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Lifeline Systems, Inc. - O Projeto CareSystem

Em novembro de 1998, Ron Feinstein e Rich Reich, CEO e vice-presidente de tecnologia e serviços avançados da Lifeline
Systems, Inc., estavam revisando a situação do projeto CareSystem. O projeto, atualmente estimado em US$ 12 milhões
(mais de 15% das receitas anuais da Lifeline), seria uma plataforma de tecnologia da informação totalmente nova para operar o centro
de atendimento telefônico.
Na verdade, o CareSystem era conhecido entre os gestores seniores como um projeto de “aposta na empresa”. Ron e Rich sabiam
que uma migração tranquila para a nova plataforma, prevista para começar em 1º de dezembro, era essencial. O atraso pode custar
caro e a perda de uma ligação de um assinante pode significar a perda de vidas.

O projeto CareSystem estava atrasado oito meses e cerca de 100% acima do orçamento em comparação com as estimativas
originais em 1996. No entanto, Ron, Rich e o resto da equipe de gerenciamento sênior de 7 pessoas da Lifeline, que esteve
intimamente envolvida em todas as fases do projeto, em retrospectiva, senti que os problemas do projecto tinham sido bem resolvidos.

Em meados de outubro, a Lifeline anunciou um acordo para ser adquirida pela Protection One, uma empresa de monitoramento de
segurança, sujeito à aprovação dos acionistas de ambas as empresas. Embora Ron e Rich previssem que a Lifeline continuaria
de forma bastante autônoma após a aquisição, eles estavam ansiosos para que os novos proprietários começassem a ver os
benefícios na redução de custos e na expansão das receitas o mais rápido possível. Tal como noutros aspectos, a nova tecnologia
do projecto CareSystem foi fundamental para esses benefícios futuros.

Ao revisarem o status do projeto CareSystem, Ron e Rich queriam ter certeza de que não haviam perdido nenhuma área de risco à
medida que a data de “entrada em operação” se aproximava.

O negócio

A Lifeline Systems era líder em participação de mercado na “indústria de resposta pessoal”, fornecendo serviço de atendimento
telefônico em resposta a idosos que ligavam de suas casas. Uma chamada normalmente era iniciada pelo chamador pressionando
um botão em um pingente ou pulseira. Isso, por sua vez, ativou a caixa do comunicador como um telefone remoto sem fio. A
chamada foi atendida e tratada por um monitor treinado do call center em Cambridge ou Toronto da Lifeline. Cada monitor, com fone
de ouvido viva-voz, ficava em um terminal de computador no qual apareciam as informações essenciais sobre o assinante à
medida que a chamada era atendida. (Para obter mais informações sobre o serviço, consulte www.lifelinesys.com.)

A Lifeline fabricou os pingentes e conjuntos de comunicadores e os vendeu ou alugou para prestadores de serviços de saúde nos
Estados Unidos e Canadá. Um médico pode recomendar a um paciente, especialmente aquele que mora sozinho e com uma
condição não suficientemente grave para atendimento institucional em tempo integral, o uso do serviço Lifeline. O hospital local
instalaria então o equipamento na casa do assinante e mostraria como operá-lo. O hospital poderia fornecer o serviço de atendimento
por conta própria ou contratar o pagamento à Lifeline de uma taxa mensal para atender chamadas em nome do provedor nos
centros de resposta da Lifeline.

Este caso foi preparado por Cyrus F. Gibson na Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology. O autor
gostaria de agradecer aos diversos funcionários da Lifeline Systems que contribuíram para tornar o caso possível.

Copyright ©1998 Instituto de Tecnologia de Massachusetts 18/10/99

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Do produto ao serviço

A Lifeline foi fundada em 1974 pelo inventor do botão de ajuda pessoal e dos dispositivos da caixa comunicadora.
Inicialmente o foco estava na fabricação e venda do produto, por meio de canais diretos ao consumidor. Em
1978, A. Dennis Shapiro ingressou como presidente e CEO. Foi obtido um novo financiamento significativo de
fontes privadas para o desenvolvimento de produtos. O marketing foi reorientado para hospitais e médicos. O
serviço do centro de resposta foi estabelecido como uma fonte de receita sustentada.

Na década de 1980, um novo CEO foi nomeado, com Shapiro permanecendo como presidente. Percebendo que o
canal tradicional através dos hospitais estava amadurecendo, a empresa procurou estimular esse mercado e também
ampliar para outros mercados os seus produtos de comunicadores pessoais. As reduções de preços nos hospitais
levaram a um aumento nas vendas, com receitas recorde de 32 milhões de dólares em 1991, um crescimento no
lucro de 600% e uma quase quadruplicação do preço das ações. Os equipamentos de atendimento a emergências
foram redesenhados e oferecidos em novos canais, como lojas de telefonia, para outros usos do consumidor.
Além dessas medidas, a empresa trabalhou para aumentar a proporção de seus assinantes que utilizavam seu centro
de resposta central.

No entanto, surgiram rapidamente dificuldades com a estratégia de expansão. Os dispositivos no varejo custavam
US$ 300, enquanto os hospitais pagavam mais de US$ 500 por unidade essencialmente pela mesma tecnologia,
ambos mais uma taxa mensal pelo serviço de monitoramento. Muitos hospitais, canal tradicional e parceiro no
atendimento, foram alienados. Independentemente, as receitas da Lifeline caíram e um prejuízo no primeiro trimestre
foi relatado em 1992.

Ron Feinstein, trazido para o Conselho da Lifeline pelo presidente Dennis Shapiro no início dos anos 1980, tornou-
se CEO em 1992. A empresa abandonou a política de diversificação de produtos e voltou a se concentrar nas
necessidades do assinante e do canal fornecedor. As receitas e os lucros recuperaram, com um crescimento
constante continuando durante o terceiro trimestre de 1998. (Ver demonstrações financeiras selecionadas,
Anexos 1 e 2.)

Operações atuais

Em 1998, o crescimento e o sucesso da empresa continuaram a depender de produtos e serviços

essencialmente inalterados durante dez anos. A proporção da receita proveniente de receitas de serviços
(monitoramento de chamadas e terceirização de negócios do provedor, como contabilidade e faturamento para
assinantes) cresceu de 33% em 1993 para 60%. Mais de 2.000 hospitais e outros prestadores de serviços de saúde
ofereceram serviços Lifeline. O custo de instalação era de US$ 50 a US$ 100, e as taxas mensais para assinantes eram
em média de US$ 32 por mês. O total de assinantes da Lifeline era de mais de 350.000, dos quais cerca de 230.000
eram atendidos centralmente pela empresa. As receitas anuais destes serviços de monitorização eram de
aproximadamente 40 milhões de dólares e aumentavam a uma taxa anual de 25%, em comparação com as
receitas do produto, de 24 milhões de dólares e diminuíam 6% ao ano. Estimou-se que, para aumentar o número
de assinantes monitorizados centralmente em 20% ao ano, seria necessário adicionar cerca de 12.000 assinantes
à base de dados central por mês. Isto seria para substituir os perdidos (22% para lares de idosos, 17% falecidos e
outras causas menos significativas) e poderia vir de novos assinantes ou de conversões do segmento monitorado
pelo provedor.
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Os monitores do centro de resposta atenderam até 18 mil chamadas em um período de 24 horas, cada chamada durando de alguns
segundos a vários minutos. Os 230 monitores operavam em três turnos continuamente.
Cada turno foi subdividido em “equipes autodirigidas” de cinco a oito pessoas, que se sentavam próximas umas das outras e ofereciam
assistência e atendiam chamadas para colegas de equipe conforme necessário. Cada turno também tinha pelo menos dois “treinadores”
e um “gerente” responsáveis pelo turno, todos eles próprios monitores experientes. Os cargos de treinador e gerente só eram
preenchidos internamente.
O pagamento dos monitores e treinadores variou de US$ 9,75 a US$ 14,00 por hora. Os gerentes e o chefe do centro de resposta
eram assalariados, com salário bruto médio de US$ 45.000, mais benefícios. Os benefícios para todos os funcionários representavam
cerca de 15% do salário base.

Os gerentes realizavam avaliações de desempenho dos monitores semestralmente. Os monitores eram elegíveis para um aumento
salarial por mérito uma vez por ano. Uma base fundamental para a avaliação de desempenho foi a utilização de gravações das chamadas
de um monitor, com comparação explícita feita com os colegas da sua equipe. A avaliação foi baseada na rapidez e eficácia com que
os monitores tratavam as chamadas. Os treinadores também conduziram discussões de feedback com monitores usando as
gravações, mas não como contribuição direta para decisões de aumento salarial. Um gerente descreveu um fator importante que
influencia o desempenho do monitor, incluindo a qualidade da capacidade de resposta e a eficiência no tratamento de
chamadas, como a pressão dos colegas dos membros da equipe. A rotatividade de monitores não era significativa e em 1998
ocorriam novas contratações à razão de quatro por mês.

Oportunidades Estratégicas e Direção

Ron Feinstein e seus colegas da alta administração acreditavam que a Lifeline estava bem posicionada para crescer e prosperar
no mercado em evolução de serviços para idosos e domicílios. Apontaram para as projecções do crescimento da população idosa,
devido tanto ao envelhecimento da geração baby boom como ao aumento da esperança de vida. Além disso, a obtenção de um
orçamento federal equilibrado em 1997 significou cortes no financiamento dos cuidados de saúde ao domicílio, o que por sua vez levou
os prestadores de serviços médicos (os “clientes” da Lifeline, que foram fundamentais para recomendar o serviço de chamadas de
emergência aos seus pacientes) a procurarem menos maneiras caras de cuidar dos pacientes.

A Lifeline detinha cerca de 70% do mercado de resposta a emergências. Vários gestores seniores acreditavam que a sua posição
competitiva era forte, dadas as suas relações com os fornecedores como canal de vendas e a eficácia das operações dos seus
centros de resposta. Um deles comentou: “O único concorrente potencial considerável seria uma das grandes empresas de
segurança residencial e de escritório, mas seu estilo e cultura são diferentes. Eles protegem as coisas; protegemos as pessoas.
Entrar em nosso tipo de serviço seria uma grande mudança para eles.”

Ao rever a sua história, Ron viu a Lifeline entrar numa terceira fase dos seus ciclos de negócios, mudando a sua natureza, mas ainda
dentro da sua visão fundadora:

Quero que esta seja uma empresa que se sustente e se fortaleça com o tempo. Passamos da dependência de um produto
maduro para serviços, e agora estamos preparados para ser um negócio baseado na troca de informações e na
informação como recurso. Através destas mudanças no negócio, continuamos focados na nossa missão, permitir que os
idosos vivam de forma independente nas suas casas. Estamos posicionados para tirar vantagem das mudanças demográficas
e
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economia da saúde. O mercado de serviços aos idosos está apenas começando a se abrir.
Temos e devemos ser capazes de sustentar a nossa liderança competitiva. Este negócio é uma
oportunidade maravilhosa de ajudar as pessoas, fazer algo de bom e ser pago por isso!

Ron descreveu graficamente as três fases estratégicas da história da Lifeline como três curvas de ciclo de vida (veja
o Anexo 3).

Pessoal e Gestão

A Lifeline orgulhava-se de fornecer um importante serviço pessoal aos seus assinantes. O treinamento e os
protocolos para monitores de call center refletiram a importância da paciência, da cortesia e da
compreensão no diálogo com os chamadores. Ao mesmo tempo, a diligência e a precisão no acompanhamento de
uma chamada eram vitais, incluindo o fornecimento de informações aos socorristas (aqueles no arquivo de dados
do assinante que deveriam ser notificados, como parentes), notificando os serviços de emergência (como o
serviço de ambulância local) e fornecer relatórios por fax ao provedor ou médico após o encerramento do
caso.

Um vídeo de recrutamento ilustrou que os próprios monitores ficaram satisfeitos e satisfeitos com o serviço prestado.
Muitos monitores ouviram falar da Lifeline pela primeira vez através de amigos que trabalhavam lá.
Vários gestores observaram que tinham pais ou parentes idosos que eram assinantes da Lifeline. Menos
de 5% das chamadas eram verdadeiras emergências, mas os monitores foram incentivados a tratar
qualquer chamada como uma oportunidade de fornecer apoio e segurança ao assinante.
Em momentos de necessidade no call center, funcionários de outras áreas da empresa deixavam seu trabalho
normal e iam até a central para ajudar.

Tom Loper, vice-presidente de atendimento ao cliente, descreveu seu papel desde que ingressou na Lifeline em
1995 como o de construir a cultura. Com doutorado em psicologia organizacional e anos de experiência em recursos
humanos, vendas e marketing, e como presidente de uma empresa, Loper conheceu e trabalhou com Ron Feinstein
durante vários anos antes de ser convidado por Ron para vir para a Lifeline. Loper supervisionou o
desenvolvimento de sistemas e procedimentos para seleção e treinamento de funcionários, para coaching,
avaliação e recompensas, e para comunicação e envolvimento. Ele e os seus colegas acreditavam que tinham
conseguido promover uma força de trabalho atenciosa e empenhada, que também era diligente e altamente eficaz
nas relações com clientes e assinantes.

Ron Feinstein conduzia sessões informais mensais com funcionários, normalmente com a participação de vinte ou
mais pessoas, nas quais eram discutidos praticamente todos os aspectos do negócio.

O grupo de gestão sênior era composto por sete indivíduos, todos, exceto dois, recrutados por Feinstein quando ele
se tornou CEO em 1992. Feinstein conheceu e trabalhou com a maioria deles em uma série de cargos de gestão na
Dennison Manufacturing Company e em outros lugares.
Os gerentes seniores se reuniam mensalmente para discutir negócios e também constituíam a maior parte
do Comitê Diretor de TI e funções-chave na equipe CareSystem. Apenas um gerente sênior deixou a Lifeline
durante o mandato de Feinstein como CEO.
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O Projeto CareSystem

Em 1996, a empresa iniciou investigações que levaram ao projeto CareSystem para substituir a infraestrutura e as aplicações
dos serviços de monitoramento central baseados em telefonia-computador.
Naquela época, o sistema local existente, conhecido como CORMIS, tinha dez anos e foi projetado para 7.000 chamadas por
dia (em 1998, as chamadas chegavam a 16.000 por dia e o tempo de telefone on-line crescia em 30 % ao ano) e estava em
uma plataforma baseada em DEC-VAX. O CORMIS foi construído em torno de um produto de banco de dados Cullinet
(posteriormente Computer Associates). O produto de banco de dados, sendo tecnologia de meados da década de 1980, tornou-se
obsoleto, sem um caminho fácil de atualização, restringindo as opções de atualização ou aprimoramento significativo. A
Computer Associates não fornecia mais suporte eficaz e tornou-se praticamente impossível encontrar pessoal de suporte
com qualquer conhecimento (ou interesse) na tecnologia. A arquitetura do banco de dados e do sistema limitaria a escalabilidade
futura e não poderia demonstrar os níveis de tolerância a falhas exigidos pelos negócios em rápida expansão.

Rico Reich comentou:

As investigações de nossa equipe de gerenciamento nos levaram a considerar o avanço significativo feito na tecnologia de
banco de dados desde que o produto original usado pelo CORMIS foi desenvolvido e a considerar a rápida evolução das
tecnologias cliente-servidor. Rapidamente determinamos que deveria ser uma prioridade desenvolver uma geração
inteiramente nova de plataforma de prestação de serviços de call center que tivesse a capacidade de suportar o crescimento
futuro e ser flexível no atendimento às necessidades de negócios em evolução.

Além disso, havia um sistema de chamadas paralelas incompatível. Em 1996, a Lifeline adquiriu a CommuniCall, uma
empresa que oferecia um serviço social de conversação com assinantes, normalmente idosos, por períodos de tempo
ilimitados. Era inviável integrar o sistema CommuniCall com o CORMIS. Isso resultou em duas operações separadas de call center,
com duas telas de desktop separadas e dois grupos separados de monitores em cada turno, além de dois sistemas separados de
faturamento e relatórios.
Assim, era impossível equilibrar eficientemente as chamadas de atribuição para os monitores disponíveis.

Metas de negócios para CareSystem

A equipe de gerenciamento sênior da Lifeline definiu quatro metas de negócios para o projeto CareSystem:

1. Reduza o risco de perda de chamada ou interrupção na comunicação com um assinante durante uma
emergência.

O sistema foi projetado para suportar isso por meio de maior capacidade e hardware e software tolerantes a falhas.
Além disso, o software aplicativo no desktop deveria ser de “circuito fechado”, pois seria impossível para um monitor deixar
uma chamada não ser atendida sem uma notificação de aviso. O sistema seria compatível com o Y2K, o que não poderia ser
garantido com a plataforma CORMIS

2. Melhorar a eficiência e a competitividade em termos de custos.

Quando utilizado corretamente pelos monitores, o sistema permitiria um tratamento mais eficiente e eficaz das
chamadas, como devido à capacidade do monitor de fazer mais de uma chamada
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sem desligar na cara do assinante. “Protocolos impostos pelo sistema” resultariam em serviços mais consistentes, mais
eficientes e de maior qualidade. O novo sistema permitiu o “roteamento baseado em habilidades”, pelo qual uma chamada
de um assinante com necessidades especiais (por exemplo, língua espanhola ou paciente com diabetes que pudesse
necessitar de aconselhamento médico) era direcionada pelo sistema para um monitor de plantão com essas habilidades,
economizando muito tempo depois que a chamada foi atendida. O sistema alocaria chamadas aos monitores, em vez de depender
do método atual de um monitor receber chamadas do topo da lista conforme sua escolha, melhorando assim a distribuição ou
“equilíbrio” do trabalho. Seriam coletadas estatísticas sobre o uso individual do monitor, incluindo não apenas o tempo
total de uma chamada, mas também a eficácia com que os recursos do sistema foram utilizados. Estas estatísticas poderiam
ser utilizadas na avaliação de desempenho individual, ou mesmo para monitorar os monitores de forma regular ou em tempo real,
permitindo um melhor feedback aos monitores.

O novo sistema foi um primeiro passo necessário em direção à mudança para a nova sede em Framingham, onde
se esperava que as economias nos custos de aluguel em relação a Cambridge pagassem metade do custo amortizado de todo
o projeto CareSystem ao longo de dez anos. E, finalmente, o novo sistema flexível e escalável permitiria a extensão a centros
com vários locais em locais com custos de mão-de-obra mais baixos no estado ou no país, sem perda de fiabilidade.

3. Apoiar e aumentar a receita e o crescimento de assinantes para o futuro.

O recurso de escalabilidade do sistema permitiria a expansão da memória e da capacidade do banco de dados, bem como o
crescimento dos desktops de monitoramento necessários. A arquitetura de sistemas abertos permitiria que softwares novos e
ainda desconhecidos fossem conectados para fornecer melhorias à plataforma.
Novos serviços para a base de clientes existente foram rapidamente imaginados, incluindo coisas como chamadas proativas aos
assinantes para lembrá-los de medicamentos ou apenas para fornecer suporte.

4. Desenvolver uma base para o futuro em torno de um banco de dados relacional central.

Embora o CORMIS tivesse uma base de dados central de informações essenciais para os assinantes, estava estruturado
para suportar um único serviço e tinha limitações sobre como poderia ser modificado e expandido. Antes da definição da nova
base de dados CareSystem, foi feito um esforço significativo pela gestão sénior para visualizar como o negócio poderia evoluir e
mudar no futuro.
Embora as especificidades das futuras ofertas comerciais não pudessem ser articuladas neste momento, o novo modelo de
dados seria concebido para acomodar a evolução do negócio em direcção à visão. O CareSystem permitiria um banco de
dados central que poderia incluir e relacionar melhores informações sobre assinantes, provedores, fontes de referência, vários
serviços e equipamentos.1

Esperava-se que os dados e informações integrados pudessem ser inestimáveis não apenas para os atuais clientes e assinantes,
mas, em última análise, para novos mercados. Embora os gestores estivessem relutantes em descrever alguns deles, um deles
disse: “Imagine quão valioso seria se

1
A importância dos dados centrais e partilhados nem sempre foi reconhecida na Lifeline. Em 1995, diversas aplicações de TI
projetos estavam contemplados ou em andamento que teriam atendido necessidades funcionais separadas com sistemas separados.
Isso incluía sistemas para fabricação, para operações comerciais e terceirização de clientes (prestadores de saúde), e para suporte de
vendas, e até mesmo um sistema separado para substituir o CORMIS. Como disse um gestor: “Corríamos o risco de perder o que hoje
consideramos as joias da coroa do nosso negócio”. Após considerável discussão e debate, decidiu-se trabalhar em direção a um
banco de dados comum para assinantes e clientes.
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poderiam monitorar de alguma forma os sinais vitais de nossos assinantes e alertar seus médicos sobre uma
crise iminente. Ou pense no valor para o assinante e no interesse de um serviço local poder ajudá-lo com pedidos
de supermercado ou refeições sobre rodas. As oportunidades são enormes.”

Iniciação do projeto

Em 1996, tendo decidido que seria necessário um sistema inteiramente novo, a equipe de gerenciamento considerou
em seguida construir seu próprio software em vez de comprar e integrar pacotes. Esta escolha tornou-se problemática
pelo facto de que embora houvesse muitas “integrações computador-telefonia”
(CTI) no mercado, a maioria deles eram para usos convencionais, como consultas recebidas iniciadas por clientes ou
telemarketing ativo. Nestes usos, o início da comunicação era predominantemente unidirecional e normalmente não
exigia uma sequência de chamadas telefônicas relacionadas. Os requisitos da Lifeline incluíam, por exemplo, que um
assinante que ligasse com necessidades de emergência fosse mantido na linha enquanto uma ou mais chamadas eram
feitas em seu nome.

No entanto, as primeiras investigações junto dos fabricantes de embalagens levaram os gestores da Lifeline
a acreditar que as modificações do CTI actualmente disponível e de outros pacotes de software e a sua integração num
novo sistema essencialmente personalizado para os requisitos da Lifeline eram a melhor abordagem. Eles também
decidiram escolher um consultor integrador de sistemas. Em outubro de 1996, após um processo de revisão e seleção
de propostas de quatro meses, a Cambridge Technology Partners (CTP) foi escolhida como consultora líder. A
escolha incluiu não apenas critérios de competência técnica e experiência com projetos semelhantes, mas também
um julgamento de que poderia haver relações de trabalho compatíveis e a oportunidade para o pessoal técnico da
Lifeline ser parte integrante da equipe do projeto.

Desde os primeiros dias do projeto, Ron Feinstein e Rich Reich mantiveram o Conselho de Administração informado e
procuraram os seus conselhos. Todos reconheceram que, se o esforço de atualização falhar, “estamos fora do mercado”.
Um membro importante do Conselho, com anos de experiência no setor de tecnologia da informação, tornou-se um
importante apoiador do projeto e ajudou a explicar e influenciar as opiniões de outros membros do Conselho.

Um esquema geral da arquitetura CareSystem, extraído de um folheto da empresa, é mostrado no Anexo 4.

Fase I – Escopo e Avaliação do Pacote

O projeto começou com uma fase de oito semanas para estabelecer requisitos e escopo de lançamento do novo sistema.
Quinze funcionários da Lifeline e seis funcionários da CTP trabalhavam em tempo integral, além de especialistas técnicos
e arquitetos de tecnologia da CTP, conforme necessário. A equipe principal da Lifeline incluía Rich Reich e Tom Loper,
vice-presidente de atendimento ao cliente, além de gerentes que representavam todas as áreas de negócios da empresa.
Win Shute, Diretor de TI que reportava a Rich Reich, também trabalhava em tempo integral, assim como a gerente
de projetos da Lifeline, Christine McFarland. Um ingrediente chave desta fase, de acordo com McFarland, era garantir
que o software seria “baseado em componentes”, ou seja, seria instalável e removível numa base mais ou menos
compatível com plug-ins. Além disso, o papel de Reich e Loper era “manter-nos a pensar estrategicamente e a longo
prazo” na definição de requisitos e na avaliação de fornecedores de software.
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Uma actividade inicial desta fase foi a articulação, por parte dos gestores seniores, da sua visão das necessidades
empresariais actuais, da sua visão das necessidades empresariais futuras e da sua abordagem a um caminho evolutivo para o
futuro. Eles trabalharam intensamente até sentirem que estavam alinhados. Esta visão articulada tornou-se a base para a
equipe interdisciplinar do projeto definir o escopo e as capacidades do novo sistema.

Quase ao mesmo tempo, foi criada uma equipe de usuários de sete pessoas. Cinco deles eram monitores e treinadores
do call center, um era do atendimento ao cliente (grupo que tratava dos prestadores) e um dos serviços de gestão empresarial, que
tratava de negócios como terceirização para prestadores. A equipe de sete pessoas desenvolveu uma extensa lista de
requisitos específicos para o desktop proposto, orientado a objetos e acionado por mouse. A contribuição deles foi fundamental para
a fase de design. A equipe de usuários também se tornou treinadora do CareSystem posteriormente no projeto.

Fase II – Prova de Conceito

No início da Lifeline, esta fase foi introduzida na metodologia normal do CTP. Em parte como resultado dos amplos critérios e
discussões estratégicas na primeira fase, decidiu-se construir um protótipo de telas de desktop para monitores de call center.
Essa fase durou seis semanas. Em retrospecto, os gerentes da Lifeline consideraram isso um passo extremamente
importante, pois foram geradas “telas pop-up” visíveis e concretas e a discussão do design, a fase seguinte, foi mais
concreta.

Fase III – Projeto

Um resultado do interesse e da percepção da fase anterior foi que mais áreas de complexidade para a funcionalidade do desktop
foram descobertas e levadas para a fase de design. Além disso, como a plataforma estava sendo construída essencialmente para
futuras melhorias e aplicações ainda não conhecidas ou imaginadas, havia uma tensão constante entre fazer o sistema crescer
e mantê-lo limitado. Mesmo o conceito de módulos escaláveis e compatíveis com plug-ins para infraestrutura e aplicativos não
aliviou totalmente essa tensão e o potencial para que as deliberações se prolongassem indefinidamente. Além disso, a
equipe descobriu durante esta fase que a integração dos pacotes de software do fornecedor era mais complexa do que a
Lifeline ou a CTP haviam previsto. Boas novas ideias para funcionalidade ou modularidade no nível da aplicação
levantaram problemas específicos e intrincados de integração de software. Cada um deles teve que ser documentado.

A fase de projeto começou no início de fevereiro de 1997 e decorreu seis semanas depois do previsto, terminando em meados de
junho. Embora Rich Reich, Ron Feinstein e outros gerentes seniores estivessem cautelosos com a “taxa de consumo” de
consultoria para cada dia além do plano original, uma taxa de aproximadamente US$ 20 mil por semana, eles e a equipe
sentiram que as discussões e os motivos do atraso eram importantes.

Relembrando as fases iniciais em outubro de 1998, a gerente de projeto Christine McFarland disse:

Nos meus 12 anos de trabalho em projetos em diversas empresas e como consultor nunca vi tanta dedicação e
envolvimento das pessoas certas num projeto. Gestores com longa experiência na gestão do negócio dedicaram-se, em
tempo integral, à definição do escopo e desenho do projeto. Ron Feinstein reunia-se connosco regularmente e
mostrava que sabia o que se estava a passar. Todos sabíamos a importância, o risco e o valor do projeto para o futuro
da empresa. Ninguém teve medo de levantar restrições ou sugerir novas ideias. Foi um livro didático e um sucesso
nesse aspecto.
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Em retrospecto, podemos ter nos curvado um pouco demais ao estarmos abertos a todas as contribuições. Cada nova
ideia, boa ou má, tinha de passar no teste do que seria necessário para integrar o sistema que todos sabíamos que tinha
de ser totalmente fiável e redundante.

Poderíamos ter economizado algum tempo sendo mais enérgicos sobre o que era realmente viável para o projeto. Mas é
difícil ver como o resultado neste momento poderia ter sido melhor, especialmente o compromisso que todos aqui sentem
agora com uma implementação completa e bem-sucedida.

A fase de design produziu um conjunto de especificações do sistema em dois volumes.

Fase IV – Desenvolvimento

Um ambiente de produção completo foi estabelecido na Lifeline para desenvolvimento, um “escritório modelo” próximo ao call center.
Três lançamentos foram planejados:

1. Telas funcionais mínimas. —Concluído em setembro de 1997, incluindo testes com usuários
e revisão.

2. Adicionada funcionalidade às telas, conversão de dados do CORMIS para posterior desenvolvimento e

testes. —Concluído no final de outubro de 1997.

3. Teste de aceitação final. —Programado para janeiro de 1998.

Foi só nesta terceira subfase que surgiram problemas relativamente sérios. Bugs foram descobertos no pacote de software de um
dos fornecedores. Os problemas aumentaram quando o fornecedor não conseguiu responder ou resolver os problemas rapidamente.
Ron Feinstein e um executivo sênior da CTP visitaram o CEO da empresa na Califórnia. Isso resultou em um relacionamento mais
eficiente, com os engenheiros de software das empresas indo até Cambridge para fazer as correções. À medida que o problema
estava se aproximando da resolução, foram encontrados problemas técnicos no pacote de um segundo fornecedor. Desta
vez, a escalada para o topo e a capacidade de resposta do fornecedor aconteceram mais rapidamente.

Rich Reich comentou sobre a experiência:

Não sei como poderíamos saber desde o início o que sabemos agora.

Há uma rápida velocidade de desenvolvimento e mudança nos principais produtos de software. As empresas jovens
vivem um crescimento meteórico e muitas vezes não conseguem acompanhar o desenvolvimento de uma infraestrutura
interna que garanta qualidade e atendimento adequado ao cliente. As garantias dos fornecedores sobre a
confiabilidade de seus pacotes e o fato de estarem instalados e funcionando nos call centers de seus clientes foram
tranquilizadores para nós. A experiência agora nos mostra que softwares de terceiros, complexos e flexíveis, podem se
tornar muito problemáticos quando configurados para atender às necessidades de aplicativos de negócios não
convencionais e exigentes. Os aplicativos apresentavam bugs significativos e nem sempre funcionavam conforme
documentado. Tornou-se evidente que a sua enorme flexibilidade se tornou a sua maior fraqueza – nem todas as
configurações foram testadas adequadamente pelo fornecedor.

Uma dificuldade adicional na avaliação e aplicação de novas categorias de produtos é a falta de recursos de
desenvolvimento experientes que tenham alguma compreensão profunda das idiossincrasias e limitações dos novos
produtos importantes.
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10

A questão para nós, e para empresas como nós, é como lidar com esses fornecedores dinâmicos e de crescimento incrivelmente rápido,
quando somos tão pequenos quanto eles.

O resultado líquido dos atrasos foi que os testes finais e o lançamento final não foram concluídos até meados de novembro. No
entanto, os testes não resultaram em problemas sérios, e considerou-se que a transição para uso ao vivo, programada para
começar com 5.000 assinantes em primeiro de dezembro, era bastante viável.

O treinamento formal dos monitores começou em meados de novembro e foi conduzido pelos sete membros da “equipe
de usuários” que esteve envolvida na definição de requisitos desde o início do projeto. A equipe de usuários também
desenvolveu um novo manual, denominado “livro de protocolos”, que descrevia detalhadamente como o novo sistema
seria utilizado para todos os recursos. Para permitir a realização do treinamento, monitores individuais foram levados de sua
mesa de trabalho normal para o escritório modelo.
Para substituí-los, a Lifeline contratou vinte monitores adicionais em outubro, distribuídos pelos três turnos. A formação prolongar-
se-ia até 1999. Estimou-se que o custo da formação e implementação por parte dos utilizadores era de cerca de 750.000
dólares.

A implementação completa do CareSystem estava agora estimada para o final de Junho de 1999. Isto tornaria o projecto
um ano inteiro mais tarde do que inicialmente previsto.

Tom Loper disse o seguinte sobre o atraso e sobre o projeto em geral:

Todos reconhecemos a complexidade e dificuldade do projeto. Ninguém está realmente surpreso com o atraso; não é incomum e
certamente não é o resultado de resistência à mudança ou à implementação. Os monitores são motivados pelo tratamento
diligente de um assinante, bem como pela sua preocupação com o bem-estar desse assinante.
Projetamos o sistema e o uso que fazemos dele para que ele forneça aos monitores dados que eles possam usar para obter feedback
sobre seu desempenho. A equipe de usuários representou um fator ascendente no design.

Embora eu ache que temos um grande apoio, realmente devemos cumprir o cronograma daqui em diante para manter a confiança da
empresa. Os monitores estão otimistas com o uso do novo sistema. A força de vendas está ansiosa para começar a oferecer novos serviços.

Estive envolvido em quatro grandes implementações de sistemas em minha carreira. Este é realmente um trabalho bem feito!

Olhando para o futuro

À medida que Ron Feinstein e Rich Reich reflectiam sobre a história e a importância do projecto CareSystem, sentiam-se
confortáveis com o que sabiam sobre potenciais questões e problemas relacionados com a própria implementação. Parecia
que o plano para a transição permitia recuar caso ocorressem problemas inesperados. Eles sentiram que haviam
procurado e aprendido tudo o que seus fornecedores poderiam lhes contar sobre as questões técnicas e de mudança do usuário
em tais implementações, e que o envolvimento e o gerenciamento de mudanças dentro da Lifeline foram adotados em sua
cultura única.
No entanto, eles estavam ansiosos para não presumir que sabiam de tudo e queriam ter certeza de que o restante da equipe
administrativa tivesse a mesma atitude.
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Embora nenhum dos dois tivesse qualquer intenção de desviar a atenção da transição durante os próximos
meses, ambos estavam ansiosos por ver os benefícios dos novos serviços que poderiam ser oferecidos e
por utilizar a nova infra-estrutura como um recurso estratégico para o futuro. empresa de “troca de
informações”. Eles sentiram que a próxima fase de evolução dos negócios da empresa, agora dentro da
estrutura de uma empresa-mãe, permitiria que ela cumprisse ainda mais a prestação de serviços
pessoais e de saúde e ao mesmo tempo ganhasse dinheiro.
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Anexo 1: Lifeline Systems, Inc. - Demonstrações consolidadas de resultados (dólares em milhares)

Dez-88 Dez-90 Dez-92 Dez-95 Dez-96 Dez-97 9 meses 98

Receitas
Serviços – $ 4.145 $ US$ 7.723 US$ 18.602 US$ 24.220 $ 32.031 $ 28.490

Vendas líquidas de produtos 19.867 26.141 18.211 23.440 24.864 23.776 17.746
Finanças e aluguel 1.162 1.810 2.562 1.337 1.139 1.157 1.019
Receitas totais 21.029 32.096 28.496 43.379 50.223 56.964 47.255

Custo e despesas
Custo dos Serviços – 2.114 3.665 8.210 11.551 17.821 16.160
Custo das vendas 8.088 8.416 7.188 8.500 8.238 6.582 4.818

Vendo, gen. & administrador. 11.257 15.878 17.649 20.203 22.368 23.215 18.653

Pesquisa e desenvolvimento 1.259 1.211 2.257 1.701 1.771 1.709 1.066

Taxa de reestruturação — — 2.280 — — 4.310 —

Custos e despesas totais 20.604 27.619 33.039 38.614 43.928 53.637 40.697

Lucro operacional 425 4.477 (4.543) 4.765 6.295 3.327 6.558

Total de outras receitas, líquidas 132 306 83 740 783 594 298

Renda antes de impostos 557 4.783 (4.460) 5.505 7.078 3.921 6.856

Provisão para impostos 222 1.991 (1.516) 2.357 2.902 1.623 2.755

Resultado líquido $ 335 $ 2.792 (US$ 2.944) US$ 3.148 US$ 4.176 US$ 2.298 US$ 4.101

Lucro (prejuízo) por ação

Primário US$ 0,10 US$ 0,77 (US$ 0,54) — — — US$ 0,71
Diluído —— - $ 0,51 $ 0,67 $ 0,37 $ 0,66
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Anexo 2: Lifeline Systems, Inc. - Balanços Patrimoniais Consolidados (dólares em milhares)

Dez-88 Dez-90 Dez-92 Dez-95 Dez-96 Dez-97

ATIVOS
Caixa e equivalentes de caixa US$ $ 7.091 US$ US$ US$ US$ 2.019

Contas a receber, bruto 2.195 4.248 4.053 3.490 3.030 7.622

Os inventários 3.574 1.473 4.025 6.132 6.259 1.375
Investimento líquido em arrendamentos de vendas 2.435 2.165 1.581 1.394 1.450 1.444
Outros ativos circulantes, líquidos 1.794 207 (50) 3.160 1.156 1.992 8.287 1.278 9.664 8.888
Ativo Circulante Total 10.205 14.927 13.975 21.295 21.681 21.348

Imobilizado, líquido 2.711 2.868 3.530 4.648 7.127 15.435

Outros ativos 3.216 6.274 8.430 6.018 9.101 5.486
Ativos totais $ 16.132 $ 24.069 $ 25.935 $ 31.961 $ 37.909 US$ 42.269

PASSIVO e PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Contas a pagar/despesas acumuladas 961 1.808 1.661 2.508 3.583 3.306
Folha de pagamento acumulada e impostos sobre a folha de pagamento 409 1.626 — — 241 1.702 1.743 1.753
Encargos de reestruturação acumulados 1.460 1.106 2.061 1.643 — — 2.324
Outros passivos circulantes 1.832 2.352 1.645
Passivo Circulante Total 2.476 5.495 5.005 6.042 7.678 9.028

Obrigações sob arrendamento mercantil 581 529 458 32 25 16

Impostos diferidos e outros passivos 631 1.994 2.010 1.598 2.586 3.508

Compromissos
Patrimônio líquido
Ações ordinárias, valor nominal de $ 0,02
10.000.000 de ações autorizadas 72
70 116 11.718 12.138 14.080 123 124 128
Capital integralizado adicional 1.391 4.576 5.301 (735) (735) (785) 15.161 15.618 16.340
Lucros acumulados — — (250) 10.975 15.151 17.449
Menos: ações em tesouraria, ao custo (1.620) (2.923) (4.028)
Notas oficiais de contas a receber (350) (350) (100)
——— ——
Ajuste cumulativo de tradução (72)
Patrimônio líquido total 12.444 16.051 18.462 24.289 27.620 29.717

Passivos totais e
patrimônio líquido US$ 16.132 US$ 24.069 US$ 25.935 US$ 31.961 US$ 37.909 US$ 42.269
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Anexo 3: Lifeline Systems, Inc. - Três Gerações do Negócio

R A informação

E Troca Co.

EM

E
A Companhia de Serviços
N
EM

E
A Companhia de Hardware

1974 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010