal of HR
development is to create a culture of change, then it would be better
to link performance evaluation with rewards in implementing HR
development.
The objective of human resource development is to improve

organizational performance by maximizing employee efficiency and
performance through the development of knowledge and skills,
measures and standards, motivation, incentives, attitudes and work
environment. More specifically, the objectives of human resource
development are:
1. Develop new capital resources that can be developed to
increase organizational productivity, including competitive
advantage human capital, organizational capital and potential
market capital;
2. Assist individuals, groups and organizations to anticipate, adapt
and create change, and
3. Improve the quality of life of individual employees.
Ultimately, human resource development enables individuals and

organizations to maximize output through minimal investment of
unlimited resources.

HR DEVELOPMENT PROCESS
Based on the basic thinking stated earlier, it makes perfect sense to
think of HR development as a purposive system or process. So, the
collective agreement is about HR development as a process. In
addition to HR development as a process, HR development is seen
as an organizational, departmental, and job function.
1. General Process of Training and Development
We have defined HR development as a process that is essentially
a definition of the problem and a method of solving the problem.
Swamson and Holton (2001) state that HR development (HRD)
and its subsections namely training and development (T&D) and
organizational development (OD) can be seen as a five-stage
process. Various terms in the process stage of HRD, T&D, and OD
will cause confusion.
The view of the process stages reflects that there are main stages
in the HR development process and each stage has important and
critical relationships to achieve the expected results. One of the
biggest professional problems faced by HRD practitioners is to
appreciate each of these stages. Kusy and Mattson in Swanson and
Holton III (2001) state a study of human resource development
which concludes that there are obstacles at the analysis and
evaluation stages (assessment). This is the most strategic stage in
the HR development process. Obstacles that interfere are not
visible because the relationship between each stage depends on
the stage of analysis in determining its direction and substance.
furthermore,
2. Learning System Development Process.

The Learning System Development (ISD) model was first
introduced by the US military with the aim of conducting
systematic and effective training, then developing in the training
process in various organizations/companies with a large scope.

The ISD model is described as follows: first level, a graph showing
the 5 stages of the training process as analysis, design,
development, implementation and control. The control stage has
been replaced by evaluation, as it is more adapted to the real
world of work (Swanson & Holton III, 2001). The ISD model
begins with the assumption that the analysis stage in training is
indispensable. So this is the starting point for the job analysis
stage.Learning System Development Process Model
3. Training Process for Performance Systems

The training model for performance systems (Training for
Performance System/TPS) model describes 5 (five) stages of the
training process that are interconnected and support through
leadership. This is very important because it is a systematic
process. Experts provide training to meet the knowledge and
skills required by employees. The steps in the training process for
a performance system are a process for developing one's skills
with the aim of improving the organization, process and
individual performance.
a. Step 1: Analysis
Analyze the performance requirements contained within
the organization. Before conducting training, we should
analyze what gaps exist, which are not owned by
employees, while these are needed to support employee
work and performance. This analysis process really helps
us to make a training program, because we will make
training that is right on target, effective and efficient. So
that in the future we can improve the performance of
employees in a company.
b. Step 2: Design
After the analysis, we have to make or design training and
what strategies we will provide according to the gaps that
we have obtained in the analysis stage. All strategies used

must be designed economically, systematically and
psychologically, in order to obtain optimal results. That
way, we can improve the performance of people whose
performance has not been at the desired level. In this
design level, the final stage is the planning stage.
c. Step 3: Development
After getting the design and strategies needed, the next is
the development stage. We have to develop all kinds of
designs that have been designed, both in terms of
participants, materials, and instructors needed in the
training process. This is intended so that the results to be
achieved are more optimal. If there is no development
process, then the training will be static.
d. Step 4: Implementation
In the implementation phase we carry out the training
program and convey what has been designed for the
participants. Training implementation is the most critical
process for participants and training organizers. Problems
that often arise in the implementation of training and need
to be considered include credibility, personal experience,
problem learners, participation, questions, feedback,
facilities and media, opening and closing the training.
e. Step 5: Evaluation
After holding the training process which previously started
with analysis, design, development, and implementation,
then the next is the evaluation process. In the evaluation
stage we evaluate the training we have carried out. Are the
results as effective as we want or not. If so, we will design
better training for the next time. If not, then we must make
improvements or improvements to the training program.

D. CONTEXT OF THE PROFESSIONAL FIELD OF HR
DEVELOPMENT
1. Context of HR Development
The development function in the context of a host organization is
very broad which includes companies/corporations, businesses,
industries, government agencies or non-profit organizations both
small and large scale. The parent organization is a system with a
mission that drives goals and results. In an international context, the
main organization for human resource development is a country.
Strategic investment in developing human resources at the country
level covers the range from maintaining the high competitiveness of
the national workforce to alleviating poverty. The parent
organization is also a multinational/global organization operating in
various countries around the world. HR development can be viewed
as a functioning subsystem within a large system that aims to
promote, support and harmonize the main system.
Now it is important for us to know that every HR development

process has differences to adapt itself according to the organization,
cultural differences, region and nation where the HR development is
located.
2. Basic HR Development
Basic HR development is needed for HR development professionals
as a frame of reference in the implementation and decision making
of HR development. The following will briefly explain the basic
assumptions of human resource development, which serve as the
motivation and frame of reference for the HRD profession:
a. Organization is a man-made entity that depends on human
expertise in planning and achieving set goals. In this case it is
recognized that organizations are inherently changeable and
susceptible to change.

b. Human skills are developed and maximized through the HR
development process and must be carried out based on the
principle of mutual benefit between the organization and the
individuals involved, both in the short and long term.
c. HR development professionals become directors for
individuals/groups, work processes and organizational
integrity. professionals advance individuals, groups, work
processes, and organizational units. (Swanson & Holton III,
2001).
Gilley and Maycunich in Swanson and Holton III (2001) reveal the
following principles that guide HR development practice.
a. Integrates eclectic theoretical disciplines.
b. Based on the satisfaction and expectations of stakeholders.
c. Responsive and responsible.
d. Using evaluation as a continuous improvement process.
e. Designed to increase organizational effectiveness.
f. Depend on the relationship map to improve operational
efficiency.
g. Linked to strategic business goals and objectives, organization.
h. Based on partnership.
i. Results oriented.
j. Puts credibility first.
k. Utilize strategic plans to help organizations integrate vision,
mission, strategy and practice.
l. Depends on the analysis process to identify priorities.
m. Based on clear objectives and measures.
n. Promote diversity and fairness in the workplace.
3. HR Development Expertise
Swanson and Holton III (2001) state that human resource
development is a large skill/profession and works in a variety of
organizational areas. Therefore, it is sometimes difficult for various

parties to understand HR development expertise. Development can
be viewed from various names and roles. That the thinking that
underlies HR development includes:
a. training and development;
b. employee development;
c. technical training;
d. management development;
e. leadership and executive development;
f. human performance technology;
g. organizational development, and
h. learning organization.
Practitioners working in the field of HR development have job titles
such as management development manager, organizational
development specialist and training director. Within units within the
organization include sales training managers, HR development
coordinators or bank cashier training specialists. With theory and
practice HR development also includes:
a. career development;
b. organization and process effectiveness;
c. performance improvements;
d. strategic organizational planning;
e. human resource management, and
f. human Resources.
Basically the practice of HR development is dominated by positive

goals to improve the skills and performance of individuals, work
groups and the organization as a whole.
E. DETERMINING FACTORS OF HR DEVELOPMENT
In an organization, when discussing the recruitment and selection of

employees to career development, it is necessary to consider job
analysis to determine the skills/technical abilities, competencies,

flexibility of employees needed. In addition, it is also necessary to
consider internal and external factors that can affect the employee
recruitment process. External factors include issues such as labor
market trends, educational background, skills, government
investment in the industry. Conversely, internal factors are easier to
control, predict and monitor, for example management style or
organizational culture. So, HR development efforts need to pay
attention to the main trends, individual responses, recruitment
methods, frameworks, structures and training.
1. Major Trends
To find out the organization's business environment, the 3 (three)
main trends that need to be considered are as follows.
a. Demographics, namely characteristics of the population/work
force, for example age, gender or social status. This may relate
to retirement benefits, insurance plans.
b. Diversity, namely variation in the population/work force, for
example ethnicity, gender and gender.
c. Qualifications and skills, namely high skill levels to meet the
needs of modern industry.
2. Individual Responses
To know how individuals respond to changes in the labor market, it
is necessary to understand.
a. Geographic distribution, i.e. how far do employees live from
the workplace? Long distances require transportation and
facilities as costs that must be incurred.
b. Position Structure, namely the norms and values of different
careers in the organization.
c. Generational Differences, namely age difference categories
of employees who have certain characteristics, for example
behavior and expectations of the organization.

3. Recruitment Method
Recruitment methods are very diverse and broad, so the position
needs to be described precisely and each personal specification stated.
Methods of job recruitment can be done through work centers,
employment agencies/consultants, headhunters and the mass media.
4. Framework
Development is a framework for expanding human capital within an
organizational scope or in a new regional or national approach. HR
development is a combination of training and education, and in a
broader context covering health and employment policies, to ensure
continuous improvement and growth for both individuals and
organizations, as well as the utilization of national human resources.
5. Structure
Human resource development is a structure that enables individual
development, potentially meeting organizational needs and national
goals. Individual development will generate benefits for both
individual, organizational or national and citizens. Within the
corporate vision, the HR development framework views employees
as an asset to the company whose value will increase through
development. The focus of HR development is employee growth
and development.
6. Training
At the organizational level, a successful HR development program
will prepare individuals to perform jobs at a higher level. In this
sense, human resource development is a framework that focuses on
early-stage organizational competence, training, and further
development of employees through education, to meet the long-
term needs of the organization and individual career goals and the
value of current and future employees.

According to Lawrence (2000), the purpose of developing human
resources is to encourage and accelerate the utilization of human
resources through clear and cohesive policies in the fields of
education, training and health as well as employment at all levels,
both on an organizational scale and on a national scale. Meanwhile,
Ronald R. Sims (2006) argues that the purpose of HR development
is to improve performance, so HR development activities should be
designed using job analysis information related to what is needed to
do the job. So it can be said that the purpose of human resource
development is to improve organizational performance by
maximizing efficiency and employee performance through the
development of knowledge and skills, actions and standards,
motivation, incentives, attitudes and work environment.
HR development as a process that HR development is seen as an

organizational, departmental, and job function includes the training
and development process, the learning system development process
and the training process for performance systems.
The objective of developing human resources is to encourage and

accelerate the utilization of human resources through clear and
cohesive policies in the fields of education, training and health as
well as employment at all levels, both on an organizational scale
and on a national scale.
While the purpose of HR management is to maximize the level of

investment from the organization's main capital (human capital)
and minimize financial risk. It is the responsibility of the HR
manager in an organizational context to do so in an effective, legal,
fair and consistent manner. HR development efforts need to pay
attention to key trends, individual responses, recruitment methods,
frameworks, structures and training.

F. HR DEVELOPMENT CASE STUDY
Canon was first founded in 1937 by Takeshi Mitarai in Tokyo Japan.

Canon in Indonesia is perhaps better known as a company that
manufactures printers and cameras. Basically, Canon products vary
widely, ranging from cameras, printers, cartridges, facsimiles,
scanners, copiers, videos, electronic notebooks, TV broadcasts,
lenses, next work stations, product engineering software, x-rays, film
changers and many more. These products are the result of direct
efforts to maximize company resources.
Canon was founded in 1933. Its initial business was as a research

laboratory for precision optical products. With these initial
capabilities, Canon supplies cameras to the Japanese domestic
market. As the year went on Canon realized that playing only in the
camera market would slow down the company's growth because it
was at a saturation point. Canon identifies competencies to be able
to diversify its products. If Canon doesn't do it, then the company's
business is predicted to stagnate one day. With more and more
competitors in the camera business, with more and more varied
breakthroughs, market share is increasingly difficult to achieve.
In the decade leading up to 1980, Ryuzaburo Kaku, President

Director of Canon, launched the "Premier Company Plan". A high-
level plan that aims to make Canon "... to timely release of new
product which offers performance and quality unequaled anywhere
in the world".
The next transformation process runs. A structure called Taskforce X

was then instituted on September 1, 1980. It consisted of various
levels of employees with various expertise. The goal is to carry out
re-engineering, research to mass production towards transforming
business development.

From the initial competency in the form of precision optics, making
cameras, Canon then realized to identify what its core competencies
are. The discussions made Canon decide on 3 (three) core
competencies, namely precision mechanics, fine optics, and micro
electron.
These three core competencies then produce 8 (eight) product fields,

namely optics, cameras, chemicals, computers and information
systems, copiers, image systems, peripherals and visual aids. Canon,
as stated in the Canon Fact book published in 1991, has more than
87 products. Canon was able to transform by producing a wide range
of products, because it has recognized its core competence (HRD
Magazine, Volume 1, issue 12, July 2003).
Based on Canon's experience, it can be concluded that the long-term

success of a company is no longer determined by capital, technology
and infrastructure. In the long run the company's success is largely
determined by intangible factors such as brand, customer satisfaction,
continuous process improvement, innovative employees. Companies
must properly document their core competencies. More important is
to create a training and development system that allows core
competencies to be acquired by employees in an appropriate
manner. Employees may come and go but still survive. Creating a
competency development system internally is the answer for future
business continuity. Companies must also move towards learning
organizations. Learning organizations have the characteristics of
being able to produce optimal benefits from the knowledge, skills
and experience of each individual. Learning organizations allow each
individual to be open to discussing, asking each other questions,
challenging each other for positive goals to achieve the company's
vision and mission effectively.

BAGIAN 7
PERFORMANCE
(Budi Harto, S.E., M.M)
A. PERKEMBANGAN KINERJA (PERFORMANCE)
Sementara bisnis terus berjalan mencari cara dalam meningkatkan

produktivitas dan efisiensi karyawan, pertumbuhan kinerja dapat
kembali ke era industri. Frederick Winslow Taylor menguraikan
prinsip-prinsip manajemen industri, menekankan bagaimana
meningkatkan produktivitas melalui perencanaan dan pengawasan
tertentu. Setelah itu, ada banyak teori dan praktik manajemen yang
berkembang, seperti teori Douglas McGregor X dan Y, yang berfokus
pada pendorong motivasi dan asumsi mendasar yang meningkatkan
kinerja individu dan tim.
Di tahun-tahun mendatang, konsep kerja akan terus tumbuh dan

berkembang, tidak hanya menekankan produktivitas dan efisiensi
tetapi juga kualitas, inovasi, dan pekerjaan sosial dan lingkungan.
Teori kerja modern menekankan pada kebutuhan untuk
menciptakan lapangan bermain yang setara bagi bisnis, pemangku
kepentingan, dan masyarakat umum.
Dengan munculnya teknologi dan globalisasi, aktivitas bisnis menjadi

lebih sulit dan mengharuskan organisasi untuk terus beradaptasi dan
meningkatkan produktivitas mereka. Hal ini didasarkan pada
anggapan bahwa manajemen harus didasarkan pada kinerja dan
menekankan penggunaan data dan analisis untuk memahami dan
meningkatkan kinerja organisasi.
Pentingnya memahami dan meningkatkan kinerja juga tercermin

dalam banyak inisiatif dan program yang diterapkan di berbagai
sektor, dimanapun sektor publik dan swasta. Misalnya, beberapa
pemerintah menyusun rencana untuk meningkatkan efisiensi pelayan

publik dan organisasi melalui pelatihan dan pendanaan untuk
keterampilan, serta sistem evaluasi dan insentif yang komprehensif.
Di sektor publik, pelaku usaha juga menerapkan berbagai inisiatif

untuk meningkatkan produktivitas, seperti mengembangkan budaya
organisasi yang kuat, menerapkan program pengembangan karir,
dan menerapkan sistem evaluasi kinerja yang akurat dan transparan.
Dengan cara ini, studi tentang manajemen sumber daya manusia

menyoroti betapa pentingnya memahami dan meningkatkan
manajemen sumber daya manusia bagi individu, organisasi, atau
seluruh populasi untuk mencapai kesuksesan. Studi Kinerja terus
menjadi komponen penting dari disiplin bisnis dan manajemen, dan
mereka akan terus maju untuk memahami tren pasar dan kemajuan
teknologi. Bisnis dapat terus beradaptasi dan meningkatkan
produktivitas karyawan menggunakan berbagai alat dan teknik
untuk mengurangi volatilitas pasar dan memastikan operasi jangka
panjang yang berkelanjutan.
Selain itu, prinsip kerja juga menekankan pentingnya hal ini dalam
pengembangan sumber daya manusia (SDM). Beberapa bisnis
menggunakan kinerja karyawan ke dalam proses perekrutan, seleksi,
dan pengembangan karir mereka. Sebuah perusahaan dapat
mengidentifikasi potensi dan kebutuhan pelanggan untuk karyawan
melalui kinerja yang tepat, serta memastikan bahwa mereka memiliki
keterampilan dan kualifikasi yang diperlukan bagi mereka untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan baik.
B. DEFINISI KINERJA
Berikut adalah beberapa definisi pekerjaan yang disediakan:
▪ "Hasil kerja yang dicapai oleh karyawan yang terkait dengan

tujuan-tujuan organisasi yang ditetapkan sebelumnya, (Mathis &
Jackson, 2006), adalah apa yang dimaksud dengan "kinerja."

▪ Menurut Milkovich & Boudreau, (1997), pekerjaan didefinisikan
sebagai memiliki "hasil kualitatif dan kuantitatif" yang dicapai oleh
karyawan saat melaksanakan tugas-tugas tertentu.
▪ Armstrong & Baron (2005) menyatakan bahwa "kinerja" adalah
"ukuran hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugas-tugasnya, baik dari segi kuantitas atau
kualitas, serta faktor-faktor seperti inisiatif, kerja sama,
▪ Kinerja didefinisikan oleh Cascio (1991) sebagai "pengukuran hasil
kerja" yang "dicapai oleh karyawan, dan yang mencakup kualitas,
kuantitas, dan waktu."
▪ Menurut Bernardin & Beatty (1984), pekerjaan didefinisikan
sebagai memiliki "hasil kerja karyawan yang mencakup aspek
kuantitas dan kualitas kerja, kecepatan penyelesaian tugas,
kehadiran, dan partisipasi dalam aktivitas organisasi."
▪ Menurut Robbins & Judge (2019), employment didefinisikan
sebagai "hasil kerja karyawan dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi [by] mempertimbangkan keterbatasan sumber daya
yang tersedia, seperti [time, money, and quality]."
Definisi yang dijelaskan tersebut menggambarkan hasil kerja yang

dicapai personel dalam melakukan tugas dan kewajiban mereka,
mencakup aspek kuantitas, kualitas, waktu, partisipasi dalam aktivitas
organisasi, serta mempertimbangkan keterbatasan sumber daya yang
tersedia. Hal ini menjadi penting untuk mengevaluasi kinerja
karyawan dan mengukur kontribusinya terhadap tujuan organisasi.
C. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA
Kinerja dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, termasuk faktor

individu, kelompok, organisasi, dan lingkungan. Berikut adalah
penjelasan beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja menurut
para ahli beserta sumber referensi dan tahunnya:

1. Faktor Individu
Faktor ini yang dapat mempengaruhi kinerja termasuk
kemampuan, motivasi, kepribadian, pengetahuan, pengalaman,
dan sikap. (Robbins S. &., 2017), kemampuan dan motivasi adalah
dua faktor penting yang mempengaruhi kinerja individu.
Sedangkan (Luthans, 2011), faktor kepribadian dan sikap juga
berpengaruh terhadap kinerja individu.
2. Faktor Kelompok
Faktor kelompok yang mempengaruhi kinerja meliputi norma
kelompok, tekanan kelompok, dan interaksi antar anggota
kelompok. Menurut (Robbins S. &., 2017), norma kelompok
dapat mempengaruhi perilaku individu dalam kelompok,
sedangkan kinerja individu dapat dipengaruhi oleh tekanan
kelompok baik positif ataupun negatif.
3. Faktor Organisasi
Faktor organisasi yang mempengaruhi kinerja termasuk struktur
organisasi, kebijakan dan prosedur, budaya organisasi,
kepemimpinan, dan sumber daya manusia. Menurut (Robbins S.
&., 2017), struktur organisasi yang efektif dapat meningkatkan
kinerja organisasi, sedangkan kebijakan dan prosedur yang jelas
dapat meningkatkan kinerja individu.
4. Faktor Tugas
Faktor tugas yang mempengaruhi kinerja meliputi kompleksitas
tugas, kejelasan tujuan tugas, dan autonomi dalam menjalankan
tugas. Menurut (Hackman & Oldham, 1980), tugas yang kompleks
dan memberikan otonomi pada karyawan dapat meningkatkan
motivasi dan kinerja karyawan.
5. Faktor Penghargaan
Faktor penghargaan yang mempengaruhi kinerja meliputi imbalan
finansial, pengakuan atas kinerja, kesempatan untuk berkembang,
dan keadilan dalam pengelolaan imbalan. Menurut (Lawler,

1990) penghargaan yang adil dan memberikan motivasi pada
karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka.
6. Faktor Komunikasi
Faktor komunikasi yang mempengaruhi produktivitas meliputi
efektivitas komunikasi antar pihak di kedua sisi masalah maupun
di antara anggota tim. Menurut (Baran & Davis, 2015),
komunikasi yang efektif dan baik dapat meningkatkan
produktivitas individu dan kelompok..
7. Faktor Tekanan Waktu

Faktor tekanan waktu dapat mempengaruhi kinerja individu dan
organisasi. Menurut (Drucker, 1967), tekanan waktu dapat
menjadi faktor yang memotivasi untuk meningkatkan
produktivitas, tetapi juga dapat menjadi sumber stres dan
kelelahan yang mengurangi kinerja.
8. Faktor Lingkungan Fisik

Faktor lingkungan fisik seperti pencahayaan, kebisingan, suhu, dan
kualitas udara dapat mempengaruhi kinerja individu. Menurut
(Hedge, 2008; Pramuditha, Harto, & Parlina, 2022), lingkungan
kerja yang nyaman dan sesuai dengan standar ergonomi dapat
meningkatkan produktivitas dan kinerja.
9. Faktor Budaya Organisasi

Budaya organisasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Menurut (Schein, 2010; Harto, Peran Budaya Organisasi Dalam
Meningkatkan Kinerja Karyawan, 2022), budaya organisasi yang
kuat dan positif dapat meningkatkan kinerja karyawan dan
produktivitas organisasi secara keseluruhan.
10. Faktor Keahlian dan Keterampilan

Keahlian dan keterampilan karyawan dapat mempengaruhi
kinerja mereka dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab.
Menurut (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2013), karyawan

yang memiliki keahlian dan keterampilan yang sesuai dengan
peran dan tanggung jawabnya cenderung lebih baik. .
11. Faktor Motivasi

Motivasi adalah faktor penting dalam mempengaruhi kinerja
karyawan. Menurut (Robbins S. &., 2017), motivasi dapat
mempengaruhi kinerja karyawan melalui kebutuhan dasar,
kebutuhan psikologis, dan kebutuhan self-actualization.
12. Faktor Kesehatan dan Keamanan Kerja

Faktor keamanan kerja juga dapat mempengaruhi kinerja
karyawan. Menurut (Griffin & Ebert, 2003), karyawan yang
merasa aman dalam lingkungan kerja dan tahu bahwa organisasi
memperhatikan keamanan kerja cenderung memiliki kinerja
yang lebih baik. Menurut (Quick & Tetrick, 2003) karyawan
yang sehat cenderung memiliki kinerja yang lebih baik, sehingga
organisasi perlu memperhatikan kesehatan dan kesejahteraan
karyawan.
13. Faktor Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan faktor penting yang dapat
mempengaruhi kinerja individu dan organisasi secara
keseluruhan. Menurut (Northouse, 2018; Harto, LN, Rukmana,
Komalasari, & Dwijayanti, 2022; Harto, Wibowo, & Yuniarsih,
2022), melalui kepemimpinan efektif mampu meningkatkan
kinerja dan produktivitas karyawan dan organisasi .
14. Faktor Sistem Manajemen

Sistem manajemen organisasi juga dapat mempengaruhi kinerja
individu dan organisasi secara keseluruhan. Menurut (Juran &
Godfrey, 1998) sistem manajemen yang efektif dapat
meningkatkan kinerja organisasi dan mencapai tujuan bisnis.

15. Faktor Inovasi dan Kreativitas
Inovasi dan kreativitas juga dapat mempengaruhi kinerja
individu dan organisasi. Menurut (Amabile, 1996), kreativitas
dan inovasi dapat meningkatkan kinerja karyawan dan
menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi.
16. Faktor Teknologi dan Sistem Informasi

Hal ini juga dapat mempengaruhi kinerja karyawan dan
organisasi secara keseluruhan. Menurut (Laudon & Laudon,
2016), teknologi dan sistem informasi yang efektif dapat
meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi.
17. Faktor Etika dan Tanggung Jawab Sosial

Faktor ini dapat mempengaruhi kinerja organisasi (Carroll, 1991;
Kristanti, et al., 2023), dan organisasi yang memperhatikan
tanggung jawab sosial dan berprilaku etis cenderung memiliki
kinerja yang lebih baik dan mendapat dukungan dari
masyarakat.
18. Faktor Pengembangan Karir

Pengembangan karir juga dapat mempengaruhi kinerja
karyawan. Menurut (Tannenbaum & Schmidt, 1973),
pengembangan karir yang baik dapat meningkatkan
keterampilan, pengetahuan, dan motivasi karyawan, sehingga
mereka dapat bekerja dengan lebih baik dan efektif.
19. Faktor Gaya Hidup

Gaya hidup karyawan juga dapat mempengaruhi kinerja
mereka. Menurut (Quick & Tetrick, 2003), karyawan yang
memiliki gaya hidup sehat dan seimbang cenderung memiliki
kinerja yang lebih baik dan dapat mengatasi stres dengan lebih
baik.

D. PENTINGNYA MEMAHAMI DAN MENINGKATKAN
KINERJA
Suatu keharusan untuk pemahaman dan peningkatan kinerja, bagi

personel dan organisasiuntuk dapat memberikan berbagai manfaat,
antara lain:
1. Meningkatkan produktivitas
Dengan memahami dan meningkatkan kinerja, karyawan dan
organisasi dapat meningkatkan produktivitas dan efisiensi
pekerjaan mereka. Ini dapat menghasilkan lebih banyak hasil
dalam waktu yang lebih singkat dan membantu organisasi
mencapai tujuan bisnis mereka lebih cepat. .
2. Meningkatkan kualitas
Dengan meningkatkan kinerja, individu dan organisasi dapat
meningkatkan kualitas produk atau layanan yang mereka
hasilkan. Hal ini dapat memperkuat reputasi organisasi dan
membantu meningkatkan loyalitas pelanggan.
3. Meningkatkan kepuasan kerja

Dengan memahami kinerja dan meningkatkannya, karyawan
dapat merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka karena merasa
bahwa mereka berhasil dalam pekerjaan yang dibebankannya.
Hal ini dapat meningkatkan motivasi karyawan dan membantu
meningkatkan retensi karyawan.
4. Meningkatkan daya saing

Dengan meningkatkan kinerja, organisasi dapat meningkatkan
daya saing mereka di pasar dan menciptakan keunggulan
kompetitif. Hal ini dapat membantu organisasi mempertahankan
dan meningkatkan pangsa pasar mereka (Titien Agustina, et al.,
2022).

5. Meningkatkan keuntungan
Dengan meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan bisnis,
organisasi dapat meningkatkan keuntungan mereka. Hal ini dapat
membantu organisasi tumbuh dan berkembang, dan
meningkatkan nilai bagi pemegang saham.
6. Meningkatkan pengembangan karir

Dengan meningkatkan kinerja, individu dapat memperoleh
keterampilan baru dan pengalaman yang diperlukan untuk maju
dalam karir mereka. Hal ini dapat membantu mereka mencapai
tujuan karir mereka dan memperoleh penghasilan yang lebih
tinggi.
7. Meningkatkan kepercayaan diri

Dengan meningkatkan kinerja, individu dapat merasa lebih
percaya diri dalam pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
Hal ini dapat membantu mereka merasa lebih percaya diri dalam
kehidupan pribadi dan profesional mereka.
8. Meningkatkan efektivitas organisasi

Dengan memahami kinerja dan meningkatkannya, organisasi
dapat menciptakan sistem yang unggul dalam implementasi tugas
dan capaian tujuan. Hal ini dapat membantu organisasi
menghemat waktu, biaya, dan sumber daya.
9. Meningkatkan pengambilan keputusan

Dengan memahami kinerja dan melakukan evaluasi secara
teratur, individu dan organisasi dapat membuat keputusan yang
lebih baik dan lebih tepat dalam berbagai situasi. Hal ini dapat
membantu mengurangi risiko dan meningkatkan peluang sukses
(Hakim & Harto, 2021).
10. Meningkatkan kepatuhan dan keselamatan

Dengan meningkatkan kinerja, individu dan organisasi dapat
meningkatkan kepatuhan terhadap aturan dan peraturan, serta

keselamatan dalam lingkungan kerja. Hal ini dapat membantu
meminimalisir risiko kecelakaan kerja.
Dalam keseluruhan, pemahaman dan peningkatan kinerja sangat

penting bagi individu dan organisasi untuk mencapai tujuan dan
memperoleh keberhasilan. Hal ini dapat membantu meningkatkan
kualitas, produktivitas, efisiensi, dan keselamatan dalam lingkungan
kerja, serta memberikan manfaat lainnya bagi individu dan
organisasi.
E. METODE PENGUKURAN KINERJA
Berikut adalah beberapa metode pengukuran kinerja menurut para

ahli dan sumber referensi yang dapat menjadi referensi:
1. Evaluasi kinerja
Menurut (Milkovich & Boudreau, 2010), evaluasi kinerja
merupakan metode yang digunakan untuk mengukur kinerja
karyawan berdasarkan tujuan dan standar kinerja yang telah
ditetapkan.
2. KPI (Key Performance Indicator)

Menurut (Parmenter, 2015), KPI adalah metode pengukuran
kinerja yang digunakan untuk menilai pencapaian tujuan
organisasi.
3. Balanced Scorecard
Metode ini (Kaplan & Norton, 1996), adalah jenis indikator
kinerja yang menghubungkan berbagai indikator kinerja yang
berbeda, seperti uang, orang, proses bisnis, pembelajaran dan
pengembangan, serta persuasi.

4. 360-Degree Feedback
Menurut (London & Beatty, 1993), 360-Degree Feedback
melibatkan evaluasi kinerja oleh beberapa pihak yang berbeda,
termasuk atasan, bawahan, dan rekan kerja.
5. Penugasan khusus
Menurut (DeNisi & Pritchard, 2006), penugasan khusus
dilakukan dengan menugaskan tugas khusus kepada karyawan,
dan kemudian menilai kinerja mereka berdasarkan hasil yang
dicapai dalam penugasan tersebut.
6. Self-Assessment
Menurut (Sari & Sutedjo, 2019), self-assessment adalah metode
di mana karyawan mengevaluasi kinerja mereka sendiri.
Metode ini membantu karyawan mempertimbangkan
kekuatan dan kelemahan mereka, serta memperoleh umpan
balik yang berguna untuk meningkatkan kinerja.
7. Cost of Quality
Menurut (Crosby, 1979), Cost of Quality (COQ) merupakan
metode untuk mengukur biaya dari kualitas buruk dan biaya
yang dikeluarkan untuk memperbaiki kualitas tersebut.
8. Productivity Metrics
Menurut (Heizer & 2 Render, 2017), Productivity Metrics
adalah metode pengukuran kinerja yang mengukur tingkat
produktivitas dalam menghasilkan produk atau jasa.
9. Economic Value Added (EVA)

Menurut (Stern & Shiely, 2003), metode ini merupakan
pengukuran kinerja yang mengukur penciptaan nilai tambah
dalam suatu perusahaan.

10. Return on Investment (ROI)
Menurut (Phillips & Phillips, 2011), Return on Investment (ROI)
adalah metode pengukuran kinerja yang mengukur efektivitas
program pelatihan dan pengembangan karyawan.
11. Value-Based Performance Measurement

Menurut (Ittner & Larcker, 2003), Value-Based Performance
Measurement adalah metode pengukuran kinerja yang
mengukur kinerja berdasarkan nilai tambah yang dihasilkan
oleh perusahaan.
F. STRATEGI KINERJA
Strategi kinerja adalah rencana dan tindakan yang dirancang untuk

meningkatkan kinerja organisasi atau individu dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
1. Pengembangan Karyawan
Pengembangan karyawan dilakukan untuk meningkatkan
kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan personel dalam
implementasi tugas dan tanggung jawabnya. Ini dapat dilakukan
melalui pelatihan, pembelajaran mandiri, mentoring, dan
program pengembangan karir (Fachrurazi, et al., 2021; Harto,
Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM), 2022; Soepriyadi,
et al., 2022).
2. Peningkatan Motivasi
Peningkatan motivasi dapat dilakukan dengan memberikan
pengakuan, imbalan, dan penghargaan yang sesuai atas kinerja
yang baik, menciptakan lingkungan kerja yang positif dan
mendukung, serta memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
dan pengembangan.

3. Pengaturan Tujuan
Pengaturan tujuan yang jelas dan terukur membantu karyawan
memfokuskan upaya mereka pada tugas-tugas yang paling
penting dan dapat membantu meningkatkan kinerja mereka.
4. Manajemen Kinerja
Proses yang dirancang untuk memantau, mengevaluasi, dan
meningkatkan kinerja karyawan. Ini dapat mencakup pengukuran
kinerja, umpan balik, perencanaan kinerja, dan pengembangan
kinerja.
5. Peningkatan Efisiensi dan Produktivitas

Ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan menghilangkan
hambatan dalam proses bisnis, meningkatkan penggunaan
teknologi dan alat bantu, dan memperbaiki manajemen rantai
pasokan dan sistem operasi.
6. Inovasi
Inovasi dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerja
mereka dengan menciptakan produk, jasa, atau proses bisnis yang
baru atau ditingkatkan (Wakil, et al., 2022; Harto, 2019). Ini
dapat dilakukan melalui penelitian dan pengembangan,
kolaborasi dengan mitra strategis, dan mendorong ide-ide baru
dari karyawan.

BAGIAN 8
COMPENSATION
(Anitha Paulina Tinambunan, SE., M.Si)
A. PENGERTIAN KOMPENSASI
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima oleh seseorang

atas jasa atau hasil dari pekerjaannya dalam sebuah perusahaan
dalam bentuk uang maupun barang, baik secara langsung maupun
tidak langsung.
Beberapa pengertian dari kompensasi:
- Kompensasi atau compensation adalah gaji yang diterima
karyawan. (Wijayanto: 2012)
- Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima pegawai sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada organisasi. (Rivai: 2011)
- Kompensasi adalah segala sesuatu yang akan diterima oleh
karyawan untuk balas jasa atas kerja keras mereka.kompensasi
sangat penting bagi karyawan itu sendiri karena besarnya
kompensasi merupakan ukuran dari pekerjaan pegawai
tersebut. (Notoatmoddjo:2013)
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa kompensasi

adalah segala sesuatu yang diberikan perusahaan kepada karyawan
yang bekerja di perusahaan sebagai balas jasa atas kerja keras
karyawan tersebut dalam proses memajukan perusahaan.
B. STRATEGI KOMPENSASI
Pembicaraan mengenai kompensasi tidak terbatas pada jenis

kompensasi, baik dalam bentuk uang maupun non uang. Namun
aspek lain yang lebih jauh yaitu bahwa kompensasi berkaitan dengan
hal-hal yang bersifat psikologis. Beberapa permasalahan yang

dihadapi perusahaan dalam menentukan kompensasi terhadap
karyawannya :
• Balas jasa yang kurang, menimbulkan perasaan negatif seperti
mengeluh, memperlambat pekerjaan, sering mangkir kerja
bahkan keluar dari perusahaan.
• Balas jasa yang tinggi menimbulkan beban kerja yang tinggi.
• Balas jasa yang terlalu tinggi menyebabkan daya saing yang
berkurang.
Kompensasi merupakan hal yang krusial. Kompensasi yang memadai

akan menimbulkan kepuasan kerja sehingga perusahaan dapat
mempertahankan tenaga kerja yang produktif. Sebaliknya, jika
imbalan tidak memadai maka akan berdampak pada rendahnya
produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Bahkan dapat
meningkatkan keluhan, pemogokan dan upaya karyawan untuk
mencari pekerjaan yang penghasilannya lebih baik.
Menurut Teori Keadilan (Equity Theory), seorang karyawan

mengharapkan balas jasa yang diberikan perusahaan sebanding
dengan kontribusinya kepada perusahaan. Ada beberapa keadilan
dalam kompensasi yakni :
1. Keadilan Financial : persepsi karyawan mengenai adil tidaknya
pembayaran yang mereka terima.
2. Keadilan Eksternal : terwujud ketika karyawan menerima

bayaran yang sebanding dengan karyawan yang menjalankan
jabatan yang serupa di perusahaan lain. Seringjuga disebut
kelayakan kompensasi. Dalam melakukannya perusahaan
harus melakukan survei kompensasi untuk membantu
organisasi menentukan sejauh mana terwujudnya keadilan
eksternal.
3. Keadilan Internal : terwujud ketika karyawan menerima

bayaran menurut nilai relatif dari jabatan mereka dalam
organisasi yang sama. Ini diperoleh dari evaluasi jabatan (Job

Evaluation). Dasarnya adalah job analisis yang berisi deskripsi
dan persyaratan pekerjaan. Tujuannya untuk menetukan
tingkat upah.
Menurut Mathis and Jackson (2002) ada dua filosofi kompensasi

yang mendasar yakni:
a. Filosofi kelayakan dapat dilihat di banyak organisasi yang
secara tradisional memberikan kenaikan otomatis kepada
karyawannya setiap tahun, bahkan dengan persentase
kenaikan yang sama atau hampir sama. Biasanya kenaikan gaji
merujuk pada kenaikan biaya hidup. Bonus ditetapkan secara
paternalistic dan kadang tidak mencerminkan hasil operasi
perusahaan.
b. Filosofi yang berorientasi kinerja, memiliki ciri-ciri :
• Tidak ada kenaikan untuk masa kerja / lama kerja.
• Tidak ada kenaikan untuk masa kerja yang lebih lama
untuk yang berkinerja buruk.
• Stuktur gaji disesuaikan dengan pasar.
• Bonus dikaitkan dengan hasil kinerja.
• Perbandingan industri yang meluas.
Disamping filosofi di atas, kompensasi harus memenuhi beberapa

azas yakni:
1. Azas Adil
Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan
harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko
pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan dan memenuhi
persyaratan internal konsistensi.
2. Azas Layak dan Wajar.

Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi
kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur
layak didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan
internal konsistensi yang berlaku.

3. Azas Kepatuhan
Dilakukan minimal sesuai dengan tatanan hukum dan
peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut (negara).
4. Azas Efektivitas dan Efisiensi.

Strategi yang dijalankan harus efektif dan efisien, sehingga
perusahaan dapat bersaing dengan sempurna di pasar global
ketika benchmarking dijalankan.
5. Azas 3 P Concept yaitu:
- Pay for Position, mengacu pada standar yang diberlakukan
untuk sebuah posisi yang akan ditempati oleh karyawan
tersebut.
- Pay for Person, mengacu pada budaya organisasi serta
adaptabilitas yang tinggi dari karyawan untuk bisa nyaman
bekerja
- Pay for Performance, memberikan peningkatan imbal jasa
yang disesuaikan dengan kinerja.
6. Azas Kinerja Organisasi

Strategi kompensasi juga mempertimbangkan internal di
perusahaan agar tetap berkesinambungan dalam persaingan
global di industri.
C. PENDEKATAN KOMPENSASI
Kebanyakan sistem kompensasi tradisional beranggapan bahwa

dalam menetapkan kompensasi dasar, suatu perusahaan/organisasi
seharusnya mengevaluasi nilai atau kontribusi masing-masing
pekerjaan bukan seberapa baik karyawan menjalankan
pekerjaannya. Dibawah sistem ini, pekerjaan menjadi unit analisis
untuk menentukan kompensasi dasar, bukan orang-orang yang
menjalankan pekerjaan itu. Hal ini berarti nilai minimum dan

maksimum tiap pekerjaan ditetapkan secara terpisah dari para
karyawan secara individual, yang harus dibayar dalam rentang yang
telah ditetapkan oleh pekerjaan itu. Pendekatan ini dikenal sebagai
pendekatan berbasis pekerjaan (job-based approach).
Namun pada saat ini, pendekatan kompensasi berbasis pekerjaan

tidak lagi merupakan satu-satunya pendekatan. Sektor jasa dan
pengetahuan mendorong munculnya pendekatan berbasis
individu/orang dengan beberapa varian yaitu: berbasis keterampilan,
berbasis pengetahuan, berbasis surat kepercayaan (credential-based),
umpan balik dan berbasis kompetensi (Ivancevich, 2001)
Tabel 8.1. Jenis-jenis Pendekatan Kompensasi Berbasis Individu
JENIS PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK
Gaji/Upah • Menetapkan tingkat kompensasi atas dasar berapa

Berbasis banyak keterampilan yang dimiliki Karyawan atau
Keterampilan berapa banyak pekerjaan yang dia lakukan
• Jika keterampilan baru ditambahkan, karyawan
mendapatkan kenaikan imbalan.
• Hasil positif yang diharapkan meningkatnya
kualitas, produktivitas yang lebih tinggi, tenaga
kerja yang lebih fleksibel, semangat yang
meningkat, dan menurunnya ketidakhadiran dan
pergantian karyawan
Gaji/Upah • Memberi imbalan karyawan karena memiliki
Berbasis pengetahuan tambahan baik dalam Kategori
Pengetahuan pekerjaan yang sekarang maupun dalam kategori
pekerjaan yang baru.
• Hasil yang diperoleh: kualitas yang lebih baik secara
signifikan, ketidakhadiran dan kecelakaan yang
menurun secara signifikan.

Gaji/Upah • Individu harus memiliki diploma, atau lisensi atau
Berbasis Surat harus lulus satu ujian atau lebih dari professional
Kepercayaan pihak ketiga atau organisasi pengatur.
Gaji/Upah • Mengaitkan kompensasi dengan tujuan bisnis

Berbasis strategis dan selanjutnya menetapkan hubungan
Umpan Balik langsung antara pemegang pekerjaan dengan
perannya dalam mencapai tujuan itu.
• Harus sesuai dengan empat prinsip:
1. Imbalan berasal langsung dari sasaran bisnis
strategis organisasi.
2. Imbalan menghubungkan secara langsung
Tindakan karyawan dengan sasaran-sasaran itu.
3. Jenis ini menyediakan kesempatan yang cukup
untuk penghargaan yang dapat memikat
perhatian karyawan.
4. Tepat waktu.
Gaji/Upah • Merupakan kombinasi imbalan berbasis

Berbasis keterampilan, pengetahuan dan surat kepercayaan.
Kompetensi • Istilah ini sering diterapkan pada sistem berbasis
keterampilan dengan pekerja pengetahuan yang
memiliki Pendidikan tinggi.
• Karakteristik seperti nilai, motif, ciri kepribadian,
citra diri dan peranan social juga Diperhitungkan.
Sumber: Ivancevich, 2001
Penelitian menunjukkan bahwa kedua pendekatan itu tidak selalu

lebih baik, pilihan yang baik didasarkan pada kondisi yang ada dalam
perusahaan/organisasi.

Pendekatan berbasis pekerjaan cenderung berfungsi sangat baik pada
situasi dimana:
a. teknologi stabil.
b. pekerjaan tidak sering berubah.
c. karyawan tidak perlu sering saling menutupi/melengkapi.
d. banyak pelatihan dibutuhkan untuk mempelajari pekerjaan
tertentu.
e. pergantian karyawan relatif rendah.
f. karyawan diharapkan mengalami peningkatan melalui
kenaikan pangkat.
g. pekerjaan terstandardisasi dalam industri itu.
Industri mobil sesuai dengan kriteria berikut. Program kompensasi

lebih cocok apabila:
a. perusahaan/organisasi memiliki tenaga kerja yang relatif
terdidik dengan kemampuan dan kemauan untuk mempelajari
pekerjaan yang baru.
b. teknologi dan struktur organisasi sering berubah.
c. partisipasi karyawan dan kerja tim didorong di seluruh
organisasi.
d. kesempatan untuk mobilitas ke atas terbatas.
e. ada kesempatan untuk mempelajari keterampilan baru.
f. biaya pergantian karyawan dan ketidakhadiran; g. ditinjau dari
hilangnya produktivitas tinggi (Gomez-Mejia, et.al, 2001)
D. KLASIFIKASI KOMPENSASI
Kompensasi merupakan faktor penting yang mempengaruhi

bagaimana dan mengapa seseorang bekerja pada suatu organisasi
dan bukan pada organisasi yang lainnya.
Menurut Mathis dan Jakson (2002) kompensasi terdiri dari:
1. Gaji Pokok yaitu kompensasi dasar yang diterima oleh pegawai
biasanya sebagai gaji.

2. Gaji Variabel, yaitu kompensasi yang berhubungan langsung
dengan pencapaian kinerja.
3. Tunjangan berupa imbalan tidak langsung seperti asuransi
kesehatan atau uang pensiun diberikan kepada pegawai.
Jenis kompensasi menurut Yani (2012) ada dua bentuk yaitu:

a. Kompensasi dalam bentuk finansial yaitu:
- kompensasi finansial yang dibayarkan secara langsung
seperti gaji, upah, komisi dan bonus.
- kompensasi finansial yang diberikan secara tidak langsung,
seperti tunjangan kesehatan, tunjangan pensiun, tunjangan
hari raya, tunjangan perumahan dan tunjangan pendidikan
b. Kompensasi dalam bentuk non-finansial yaitu:

- yang berhubungan dengan pekerjaan misalnya kebijakan
perusahaan, pekerjaan yang sesuai dan peluang untuk
dipromosikan.
- kompensasi non-finansial yang berhubungan dengan
lingkungan kerja.
Pengusaha harus cukup kompetitif dalam menentukan jenis

kompensasi yang diberikan kepada karyawannya. Kompensasi
merupakan biaya yang paling penting di kebanyakan perusahaan. Di
perusahaan manufaktur, biaya itu bisa mencapai 60 persen dari biaya
total, bahkan di perusahaan jasa biaya tersebut mendekati 80 persen.
Kompensasi total terdiri atas tiga komponen yang masing-masing
amat bervariasi.
- Yang pertama dan merupakan unsur yang paling besar adalah
kompensasi dasar, kompensasi tetap yang diterima karyawan
secara teratur baik dalam bentuk gaji atau upah.
- Komponen yang kedua dari kompensasi total adalah insentif,
program yang dirancang untuk memberi imbalan kepada
karyawan atas kinerjanya yang baik. Insentif ini ada dalam
beberapa bentuk seperti bonus dan bagi untung.

- Komponen yang terakhir dari kompensasi adalah tunjangan,
yang juga disebut dengan istilah kompensasi tidak langsung.
Tunjangan meliputi aneka program misalnya: asuransi
kesehatan, liburan dan lain-lain. Hal tersebut dapat dilihat
dalam gambar berikut
KOMPENSASI
TOTAL
Kompensasi Finansial Kompensasi NonFinansial
1.Kompensasi Langsung: • Pujian

• Kompensasi Tetap: • Harga-diri
Gaji dan Upah • Pengakuan
• Kompensasi Variabel:
• Prestasi
Bonus/Insentif,Komisi
• Tanggung Jawab
2.Kompensasi Tidak Langsung • Kemajuan
• Tunjangan dan • Pengembangan
Pelayanan
Gambar 8.1. Kompensasi Total (Kaswan, 2012)
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa secara umum

kompensasi dibedakan atas 2 yakni:
1. Kompensasi Financial yang menyangkut:
a. Kompensasi Langsung (Direct Payment) yang terdiri dari :
- Kompensasi Tetap yakni Gaji dan Upah (Saleries).
- Kompensasi Variabel yakni Insentif, Bonus dan Komisi.
b. Kompensasi Tidak Langsung (Indirect Payment), termasuk

Tunjangan dan Pelayanan (Fringe Benefit).

2. Kompensasi Non-Financial seperti: pujian, harga diri,
pengakuan atas prestasi, tanggung jawab, kemajuan dan
pengembangan. (Protection Program, Employee Involvement In
Decision Making, Effective Supervision, Recognition, Training
Opportunities, Supportive, Company Culture).
E. KOMPENSASI FINANSIAL
Kompensasi Finansial adalah bentuk kompensasi langsung yang

terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seseorang dalam bentuk
gaji, upah, insentif. Serta dalam bentuk tidak langsung yang disebut
dengan tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak
tercakup dalam kompensasi langsung yang terdiri dari jaminan
kesehatan, tunjangan dan fasilitas kerja yang diberikan.
Beberapa pengertian dari kompensasi finansial:
- Kompensasi finansial adalah bayaran yang diperoleh seseorang
dalam bentuk gaji, upah, bonus, komisi. (Simamora:2006)
- Kompensasi finansial adalah kompensasi yang diterima dalam
bentuk uang yang terdiri dari kompensasi langsung dan tidak
langsung. (Hariandja:2002)
- Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi langsung dan
tidak langsung, kompensasi merupakan hak bagi karyawan dan
menjadi kewajiban perusahaan untuk membayarnya.
Kompensasi finansial yang diberikan berupa gaji, upah dan
insentif. (Rivai: 2011)
Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa

kompensasi finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan
kepada karyawan dalam bentuk uang yang meliputi gaji, upah,
bonus dan tunjangan lainnya.
Kompensasi finansial yang diberikan perusahaan hendaknya sesuai

dengan pekerjaan yang dilakukan karyawan.

Menurut Raymond dan Barry (2010) kompensasi finansial terdiri
dari:
1. Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan
secara teratur seperti tahunan, bulanan, mingguan.
2. Tunjangan
Tunjangan adalah imbalan tidak langsung yang diberikan
karyawan, biasanya mencakup asuransi kesehatan, cuti, pensiun,
rencana pendidikan.
3. Insentif
Insentif adalah Imbalan langsung yang dibayarkan kepada
karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
Menurut Mathis dan Jackson (2002) kompensasi finansial terdiri dari

:
a. Gaji pokok
Yaitu kompensasi dasar yang diterima oleh karyawan biasanya
sebagai upah/gaji.
b. Bayaran Prestasi
Yaitu kompensasi yang berhubungan langsung dengan pencapaian
produktivitas
c. Bayaran Insentif
Yaitu tambahan kompensasi diatas atau diluar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi
d. Bayaran Tertangguh
Yaitu imbalan yang diberikan kepada karyawan berupa program
tabungan dan anuitas pembelian saham.
F. KOMPENSASI NON- FINANSIAL
Kompensasi Non-finansial adalah sesuatu yang diterima karyawan

bukan dalam bentuk uang tetapi dalam bentuk pekerjaan, fasilitas
kerja serta lingkungan kerja yang nyaman.

Beberapa pengertian dari kompensasi non-finansial:
- Kompensasi non-finansial adalah kepuasan yang diperoleh
seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan
psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
(Mondy:2008)
- Kompensasi non-finansial adalah imbalan dalam bentuk
instrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan
berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas,
kondisi lingkungan kerja. (Martoyo:2000)
- Kompensasi non-finansial adalah kompensasi yang diberikan
perusahaan selain kompensasi finansial. Kompensasi
nonfinansial berhubungan dengan pekerjaan dan lingkungan
pekerjaan. (Rivai:2011)
Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan kompensasi non-

finansial merupakan balas jasa bukan dalam bentuk uang tetapi dari
bentuk pekerjaan dan lingkungan pekerjaan.
Kompensasi Non Finansial adalah imbalan dalam bentuk intrinsik

yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan. Menurut Rivai
(2011) kompensasi non-finansial terdiri dari:
1. Kepuasan kerja adalah ukuran dari tingkat kepuasan pekerja yang
berkaitan dengan tugas mereka.
Kepuasan kerja terbagi dua:
a. Peluang Promosi
b. Prestasi Kerja
2. Lingkungan Kerja adalah segala hal yang berhubungan dengan

aktivitas karyawan di dalam perusahaan.
Lingkungan kerja dibagi dua:
a. nyaman dalam bertugas
b. kondusif
Menurut Yani (2012) ada beberapa jenis kompensasi non-finansial

yaitu:

a. Pekerjaan adalah suatu hubungan yang melibatkan dua pihak
antara perusahaan dengan para karyawan.
Pekerjaan dibagi dua:
1. Kebijakan perusahaan yang sehat
2. Mendapat jabatan
b. Lingkungan kerja
1. Fasilitas yang baik
2. Lingkungan yang kondusif.
G. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan atas

pengorbanan yang telah diberikannya kepada perusahaan. Jika
kompensasi sesuai dengan kontribusi yang diberikan, karyawan akan
berusaha mencapai hasil kerja yang maksimal.
Menurut Notoatmoddjo (2013) ada enam faktor yang

mempengaruhi kompensasi yaitu:
1. Produktivitas
Setiap organisasi selalu ingin meningkatkan keuntungannya.
Keuntungan tersebut dapat berupa material dan non material.
Oleh sebab itu organisasi harus aktif dalam memantau
produktivitas karyawan dan kontribusinya terhadap
keuntungan organisasi.
2. Kemampuan untuk membayar

Pemberian kompensasi selalu tergantung pada kemampuan
organisasi untuk membayar. Pada dasarnya organisasi tidak
akan memberikan kompensasi melebihi kemampuan organisasi
itu sendiri.

3. Kesediaan untuk membayar
Tidak sedikit organisasi yang sebenarnya mampu memberikan
kompensasi besar kepada pegawainya, namun belum tentu
mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang
memadai.
4. Suplay dan permintaan tenaga kerja

Sedikit banyaknya tenaga kerja yang berada di pasar tenaga
kerja akan berpengaruh pada sistem pemberian kompensasi.
Karyawan yang memiliki kemampuan yang banyak dimiliki
orang lain akan mendapat kompensasi yang lebih rendah
dibandingkan dengan seseorang yang memiliki keahlian yang
langka dan tidak dimiliki oleh orang lain.
5. Berbagai peraturan perundang-undangan

Semakin diperbaharuinya sistem pemerintahan maka semakin
baik pula peraturan tentang perburuhan (karyawan). Peraturan
ini jelas akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi
baik pemerintah maupun swasta.
Faktor-faktor yang menpengaruhi kompensasi menurut Kasmir

(2016) adalah:
a. Pendidikan
Semakin tinggi tingkat pendidikan, umumnya akan
memberikan tingkat kompensasi yang lebih tinggi
dibandingkan dengan karyawan lain yang memiliki pendidikan
lebih rendah.
b. Pengalaman
Pengalaman artinya jangka waktu dan keahlian seseorang
dalam bekerja. Pendapat ini dimaksudkan, dengan waktu kerja
yang lebih lama dan memiliki keahlian lebih akan memperoleh
jumlah kompensasi yang lebih tingi.

c. Beban kerja dan tanggung jawab
Beban kerja dan tanggung jawab yang diemban oleh seseorang
menjadi pertimbangan untuk menentukan besar kecilnya
kompensasi yang diterimanya.
d. Jabatan
Perbedaan tingkat jabatan yang dimiliki karyawan akan
menentukan jumlah kompensasi yang akan diterima
karyawan.
e. Jenjang kepangkatan
Jenjang kepangkatan atau golongan juga menjadi faktor
pertimbangan untuk menambah kompensasi yang diterima
seseorang. Kenaikan kompensasi akan dihitung sesuai harga
per-satu tingkat jenjang kepangkatan.
f. Prestasi kerja
Kinerja merupakan prestasi kerja yang diperoleh seseorang
dalam jangka waktu tertentu. Prestasi kerja ini, apabila sesuai
atau melebihi aturan yang ditetapkan, maka karyawan akan
memperoleh kompensasi yang lebih tinggi.
Dengan adanya program kompensasi yang jelas, akan menjadi
pendorong bagi karyawan untuk bekerja lebih baik. Besarnya
kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawannya
ditentukan oleh tiga hal yaitu :
1. Harga atau nilai pekerjaan. Penilaian harga suatu jenis pekerjaan
merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan
besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan.
Penilaian harga pekerjaan harus dilakukan dengan dua cara yakni
:
a. Melakukan analisis jabatan atau analisis pekerjaan.
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang
berkaitan dengan : jenis keahlian yang dibutuhkan; tingkat

kompleksitas pekerjaan; resiko pekerjaan serta
perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.
b. Melakukan survei harga pekerjaan sejenis pada organisasi

lain. Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat
dijadikan sebagai patokan dalam menentukan harga
pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi.
Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari
organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut
mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang
qualified.
c. Menjamin keadilan. Pemberian kompensasi yang baik juga

bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti, perusahaan
memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau
prestasi kerja yang diberikan organisasi.
d. Menghargai perilaku yang diinginkan. Pemberian nilai

kinerja yang baik diiringi dengan pemberian kompensasi
yang baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan
karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga
karyawan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.
e. Mengendalikan biaya-biaya. Dalam jangka pendek,

pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi
akan memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang,
kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien tersebut dapat
mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu.
f. Memenuhi peraturan-peraturan legal seperti: Upah

Minimum Regional, Ketentuan lembur, Jaminan Sosial
Tenaga Kerja (Jamsostek) dan Asuransi Tenaga Kerja/BPJS
serta failitas lainnya.
2. Sistem kompensasi. Sistem yang biasa digunakan :

a. Sistem prestasi kerja atau sistem hasil, Pengupahan dengan
cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah
dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang
bersangkutan. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja
dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong
karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif.
Misalnya dibayar per kg, per liter, per potong dll.
b. Sistem waktu. Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan

standar waktu sseperti: jam, hari, minggu dan bulan.
Besarnya upah ditentukan oleh lamanya karyawan
melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan.
Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam
menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.
c. Sistem kontrak atau borongan. Penetapan besarnya upah

dengan sistem kontrak atau borongan didasarkan atas
kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan
yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Sistem ini biasanya
digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan
bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan/atau jenis
pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan
tetap.
3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.

Terdapat banyak faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
antara lain:
a. Faktor Intern Organisasi:

• Dana Organisasi (Ability to Pay).
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi
tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan
tersebut. Besarnya keuntungan perusahaan akan
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi.

• Serikat Pekerja.
Serikat Pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di
dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan Serikat
Pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu
diperhitungkan oleh pihak manajemen.
b. Faktor Pribadi Karyawan.

• Produktivitas Kerja atau Kinerja.
Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi
kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam
penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan
karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan
kompensasi yang berbeda.
• Posisi dan Jabatannya Dalam Organisasi

Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam
organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka
semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya.
• Pendidikan dan Pengalaman.

Karyawan yang lebih berpengalaman dan memiliki tingkat
pendidikan yang lebih tinggi akan mendapat kompensasi
yang lebih besar. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud
penghargaan pada keprofesionalan seseorang sehingga
dapat memacu karyawan untuk meningkatkan
pengetahuannya.
• Jenis dan Sifat Pekerjaan.

Besarnya kompensasi karyawan yang bekerja di lapangan
berbeda dengan yang bekerja dalam ruangan. Besarnya
kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung
jawab yang dipikulnya.

c. Faktor Eksternal.
• Permintaan dan Penawaran Tenaga Kerja.
Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi
merupakan daya tarik calon karyawan untuk memasuki
organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah
tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia,
besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
• Biaya Hidup.
Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan
dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Jika
kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup
minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan
bangsa.
• Kebijakan Pemerintah.
Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah
menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan
wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan
tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses
pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-
praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
• Kondisi Perekonomian Nasional.

Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan di dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara
terhadap sumber daya manusianya.

BAGIAN 9
WORK MOTIVATION AND WORK ETHIC
(Indra Rustiawan ST, MM)
A. MOTIVASI KERJA
Kata motivasi terjemahan dari motivation diturunkan dari kata latin

movere yang berarti menggerakan. Arti kata ini terlalu sempit bila
ditinjau dari perspektif organisasional. Dalam hal ini yang diperlukan
adalah suatu uraian yang cukup mencakup berbagai komponen dan
proses yang berhubungan bagaimana perilaku orang mencapai
tujuannya. Menurut Lunenburg dan Ornstein, motivasi didefinisikan
sebagai tenaga untuk bekerja pada dan datang dari dalam diri
seseorang individu yang memperhitungkan untuk mengarahkan
keinginannya akan usaha-usahanya terhadap pencapaian tujuan-
tujuan yang spesifik. Pada umumnya, perilaku seseorang itu
dipengaruhi oleh keinginan untuk mencapai tujuan. Greenberg dan
Baron, mengemukakan motivasi didefinisikan sebagai set dari proses-
proses yang diaktifkan, mengarahkan dan mempertahankan perilaku
orang terhadap pencapaian tujuan.
Berdasarkan berbagai pendapat mengenai pengertian itu, ada tiga

komponen dasar dari motivasi yaitu orang itu bekerja keras, orang
itu bertahan pada pekerjaannya, dan orang itu mengarahkan
perilakunya terhadap tujuan yang sesuai. Secara umum definisi-
definisi itu mengandung tiga aspek umum dari motivasi kerja yaitu
usia, keteguhan hati dan arah. Ketiga aspek dapat dituliskan seperti
terlihat pada gambar dibawah ini :

Gambar 9.1. Aspek Motivasi Kerja
Motivasi dapat dipahami dengan merujuk pada konsep diri, karena

motivasi sebagaian besar merupakan manifestasi dari pemahaman
tentang dirinya sendiri. Orang yang memiliki pengetahuan yang
sistematik dan sempurna mengenai nilai-nilai, harapan, rencana,
tujuan, potensi dan masa depannya akan dapat memahami secara
mendasar tentang konsep dirinya. Komponen-komponen konsep diri
ini, menimbulkan perbedaan-perbedaan dalam perilaku yang
termotivasi (Sorrentino and Higgins).
Konsep diri sebagai suatu proses yang dinamis dan mampu untuk
mengubah merefleksikan dan mengatur perbuatan-perbuatan
individu dalam penyesuaian dan negoisasi tentang keadaan yang
beraneka ragam sosial dan lingkungan (Bruns).
Menurut Steers, Porter dan Bigley, teori motivasi kerja

dikelompokkan dalam dua kelas yang umum yaitu teori mengenai isi
motivasi (content theories) dan teori proses motivasi (process
theories). Teori mengenai isi motivasi kerja mengidentifikasikan
faktor-faktor spesifik yang memotivasi orang mengasumsikan bahwa
faktor-faktor yang ada di dalam individu memberikan energi,
mengarahkan dan mempertahankan perilaku. Pendekatannya pada
motivasi adalah hubungan dengan identifikasi unsur-unsur internal
yang penting. Teori proses motivasi menguraikan bagaimana
perilaku itu digerakan, diarahkan dan dipertahankan.

Teori-Teori Motivasi Kerja
Pada uraian berikut ini akan dijelaskan mengenai teori-teori
sebagaimana telah diungkapkan di atas :
1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori yang paling terkenal mengenai motivasi adalah teori hirarki
kebutuhan Maslow. Menurut Maslow, kebutuhan individu tersusun
dalam bentuk hirarki mulai yang dari sangat fundamental (seperti
makanan, perlindungan) sampai pada yang lebih advance (seperti
pemenuhan diri).
Dihipotesiskan bahwa individu cenderung mencapat kebutuhan

secara berurutan, bergerak dari hirarki yang bawah menuju ke
puncak, di mana kebutuhan pada taraf yang lebih rendah dipuaskan
dahulu.
Sesuai dengan pendapat Maslow, maka individual di motivasi oleh

lima ketentuan-ketentuan umum yang dapat di atur dalam urutan
hirarki yang secara ringkas dijelaskan berikut ini :
a. Kebutuhan fisiologis (kebutuhan fisik dan biologis) :
kebutuhan-kebutuhan yang berhubungan dengan
mempertahankan diri dan termasuk kebutuhan-kebutuhan
seperi oksigen, makanan, air dan sebagainya.
b. Kebutuhan akan keselamatan dan keamanan : taraf ke dua dari
kebutuhan–kebutuhan dihubungankan dengan keselamatan
dan keamanan terhadap gangguan fisik serta psikologis.
c. Kebutuhan akan rasa memiliki ( kebutuhan sosial) : taraf ketiga
terdiri dari kebutuhan-kebutuhan yang berhubungan keinginan
seseorang untuk di terima oleh masyarakat dan
kesetiakawanan.
d. Kebutuhan akan penghargaan dan harga diri : taraf ke empat
yaitu kebutuhan-kebutuhan untuk harga diri atau penghargaan
untuk masyarakat.

e. Kebutuhan akan aktialisasi diri : katagori kebutuhan yang
tertinggi untuk pertumbuhan pribadi dan untuk
pengembangan potensi.
2. Teori Motivasi Dua faktor Herzberg

Herzberg dan kelompoknya mengembangkan teori motivasi acuan
kerja. Pada tahun 1950-an, Herzberg melakukan penelitian dengan
menggunakan 200-an orang akuntan dari insiyur yang bekerja di
perusahaan-perusahaan di daerah Pittsburgh, Pennsylvania. Dari
jawaban-jawaban pertanyaan yang diajukan oleh Herzberg dapat
disimpulkan bahwa jawaban yang diberikan ketika merasa senang
mengenai pekerjaan mereka berbeda dari jawaban yang diberikan
ketika mereka merasa tidak senang. Perasaan menyenangkan
berkaitan dengan pengalaman dan acuan kerja, sedangkan perasaan
yang tidak menyenangkan bersangkutan dengan suasana pekerjaan.
Dari hasil penelitian itu, Herzberg membagi dua kelompok faktor
yang mempengaruhi motivasi kerja karyawn dalam organisasi yaitu
: Pertama, faktor penyebab ketidakpuasan kerja di sebut faktor-
faktor higienis. Yang termasuk ke dalam faktor-faktor higienis ini
seperti hubungan-hubungan antar pribadi dan kondisi kerja, gaji dan
sebagainya.
Perbaikan terhadap faktor higienis ini akan menghilangkan

ketidakpuasan kerja akan tetapi tidak menimbulkan motivasi dan
kepuasan kerja. Kedua, dinamakan satisfier atau motivator adalah
sebagai faktor-faktor sumber kepuasan kerja yang dapat memotivasi
karyawan pada pekerjaannya. Yang termasuk pada motivator adalah
prestasi, penghargaan, tanggung jawab dan promosi. Jadi faktor
higienis hanya mempengaruhi ketidakpuasan kerja, sedangkan
faktor-faktor motivator dapat membuat individu senang dengan
pekerjaannya (Sukanto Reksohadiprodjo dan T. Hani Handoko,).

3. Teori ERG Alderfel
Pengembangan dari teori Herzberg dan teori dari Maslow tentang
motivasi kerja datang dari pendapat Alderfel. Ia memformulasikan
model kategori kebutuhan segaris dengan bukti empiris yang ada.
Alderfel mengidentifikasikan tiga kelompok dari kebutuhan inti :
eksistensi (existence), keterhubungan (relatedness) dan pertumbuhan
(growth) disebut teori ERG.
Kebutuhan eksistensi adalah peduli akan persyaratan keperluan

eksitensi material dasar. Kebutuhan ini oleh Maslow termasuk pada
kebutuhan fisiologi dan keamanan. Kebutuhan keterhubungan
menekankan pada pentingnya hubungan sosial dan antar pribadi.
Kebutuhan ini segaris dengan kebutuhan sosial Maslow dan
komponen dari klasifikasi penghargaan Maslow. Kebutuhan
pertumbuhan berhubungan dengan hasrat intrinsik untuk
perkembangan pribadi. Ini tercakup dalam komponen intrinsik dari
kategori penghargaan Maslow dan kebutuhan akan aktualisasi diri
(Luthans).
Tabel di bawah ini memperlihatkan hubungan ketiga kelompok dari
kebutuhan inti dengan kategori dari Maslow :
Tabel 9.1. Teori ERG dar Maslow
Teori ERG Hirarki Kebutuhan dari Maslow
Pertumbuhan Aktualisasi diri

(Growrth) Penghargaan
Keterhubungan Kebutuhan Sosial

(Relatedness)
Eksistensi Keamanan
Fisiologikal

4. Teori Kebutuhan McClelland
Pada tahun 1950-an McClelland dan teman-temannya mulai
mempelajari tiga kebutuhan yang memotivasi perilaku manusia yaitu
kekerasan (power), pertalian (affiliation) dan prestasi (achievement).
Setiap orang mempunyai kebutuhan untuk ketiganya, tetapi berbeda
dalam tingkat di mana berbagai kebutuhan memotivasi perilaku
mereka (Edmund R Gray and Larry R Smelter).
Berikut ini adalah uraian dari ketiga kebutuhan tersebut :
Karyawan memperlihatkan kebutuhan dalam kekuasaan (need for

power) memperoleh kepuasan dari kemampuannya mengendalikan
orang-orang lain.
Kepuasan diperoleh dari keberadaannya dalam posisi mempengaruhi

dan mengendalikan. Karyawan-karyawan dengan kebutuhan yang
tinggi untuk pertalian dan afiliasi (need for affiliation) memperoleh
kepuasan dari kegiatan-kegiatan sosial dan aktivitas antar pribadi.
Mereka mempunyai kebutuhan untuk membentuk ikatan antar
pribadi yang kuat dan tertutup terhadap masyarakat secara psikologi.
Karyawan-karyawan dengan kebutuhan yang tinggi akan pertalian
dalam melaksanakan tugas pekerjaan cenderung akan memilih
sebagai teman-teman dibandingkan dengan melaksanakan
kecakapan tekniknya.
Karyawan-karyawan dengan kebutuhan yang tinggi akan prestasi

(need for achievement) memperoleh kepuasan dari pencapaian
tujuan. Keberhasilan pada sebuah tugas adalah penting bagi mereka
yang berprestasi tinggi. Meskipun orang dengan kebutuhan yang
tinggi akan prestasi adalah sering kaya, kekayaan datang dari
kemampuannya untuk mencapai tujuan-tujuan. Di dalam masyarakat
prestasi dari tujuan dihargai dengan finansial. Prestasi yang tinggi
tidak dimotivasi oleh uang, uang adalah cara untuk mempertahankan
skor dari prestasi mereka. Mereka lebih menyukai bekerja tidak
tergantung kepada orang lain, sehingga keberhasilan atau kegagalan

kinerja dapat dihubungkan dengan usahanya sendiri bukan oleh
orang lain.
Peraih prestasi yang tinggi menghindari situasi untung-untungan.

Menurut McClelland kebutuhan akan prestasi dapat dipelajari, dan
dia telah mencatat banyak instansi-instansi di mana orang-orang
mengembangkan kebutuhan untuk berprestasi. McClelland percaya
bahwa budaya-budaya ekonomi terbelakang dapat di ubah bila
kebutuhan untuk berprestasi di dorong.
5. Teori Harapan Dari Vroom (Vroom’s Expectancy Theory)

Menurut teori Vroom harapan adalah probabilitas yang
dipresepsikan bahwa dari upaya (effort) tertentu akan menghasilkan
ganjaran organisasi (outcome) tertentu (seperti upah yang lebih
tinggi atau promosi). Komponen yang lain dari harapan adalah
valensi (valence) yang merupakan nilai (value) atas balas jasa yang di
terima sebagai hasil usahannya (Robert C. Beck).
6. Model Porter – Lawler

Porter dan Lawler telah mengembangkan konsep-konsep dasar teori
harapan motivasi untuk mempelajari faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja dan kepuasan karyawan. Bila para karyawan
itu melakukan pekerjaan yang baik dan di beri penghargaan tertentu,
maka akan menghasilkan kepuasan. Ada hubungan kausal antara
kinerja dan kepuasan di mana kinerja sebagai variabel bebas dan
kepuasan sebagai variabel terikat. Menurut Porter dan Lawler bahwa
kemampuan karyawan dan sifat-sifat serta peranan persepsi mereka
mempunyai pengaruh pada kinerja.
Menurut Lawler, sejumlah penelitian telah dilakukan untuk

menentukan apakah individu-individu akan puas dengan
penghargaan. Kesimpulan dari hasil penelitian tersebut adalah (1)
kepuasan dengan penghargaan sebagai fungsi dari berapa

penghargaan itu di terima dan berapa banyak penghargaan itu
merasa harus di terima oleh individu-individu. (2) perasaan seorang
individu terhadap kepuasan dipengaruhi oleh orang lain yang
menerima penghargaan. (3) kepuasan dipengaruhi oleh kepuasan
karyawan-karyawan dari penghargaan-penghargaan intrinsik dan
ekstrinsik. (4) orang berbeda dalam penghargaan yang mereka
inginkan dan dalam seberapa penting perbedaan penghargaan itu
pada mereka. (5) beberapa penghargaan ekstrinsik memuaskan
mereka karena ini dapat mempengaruhi penghargaan-penghargaan
lainnya.
7. Teori Keadilan dari Adam (Adam’s Equity Theory)

Teori ini dikemukakan oleh Adam pada tahun. Menurut teori ini,
keadilan selalu diinginkan oleh karyawan yang bekerja di suatu
perusahaan. Sebagai contoh, pada suatu hari seorang pekerja
menggantikan sementara tukang las yang berhalangan bekerja karena
sakit. Walaupun merasa lebih berat mengerjakan pengkerjaan las,
tetapi ia tetap menerima gaji regular sehingga ia merasa tidak puas.
Adanya perbedaan ini menimbulkan ketegangan dan
ketidakharmonisan yang dapat mempengaruhi semangat kerja
seseorang.
8. Teori Penentuan Tujuan dari Edwin Locke (Locke’s Goal Setting

Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Locke pada tahun 1968, yang
berpendapat bahwa tingkah laku manusia banyak didasarkan untuk
mencapai suatu tujuan. Pentingnya tujuan sebagai determinan
motivasi dan kinerja organisasi telah cukup lama dikenal dalam
literatur manajemen. Mwnurut Arnold dan Feldman, penelitian dari
Lutham dan Yukl tahun membuktikan bahwa tujuan bahwa dampak
positif pada motivasi dan kinerja dan anggota organisasi. Untuk
memotivasi kinerja secara efektif, maka tujuan harus dinyatakan

secara spesifik. Tujuan harus di set dalam kriteria yang dapat di ukur
pada kinerja pekerjaan (misalnya jumlah unit yang dihasilkan, yang
cacat, jumlah pelanggan yang mengeluh) dan perioda waktu harus
ditetapkan di mana tujuan akan di capai misalnya sutu bulan atau
satu tahun. Makin sulit tujuan, makin tinggi taraf motivasi dan
kinerja. Untuk mempengaruhi motivasi dan kinerja tujuan harus
dapat di terima oleh individu. Pada teori penentuan tujuan ini,
manajer harus menolong bawahannya untuk mencapai tujuan yang
khusus sehingga mereka akan dapat berpengalaman dalam hal
merasa memiliki sendiri dan rasa tanggung jawab untuk prestasi
mereka. Menurut Arnold dan Feldman, manajer dapat
menstimulasikan penerimaan tujuan paling sedikit ada tiga cara :
Pertama, melibatkan bawahan secara partisipatif dalam proses
penetapan tujuan. Kedua, manajer dapat menstimulasikan
penerimaan tujuan dengan mendemontrasikan sikap yang suportif
dan pendekatan terhadap bawahan. Dengan menolong bawahan
yang membutuhkan pertolongan dan dengan menyatakan
kepercayaan terhadap kemampuan bawahan, manajer
membangkitkan penerimaan dan komitmen pada pencapaian
tujuan. Ketiga, penerimaan tujuan dan motivasi untuk mencapai
tujuan dapat di tambah dengan memberikan berbagai penghargaan
pada prestasi dari tujuan. Penghargaan tersebut dapat bervariasi
mulai dari pengakuan pribadi dari manajer sampai penghargaan yang
lebih nyata seperti penambahan upah dan bonus.
B. ETOS KERJA
Etos kerja adalah sikap dan tingkah laku individu dalam bekerja yang
didasarkan pada norma, nilai, dan prinsip moral. Etos kerja sangat
penting karena mempengaruhi kualitas hasil kerja seseorang, serta
menjadi tolak ukur profesionalisme dan integritas seorang individu
dalam bekerja. Etos kerja juga dapat membantu menciptakan
lingkungan kerja yang positif dan kondusif.

Berdasarkan beberapa pendapat, bukan hal yang mustahil ketika
orang yang memiliki etos kerja dapat mencapai kesuksesannya.
Menurut Dana Brownlee yang merupakan corporate trainer
profesional, walaupun kecerdasan, bakat, hingga tingkat
keterampilan merupakan penentu utama keberhasilan, tetapi
seringkali tekad dan ketabahan dapat menjadi lebih penting.
Dia juga menambahkan bahwa etos kerja adalah hal dapat
dikendalikan. Mungkin menganggap bahwa gelar yang tinggi,
sertifikasi, atau bahkan pengalaman merupakan segalanya.
Namun, semuanya akan kembali pada diri sendiri, seperti seberapa
keras bekerja, sejauh mana tingkat kreativitas yang gunakan untuk
memecahkan masalah, dan seberapa besar tekadmu untuk mencapai
tujuan.
Selain itu, ketika memiliki etos kerja yang baik, bukan hanya diri yang
mendapatkan manfaatnya, melainkan juga orang lain. Hal ini karena
etos kerja dapat menciptakan lingkungan kerja yang positif. Kerja
keras dan rasa bertanggung jawab yang tunjukkan dapat
mempengaruhi kinerja rekan kerja, bahkan atasan.
Contohnya ketika selalu menyelesaikan pekerjaan dengan tepat
waktu. Hal tersebut akan mengubah cara pandang mereka terhadap
anda. Mereka akan menilai anda sebagai seorang yang disiplin dan
bertanggung jawab. Sehingga tanpa sadar mereka juga akan sungkan
untuk menunda-nunda pekerjaan.
Faktor-Faktor Etos Kerja

Etos kerja dapat meningkat atau menurun karena dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Berikut beberapa di antaranya:
1. Motivasi Etos Kerja

Terdapat dua jenis motivasi, yaitu internal dan eksternal. Motivasi
internal adalah faktor pendorong yang berasal dari diri sendiri,
seperti kepuasan pribadi, prestasi, dan sebagainya. Sementara itu,
motivasi eksternal bersumber dari luar kemampuan seorang
individu, misalnya besaran gaji, peluang promosi, dan lain-lain.

2. Lingkungan kerja
Semua orang tentu akan setuju bahwa lingkungan kerja yang sehat
dan kondusif dapat meningkatkan etos kerja seseorang. Maka dari
itu, etos kerja karyawan di kantor yang memiliki lingkungan toxic
biasanya akan cenderung rendah.
3. Kepemimpinan
Kepemimpinan yang buruk akan menurunkan etos kerja para
karyawan. Sebaliknya, jika kita berada di bawah leadership yang
baik, maka eager untuk menumbuhkan etos kerja pun bisa
semakin meningkat.
4. Budaya organisasi
Setiap organisasi atau perusahaan umumnya memiliki nilai atau
value yang menjadi pedoman setiap karyawan saat bekerja.
Budaya organisasi yang kuat dan terintegrasi dengan nilai-nilai
etos kerja dapat meningkatkan etos kerja seseorang.
5. Pendidikan dan pelatihan

Faktor lain yang dapat memicu perubahan etos kerja adalah
melalui program training. Pasalnya, pelatihan dapat memberi
wawasan pada seseorang untuk mengetahui keterampilan dan
skill apa yang harus mereka asah agar dapat bekerja dengan lebih
baik.
6. Kompensasi dan imbalan

Ketika usaha, kerja keras, dan pencapaian kita dihargai oleh
perusahaan, tentu akan muncul keinginan untuk bekerja dengan
lebih baik. Dalam hal ini, perusahaan bisa memberi kompensasi
dan imbalan yang adil dan sesuai sehingga etos kerja pun akan
lebih meningkat.
7. Jenjang karier
Siapa, sih, yang ingin merasakan karier stuck? Ketika masuk sebuah
perusahaan, salah satu benefit yang dicari seorang karyawan

adalah jenjang karier. Nah, peluang karier yang terbuka dapat
meningkatkan etos kerja seorang karyawan untuk mencapai
career path yang diinginkan.
Karakteristik Etos Kerja

1. Disiplin
Disiplin adalah hal yang tak terlepas dari sebuah keberhasilan.
Disiplin dalam hal ini bukan hanya terbatas pada ketepatan waktu
atau sebagainya. Melainkan bagaimana seseorang mampu
berkomitmen pada hal-hal yang sudah direncanakan. Orang yang
memiliki etos kerja, akan tetap fokus pada tujuan jangka panjang
mereka dan tidak akan teralihkan oleh kepuasan yang bersifat
sementara.
2. Menghargai waktu
Sejalan dengan disiplin, orang-orang yang memiliki etos kerja
sangat menghargai waktu. Mereka biasanya enggan untuk
melakukan kegiatan yang kurang penting. Mungkin istilah “waktu
adalah uang” termasuk nilai yang mereka pegang.
3. Inisiatif
Ini merupakan poin yang cukup penting. Orang yang memiliki
etos kerja tidak akan ragu untuk mengemukakan pendapatnya
ketika memiliki sebuah ide. Mereka cenderung merasa kurang
puas ketika tidak ikut terlibat dalam sebuah aktivitas seperti team
project.
4. Jujur dan Bertanggung jawab

Seperti yang kamu ketahui, rasa tanggung jawab merupakan dasar
dari timbulnya kepercayaan. Orang dengan etos kerja yang baik,
selalu menepati janji mereka. Mereka akan selalu
memprioritaskan pekerjaan yang telah mereka ambil agar dapat
menyelesaikannya.

5. Memiliki dedikasi yang tinggi
Tidak hanya sekadar menggugurkan kewajiban untuk bekerja,
seseorang dengan etos kerja yang baik akan selalu memberikan
100% kemampuan yang mereka miliki. Mereka jarang terlihat
ragu, karena hal tersebut dapat berdampak pada kualitas yang
dihasilkan sehingga. Dengan kata lain, pencapaian mereka pun
tentu bisa lebih memuaskan.
6. Attention to detail
Seseorang yang memiliki etos kerja tinggi dalam perusahaan
biasanya terbiasa untuk menyelesaikan pekerjaan secara detail.
Mereka yang memiliki kelebihan ini tentu tidak pernah
mengabaikan hal-hal kecil yang dapat mempengaruhi hasil akhir
sebuah pekerjaan.
7. Terbuka terhadap saran dan masukan

Terbuka dengan saran dan masukan dari orang lain adalah salah
satu cara untuk menunjukkan bahwa kamu merupakan karyawan
yang memiliki work ethic tinggi. Dengan begitu, kamu tidak akan
merasa egois dan bersedia untuk menerima concern yang
membangun.
8. Memperhatikan keamanan dan keselamatan kerja

Karyawan dengan etos kerja tinggi akan selalu memperhatikan
keamanan dan keselamatan saat bekerja. Mereka tidak pernah
mengabaikan aturan dan prosedur yang telah ditetapkan untuk
mendapatkan hasil yang efektif dan efisien.
9. Kemampuan Dan Kemauan

Memiliki keterampilan dan keahlian yang memadai untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Meiliki keinginan untuk
bekerja dan mencapai tujuan organisasi.

BAGIAN 10
PROCUREMENT
(NIning Purwatmini, Ir., M.M)
A. PENDAHULUAN
HR-procurement dalam Bahasa Indonesia disebut sebagai

“pengadaan sumber daya manusia” atau “pengadaan tenaga kerja”,
menurut Flippo (2019) merupakan kegiatan dalam sebuah entitas
bisnis, meliputi fungsi perencanaan sumber daya manusia, program
rekrutmen, program seleksi dan penempatan sumber daya manusia,
serta pengembangan sumber daya manusia seperti pelatihan dan
pengembangan karir. Pada tulisan ini, pembahasan selanjutnya,
sumber daya manusia ditulis menggunakan akronim SDM.
Pada bagian 2, bagian 5 serta bagian 6 buku ini, telah dibahas

beberapa kegiatan yang termasuk di dalam fungsi pengadaan SDM,
meliputi perencanaan SDM, program rekrutmen dan seleksi serta
program pengembangan dan pelatihan. Sehingga di bagian ini, hanya
akan dibahas tentang teknis pengadaaan SDM serta program
penempatan dan pengembangan karir. Pada era seperti saat ini,
dimana persaingan bisnis makin ketat serta kondisi lingkungan kerja
paska pandemi menjadi sangat terbatas, maka fungsi pengadaan
sumber daya manusia menjadi sebuah hal yang sangat penting untuk
diperhatikan. Hal ini seperti apa yang dikatakan oleh Jusuf Irianto
(Guru Besar FISIP Universitas Airlangga) dalam sebuah artikel pada
SWA online, 5 Maret 2022, bahwa isu pengadaan SDM menjadi hal
yang sangat penting. Digunakannya metode pengadaan SDM secara
efektif dan efisien, agar didapat talent (SDM) yang profesional dan
sesuai dengan kualifikasi yang ditetapkan. Pengadaan SDM,
hendaknya menggunakan metoda mutakhir seperti digitally platform
berupa e-application dan e- recruitment (Baykal, 2020)

Pada sebuah entitas bisnis, procurement selalu berarti suatu kegiatan
mengadakan, “barang“, untuk kemudian “barang“ yang diadakan
tersebut dapat bermanfaat untuk mencapai sasaran entitas yang
mengadakannya.
HR planning
Career Recruitment
Development Program
HR-
procurement
Training &
Selection
Development
Program
Program
Placement
Program
Gambar 10.1. Berbagai kegiatan dalam fungsi sumber daya manusia

(disarikan dari Flippo)
Tercapainya manfaat “barang” tersebut, jika “barang” terlibat dalam

proses produksi. Seperti halnya procurement terhadap “barang”, HR-
procurement juga bertujuan mengadakan human resources (SDM),
pada gilirannya SDM tersebut memberikan manfaat kepada entitas
bisnis yang mengadakannya. Manfaat SDM, dicapai melalui kinerja
SDM tersebut, sesuai dengan tuntutan produktifitas yang ditetapkan,
secara efektif dan efisien. Tercapainya efisiensi, efektivitas dan
produktifitas SDM sangat ditentukan oleh pola pengadaaan sumber
daya manusia serta program penempatan dan pengembangan karir,
seperti yang akan dipaparkan berikut ini.

B. HR-PROCUREMENT
HR- procurement, sekali lagi dijelaskan, sebagai kegiatan

mengadakan SDM, sesuai dengan kebutuhan entitas bisnis. Menurut
Madiistriyatno (2021), fungsi pengadaan dan pengembangan SDM
sangat berpengaruh pada produktivitas dan kepuasan SDM. Oleh
karenanya pengadaan SDM menjadi kegiatan memfasilitasi
masuknya seorang karyawan ke dalam suatu entitas bisnis, menjadi
hal yang penting karena juga akan mempengaruhi retensi SDM di
dalam sebuah entitas bisnis, manajemen SDM memainkan peran
penting dalam membangun komitmen dan loyalitas SDM (Punia B.K.
and Sharma, 2008).
Pengadaan SDM
Analisis Pekerjaan Program

Teknis Pengadaan Program
& Manajemen Mempertahankan
SDM Penempatan SDM
Bakat SDM
Gambar 10.2. Fungsi HR – Procurement
Sebelum melangkah ke kegiatan teknis pengadaan SDM, entitas bisnis

terlebih dahulu perlu dan harus menetapkan jenis pekerjaan yang
memerlukan SDM. Menurut Dessler (2015), mengetahui jenis
pekerjaan yang membutuhkan SDM menjadi hal yang sangat
penting, karena jenis pekerjaan dimaksudkan sebagai rujukan untuk
menetapkan analisis pekerjaan dan manajemen bakat (talent
management). Setelah mendeskripsikan kegiatan ke dalam analisis
pekerjaan, lalu dilakukan perencanaan SDM (manpower planning),
setelah diketahui jenis pekerjaan, deskripsi pekerjaan serta jumlah
SDM yang diperlukan, maka setelah itu barulah dilakukan rekrutmen
dan seleksi SDM. Setelah diperoleh SDM yang sesuai dengan jabatan
yang akan diisi, maka dilakukan masa induksi atau pelatihan awal

bagi SDM di perusahaan, pada akhirnya di tempatkan pada jabatan
yang dituju.
C. ANALISIS PEKERJAAN & MANAJEMEN BAKAT
Sebuah entitas bisnis bergerak mengeksekusi operasi bisnisnya,

sebelum itu para pimpinan entitas bisnis harus memahami kegiatan
apa saja yang harus dilakukan, agar operasi bisnis berlangsung secara
efektif dan efisien. Saat inilah manajemen bakat (talent management)
berperan sebagai piranti yang mengkoordinasikan berbagai kegiatan
pada fungsi manajemen SDM. Manajemen bakat dapat di gambarkan
secara ringkas dalam grafis berikut
PEREKRUTAN
ANALISIS
PEKERJAAN,
PERENCANAAN SELEKSI
ANGKATAN
KERJA & SUKSESI
SASARAN
STRATEGIS &
KOMPETENSI
SDM
PELATIHAN,
PENGEMBANGA
KOMPENSASI N&
MANAJEMEN
PEMBELAJARAN
MANAJEMEN
KINERJA
Gambar 10.3. Rangkaian manajemen bakat (Dessler, 2015)
Pada dasarnya manajemen bakat merupakan dasar kegiatan

pengadaaan SDM. Dengan demikian manajer yang berorientasi pada
manajemen bakat akan menjalankan fungsi manajemen SDM dalam
berbagai kegiatan sebagai berikut, bahwa ketepatan keterampilan
SDM bergantung pada perekrutan dan test pada waktu seleksi,
pelatihan dan kompensasi yang diberikan. Proses-proses tersebut,
diharapkan mendukung diperolehnya SDM dengan kompetensi yang
diharapkan dapat mendukung operasi entitas bisnis dalam mencapai

sasaran entitas bisnis, kondisi tersebut muncul dari kegiatan-kegiatan
perekrutan dan test pada waktu seleksi, pelatihan dan kompensasi
tersebut. Setelah SDM berada di dalam entitas bisnis, maka dilakukan
segmentasi atas SDM yang memiliki kompetensi ekstraordinari.
Kelompok SDM dengan kompetensi ekstraordinari ini, dalam hal ini
SDM kemudian disebut sebagai “talenta”, dikelola tersendiri dengan
model pengembangan dan kompensasi yag berbeda dengan SDM
lainnya. Itulah awal mulanya muncul talent management di
Indonesia disebut sebagai manajemen bakat, sebuah upaya dari
entitas bisnis dalam mengelola talenta.
Pengelolaan talenta atau talent management biasa juga disebut

sebagai manajemen bakat, dilakukan oleh entitas bisnis dalam
memilih SDM yang memiliki kompetensi dan kepribadian sesuai job
specification yang telah ditetapkan oleh manajemen entitas bisnis.
Dalam hal kepribadian utamanya memiliki kecerdasan emosional di
atas rata-rata. Salah satu contoh bisnis entitas di Indonesia yang
berorientasi kepada manajemen bakat, adalah BCA. Sebuah lembaga
keuangan perbankan. Ketika memilih SDM untuk bergabung dengan
BCA, maka BCA melakukan evaluasi kompetensi dan kepribadian.
Evaluasi juga dilakukan terhadap DISC (dominance, influence,
conscientiousness, steadiness atau kekuasaan, pengaruh,
kesungguhan, dan keteguhan hati). Dalam hal kepribadian, SDM
dituntut untuk dapat dengan mudah menyesuaikan dan
menghormati budaya yang berlaku di BCA
(https://swa.co.id/beritabca/bca/memilih-karyawan-terbaik-untuk-
perusahaan). Karenanya, manajemen BCA mencanangkan motto
hidup “Do What You Love And Love What You Do”. Sehingga ketika
bekerja, SDM menyeimbangkan antara kehidupan pribadi dengan
keberhasilan meniti karier atau pekerjaan dan kesuksesan finansial.
Itulah pentingnya menerapkan talent management di dalam sebuah
entitas bisnis, guna mengelola SDM dengan kemampuan
menyeimbangkan tiga aspek dalam pekerjaannya.Berikut ini, dibahas
tahap-tahap dalam menerapkan pengadaan SDM (HR-procurement)

Tahap pertama dari pengadaan SDM yang berorientasi kepada
manajemen bakat (seperti telah disampaikan pada gambar 2) adalah
melakukan analisa pekerjaan (job analysis) dan manajemen bakat.
Analisa pekerjaan dimaksudkan untuk memahami jenis pekerjaan
yang memerlukan SDM (Dessler, 2015). Kemudian mengetahui tugas
dan tanggung jawab pemangku pekerjaan tersebut, serta ciri SDM
yang akan diserahi tugas dan tanggung jawab, serta kompetensi SDM
pemangku pekerjaan. Tugas dan tanggung jawab disusun
berdasarkan analisa pekerjaan, dengan cara pengumpulan data,
menggunakan metoda triangulasi (observasi, wawancara dan
dokumen kuisioner). Keterkaitan antara analisa pekerjaan (job
analysis) dengan deskripsi pekerjaan (job description) dan spesifikasi
pekerjaan (job specification) adalah seperti tertuang pada grafis
berikut.
JOB DESCRIPTION
(menjelaskan tugas
dan tanggung jawab
JOB ANALYSIS pemangku pekerjaan)
(menghasilkan
informasi yang JOB SPECIFICATION
diperlukan) (menjelaskan
kompetensi yang
dituntut dari
pemangku pekerjaan)
Gambar 10.4. Keterkaitan antara job analysis, job description, job

specification.
D. TEKNIS PENGADAAN SDM
Sesungguhnya, pengadaan SDM melalui penarikan SDM atau HR-

recruitment serta seleksi atau HR-selection adalah sebuah rangkaian
di dalam kegiatan HR-procurement seperti tertuang di dalam gambar

2, pada halaman sebelumnya. Ketika deskripsi pekerjaan (job
description) dan spesifikasi pekerjaan (job specification) telah
tersedia, entitas bisnis melakukan tahap kedua yaitupengadaan SDM
yang disebut sebagai “talenta” tersebut. Pada tahap ini, kegiatan yang
dilakukan oleh pengelola SDM, yang berorientasi kepada
manajemen bakat, adalah teknis pengadaan SDM. Menurut
Brewster, Morley, Michael, & Ilona (2010), pemilik perusahaan
maupun jajaran direksi harus memikirkan cara jitu untuk
mendapatkan karyawan terbaik yang pada gilirannya mereka akan
menjadi para “talenta” entitas bisnis. Hal ini bertujuan untuk
membangun dan membesarkan perusahaan bersama-sama. Tentu
bukan perkara mudah bagi setiap perusahaan untuk mendapatkan
“talenta” tersebut. Berikut hal-hal yang dapat perlu diperhatikan
untuk mendapatkan “talenta” terbaik untuk kemudian
mempertahankan “talenta” Bersama-sama mengembangkan entitas
bisnis.
Company Branding adalah salah satu strategi kunci untuk menarik

SDM yang tepat. Sebagai manusia, suatu hal yang “lumrah” jika SDM
mencari pekerjaan pada perusahaan atau entitas bisnis dengan
merek-merek hebat dan terkenal. Ini menghindari ketidaksesuaian
antara SDM pencari kerja, dengan kondisi entitas bisnis pemberi
kerja, dalam hal SDM berharap mendapatkan pekerjan sesuai dengan
minat, bakat dan kompetensi mereka. Sebaliknya, tidak sedikit pula
para pakar SDM di Indonesia, yang memberikan perhatian terhadap
persoalan kali ini. Masing-masing dari mereka berusaha untuk terus
menggali cara yang terbaik untuk mampu menjawab persoalan ini,
yaitu kesesuaian antar harapan SDM sebagai talenta dengan kondisi
entitas bisnis yang mempekerjakan talenta tersebut. Menurut Knox &
Freeman (2006) rekrutan potensial adalah konsumen dan merek
pemberi kerja adalah penambahan layanan; rekrutmen yang
disediakan oleh perekrut karena mereka mendukung atribut dan nilai
perusahaan selama proses perekrutan. Citra merek perusahaan
(Company Branding) pemberi kerja adalah citra yang diasosiasikan

dengan organisasi secara unik dalam perannya sebagai pemberi
pekerjaan. Menciptakan citra pemberi kerja yang positif terpancar ke
masyarakat secara luas dan menarik calon pelamar kerja.
Meningkatkan komunikasi eksternal dan internal, sinyal ke bakat
potensial tentang total pengalaman karyawan di sana. Publisitas
“word of mouth” adalah salah satu cara paling efektif untuk menarik
karyawan bergabung dengan entitas bisnis karyawan. Fortune's -
Perusahaan Terbaik untuk pekerjaan survei menunjukkan bahwa
organisasi yang berorientasi pada perkembangan akan dilihat oleh
talenta di luar entitas bisnis sebagai pemberi kerja yang menarik.
Untuk mendapatkan talenta-talenta terbaik kemudian

mempertahankan mereka, tentu bukan perkara mudah bagi setiap
perusahaan. Berbagai upaya dilakukan demi menjawab tantangan
seperti ini. Bahkan ketika permintaan dari perusahaan non-teknologi
tumbuh, banyak perusahaan berjuang untuk bersaing mendapatkan
talenta terbaik karena perusahaan teknologi terbesar dan perusahaan
rintisan teknologi menyedot kandidat papan atas dengan kecepatan
yang belum pernah terjadi sebelumnya. Tahun lalu, ketika banyak
perusahaan merumahkan atau memotong staf di tengah kejatuhan
ekonomi pandemi, Facebook mengumumkan akan mempekerjakan
10.000 anggota staf produk dan teknik tambahan, dan Amazon telah
mengumumkan rencana untuk mempekerjakan lebih dari itu. Dan
selama dekade terakhir, perusahaan rintisan teknologi telah
meningkatkan ukuran staf rekayasa perangkat lunak dan
pengembang mereka hampir 60% setiap tahun, laju perekrutan
tercepat di antara perusahaan teknologi dan nonteknologi.
Pemenang yang muncul menyadari bahwa kunci untuk mengatasi
krisis bakat adalah dengan memperluas “word of mouth“ mencari
kandidat yang memiliki kemampuan yang lebih luas sesuai dengan
keinginan entitas bisnis — tidak hanya keterampilan teknis — dari
kumpulan sumber talenta yang jauh lebih beragam. Penguasaan
keterampilan teknis untuk entitas bisnis berbasis teknologi, tetap
penting, terutama untuk peran di mana kecakapan pengkodean

perangkat lunak adalah yang terpenting, tetapi keterampilan teknis
kurang penting untuk beberapa peran teknologi, termasuk pekerjaan
yang tumbuh cepat seperti manajemen hubungan pelanggan
(customer relation management) dan manajemen produk (product
management). Berfokus pada rangkaian kemampuan yang lebih luas,
berkaitan dengan setiap tugas dan tanggungjawab pemangku
pekerjaan, dapat menarik lebih banyak talenta. Perusahaan yang
mengambil pendekatan ini menyadari bahwa jika mereka
menemukan seseorang yang memiliki kompetensi lebih
(extraordinary competence) ditengarai akan meraih kesuksesan
dalam peran tersebut — misalnya, kolaborasi, manajemen stres, dan
kepercayaan diri dalam kasus manajemen hubungan pelanggan —
karyawan baru dapat mempelajari keterampilan lainnya, dengan
cara on-the-job training baik formal maupun informal. Di pasar
tenaga kerja yang kompetitif, tantangan bagi organisasi berbasis
layanan adalah membedakan diri mereka sendiri agar berhasil
menarik dan mempertahankan staf berbakat. Baru-baru ini, gagasan
menawarkan company branding kepada calon SDM dan SDM yang
ada telah berada di dalam entitas bisnis, muncul dalam literatur
pemasaran. Dalam studi empiris, telah diukur aspek citra 'merek
pemberi kerja' ini di antara talenta potensial dan pemberi kerja,
selama proses penarikan SDM. Implikasi manajerial untuk
mengembangkan citra merek pemberi kerja yang lebih konsisten di
pasar rekrutmen dibahas, demikian Knox & Freeman (2006).
Baykal (2020) menyampaikan bahwa di era seperti saat ini,

penarikan dan seleksi SDM untuk dipekerjakan dalam sebuah entitas
bisnis hendaknya menggunakan platform digital. Terkait dengan
digitalisasi yang terus meningkat dalam proses bisnis saat ini – dan
pasar yang tumbuh sangat cepat – telah menciptakan lingkungan
bisnis yang lebih kompetitif. Dan, lingkungan bisnis yang semakin
kompetitif ini membuat perusahaan semakin menuntut kualifikasi
karyawan serta kualitas tugas yang dilakukan oleh para karyawan
tersebut. Selain itu, proses perubahan tersebut telah membuat

metode manajemen sumber daya manusia tradisional menjadi tidak
memadai. Efisiensi dan efektifitas baru akan tercapai, jika entitas
bisnis semakin mendigitalkan bidang sumber daya manusia. Pada
beberap penelitian, pengkajian atas penanganan fungsi rekrutmen
dalam manajemen sumber daya manusia dan proses digitalisasi,
untuk memudahkan menjalankan fungsi-fungsu manajemen SDM
(talent management). Selanjutnya, mereka membahas dinamika
dasar dari proses e-recruitment, alat-alat e-recruitment, serta
kelebihan dan kekurangannya.
Jusuf Irianto, Guru Besar Manajemen SDM pada Dep. Administrasi

Publik FISIP Universitas Airlangga, menulis dalam di SWA -online
edisi 5 Maret 2022 (https://swa.co.id/swa/my-article/praktek-
terbaik-dalam-rekrutmen-dan-seleksi) sebaiknya entitas bisnis
menggunakan metode rekrutmen terbaru, sehingga dapat dikaitkan
dengan era digitalisasi yang terjadi saat ini. Metode rekrutmen digital
yang saat ini populer misalnya berupa e-application dan e-
recruitment (Baykal, 2020). Rekrutmen dan seleksi menggunakan
platform digital, lebih efisien danefektif. Seperti telah dijelaskan pada
bagian sebelumnya, rekrutmen dan seleksi berupa kegiatan
mendeskripsikan jumlah dan mutu SDM yang dibutuhkan oleh
entitas bisnis. Selain itu, menggunakan platform digital, akan sangat
mudah an cepat ketika menentukan kriteria untuk kemudian
mengkomunikasikan kepada masyarakat tentang calon SDM yang
dibutuhkan. Dengan demikian masyarakat akan mengisi lowongan
tersebut, sehingga entitas bisnis dapat menarik talenta yang bermutu,
untuk kemudian dipilih secara tepat. Rangkaian proses rekrutmen
dan seleksi calon karyawan tersebut ternyata lebih dari sekadar
upaya menemukan orang sesuai dengan kualifikasi yang diinginkan.
Rekrutmen dan seleksi juga merupakan upaya mendapatkan calon
terbaik untuk dapat bekerja sesuai peran dan tanggung jawabnya.
Selain itu, rekrutmen dan seleksi juga bertujuan agar didapat talenta
dengan nilai kepribadian yang sesuai dengan sistem nilai yang dianut
oleh entitas bisnis. Sasaran ini bukanlah suatu hal yang mudah.

Karena banyak SDM tersedia di pasar tenaga kerja, namun tidak
banyak yang memenuhi persyaratan sesuai dengan ketetapan entitas
bisnis.
Nathan (2016) menyatakan terdapat delapan langkah kritis

melakukan penarikan SDM secara efektif. Langkah pertama adalah
“know what you’re looking for”, menjelaskan kualifikasi serta jumlah
talenta yang dibutuhkan. Langkah kedua adalah “fill your talent
pipeline like your life depends on it”, hal ini merupakan tanggung
jawab pelaksana penarikan talenta. Penanggung jawab harus kreatif
dalam membuat pengumuman atau iklan kebutuhan talenta, mencari
sumber tersedianya talenta di luar perusahaan. “Keep in touch”
merupakan langkah ketiga, Ketika entitas bisnis tetap menjalin
komunikasi dengan
Know What
You’re Fill Your
Treat Looking For Talent
Applicants Pipeline Like
Like Your Life
Customers Depends On
It
Make It A Keep In
Big Dea Touch
Train Your
Trust Your
Hiring
Gut
Managers
Look For
Different
Sources
Gambar 10.5. delapan langkah efektif melakukan rekrutmen

(Arte Nathan, 2016)
talenta, dan menyampaikan keseriusan entitas bisnis terhadap talenta

potensial. Berikutnya adalah “train your hiring managers”
nerupakan Langkah keempat, pada saat entitas bisnis menetapkan
penangggungjawaab penarikan SDM -manajer rekrutmen- sebagai
orang terampil dalam melakukan pekerjaannya. Tujuannya adalah
pemahaman sang manajer terhadap aturan perusahaan, regulasi
negara dan pemahaman terhadap pribadi talenta. Langkah kelima
adalah “look for different sources”, ketika manajer rekrutmen
memiliki kemampuan dan keterampilan dalam menjalin komunikasi

dan kerjasaama dengan berbagai sumber peyedia SDM, seperti career
center dari Lembaga Pendidika atau Lembaga lainnya. Keenam
adalah “trust your gut”, ketika manajer rekrutmen berhadapan
dengan para talenta, mengandalkan perasaannya untuk mengamati
passion talenta, kemudian mempercayainya, sehingga didapat
talenta dengan passion dan kepribadian yang sesuai dengan
kebutuhan entitas bisnis. Langkah ketujuh adalah “make it a big
deal”, dalam hal ini, manajer rekrutmen memberikan motivasi
kepada talenta potensial -namun hindari “membual”-, agar talenta
bersedia bergabung dengan entitas bisnis. Langkah terakhir adalah
“treat applicants like customers” yaitu memperlakukan talenta
bagaikan seorang pelanggan, secara bersahabat, dengan menjalin
komunikasi, sehingga talenta berminat untuk bergabung dengan
entitas bisnis.
Demikianlah tips and trick yang disampaiakn oleh Arte Nathan

(2016), dalam rangka berbagi pengalaman salama 25 tahun bekerja
sebagai manajer rekrutmen, di sebuah Lembaga Rekrutmen di
Amerika.
E. PROGRAM PENEMPATAN SDM
Setelah rekrutmen dan seleksi, SDM ditempatkan pada posisi dengan

nama jabatan dan deskripsi pekerjaan yang sesuai dengan tujuan
awal SDM tersebut di tarik (HR-recruitment). Penempatan SDM biasa
disebut sebagai HR-placement, menurut Mathis, Jackson, & Valentine
(2014) merupakan tahap selanjutnya setelah SDM ditarik.
Penempatan SDM (HR-placement) adalah penempatan SDM pada
jabatan yang tepat, dengan evaluasi pendahuluan berupa ketepatan
penempatan talenta. Seorang talenta dikatakan telah menempati
jabatan yang tepat, adalah ketika yang bersangkutan dibebani
dengan tugas dan tanggungjawab pada pekerjaannya, maka talenta
tersebut dapat melakukan pekerjaan, tugas dan tanggungjawabnya

secara produktif, efektif dan efisien. Talenta melakukannya dengan
menggunakan KSA (knowledge/ pengetahuan, skills/keterampilan,
ability/ kemampuan) yang dimiliki. Selain mampu menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik dan benar, talenta juga mampu
menyesuaikan diri dengan kondisi, situasi, budaya dan lingkungan.
Dessler (2015) menyampaikan bahwa program penempatan SDM,

meliputi pelatihan dan pengembangan SDM, manajemen kinerja dan
penilaian kinerja serta mengelola retensi dan keterlibatan SDM. Pada
bagian 6 dan 7 buku ini, telah di bahas pelatihan dan pengembangan
SDM, manajemne kinerja dan penilaian kinerja; oleh karenanya,
pada bagian ini hanya akan disampaikan tentang mengelola retensi
dan ketelibatan SDM (HR-retention and HR-engagement).
PELATIHAN
&
PENGEMBA
NGAN SDM
MANAJEMEN
PROGRAM
& PENILAIAN PENEMPATAN
KINERJA
SDM
MENGELOLA
RETENSI &
KARIR
Gambar 10.6. Keterkaitan program penempatan SDM
F. PROGRAM MEMPERTAHANKAN SDM
Pada banyak perusahan, retensi SDM (HR-retention) diartikan

sebagai bertahannya talenta pada sebuah entitas bisnis untuk kurun
waktu tertentu. Perhatian manajemen dikhususkan pada retensi
SDM, tidak lain karena biaya yang cukup besar dikeluarkan oleh
entitas bisnis, untuk mendapatkan seorang talenta, ketika menarik,
menseleksi, melatih selama talenta berada pada kurun waktu
percobaan. Kemudian melatih talenta agar terampil ketika

menempati posisi pekerjaannya. Retention program ini dilakukan
guna menghindari kondisi terjadinya resignment (permintaan SDM
meninggalkan pekerjaan dari sebuah entitas tertentu). Resignment
akan berdampak kepada “turnover” atau kecepatan karyawan
meninggalkan pekerjaan di sebuah entitas bisnis. Resignment bisa
terjadi karena keinginan sendiri, atau karena pemintaan entitas bisnis
tersebut. Resignment karena keinginan sendiri bisa terjadi, karena
talenta mencari penghasilan lebih besar di luar perusahaan, atau
talenta tidak lagi memiliki toleransi untuk tetap tinggal di perusahaan
tersebut, dengan berbagai alasan. Sementara resignment karena
permintaan entitas bisnis, biasanya terjadi karena talenta melakukan
kesalahan yang melanggar ketentuan untuk diberikan sangsi
pemutusan hubungan kerja.
Program mempertahankan SDM di dalam perusahan tidak lain

adalah yang disebut sebagai program memotivasi karyawan.
Berbagai teori motivasi dapat diterapkan dalam program ini, seperti
teori motivasi kebutuhan bertingkat Maslow, teori motivasi negative
positif Mc Gregor XY, teori motivasi achievement McClelland, teori
motivasi harapan Vroom, teori ERG dari Clayton Alderfer. Namun,
teori motivasi yang paling sering digunakan dalam memotivasi SDM
perusahaan adalah teori motivasi dua faktor Herzberg. Teori
motivasi ini digunakan oleh banyak perusahaan seperti yang
disampaikan oleh Irvandi, sebagai Ketua Perhimpunan Manajemen
SDM Indonesia, dalam SWA-online tanggal 12 September 2012
(https://swa.co.id/swa/trends/management/kiat-mempertahankan-
talent-terbaik-di-perusahaan ). Irvandi mengambil istilah kompensasi
tunai dan kompensasi non-tunai untuk menggambarkan penerapan
teori motivasi Herzberg. Strategi tersebut terbagi dalam 2 bagian,
yang pertama kompensasi (reward) yang diberikan secara tunai
(cash) dan kompensasi yang diberikan secara non-tunai (non-cash).
Strategi kompensasi tunai dapat diberikan dalam berbagai bentuk

seperti halnya pemberian kompensasi yang berbeda bagi mereka

yang berprestasi ekstraordinari, pemberian bonus jangka pendek
untuk prestasi kelompok , pemberian kepemilikan saham juga
adanya bonus bagi para pimpinan entitas bisnis yang mlakuan
kegiatan dengan prestasi tertentu.
Sedangkan, cara-cara untuk mempertahankan karyawan dengan

bentuk kompensasi non-tunai berupa kesempatan berkomunikasi
dan berdiskusi dengan para manajemen puncak, adanya
kemungkinan kenaikan pangkat luar biasa sebagai dampak adanya
kinerja ekstraordinari, kesempatan turut serta dalam pelatihan atau
pengembangan diri, pemberian “award” serta penugasan keluar
negeri, penugasan khusus seperti memimpin kelompok proyek, juga
kesempatan menjadi mentor atau pengajar untuk berbagi “tips &
trick”.
Saat ini, HR-retention program dikenal juga sebagai HR-engagement

program (program keteribatan SDM). Berbagai pendapat mengenai
HR-engagement program, tertuang dalam Schaufeli & Bakker (2010).
Menurut DDI (Development Dimensions International), HR-
engagement memiliki tiga dimensi, yaitu kognitif – kepercayaan dan
dukungan untuk tujuan dan nilai-nilai organisasi; dimensi afektif –
rasa memiliki, kebanggaan dan keterikatan pada organisasi; serta
dimensi perilaku – kemauan untuk bekerja ekstra, niat untuk tetap
bersama organisasi. Sementara Hewitt menyatakan bahwa HR-
engagement memiliki dimensi SAY – secara konsisten berbicara positif
tentang organisasi untuk rekan kerja, potensial talenta, dan
pelanggan; STAY – memiliki keinginan kuat untuk menjadi anggota
organisasi meskipun ada kesempatan untuk bekerja di tempat lain,
dan akhirnya STRIVE – menggunakan waktu ekstra, usaha, dan
inisiatif untuk berkontribusi pada keberhasilan bisnis. Sedangkan
Mercer menyatakan bahwa HR-engagement – disebut juga
'komitmen' atau 'motivasi' – mengacu pada keadaan psikologis
dimana karyawan merasakan adanya kepentingan dalam kesuksesan

perusahaan serta tampil dengan standar tinggi yang mungkin
melebihi persyaratan pekerjaan yang diharapkan”.
Gallup, seorang psikolog yang pertama kali mencetuskan teorema

HR-engagement menyatakan terdapat delapan konsep keterlibatan
SDM (HR-engagement) yang mengacu pada perilaku. Konsep
pertama perilaku ekstra-peran, diberikan kepada talenta dengan
keterlibatan dalam kebijakan entitas bisnis, yaitu "memberikan
semuanya", atau "melangkah dalmn ekstra jarak”, melakukan sesuatu
secara lebih dengan sukarela. Konsep kedua inisiatif pribadi terdiri
dari perilaku memulai dengan inisiatif sendiri, proaktif, dan gigih.
Melibatkan pekerjaan yaitu perilaku “sejauh mana seseorang secara
total menjalankan pekerjaannya adalah konsep ketiga. Sebagai
konsep keempat komitmen organisasi adalah keterikatan dan kondisi
psikologis, tapi bukan berupa keterlibatan kerja, adalah kekuatan
yang mengikat antara individu dan organisasi. Keadaaan
menyenangkan yang muncul karena menjalankan pekerjaan dengan
sularela, disebut sebagai kepuasan kerja, adalah konsep kelima.
Afektivitas postif merupakan kondisi pada saat talenta menjalankan
pekerjaannya tanpa berharap imbalan, adalah konsep keenam.
Ketika talenta mengerjakan pekerjaannya dengan mengalir dengan
bersungguh-sungguh, tanpa beban, menyatunya pikiran dan raga,
kondisi disebut „mengalir“ sebagai konsep ketujuh, sedangkan
konseo kedelapan adalah „workaholism“ pada saat talenta
mengerjakan tugas dan tanggungjawabnya secara gembira, bagi
mereka pekerjaan adalah tantangan.

EXTRA-ROLE
BEHAVIOUR
WORKAHO PERSONAL
LISM INITIATIVE
DELAPAN
JOB
FLOW KONSEP INVOLVEMENT
KETERLIBATAN
ORGANIZATION
POSITIVE
AL
AFECTIVITY
COMMITMENT
JOB
SATISFACTI
ON
Gambar 10.7. delapan konsep HR-engagement
Kedelapan hal inilah yang menjadikan SDM talenta mnejalanakan

tugas dan tanggung jawab dengan sungguh sungguh, pada akhirnya
mencapai sasaran dengan efisien dan efektif, sehingga mendukung
pencapaian sasaran perusahaan.
Jadi, pengadaan SDM atau HR-procurement mejadi isu menarik

disaat persaingan bisnis semakin ketat. HR-procurement bertujuan
mendapatkan talenta yang dapat dipercaya serta berkomitmen selalu
mendukung sasaran entitas bisnis. Untuk mndapatkan talenta yang
berintegritas dan berkomitmen, hendaknya entitas bisnis
menerapkan manajemen jabatan (talent management) ketika
melakukan penarikan SDM talenta. Setelah talenta didapat dan
ditempatkan pada posisi yang sejak awal sudah ditencanakan, maka
penting untuk melakuan HR retention, menggunakan cara
penerapan HR-engagement program.

BAGIAN 11
WORK PRODUCTIVITY
(Lina Parlina, S.Pd., M.M)
A. PENDAHULUAN
Produktivitas kerja merupakan istilah yang sangat penting dalam

dunia bisnis dan perekonomian. Istilah ini mengacu pada tingkat
efisiensi dan efektivitas kerja suatu individu, departemen, atau
perusahaan dalam mencapai tujuannya. Dalam era modern saat ini,
produktivitas kerja menjadi semakin penting karena perusahaan
harus beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang semakin kompetitif
dan menuntut.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja, seperti

faktor teknologi, faktor sumber daya manusia, dan faktor lingkungan
kerja. Dalam era teknologi yang semakin canggih, perusahaan dapat
memanfaatkan teknologi untuk meningkatkan produktivitas kerja.
Namun, faktor sumber daya manusia juga sangat penting dalam
menentukan produktivitas kerja. Karyawan yang memiliki motivasi,
keterampilan, dan pengetahuan yang baik dapat membantu
perusahaan meningkatkan produktivitas kerja.
Lingkungan kerja juga memegang peran penting dalam menentukan

produktivitas kerja. Lingkungan kerja yang nyaman dan aman, serta
memiliki iklim kerja yang positif, dapat membantu meningkatkan
motivasi dan kinerja karyawan.
Melihat pentingnya produktivitas kerja, maka penting bagi

perusahaan untuk memahami dan mengelola faktor-faktor yang
mempengaruhi produktivitas kerja. Hal ini dapat membantu
perusahaan meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja, sehingga

dapat meningkatkan hasil dan daya saing perusahaan. Oleh karena
itu, makalah ini akan membahas mengenai produktivitas kerja dan
faktor-faktor yang mempengaruhinya.
Selain itu, bab ini juga akan membahas tentang berbagai teknik dan
strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan produktivitas
kerja. Beberapa contoh teknik yang dapat digunakan antara lain:
manajemen waktu yang efektif, pengaturan lingkungan kerja yang
nyaman, penerapan sistem informasi dan teknologi yang membantu
pekerjaan, dan peningkatan keterampilan dan pengetahuan
karyawan melalui pelatihan dan pendidikan.
Penelitian dan studi juga menunjukkan bahwa ada beberapa prinsip

dasar yang dapat digunakan untuk meningkatkan produktivitas kerja.
Beberapa di antaranya adalah membangun tim yang solid,
memfokuskan pada tugas dan tujuan yang jelas, menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif, dan memberikan insentif dan
dukungan yang tepat untuk karyawan.
Dengan demikian, pembahasan ini akan memberikan gambaran yang

komprehensif mengenai produktivitas kerja dan cara untuk
meningkatkannya. Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
bagi perusahaan dan individu yang ingin meningkatkan produktivitas
kerja mereka.
B. PRODUKTIVITAS KERJA
Produktivitas kerja adalah istilah yang sering didefinisikan dan

dianalisis dalam berbagai jurnal dan literatur bisnis. Berikut adalah
beberapa definisi produktivitas kerja dari beberapa penulis
terkemuka:
1. Dale S. Beach (1983) mengatakan bahwa produktivitas kerja
adalah "rasio antara hasil yang dicapai dan sumber daya yang
digunakan untuk mencapai hasil tersebut".

2. Gary Dessler (1998) mengatakan bahwa produktivitas kerja
adalah "jumlah output yang dihasilkan dalam suatu periode waktu
tertentu per unit input".
3. Paul M. Sparrow dan Catherine Walsh (2001) mengatakan bahwa
produktivitas kerja adalah "rasio antara hasil yang dicapai dan
sumber daya yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut".
4. Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2007) mengatakan bahwa
produktivitas kerja adalah "jumlah output yang dihasilkan per unit
input yang digunakan".
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa produktivitas kerja adalah

ukuran efisiensi dan efektivitas kerja suatu individu, departemen,
atau perusahaan dalam mencapai tujuannya. Produktivitas kerja
dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti faktor teknologi, sumber
daya manusia, dan lingkungan kerja.
C. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

PRODUKTIVITAS KERJA
Berikut adalah beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas

kerja (James, 2022; Kristant, et al., 2023; Suriadi, et al., 2021):
1. Sumber daya manusia

Kompetensi, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan memegang
peran penting dalam menentukan produktivitas kerja. Karyawan
yang memiliki keterampilan dan pengetahuan yang baik,
didukung oleh motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi, akan
menghasilkan output yang lebih baik.
2. Lingkungan kerja
Lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif akan membantu
meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Ini termasuk faktor-
faktor seperti pencahayaan, suhu, kebisingan, dan kenyamanan
fisik lainnya.

3. Teknologi
Teknologi dan sistem informasi yang canggih dapat membantu
mempermudah dan mempercepat pekerjaan, sehingga
meningkatkan produktivitas kerja.
4. Manajemen waktu
Manajemen waktu yang efektif dapat membantu memaksimalkan
produktivitas kerja karena karyawan dapat menyelesaikan tugas
dan tugas mereka dalam waktu yang tepat.
5. Sistem dan prosedur

Sistem dan prosedur yang jelas dan efisien akan membantu
mempermudah dan mempercepat pekerjaan, sehingga
6. Kultur organisasi
Kultur organisasi yang positif dan memotivasi dapat membantu
meningkatkan produktivitas kerja karyawan dengan menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif dan memberikan dukungan yang
diperlukan.
7. Insentif dan reward

Insentif dan reward yang tepat dapat memotivasi karyawan untuk
bekerja dengan lebih baik dan meningkatkan produktivitas kerja.
8. Keterampilan dan pengetahuan

Keterampilan dan pengetahuan karyawan yang terus-menerus
ditingkatkan melalui pelatihan dan pendidikan dapat membantu
Dengan memahami dan memperhatikan faktor-faktor ini,

perusahaan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan
mereka dan mencapai tujuan bisnis yang lebih baik.

D. TEKNIK DAN STRATEGI MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS
KERJA
Berikut adalah beberapa teknik dan strategi untuk meningkatkan

produktivitas kerja (Kumbhare, Adbaile, Rasekar, Raut, & Kapse,
2022; Muliyati, et al., 2022; Worthy, 2019):
1. Manajemen waktu
Membuat rencana kerja harian dan prioritas tugas untuk
memaksimalkan waktu dan meminimalkan pemborosan waktu.
2. Teknologi
Menggunakan teknologi dan alat digital untuk mempermudah
dan mempercepat pekerjaan.
3. Sistem dan prosedur

Mengembangkan sistem dan prosedur kerja yang efisien dan jelas
untuk mempermudah pekerjaan dan meminimalkan kesalahan.
4. Keterampilan dan Pendidikan

Memberikan pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan
keterampilan dan pengetahuan karyawan.
5. Kultur organisasi
Membangun budaya organisasi yang positif dan memotivasi
untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
6. Dukungan dan kolaborasi

Mendukung dan memfasilitasi kerja tim dan kerjasama antar
karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerja.
7. Insentif dan reward
Memberikan insentif dan reward yang tepat untuk memotivasi
karyawan bekerja dengan lebih baik.
8. Evaluasi dan pemantauan

Melakukan evaluasi dan pemantauan secara teratur untuk menilai
kinerja karyawan dan menentukan area yang perlu ditingkatkan.

Dengan menerapkan teknik dan strategi ini, perusahaan dapat
meningkatkan produktivitas kerja karyawan mereka dan mencapai
tujuan bisnis yang lebih baik.
E. PRINSIP DASAR PRODUKTIVITAS KERJA
Berikut adalah beberapa prinsip dasar produktivitas kerja:

1. Fokus pada tugas utama
Fokus pada tugas utama dan penting daripada tugas-tugas yang
tidak terlalu penting untuk memaksimalkan waktu dan energi.
2. Efisiensi
Mengerjakan tugas dengan cara yang paling efisien dan cepat
sesuai dengan keterampilan dan pengetahuan individu.
3. Organisasi
Menjaga area kerja rapi dan teratur untuk mempermudah
menemukan informasi dan meminimalkan waktu yang terbuang.
4. Konsentrasi
Menjaga konsentrasi dan fokus selama melakukan tugas untuk
meningkatkan produktivitas dan hasil kerja.
5. Kelola waktu
Membuat rencana kerja dan mengelola waktu dengan baik untuk
memaksimalkan produktivitas.
6. Prioritas
Memprioritaskan tugas berdasarkan urgensi dan pentingnya untuk
mencapai tujuan dengan efisien.
7. Keterampilan
Meningkatkan keterampilan dan pengetahuan melalui pelatihan
dan pendidikan untuk meningkatkan produktivitas kerja.

8. Motivasi
Memotivasi diri sendiri dan rekan kerja dengan tujuan dan hasil
kerja yang positif.
Dengan mempraktikkan prinsip-prinsip ini, individu dapat

meningkatkan produktivitas kerja mereka dan mencapai tujuan
dengan efisien.
F. TANTANGAN DALAM PRODUKTIVITAS KERJA
Berikut adalah beberapa tantangan dalam menghadapi produktivitas

kerja:
1. Distraksi dan gangguan

Terdapat banyak faktor yang dapat menghalangi konsentrasi dan
fokus seperti telepon, email, dan media sosial.
2. Waktu terbatas
Banyak individu dan perusahaan memiliki jadwal padat dan
terbatas waktu untuk menyelesaikan tugas.
3. Keterlambatan dan kurangnya hasil

Individu dan perusahaan sering kali mengalami keterlambatan
dan kurangnya hasil karena kurangnya fokus, efisiensi, dan
organisasi.
4. Burnout
Beban kerja yang berlebihan dan stres dapat menyebabkan
individu dan karyawan merasa lelah dan tidak produktif.
5. Perubahan lingkungan kerja

Perubahan lingkungan kerja dan perubahan teknologi dapat
memerlukan individu dan karyawan untuk beradaptasi dan
menyesuaikan diri.

6. Kurangnya motivasi dan semangat
Individu dan karyawan yang kurang motivasi dan tidak memiliki
semangat kerja dapat mempengaruhi produktivitas kerja.
Untuk mengatasi tantangan ini, individu dan perusahaan harus

memahami faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja
dan menemukan cara untuk mengatasinya agar dapat bekerja
dengan lebih efisien dan hasil yang lebih baik.
G. MANFAAT PRODUKTIVITAS KERJA BAGI PERUSAHAAN
Berikut adalah beberapa manfaat produktivitas kerja (Soleiman, et

al., 2022; Soepriyadi, et al., 2022; Bhadani, 2023) bagi perusahaan:
1. Peningkatan efisiensi
Produktivitas kerja yang tinggi memungkinkan perusahaan untuk
menyelesaikan tugas dengan lebih cepat dan efisien, sehingga
mempercepat proses bisnis.
2. Peningkatan hasil
Produktivitas kerja yang tinggi dapat meningkatkan hasil dan
menghasilkan lebih banyak produk atau jasa.
3. Meningkatkan kualitas produk dan jasa

Karyawan yang lebih produktif dapat menghasilkan produk dan
jasa yang lebih baik dan memenuhi standar kualitas yang lebih
tinggi.
4. Meningkatkan keuntungan
Produktivitas kerja yang tinggi dapat meningkatkan keuntungan
perusahaan dengan mempermudah proses bisnis dan mengurangi
biaya.
5. Menjaga reputasi perusahaan

Perusahaan yang produktif dan efisien dapat mempertahankan
reputasi dan menarik pelanggan baru.

6. Meningkatkan motivasi karyawan
Karyawan yang produktif dan memiliki tugas yang bermakna
dapat lebih motivasi dan memiliki semangat kerja yang tinggi.
Dengan meningkatkan produktivitas kerja, perusahaan dapat

memperoleh manfaat yang signifikan dan membantu mereka
mencapai tujuan bisnis yang lebih baik.

BAGIAN 12
JOB SATISFACTION
(Deddy Novie Citra Arta, S.P., M.M)
A. DEFINISI JOB SATISFACTION
Job Satisfaction atau kepuasan kerja adalah perasaan yang positif

yang akan dialami oleh seseorang terkait dengan pekerjaan. Hal ini
merupakan suatu evaluasi subjektif dari sejauh mana pekerjaan
seseorang memenuhi harapan, kebutuhan dan nilai – nilai pribadi
mereka (Rahayu & Rushadiyati, 2021).
Job Satisfaction atau kepuasan kerja ialah hasil dari sejauh mana
harapan atau tujuan seseorang telah terpenuhi oleh pekerjaannya.
Kerika karyawan merasa puas dengan pekerjaannya, mereka
cederung merasa lebih positif terhadap perusahaannya, membangun
kepercayaan diri, dan merasa lebih produktif ditempat kerja.
Sebaliknya, ketika karyawan tidak merasa puas dengan pekerjannya,
mereka cenderung merasa stress, kurang termotivasi dan juga
mungkin mencari pekerjaan lain.
Pentingnya kepuasan kerja diakui oleh organisasi, karena memiliki

hubungan positif dengan kinerja karyawan, produktivitas dan
keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, seorang manajer ataupun
pemimpin suatu organisasi berusaha dalam menciptakan lingkungan
kerja yang mendukung kepuasan kerja karyawan, termasuk
memberikan penghargaan, melibatkan karyawan dan proses
pengambilan keputusan dan juga memberikan pelunag
pengembagan karir (Dhini Rama Dhania, 2010).
Job Satisfaction dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, termasuk

kondisi kerja, kualitas lingkungan kerja, tingkat gaji dan tunjangan,
kesempatan berkembang, kebijakan manajemen, dukungan rekan

kerja dan lain sebagainya yang mendukung kepuasan kerja. Tingkat
kepuasan kerja yang tinggi biasanya dikaitkan dengan produktivitas
yang lebih tinggi, retensi karyawan yang lebih baik dan kebahagiaan
dan uga kesejahteraan pribadi yang lebih besar (Andika Rindi, 2019).
B. MANFAAT JOB SATISFACTION
Job Satisfaction atau kepuasan kerja dapat memberikan berbagai

manfaat bagi karyawan, organisasi dan juga masyarakat secara
umum. Berikut ini adalah beberapa manfaat dari hob satisfaction :
1. Produktivitas
Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya cenderung
lebih produktif dan lebih bersemangat dalam melaksanakan tugas
– tugas mereka.
2. Loyalitas Karyawan
Karyawan merasa puas dengan pekerjaannya cenderung lebih
setia dan tidak ingin pindah ketempat kerja lain.
3. Reduksi Turnover
tiding ingin meninggalkan pekerjaan yang dijalankan dan hal ini
akan membantu organisasi mengurangi turn-over karyawan.
4. Kesehatan Yang Lebih Baik
Karyawan merasa puas dengan pekerjaannya cenderung memiliki
kesehatan yang lebih baik dan tidak mengalami stress dalam
melaksanakan pekerjaan.
5. Kepuasan Pelanggan Tinggi
memberikan pelayanan yang lebih baik dan hal ini dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan.
6. Inovasi
lebih kreatif dan inovatif dalam melaksanakan pekerjaan setiap
hari.

7. Citra Positif Perusahaan
Perusahaan yang mempunyai karyawan yang merasa puas dengan
pekerjaanya cenderung memiliki citra positif dimata masyarakat.
Dengan demikian, job satisfaction dapat memberikan manfaat yang

signifikan bagi karyawan dan juga bagi organisasi. Organisasi yang
mampu menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan serta
dapat memberikan kepuasan kerja kepada karyawan cenderung
memiliki keuntungan jangka panjang yang lebih baik dan juga
mampu bersaing dipasar yang semakin kompetitif.
C. TEORI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN

KAITANNYA DENGAN JOB SATISFACTION
Teori manajemen sumber daya manusia atau Human Resource

Management (HRM) ialah kerangkan kerja konseptual yang
digunakan dalam memahami bagaimana organisasi dapat
memanajemen sumber daya manusia (SDM) dengan efektif untuk
mencapai tujuan organisasi. Ada beberapa teori Human Resource
Management (HRM) yang berbeda, sebagai berikut :
1. Teori Sistem
Teori sistem memandang organisasi sebagai sistem yang kompleks
yang terdiri dari berbagai subsistem, termasuk sumber daya
manusia. Human Resource Management (HRM) merupakan salah
satu subsistem yang saling terkait dan saling mempengaruhi dalam
mencapai tujuan organisasi. Teori sisem ialah sebuah kerangka
konseptual yang digunakan untuk mempelajari interaksi antara
bagian – bagian yang berbeda dalam sebuah sistem. berikut ini
ialah contoh teori sistem, antaranya :
a. Teori Sistem Terbuka
Teori sistem terbuka menggambarkan sistem sebagai entitas
yang terbuka serta terhubung dengan lingkungan sekitarnya.

Sistem ini dapat menerima input dari lingkungan dan
memberikan output kepada lingkungan.
b. Teori Sistem Tertutup

Teori sistem tertutup menggambarkan sistem sebagai entitas
yang tertutup serta tidak terhubung dengan lingkungansekitar.
Sistem ini tidak menerima input dari lingkungan dan tidak
memberikan output kepada lingkungan.
c. Teori Sistem Kompleks

Teori sistem kompleks menggambarkan sistem yang mmeiliki
banyak interaksi antara bagian – bagian yang berbeda. Sistem
ini seringkali sulit untuk diprediksi serta mempunya perilaku
yang tidak terduga.
d. Teori Sistem Dinamik

Teori ini menggambarkan sistem sebagai entitas yang selalu
berubah serta berkembang seiring waktu. Sistem ini seringkali
dipengaruhi oleh faktor-faktor internal dan juga eksternal.
e. Teori Sistem Hierarkis

Teori sistem hierarkis menggambarkan sistem sebagai entitas
yang terdiri dari bagian – bagian yang terorganisie dalam suatu
hierarki. Setiap bagian memiliki peran dan fungsi tertentu
dalam sistem keseluruhan.
2. Teori Kontingensi
Teori kontingensi mengamsusikan bahwa tidak ada satu metode
manajemen sumber daya manusia (SDM) yang tepat untuk semua
situasi. Sebaliknya, suatu pendekatan manajemen atau gaya
kepemimpinan yang efektif tergantung pada faktor-faktor
kontekstual yang mempengaruhi situasi tertentu. Metode
manajemen SDM harus disesuaikan dengan karakteristik
organisasi, lingkungan dan kondisi pasar kerja yang berbeda.

Berikut ini adalah beberapa contoh teori kontingensi, sebagai
berikut :
a. Teori Kontingensi Fiedler
Teori ini mengemukakan bahwa efektivitas kepemimpinan
bergantung pada sejauh mana gaya kepemimpinan seseorang
sesuai dengan situasi tertentu. Situasi tersebut dinilai melalui
tiga variable, yaitu hubungan pemimpin dengan bawahan,
struktur tugas dan tingkat kekuasaan pemimpin.
b. Teori Kontingensi Situasional

Teori ini mengemukakan bahwa pendekatan kepemimpinan
yang efektif harus disesuaikan dengan tingkat kematangan
bawahan dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaan.
Kematangan bawahan dinilai berdasarkan kemampuan dan
juga motivasi pekerja.
c. Teori Kontingensi Pemberian Insentif

Teori ini mengemukakan bahwa insentif atau imbalan yang
tepat dan efektif tergantung pada situasi atau kondisi yang
berbeda – beda. Faktor – faktor kontekstual seperti tugas yang
diberikan, perilaku dan juga motivasi karyawan, dan
lingkungan organisasi mempengaruhi pilihan insentif yang
tepat untuk mencapai tujuan.
d. Teori Kontingensi Pemrosesan Informasi

Teori ini mengemukakan bahwa kemampuan orgaisasi untuk
mengumpulkan, memproses dan memanfaatkan informasi
secara efektif tergantung pada karaterisrik – karakteristik
organisasi dari lingkungannya. Contohnya organisasi dengan
lingkungan yang kompleks dan juga dinamis membutuhkan
kemampuan pemrosesan informasi yang lebih dan juga
fleksibel.
e. Teori Kontingensi Struktur Organisasi

Teori ini mengemukakan bahwa struktur organisasi yang efektif
tergantung pada konteks atau situasi tertentu, seperti ukuran
organisasi, teknologi yang digunakan, dan juga lingkungan
eksternal. Contohnya organisasi yang lebih besar dan juga
kompleks membutuhkan struktur organisasi yang lebih formal
dan juga terpusat untuk mengelola sumber daya yang banyak
dan juga beragam.
3. Teori Perilaku
Teori perilaku mengamsusikan bahwa perlikau atau sikap dari
karyawan sangat dipengaruhi oleh faktor – faktor seperti motivasi,
kebutuhan dan sikap. Human Resource Management (HRM)
wajib memperhatikan faktor – faktor ini untuk mempengaruhi
perilaku karyawan serta mencapai tujuan organisasi. Teori
perilaku adalah kerangka konseptual yang digunakan untuk
mempelajari perilaku manusia, termasuk bagaimana perilaku
dipengaruhi oleh faktor-faktor internai dan eksternal. Berikut ini
ialah contoh teori perilaku :
a. Teori Klasik
Teori kalasik memungkinkan bahwa perilaku manusia
dipengaruhi oleh kondisi lingkungan dan juga stimulus
eksternal yang muncul dilungkungan sekitar. Contohnya
peneparan ialah pemakaian randangan kondisional untuk
dapat menghasilakn respon tertentu.
b. Teori Operant
Teori operant adalah teori yang mengemukakan bahwa
perilaku manusia dipengaruhi oleh konsekuensi dari Tindakan
mereka. Jika Tindakan tersebut diikuti oleh konsekuensi
posisith, maka perilaku tersebut cenderung diulangi dan jika
diikuti oleh konsekuensi negative, maka perilaku tersebut
cenderung dihindari.
c. Teori Belajar

Teori belajar mengemukakan bahwa perilaku manusia
dipengaruhi oleh proses belajar yang terjadi melalui
pengamatan dan juga peniruan orang lain. Teori ini juga
menekankan bahwa faktor – faktor internal seperti
kepercayaan diri dan motivasi dapat mempengaruhi
kemungkinan seseorang meniru perilaku tersebut.
d. Teori Kognitif
Teori kognitif mengemukakan bahwa perilaku manusia
dipengaruhi oleh proses kognitif, termasuk persepsi,
pengambilan keputusan dan juga motivasi. Teori ini
menekankan bahwa perilaku manusia tidak hanya dipengaruhi
oleh faktor – faktor ekternal, tetapi juga oleh bagaimana
seseorang memandang serta memproses informasi.
e. Teori Ekologi
Teori ekologi manusia mengemukakan bahwa perilaku
manusia dipengaruhi oleh interaksi antara individu serta
lingkungan fisik dan sosial mereka. Teori ini menekankan
bahwa perilaku manusia tidak hanya dipengaruhi oleh faktor –
faktor internal atau eksternal, tetapi juga oleh faktor – faktor
lingkungan seperti kebijakan public, budaya, dan sumber daya
yang tersedia.
4. Teori Sumber Daya

Teori Sumber daya mengamsusikan bahwa sumber daya manusia
ialah asset penting dan juga strategis bagi sebuah organisasi.
Human Resource Management (HRM) wajib melakukan
pengelolaan sumber daya manusia sebagai investasi jangka
panjang dan juga mencari cara untuk meningkatkan nilai tambah
sumber daya manusia untuk organisasi(Sudirman et al., 2023).
Teori sumber daya adalah kerangka kerja untuk mempelajari
bagaimana sumber daya mempengaruhi perilaku individu dan

juga organisasi. Berikut ini adalah beberapa contoh teori sumber
daya :
a. Teori Sumber Daya Organisasi (Organizational Resource
Theory)
Teori sumber daya organisasi atau organizational resource
theory mengemukakan bahwa organisasi membutuhkan
sumber daya tertentu, seperti sumber daya manusia, finansial
dan teknologi, untuk mencapai tujuan mereka. Organisasi yang
memiliki sumber daya yang cukup cenderung lebih sukses
dalam mencapai tujuan mereka daripada organisasi yang
kekurangan sumber daya.
b. Teori Sumber Daya Manusia (Human Resource Theory)

Teori sumber daya manusia atau human resource theory
mengemukakan bahwa sumber daya manusia sumber daya
yang paling pentinf bagi organisasi. Organisasi harus
memperhatikan faktor- faktor seperti pengembang keterampil
karyawan, kepuasan kerja, dan kesimbangan kerja – kehidupan
pribadi karyawan untuk memaksimalkan potensi karyawan
mereka.
c. Teori Sumber Daya Psikologis (Psychological Resource Theory)

Teori sumber daya psikologis atau psychological theory
mengemukakan bahwa sumber daya psikologis, seperti
optimism, kepercayaan diri dan juga motivasi, mempengaruhi
perilaku individu. Indivisu yang memliki sumber daya
psikologis yang cukup cenderung lebih berhasil dalam
mencapai tujuan mereka daripada individu yang kekurangan
sumber daya psikologis.

d. Teori Sumber Daya Lingkungan (Environmental Resource
Theory)
Teori sumber daya lingkungan atau environmental resource
theory mengemukakan bahwa sumber daya lingkungan,
seperti sumber daya alam dan energi, mempengaruhi perilaku
organisasi dan individu. Organisasi yang mempertimbangkan
dampak lingkungan dari kegiatan mereka dan memperhatikan
efisiensi sumber daya cenderung lebih berkelanjutan dan dapat
memperoleh keuntungan jangka panjang.
e. Teori Sumber Daya Sosial (Social Resource Theory)

Teori sumber daya sosial atau social resource theory
mengemukakan bahwa sumber daya sosial, seperti dukungan
sosial dan jaringan kontak, mempengaruhi perilaku individu
dan organisasi. Individu dan organisasi yang memiliki jaringan
kontak yang luas dan dukungan sosial cenderung lebih sukses
dalam mencapai tujuan.
5. Teori Kritis
Teori Kritis memandang pendekatan yang berbeda dalam
memandang manajemen sumber daya manusia, namun tujuannya
adalah untuk membantu organisasi mengelola karyawan dengan
cara yang efektif dan mencapai tujuan organisasi dengan optimal.
Teori kritis adalah pendekatan interdisipliner dalam ilmu sosial
yang mencoba untuk mengungkapan dalam memahami kekuatan
dan struktur sosial yang menghasilakn ketidakadilan dan
ketimpangan sosial, politik dan ekonomi. Berikut ini ialah
beberapa contoh teori kritis :
1. Teori Kritis Marxis (Marxist Critical Theory)
Teori kritis marxis atau marxist critical theory berfokus pada
studi hubungan antara kelas dan eksploitasi, dan bagaimana
struktur sosial politik dapat dilihat sebagai konsekuensi dari
pertentangan antara kelas tersebut. Teori kritis marxis juga
menyoroti dampak kapitalisme pada masyarakat dan

bagaimana hal itu memngaruhi ketidakadilan dan ketimpangan
dalam masyarakat.
2. Teori Kritis Feminis (Feminist Critical Theory)

Teori kritis feminis atau feminist critical theory berfokus pada
studi struktur sosial yang menghasilakn ketidakadilan gender
dan bagaimana gender saling berinteraksi dengan kelas, ras dan
faktor – faktor lain untuk mempengaruhi ketimpangan sosial.
Teori kritis feminis menyoroti perlunya perspektif gender
dalam analisis dan solusi atas masalah sosial dan politik.
3. Teori Kritis Poskonial (Postcolonial Critical Theory)

teori kritis poskolonial atau postcolonial critical theory
berfokus kepada kajian dampak penjajahan dan kolonialisme
terhadap masyarakat, ekonomi dan politik. Teori kritis
poskolonial menyoroti peran Bahasa, identitas dan budaya
dalam memengaruhi kekuasaan dan struktur sosial dan
menekankan perlunya perspektif dekolonisasi dalam
memcahkan masalah sosial dan politik.
4. Teori Kritis Rasial (Cricital Race Theory)

Teoru kritik rasial atau cricital race theory berfokus peda kajian
hubungan antara ras dan kekuasaan dalam masyarakat. Teori
kritis rasial menyoroti bagaimana ras dapat digunakan sebagai
diskriminasi dan ketidakadilan dalam sistem politik, hukum dan
sosial.
Setiap teori Human Resource Management (HRM) memiliki

pendekatan yang berbeda dalam memandang manajemen sumber
daya manusia, namun tujuannya ialah untuk membantu organisasi
mengelola karyawan dengan cara yang efektif serta mencapai tujuan
organisasi dengan optimal.

D. PENERAPAN JOB SATISFACTION
Dalam Job Satisfaction atau kepuasan kerja terdapat faktor – faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja(Arta et al., 2023). Adapun
contoh yang mempengaruhi kepuasan kerja seseoran sebagai berikut:
1. Lingkungan Kerja
Karyawan yang memiliki lingkungan kerja yang positif serta
nayaman cenderung merasa lebih puas dengan apa yang
dikerjakan.
2. Pengembangan Karir
Karyawan yang merasa bahwa pekerjaannya memberikan
kesempatan untuk belajar serta berkembang biasanya lebih puas
dengan pekerjaanya.
3. Komunikasi Yang Efektif

Karyawan yang memiliki hubungan komunikasi yang baik dengan
rekan kerja dan juga pada pimpinan perusahaan cenderung
merasa Bahagia dengan pekerjaan yang dijalankan.
4. Pengakuan Prestasi Kerja

Karyawan yang menerima pengakuan atas prestasi kerja mereka
cenderung merasa lebih dihargai dan juga puas dengan pekerjaan
yang dijalankan.
5. Gaji & Manfaat Yang Baik

Karyawan yang merasa bahwa gaji dan juga manfaat yang mereka
terima setimpal dengan pekerjaan yang mereka lakukan
cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan.
6. Fleksibilitas
Karyawan yang memiliki fleksibilitas dalam waktu kerja, seperti
jadwal kerja yang fleksibel atau dapat melakukan pekerjaan dari
rumah, cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaannya.
7. Pekerjaan Yang Menantang

Karyawan yang merasa bahwa pekerjaan yang dijalankan
memiliki tantangan serta menarik biasanya lebih puas dengan
pekerjaanya.
Kepuasan kerja merupakan pengalaman subjektif yang berbeda –

beda untuk setiap orang, namun beberapa faktor diatas merupakan
contoh umum yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja.

BAGIAN 13
OCCUPATIONAL SAFETY AND HEALTH
(Khamaludin, S.T., M.T)
A. PENDAHULUAN
Keselamatan dan Kesehatan Kerja merupakan bagian manajemen

sumber daya manusia di perusahaan. Perusahaan harus mempunyai
komitmen yang kuat untuk menerapkan sistem K3 di lingkungan
kerja. Semua lini pekerjaan dan jabatan di perusahaan mempunyai
peran dan tanggung jawab untuk mengutamakan kesehatan dan
keselamatan kerja (Syarief et al., 2022). Aktivitas pekerjaan tentunya
harus mengedepankan prinsip-prinsip K3.
Ditinjau dari aspek moral dan sosiologis dijelaskan pada undang-

undang No. 1 tahun 1970 bahwa keselamatan dan kesehatan kerja
adalah upaya perlindungan tenaga kerja dari sumber-sumber bahaya
yang terdiri dari: kondisi mesin, pesawat, alat kerja serta peralatan
kerja lainnya, bahan-bahan, lingkungan, sifat pekerjaan, cara kerja
dan proses produksi di mana tenaga kerja memiliki hak asasi untuk
mendapat jaminan keamanan dan keselamatan (Masjuli et al., 2019).
Pentingnya implementasi manajemen K3 di perusahaan ataupun

industri mendorong pemerintah daerah atau pusat untuk selalu
mengawasi perusahaan atau tempat kerja yang mempekerjakan
tenaga kerja untuk menjamin terwujudnya keamanan dan
kenyamanan tenaga kerja selama melakukan pekerjaannya. Dengan
manajemen K3 diharapkan tidak terjadi adanya kecelakaan kerja
akibat rendahnya kesadaran seluruh elemen pada perusahaan
ataupun penyakit akibat kerja karena rendahnya fasilitas dan sarana
untuk menghindari terjadinya penyakit akibat kerja.

B. RUANG LINGKUP KESELAMATAN DAN KERJA
Undang-undang No.1 tahun 1970 mengatur ruang lingkup

diterapkannya sistem manajemen K3, Menurut Undang-undang
tersebut bahwa setiap tempat kerja yang di dalamnya terdapat tiga
unsur, yaitu:
a. Adanya suatu aktivitas, baik itu aktivitas yang bersifat
ekonomis maupun sosial
b. Adanya tenaga kerja yang bekerja di dalamnya baik secara
terus menerus maupun hanya sewaktu-waktu.
c. Adanya sumber bahaya.
Bahaya kerja adalah sumber bahaya yang ditetapkan secara terperinci

dalam Bab II pasal 2 ayat (2) yang ditetapkan oleh instalasi yang
berwenang. Peerincian sumber bahaya dikaitkan dengan:
a. Keadaan perlengkapan dan peralatan
b. Lingkungan kerja
c. Sifat pekerjaan
d. Cara kerja
e. Proses produksi
C. DASAR HUKUM PENERAPAN SISTEM MANAJEMEN

KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
Dasar hukum penerapan Sistem Keselamatan dan Kesehatan Kerja di

Indonesia (Aprilliani et al., 2022):
1. UUD 1945 pasal 27 ayat (2) yang menyatakan bahwa setiap
warga negara berhak atas pekerjaan dan penghidupan yang layak
bagi kemanusiaan.
2. UU No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan

a. Pasal 86 ayat (1) setiap pekerja/buruh mempunyai hak untuk
memperoleh perlindungan atas keselamatan dan kesehatan
kerja.

b. Pasal 86 ayat (2) upaya melindungi keselamatan pekerja/buruh
guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal
diselenggarakan upaya keselamatan dan kesehatan kerja.
c. Pasal 87 ayat (1) setiap perusahaan wajib menerapkan sistem
manajemen keselamatan dan kesehatan kerja yang terintegrasi
dengan sistem manajemen perusahaan.
3. Undang-Undang No. 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja

Undang-undang No. 1 tahun 1970 diundangkan pada tanggal 12
Januari 1970 sebagai pengganti VR 1910 dengan beberapa
perubahan mendasar antara lain:
a. Bersifat lebih preventif
b. Memperkuat ruang lingkup
c. Tidak hanya menitikberatkan pengamanan terhadap alat
produksi
4. Peraturan Pemerintah No. 50 Tahun 2012 tentang Penerapan

Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja.
5. Peraturan Menteri Ketenagakerjaan No. 26 Tahun 2014 tentang

Penyelenggaraan Penilaian Penerapan Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan Kerja
6. Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No. 05 Tahun 2014 tentang

Pedoman Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja
(SMK3) Konstruksi Bidang Pekerjaan Umum
7. Peraturan Menteri Kesehatan No. 66 Tahun 2016 tentang

Keselamatan dan Kesehatan Kerja Rumah Sakit
D. TUJUAN SISTEM MANAJEMEN KESELAMATAN DAN

KESEHATAN KERJA
Tujuan dan sasaran Sistem Manajemen K3 menurut UU. No. 1 tahun

1970 antara lain (Hasibuan et al., 2020):

a. Agar tenaga kerja dan setiap orang lainnya yang berada dalam
tempat kerja selalu dalam keadaan selamat dan sehat.
b. Agar sumber-sumber produksi dapat dipakai dan digunakan
secara efisien.
c. Agar proses produksi dapat berjalan lancar tanpa hambatan
apapun.
Adapun menurut Peraturan Pemerintah No. 50 Tahun 2012 pada

pasal 2 dinyatakan bahwa penerapan Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan Kerja bertujuan untuk:
a. Meningkatkan efektifitas perlindungan keselamatan dan
kesehatan kerja yang terencana, terukur, terstruktur, dan
terintegrasi.
b. Mencegah dan mengurangi kecelakaan kerja dan penyakit
akibat kerja dengan melibatkan unsur manajemen,
pekerja/buruh, dan/atau serikat pekerja/serikat buruh.
c. Menciptakan tempat kerja yang aman, nyaman, dan efisien
untuk mendorong produktivitas.
E. KECELAKAAN KERJA DAN PENYAKIT AKIBAT HUBUNGAN

KERJA
1. Kecelakaan Kerja
Kecelakaan kerja tidak diharapkan oleh siapapun, baik oleh
tenaga kerja, pengusaha atau pun perusahaan. Hal ini tidak
diinginkan karena kerugian yang diperoleh bukan hanya kerugian
materiil saja namun bisa saja mengakibatkan luka, cacat hingga
hilangnya nyawa seseorang yang tentunya akan berdampak pada
menurunnya kepercayaan konsumen pada perusahaan. Menurut
(Aprilliani et al., 2022) bahwa kecelakaan kerja adalah kejadian
yang tidak diharapkan dan tidak diduga, tidak ada unsur
kesengajaan dalam peristiwa tersebut apalagi direncanakan.

Kecelakaan kerja terjadi karena akibat hubungan kerja dapat
karena aktivitas pekerjaannya atau pun karena alat atau mesin
yang digunakan tenaga kerja saat digunakan selama melakukan
pekerjaannya.
Pada umumnya kecelakaan terjadi karena dua faktor yaitu kondisi

tidak aman (unsafe condition) dan perilaku tidak aman (unsafe
action). Kondisi tidak aman dapat mengakibatkan kecelakaan
berasal dari faktor lingkungan tempat bekerja seperti panas,
bising, mudah terpapar radiasi, gelap dan lain-lain. Sedangkan
perilaku yang tidak aman tentunya diakibatkan karena faktor
kelalaian tenaga kerja yang tidak peduli terhadap keselamatan.
Kelalaian tenaga kerja ini dapat diakibatkan karena tenaga kerja
tidak dalam posisi seimbang saat diketinggian, tenaga kerja
bekerja lebih lama dari jam kerja normal, pendidikan rendah dan
pengalaman kerja yang sedikit, melakukan pekerjaan yang tidak
sesuai keahliannya dan lain-lain.
Pencegahan terjadinya kecelakaan kerja dapat diawali dari

kesadaran akan penting bekerja dalam kondisi aman dan
berperilaku aman saat bekerja. Dengan dibekali pengetahuan
akan dampak dan bahaya dari aktivitas pekerjaan yang dilakukan
diharapkan tenaga kerja dapat bekerja lebih hati-hati. Menurut
Parinduri et al dan Rinawati dalam (Hasibuan et al., 2020)
mengatakan peranan manajemen sangat penting dalam usaha
untuk mencegah terjadinya kecelakaan yaitu dengan melakukan
pencegahan dan pengendalian. Pencegahan kecelakaan dapat
dilakukan dengan mengetahui konsep sebab akibat kecelakaan
yaitu dengan mengendalikan semua penyebab kecelakaan
sehingga dapat meminimalkan peluang terjadinya kecelakaan.
2. Penyakit Akibat Hubungan Kerja

Penggunaan teknologi sangat dibutuhkan dalam meningkatkan
efisiensi dan efektifitas pekerjaan. Namun seiring dengan

perkembangan dan penggunaan teknologi tersebut berpotensi
meningkatnya risiko bahaya. Upaya pemeliharaan, pengendalian
dan peningkatan manajemen keselamatan dan kesehatan kerja
sangat dibutuhkan dalam usaha menurunkan risiko bahaya
ataupun kecelakaan kerja. Era globalisasi memaksa perusahaan
untuk meningkatkan daya saingnya dalam hal produksi dan
kualitas produk, penggunaan teknologi mutakhir dan penggunaan
bahan-bahan kimia baru dalam proses produksi tidak dapat
dihindari. Natisipasi kemungkinan adanya permasalahan
timbulnya pencemaran lingkungan kerja dan penyakit-penyakit
akibat kerja yang tidak dapat diduga sebelumnya.
Terdapat lima faktor penyebab akibat kerja (Organization, 2013)

(Sujoso, 2012) yaitu:
a. Golongan fisik, misalnya karena suara yang bising dapat
mengakibatkan ketulian, temperatur tempat kerja yang tinggi
dapat mengakibatkan hiperpireksia, heat cramp, heat
exhaustion, heat stroke karena keluarnya cairan tubuh dan
elektrolit yang banyak dari dalam tubuh tenaga kerja.
b. Golongan kimia, penggunaan bahan kimia dalam bentuk
padat, cair, gas, uap maupun partikel dapat menyebabkan
gangguan pernafasan, gangguan kulit, keracunan, kanker.
c. Golongan biologi, misalnya virus, bakteri, parasit, cacing,
jamur, dan lain-lain dapat menyebabkan penyakit seperti
penyakit hepatitis, malaria, filarisis, hepatitis, dan TBC.
d. Golongan fisiologi (ergonomi), akibat posisi kerja/cara kerja
yang salah dapat menyebabkan sakit otot, sakit pinggang,
cidera punggung, dan perubahan bentuk pada tubuh.
e. Golongan mental psikologi, berbagai keadaan misalnya
suasana kerja yang monoton, hubungan kerja yang kurang
baik, upah yang kurang, tempat kerja yang terpencil dsapat
berpengaruh terhadap pekerja yaitu menimbulkan stres yang
manifestasinya antara lain berupa perubahan tingkah laku,
tidak bisa membuat keputusan, tekanan darah meningkat, yang

selanjutnya dapat mengakibatkan timbulnya penyakit lain atau
terjadinya kecelakaan kerja.
Ada dua kelompok penyakit yang timbul akibat hubungan kerja:

a. Penyakit akibat kerja (occupational disease), yaitu penyakit
yang diderita sebagai akibat pemajanan terhadap faktor-faktor
risiko yang timbul dari kegiatan bekerja.
b. Penyakit yang berhubungan dengan pekerjaan (work related
disease), yaitu penyakit yang dicetuskan, dipermudah, atau
diperberat oleh pekerjaan. Penyakit ini disebabkan secara tidak
langsung oleh pekerjaan, dan biasanya penyebabnya adalah
berbagai jenis atau multifactor.
F. IDENTIFIKASI BAHAYA DAN PENILAIAN RISIKO
Kecelakaan kerja salah satunya diakibatkan dari aktivitas pekerjaan

yang dilakukan tenaga kerja. Potensi bahaya penyebab kecelakaan
kerja harus dihindari, dicegah maupun dikendalikan. Pencegahan dan
pengendalian bahaya di tempat kerja dapat dilakukan dengan analisis
semua proses kerja kemudian menilai risikonya. Menurut Panjaitan
dalam (Khamaludin & Sumarno, 2021) bahwa Hazards Identification
and Risk Assessment (HIRA) adalah teknik untuk mengidentifikasi
potensi bahaya kerja dengan mendefinisikan karakteristik bahaya
yang mungkin terjadi dan mengevaluasi risiko dengan menggunakan
matriks penilaian risiko.
Menurut (Khamaludin & Sumarno, 2021) dan (Alfatiyah, 2017)

bahwa aktivitas HIRA didahului dengan identifikasi seluruh bahaya
dari sumber yang ada pada semua aktivitas pekerjaan lalu menilai
risikonya berdasarkan tingkat kemungkinan terjadinya dan tingkat
keparahan yang terjadi.

G. DAMPAK IMPLEMENTASI SISTEM MANAJEMEN K3
Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3)

sangat berdampak positif bagi tenaga kerja, pengusaha dan
perusahaan. Berikut ini adalah beberapa dampak implementasi
sistem manajmen K3:
a. Meningkatnya kinerja
Menurut (Parashakti & Putriawati, 2020) dan (Bhastary &
Suwardi, 2018) dalam penelitiannya mengatakan bahwa ada
korelasi positif antara implementasi Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan Kerja dengan Meningkatnya
Kinerja Karyawan.
b. Meningkatnya produktivitas
Suasana aman dan nyaman dengan diterapkannya Sistem
Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja dapat
meningkatkan produktivitas krayawan. Dalam penelitiannya
(Wahyuni et al., 2018) mengatakan bahwa implementasi
Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja
berpengaruh signifikan terhadap produktivitas karyawan. Hal
yang sama disimpulkan oleh (Hidayatullah & Tjahjawati, 2017)
dan (Rosento et al., 2021) dalam penelitiannya.
c. Meningkatnya motivasi kerja

Penerapan Sistem manajemen Keselamatan dan Kesehatan
Kerja berdampak positif terhadap meningkatnya motivasi kerja
karyawan (Rahayu et al., 2017).
d. Meningkatnya kepuasan kerja

Dalam penelitiannya (Sari et al., 2017) mengatakan bahwa ada
korelasi positif dari implementasi Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan Kerja terhadap kepuasan kerja
karyawan.

e. Menurunnya jumlah kecelakaan kerja dan penyakit akibat
kerja
Menurut (Putera & Harini, 2017) dalam penelitiannya
mengatakan bahwa signifikansi penerapan Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan Kerja terhadap menurunnya
jumlah kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja.

BAGIAN 14
COMPETENCE
(Siti Napisah,S.E., M.M)
A. PENDAHULUAN
Karyawan sebagai sumber daya perusahaan bukan hanya sebagai

tenaga kerja yang mengerjakan pekerjaan atas perintah dan tanpa
inisiatif. Karyawan adalah asset non financial yang berdampak sangat
tinggi bagi organisasi agar dapat bersaing dalam bisnis mereka,
karyawan bagi semua organisasi harus memiliki daya saing yang
tinggi sebagai bentuk kemampuan (competences) mereka dalam
menghadapi persaingan global, baik dalam hal berinovasi maupun
dalam hal pengambilan keputusan.
Kompetensi selalu berhubungan dengan “Bagaimana seseorang

mampu untuk melaksanakan pekerjaannya” baik dalam bidang yang
ditekuninya maupun bidang lain yang dibebankan pada dirinya pada
saat dan waktu yang berbeda. Contoh seorang direktur haruslah
memahami semua peran pekerjaan yang dilakukan oleh para
bawahan agar tidak terjebak pada permasalahan yang tidak
dipahaminya. Dalam menganalisis pekerjaan, pendekatan
kompetensi mempertimbangkan bagaimana pengetahuan
(knowledge), keahlian/ keterampilan (skills), kecakapan (abilities),
dan kepribadian (personality) sangat diperlukan seseorang dalam
meningkatkan performanya. Seperti yang dikatakan oleh Wibowo
(2011). Kompetensi merupakan karakteristik individu yang mendasari
kinerja atau perilaku di tempat kerja. Kinerja pekerjaan dipengaruhi
oleh: (a) pengetahuan, kemampuan, dan sikap; (b) gaya kerja,
kepribadian, kepentingan/minat, dasar-dasar, nilai sikap,
kepercayaan, dan gaya kepemimpinan.

Sumber daya manusia perlu memahami kecenderungan organisasi
yang memiliki beragam kultur dari seluruh karyawan yang bekerja
pada organisasi tersebut, sehingga dari sisi budaya, pengetahuan,
keterampilan, kecakapan dan keperibadian yang berbeda akan
memberi arah untuk meningkatkan kinerja perusahaan, dengan pola
berfikir strategik dalam memahami lingkungan yang cepat berubah,
untuk membangun hubungan yang harmonis, memberdayakan
setiap individu dengan pola kerja yang selalu mengatakan ‘bekerja
adalah ibadah’, menyatukan hubungan individu sebagai sebuah
keluarga menjadi budaya kerja. Pendekatan ini akan memberikan
dampak yang positif mendorong kemampuan karyawan untuk
pengembangan diri dan memberikan loyalitas yang tinggi bagi
perusahaan.
B. ALASAN MENGEMBANGKAN KOMPETENSI
Kompetensi akan tercipta apabila karyawan mempunyai loyalitas

yang tinggi terhadap pekerjaannya, suasana yang kondusif dan rasa
memiliki yang mengarahkan karyawan untuk berbuat lebih baik lagi.
Kompetensi meningkatkan peran karyawan menjadi patner bisnis.
Ada dua hal yang menyebabkan seseorang mau mengembangkan

kemampuan dirinya (competence):
1. Pribadi yang profesionalisme.

Dalam mengembangkan jiwa professional seseorang harus mampu
mengubah pola pikir dan perilaku dari karakter bekerja atas dasar
perintah atasan menjadi pola pikir menentukan pekerjaan apa yang
harus dilakukan dan bagaimana melakukan pekerjaan tersebut
dengan baik dan tepat waktu. Darsono dan Siswandoko (2011:73),
mengatakan, jiwa professional adalah mental untuk berubah dan
berkembang terus menerus berdasarkan pemikiran biaya dan
manfaat, di mana setiap biaya yang dikeluarkan harus menghasilkan
manfaat yang lebih besar.

Pribadi yang profesionalisme selalu membangun karakter dirinya,
memanfaatkan peluang dalam menghadapi persaingan global.
Memahami setiap perubahan yang terjadi, mengubah sesuatu yang
dapat memberikan manfaat bagi orang lain dengan tujuan untuk
memperoleh keuntungan. Saat ini banyak kesempatan yang dapat
dimanfaatkan bagi pebisnis, dengan sistem digitalisasi mampu
menjangkau konsumen dari segala arah, dalam hal untuk
mengembangkan kemampuan menggunakan peralatan kerja,
metode kerja, modal kerja dan informasi dibutuhkan (Darsono dan
Siswandoko, 2011:77). Harus mempunyai semangat dan optimalisasi
yang tinggi, serta kengasah kemampuannya berdasarkan kecerdasan
yang harus dimilikinya, antara lain:
a. Kecerdasan intelektual (Intelegence Quotient), melihat trend
masa lalu, masa kini dan bagaimana mengembangkannya di
masa yang akan datang.
b. Kecerdasan emosional (Emotional Quotient), mampu
memahami keinginan orang lain, baik karyawan, pelanggan,
kreditur, maupun pemegang saham, sehingga dapat
memberikan kepuasan bagi mereka.
c. Kecerdasan kreativitas (Creativity Quotient), mampu
menciptakan sesuatu yang baru yang akan memudahkan
karyawan dalam bekerja, memenuhi keinginan pelanggan,
memperoleh peluang pasar yang lebih besar dan lain
sebagainya.
d. Kecerdasan sosial (Social Quotient), yaitu kemampuan dalam
beradaptasi dengan pranata sosial dimanapun kegiatan bisnis
dijalankan.
e. Kecerdasan daya juang (Advesity Quotient), seorang
professional harus mempunyai kemampuan dalam
menghadapi segala kesulitan, tantangan dan ancaman.
f. Kecerdasan spiritual (Spritual Quotient), mampu membangun
semangat kerja untuk bisa lebih efektif, efeisien, dan produktif.

2. Iklim organisasi
Iklim organisasi adalah suasana yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan, yaitu keadaan atau kondisi dari karakteristik
lingkungan tempat bekerja yang terbentuk dari sikap, perilaku dan
kepribadian seluruh anggota organisasi yang mampu membangun
motivasi dan produktifitas kerja, serta menentukan pencapaian
kinerja perusahaan, namun sebaliknya bila iklim organisasi yang tidak
sehat akan menurunkan gairah kerja.
Menurut Davis dan Newstrom (2000), iklim organisasi adalah

sebuah konsep yang menggambarkan suasana internal lingkungan
organisasi yang dirasakan anggotanya selama mereka beraktivitas
dalam rangka tercapainya tujuan organisasi. Wirawan (2013:122)
juga menjelaskan bahwa iklim organisasi adalah persepsi anggota
organisasi (secara individual atau kelompok) dan mereka yang secara
tetap berhubungan dengan organisasi mengenai apa yang ada atau
terjadi dalam lingkungan internal organisasi secara rutin, yang
mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi dan kinerja anggota
organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi.
Menurut Luthans (Simamora, 2015:34) menyatakan bahwa iklim

organisasi adalah iklim organisasi merupakan lingkungan internal
atau psikologi organisasi juga dapat dipandang dapat mempengaruhi
perilaku para anggota di dalamnya dan iklim organisasi tersebut
terbentuk karena adanya kegiatan-kegiatan di suatu dalam
organisasi.
Maka dari itu iklim organisasi baik secara internal maupun eksternal
dapat membentuk karakter sumber daya manusia mengarah kepada
setiap orang mempunyai kemampuan baik dari segi keilmuan yaitu
meningkatkan kemampuan mereka, dan meningkatkan performa
mereka melalui keterampilan, keahlian dan pribadi yang ingin lebih
sukses dalam mengembangkan pribadinya. Kompetensi individu
dipengaruhi oleh iklim organisasi terlihat pada; a). job description

yang jelas, akan memberi arah bagi pengembangan karir karyawan,
kesempatan dalam mengembangan kemampuan mereka; b)
membangun komunikasi, komunikasi yang baik akan memberi
dampak positif bagi pelaku organisasi; c). keadilan dan saling
menghargai dalam menyelesaikan konflik, dapat membangun sinergi
karyawan sebagai kelompok tim yang solid; d). kondisi lingkungan,
keadaan fasilitas seperti, suasana atau keadaan dalam bekerja,
ruangan yang nyaman. misalnya ruangan untuk pimpinan, ruang
rapat, lobi, ruang kerja pegawai, ruang tamu dan lain-lain yang dapat
memberikan dampak terhadap suasana hati karyawan dalam bekerja
dan meraih prestasi kerja.
C. PENGERTIAN KOMPETENSI
Kompetensi sebagai motivasi pengembangan kemampuan seseorang

ke arah yang lebih baik sebagai pendorong untuk melakukan sesuatu
sesuai dengan bakat dan keahlian yang dimiliki sebagai sebuah
kekuatan dalam meraih prestasi kerja.
Kompetensi menurut para ahli:
1. McClelland (1973)
Kompetensi adalah karakteristik yang mendasar yang dimiliki
seseorang yang berpengaruh langsung terhadap prestasi kerjanya,
atau dapat memprediksikan kinerja yang sangat baik.
2. Spencer dan Spencer (1993)

Menyatakan bahwa kompetensi merupakan landasan dasar
karakteristik orang dan mengindikasikan cara berperilaku atau
berfikir, menyamakan situasi, dan mendukung untuk periode
waktu cukup lama.
3. Rivai dan Sagala (2011:713)

Kompetensi mengacu pada pengetahuan (knowledge),
kemampuan (skills), kecakapan (abilities), atau kepribadian

(personality) individu yang secara langsung mempengaruhi kinerja
mereka.
4. Wibowo (2011:324)
Kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau
melakukan suatu tugas atau pekerjaan yang dilandasi atas
keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja
yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Kompetensi juga
menunjukkan karakteristik pengetahuan dan keterampilan yang
dimuliki dan dibutuhkan oleh setiap individu yang memampukan
mereka untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab mereka
secara efektif dan meningkatkan standar kualitas professional
dalam pekerjaan mereka.
5. Mathis dan Jackson (2011:219)

Kompetensi merupakan karateristik-karakteristik dasar yang dapat
dihubungkan dengan kinerja yang meningkat dari individu
maupun tim.
6. Darsono dan Siswandoko (2011:123)

Kompetensi adalah perpaduan keterampilan, pengetahuan,
kreativitas, dan sikap positif terhadap pekerjaan tertentu yang
diwujudkan dalam pekerjaan.
7. Sedarmayanti (2011:125)
Kompetensi mencakup berbagai faktor tenis dan non teknis,
kepribadian dan tingkah laku, soft skills dan hard skills.
Kompetensi pada umumnya diartikan sebagai kecakapan,
keterampilan, kemampuan, atau atribut/ karakteristik seseorang
yang membuatnya berhasil dalam pekerjaan.
8. Amstrong dan Baron (Wibowo, 2011)

Membedakan pengertian competence dan competency.
Competence menggambarkan apa yang dibutuhkan seseorang
agar ia mampu melaksanakan pekerjaannya dengan baik.

Pengertian competence ini memberikan perhatian pada akibat
(effect) dari pada usaha (effort) dan pada keluaran (output) dari
pada masukan (input). Selanjutnya kata competency mengacu
pada dimensi-dimensi perilaku sehingga sering disebut kompetensi
perilaku (behavioral competencies) karena dimaksudkan untuk
menggambarkan bagaimana orang-orang berperilaku ketika
mereka melakukan perannya dengan baik.
Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah:
a. Sifat adalah karakteristik dasar berupa kemampuan yang
dimiliki oleh seorang pekerja dalam melaksanakan
pekerjaannya.
b. Memiliki pengetahuan merupakan informasi dan kemampuan
atas pekerjaan yang harus dimiliki orang dalam bidang
pekerjaannya.
c. Memiliki keterampilan, yaitu kemampuan untuk
meningkatkan kinerjanya dalam melaksanakan pekerjaan baik
secara fisik maupun mental.
d. Adanya motif dasar yang mendorong untuk berperilaku baik
dan berfikir kreatif dalam menyelesaikan pekerjaannya secara
cepat dan tepat.
e. Peran sosial sebagai citra diri untuk selalu dapat bekerja sama
dan dapat memposisikan dirinya sebagai seorang pimpinan
atau pekerja.
Keterampilan dan pengetahuan akan terbentuk dan dikembangkan

melalui proses belajar dan pelatihan artinya kompetensi akan
semakin meningkat bila seseorang mau mengembangkan potensi
dirinya. Sedangkan peran sosial, citra diri dan motif membutuhkan
waktu yang lama dan dorongan yang kuat dari individu itu sendiri
untuk mengembangkannya.

D. 4 KUNCI DASAR KOMPETENSI
1. Pengetahuan (Knowledge)
Pengetahuan merupakan informasi yang digunakan orang dalam
usaha membedakan bidang pekerjaan tertentu. Pengetahuan lahir
melalui proses dua tingkat (Darsono dan Siswandoko, 2011:92), yaitu
tingkat sensasi dan tingkat rasio. Pengetahuan tingkat sensasi
(sensasional) adalah pengetahuan yang langsung ditangkap oleh
kemampuan indera manusia secara apa adanya dari praktek.
Pengetahuan itu bersifat parsial namun menjadi bahan baku untuk
menyiapkan pengetahuan rasional (rasio). Pengetahuan rasional
ialah pengetahuan hasil penangkapan indera terhadap kondisi
obyektif, hasil penelitian, hasil perenungan, dan hasil penyimpulan
dari pengetahuan sensasional. Pengetahuan sensasional akan menjadi
berguna bagi ilmu pengetahuan jika ditingkatkan menjadi
pengetahuan rasional.
Untuk menjadi seorang yang kompeten dibutuhkan pengetahuan,

bukan hanya ilmu pengetahuan yang dipelajari di bangku pendidikan
akan tetapi juga pengetahuan dalam membaca dan mengalisis
dilingkungan yang ada. Sebagai contoh pendidikan tinggi tidak
menjamin seseorang mampu bersaing, apabila tidak bisa
mengaplikasikan ilmu yang dimilikinya terhadap lingkungan yang
terus berubah, dan bagaimana mengatasi kekurangan-kekurangan
pada dirinya, adanya motivasi bagi mereka untuk mampu
mengembangkan kemampuannya dan bersaing di dunia bisnis.
Berbekal ilmu pengetahuan yang dimiliki adalah modal bagi dirinya
untuk merubah diri kearah yang lebih baik dalam menghadapi setiap
tantangan yang ada.
Moon (Ubaedy, 2007:72), dalam konferensi tahunan ke delapan

tentang bakat di Yunani, menjelaskan bahwa bakat seseorang itu
muncul dan bermanfaat , dibutuhkan tiga hal, yaitu:

a. Kemampuan memahami diri (tahu kelebihan dan tahu
kekurangan).
b. Kemampuan membuat keputusan hidup yang bagus (berfikir
positif, beraksi positif, bergaul dilingkungan kondusif. dst).
c. Kemampuan mentaati disiplin-diri (kemauan, ketekunan, dan
kegigihan).
Memiliki ilmu pengetahuan menjelaskan bahwa seseorang akan

berhasil di dalam karirnya apabila mampu mengembangkan bakat
yang dimiliki menjadi performa yang lebih baik lagi.
Pengetahuan adalah landasan untuk mempelajari dan menentukan

arah dan pola berpikir kreatif dan inovatif dalam menciptakan
kesempatan dan mendapatkan peluang bisnis yang pasti ada.
Mengamati lingkungan sekitar juga merupakan upaya meningkatkan
pengetahuan bagi setiap orang, bagaimana memanfaatkan situasi,
mempelajari pengetahuan bukan hanya dilakukan di bangku
pendidikan namun juga melalui pengamatan disekitar kita apa yang
pernah terjadi adalah cara kita mempelajari situasi untuk dapat
mengembangkan kemampuan (peningkatan kompetensi
pengetahuan berdasarkan pengalaman dan pengamatan).
2. Keterampilan (Skills)
Dalam bidang pekerjaan tidak semua orang memiliki kemampuan
yang sama dalam menangani pekerjaan dan menghadapi situasi. Ada
orang yang cepat tanggap dan terampil serta mampu mengambil
suatu keputusan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Sebaliknya ada
juga mereka yang lambat dan tidak terampil untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan tepat waktu. Maka dari itu keterampilan(skills)
selalu berhubungan dengan pengambilan keputusan dan
penyelesaian suatu masalah.
Keterampilan (Skills) terbagi dua, soft skills dan hard skills. Soft skills
merupakan kemampuan yang berkaitan dengan kepribadian
seseorang yang bersifat subjektif dan mempunyai ciri tersendiri dalam

berinteraksi dengan lingkungan sekitarnya. Soft skills biasanya identik
dengan kecerdasan emosional (EQ) dan kemampuan interpersonal,
yaitu kemampuan berkomunikasi, mempunyai jiwa kepemimpinan
dan profesional, selalu berfikir kritis dan kreatif, mampu mengambil
keputusan yang tepat dalam memecahkan masalah. Sedangkan Hard
skills merupakan kemampuan yang dapat diukur cenderung kepada
kemampuan seseorang terhadap pekerjaannya berdasarkan keahlian
yang diperoleh dari jenjang pendidikan, atau pelatihan, dengan
prestasi yang lebih menonjol. Hard skills biasanya identik dengan
kemampuan atau kecerdasan intelegensia (IQ), misal mempunyai
nilai yang baik dari jenjang pendidikannya, kemampuan
mengaplikasikan sesuatu dalam pekerjaannya, mampu
berkomunikasi dengan lancar dalam menggunakan bahasa asing,
mudah membaur dan berinteraksi dengan orang lain, bisa bekerja
sama dalam tim.
Dalam banyak kesempatan kedua kemampuan ini akan mendukung

kinerja seseorang baik sebagai individu maupun bekerja sama tim
dalam setiap proyek yang dibuat oleh perusahaan.
Konsep skills berkaitan dengan kompetensi. Kompetensi adalah
aplikasi dari skills, pengetahuan dan pengalaman. Kompetensi
berbasis pada pengembangan mental, sedangkan skills lebih berbasis
pada pekerjaan (job). Skills adalah kemampuan dalam menangani
urusan, pekerjaan, atau masalah dalam pekerjaan (Ubaedy,
2007:214).
Menurut Ubaedy ada tiga jenis skills yang sangat menentukan

kompetensi seseorang yang berhubungan dengan pekerjaannya,
yaitu:
1. Keahlian tehnis (technical skill), kemampuan dalam menguasai
menggunakan peralatan kerja, teknologi, atau alat-alat.
2. Keahlian manajerial (managerial skill), kemampuan dalam
mengelola sumber daya yang ada (fasilitas, potensi diri, potensi
orang lain, informasi, dan lain-lain) untuk mencapai tujuan.

3. Keahlian professional (professional skill), kemampuan
seseorang dalam menguasai bidang pengetahuan yang
berkaitan dengan pekerjaan dan kemampuannya dalam
menggunakan, mengembangkan dan membagikan
pengetahuan kepada orang lain.
3. Kecakapan (Ability)
Menghadapi tantangan dan persaingan yang semakin komptetitif,
dibutuhkan kemampuan dan keterampilan yaitu berupa bakat yang
melekat dan dapat dikembangkan, dipelajari, diasah atau diperbaiki
dan juga dapat diperbaharui guna meningkatkan kompetensi dan
kecakapannya yang akan mendorong individu untuk bertindak dan
berperilaku.
Kecakapan adalah kemampuan seseorang untuk melakukan sesuatu

berdasarkan pengetahuan dan semangat yang dimilikinya.
Kemampuan ini terbentuk dari pola pikir untuk mengubah keadaan
menjadi lebih baik. Kecakapan selalu dilandasi sikap dan motivasi
untuk berprestasi yang berkaitan dengan inisiatif dan kreativitas,
yaitu kemampuan seseorang dalam melakukan pekerjaannya atas
dasar kesadaran sendiri tanpa menunggu perintah dari atasannya,
dengan tujuan untuk meningkatkan hasil kerja dan menciptakan
peluang kerja yang baru. Artinya setiap pekerjaan harus diselesaikan
tepat waktu untuk menghindari timbulnya masalah dalam pekerjaan
tersebut.
Menurut Soehardi (2003:24), yang dimaksud dengan kemampuan

atau abilities ialah bakat yang melekat pada seseorang untuk
melakukan suatu kegiatan secara fisik atau mental yang ia peroleh
sejak lahir, belajar, dan dari pengalaman. Kemampuan (abilities)
seseorang akan turut serta menentukan perilaku dan hasil. Kecakapan
bisa dipelajari dan dikembangkan sesuai dengan keinginan individu
atau organisasi.

Kecakapan dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu kecakapan hidup
yang bersifat generik (generic life skill) yang terbagi atas kecakapan
personal dan kecakapan sosial sedangkan kecakapan hidup yang
bersifat khusus (specific life skill) mencakup kecakapan akademik dan
kecakapan vokasional (Depdiknas, 2007:11). Kecakapan hidup
adalah kesiapan mental dalam menghadapi tantangan hidup,
sedangkan kecakapan akademik adalah bekal setiap orang untuk
menghadapi tantangan hidup itu sendiri.
Kecakapan terdiri atas:
a. Kecakapan Personal (Personal Skill)
Kecakapan personal adalah kecakapan yang diperlukan bagi
seseorang untuk mengenal dirinya secara utuh. Kecakapan ini
mencakup kecakapan akan kesadaran diri atau memahami diri
(self awareness) dan kecakapan berfikir.
b. Kecakapan sosial (Social Skill)

Kecakapan sosial mencakup kecakapan berkomunikasi dengan
empati (communication skill) dan kecakapan bekerja sama
(collaboration skill).
c. Kecakapan Akademik (Academic Skill)
Kecakapan akademik seringkali disebut dengan kecakapan

intelektual atau kemampuan berpikir ilmiah yang pada
dasarnya merupakan pengembangan dari kecakapan berpikir
secara umum namun mengarah kepada kegiatan yang bersifat
keilmuan. Kecakapan ini mencakup antara lain kecakapan
mengidentifikasi variabel, menjelaskan hubungan suatu
fenomena tertentu, merumuskan hipotesis, merancang dan
melaksanakan penelitian. Untuk membangun kecakapan-
kecakapan tersebut diperlukan pula sikap ilmiah, kritis,
obyektif, dan transparan.
d. Kecakapan Vokasional (Vocational Skill)

Kecakapan Vokasional adalah keterampilan yang dikaitkan
dengan berbagai bidang pekerjaan tertentu yang terdapat di
masyarakat. Kecakapan vokasional mencakup kecakapan
vokasional dasar (basic vocational skill) dan kecakapan
vokasional khusus (occupational skill), yaitu bagaimana
seseorang mampu untuk mempelajari dan menekuni
pekerjaannya.
4. Kepribadian (Personality)
Organisasi merupakan wadah bagi orang-orang untuk meningkatkan
kesejahteraan dan mengembangkan karir mereka. Setiap karyawan
yang masuk ke dalam organisasi tersebut tentunya tidak serta merta
mempunyai keahlian. Tanggung jawab organisasi adalah merubah
diri pribadi pekerja menjadi karyawan yang memiliki kinerja tinggi
guna menambah nilai ekonomi dan mampu bersaing di pasar
industri. Tanggung jawab ini tentunya tidaklah mudah, karena
merubah perilaku seseorang akan berhasil apabila orang tersebut
termotivasi untuk merubah perilakunya.
Kompetensi selalu berhubungan dengan perubahan perilaku yang

membawa perbaikan terus menerus pada mutu, dan produktivitas
kerja. Perilaku individual adalah suatu reaksi yang dimiliki seseorang
terhadap segala sesuatu yang dilihat, dirasakan, dan dipahami untuk
selanjutnya terbentuk dalam perbuatan dan sikap (Fahmi, 2014: 34).
Sedangkan sikap merupakan unsur kepribadian yang dimiliki
seseorang untuk menentukan tindakan. Robbins menjelaskan
kepribadian adalah organisasi dinamik dalam individu yang memiliki
sistem psikologis yang menentukan penyesuaian uniknya terhadap
lingkungannya (Darsono dan Siswandoko, 2011:81).
Menurut Robbins ada lima ciri kepribadian seseorang yang dapat

meningkatkan kompetensi dirinya, yaitu:
a. Ekstroversi, yaitu orang yang senang bergaul dan
berkelompok.

b. Kooperatif, yaitu kemampuan untuk bersepakat, hangat dan
percaya diri dan percaya terhadap orang lain.
c. Kemampuan untuk mendengarkan suara hati, yaitu sifat gigih,
dapat dipercaya dan bertanggung jawab.
d. Stabilitas emosi, yaitu cirri yang mampu bertahan terhadap
stress, merasa aman, tenang, dan percaya diri.
e. Keterbukaan terhadap pengalaman, yaitu sifat kagum terhadap
hal-hal baru, kreatif, ingin tahu, dan artistik.
Menerapkan budaya kerja dari perilaku pekerja menjadi

professional, dibutuhkan suatu perubahan dengan cara mengikat hati
dan pikiran orang dalam usaha mengikat keinginan pribadinya,
contoh di banyak sesi rekrutmen dicantumkan kata-kata “bersedia
bekerja dalam tekanan” merupakan titik awal perusahaan untuk
menggapai prestasi kerja organisasi.
Zwell (Wibowo, 2011:284) mengelompokkan kompetensi perilaku
dalam lima kategori:
1. Tasks achievement (Prestasi tugas). Kompetensi perilaku yang
berhubungan dengan apa yang kita kerjakan, cara kita
mengerjakannya, dan bagaimana mengerjakannya secara
umum. Tasks achievement merupakan kapabilitas yang
membuat seseorang yang selalu berorientasi pada hasil.
2. Relationship (Hubungan). Kompetensi dalam kategori ini

berkaitan dengan sifat dan karakteristik yang melibatkan
hubungan yang harmonis (relationship) dan interaksi antara
diri sendiri dengan orang lain dalam membangun teamwork,
meningkatkan pelayanan dan kepedulian interpersonal.
3. Personal attribute (Atribut pribadi). Kompetensi ini bersifat

instrinsik bagi individu, dan mencerminkan sifat dan
karakteristik yang berhubungan dengan keyakinan individu,
bagaimana mereka berpikir, merasakan, dan belajar untuk
berkembang.

4. Managerial (Manajerial). Kompetensi manajerial adalah upaya
mempertimbangkan apakah seseorang akan menjadi manajer
unggul, yaitu mampu mengelola pekerjaan, mengawasi orang
lain dan mengembangkan orang lain untuk meningkatkan
kontribusinya pada organisasi.
5. Leadership (Kepemimpinan). Leadership competencies, adalah

kompetensi seorang pimpinan yang mampu mengarahkan
orang lain dan mengembangkan organisasi dengan
menerapkan visi, misi dan tujuan organisasi.
E. MOTIVASI KERJA
Motivasi merupakan dorongan kebutuhan yang membentuk perilaku

bersifat biologis, dan psikologis, serta aktualisasi optimal,
meningkatkan gairah kerja dan semangat kerja. Motivasi kerja, yaitu
bagaimana cara mendorong karyawan untuk lebih bergairah dalam
bekerja dengan memberikan semua kemampuan dan
keterampilannya yang dimilikinya untuk mewujudkan tujuan
perusahaan. Motivasi orang bekerja dipengaruhi oleh keinginan
memenuhi kebutuhan, mencapai tujuan dan adanya rangsangan
yang diberikan oleh perusahaan berupa reward yang akan
menciptakan motif yang mendorong orang bekerja untuk
memperoleh kebutuhan dan kepuasan dari hasil kerjanya.
Motivasi menurut Hasibuan, motivasi adalah suatu perangsang

keinginan (want) daya penggerak kemauan bekerja seseorang,
dengan keinginan untuk mmencapai tujuan tertentu. Cascio
mengemukakan bahwa motivasi adalah suatu kekuatan yang
dihasilkan dari keinginan seseorang untuk memuaskan kebutuhannya
( Sunyoto, 2012: 191). Siagian menyatakan keseluruhan proses
pemberian motivasi bekerja kepada bawahan sedemikian rupa
sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan
organisasi dengan efesien dan ekonomis (Sedarmayanti, 2011:233).

Sedangkan Robbins (Wibowo, 2011:378) menyatakan motivasi
sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah
(direction), dan usaha terus menerus (persistence) individu menuju
pencapaian tujuan.
Teori motivasi dibedakan menjadi dua, yaitu teori motivasi kepuasan

dan teori motivasi proses (Umar, 1998). Teori kepuasan tentang
motivasi berkaitan dengan faktor yang ada dalam diri seseorang
untuk memotivasi dirinya agar bekerja lebih baik, karena dari hasil
kerja tersebut maka ia akan memperoleh kepuasan. Sedangkan teori
proses berkaitan dengan bagaimana motivasi itu terjadi atau
bagaimana perilaku itu menggerakkan seseorang untuk
melaksanakan pekerjaan, sehingga dari hasil kerja itu ia akan
termotivasi kembali untuk mengerjakan pekerjaan selanjutnya
(semangat untuk meraih prestasi kerja).
Pola kerja saat ini bukan hanya memberi rangsangan berupa upah,
akan tetapi lebih dari itu adalah memberikan penghargaan, sikap
adil, adanya kesempatan, kepercayaan, dan suasana yang kondusif
akan mendatangkan kepuasan kerja karyawan, tentunya akan
mendorong gairah kerja dan memacu produktivitas yang tinggi, tidak
lagi berupa ‘perintah dan kendali’ melainkan ‘nasehat dan
persetujuan’. Membangun motivasi haruslah dapat memastikan
bahwa lingkungan dimana pekerja berada memenuhi sejumlah
kebutuhan mereka.
Hubungan motivasi dan kompetensi yang di dorong keinginan untuk

sukses, motivasi sosial dari setiap individu selalu dihubungkan dengan
budaya kerja, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan dengan
cara menjaga hubungan yang baik dengan orang lain, terciptanya
iklim yang dapat membuat kaaryawan merasa termotivasi dan
terinspirasi sehingga merasakan adanya harapan dan ketersediaan
dalam organisasi tempat ia bekerja.

BAGIAN 15
HR MAINTENANCE
(Tengku Ine Hendriana, S.Pd.,M.M)
A. PENTINGNYA PEMELIHARAAN SDM
Dewasa ini banyak hal yang disadari oleh semakin majemuk pihak
yang menyatakan bahwa pada saat menjalankan rota sebuah
organisasi, manusia ialah komponen yang paling penting, berkaitan
dengan hal tersebut di atas maka pemeliharaan karyawan dalam satu
organisasi yang dilakukan secara berkesinambungan akan dapat
memaksimalkan fungsi karyawan di dalam organisasi tersebut.
Edwin B. Flippo. The maintenance function of personnel is

concerned primarily eith preserving the physical, mental, and
emotional condition of employees. Fungsi pemeliharaan bertaut
dalam hal perlindungan kondisi secara fisik, mental, dan emosi
pegawai. (Melayu, Hasibuan, 2019)
Berdasarkan penjabaran definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa

pemeliharaan ialah sebuah aktifitas yang dilaksanakan oleh suatu
organisasi dalam hal menjaga pegawainya serta dalam menopang
keadaan fisik juga mental, pegawai pada saat melaksanakan sebuah
pekerjaan.
Pemeliharaan Sumber Daya Manusia (SDM) diartikan untuk pada

sebuah aktivitas manajemen didalam menopang tenaga Sumber
Daya Manusia untuk melaksanakan kegiatannya. Dalam
menjalankan pemeliharaan tenaga pegawai dari hal tersebut
diperlukan untuk dilaksanakan usaha pertahanan baik secara jasmani,
serta rohani dari tenaga kerja dari banyak ancaman yang dapat
merugikan pada saat melaksanakan pekerjaan. Strategi pemeliharaan
wajib dilaksanakan secara berkelanjutan karena Sumber Daya

Manusia yang sedikit mendapatkan perhatian serta pendayagunaan
yang dilaksanakan dari perusahaan maka akan dapat menciptakan
permasalahan kedepannya, semangat kerja serta prestasi dari tenaga
kerja akan menurun drastis, loyalitas kepada perusahaan menjadi
merosot. Bila terjadi hal seperti ini, maka akan berdampak kepada
rendahnya kedisiplinan khususnya semakin meningkatnya tingkat
kemangkiran (bolos) dari tenaga kerja. Dari karena itu, sebuah
perusahaan yang memiliki visi untuk berkembang wajib
melaksanakan kegiatan pemeliharaan karyawan yang erat relasinya
dengan tingkat produktivitas tenaga kerja di sebuah perusahaan
B. TUJUAN PEMELIHARAAN SDM
Dibawah ini ialah berbagai tujuan didalam melaksanakan

pendayagunaan sumber daya manusia didalam sebuah organisasi.
1. Dapat menaikkan semangat kerja tenaga kerja.
20. Menaikkan Kedisiplinan serta Merosotkan absensi tenaga
kerja.
21. Menaikkan rasa loyalitas kepada perusahaan serta menurunkan
turn-over tenaga kerja.
22. Meneruskan rasa ketenangan, keamanan, serta menjamin
kesehatan tenaga kerja.
23. Menaikkan kesejahteraan tenaga kerja beserta keluarganya.
24. Membenahi kondisi fisik, mental, serta sikap tenaga kerja.
25. Memangkas permasalahan yang ada antar tenaga kerja dan
menciptakan hawa kerja menjadi hangat.
26. Memaksimalkan penyediaan tenaga kerja.
C. ASAS-ASAS PEMELIHARAAN SDM
1. Asas Manfaat dan Efesiensi

Pendayagunaan yang dilaksanakan wajib efesiensi serta memberikan
kegunaan yang maksimal untuk perusahaan serta tenaga kerja yang

ada didalamnya. Pendayagunaan ini pada hakekatnya harus
menaikkan prestasi kerja, keamanan, kesehatan serta maikkan rasa
loyalitas tenga kerja terhadap perusahaan untuk menggapai tujuan.
Asas ini wajib dijalankan dengan sempurna agar tidak menjadi angan
– angan belaka.
2. Asas Kebutuhan dan Kepuasan

Pemenuhan atau pemuasan dari berbagai keperluan serta kepuasan
wajib menjadi dasar dari program pendayagunaan tenaga kerja.
Pada asas ini penting agar apa yang menjadi tujuan dari
pendayagunaan, kesehatan serta sikap karyawan selalu menjadi
positif, sehingga mengakibatkan para tenaga kerja inign bekerja
dengan efektif serta efesien didalam menopang terwujudnya mimpi
daripada organisasi.
3. Asas Keadilan dan Kelayakan

Kesamarataan serta kepatutan haruslah dipakai dan dibuat sebagai
asas dari rencana pendayagunaan tenaga kerja. Karena kesamarataan
serta kepatutan dapat membuat rasa kenyawanan dalam diri serta
konsentrasi tenaga kerja kepada pekerjaajan, dengan demikian rasa
disiplin, kerjasama tim serta semangat untuk bekerja mengalami
peningkatan. Dari hal tersebut dapat diharapkan visi didalam
pemberian pendayagunaan akan terwujud secara maksimal.
4. Asas Peraturan Legal

Kontitusi yang berlaku atau sah harus bersumber dari perundang-
undangan, Keputusan Presiden, serta keputusan mentri yang wajib
dijadikan sebagai asas program pendayagunaan tenaga kerja. Hal ini
sangat penting didalam menghindari permasalahan serta penetrasi
dari persatuan pekerja dan juga pemerintah.
5. Asas Kemampuan Perusahaan

Kemampuan sebuah organisasi dapat digunakan sebagai dasar
pedoman serta asas program pendayagunaan untuk kemakmuran
tenaga kerja. Hal tersebut jangan sampai menjadi aktivitas

pendayagunaan tenaga kerja dapat berdampak kepada hancurnya
sebuah organisasi.
Dalam proses pendayagunaan diperlukan sebuah taktik pada saat

penerapannya, penentuan metode pendukung yang tepat
merupakan hal terpenting, agar didalam pelaksanaan
pendayagunaan menjadi lebih efektif didalam menyokong
terwujudnya keinginan sebuah organisasi. Seorang pemimpin yang
cakap pasti dapat menggunakan metode yang tepat serta metode
tersebut efektif untuk diterapkan pada saar pelaksanaan tugas-
tugasnya. Pendayagunaan keamanan, kesehatan serta sikap loyal
tenaga kerja pada hakekatny harusla dilakukan menggunakan
metode yang efektif serta efisien agar tercapainya manfaat secara
maksimal.
D. METODE-METODE PEMELIHARAAN SDM
Penentuan metode yang sesuai supaya penerapannya menjadi efektif

didalam menyokong tercapainya visi pada sebuah perusahaan.
Menurut Hasibuan dalam bukunya yang berjudul “Manajemen
Sumber Daya Manusia”, seorang pemimpin wajib menggunakan
serta mengimplementasikan metode yang sesuai serta efektif didalam
menjalankan tugas-tugasnya (Hasibua, Melayu, 2019). Berikut ini
ialah metode-metode pendayagunaan sebagai berikut:
1. Komunikasi
Komunikasi ialah prosedur penyampian informasi yang didalamnya
terdapat bentuk dari ide atau informasi yang dikemukakan oleh
seseorang kepada orang lain. Pada saat menyampaikan ide tersebut
komunikasi sangat dibutuhkan. Komunikasi memiliki fungsi sebagai
instructive, informative, influencing, serta ecaluative. Komunikasi
pula dinamakan efektif bila pada informasi yang diungkapkan
menggunakan Bahasa singkat, jelas, mudah dimengerti, serta
diterapkan dengan tujuan komunikator. Dari sebuah komunikasi

yang baik serta efektif, maka sebuah persoalan yang terjadi pada
sebuah organisasi dapat dicarikan jalan keluar. Permasalahan yang
ada mendapatkan jalan keluar melalui sebuah proses musyawarah.
Dari penjabarb di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa sebuah
komunikasi sangat penting dilaksanakan dalam mencapai
pendayagunaan tenaga kerja didalam sebuah organisasi.
2. Insentif
Menurut Hasibuan dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya
Manusia”, insentif ialah suatu daya peransang yang diterima oleh
tenaga kerja terpilih yang didasari atas prestasi kerja yang dimiliki
supaya tenaga kerja tersebut terdorong dalam meningkatkan
produktivitas kinerjanya (Hasibuan, Melayu, 2019). Berikut ini ialah
ragam insentif dalam buku Melayu Hasibuan terbagi atas dua yaitu:
- Insentif positif ialah suatu daya peransang dengan membagikan
sebuah reward baik berupa materi ataupun non materi kepada
tenaga kerja yang memiliki suatu prestasi kerja di atas prestasi
tenaga kerja yang lain.
- Insentif negatif ialah suatu daya peransang yang didapatkan

dengan memberikan kecaman atau ancaman yang dapat
berdampak pada prestasi buruk yang didapatkan atas kerjanya
yang berada di bawah ketentuan yang telah disepakati.
Selain ragamnya, Insentif juga mempunyai wujud insentif sebagai

berikut:
1. Non material insentif, ialah suatu daya peransang yang
dibagikan oleh perusahaan untuk tenaga kerja yang dimiliki
yang dapat berwujud sebuah predikat dari sebuah pelantikan
yang didasarkan atas prestasi kinerja. Contohnya piala,
sertifikat dan mendali.
Sosial insentif, ialah suatu daya peransang yang didapatkan oleh

tenaga kerja berdasarkan kinerja, sosial insentif dapat berupa
fasilitas serta suatu pulang dalam mengeksplorasi bakat yang

dimiliki, seperti promosi jabatan, melanjutkan Pendidikan dan
bahkan umroh.
Material insentif, ialah suatu daya peransang yang dibagikan

perusahaan untuk tenaga kerja yang dilandaskan atas prestasi kerja
yang dimiliki, yang dapat berpentuk berupa dana serta barang.
Material insentif mempunyai nilai jual sehingga dapat menaikkan
kesejahteran tenaga kerja beserta keluarganya.
Proses pembembagian insentif yang adil serta transparan dapat

membuat pendayagunaan yang baik serta sejalan, dengan demikian
kesetiaan serta semangat yang dimiliki oleh tenaga kerja yang terus
mengalami peningkatan serta absensi tenaga kerja akan turn over
mengalami penurunan. Dengan demikian, pemberian insentif kepada
tenga kerja sangat berpengaruh terhadap kinerja tenga kerja didalam
sebuah perusahaan.
E. PROGRAM KESEJAHTERAAN
Menurut Hasibuan dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya

Manusia”, kemakmuran karyawan ialah sebuah akivitas balas jasa
pelengkap baik secara materi dan juga non materi, yang diberikan
bedasarkan dari sebuah kebijaksanaan. Suatu kesejahteraan yang
diberikan sangatlah memiliki arti dan manfaat didalam memenuhi
keperluan baik secara fisik dan juga secara mental tenaga kerja
beserta keluarga. Pemberian sebuah kesejahteraan akan dapat
menciptakan sebuah ketenagan, semangat kerja, dedikasi, disiolin
serta sikap loyal tenaga kerja terhadap perusahaan, sehinggan akan
terjadi labour turnover relative yang rendah.
6. Tujuan Kesejahteraan
Pemberian kemakmuran mempunyai tujuan untuk menyokong
supaya tercapinya tujuan sebuah perusahaan, tenaga kerja serta

masyarakat agar tidak lagi melakukan pelanggaran dari peraturan
yang telah ditetapkan pemerintah. Tujuan dari pemberian
kesejahteran sebagai berikut ;
a) Dapat menaikkan kesetian serta ketertarikan tenaga kerja bagi
perusahaan.
b) Memberikan ketenangan serta pemenuhan keperluan untuk
tenaga kerja beserta keluarga.
c) Dapat memotivasi rasa gairah kerja, rasa disiplin serta
produktivitas kerja tenaga kerja.
d) Memangkas tingkat absensi serta turn-over tenaga kerja.
e) Membuat lingkungan serta suasana kerja yang menarik serta
nyaman.
f) Dapat memberikan bantuan kepada lancarnya penerapan
pekerjaan dalam mencapai kerjaan.
g) Merawat kesehatan serta meningkatkan kualitas dari tenaga
kerja.
h) Mengefektifkan pengadaan tenaga kerja.
i) Dapat memberikan bantuan pada saat melaksanakan program
pemerintah didalam hal menaikkan kualitas tenaga kerja.
j) Menimimalisir ancaman kecelacaan serta kerusakan iventaris
perusahaan.
k) Menaikkan status sosial karyawan beserta keluarganya.
7. Jenis-Jenis Kesejahteraan
Beraneka ragam kesejahteraan yang diberikan ialah sebuah finansial
serta nonfinansial yang mempunyai tipe eknomis, dan juga
memberikan fasilitas serta pelayanan. Berbagai ragam kesejahteraab
akan dapat diberikan wajib selektif serta efektif menyokong
tercapainya visi dari perusahaan, tenaga kerja dan juga keluarganya.
Maka, yang menentukan ragam kesejahteraan wajib berhati – hati,
bukan menggunakan emosi atau acak dalam memberi saja.
Berikut ini ialah ragam Kesejahteraan Tenaga Kerja yang dapat

diberikan oleh perusahaan untuk Tenaga Kerja yang dimiliki.

Ekonomis:
• Dana Purna Bhakti
• Dana Konsumsi
• Dana Transportasi
• Tunjangan Hari Raya
• Insentif
• Tunjangan Duka Kematian
• Seragam Dinas
• Dana Pengobatan
Fasilitas:
• Mushala/Tempat Ibadah
• tempat makan
• centra olahraga
• pusat kesenian
• promosi pendidikan
• cuti
• koprasi/toko
• izin
Pelayanan :
• Tempat kesehatan
• jemputan karyawan
• penitipan anak
• pendamping hukum
• konsultan keuangan
• jaminan
• kredit rumah
F. KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
Keselamatan serta kesehatan kerja mempunyai definisi yang sangat

penting untuk sebuah perusahaan, terutama bagi tenaga kerja
perusahaan tersebut. Hal ini wajib ditanamkan didalam individu

tenaga kerja yang didapatkan dari sebuah pembinaan atau dari
penyuluhan yang dilakukan oleh perusahaan. Kesadaran dengan
keselamatan dalam bekerja serta kesehatan kerja akan dapat
menolong tercapainya pendayagunaan tenaga kerja yang baik. Jika
tidak ada hal yang diperhatikan didalam keselamatan serta kesehatan
kerja maka kemungkinan dapat meningkatkan terjadinya kecelakaan
kerja dan akan berdampak kepada merosotnya tingkat produksi dari
perusahaan. Hal tersebut akan menimbulkan masalah serta kergugian
untuk organisasi.
1. Pemeliharaan Keamanan Kerja SDM

Pendayagunaan sebuah keamanan dari kerja sumber daya manusia
sangat perlu dilaksanakan oleh seluruh perusahaan, dengan target
supaya sumber daya manusia didalam menjalankan tugasnya dapat
berjalan lancar sesuai harapan, serta mempunyai perlindungan dari
hal-hal yang akan dapat memberikan ancaman baik secara fisik
maupun mental. Jika suatu keamanan serta keselamatan dalam
bekerja pegawai tidak terjamin didalam sebuah perusahaan, dapat
mengakibatkan sebuah hal yang dapat merugikan tenaga kerja serta
pihak perusahaan. Disisi tenaga kerja akan muncul kerancuan,
kehawatiran didalam melaksanakan pekerjaan, karena tenga kerja
tidak mendapatkan perlindungan keamanan serta keselataman
didalam bekerja. Disisi perusahaan, jika terjadi kecelakaan didalam
perusahaan maka akan menyebabkan kerugian serta resiko
dihentukannya aktivitas produksi dari perusahaan. Pada umumnya
terdapat faktor – faktor yang menyokong sebuah organisasi wajib
melaksanakan pendayagunaan keamanan serta keselamatan dalam
bekerja, diantaranya:
1. Kemanusiaan
Tenaga kerja yang bekerja pada sebuah perusahaan ialah
seorang manusia biasa bukan sebuah alat yang dimanfaatkan
untuk melakukan produksi dari perusahaan, namun tenaga
kerja ialah sebuah asset bagi perusahaan. Dari karena hal
tersebut pendayagunaan keamanan serta keselamatan dalam

bekerja harus didukung oleh rasa belas kasihan dari sesama
makhluk yaitu saling adanya rasa kemanusian. Dengan
demikian para tenaga kerja dapat terhindar dari segala
ancaman kecelakaan dalam menjalan tugas setiap harinya.
2. Peraturan Pemerintah
“Sesuai dengan undang – undang yang berlaku yang diaman
mengatur asas keamanan serta keselamatan kerja yang tertian
pada UU No.1 Tahun 1970 yang termuat dalam lembaran
Negara No.1 Tahun 1970 yang menyatakan bahwa Suatu
Perusahaan bertujuan agar produknya dapat digunakan atau
dipakai oleh masyarakat”.
3. Ekonomi
Laba rugi didalam melakukan pendayagunaan keamanan serta
keselamatan merupakan sebuah kerja penyokong terkuat
didalam sebuah perusahaan. Hal ini dapat dimengerti, bahwa
pada suatu perusahaan didalam aktivitasnya akan selalu aktif
terdapat pergerakan menurut pertimbangan-pertimbagan
ekonomis. Dengan adanya penerapan dalam pendayagunaan
oleh perusahaan malan perusahaan tersebut wajib
mengeluarkan biaya yang lumayan banyak. Tetapi biaya yang
perlu dikeluarkan akan menjadi lebih besar jika terjadi
kecelakaan kerja yang dialami oleh tenga kerja. Dari karen hal
tersebut, sebuah perusahaan yang akan melaksankan
pendayagunaan keaman serta keselamatan dalam bekerja
dapat berhemat hal tersebut karena biaya dalam pemulihan
akibat kecelakaan berkerja dapat dipankas.
2. Pemeliharaan Kesehatan Kerja SDM

Target dari pendayagunaan kesehatan kerja sumber daya manusia
ialah terwujudnya tenaga kerja yang sehat baik secara jasmani
ataupun rohani didalam melaksanakan pekerjaan. Tenaga kerja yang

kesehatan yang bagus akan mempunyai tenaga yang tinggi dalam
menjalankan pekerjaan yang diberikan oleh pimpinan perusahaan.
Oleh karena itu perusahaan mempunyai kewajiban didalam
melaksanakan pendayagunaan kesehatan tenaga kerja yang dimiliki
supaya tujuan dari perusahaan dapat terwujud. Terdpat berbagai hal
cara yang dapat dilaksanakan perusahaan didalam melakukan
pendayagunaan kesehatan SDM diantaranya :
a. Menyediakan fasilitas kesehatan khusus perusahaan.

b. Menyediakan tenaga kesehatan perusahaan.
c. Memberikan jaminan kesehatan atau mengganti biaya
pemeliharan kesehatan.
G. HUBUNGAN INDUSTRIAL PANCASILA
Menurut buku yang ditulis oleh Hasibuan yang berjudul

“Manajemen SDM”, relasi industrial Pancasila ialah relasi antara para
pelaku didalam proses produksi barang maupun jasa yang
dilandaskan atas nilai yang didasarkan manifestasi seluruh nilai yang
terkandung didalam sila-sila Pancasila serta Undang-Undang Dasar
1945, yang telah tumbuh dan berkembang di atas kepribadian bangsa
serta kebudayaan nasional Indonesia (Hasibuan, Melayu, 2019)
Hubungan industrial dalam suatu organisasi yang dikutip dari buku

Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Sondang P. Siagian
terdiri dari lima tahap, yaitu: konflik, pengakuan eksistensi, negosiasi,
akomodasi, kerja sama’. (Siagian, Sondang P., 2019)
Berikut ini ialah karakteristik dari Hubungan Industrial Pancasila

(HIP) sebagai berikut:
1. HIP mengakui serta menyakini jika bekerja bukan sekedar
mendapatkan gaji saja, namun mencapai bentuk pengabdian
seorang manusia kedahapan Tuhan, kepada manusia itu sendiri,
kepada masyarakat serta kepada bangsa dan negara.

2. HIP mempinyai anggapan bahwa tenaga kerja bukanlah hanya
variable didalam proses pembuatan produk semata, namun juga
menjadi manusia yang mempunyai segala harkat dan
martabatnya. Dari karena perlakukan tersebut pimpinan untuk
tenaga kerja bukan hanya dilihat dari sisi keperluan produksi saja,
namun juga harus dilihat dari hal yang dapat menaikkan harkat
serta martabat seorang ciptaan Tuhan.
3. HIP mengamati jika diantara tenaga kerja dengan pimpinan

perusahaan bukan lah memiliki kepentingan yang bersinggungan,
namun memiliki suatu keperluan sama yaitu bakat yang dimiliki
oleh sebuah perusahaan. Dengan demikian organisai yang
berkembang atau maju serta seluruh pihak pasti menaikkan
kemakmuran.
4. Dalam HIP setiap adanya sebuah ketidaksamaan pandangan

diantara tenaga kerja wajib dicarikan jalan keluar dengan
menjalankan asas musyawarah dalam mencapai sebuah mefakat
yang dapat dilaksanakan secara kekeluargaan. Dari karena itu
pemakian sebuah Tindakan menekan serta Tindakan negative
seperti tidak bekerja melakukan penyegelan perusahan serta hal
yang lain yang tidak sejalan berdasarkan prinsip Hubungan
Industrial.
5. Di dalam pandangan HIP terdapat sebuah keseimbagan yang

terjadi antara hak serta kewajiban dari kedua pihak yang ada
didalam perusahaan, yaitu tenaga kerja dengan pimpinan
perusahaan. Keseimbangan dapat diraih bukan didasarkan dari
asas perimbangan kekuatan, namun juga dapat diwujudkan dari
rasa keadilan serta kepatuahan. Disisi lain HIP memiliki
pandangan lainnya yaitu hasil-hasil dari suatu perusahaan yang
telah diraih berdasarkan Kerjasama diantara tenaga kerja dengan
pimpinan perusahaan harus dapat dinikmati secara merata serta
berkeadilan sesuai dengan kerja setiap individu.

DAFTAR PUSTAKA
Abraham Maslow. 2012,Teori Hierarki Motivasi. Jakarta : Hasibuan.
Adams, S.J. and Freedman, S. (1976), “Equity theory revisited: comments

and annotated bibliography”, in Berkowitz, L. and Walster, E. (Eds),
Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 9, Academic Press,
New York, NY, pp. 43-90.
Aditama, Roki. 2012. Sistem Informasi Akademik Kampus Berbasis Web

dengan PHP : Yogyakarta: Lokomedia.
Alderfer, Clayton P. (2004). An Empirical Test of a New Theory of Human

Needs; Organizational Behaviour and Human Performance, volume
4. issue 2. pp. 142–175. May 1969.
Alfatiyah, R. (2017). Analisis Manajemen Risiko Keselamatan dan Kesehatan

Kerja dengan Menggunakan Metode HIRARC pada Pekerjaan Seksi
Casting. Jurnal Mesin Teknologi (SINTEK Jurnal), 11(2), 88–101.
Amabile, T. (1996). Creativity in Context: Update to the Social Psychology

of Creativity. Boulder: Westview Press.
Andika Rindi, dkk. (2019). Pengaruh Motivasi Kerja Dan Persaingan Kerja
Terhadap Produktivitas Kerja Melalui Kepuasan Kerja Sebagai
Variabel Intervening Pada Pegawai Universitas Pembangunan Panca
Budimedan. Jurnal Manajemen Tools, 11(1), 189–204.
Aprilliani, C., Fatma, F., Syaputri, D., Manalu, S. M. H., Sulistiyani,

Handoko, L., Tanjung, R., Asrori, M. R., Simangunsong, D. E.,
Kumala, C. M., Romas, A. N., Situmeang, L., & Firdaus. (2022).
Keselamatan Dan Kesehatan Kerja (K3) (Afridon (ed.); Pertama,
Nomor Maret). PT. Global Eksekutif Teknologi.
http://www.globaleksekutifteknologi.co.id/
Armstrong, M., & Baron, A. (2005). Managing performance: Performance

management in action (2nd ed.). London: CIPD Publishing.
Arta, D. N. C., Rijal, S., Samsudin, H., & Sutaguna, I. N. T. (2023).

Investigating the Factors Influencing Employee Performance.
International Journal of Economics and Management Research, 2(1),
63–75.
Baran, S., & Davis, D. (2015). Mass Communication Theory: Foundations,

Ferment, and Future. Boston: Cengage Learning.
Baykal, E. (2020). Digital Era and New Method for Employee Recruitment.
Dalam U. Hacioglu, Handbook of Research on Strategic Fit and
Design in Business Ecosystems (hal. 412-430). Hershey PA: IGI Global.
Beach, D. S. (1983). Productivity improvement through human resource

management. Academy of Management Journal, 26(3), 463-478.
Bernardin, H. J., & Beatty, R. W. (1984). Performance appraisal: Assessing

human behavior at work. Boston: Kent Publishing Company.
Bhadani, P. (2023). The Advantages of Increasing Productivity in the

Workplace. Diambil kembali dari Zipschedules:
https://zipschedules.com/
Bhastary, M. D., & Suwardi, K. (2018). Analisis Pengaruh Keselamatan dan

Kesehatan Kerja (K3) dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan di PT. Samudera Perdana. Jurnal Manajemen dan
Keuangan, 7(1), 47–60.
Brewster, C., Morley, B., Michael, & Ilona. (2010). The reality of human
resource management in Central and Eastern Europe. Baltic Journal
of Management.
Carroll, A. (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward

the Moral Management of Organizational Stakeholders. Business
Horizons, 34(4), 39-48.
Cascio, W. F. (1991). Applied psychology in personnel management (4th

ed.). Prentice Hall.
Crosby, P. B. (1979). Quality is free. McGraw-Hill Education.
Daft, R. (2015). Organization Theory and Design. Boston: Cengage

Learning.
Danang Sunyoto, 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. CAPS,

Yogyakarta.
Darsono P, Tjatjuk S, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Abad 21,

Nusantara Consulting, Jakarta.
Davis dan Newstorm. 2000. Perilaku Dalam Organisasi. Jakarta: Erlangga.
DeNisi, A. S., & Pritchard, R. D. (2006). Performance appraisal,

performance management, and improving individual performance:
A motivational framework. Management and organizational
behavior classics, 212-229.
Depdiknas. 2007. Konsep Pengembangan Model Integrasi Kurikulum

Pendidikan Kecakapan Hidup (Pendidikan Menengah). Jakarta:
Badan Penelitian dan Pengembangan Pusat Kurikulum.
Dessler, G. (1998). Human resource management (8th ed.). Prentice Hall.
Dessler, G. (2015). Human Resources Management. New Jersey: Pearson

Education, Inc.
Dessler, Gary.2004. Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya. Jakarta:

PT. Indeks. Judul Asli Human Resource Management. 2003. Pretince‐
Hall, Upper Saddle River. New Jersey.
Dhini Rama Dhania. (2010). Pengaruh Stres Kerja , Beban Kerja Terhadap
Kepuasan( Studi Pada Medical Representatif Di Kota Kudus ). Jurnal
Psikologi Universitas Muria Kudus, I(1), 15–23.
Drucker, P. (1967). The Effective Executive. New York: Harper & Row.

Fachrurazi, Rinaldi, K., Jenita, Purnomo, Y. J., Harto, B., & Dwijayanti, A.
(2021). Teori Dan Konsep Manajemen Sumber Manusia. Batam:
Cendikia Mulia Mandiri.
Fahmi, I. (2016). Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia Konsep dan

Kinerja. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Fahmi, Irham, 2014. Perilaku Organisasi. Teori, Aplikasi dan Kasus. Alfabeta.
Jakarta.
Fauzi, A. A., Harto, B., Mulyanto, Dulame, I. M., Pramuditha, P., Sudipa, I.
G., . . . Wulandari, R. (2023). Pemanfaatan Teknologi Informasi Di
Berbagai Sektor Pada Masa Society 5.0. Jambi: PT. Sonpedia
Publishing Indonesia.
Flippo, E. B. (2019). Manajemen Personalia (terjemah). Jakarta: Erlangga.
Fuad, Noor & Ahmad, Gofur. (2009). Integrated HRD Human Resources
Development. Jakarta: Grasindo.
Garry Dessler, 2017, Human Resource Management, Edisi 15, Pearson-

Prentice Hall. Jakarta.
Gomez-Mejia, D.B. Balkin dan R.L. Cardy. 2001. Managing Human

Resource. London: Prentice Hall.
Griffin, R., & Ebert, R. (2003). Business Essentials. New Jersey: Pearson.
Hackman, J., & Oldham, G. (1980). Work Redesign. MA: Jossey-Bass.
Hakim, R. R., & Harto, B. (2021). Dashboard Sistem Pendukung Keputusan

Untuk Mengukur Penilaian Kinerja Karyawan Pada PT Cakrawala
Asia: Decision Support System Dashboard to Measure Employee
Performance Assessment at PT Cakrawala Asia. Engineering and
Technology International Journal, 3(3), 216-229.
Handoko, T. Hani. (2000). Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia, Edisi ke 2.Yogyakarta: BPFE.

Handoko, T. Hani. 1987. Management Personalia dan Sumberdaya
Manusia Edisi Kedua. Yogyakarta: BPFE.
Hargreaves, Pat & Jarvis, Peter. (2000). The Human Resource Development
Handbook. London: Kogan Page.
Hariandja, Marihat Tua Efendi, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Grasindo.
Hartley, D. E. (1999) Job Analysis at the Speed of Reality. First edit. HRD
Press, Inc.
Harto, B. (2019). Optimizing the Development of Rangicok Product

Innovations in the Banjar Sub-district, Banjar City [Optimalisasi
Pengembangan Inovasi Produk Rangicok di Kelurahan Banjar Kota
Banjar]. Proceeding of Community Development, (hal. 552-557).
Jakarta.
Harto, B. (2022). Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM). Dalam R.

R. I. Soepriyadi, Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (hal.
31-43). Padang: Global Eksekutif Teknologi.
Harto, B. (2022). Peran Budaya Organisasi Dalam Meningkatkan Kinerja

Karyawan. Dalam A. Wardhana, A. Sari, Limgiani, E. Gunaisah, B.
Harto, Suroso, & .. e. al., Manajemen Kinerja (Konsep, Teori, dan
Penerapannya) (hal. 167-179). Bandung: Media Sains Indonesia.
Harto, B., LN, S. Y., Rukmana, A. Y., Komalasari, R., & Dwijayanti, A.
(2022). Bibliometric Analysis of Transforming Leadership Education
with Artificial Intelligence. The 1ST Workshop on Writing Scientific
Article for International Publication Indexed by Scopus (hal. 385-
390). Sciendo.
Harto, B., Wibowo, L. A., & Yuniarsih, T. (2022). Bibliometric Analysis of

Strategic Digital Leadership to Boost Innovation in Organization. 6th
Global Conference on Business, Management, and Entrepreneurship
(GCBME 2021) (hal. 429-435). Atlantis Press.

Hasibuan, A., Purba, B., Marzuki, I., Sianturi, M. E., & Armus, R. (2020).
Teknik Keselamatan dan Kesehatan Kerja (J. Simarmata (ed.);
Pertama). Yayasan Kita Menulis. kitamenulis.id
Hasibuan, Melayu. 2019. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara
Hedge, A. (2008). Ergonomic Workplace Design for Health, Wellness, and

Productivity. New York: John Wiley & Sons.
Heizer, J., & 2 Render, B. (2017). Operations management: sustainability

and supply chain management. Pearson.
Herzberg, F. (1966). Work And Nature of Man. Clevaland. World

Publishing.
Hidayatullah, A., & Tjahjawati, S. S. (2017). Pengaruh Keselamatan dan

Kesehatan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan. Jurnal Riset
Bisnis & Investasi, 3(2), 104–111.
Ichsan, R. N., Nasution, L., & Sinaga, S. (2021). Bahan Ajar Manajemen
Sumber Daya Manusia (p. 166). p. 166. Retrieved from
https://books.google.co.id/books?hl=en&lr=&id=p1MXEAAAQBAJ
&oi=fnd&pg=PA1&dq=Manajemen+Sumber+Daya+Manusia,+He
nry+Simamora&ots=xewYCTaiJG&sig=A2fFO8xw3Iczc3gfSX-
KndI61aQ&redir_esc=y#v=onepage&q=Manajemen Sumber Daya
Manusia%2C Henry Simamora&f=false
Ismail N, 2013. Budaya Organisasi Kepemimpinan dan Kinerja. PT. Fajar

Interpratama Mandiri. Jakarta.
Ittner, C. D., & Larcker, D. F. (2003). Coming up short on nonfinancial

performance measurement. Harvard Business Review, 81(11), 88-95.
Ivancevich, Jhon M. 2001. Human Resource Management. Boston:

McGraw Hill Irwin.
Ivancevich, John M, Konopaske, Robert. 2013. Human Resource

Management. USA: McGraw-Hill.
James. (2022). https://www.sesamehr.com/. Diambil kembali dari Sesame:

https://www.sesamehr.com/
Juran, J., & Godfrey, A. (1998). Juran's Quality Handbook. New York:
McGraw-Hill.
Kadir, Abdul.2013. Pemrograman Database MySQL untuk pemula.

Yogyakarta: Mediakom.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating

strategy into action. Harvard Business Press.
Kasmir (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia Teori dan Praktik.

Depok: PT Raja Grafindo Persada.
Kasmir. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik). Edisi
1. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia; Untuk Keunggulan

Bersaing Organisasi. Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Kementrian Ketenagakerjaan R.I. (2017) ‘Analisis Jabatan Dalam Rangka

Menghadapi Pasar Global’, p. 386.
Khamaludin, & Sumarno, D. I. (2021). Identifikasi Bahaya dan Penilaian

Risiko Pengujian Conveyor Belt di Laboratorium PT. X Menggunakan
Metode Hazard Identification and Risk Assessment. Jurnal
Pendidikan dan Aplikasi Industri (UNISTEK), 8(2), 87–94.
Knox, S., & Freeman, C. (2006). Measuring and Managing Employer Brand
Image in the Service Industry. Journal of Marketing Management.
Kristant, D., Charviandi, A., Juliawati, P., Harto, B., Astuti, T., Ginting, N.,
. . . Manap, A. (2023). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jambi:
Eureka Media Aksara.

Kristanti, D., Kardini, N. L., Sucandrawati, N. L., Alaslan, A., Harto, B.,
Hidayati, M., . . . Astari, A. A. (2023). Etika Bisnis. Padang: Global
Eksekutif Teknologi.
Kristiana, W. and Selfiana (2019) ‘Kompetensi Sekretaris Terkini Mengatasi

Era Revolusi Industri 4.0 di Sepuluh Badan Usaha Milik Negara
Indonesia’, pp. 183–192.
Kumbhare, B., Adbaile, A., Rasekar, P., Raut, S., & Kapse, S. (2022). A
Review on Productivity Improvement in Manufacturing Processes.
International Journal of Scientific Research in Engineering and
Management (IJSREM), 1-11.
Laudon, K., & Laudon, J. (2016). Management Information Systems:

Managing the Digital Firm. Boston: Pearson.
Lawler, E. (1990). High Involvement Management. San Francisco: Jossey-

Bass.
Lijan P.Sinambela, 2019. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi

Aksara. Jakarta.
London, M., & Beatty, R. W. (1993). 360-degree feedback as a competitive

advantage. Human Resource Management, 32(2-3), 353-372.
Luthans, F. (2011). Organizational Behavior: An Evidence-based Approach.

New York: McGraw-Hill/Irwin.
M. Kadarisman, 2012, Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia,

PT. RajaGrasindo Persada. Jakarta.
Madiistriyatno, H. (2021). The Influence of Procurement and Development

Strategy on HR Productivity and Satisfaction. Devotion Journal of
Community Service, 9-22.
Mangkunegara, Anwar P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: Remaja Rosda Karya.

Martoyo, Susilo. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
BPFE.
Martoyo, Susilo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jogjakarta:

BPFE.
Masjuli, Taufani, A., & Kasim, A. A. (2019). Sistem Manajemen Keselamatan

dan Kesehatan Kerja Berbasis SNI ISO 45001:2018 (K. Andriani, R. E.
Kurniawan, H. Kurniawan, K. P. Satriaji, E. I. Perwitasari, K. D. Hari,
R. T. J. Putra, & D. A. Bratajaya (ed.); Pertama). Badan Standarisasi
Nasional.
Mathis R. L dan Jackson J. H. 2002. Human Resource Management

(Manajemen Sumber Daya Manusia). Jilid 2. Alih Bahasa Jimmi Sadell
&Bayu Hie. Jakarta: Salemba Empat.
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2006). Human resource management (11th

ed.). South-Western Cengage Learning.
Mathis, R. l., Jackson, J. J., & Valentine, S. R. (2014). HUman Resources

Management, Essential Perspective. Boston: Cengage Learning.
Milkovich, G. T., & Boudreau, J. W. (1997). Human resource management

(8th ed.). Chicago: Irwin.
Milkovich, G. T., & Boudreau, J. W. (2010). Human resource management.

McGraw-Hill.
Mondy R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi

Kesepuluh Jilid Pertama. Jakarta: Gelora Aksara Pratama.
Mondy Wayne, R. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi

kesepuluh, jilid satu. In Jakarta: Erlangga. Retrieved from
https://repository.mercubuana.ac.id/70073/
Mondy, R Weyne., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi

Kesepuluh, Jilid 1, Erlangga: Jakarta

Morgeson, F. P., Brannick, M. T. and Levine, E. L. (2020) Job and Work
Analysis: Methods, Research, and Applications for Human Resource
Management. Third Edit, Job and Work Analysis: Methods, Research,
and Applications for Human Resource Management. Third Edit. Sage
Publication, Inc. doi: 10.4135/9781071872536.
Muliyati, Mayasari, N., Megaster, T., Fauzan, R., S, N. L., Susanti, I., . . .
Simarmata, N. (2022). Manajemen Sumber Daya Manusia di Era 4.0.
Padang: Global Eksekutif Teknologi.
Nathan, A. (2016). 8 Critical Steps to Effective Recruiting. Society for

Human Resource Management (SHRM) .
Nawawi, Hadari. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia utnuk Bisnis

yang Kompetitif. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2013). Human Resource
Management: Gaining a Competitive Advantage. New York:
McGraw-Hill Education.
Noe, Raymond A dan Gerhart Barry. 2010. Human Resource Management.

Gaining A Competitive Advantage.(Manajemen Sumber Daya
Manusia). Alih Bahasa David Wjiaya. Jakarta: Salemba Empat.
Northouse, P. (2018). Leadership: Theory and Practice. Los Angeles: Sage

Publications.
Notoatmoddjo, Soekidjo. 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Edisi Revisi. Jakarta: Rineka Cipta.
Nuraeni, N. (2018). Penerapan Metode Simple Additive Weighting (SAW)

Dalam Seleksi Calon Karyawan. Swabumi, 6(1), 63.
Organization, I. L. (2013). Keselamatan dan Kesehatan Kerja Sarana untuk

Produktivitas. In Handbook of Institutional Approaches to
International Business (Pertama).
Parashakti, R. D., & Putriawati. (2020). Pengaruh Keselamatan dan

Kesehatan Kerja (K3), Lingkungan Kerja dan Beban Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmu Manajemen Terapan, 1(3), 290–304.
https://dinastirev.org/JIMT
Parmenter, D. (2015). Key performance indicators: developing,

implementing, and using winning KPIs. John Wiley & Sons.
Phillips, J. J., & Phillips, P. P. (2011). Measuring the success of employee

development: a step-by-step guide for measuring impact and
calculating ROI. American Society for Training and Development.
Poernomo, H., & Hartono. (2019). Pengaruh Rekrutmen dan Seleksi

Terhadap Kinerja Karyawan PT Telkom Indonesia, Tbk Cabang
Sidoarjo. Management and Accounting, 2(1), 87–101.
Pramuditha, P., Harto, B., & Parlina, L. (2022). Arti Penting Kualitas
Kehidupan Kerja Dan Etos Kerja Terhadap Peningkatan Kinerja
Karyawan. ATRABIS: Jurnal Administrasi Bisnis (e-Journal), 8(2),
265-270.
Prasetya, A. I., Cahyo, A. D., & Atiqatul, M. (2018). Metode Dan Prosedur
Pelaksanaan Rekrutmen Seleksi PT Bank Rakyat Indonesia (Persero)
Tbk.
Prien, E. P. et al. (2009) ‘A practical guide to job analysis’, p. 290.
Punia B.K. and Sharma, P. (2008). Employees' Perspective on Human

Resource Procurement Practices as a Retention Tool in Indian IT
Sector. Journal Tropical Futures.
Putera, R. I., & Harini, S. (2017). Pengaruh Keselamatan Dan Kesehatan

Kerja (K3) Terhadap Jumlah Penyakit Kerja Dan Jumlah Kecelakaan
Kerja Karyawan Pada PT. Hanei Indonesia. Jurnal Visionida, 3(1), 42–
53.
Quick, J., & Tetrick, L. (2003). Handbook of Occupational Health

Psychology. Wahington DC: American Psychological Association.

Quick, J., & Tetrick, L. (2003). Handbook of Occupational Health
Psychology. Washington DC: American Psychological Association.
R. Wayne Mondy, 2016, Human Resource Management, Edisi 14 , Pearson-

Prentice Hall.
Rahayu, I. D., Musadieq, M. Al, & Prasetya, A. (2017). Pengaruh Gaya

Kepemimpinan dan Program Kesehatan Kerja terhadap Motivasi
Kerja (Studi pada Karyawan Tetap Maintenance Department PT
Badak LNG Bontang). Jurnal Administrasi Bisnis, 43(1), 1–9.
Rahayu, M. S., & Rushadiyati, R. (2021). Pengaruh Lingkungan Kerja Dan

Karakteristik Individu Terhadap Kinerja Karyawan SMK Kartini.
Jurnal Administrasi Dan Manajemen, 11(2), 136–145.
https://doi.org/10.52643/jam.v11i2.1880
Riadi, Muchlisin. (2019). Pengertian, Tujuan dan Jenis Kecakapan Hidup.

Diakses pada 2/12/2023,dari
https://www.kajianpustaka.com/2019/01/pengertian-tujuan-dan-
jenis-kecakapan-hidup.html
Rivai, Veithzal. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan.

Dari Teori Ke Praktek. Edisi 1. Cetakan 1. Jakarta: Raja Grafindo
Persada.
Robbins, S. &. (2017). Perilaku Organisasi (Organizational Behavior).

Jakarta: Salemba Empat.
Robbins, S. P. (2007). Fundamentals of management (5th ed.). Prentice

Hall.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Organizational behavior (18th ed.).

Harlo, England: Pearson.
Robbins, Stephen P, and Coulter, Mary. 2016. Management. England:

Pearson Education Limited.
Robert L. Mathis and Jhon H. Jackson, 2017, Human Resource

Management, Edisi 15, Salemba Empat, Jakarta.
Rosento (2018). Efektivitas Rekrutmen Dalam Kinerja Karyawan Pada

Bagian Pemasaran Di CV Ikra Cendana Lintang Jakarta. Cakrawala,
18(1), 81–87.
Rosento, R., Yulistria, R., Handayani, E. P., & Nursanty, S. (2021). Pengaruh
Keselamatan dan Kesehatan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja
Karyawan. Jurnal Swabumi, 9(2), 154–165.
Roughton, J. and Crutchfield, N. (2016) Job Hazard Analysis: A Guide for

Voluntary Compliance and Beyond. Elsevier Inc.
Sabrina, Nadya. 2016. Pengembangan Sumber Daya Manusia: Job Design

Dan Pelatihan & Pengembangan. Makalah Psikologi Manajemen,
Universitas Gunadharma, Depok.
Sari, N. N., & Sutedjo, A. (2019). The Effect of Self Assessment on Employee
Performance. European Journal of Business and Management
Research, 4(4), 28-33.
Sari, S. D. R., Susilo, E. A., & Brimantyo, H. (2017). Pengaruh Keselamatan

dan Kesehatan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja (Studi Pada Karyawan
Bagian Pabrikasi PG Kebon Agung Malang). Jurnal Bisnis dan
Manajemen, 4(2), 121–128.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2010). Defining and measuring work

engagement: Bringing clarity to the concept. Dalam A. B. Bakker, &
M. P. Leiter, Work Engagement, A Handbook of Essential Theory and
Research (hal. 10-24). New York: Taylor & Franchis e- Library.
Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco:

Jossey-Bass.
Sedarmayanti (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi

Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT Refika
Aditama.

Sedarmayanti. 2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja.
Bandung: Mandar Maju.
Selfiana (2019a) ‘Kompetensi Minimal Profesi Sekretaris Direksi di Sepuluh

Perusahaan Indonesia’, Jurnal Efisiensi – Kajian Ilmu Administrasi,
16(2).
Selfiana (2019b) ‘Kualifikasi Intrinsik Sekretaris Sektor Usaha

Telekomunikasi’, Jurnal Sekretari & Administrasi Serasi, 12(2), p. 75.
Selfiana, S. et al. (2019) ‘Preliminary Research: Testing Talent Mapping

Instrument for Top Secretary’s Career Development’. doi:
10.4108/eai.23-11-2019.2301283.
Siagian, P. Sondang, 2019. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.
Sikula, Andrew E. 1981. Personnel Administration and Human Resources

Management. John Wiley & Sons, Inc.
Simamora, Henry. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta

: SIE YKPN.
Simamora, Henry. 2004. Management Sumber Daya Manusia Edisi Ketiga.

Yogyakarta: STIE Yogyakarta.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ketiga.

Cetakan Pertama. Yogyakarta: STIE YKPN.
Sims, Ronald R. (2006). Human Resource Development: Today and

Tomorrow. Connecticut: Information Age Publishing.
Sinambela, L. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia Membangun

Tim Kerja yang Solid untuk Meningkatkan Kinerja. Jakarta: PT Bumi
Aksara.
Soehardi, 2003. Esensi Perilalu Organisasional. Bagian Penerbit Fakultas

Ekonomi Sarjanawiyata Tamansiswa, Yogyakarta.

Soekidjo Notoatmodjo, 2003, Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT.
Rineka Cipta, Jakarta.
Soepriyadi, I., Ristiyana, R., Harto, B., Widiati, E., Hidayati, U.,
Muhammad, K., . . . Sigalingging, L. (2022). Pengantar Manajemen
Sumber Daya Manusia. Padang: Global Eksekutif Teknologi.
Soepriyadi, I., Ristiyana, R., Harto, B., Widiati, E., Hidayati, U., Levyda, . .
. Sigalingging, L. (2022). Pengantar Manajemen Sumber Daya
Manusia. Padang : Global Eksekutif Teknologi.
Soleiman, E. C., Rahwana, K. A., Purnomo, Y. J., Febrian, W. D., Wahyudi,

D., Prayudi, D., . . . Harto, B. (2022). Manajemen Sumber Daya
Manusia (Konsep Dasar Di Era Digital). Padang: Global Eksekutif
Teknologi.
Sparrow, P. M. (2001). The psychology of personnel selection. Cambridge

University Press.
Stern, J. M., & Shiely, S. W. (2003). The EVA challenge: implementing value-
added change in an organization. John Wiley & Sons.
Sudirman, S., Ohoiledwarin, G. P., Yuliana, R., Arta, D. N. C., & Hartanto,
H. (2023). EFFECT OF COMPETENCE AND DISCIPLINE ON
EMPLOYEE PERFORMANCE AT THE EDUCATION OFFICE. Journal
of Innovation Research and Knowledge, 2(9), 3589–3594.
Sujoso, A. D. P. (2012). Dasar-Dasar Keselamatan dan Kesehatan Kerja

(Pertama). Jember University Press.
Sunyoto, Danang. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Buku Seru,
Jakarta.
Suparni, E. (2017). Proses Rekrutmen dan Seleksi Pada PT Jamsostek

(Persero) Pusat. Widya Cipta, 1(2), 159–163.
Suriadi, Jasiyah, R., Agustini, I. S., Karyasa, T. B., Munawaroh, Puspita, M.,
. . . Dyanasar. (2021). Buku Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia.

Indramayu Jawa Barat: CV. Adanu Abimata.
Swanson, Richard A. & Holton III, Elwood F. (2001). Foundations of

Human Resource Development. San Francisco: Berrett-Koehler
Publishers.
Swartz, G. (2001) Job Hazard Analysis: A Guide to Identifying Risks in the

Workplace, Paper Knowledge . Toward a Media History of Doc
uments. Government Institutes, an imprint of The Scarecrow Press,
Inc.
Syafri Mangkunegara, 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.

Edisi kedua. Ghalia Indonesia. Bogor.
Syarief, F., Kurniawan, A., Widodo, Z. D., Nugroho, H., & Rimayanti.
(2022). Manajemen Sumber Daya Manusia (K. P. Utomo (ed.);
Pertama). Widina Bhakti Persada bandung.
www.penerbitwidina.com
Tannenbaum, R., & Schmidt, W. (1973). How to Choose a Leadership

Pattern. Harvard Business Review, 51(3), 162-180.
Terry, George R. 1960. The Principles of Management. Illinois: Richard D

Irwin Inc.
Titien Agustina, S. B., Sianipar, M. Y., Widati, E., Saputra, M., Susanti, N., &
Harto, B. (2022). Business Sustainability: Concepts, Strategies and
Implementation. Bandung: Media Sains Indonesia.
Tohardi, Ahmad. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:

Mandar Baru.
Ubaediy, AN, 2007. Kompetensi Kunci Dalam Berprestasi, Bee Media

Indonesia. Jakarta.
Undang-undang Nomor 1 Tahun 1970, Tentang Keselamatan Kerja

https://www.dpr.go.id/jdih/index/id/641, 20 Februri 2023, pukul
18:30.

Uyun, N. (2021a). Manajemen Sumber Daya Manusia In Manajemen
Sumber Daya Manusia. In Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara. Retrieved
from
https://bpsdm.kemendagri.go.id/Assets/Uploads/laporan/4cf5365b9
fd5fcde6ff70735dc13ee50.pdf
Uyun, N. (2021b). Manajemen Sumber Daya Manusia In Manajemen

Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara, (1), 391.
Retrieved from
https://bpsdm.kemendagri.go.id/Assets/Uploads/laporan/4cf5365b9
fd5fcde6ff70735dc13ee50.pdf
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani S., 2011. Manajemen Sumber Daya untuk
Perusahaan: Teori ke Praktik. PT. RajaGrasindo Persada. Jakarta.
Victor H. Vroom. Work and Motivation, (New York : John Wiley & Son,
Inc., 1964), dikutip tidak langsung oleh Malayu S.P. Hasibuan.
Organisasi dan Motivasi,.(Jakarta : Bumu Aksara, 2007),
Wahyuni, N., Suyadi, B., & Hartanto, W. (2018). Pengaruh Keselamatan

dan Kesehatan Kerja (K3) Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan
Pada PT. Kutai Timber Indonesia. Jurnal Pendidikan Ekonomi, 12(1),
99–104.
Wakil, A., Cahyani, R. R., Harto, B., Latif, A. S., Hidayatullah, D.,
Simanjuntak, P., . . . Sihombing, F. A. (2022). Transformasi Digital
Dalam Dunia Bisnis. Padang: Global Eksekutif Teknologi.
Wibowo, 2011. Manajemen Kinerja, Edisi ketiga. PT. RajaGrasindo Persada.

Jakarta.
Wibowo.,2011. Budaya Organisasi. Sebuah Kebutuhan Untuk

Meningkatkan Kinerja Jangka Panjang. PT. RajaGrasindo Persada.
Jakarta.
Wijayanto, Dian. 2013. Pengantar Manajemen. Edisi 2. Jakarta: Gramedia

Pustaka Utama.

Wirawan. (2013), Budaya dan Iklim Organisasi Teori Aplikasi dan
Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.
Wirawan. (2015). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia : Teori Aplikasi

dan Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.
Worthy, B. (2019). 12 Time-Tested Techniques To Increase Workplace

Productivity. Diambil kembali dari Forbes: https://www.forbes.com/
Yani, M. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Untuk Bisnis Yang

Kompetitif. Edisi 1. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Zainal, V. R. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan.

Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

TENTANG PENULIS
Dr. Asmirin Noor, ., M.M.

Penulis lahir di Banjarmasin, 1968. Penulis
lulus SMAN 3 Banjarmasin pada tahun 1988,
lulus Sarjana Ekonomi pada tahun 2002,
Pascasrjana Magister Manajemen 2004, dan
Program Doktor Ilmu Ekonomi pada tahun
2013.
Penulis pernah menjadi praktisi perusahaan
retail Hero Supermarket tahun 1990 – 1995,
menjadi Manajer di Guci Swalayan tahun
1995 – 1996, mengelola Lembaga Pendidikan Manajemen di
Banjarmasin, Palangkaraya, Bulungan, dan Semarang tahun
1996 – 1998. Sejak bulan Agustus 1998 sampai sekarang penulis
mengabdi di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Mahardhika
Surabaya. Dalam berorganisasi, penulis menjadi Sekretaris
Jenderal di Kerukunan Keluarga Kalimantan Jawa Timur (K3
Jatim), Pengurus Kerukunan Bubuhan Banjar Jawa Timur (KBB
Jatim) Penasehat di Persatuan Dayak Muslim Indonesia
(PDMI), Anggota Ikatan Doktor Ilmu Ekonomi (IDIE), Ikatan
Sarjana Ekonomi Indonesia (ISEI), anggota Forum Silaturahmi
Doktor Indonesia (Forsiladi), Pengurus Forum Pembauran
Kebangsaan (FPK) Kota Surabaya, Pengurus Forum Kolaborasi
Dosen Indonesia (FKDI), Anggota Komunitas Pecinta Buku
Penerbit YPSIM, dan lain – lain.

Dr. Adrian Radiansyah, SE., MM
seorang Penulis dan Dosen Program S1 dan S2
Prodi Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Perguruan Tinggi Bangka (STIE Pertiba)
Pangkalpinang Provinsi Kepulauan Bangka
Belitung. Penulis menyelesaikan pendidikan
program Sarjana (S1) dan program PascaSarjana
(S2) di Fakultas Ekonomi Universitas
Krisnadwipayana (FE-Unkris) Jakarta tahun 1995
dan tahun 2000, kemudian menyelesaikan pada
program Doktoral (S3) prodi Ilmu Manajemen Sumber Daya
Manusia (IM-SDM) Universitas Negeri Jakarta (UNJ) Jakarta tahun
2015. Aktivitas lainnya sebagai konsultan dan praktisi dibidang
Human Capital dan Risk Management, dan juga sebagai mitra dan
Counterpart kajian penelitian dengan pemerintah daerah dibidang
kepakarannya.
Alamat email : adrian_radiansyah@yahoo.com
Selfiana, S.E., M.M

menyelesaikan pendidikan Diploma 3 dari
Akademi Sekretari Tarakanita Jakarta,
pendidikan sarjana dari Universitas Borobudur,
Program Studi Manajemen Perusahaan dan
pendidikan strata 2 dari Universitas
Muhammadiyah Prof. DR. Hamka, Program
Studi Manajemen. Selfiana adalah dosen di
Sekolah Tinggi Manajemen IMMI, Jakarta. Buku
yang ditulis adalah buku korespondensi bahasa
Indonesia: cara cepat membuat surat, book
chapter yang ditulis bersama rekan-rekan sejawat berjudul
“organisasi dalam kewirausahaan”, dan “layanan wow UMKM.”

Penulis lahir di Desa Cipanas, Kabupaten Cianjur
pada tanggal 19 September 1976, lulus S1 di
Program Studi Ilmu Teknologi Kelautan, Institut
Pertanian Bogor pada tahun 1998 dan lulus S2 di
Program Magister Management STIE Jagakarsa
pada tahun 2005. Sebagai dosen pada Program
Studi Diploma Empat Perhotelan Sekolah Tinggi
Pariwisata, Bogor penulis mengampu mata
kuliah Basic English, English Conversation dan
Principle of Management. Selain aktif melaksanakan pengajaran,
penulis juga aktif melakukan kegiatan penelitian/penulisan jurnal
ilmiah dan juga pengabdian kepada masyarakat (Tridharma). Karya
tulis lainnya yang telah terbit adalah Basic English Grammar &
Conversation for University Students dan buku motivasi berjudul It’s
a Note from Woman to Woman yang disusun bersama anaknya yang
masih duduk dibangku SMP dan aktifitas utama lainnya dari penulis
adalah sebagai ibu rumah tangga yang bangga dan bahagia melihat
tumbuh kembang putra-putrinya.

seorang Penulis dan Dosen Manajemen STIE
Trianandra. Lahir di Jakarta, 10 Januari 1988.
Penulis merupakan anak pertama dari empat
bersaudara pasangan bapak M. Yasin dan Ibu
Nurlailah. Penulis menamatkan pendidikan
program Serjana Pertanian (SP) di Departemen
Proteksi Tanaman, IPB, Program Sarjana
Ekonomi (SE) di Universitas Attahiriyah, Jakarta,
Magister Manajemen (MM) di STIE PBM
Jakarta, dan Doktor Manajemen (Dr) di UPI
Bandung.

Syamsu Rijal, S.E, M.Si, P.h.D
Penulis lahir di Ujung Pandang, 26 Desember
1973. Beliau lulus S1 di Program Studi
Manajemen, Universitas Hasanuddin Tahun
1999, kemudian melanjutkan studi S2 pada
Program Studi Ekonomi Sumber daya Program
Pascasarjana, Universitas Hasanuddin dan lulus
pada Tahun 2005 Pada Tahun 2017 beliau
mendapatkan gelar Ph.D sebagai lulusan S3 pada
program Economics And Business Faculty of
Central China Normal University. Sekarang ini beliau merupakan
Dosen tetap Program Studi Pendidikan Ekonomi. Jurusan ilmu
Ekonomi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Negeri Makassar
Email penulis: syamsurijalasnura@unm.ac.id

Penulis sebelumnya telah bekerja dibeberapa
perusahaan swasta baik nasional maupun
internasional dan sejak tahun 2014 bekerja
sebagai dosen dan melakukan Tridharma.
Penulis merupakan dosen tetap di perguruan
tinggi vokasi dan dosen tidak tetap di perguruan
tinggi swasta di Bandung. Saat ini penulis sudah
memiliki jabatan fungsional akademik lektor,
alumni dari Program Studi Akuntansi (S1)
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia
Membangun (INABA), Program Magister Manajemen (S2) di
Universitas Winayamukti dan sedang melanjutkan studi Pendidikan
S3 Program Doktoral Ilmu Manajemen di Universitas Pendidikan
Indonesia. Penulis aktif sebagai pengelola jurnal riset akuntansi dan
bisnis serta aktif dalam menulis artikel di jurnal nasional maupun
internasional serta menulis buku tentang pendidikan, manajemen
sumber daya manusia, manajemen bisnis, dan lainnya. Selain itu pula

penulis aktif sebagai pendamping UMKM dan pengelola Inkubator
Bisnis Rumah Entrepreneur dengan membantu pendampingan bisnis
UMKM dan mahasiswa yang berminat menjadi entrepreneur
Anitha Paulina Tinambunan, SE., M.Si

Penulis merupakan anak kedua dari enam
bersaudara dari pasangan Bapak Alm. Drs.
C.P.M.A Tinambunan dan Ibu Ida Yuliana
Sihombing. Lahir di Medan pada tanggal 3
April 1963. Alumni Fakultas Ekonomi
Jurusan Manajemen Universitas Sumatera
Utara (1986) dan Pasca Sarjana (S2) Ilmu
Manajemen Universitas Sumatera Utara
(2004). Bekerja sebagai Dosen
KOPERTIS/LLDIKTI Wilayah I dpk pada Fakultas Ekonomi
Unika Santo Thomas Medan sejak tanggal 1 Maret 1987.
Periode September 1994 s/d Agustus 1997 mendapat nota
tugas menjadi Dosen KOPERTIS/LLDIKTI Wil.I di STIE
Indonesia Banda Aceh. Sejak September 1997 s/d sekarang
kembali mengabdi sebagai Dosen KOPERTIS/LLDIKTI Wil. I
dpk pada Fakultas Ekonomi Unika Santo Thomas Medan.
Menikah dengan Bluser Panggabean, SH dan memiliki 1 orang
puteri yang bernama Blandina Audrey Panggabean,ST
Alamat e-mail: anithapaulinat@gmail.com

Indra Rustiawan ST, MM
Seorang Penulis dan Dosen Prodi Manajemen
Informatika Fakultas Teknik Universitas Putra
Indonesia (UNPI) Cianjur. Lahir di Bandung, 31
Mei 1972. Penulis merupakan anak ke dua dari
tiga bersaudara, menamatkan pendidikan
program Serjana (S1) di Universitas Pasundan
Bandung Prodi Teknik dan Manajemen Industri
serta menyelesaikan program Pasca Sarjana (S2)
di Universitas Jayabaya Jakarta Prodi Magister
Manajemen Kosentrasi di Bidang Manajemen Sumber Daya Manusia.

Penulis berprofesi sebagai tenaga pengajar di
Universitas Dian Nusantara Jakarta.
Menyelesaikan Pendidikan Sarjana Teknik
Kimia di Departemen Teknik Kimia
Universitas Gadjah Mada, sementara
Magister Manajemen diraih pada PPM
School of Management Jakarta. Pernah
bekerja di Departemen HR PT Pupuk
Sriwijaya Palembang
Email di purwa_atma@yahoo.com

Penulis di Bandung, 08 November 1986 .
Penulis merupakan anak ke-tiga dari empat
bersaudara dari pasangan bapak H Idi
Holidin dan Ibu Hj Nurjanah, saat ini penulis
bertempat tinggal di Aspol Jalan Nias Blok A
no 137 Bandung, Lulus S1 UPI Bandung
2011, Lulus Magister tahun 2014 saat ini
Penulis bekerja sebagai dosen tetap Prodi
Administrasi Bisnis LP3I.

Seorang Penulis dan Dosen Prodi Manajemen
Bandar Udara Program Diploma Tiga, Politeknik
Penerbangan Jayapura. Lahir di Bantul, 17
November 1983. Provinsi Daerah Istimewa
Yogyakarta. Pendidikan terakhir yang
diperolehnya S2-Magister Manajemen di
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta pada
tahun 2014 dan mengambil konsentrasi pada
bidang peminatan Manajemen Sumber Daya
Manusia. Pengalaman jabatan organisasi terakhir
yang pernah diduduki, yaitu organisasi bidang kepemudaan, sebagai
Ketua Karang Taruna Kelurahan Panembahan, Kota Yogyakarta pada
tahun 2013 – 2015. Pada tahun 2019, Ia mulai berkarir menjadi
Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebagai Dosen tetap PNS di Badan
Pengembangan SDM Perhubungan, Kementerian Perhubungan.
Selain sebagai Penulis dan Dosen, Ia juga memiliki sertifikat profesi
sebagai Instruktur Keamanan Penerbangan dan Inspektur Keamanan
Penerbangan.

Penulis lahir di Brebes, 28 September 1980.
Penulis adalah anak kedua dari empat
bersaudara, praktisi dan dosen tetap pada
Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik,
Universitas Islam Syekh Yusuf. Menyelesaikan
pendidikan D3 pada Program Studi Teknik Kimia
di Politeknik Gajah Tunggal, pendidikan S1 pada
Program Studi Teknik Kimia di Universitas
Muhammadiyah Jakarta dan pendidikan S2
pada Program Studi Magister Teknik Industri di Universitas Mercu
Buana Jakarta. Penulis mempunyai pengalaman dan masih aktif
sebagai internal auditor ISO 45001 (Sistem Manajemen Keselamatan
dan Kesehatan Kerja) dan Sertifikasi sebagai Petugas K3 Kimia. Penulis
menekuni keahlian pada bidang Quality Management, Quality and
Reliability Engineering, Manufacturing Planning and Control,
Operational Research, dan Occupational Health and Safety.

Penulis lahir di Mentok Bangka Barat, 22
Desember 1962. Dosen tetap PNS dpk, pada
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pertiba Program
Studi Manajemen sejak 1991 hingga sekarang,.
Menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri 1
Mentok pada tahun 1976 dan SMP Negeri 2
Pangkalpinang pada tahun 1979, sedangkan
pendidikan atas diselesaikan pada tahun 1982 di
SMA Negeri 1 Pangkalpinang. Jenjang
pendidikan sarjana (strata 1) penulis selesaikan
pada tahun 1988 di Fakultas Ekonomi Universitas Sriwijaya. Selesai
kuliah berkarir sebagai dosen tetap di Akademi Sekretaris Manajemen
Palembang (tahun 1988-1991).

Kemudian pada tahun 2010 penulis melanjutkan pendidikan magister
manajemen S2 Program Studi Manajemen yang diselesaikan pada
tahun 2012 di Universitas Borobudur Jakarta. Email penulis:
ichadimun@gmail.com

seorang Penulis dan Dosen Prodi Administrasi
Bisnis, Fakultas Ekonomi Digital dan Bisnis,
Institut Digital Ekonomi LPKIA Bandung. Lahir di
Bandung, 22 Juni 1972. Menamatkan
Pendidikan Program Sarjana (S1) di IKIP
Bandung Program Studi Kurikulum dan
Teknologi Pendidikan dengan Pendidikan Minor
di Prodi Pendidikan Ekonomi dan
menyelesaikan Program Pasca Sarjana (S2) di
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pasundan Bandung
Prodi Manajemen dengan konsentrasi Manajemen Sumber Daya
Manusia. Penulis memulai karirnya sebagai staf di PT. Jayabank
Internasional Cabang Bandung pada tahun 1998, dan sejak tahun
1999 menjadi Sub Section Head HR-Development di PT. Sansan
Saudaratex Jaya Bandung. Dan penulis memulai karir menjadi dosen
praktisi sejak tahun 2006 sampai dengan sekarang.
e-mail : tengkuine93@gmail.com
linkedln : Tengku Ine Hendriana

Penerbit :
PT. Sonpedia Publishing Indonesia
Redaksi :
Jl. Kenali Jaya No 166
Kota Jambi 36129
Tel +6282177858344
Email: sonpediapublishing@gmail.com
Website: www.sonpedia.com
View publication stats

Book HumanResourceManagement

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Book HumanResourceManagement

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Human Resource Management (Manajemen Sumber Daya Manusia)

Chapter · March 2023

Asmirin Noor Syamsu Rijal

SEE PROFILE SEE PROFILE

Budi Harto Khamaludin Khamaludin

SEE PROFILE SEE PROFILE

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Anggota IKAPI : 006/JBI/2023

Cetakan Pertama, Maret 2023

Hak cipta dilindungi undang-undang

Buku ini disusun oleh para dosen berbagai kampus di Indonesia,

Adapun pembahasan dalam buku ini terbagi dalam beberapa bagian

Harapan dengan membaca buku ini, para pembaca mendapatkan

Buku ini mungkin masih terdapat kekurangan dan kelemahan. Oleh

Jambi, Maret 2023

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ii

KATA PENGANTAR .................................................................... ii

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT iii

Zaman terus berubah. Perkembangan ilmu pengetahuan dan

Dunia telah mengalami beberapa perubahan radikal dalam

Revolusi Industri pertama atau di kenal dengan Revolusi Industri 1.0

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 1

Revolusi industri 3.0 ditandai dengan adanya mesin yang bergerak

Konsep revolusi Indsutri 4.0 pertama kali dikenalkan ke public dalam

Menyikapi perkembangan dunia saat ini, sangat bijak bila setiap

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 2

2. Pengertian Sumber daya Manusia

3. Pengertian Manajemen Sumber daya Manusia

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 3

Menurut Raymon (2011) pengertian MSDM atas beberapa kebijakan,

Menurut Simamora (2006) dalam (Ichsan, Nasution, & Sinaga, 2021),

Menurut Hasibuan (2011) dalam (Uyun, 2021b) .MSDM adalah ilmu

Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 4

Manajemen SDM merupakan upaya pengaturan secara menyeluruh

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 5

Manajemen sumber daya manusia diperlukan untuk meningkatkan

2. Rekrutmen tenaga kerja (Recruitment)

3. Seleksi tenaga kerja (Selection)

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 6

4. Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and

5. Memberikan Kompensasi dan Proteksi pada pegawai

Menurut Simamora dalam (Ichsan et al., 2021) tujuan

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 7

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 8

Kompetensi adalah suatu kemampuan atau keterampilan yang secara

Kompetensi yang harus dimiliki oleh sumber daya manusia antara

G. MSDM DI ERA GLOBALISASI

Sumber daya manusia yang berkualitas sangat menentukan

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 9

Oleh karena itu organisasi harus memiliki SDM yang memenuhi

Jadi kesimpulannnya kunci keberhasilan sebuah organisasi sangat

Pengelolaan sumber daya manusia menjadi keharusan bila sebuah

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 10

A. RUANG LINGKUP PERENCANAAN SUMBER DAYA

Perencanaan merupakan salah satu fungsi dari manajemen yang

Perencanaan melibatkan penentuan tujuan organisasi, menetapkan

Perencanaan sering disebut fungsi manajemen utama karena

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 11

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah sebagai proses

Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah proses dimana manajer

Perencanaan Sumber Daya Manusia memerlukan dua langkah: