‫اﻝﺠﻤﻬورﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ اﻝدﻴﻤﻘراطﻴﺔ اﻝﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫وزارة اﻝﺘﻌﻠﻴم اﻝﻌﺎﻝﻲ واﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻲ –ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﻗﺴم ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫اﻝﻌﻨوان‬

‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن –ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫ﻤذﻜرة ﻤﻘدﻤﺔ اﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺴﺘر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫ﺘﺨﺼص‪ :‬إدارة ﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫إﺸراف اﻷﺴﺘﺎذ‪:‬‬ ‫ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‪:‬‬

‫ﻤﺤﻤد ﺴﺎﻤﻲ ﻝزﻋر‬ ‫ﺼﺒرﻴﻨﺔ دﺴدوس‬
‫زﻴﻨب طﻴﺒوش‬

‫أﻋﻀﺎء ﻝﺠﻨﺔ اﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫اﻝﺼﻔﺔ‬ ‫اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫اﻻﺴم واﻝﻠﻘب‬

‫رﺌﻴﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫اﻷﺴﺘﺎذ‪ :‬ﻓﻴﺼل ﺒوﻤﻴﻤز‬
‫ﻤﺸرﻓﺎ وﻤﻘر ار‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫اﻷﺴﺘﺎذ‪ :‬ﻤﺤﻤد ﺴﺎﻤﻲ ﻝزﻋر‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫اﻷﺴﺘﺎذ‪ :‬ﻤﺨﺘﺎر ﺒن اﻋﻤر‬

‫اﻝﺴﻨﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2018/2017 :‬م‪.‬‬

 ‫اﻝﺠﻤﻬورﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ اﻝدﻴﻤﻘراطﻴﺔ اﻝﺸﻌﺒﻴﺔ‬
‫وزارة اﻝﺘﻌﻠﻴم اﻝﻌﺎﻝﻲ واﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻲ –ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﻗﺴم ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫اﻝﻌﻨوان‬

‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن –ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫ﻤذﻜرة ﻤﻘدﻤﺔ اﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺴﺘر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫ﺘﺨﺼص‪ :‬إدارة ﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫إﺸراف اﻷﺴﺘﺎذ‪:‬‬ ‫ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‪:‬‬

‫ﻤﺤﻤد ﺴﺎﻤﻲ ﻝزﻋر‬ ‫ﺼﺒرﻴﻨﺔ دﺴدوس‬
‫زﻴﻨب طﻴﺒوش‬

‫أﻋﻀﺎء ﻝﺠﻨﺔ اﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫اﻝﺼﻔﺔ‬ ‫اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫اﻻﺴم واﻝﻠﻘب‬

‫رﺌﻴﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫اﻷﺴﺘﺎذ‪ :‬ﻓﻴﺼل ﺒوﻤﻴﻤز‬
‫ﻤﺸرﻓﺎ وﻤﻘر ار‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫اﻷﺴﺘﺎذ‪ :‬ﻤﺤﻤد ﺴﺎﻤﻲ ﻝزﻋر‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫اﻷﺴﺘﺎذ‪ :‬ﻤﺨﺘﺎر ﺒن اﻋﻤر‬

‫اﻝﺴﻨﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2018/2017 :‬م‪.‬‬

 ‫ﻋﻤﻼ ﺑﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ‪ " :‬ﻟﺌﻦ ﺷﻜﺮﺗﻢ ﻷزﻳﺪﻧﻜﻢ ‪"...‬‬
‫اﻵﻴﺔ )‪ ،(07‬ﺴورة إﺒراﻫﻴم‪.‬‬

‫ﷲ اﻟﺸﻜﺮ أوﻻ وآﺧﺮا‬

‫ﺑﻌﺪ ﺗﻮﻓﻴﻖ اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ إﺗﻤﺎم ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻧﺘﻮﺟﻪ ﺑﺠﺰﻳﻞ اﻟﺸﻜﺮ وﻋﻈﻴﻢ اﻻﻣﺘﻨﺎن ﻟﻸﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺸﺮف‪ :‬ﻟﺰﻋﺮ‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﻧﺼﺎﺋﺢ وﺗﻮﺟﻴﻬﺎت وﻣﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻏﻠﻪ واﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻳﺴﺮﻧﺎ أن ﻧﺘﻘﺪم ﺑﺠﺰﻳﻞ‬
‫اﻟﺸﻜﺮ أﻳﻀﺎ ﻟﻠﺴﺎدة اﻷﻓﺎﺿﻞ أﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻤﻮﻗﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﺑﺬﻟﻮﻩ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ ﻓﻲ ﻗﺮاءة ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻤﺎ ﻳﻘﺪﻣﻮﻧﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻗﻴﻤﺔ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﺼﻮﻳﺒﻬﺎ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻧﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ إﻟﻰ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﺎﺗﻤﻴﺔ ﻟﻠﻔﻠﻴﻦ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪-‬ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎﻟﻬﻢ وﻣﺎ ﺧﺼﺼﻮﻩ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ وﻗﺘﻬﻢ وﻣﺎ‬
‫ﻣﻨﺤﻮﻧﺎ اﻳﺎﻩ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﻴﻤﺔ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ أﻓﺎدﺗﻨﺎ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻧﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺧﺎﻟﺺ ﺗﺸﻜﺮاﺗﻨﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺳﻬﻞ ﻣﻬﻤﺘﻨﺎ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ وﻗﺪم ﻟﻨﺎ اﻟﻨﺼﺢ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ أو دﻋﺎء ﺷﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻋﺰﻳﻤﺘﻨﺎ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ أو ﺑﻌﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻓﻠﻜﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺟﺰﻳﻞ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺄل اﷲ أن ﻳﺘﻘﺒﻞ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺧﺎﺻﺎ ﻟﻮﺟﻬﻪ اﻟﻜﺮﻳﻢ‪ ،‬وأن ﻳﻨﻔﻌﻨﺎ ﺑﻪ وآﺧﺮ دﻋﻮاﻧﺎ أن اﻟﺤﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ‬

‫واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺪﻧﺎ ﻣﺤﻤﺪ رﺳﻮل رب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ ﻫﺎدي اﻷﻣﺔ وﺷﻔﻴﻌﻬﺎ ﻳﻮم اﻟﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻓﻬرس اﻝﻤﺤﺘوﻴﺎت‬

‫ﻓﻬرس اﻝﻤﺤﺘوﻴﺎت‬
‫اﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻝﻌﻨوان‬
‫ﺸﻜر وﺘﻘدﻴر‬

‫إﻫداء‬

‫ﻓﻬرس اﻝﻤﺤﺘوﻴﺎت‬
‫ﻓﻬرس اﻝﺠداول واﻷﺸﻜﺎل‬

‫أ‪-‬ث‬ ‫ﻤﻘدﻤﺔ‬

‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫‪06‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‬

‫‪07‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴم أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫‪07‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬اﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫‪07‬‬ ‫‪ -1‬ظﻬور ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫‪07‬‬ ‫‪ -2‬ﻤراﺤل ﺘطور وظﻴﻔﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫‪09‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫‪09‬‬ ‫ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫‪-1‬‬

‫‪10‬‬ ‫ﺘﻌرﻴف اﻝﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫‪-2‬‬

‫‪10‬‬ ‫ﺘﻌرﻴف ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫‪-3‬‬

‫‪12‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌص ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫‪-4‬‬

‫‪12‬‬ ‫أﻫداف ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫‪-5‬‬

‫‪13‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫‪13‬‬ ‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬ ‫‪-1‬‬

‫‪16‬‬ ‫اﻝﻤوازﻨﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‬ ‫‪-2‬‬

‫‪17‬‬ ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-3‬‬

‫‪18‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺴﺎﺴﻴﺎت ﺤول ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫‪18‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫ﻓﻬرس اﻝﻤﺤﺘوﻴﺎت‬

‫‪18‬‬ ‫ﺘﻌرﻴف ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-1‬‬

‫‪19‬‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-2‬‬

‫‪20‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌص ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-3‬‬

‫‪21‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻨواع ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫‪21‬‬ ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪21‬‬ ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-2‬‬

‫‪22‬‬ ‫ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‬ ‫‪-3‬‬

‫‪24‬‬ ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪-4‬‬

‫‪25‬‬ ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪-5‬‬

‫‪26‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أدوار ووظﺎﺌف ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫‪26‬‬ ‫أداة ﻝﻠﺘﺤﻜم واﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪26‬‬ ‫أداة ﻝدﻋم اﻝﻘرار‬ ‫‪-2‬‬

‫‪26‬‬ ‫أداة ﻝﻠﺤوار واﻝﺘواﺼل‬ ‫‪-3‬‬

‫‪27‬‬ ‫أداة ﻝﺼﻴﺎﻏﺔ اﻷﻫداف‪ ،‬اﻝﺤد واﻝﺘﻨﺒﻴﻪ‬ ‫‪-4‬‬

‫‪27‬‬ ‫وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺤﻘﻴق‬ ‫‪-5‬‬

‫‪27‬‬ ‫وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺤﻔﻴز‬ ‫‪-6‬‬

‫‪28‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬

‫‪30‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‬

‫‪31‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤؤﺸرات ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬

‫‪31‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪31‬‬ ‫ﺘﻌرﻴف اﻷداء‬ ‫‪-1‬‬

‫‪32‬‬ ‫ﺘداﺨل ﻤﻔﻬوم اﻷداء ﻤﻊ ﻤﻔﺎﻫﻴم أﺨرى‬ ‫‪-2‬‬

‫‪34‬‬ ‫أﻨواع اﻷداء‬ ‫‪-3‬‬

‫‪35‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬

‫ﻓﻬرس اﻝﻤﺤﺘوﻴﺎت‬

‫‪36‬‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪-1‬‬

‫‪37‬‬ ‫ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫‪-2‬‬

‫‪38‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫‪-3‬‬

‫‪40‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫‪40‬‬ ‫ﺘﻌرﻴف اﻝﻤؤﺸر‬ ‫‪-1‬‬

‫‪40‬‬ ‫اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬ ‫‪-2‬‬

‫‪42‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﻤؤﺸر ﻝﻸداء‬

‫‪42‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻗﻴﺎدة اﻷداء ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫‪42‬‬ ‫اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن اﻝﻤراﻗﺒﺔ إﻝﻰ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-1‬‬

‫‪43‬‬ ‫ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﺴﺘﻌﻤﺎﻻت ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-2‬‬

‫‪45‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫‪-3‬‬

‫‪46‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إﻋداد ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫‪46‬‬ ‫ﻤراﺤل ﺘﺼﻤﻴم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-1‬‬

‫‪47‬‬ ‫اﻝﺸﻜل اﻝﻌﺎم ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-2‬‬

‫‪48‬‬ ‫اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ إﻋداد ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-3‬‬

‫‪49‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أﺒﻌﺎد ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‬

‫‪49‬‬ ‫اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻤﺎﻝﻲ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪50‬‬ ‫ﺠﺎﻨب اﻝﻌﻤﻼء‬ ‫‪-2‬‬

‫‪52‬‬ ‫ﺠﺎﻨب اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‬ ‫‪-3‬‬

‫‪52‬‬ ‫ﺠﺎﻨب اﻝﺘطور واﻝﻨﻤو‬ ‫‪-4‬‬

‫‪55‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫‪57‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‬

‫‪58‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫‪58‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬

‫ﻓﻬرس اﻝﻤﺤﺘوﻴﺎت‬

‫‪58‬‬ ‫ﻨﺸﺄة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬ ‫‪-1‬‬

‫‪59‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬ ‫‪-2‬‬

‫‪60‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪ ،‬وأﻫداﻓﻬﺎ‬

‫‪60‬‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬ ‫‪-1‬‬

‫‪60‬‬ ‫أﻫداف ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬ ‫‪-2‬‬

‫‪60‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫‪65‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻝﺸرﻜﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬

‫‪65‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪65‬‬ ‫‪ -1‬ﻋرض ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫‪69‬‬ ‫‪ -2‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺘﻬﺎ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫‪69‬‬ ‫‪ -3‬ﺘﻘﻴﻴم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫‪70‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬

‫‪70‬‬ ‫‪ -1‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء‬

‫‪71‬‬ ‫‪ -2‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬

‫‪73‬‬ ‫‪ -3‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ‬

‫‪75‬‬ ‫‪ -4‬ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬

‫‪77‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬

‫‪79‬‬ ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬
‫‪93‬‬ ‫اﻝﻤﻼﺤق‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠداول واﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠداول‬

‫اﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨوان اﻝﺠدول‬ ‫اﻝرﻗم‬

‫‪22‬‬ ‫ﻤﺤﺘوى اﻝﻘﻴﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪43‬‬ ‫اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻝﻤراﻗﺒﺔ واﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪02‬‬
‫‪48‬‬ ‫اﻝﺸﻜل اﻝﻌﺎم ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪03‬‬
‫‪59‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﺸﻜل ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬ ‫‪05‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﻨﻤوذج ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺸرﻜﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬ ‫‪06‬‬
‫‪71‬‬ ‫ﻤؤﺸرات أﺨرى ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء‬ ‫‪07‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﻨﻤوذج ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻝﺸرﻜﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬ ‫‪08‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﻤؤﺸرات أﺨرى ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﻨﻤوذج ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬ ‫‪10‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﻤؤﺸرات أﺨرى ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪75‬‬ ‫اﻝﺸﻜل اﻝﻌﺎم ﻝﻠوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﺒﻌض ﻤؤﺸرات ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠداول واﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺸﻜﺎل‬

‫اﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨوان اﻝﺸـﻜـل‬ ‫اﻝرﻗم‬

‫‪33‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺼر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷداء‬ ‫‪01‬‬
‫‪34‬‬ ‫ﻤﺜﻠث اﻷداء‬ ‫‪02‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﻴوﻀﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫‪44‬‬ ‫ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﺴﺘﻌﻤﺎﻻت ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪04‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫‪61‬‬ ‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪73‬‬ ‫اﻝﻔرق ﺒﻴن رﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺤﻘق ورﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘﻬدف‬ ‫‪07‬‬
‫ﻤﻘدﻤﺔ‬

‫أﺼﺒﺢ ﻻزﻤﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ وﻗﺘﻨﺎ اﻝراﻫن اﻨﺘﻬﺎج أﺴﺎﻝﻴب ﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ إدارة أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴرات‬
‫اﻝﻜﺜﻴرة واﻝﺴرﻴﻌﺔ ﻜﺘﻐﻴر ﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﺘﻤس اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺴوق‪ ،‬إذ أﺼﺒﺤت ﻫذﻩ اﻝﺘﻐﻴرات ﺘﺸﻜل ﺘﺤدﻴﺎت‬
‫وﻀﻐوط ﺘواﺠﻬﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﻤﺨﺘﻠف أﻨواﻋﻬﺎ‪ ،‬واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺠدﻴدة ﻴﺴﺘﻠزم ﻤﻨﻬﺎ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻬﺎ‬
‫وﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤن أﺠل اﻝﻨﺠﺎح ﺒﺈﺘﺒﺎع طرق ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ ﺘﺴﻴﻴرﻫﺎ ﻝﻀﻤﺎن اﺴﺘﻤ اررﻴﺘﻬﺎ ﻤن أﺠل ﺘرﺸﻴد وﺘوﺠﻴﻪ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺴﺘدﻋﻲ إﻴﺠﺎد ﻨظﺎم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر واﻝذي ﻴرﺘﻜز ﻋﻠﻰ أﺴس ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن ﻨﺠﺎﻋﺔ اﺴﺘﻐﻼل‬
‫اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤرﺠوة ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أدوات ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘوﻀﻴﺢ وﻀﻌﻴﺔ ﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺎ‪ ،‬إذا‬
‫ﺘﺒرز ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄﺤد أﻫم أدوات اﻝﺘﺴﻴﻴر واﻝﺘﻲ أﺜﺒﺘت ﻨﺠﺎﻋﺘﻬﺎ وﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻝﻜوﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﻜس اﻝﺼورة اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻊ اﻷﻫداف اﻝﻤوﻀوﻋﺔ‪ ،‬وﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻗﻴﺎس ﻋدة‬
‫ظواﻫر ﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻋن طرﻴق ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻝﺘﺴﺎؤل اﻝرﺌﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﻜﻴف ﺘﺴﺎﻫم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت؟‬
‫اﻝﺘﺴﺎؤﻻت اﻝﻔرﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻬدف اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋن اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺘم ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻝﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻀﻤن أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤدى ﺘطﺒﻴق ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن ﻜﺄداة ﻝﻤراﻗﺒﺔ وﺘﻘﻴﻴم أداءﻫﺎ؟‬
‫‪ -2‬اﻝﻔرﻀﻴﺎت‪:‬‬
‫ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋن اﻝﺘﺴﺎؤل اﻝرﺌﻴﺴﻲ واﻝﺘﺴﺎؤﻻت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﺘﻤت ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬إن ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن ﺘﺄﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر أﻫﻤﻴﺔ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم أداءﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫداف اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﺴﻌﻰ ﻤن ﺨﻼل ﻗﻴﺎﻤﻨﺎ ﺒﻬذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﻴم إﺤدى أﻫم أدوات ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء وأﻜﺜرﻫﺎ أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ )ﻫﻲ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة(؛ وﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤدى اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻌرﻓﺔ أي ﻨوع ﻤن ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ وﺴﻴر ﻋﻤﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻝﺨروج ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ واﻗﺘراﺤﺎت ﺤول ﻨظﺎم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -4‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬

‫أ‬
‫ﻤﻘدﻤﺔ‬

‫ﺘﻜﻤن أﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻜون ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن أﻫم أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﻤﻜن اﻝﻤﺴﻴر ﺒﺄﺨذ‬
‫اﻝﺼورة اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋن وﻀﻌﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻤدى ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤؤﺸراﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺒررات اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤوﻀوع‪:‬‬
‫ﻴرﺠﻊ اﺨﺘﻴﺎر ﻫذا اﻝﻤوﻀوع إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻻﻋﺘﺒﺎرات ﻨوﺠزﻫﺎ ﻓﻲ اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﺎﺸﻲ اﻝﺒﺤث وطﺒﻴﻌﺔ اﻝﺘﺨﺼص؛‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎوﻝﺔ إﺴﻘﺎط اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻨظرﻴﺔ ﻋﻠﻰ أرض اﻝواﻗﻊ؛‬
‫‪ -‬اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻫدا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﺒﺤوث ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻓﺘﻘﺎر اﻝﻤﻜﺘﺒﺎت ﻝﻬذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝدراﺴﺎت اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺒﻬذا ﻴﻤﻜن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺒﺤﺎث وﻜذا إﻓﺎدة زﻤﻼﺌﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ - 6‬ﺤدود اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜﻠت ﺤدود اﻝدراﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﻤﻜﺎﻨﻲ واﻝزﻤﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻹطﺎر اﻝﻤﻜﺎﻨﻲ ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻘد‬
‫ﺘﻤت ﺒﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن ﺒﺠﻴﺠل واﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘم اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺠزء اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ﻤن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ‬
‫اﻹطﺎر اﻝزﻤﺎﻨﻲ ﻓﻜﺎن ﺨﻼل ﻓﺘرة ‪.2017‬‬
‫‪ -7‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻤﺘﺒﻊ‪:‬‬
‫ﻝﻺﻝﻤﺎم اﻝﺠﻴد ﺒﻜل اﻝﺠواﻨب اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒدراﺴﺘﻨﺎ اﻨﺘﻬﺠﻨﺎ أﺴﻠوب اﻝﻤزج ﺒﻴن اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ وﻤﻨﻬﺞ دراﺴﺔ‬
‫اﻝﺤﺎﻝﺔ‪:‬‬
‫اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﻔﺼﻠﻴن اﻝﻨظرﻴﻴن ﺒﻐﻴﺔ اﺴﺘﻴﻌﺎب اﻹطﺎر اﻝﻨظري‪ ،‬أﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ﻓﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ أﺴﻠوب دراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﺔ ﻤن أﺠل إﺴﻘﺎط اﻝدراﺴﺔ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺎ ودراﺴﺔ ﻤدى ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪-8‬ﻫﻴﻜل اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺼد اﻹﻝﻤﺎم ﺒﻤﺨﺘﻠف ﺘطﻠﻌﺎت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ وﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطروﺤﺔ واﺨﺘﺒﺎر ﺼﺤﺔ‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺎت‪ ،‬ارﺘﺄﻴﻨﺎ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺼول ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬اﺴﺘﻬﻠت ﺒﻤﻘدﻤﺔ واﻨﺘﻬت ﺒﺨﺎﺘﻤﺔ ﺘﻀﻤﻨت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﺤﻴث ﻴﺘﻤﺤور اﻝﻔﺼل اﻷول ﺤول ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﻪ إﻝﻰ‬
‫ﻤﺒﺤﺜﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن‪ ،‬ﺘﻌرﻀﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﺒﺤث اﻷول إﻝﻰ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻗد‬
‫ﺘطرﻗﻨﺎ ﻓﻴﻪ إﻝﻰ اﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻌرض ﻤﺨﺘﻠف أدواﺘﻬﺎ‪ .‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﺘﺨﺼﻴﺼﻪ ﻷﺴﺎﺴﻴﺎت ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻋن طرﻴق اﻝﺘﻌرف أوﻻ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة وأﻨواﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺜم ﻋرض‬
‫ﻝﻤﺨﺘﻠف وظﺎﺌﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‬
‫ﻤﻘدﻤﺔ‬

‫أﻤﺎ اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ واﻝذي ﻜﺎن ﺘﺤت ﻋﻨوان ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﻫو‬
‫اﻵﺨر إﻝﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴن ﻴﺘﻀﻤن اﻝﻤﺒﺤث اﻷول ﻤؤﺸرات ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﻔﻬوم اﻷداء‪ ،‬ﻗﻴﺎس‬
‫وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء وﻜذﻝك اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻐﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘد دار ﺤول ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﻤؤﺸر‬
‫ﻝﻸداء‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻷﺨﻴر ﺨﺼص اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث ﻝدراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪ ،-‬أﻴن ﻗﻤﻨﺎ ﺒداﻴﺔ‬
‫ﺒﺘﻘدﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﻋرض ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻋرض طرﻴﻘﺔ إﻋداد‬
‫ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻗﺘراح ﻝوﺤﺎت ﻗﻴﺎدة ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ أن ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم أﻓﻀل ﻷداﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - 9‬اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻜوﻨﻬﺎ ﻤن أﺤدث اﻷدوات ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬ﻓﻘد ﺸﻜﻠت ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤوﻀوع ﺒﺤث ﻝﻠﻌدﻴد ﻤن اﻝدراﺴﺎت‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺨدم ﻤوﻀوﻋﻨﺎ واﻝﺘﻲ أﺘﻴﺤت ﻝﻨﺎ ﻓرﺼﺔ اﻹطﻼع ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ ﻋﺎدل ﻋﺸﻲ‪ :‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﺒﻌﻨوان اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم‪-‬دراﺴﺔ‬
‫ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻜواﺒل‪ -‬ﺒﺴﻜرة )‪ ،-(2002-2000‬دﻓﻌﺔ )‪ ،(2002-2001‬ﺘﻨوﻝت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‬
‫اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو دور اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر واﻝﻤؤﺸرات ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ؟‬
‫رﻜزت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴم أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤول اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻤﻌﺎﻴﻴر وﻤؤﺸرات اﻷداء‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻲ‪ ،‬وﺘوﺼﻠت إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ ﺒﺴﻴوﻝﺔ ﺠﻴدة ﺨﻼل اﻝﺴﻨوات اﻝﺜﻼث ﻓﻘد ﺘﺒﻴن أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﺴﺘطﺎﻋت‬
‫ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺘزاﻤﺎﺘﻬﺎ اﻝﻘﺼﻴرة اﻷﺠل؛‬
‫ﺘطور أﺼول اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻋﺎم إﻝﻰ آﺨر‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ذﻤﺘﻬﺎ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ أﺤﻤد اﻝﺼﻐﻴر رﻴﻐﺔ‪ :‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﺒﻌﻨوان ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ‬
‫اﻷداء اﻝﻤﺘوازن –دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻹﻨﺘﺎج اﻵﻻت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،-PMO-‬دﻓﻌﺔ )‪(2014-2013‬‬
‫ﺒﺈﺸﻜﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻤدى ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺎوﻝت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎدئ وأﺴﺎﺴﻴﺎت اﻷداء وﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻹطﺎر اﻝﻨظري ﻝﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫وﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ أﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤواﻜﺒﺔ اﻝﺘطور اﻝﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة اﻝﺤدﻴﺜﺔ‬

‫ت‬
‫ﻤﻘدﻤﺔ‬

‫وﺒﺎﻝﺘﺤدﻴد ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻤن ﺨﻼل إﻋﺎدة اﻝﻨظر ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﺨﺎص ﺒﻬﺎ‪ ،‬وذﻝك‬
‫ﺒﺘﺤدﻴﺜﻪ أو ﺘﺒﻨﻲ ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻜﺒدﻴل ﺒﻌد أن أﺜﺒﺘت ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ ﻝﻤﻴﺎء ﻝﺤﻤر وﺴﻤﻴﺔ ﻤﺸﺒوط‪ :‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺴﺘر ﺒﻌﻨوان دور ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪-‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺸرﻜﺔ اﻹﻓرﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠزﺠﺎج‪ ،-‬دﻓﻌﺔ )‪ ،(2017-2016‬ﻋﺎﻝﺠت‬
‫اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻫو اﻝدور اﻝذي ﺘؤدﻴﻪ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ؟‬
‫وﻝﻘد رﻜزت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴم أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-‬‬
‫وﻜﻴﻔﻴﺔ إﻋدادﻫﺎ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬وﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ أن دور ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة‬
‫ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻫو‪:‬‬
‫*ﺠﻌل اﻝﻘ اررات ﺘﺘﺨذ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻻﻤرﻜزﻴﺔ؛‬
‫*ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻓﻲ ﻤراﻜز اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﺘطور اﻝﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﻤؤﺸرات ﺘﻠك اﻝﻤراﻜز‪.‬‬

‫ث‬
 ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻋﺎم ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺴﺎﺴﻴﺎت ﺤول ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬
‫ﻴﻌد ﻤﻴدان ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻤﺠﺎﻻ ﻤﻬﻤﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤﻔﺘﺎح اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻝﻜوﻨﻪ أداة‬
‫ﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﻤﺴك وﻗﻴﺎس وﺘرﺼد ﻜل اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤرﻜﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ اﻝﺤدﻴث ﻋن ﻤراﻗﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺄداة ﻹدارة اﻝﻤﻨظﻤﺎت دون اﻝﺤدﻴث ﻋن أدواﺘﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﺒواﺴطﺘﻬﺎ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﻔﻌﻴل دورﻫﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝﻤطﻠوب‪ ،‬ﻓﻨﺠد ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر ﻤن اﻷدوات اﻝﺤدﻴﺜﺔ واﻝﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ﻝﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤن وظﺎﺌف ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ اﻷﻗﺴﺎم ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪ ،‬وﺴﻨﺤﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل اﻝوﻗوف‬
‫ﺒﺎﺨﺘﺼﺎر ﻋﻨد ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻋﺎﻤﺔ وﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫وﺴﻨﺘﻨﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻤﺒﺤﺜﻴن‪ ،‬اﻝﻤﺒﺤث اﻷول ﻴﻜون ﻝﻺﺤﺎطﺔ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫واﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ﺨﺼص ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻋﺎم ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﺘﺤﺘل ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝراﻫن ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻫﺎﻤﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻨظ ار ﻝﻤﺎ ﺘﻀﻔﻴﻬﺎ‬
‫ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺨﺼﺎﺌص وﻤﻤﻴزات ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ظل اﻝظروف اﻝدوﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ أﺼﺒﺤت ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ‪ ،‬وذﻝك‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻗدرة ﻫذا اﻝﻨظﺎم )ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر( ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻜﺸف اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﻤﻌرﻓﺔ أﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‬
‫واﻗﺘراح اﻝﺤﻠول اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ ﻝذﻝك ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻋدة أدوات وﺘﻘﻨﻴﺎت‪ .‬ﻓﻤن أﺠل ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﻌﻨﻰ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺴﻨﺤﺎول‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث إﺒراز أﻫم اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒدءا ﺒﺎﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر واﻝﺘطرق إﻝﻰ‬
‫ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ وأدواﺘﻬﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬اﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫ﺴﻨﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤطﻠب إﻝﻰ ظﻬور وظﻴﻔﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر واﻝﻤراﺤل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺘطور ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ظﻬور ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪:‬‬
‫ظﻬرت ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻤﻊ ازدﻫﺎر اﻝﺜورة اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ أوروﺒﺎ إﻻ أﻨﻬﺎ ﻝم ﺘﻜن واﻀﺤﺔ اﻝﻤﻌﺎﻝم‪ ،‬ﻝﻜن‬
‫اﻝظﻬور اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻬﺎ ﻜﺎن ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬واﻨﺘﺸﺎرﻫﺎ اﻝواﺴﻊ ﻝم ﻴﻜن إﻻ ﺒﻌد اﻝﺤرب اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻹﻓ ارزات اﻷزﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻤﺎ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻤن ﺨﺴﺎﺌر وﺘوﻗف ﻻزدﻫﺎر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﺠﻌﻠت ﻤن‬
‫ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر أداة ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻝﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪.1‬‬
‫ﻝﻘد ﻝﻌﺒت ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻤﻨذ ظﻬورﻫﺎ ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ اﻝﻌﺸرﻴﻨﻴﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ دو ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻝﺸرﻜﺎت واﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻷرﺒﻌﻴﻨﻴﺎت ﻤن اﻝﻘرن ﻨﻔﺴﻪ ظﻬر ﻤﺼطﻠﺢ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻷول ﻤرة ﻓﻲ‬
‫اﻝوﻻﻴﺎت اﻝﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﺘﺤت ﻤﺼطﻠﺢ ‪ .2management control‬واﻝﺠدﻴر ﺒﺎﻝذﻜر أن ﺘﻘﻨﻴﺎت ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫ظﻬرت ﻗﺒل ظﻬور وظﻴﻔﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﻝم ﻴﻌرف ﻤﺠﺎل ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ اﻨﺘﺸﺎ ار واﺴﻌﺎ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻻ ﻓﻲ‬
‫ﺒداﻴﺔ اﻝﺴﺘﻴﻨﻴﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻋرﻓت ﻫذﻩ اﻝﻔﺘرة ظﻬور اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻷﺒﺤﺎث ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤراﻗﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪.3‬‬
‫‪ -2‬ﻤراﺤل ﺘطور وظﻴﻔﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪:‬‬
‫ارﺘﺒط ظﻬور ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺎﻝوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺘﺸﻬد ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌد ﺘﺤوﻻت واﺴﻌﺔ ﻤﻊ ﻤرور اﻝزﻤن‬
‫ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻷداء‪ ،‬وﺴﻨﺤﺎول اﻝوﻗوف ﻋﻠﻰ أﻫم ﻤراﺤل ﺘطور واﺴﺘﺨداﻤﺎت وظﻴﻔﺔ ﻤراﻗﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺴﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺒن ﻤوﻓﻘﻲ ‪ ،‬دور ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻴﻰ‪ ،‬ﺠﻴﺠل‪ ،2009 ،‬ص‪. 60‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Henri Bouquin, les fondement de contrôle de gestion, 4ème édition, presse universitaire de France, paris, 2012, p3.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Nicolas Berland, François-Xavier Simon, le contrôle de gestion en mouvement, Groupe Eyrolles, Paris, 2010, p 2‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫‪ -‬ظﻬور اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬اﻨﺘﺸرت ﻓﻲ اﻝﻔﺘرة ﻤﺎ ﺒﻴن ‪ 1880_1820‬اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﺤدﻴدﻴﺔ ﻜﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫اﻝﺴﻜك اﻝﺤدﻴدﻴﺔ وﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﻌﺎدن‪ ،‬أﻴن ﻜﺎن ﻤﺴﻴر أﻤرﻴﻜﻲ ﻴﺤﺘﻔظ ﺒﺄوراق ﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﺤﻤل ﺒﻴﺎﻨﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﺤول‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤن أﺠل ﺘﻘﻴﻴم أداء رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻓﺤص ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﻜذا ﻤراﻗﺒﺔ ﺘرﻜﻴﺒﺔ اﻝﻤواد‬
‫اﻝﻤﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﻏﻴر ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻝذا ظﻬرت اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ إﻨﺸﺎء‬
‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ داﺨﻠﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻤﻨﺘوج طوال ﻤراﺤل إﻨﺘﺎﺠﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻋرﻓت ﻓﺘرة ﺒداﻴﺔ اﻝﻘرن اﻝﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸر ﻓﻲ‬
‫اﻝوﻻﻴﺎت اﻝﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﺘزاﻴدا ﻫﺎﺌﻼ ﻓﻲ اﻝﻴد اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻝورﺸﺎت ﻤﻤﺎ أوﺠب ﻗﻴﺎم اﻝﻤدراء ﺒرﻓﻊ ﻜﻔﺎءة اﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪1‬‬
‫وﺘﺤﻔﻴزﻫم ﻝزﻴﺎدة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وﺘم وﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻫذا ﻝﻺﻨﺘﺎج‪ ،‬ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل‪ ،‬وﺘرﺸﻴد ﺘﺤرﻜﺎت اﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ظﻬور ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻔﺘرة ﻤﺎ ﺒﻴن‪ 1925_1920‬ﻓﺘرة ﺤﺎﺴﻤﺔ ﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﺤﻴث أﻜد‬
‫‪ Henry L.Gantt‬أﻨﻪ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1920‬ﺘم إﻴﺠﺎد اﻝوﺴﺎﺌل ﻤن أﺠل ﺤل ﻜل اﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ .2‬وﻝﻘد اﻗﺘرح ‪ Rimailho‬ﻓﻲ اﻝﺜﻼﺜﻴﻨﻴﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ طرﻴﻘﺔ اﻷﻗﺴﺎم اﻝﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ اﻝﺘﻲ اﻋﺘﻤدت‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﺨطط اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ اﻝﻔرﻨﺴﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1947‬ﻜطرﻴﻘﺔ ﻤرﺠﻌﻴﺔ ﻝﺤﺴﺎب اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘم ﻻﺤﻘﺎ ﺘطوﻴر‬
‫اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت ﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘﻐﻴرة‪.‬‬

‫‪ -‬ظﻬور اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ :‬ظﻬرت اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺸرﻜﺎت اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏرار‬
‫ﺸرﻜﺔ ﺠﻨرال ﻤوﺘورز ﻓﻲ اﻝﻌﺸرﻴﻨﻴﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬واﻝﺘﻲ اﻋﺘﺒرت أداة ﻝﻠﻘﻴﺎدة وﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺎت‪ ،‬وﻗد‬
‫ﺘم اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺘﻤر اﻝدوﻝﻲ ﺒﺠﻨﻴف ﺴﻨﺔ ‪ 1930‬ﻜﺄداة أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ .3‬ﺒﻌد اﻝﺤرب اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ أﺼﺒﺤت اﻝﻤوازﻨﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ وﺴﻴﻠﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻗﺎﻋدة ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻬﻴﻜل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻤﻬﺎم واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت وﻓرض رﻗﺎﺒﺔ اﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﻨﻔذﻴن‪ ،‬وﻫذا ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﺘﺤﺎﻝﻴل‬
‫اﻝﻔروﻗﺎت اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴرﺘﻜز ﻓﻲ ذﻝك ﻋﻠﻰ إﺠراء اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذ وﻗﻴﺎس اﻻﻨﺤراﻓﺎت‪ .‬وﺘﻤﻴزت‬
‫ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻔﺘرة ﺒﺎﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:4‬‬
‫* ﻤﺴﺎر ﺘﺨطﻴطﻲ ﻝﺴﻴر اﻝﻤوازﻨﺎت وﻤراﻗﺒﺘﻬﺎ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻝﻤدى اﻝطوﻴل ﻨزوﻻ ﻝﻠﻤدى اﻝﻤﺘوﺴط؛‬
‫* ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﻘﺴم أﻓﻘﻴﺎ إﻝﻰ ﻤراﻜز ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ؛‬
‫* ﻨظﺎم ﻗﻴﺎدة ﻤﻼﺌم وﻓق اﻷﻫداف واﻝﻤوارد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺒﻼل ﻝطرش ‪ ،‬دور ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﻴﺴﺘر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻲ‪ ،‬ﺠﻴﺠل‪ ،2014 ،‬ص ‪.16‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Hugues Boisvert et autre, la comptabilitéde management, 4è édition, ERPI, ottawa, 2007, p 16..‬‬
‫‪3‬‬
‫‪http://creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Budget et contrôle budgétaire.pdf, 27/5/2018, 21:24.‬‬
‫‪ 4‬ﺒﻼل ﻝطرش ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪8‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫ﻴﻌد " ‪ " R ANTHONY‬أول ﻤن أﻋطﻰ ﻤﻔﻬوم ﻝﻬذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ وﻗد اﻗﺘرح ﺜﻼث أﻨواع ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ ﺘﺘﻌﻠق‬
‫ﺒﻤﺴﺘوﻴﺎت اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ‪ ،‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ورﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻘق اﻝﺘﻨﺎﺴق ﺒﻴن اﻝﻤﺴﺘوى اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻨﻔﻴذي‪.1‬‬
‫‪ -‬ظﻬور آﻝﻴﺎت ﺠدﻴدة ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ :‬اﺒﺘداء ﻤن ﺜﻤﺎﻨﻴﻨﻴﺎت اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ ﺴﺎﻫﻤت اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻌواﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺘطوﻴر ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬أﻻ وﻫﻲ‪ :‬ﻋوﻝﻤﺔ اﻷﺴواق‪ ،‬اﻝﺘطور اﻝﺘﻘﻨﻲ ﻝﻠﻤﻌﺎرف اﻝﺠدﻴدة ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺘﺴﻴﻴر ٕوادارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻷﺸﻜﺎل اﻝﺠدﻴدة ﻝﻠﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝدور اﻝﻤﺘزاﻴد ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴﺔ واﻹﻋﻼم آﻝﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إدراج‬
‫اﻝﻌدﻴد ﻤن أدوات اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ اﻝﻴﺎﺒﺎن )اﻹﻨﺘﺎج ﺒﺎﻝوﻗت‪ ،‬اﻝﺠودة واﻝﻜﺎﻨﺒﺎن(‪ .2‬ﻜﻤﺎ أﺤدﺜت اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴﺔ‬
‫وﺘطور اﻹﻋﻼم آﻝﻲ ﺘﻐﻴرات ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ وظﻴﻔﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺤﻴث ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺘوﻓﻴر ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺒﺎﺸرة ﻤﻤﺎ‬
‫ﺴﻬﻠت ﻤن ﻤﻬﻤﺔ وﻋﻤل ﻤراﻗب اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬وﻜﻤﺎ ﻋرﻓت ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻔﺘرة اﻨﺘﻘﺎدات واﺴﻌﺔ وﺠﻬت‬
‫أﺴﺎﺴﺎ ﻤن طرف اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻜﺘﺎب واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻋﻠﻰ ﻏ ارر ﺒﻴﺘرز وروﺒرت‪ ،‬واﺘرﻤﺎن‪ ،‬ﻜﺎﺒﻼن وﻨورﺘون‪ .‬وﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻝﺼدد اﻗﺘرح اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﺠدﻴدة ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ طرﻴﻘﺔ ‪ ،ABC/ABM‬طرﻴﻘﺔ ‪،EVA‬‬
‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪.3‬‬
‫أﺼﺒﺤت ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻨﺸﺎط ﻝﻠﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك ﻤﻨظﻤﺔ وﺘﻘﻴﻴم ﻝﻸﺤداث واﻝﺘﻜﻴف ﻤﻊ‬
‫اﻝﺘﻐﻴرات‪ ،‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻷداء واﻷﻫداف وﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف واﻝوﺴﺎﺌل‪ .‬وﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺘﻠﻌب دو ار رﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘوﺠﻴﻪ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘزداد ﺘﻌﻘﻴدا‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻋن ﻨﻤذﺠﺔ اﻹدارة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.4‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫‪ -1‬ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﺴﻴﻴر‪:‬‬
‫إن اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻫو ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ وﻜﻔﺎءة ﻋن طرﻴق اﻵﺨرﻴن‪ ،‬وﺘﺘﻀﻤن اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ أرﺒﻌﺔ ﻤراﺤل أﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬أﻻ وﻫﻲ‪ :‬اﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪ ،‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺘﻨﺴﻴق وﻤراﻗﺒﺔ أﻨﺸطﺔ اﻝﻌﻤل‬
‫اﻝﺨﺎص ﺒﺎﻵﺨرﻴن ﺤﺘﻰ ﻴﺘم ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﺒﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﺘﻨﺴﻴق وﻤراﻗﺒﺔ ﻋﻤل اﻵﺨرﻴن ﻫو ﺠوﻫر ﻤﻬﻤﺔ‬
‫اﻝﻤﺴﻴر ‪ .5‬إن اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺸﺄﻨﻪ ﻓﻲ ذﻝك ﺸﺄن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وظﻴﻔﺔ ﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﺼﺎدف ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝوظﺎﺌف ﻤن اﻝﺘﺨطﻴط ﺤﺘﻰ اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.6‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Patrick Boisselier et autres, contrôle de gestion, vuibert, paris, 2013, p 10.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hugues Boisvert et autres, op-cit, p 17.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Nicolas Berland, mesurer et piloter la performance, www.management.free.fr, p p 5-6.‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺒﻼل ﻝطرش‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Boisselier Patrick, op-cit, p 9.‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻤﺤﻤد رﻓﻴق اﻝطﻴب‪ ،‬ﻤدﺨل ﻝﻠﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬اﻝﺠزء اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ ،‬دﻴوان اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،2011 ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪9‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫‪ -2‬ﺘﻌرﻴف اﻝﻤراﻗﺒﺔ‪:‬‬
‫إن اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﻗدرة اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ وﻀﻌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ وﺘوﺠﻴﻬﻬﺎ ﻨﺤو ﻫدف ﻤﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻬدف إﻝﻰ ﻗﻴﺎس‬
‫وﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻝﻀﻤﺎن ﺘواﻓق اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘم اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻊ اﻝﺘوﻗﻌﺎت‬
‫اﻷوﻝﻴﺔ ٕواﺠراء اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ إذا ﻝم ﻴﺘم اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف‪ .‬وﻴﻤﻜن اﻝﻨظر إﻝﻰ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻜﺎﺤﺘرام‬
‫اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ‪.1‬‬
‫رﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﻋﻤل‬ ‫ﻗرار‬ ‫ﻤﻌﻠوﻤﺔ‬
‫وﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف اﻝﻤراﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻜن اﻝﻤدﻴر ﻤن ﻗﻴﺎس اﻷداء وﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻻﻨﺠﺎزات ﻤن ﺤﻴث‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻓﻴر اﻝﺘﻨﺒؤات واﻷﻫداف‪ ،‬واﺘﺨﺎذ اﻝﺘداﺒﻴر اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝوﻀﻊ‪ .‬وﺘﺘﻜون اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤن ﺜﻼﺜﺔ ﻤراﺤل أﺴﺎﺴﻴﺔ وﻫﻲ‪ :‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف‪ ،‬اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻝﺘﻘﻴﻴم‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫إن اﻝﺘوﻗﻴت اﻝذي ﻴﺘم ﺘﻨﻔﻴذ وظﻴﻔﺔ اﻝﻤراﻗﺒﺔ ﻴﻌﺘﺒر ﻋﺎﻤﻼ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻨظﺎم اﻝرﻗﺎﺒﻲ اﻝﻔﻌﺎل‬
‫وﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن ﺜﻼﺜﺔ أﻨواع ﻤن اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻤن ﺤﻴث ﺘوﻗﻴت ﺤدوﺜﻬﺎ ﻫﻲ‪:4‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻷوﻝﻴﺔ‪ :‬ﻴﺤدث ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻗﺒل ﺒدء اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻘ اررات‪ ،‬اﻹﺠراءات‬
‫واﻝﻘواﻋد اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤن ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺨطط ﻝﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ )اﻵﻨﻴﺔ(‪ :‬ﻴﺤدث ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﺘﺤﻜم أﺜﻨﺎء اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ واﻝﻤراﺤل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻻﺘﺠﺎﻩ واﻝﺘﺤﻜم ٕواﻋداد اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤراﻗﺒﺔ ﺒﻌد اﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل )اﻝﺒﻌدﻴﺔ(‪ :‬ﻴﺘﻌﻠق ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺒﻌودة اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻝﻤﻨﻔذة‪ .‬وﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ اﺴﺘﺨدام اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺘﻌرﻴف ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪:‬‬
‫ﻗدم اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﺘﻌﺎرﻴف ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻴﻌد " ‪ " R ANTHONY‬أول ﻤن ﺠﺎء ﺒﻤﻔﻬوم ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺤﻴث ﻋرﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬اﻝﻤﺴﺎر اﻝذي ﻴﺘﺄﻜد‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝﻪ اﻝﻤدﻴرﻴن ﻤن أﻨﻪ ﺘم اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد واﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ وﻜﻔﺎءة ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ"‪.5‬‬
‫ﺤﻴث ﻴرى اﻝﻜﺎﺘب ﺒﺄن ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺘﺒدأ أوﻻ ﺒﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف‪ ،‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺄﻜد اﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻤن أن‬

‫‪1‬‬
‫‪Claud alazard et Sépari Sabine, contrôle de gestion, 3è édition, dunod, paris,……. p 7.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Elhadi Ghedjghoudj, le managemenet theorie et pratique, office de publication universitaire, Alger,2012, p 253.‬‬
‫د وا ! ر و م‬ ‫ا ما‬ ‫‪،‬‬ ‫ما‬ ‫‪،‬‬ ‫ة‬ ‫ذ ا ار‪،‬‬ ‫و‬ ‫‪ 3‬ء ب‪ ،‬م ا ا‬
‫ا !‪#‬ا" ‪ ،2006 ،‬ص ‪.26‬‬ ‫‪،‬‬ ‫ا‬
‫‪4‬‬
‫‪ElHadi Ghedjghoudj, op-cit, p291.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Véronique Malleret et autres, le contrôle de gestion : organisation et mise en œuvre, 2ème édition, Dunod, paris,‬‬
‫‪2013, p 2.‬‬
‫‪10‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫اﻝﻤوارد ﻗد ﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ )ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ( وﻗد ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴص ﻤوارد اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻀرورﻴﺔ )ﻜﻔﺎءة(‪ .‬وﻓﻲ أﺤدث‬
‫اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻝﻠﻜﺎﺘب ‪" :R Anthony‬إن ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻫﻲ اﻝﻤﺴﺎر اﻝذي ﻴؤﺜر ﻤن ﺨﻼﻝﻪ اﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن أﺠل ﺘﻨﻔﻴذ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ"‪ .‬رﻜز اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻋﻠﻰ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒدﻻ‬
‫ﻤن اﻷﻫداف ﻜﻤﺎ ﻴرى أن رﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺘﻬدف إﻝﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﺴﻠوﻜﺎت ﺒﺎﻗﻲ أﻋﻀﺎء اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒدل اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤوارد‪.1‬‬
‫ﻓﻌرﻓﻬﺎ ‪ SIMON‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺠراءات اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ اﻝﻤﺴﻴر ﻤن أﺠل‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴر أو اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺒﻌض أﺸﻜﺎل اﻝﻤﻨظﻤﺔ"‪ ،‬وﻗد أﻜد اﻝﻜﺎﺘب إن رﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫وﻀﻤﺎن ﺠودﺘﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﻋرف أﻴﻀﺎ ‪ M.GERVAIS‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻫﻲ اﻝﻤﺴﺎر اﻝذي ﻴﻀﻤن ﻝﻺدارﻴﻴن واﻝﻤﺴﻴرﻴن أن‬
‫اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﺒﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺘطﺎﺒق أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وأن اﻝﻨﺸﺎطﺎت ﻤوﺠﻬﺔ ﻓﻲ إطﺎر‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤددة"‪.3‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺨطط اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ‪ 1982‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻫﻲ "ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺠراءات اﻝﻤﺘﺨذة ﻝﺘزوﻴد اﻝﻤﺴﻴرﻴن‬
‫وﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﺒﻤﻌطﻴﺎت رﻗﻤﻴﺔ دورﻴﺔ ﺘﻌﻜس ﺴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻫذﻩ اﻝﻤﻌطﻴﺎت ﻤﻊ اﻝﻤﻌطﻴﺎت‬
‫اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ أو اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻨد اﻻﻗﺘﻀﺎء ﺘﺠﻌل اﻝﻤﺴﻴرﻴن وﺒﺴرﻋﺔ ﻴﻌطون أو ﻴﺘﺨذون اﻹﺠراءات أو اﻝﺘﻌدﻴﻼت‬
‫اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ"‪.4‬‬
‫ﻓﻲ اﻷﺨﻴر ﻨﺴﺘطﻴﻊ ﺤوﺼﻠﺔ ﻫذﻩ اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻓﻲ ﺘﻌرﻴف ﺸﺎﻤل واﻝذي ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ أن ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻫﻲ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﺘﺄﻜد ﻤن اﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻋﻘﻼﻨﻴﺎ‬
‫وﻓﻌﺎﻻ وﻜذﻝك ﺘدارك اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻏﻴر اﻝﻤﺴﻤوح ﺒﻬﺎ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت واﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻜﻤﻴﺔ واﻝﻜﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺒذﻝك ﻴﻤﻜن اﻝﻘول ﺒﺄن ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺠد ﻀرورﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺸﻤوﻝﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬إذ ﺘﺄﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫ﺠﻤﻴﻊ أﻗﺴﺎﻤﻬﺎ أو اﻝﻤدﻴرﻴﺎت ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Nicolas Berland, op-cit, p 15.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Yakkout Mesbah, les changement des systèmes de contrôle de gestion, thèse en vue de l’obtention du doctorat‬‬
‫‪en science de gestion, université Abou Bekr Belkaid, tlemcen, 2016, p 17.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﺒد اﻝﻘﺎدر ﻏ ازل ‪ ،‬ﻋﺒد اﻝﻘﺎدر دﺤﺎم ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻨﺔ وظﻴﻔﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨدﻤﻴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ‬
‫ﺤول‪ :‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ دﺤﻠب‪ ،‬اﻝﺒﻠﻴدة‪ 25 ،‬أﻓرﻴل ‪ ،2017‬ص ‪.5‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻫواري ﻤﻌراج ‪ ،‬ﻤﺼطﻔﻰ اﻝﺒﺎﻫﻲ‪ ،‬ﻤدﺨل إﻝﻰ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬دﻴوان اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،2011،‬ص ‪.6‬‬
‫‪11‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫‪ -4‬ﺨﺼﺎﺌص ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪:‬‬

‫ﺘﺸﺘﻤل ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨﺼﺎﺌص ﻨوﺠز أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻝﻤﺨﺘﻠف أﻓراد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أﻫداف ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺤﺴب اﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت واﻝﻤﻬﺎم‪ ،‬ﺘﺴﻌﻰ ﻜﻠﻬﺎ ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫ﻏﺎﻴﺔ ﻤﺸﺘرﻜﺔ وﻫﻲ ﺤﻴﺎة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘطوﻴرﻫﺎ وﻫذا ﻤرﺘﺒط ﺒﻤدى ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻝﻬذا ﻴﺠب اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ أداء‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻋن طرﻴق ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر؛‬
‫‪ -‬ﺘﺨﺘص ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺘوﻓﻴر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻸطراف اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤل اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ ورؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺼدر ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺘﻘﺎرﻴر وﻤﻌﻠوﻤﺎت داﺨﻠﻴﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ طﺒﻘﺎ‬
‫ﻝﺤﺎﺠﺔ اﻷطراف اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺄي وﻗت؛‬
‫‪ -‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻫﻲ ﻤراﻗﺒﺔ أﻤﺎﻤﻴﺔ وﺨﻠﻔﻴﺔ ﻝﻸداء ﻴظﻬر ﻫذا ﺠﻠﻴﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺴﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻝﻬﺎ ﻤﻬﺎم ﻓﻲ اﻹطﺎر‬
‫اﻝﺘﻘدﻴري )اﻝﺨطط ٕواﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ(‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴذ وﺘوﻓر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻜﻤﺎ ﺘﻘوم‬
‫ﺒﺘﻘﻴﻴم ﻝﻤﺎ ﺘم ﺒﻌد اﻷداء ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻝﻤﺴﺎر ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝداﺌم طﺒﻴﻌﺔ ﻫﺎدﻓﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﻨﺠدﻫﺎ دون ﻏﺎﻴﺎت ﻤﻨﺘظرة ﻤن اﻝﻌﻤل أو‬
‫اﻝﻨﺸﺎط أو اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝواﻀﺤﺔ ﻝﻸﻫداف ﺘﻤﻜن ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ اﻝوﺠﻬﺔ ﺴواء ﻝﻠﻔرد أو اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺘﻜون ﺒذﻝك ﺤﺎﻓ از‬
‫ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪-5‬أﻫداف ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪:‬‬
‫ﺘﻬدف ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر إﻝﻰ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ أداء اﻷﻓراد واﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻜل وذﻝك ﻋن طرﻴق ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻷﻫداف اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻝرﺒط ﺒﻴن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻨﻔﻴذي‪ :‬ﺘﻀﻤن ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝرﺒط ﺒﻴن اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﺘﺨذي اﻝﻘرار وﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻤﻨﻔذﻴن‪ ،‬وذﻝك ﺒﺎﻝﺤرص ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻠﻴﻎ اﻷواﻤر ﺒﺼراﻤﺔ واﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴم ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ :‬ﻴﻌﻤل ﻤراﻗب اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻋﻨد وﺼوﻝﻪ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻤﺔ ﻨظﺎم ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﺨﺎص ﺒﻪ‪ ،‬ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘزوﻴد ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﻴﺠب ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت أن ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﻌرﻓﺎت اﻝﺤﺎﻀر واﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻜﻤﺎ ﻴﺠب أن ﻴﻜون‬
‫ﻤﺘﻜﻴﻔﺎ ﻤﻊ طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪www. Startaimes. Com, 28/02/2018, 12 :23.‬‬
‫‪2‬‬
‫ق‪ ،‬ص ‪.49 ،44‬‬ ‫ب‪ ،‬ر‬ ‫ء‬
‫‪12‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴم ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬إن وﻀﻊ ﻨظﺎم ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻴﻔﺘرض ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺘوزع ﻋﻠﻰ ﻤراﻜز اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫طﺒﻘﺎ ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر ﻨظﺎم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر وﺴﻴﻠﺔ ﻗوﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺨطﻴط‬
‫اﻝﻨﺸﺎطﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ٕواﻨﺸﺎء آﻝﻴﺔ ﻤراﻗﺒﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻻﻨﺠﺎزات‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻜل‬
‫ﻤرﻜز ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻻﻋﺘﺒﺎرات وﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﺤدﻴد‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪ ،‬أﻴن ﺘﺘﺠﻤﻊ اﻜﺒر اﻝﻜﻔﺎءات وﻤﺸﺎرﻜﺎت اﻜﺒر ﻋدد ﻤن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﺘﺤﻔﻴزﻫم‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫ﻴﻘوم ﻨظﺎم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷدوات‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﺼورة ﺠﻴدة وﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﻤﻊ‬
‫اﻹﺠراءات اﻝﻤﺤددة اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﺘﺘﻠﺨص أﻫم ﻫﺎﺘﻪ اﻷدوات ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫‪ -‬ﺘﻌرﻴف ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪:‬‬
‫ﻤن اﻝﺼﻌب إﻴﺠﺎد ﺘﻌرﻴف ﻤﺨﺘﺼر وﺸﺎﻤل ﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﻝﻜﻨﻨﺎ ﺴﻨﺤﺎول ﺒﻴﺎن طﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وﻤوﻀوﻋﻬﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف أﺤد ﻓروع اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻜﺄداة ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺒﺎدئ‬
‫واﻷﺼول اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻤﺎ ﻤﺜﺒت ﻤن ﻤﺒﺎﻝﻎ إﺠﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ورﺒط ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر‬
‫ﺒﻤراﻜز اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤدﻴد ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝوﺤدة اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴم إﻨﺘﺎﺠﻲ ﻤن أﺠل ﻤﺴﺎﻋدة اﻹدارة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط واﻝرﻗﺎﺒﺔ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪ .‬إذ ﻋرﻓﻬﺎ ‪ H.arngren‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻤﻀﺎﻓﺎ ﻝﻬﺎ ﺠزء ﻤن اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤدى اﻝذي ﻴﺠﻌل ﻤن ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﻴر ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ إﻜﻤﺎل ﻤﺘطﻠﺒﺎت‬
‫اﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ"‪.1‬‬
‫‪ -‬أﻫداف ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪:‬‬
‫ﺘﻔﻴد اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺨدﻤﺔ ﺜﻼﺜﺔ أﻫداف رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫إﺴﻤﺎﻋﻴل ﻴﺤﻴﻰ اﻝﺘﻜرﻴﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒﻴن اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴق‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار اﻝﺤﺎﻤد‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2006 ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒد اﻝﺤﻲ ﻤرﻋﻰ‪ ،‬ﻋطﻴﺔ ﻤرﻋﻰ‪ ،‬ﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻘﺎﻫرة‪ ،1998 ،‬ص ‪.12-10‬‬
‫‪13‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫* ﻗﻴﺎس اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻷﻏراض ﺘﺤدﻴد ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج وﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﺨزون وﺘوﻓﻴر ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻴﺔ ﻤﻔﻴدة ﻷﻏراض‬
‫ﺘﺨطﻴط اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ ﻓرض اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼر اﻻﺴﺘﺨداﻤﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن ﻤواد وأﺠور‬
‫وﻋﻨﺎﺼر أﺨرى‪ ،‬ﺒﻐرض ﺨﻔض اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ وﺒﻨﺎء ﻨظﺎم ﻋﺎدل وﻓﻌﺎل ﻝﻠﺤواﻓز اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫*ﺘوﻓر ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻝطﺎﻗﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴم أو ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﻤرﺤﻠﺔ واﻝﻤوارد‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻹﻨﺘﺎج ﻜل ﻤﻨﺘﺞ وﻜذﻝك ﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤن اﻝﻤواد واﻷﺠور وﺴﺎﻋﺎت ﻋﻤل‬
‫اﻵﻻت وﺨﻼﻓﻪ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜن اﻹدارة ﻤن ﺘﺨطﻴط ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻹﻨﺘﺎج ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝوﺤدة‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ و اﻹدارة ﻋﻠﻰ أﻓﻀل ﺼورة ﻤﻤﻜﻨﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ :‬ﻝﻜﻲ ﻴﺘﺤﻘق ﻫدف اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﻀل ﺼورة ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻻﺒد ﻤن ﺘوﻓﻴر ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻋن أداء ﻜل ﻤﺴؤول وﻜل ﻤرﻜز ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴب اﻝﺨرﻴطﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸروع ﻓﻲ ﺼورة وﻗﺘﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﺘظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬طرق ﺤﺴﺎب اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪:‬‬
‫ﻝﺤﺴﺎب ﺴﻌر اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﻨﺎك ﻋدة طرق ﻤﻨﻬﺎ طرق ﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ وأﺨرى ﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬وﻤن ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻝطرق ﻨذﻜر‪:‬‬
‫*طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤﻴل وﺤدة اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼر اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻲ ﺘﻤت ﻓﻌﻼ‪ ،1‬ﻓﻬﻲ ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﺴﺠﻴﻼت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻲ ﺘﻤت ﺨﻼل اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼر اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘم‬
‫اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻝﻤﺠﻤوع اﻷﻋﺒﺎء اﻝﻤﺒﺎﺸرة وﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﺴواء ﻜﺎﻨت ﺜﺎﺒﺘﺔ أو ﻤﺘﻐﻴرة‪ .2‬ﺘﻘوم طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺒﺎدئ ﻤﻨﻬﺎ‪ :3‬ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼر اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺘﻬﺎ )ﻤواد أوﻝﻴﺔ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‬
‫أﺠور‪ (...‬وﺤﺴب وظﺎﺌف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ )ﺘﻤوﻴن‪ ،‬إﻨﺘﺎج‪ ،‬ﺘوزﻴﻊ‪ ،(...‬اﻝﻔﺼل ﺒﻴن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺒﺎﺸرة واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫ﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸرة‪ ،‬وﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤﺨزون اﻝﺴﻠﻌﻲ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﺎﻤﺔ اﻝﺼﻨﻊ أو ﺘﺤت اﻝﺼﻨﻊ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﺼﻨﻊ اﻝﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫* طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﺤﻤﻴل اﻝﻌﻘﻼﻨﻲ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‪:‬‬
‫إن طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻏﻴر ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻘوم‬
‫ﺒﻔﺼل ﻤﺨﺘﻠف ﻋﻨﺎﺼر ﺴﻌر اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻝك ﻤن أﺠل ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﺒدﻗﺔ ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد أﺴﺒﺎب ﺘﻐﻴر‬

‫‪1‬‬
‫ﺒﻼل ﻝطرش‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.66‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﺎﺴﻴن ﺴﺎﻝﻤﻲ‪ ،‬اﻝطرق اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﺤﺴﺎب اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ،2010 ،3‬ص ‪.48‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻓﺎﺘﺢ ﺴﺎﺤل‪ ،‬دراﺴﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ ﻀﻤن ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ،2003 ،‬ص ‪.67‬‬
‫‪14‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫ﺴﻌر اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻫل ﻫو راﺠﻊ ﻝﺘﻐﻴر ﺤﺠم اﻝﻨﺸﺎط أم ﻝﻠﺘﻐﻴر ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف ﻋواﻤل اﻹﻨﺘﺎج‪ .1‬ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝطرﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺒدأ اﻝﻔﺼل ﺒﻴن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ واﻝﻤﺘﻐﻴرة‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺤﺴب ﺠزء اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ اﻝذي ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺤﺠم اﻝﻨﺸﺎط أو‬
‫اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻌﺎدي إذ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺴﻌر ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻘﻼﻨﻲ ﻴﻘﺘرب ﻤن اﻝﺜﺒﺎت‪.2‬‬
‫* طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘﻐﻴرة‪:‬‬
‫ﻫﻲ أﺴﻠوب ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻔﺼل ﺒﻴن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ واﻝﻤﺘﻐﻴرة‪ ،‬وﺤﺴﺎب ﺴﻌر اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻘط ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘﻐﻴرة‬
‫ﻷﻏراض اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ .‬ﺘﻤﺜل طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘﻐﻴرة ﻨظﺎﻤﺎ ﻝدراﺴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن ﺤﺠم اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت واﻝرﺒﺢ ﻤﻌﺘﻤدا‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد ﻋﺘﺒﺔ اﻝﻤردودﻴﺔ أو ﺨط اﻝرﺒﺢ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﻌﺘﻤد ﻫذﻩ اﻝطرﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻤﺼﺎرﻴف إﻝﻰ ﻤﺼﺎرﻴف‬
‫ﻤﺘﻐﻴرة وﻤﺼﺎرﻴف ﺜﺎﺒﺘﺔ وﺘﻬﺘم ﺒدراﺴﺔ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤردودﻴﺔ أﻜﺜر ﻤﻤﺎ ﺘﻬﺘم ﺒﻤﺴﺘوى ﺴﻌر اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .3‬وﻤن ﺒﻴن‬
‫اﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫذﻩ اﻝطرﻴﻘﺔ‪ :‬اﻝﺘﻔرﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘﻐﻴرة‪ ،‬ﺴﻌر ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻻ‬
‫ﻴﺤﻤل إﻻ ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘﻐﻴرة؛ ﺘﺤدﻴد اﻝﻬﺎﻤش ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﺘﻐﻴرة أي أن رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﻫو أﺴﺎس ﻗﻴﺎس‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻝﻨﺸﺎط وﻴﺠب ﻋﻠﻴﻪ أن ﻴﻐطﻲ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘﻐﻴرة‪.4‬‬
‫* طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌﻴﺎر اﻝﻜﻤﻲ واﻝﻘﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺎدة اﻷوﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻴد‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ واﻝﻤﺼﺎرﻴف ﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸرة‪ ،‬إذ أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻬﺘم ﺒﻤﺼﺎرﻴف اﻝﺘوزﻴﻊ‪ .‬وﺘرﺘﻜز ﻫذﻩ اﻝطرﻴﻘﺔ ﻋﻠﺔ ﻤﺒﺎدئ وأﺴس‬
‫رﺌﻴﺴﻴﺔ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺤﺴﺎب اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻤﻊ إﺒراز اﻷﺴﺒﺎب‬
‫وﻤﺼﺎدر اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪.5‬‬
‫* طرﻴﻘﺔ ﺤﺴﺎب اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻷﻨﺸطﺔ ‪:ABC‬‬
‫ظﻬرت طرﻴﻘﺔ ﺤﺴﺎب اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻷﻨﺸطﺔ ‪ ABC‬ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ أوﺠﻪ اﻝﻘﺼور ﻓﻲ اﻝطرق اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ‬
‫ﻝﺘﺨﺼﻴص وﺘوزﻴﻊ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻐﻴر ﻤﺒﺎﺸرة‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻝطرﻴﻘﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨظﺎم ﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺘﺸﻐﻴل ﻓﻲ ظل طﺒﻴﻌﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ اﻨﻪ ﻴﻤﺜل وﺴﻴﻠﺔ ﻓﻬم أﻓﻀل ﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻷﻨﻪ‬
‫ﻴﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺒب اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﺜم ﻴﻘوم ﺒﺘﺘﺒﻊ اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ إﻝﻰ اﻝﺨدﻤﺎت أو اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﻓﻘﺎ ﻝﻸﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺒن ﻤوﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.122‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﺎﺴﻴن ﺴﺎﻝﻤﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.65‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻝﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ‪.67‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻓﺎﺘﺢ ﺴﺎﺤل‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.74‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻴﺎﺴﻴن ﺴﺎﻝﻤﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.81-79‬‬
‫‪15‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫اﺴﺘﻔﺎدت ﻤﻨﻬﺎ ﻫذﻩ اﻝﺨدﻤﺎت أو ﺘﻠك اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ .1‬ﺘﻘوم طرﻴﻘﺔ ‪ ABC‬ﻋﻠﻰ ﻤﺒدأ ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤوارد ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ أن اﻷﻨﺸطﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬﻠك اﻝﻤوارد وﻝﻴس اﻝﻤﻨﺘوج‪ ،‬ﻜﻤﺎ وأﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻘﺴم اﻷﻨﺸطﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻘط‬
‫ﺒل ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺴﺒﺒﺎت اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪.2‬‬
‫‪ -2‬اﻝﻤوازﻨﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌرﻴف اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻝﻤوازﻨﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺘﻌﺒﻴر ﻜﻤﻲ ﻝﺨطﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق واﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻋرف ﻤﻌﻬد اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻝﻺدارﻴﻴن ﺒﺎﻨﺠﻠﺘ ار اﻝﻤوازﻨﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪" :‬ﺨطﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﻴﺘم ﺘﺤﻀﻴرﻫﺎ‬
‫واﻝﻤواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒل ﻓﺘرة ﻤﺤددة‪ ،‬وﺘﺒﻴن ﻋﺎدة إﻴراد اﻝﻤﺨطط اﻝﻤﻨﺘظر أو اﻝﻨﻔﻘﺎت اﻝﻤﻨﺘظر ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺨﻼل ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻔﺘرة واﻷﻤوال اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫدف ﻤﻌﻴن"‪ .‬ﻜﻤﺎ وﻋرﻓﻬﺎ اﻝدﻝﻴل اﻝﻔرﻨﺴﻲ ﻝﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﺘﻘدﻴر‬
‫ﻜﻤﻲ ﻝﻜل اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻤواﻓﻘﺔ ﻝﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻤﺤدد‪ ،‬وﺒﺄﻨﻬﺎ أﺴﻠوب ﻝﻠﺘﻘدﻴر ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺘرﺠﻤﺔ اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﺨذة ﻤن طرف‬
‫اﻹدارة ﻤﻊ اﺸﺘراك اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن إﻝﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ أﻋﻤﺎل"‪.3‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻨﻴف اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺼﻨف اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﺤﺴب اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻝﻨﺸﺎط إﻝﻰ‪:4‬‬
‫*ﻤوازﻨﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻀم ﻤوازﻨﺎت ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل ﺘﺨﺘص ﺒﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻤطﻠوﺒﺔ وأﺴﺎﻝﻴب‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﺘﻜون ﻋﺎدة ﺴﻨﺔ‪ ،‬وﻤوازﻨﺎت طوﻴﻠﺔ اﻷﺠل ﺘﺨﺘص ﺒﺎﻷﻫداف وطرق ﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﺘﻐطﻲ ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﺘزﻴد ﻋن ﺴﻨﺔ؛‬
‫*ﻤوازﻨﺔ ﻤن ﺤﻴث ﻤﺴﺘوى اﻝﻨﺸﺎط‪ :‬ﻨﺠد ﻤوازﻨﺔ ﻤرﻨﺔ ﺘﻌد ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻨﺸﺎط أي أﺤﺠﺎم‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻹﻨﺘﺎج واﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﻤوازﻨﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺘرﺘﺒط ﺒﺤﺠم ﺘﻘدﻴري أو ﻤﻌﻴﺎر واﺤد ﻤن ﻨﺸﺎط اﻝﺒﻴﻊ و اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬
‫ﺘﺼﻨف اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻨﺸﺎط إﻝﻰ‪:5‬‬
‫*ﻤوازﻨﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺠﺎرﻴﺔ‪ :‬ﺘﺨﺘص ﻫذﻩ اﻝﻤوازﻨﺔ ﺒﺘﺨطﻴط أﻨﺸطﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺠﺎرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺸروع‪ ،‬وﺘﺘﻜون ﻤن‬
‫ﻤوازﻨﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﻤوازﻨﺔ اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻤوازﻨﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‪...‬اﻝﺦ؛‬

‫‪1‬‬
‫ﺒﻼل ﻝطرش‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﺎﺘﺢ ﺴﺎﺤل‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.83‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﻓرﻜوس‪ ،‬اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ أداة ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬دﻴوان اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،1995 ،‬ص‪.4‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺒن ﻤوﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.97‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺠوزﻴف ﻜﺤﺎﻝﺔ ﺠﺒﺎﻴل‪ ،‬ﺤﻨﺎن رﻀوان ﺤﻠوة‪ ،‬اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ :‬ﻤدﺨل ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.49-48‬‬
‫‪16‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫*ﻤوازﻨﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝرأﺴﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﺘﺨﺘص ﺒﺘﺨطﻴط أﻨﺸطﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝرأﺴﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸروع‪ ،‬وﺘﺘﻀﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻜوﻴن‬
‫اﻝرأﺴﻤﺎﻝﻲ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜون ﻤن‪ :‬ﻤوازﻨﺔ ﺒراﻤﺞ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻷﺼول اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻤوازﻨﺔ اﻝﻤوارد واﻻﺴﺘﺨداﻤﺎت‬
‫اﻝرأﺴﻤﺎﻝﻴﺔ؛‬
‫*ﻤوازﻨﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻨﻘدﻴﺔ‪ :‬ﺘﻠﻌب ﻤوازﻨﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻨﻘدﻴﺔ دو ار ﻫﺎﻤﺎ وأﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺨطﻴط ورﻗﺎﺒﺔ اﻝﻨﻘدﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸروع‬
‫ٕواﻴﺠﺎد اﻝﺘوازن اﻝﻤﺴﺘﻬدف ﺒﻴن اﻝﺴﻴوﻝﺔ واﻝرﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫ﺘﻌد ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة أداة أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﻜم ﺒﻤﻌﻨﺎﻫﺎ اﻝواﺴﻊ ﻓﻲ إدارة اﻝﺸرﻜﺔ ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ أﻫداف ﻤﺤددة‬
‫وﺘﻌرﻴف ﺨطط اﻝﻌﻤل اﻝﻤﻜﻴﻔﺔ ﻝﻬذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬وذﻝك ﻤن أﺠل ﺴﻴطرة اﻝﺘدﻓق اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻝﺨطط اﻝﻌﻤل وﻀﻤﺎن‬
‫أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ .‬وﺘﻬدف ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة إﻝﻰ إﻋطﺎء اﻹدارة وﺴﺎﺌل ﻝﻠﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪.1‬‬
‫وﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺠب أن ﻴﺤدد اﻝﻬدف اﻝرﺌﻴﺴﻲ واﻷﻫداف اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﻤﻨﺒﺜق ﻋﻨﻪ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜن ﺒﻤوﺠﺒﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق ذﻝك ﻓﺘﻌرض ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤؤﺸرات ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ وطﺎﻗﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻜذﻝك‬
‫اﻝﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘواﺠﻬﻬﺎ واﻝﺼﻴﻎ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﻝﻠﺠوء إﻝﻴﻬﺎ ﻝﻐرض ﺘﺠﺎوزﻫﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ واﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ‪ ،2‬وﺘﻌﺘﺒر ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺄﻨﻬﺎ وﺴﻴﻠﺔ ﻝﻼﺘﺼﺎل واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ ارر‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻝﻠﻔت ﻨظر اﻝﻤﺴؤول إﻝﻰ اﻝﻨﻘﺎط اﻝﻬﺎﻤﺔ وﻨﻘﺎط اﻝﻤﻔﺎﺘﻴﺢ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﻴر وذﻝك ﻗﺼد ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Vilain Laurent, le pilotage de l'entereprise: l'utilisation d'un tableau de cord prospectif, thèse professionnelle‬‬
‫‪Mastère spécialisé MEC-Ecole des Mines de paris, 2003, p28.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺨﺎﻝص ﺼﺎﻓﻲ ﺼﺎﻝﺢ‪ ،‬رﻗﺎﺒﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ظل اﻗﺘﺼﺎد اﻝﺴوق‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬دﻴوان اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪،2010 ،‬‬
‫ص ‪.274‬‬
‫‪ 3‬ﻫواري ﻤﻌراج‪ ،‬ﻤﺼطﻔﻰ اﻝﺒﺎﻫﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.78‬‬
‫‪17‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺴﺎﺴﻴﺎت ﺤول ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫إن اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺠﻴد ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺴﺘدﻋﻲ أن ﻴﻜون ﻤﺴﻴروﻫﺎ ﻤﻠﻤﻴن ﺒﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﻤﻌطﻴﺎت ﺴواء‬
‫ﻜﺎﻨت ﻤن ﻤﺼدر داﺨﻠﻲ أو ﺨﺎرﺠﻲ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻨوا ﻤن أﺨد ﻨظرة ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋن وﻀﻌﻴﺘﻬﺎ وﻤدى ﻨﺠﺎﻋﺔ أﺴﺎﻝﻴب‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬وﺒﻬذا أﺼﺒﺤت ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن أﻫم أدوات ووﺴﺎﺌل اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫إن ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤﺼطﻠﺢ ﻤﺴﺘﻌﺎر ﻤن ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة اﻝﺴﻴﺎرة أو وﺴﻴﻠﺔ ﻨﻘل أﺨرى ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤؤﺸرات اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘدل ﻋﻠﻰ اﻝﺴرﻋﺔ وﻤﺴﺘوى اﻝﺒﻨزﻴن‪...‬اﻝﺦ‪ ،‬وذﻝك ﻤن أﺠل اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻬدف اﻝﻤﻨﺸود‪ ،‬ﻓﻲ إطﺎر ﺨط ﺴﻴر‬
‫ﻤﺤدد ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﻴن ﺤدود واﻀﺤﺔ‪ ،1‬وﻫﻲ ﺒذﻝك ﺘﻌﺒﻴر ﻤﻘﺘﺒس‪ ،‬ﻴﻨظر إﻝﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻜﺄﻨﻬﺎ ﺠﻬﺎز ﻴﺘم ﺘﺴﻴﻴرﻩ إﻝﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘم إﺠراءﻩ ﻝﻐرض اﻻﻨطﻼق‪ ،‬زﻴﺎدة اﻝﺴرﻋﺔ‪ ،‬اﻝﺘوازن‪ ،‬اﻝدوران‪ ،‬اﻝﺘوﻗف واﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﻤؤﺸرات وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌرﻴف ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻌرض ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻋرف ‪ BOUQUIN‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻘﻠﻴﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺴﻴر ﺒﻤﻌرﻓﺔ‬
‫وﻀﻌﻴﺔ ﺘطور اﻷﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﺒﻘﻴﺎدﺘﻬﺎ وﺘﺤدﻴد اﻝﺘطورات اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ طﺒﻴﻌﺔ اﻝوظﺎﺌف"‪.2‬‬
‫وﻴﻌرف ﻜل ﻤن اﻝﻤؤﻝﻔﻴن ﻜﻠود أﻻزاروس وﺴﻴﺒﺎري ‪ c.Alazard et Sipari‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫"ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻴﺘم ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﻤن طرف ﻓرﻴق ﻤﺴؤول ﻤﺤدد‪ ،‬ﻝﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘرار‪ ،‬وﻤراﻗﺒﺔ أﻋﻤﺎل وﺤدة ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ وﺘﻌﺘﺒر وﺴﻴﻠﺔ ﻝﻼﺘﺼﺎل ﺒﺤﻴث ﺘﺘﻴﺢ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺠذب اﻨﺘﺒﺎﻩ‬
‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﺤول اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﺴﻴﻴر ﺒﻐرض ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ"‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫واﻓﻴﺔ زاﻴر وآﺨرون‪ ،‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝدوﻝﻲ ﺤول ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة‪25 ،2‬اﻓرﻴل‪ ،2017‬ص‪.2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Houda Zain, contribution à l'étude des tableaux de bord dans l'aide à la décision des PME en quéte de‬‬
‫‪performances, université Montesqureu-Bordeaux, école doctorale entreprise, économie; société(E.D.42), Doctorat‬‬
‫‪en sciences de gestion, 2013, p 32.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤزﻴﺎن اﻝﺘﺎج‪ ،‬ﻋﻤﺎر دروﻴش‪ ،‬اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة "دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ إﻨﺘﺎج اﻻﺴﻤﻨت‪ ،‬ﺒﻨﻲ‬
‫ﺼﺎف )‪ ،(S.C.I.B.S‬ﻤﺠﻠﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺒد اﻝﺤﻤﻴد ﺒن ﺒﺎدﻴس‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﻌدد‪ ،04‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ ،2013‬ص‪.46‬‬
‫‪18‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫ﺘﻌرف ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن ﻤؤﺸرات اﻹﻋﻼﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻨظرة ﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻜﺸف اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت اﻝﺤﺎﺼﻠﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻜذﻝك ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﺘوﺠﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫وﻫذا ﻝﺒﻠوغ اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة ﻀﻤن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ"‪.1‬‬
‫وﺘﻌرف أﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﺘﻠﺨﻴﺼﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻠﻤﻨﺎ وﺘﺒﻠﻐﻨﺎ ﻋن درﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻷﻫداف اﻝرﺌﻴﺴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ وﻫﻲ أداة ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻘﻴﺎدة وﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻤﻰ اﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤﻠﺨﺼﺔ ﻤؤﺸرات‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻫﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﺎ ﻫو ﻤﺤﻘق وﻤﺎ ﻫو ﺘﻘدﻴري‪ ،‬وﺘﺴﻤﺢ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻝﻜﺸف اﻝﺴرﻴﻊ ﻋن‬
‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب"‪.2‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة أداة ﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘزوﻴد اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن‬
‫ﺒﺎﻝوﻀﻌﻴﺔ اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ وﻗت ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻗﻴﺎس اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻤﺘواﺠدة ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠوﻀﻌﻴﺔ اﻝﺘﻨﺒؤﻴﺔ ﺒواﺴطﺔ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻬﺎﻤﺔ واﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬إذن ﻫﻲ ﻋرض ﺸﺎﻤل وﻤرﻗم ﻷﻫم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ‬
‫اﻝﻤﺴﻴرون ﻝﻼﺴﺘﻐﻼل اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻤﻴﺔ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة أﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻨظﺎﻤﺎ ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﻤراﻗﺒﺔ‬
‫ﺴﻴر أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر‪ ،‬وﻜذا ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﻘﺎط‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:3‬‬
‫‪ -‬ﻋﻨد وﻀﻊ ﺨطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫* إﻝزام ﻜل ﻤﺴؤول ﺒوﻀﻊ ﺨطط ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ ﺨطط اﻷﻗﺴﺎم اﻷﺨرى؛‬
‫* إﺸراك ﺠﻤﻴﻊ اﻹدارﻴﻴن ﻓﻲ وﻀﻊ اﻷﻫداف؛‬
‫* اﻝﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎت واﻀﺤﺔ؛‬
‫* ﺘﻨظﻴم وﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻝﻜل ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ وﻜل ﻓرد ﻤن أﻓرادﻫﺎ‪ ،‬وﻜذا ﺘﺤدﻴد‬
‫ﻤراﻜز اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻝذﻝك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﺤﻤد طرﺸﻲ‪ ،‬ﺼﻔﻴﺔ ﻴﺨﻠف‪ ،‬أﻫﻤﻴﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺘﺤﺴن اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻓﻲ ظل ﺘطﺒﻴق ﻤﺒﺎدئ ﺤوﻜﻤﺔ اﻝﺸرﻜﺎت‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن‬
‫اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ ﺤول ﻤراﻓﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة‪25 ،2‬أﻓرﻴل‪ ،2017 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﻠﻘﺎﺴم زاﻴري‪ ،‬وﻫﻴﺒﺔ ﻤﻘدم‪ ،‬اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﺘﺼﻤﻴم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن أﺠل دﻤﺞ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وﻗﻴﺎس اﻷداء‬
‫ﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝﻌﻠﻤﻲ اﻝدوﻝﻲ ﺤول ﺴﻠوك اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻲ ظل رﻫﺎﻨﺎت اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ واﻝﻌداﻝﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ 20) ،‬و‪ (21‬ﻨوﻓﻤﺒر‪ ،2012‬ص‪.227‬‬
‫‪3‬‬
‫زﻫﻴﺔ ﺒودﻴﺎر‪ ،‬ﺸوﻗﻲ ﺠﺒﺎري‪ ،‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄﺴﻠوب ﻓﻌﺎل ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝدوﻝﻲ ﺤول ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺒوﻀﻴﺎف‪ ،‬اﻝﻤﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬أﻓرﻴل‪ ،2009‬ص‪.6‬‬
‫‪19‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫‪ -‬ﺨﻼل ﺴﻴر ﻨﺸﺎط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫* وﻀﻊ ﻜل اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ وﻜﺸف اﻻﻨﺤراﻓﺎت واﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻹﺠراءات‬
‫اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ؛‬
‫* ﺘﺤدﻴد ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ إرﺴﺎﻝﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ؛‬
‫* ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻻﺌﺘﻤﺎن ﻤن اﻝﺒﻨوك؛‬
‫* ﺘﺤدﻴد ﻨﻘﺎط اﻝﻘوة واﻝﻀﻌف ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫* ﺘﻘدﻴم ﺴرﻴﻊ وداﺌم ﻝﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫* ﺘﻘدﻴم وﻀﻌﻴﺔ اﻝﺨزﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘطور اﻝﻬﺎﻤش اﻹﺠﻤﺎﻝﻲ وﻤراﻗﺒﺔ ﻤﺴﺘوى ﻋﺘﺒﺔ اﻝﻤردودﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺨﺼﺎﺌص ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة أداة ﺤدﻴﺜﺔ ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬وﺘﺘﻤﻴز ﻋﻤوﻤﺎ ﺒﺎﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻝدورﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻌﻠق ﺒدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة وﻤدى ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘوﻴﻬﺎ ﻋن ﻨﺸﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﻴﻤﻜن‬
‫اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن ﻋدة أﺸﻜﺎل‪:‬‬
‫* ﻴوﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺨص ﻓرﻴق ﻋﻤل ﻴﺘﺎﺒﻊ ﻨﺸﺎط ﻴد اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻝدﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻴوﻤﻲ؛‬
‫* أﺴﺒوﻋﻴﺔ‪ :‬وﺘﻜون ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﻤﺴؤول ﻋن ورﺸﺔ؛‬
‫* ﺸﻬرﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻷﻜﺜر ﺘﺠﺴﻴدا ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻨظرة ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ظرف‬
‫ﻗﺼﻴر وﻗﻠﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴف إﻋدادﻫﺎ؛‬
‫* ﺴﻨوﻴﺔ‪ :‬ﺘﻜون ﻋﺎدة ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ ﺘﺠﺴﻴد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻘدﻴر اﻝﻜﻤﻲ‪ :‬ﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘﻜون اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤوﺠودة ﻓﻲ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺘﺤﻤل طﺎﺒﻌﺎ ﻜﻤﻴﺎ وذﻝك ﻝﺘﺴﻬﻴل اﻝﻘﻴﺎس‬
‫واﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤن أﺠل إﻴﺠﺎد اﻻﻨﺤراف ﻤﺎﺒﻴن اﻷﻫداف واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴرﻋﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﻴز ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ وﺼوﻝﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻤﺴؤول ﻝﺠﻌل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬
‫وﻜذﻝك ﺴرﻋﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻨﺘﻘﺎء‪ :‬ﻴﻌﻴن ﻝﻜل ﻤرﻜز ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ وﻤؤﺸرات ﻴﻜون اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬وﻫذا ﺤﺴب‬
‫أﻫداف وﺨﺼﺎﺌص وطﺒﻴﻌﺔ ﻜل ﻤﺴؤول؛‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﺤﻤد اﻝﻌرﺒﻲ ﺒن ﻝﺨﻀر‪ ،‬دور ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻘ اررات اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ ﻋﻠوم‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴر وﻋﻠوم ﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أﺒﻲ ﺒﻜر ﺒﻠﻘﺎﻴد‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،2015 ،‬ص ص‪-14‬‬
‫‪.15‬‬
‫‪20‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫‪ -‬أداة ﺘﻠﺨﻴﺼﻴﺔ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺸﻤل ﺴوى اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﻘﻴﺎم ﻜل ﻤﺴؤول ﻋﻤﻠﻲ ﺒﺘﺸﺨﻴص ﺴرﻴﻊ ﻝﺘﻘدم‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝواﻗﻌﺔ ﺘﺤت ﻤﺴؤوﻝﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻤوﺠﻬﺔ ﻝﻠﻨﺸﺎط‪ :‬ﻻ ﺘﻔﻲ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺸﻴﺌﺎ ﺒدون ﺘﻌﺎﻝﻴق وﻤﺨططﺎت اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻴﺠب أن ﻴﻜون‬
‫دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﺘﻐﻴرات وﻴﺴﺘﺠﻴب ﻝﺨﺎﺼﺘﻴن ﻤن ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺴﻴر ﻫﻤﺎ اﻝﻘﻴﺎدة واﻝﺘﻨﺸﻴط‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻨواع ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻨﺸﺎط اﻝذي ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺄﺨذ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻷﺸﻜﺎل ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة ﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺨﻼﺼﺔ رﻗﻤﻴﺔ ﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﻴث ﺘﺒﻴن اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ وﻤدى ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬم‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤردودﻴﺔ اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬وﺘﺸﻜل ﺴﻼﺤﺎ ﻓﻲ ﻴد اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻤراﻗﺒﺔ ﻜل اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ واﻜﺘﺸﺎف‬
‫اﻝﺘﻐﻴرات ودراﺴﺔ أﺴﺒﺎﺒﻬﺎ واﺘﺨﺎذ ﻤﺨﺘﻠف اﻹﺠراءات اﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﻌﻴد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺎر اﻝﺴﻠﻴم‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﻘ اررات ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻴﺘﻤﺜل دور ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﻴرﻴن ﺒﻐرض ﺘﻘدﻴر ﻤدى ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة‬
‫ﻤن ﻗﺒل اﻹدارة وﺘﻬدف إﻝﻰ‪:1‬‬
‫* ﻗﻴﺎس اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ واﻝﺘوﻗﻊ واﺴﺘﺨراج اﻻﻨﺤراﻓﺎت ٕواﺒراز اﻝﺘطور ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻔﺘرات ﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫* ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ ﻷﺼﺤﺎب اﻝﻘرار واﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ )اﺴﺘﺜﻤﺎرات‪ ،‬أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻤوﻴل‪،‬‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺨزﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴن ﻓﺘرات دوران اﻝﻤﺨزوﻨﺎت وﺘطور اﻝﻬواﻤش‪...‬اﻝﺦ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻜس اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﻤوازﻨﺔ اﻝﻤﻘررة ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻔﺼل ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ اﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﺴﺎطﺘﻪ‬
‫وﺴﻼﺴﺘﻪ ﻝﻜﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻬﻴﺌﺎت‪ ،2‬ﻜﻤﺎ وﺘﺘﻤﻴز ﻋﺎدة ﺒﻌدد ﻤن ﻤؤﺸرات اﻷداء‪،3‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻤؤﺸرات إﻝﻰ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻝﻜﻠﻲ) اﻷداء اﻝﺸﺎﻤل( وﺘطورﻩ ﻓﻲ أﺒﻌﺎدﻩ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻫﻲ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺘوﻀﻴﺢ اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ إﻝﻰ ﻗﻴم ﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ وﻤﻠﻤوﺴﺔ‪ ،4‬وﻋﻠﻰ ﻫذا ﺘم ظﻬور ﺒطﺎﻗﺔ‬
‫اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫واﻓﻴﺔ زاﻴر وآﺨرون‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ص ‪.6-5‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻝﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ‪.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Bernard lebelle, construire un tableau de bord pertinent sous excel , groupe eyrolles, paris, 2013, p 6.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Zouhair Djerbi et autres, Contrôle de gestion, dunod, paris, 2014, p270.‬‬
‫‪21‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫واﻝﺠدول اﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻤﺜل ﻤﺤﺘوى اﻝﻘﻴﺎدة اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم)‪ :(1‬ﻤﺤﺘوى اﻝﻘﻴﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻝﻌﻨﺎﺼر‬
‫اﻝﻤﺤﻔظﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ )ﻤﻴدان ﻓﻲ ‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ) اﻝﺘﺎرﻴﺨﻴﺔ ﻝرﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﻝﻜل ﻤﻨﺘوج‪ ،‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻝﻨﺸﺎط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻝﻤﻨﺘوج‪ /‬وﻓﻘﺎ ﻝدورة ﺤﻴﺎة اﻝﻤﻨﺘوج‪...‬اﻝﺦ(؛‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻷﻋﺒﺎء‪ ،‬اﻝﻬواﻤش‪ ،‬وﺘدﻓﻘﺎت اﻝﺨزﻴﻨﺔ ﻝﻜل ﻤﻨﺘوج‪/‬ﺴوق؛‬ ‫اﻷﺴواق(‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻤوﻗﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات واﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ )ﻤؤﺸرات ﻷﺠل‪ ،‬ﻤؤﺸرات‬ ‫اﻝﺘوازﻨﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻜﺒرى‬
‫اﻷداء‪...‬اﻝﺦ(؛‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝوﻀﻌﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ )رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‬
‫رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻤﺎﻝﻲ‪...‬اﻝﺦ(‪.‬‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺄﺴﻴس ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج )إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻌﻤﺎل‪،‬‬ ‫اﻝﺨطط اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻷداء‪...‬اﻝﺦ(؛‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺨطط ﺘﻜوﻴن اﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘطوﻴر )ﻋدد اﻝﻤﻨﺘوﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﺘم ﺘطوﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﻋدد ﺒراءات‬ ‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫اﻻﺨﺘراع‪...‬اﻝﺦ(؛‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻠوﺠﻴﺴﺘﻴﺔ )آﺠﺎل اﻝﺘﺴﻠﻴم‪ ،‬ﻤﻌدل رﻀﺎ اﻝزﺒﺎﺌن‪...‬اﻝﺦ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارﻴﺔ )آﺠﺎل ﻤﺘوﺴطﺔ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴذ‪...‬اﻝﺦ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطورات اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ )اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‪،‬‬ ‫اﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺴﻌر اﻝﺼرف‪ ،‬اﻝﻨﺎﺘﺞ اﻝوطﻨﻲ اﻝﺨﺎم(‪.‬‬
‫‪Source : Djerbi zouhair et autre, Ibid, p271‬‬

‫‪ -3‬ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازﻨﺔ أﺤد اﻷﺴﺎﻝﻴب واﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ اﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﻀﺒط أداء‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ٕ ،‬واذ ﺘﻌد ﻨظﺎﻤﺎ إدارﻴﺎ وﺨطﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﺘﻘﻴﻴم أﻨﺸطﺔ وأداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻓق رؤﻴﺘﻬﺎ ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫وﻴوازن ﻫذا اﻝﻨظﺎم ﻤﺎﺒﻴن‪ :‬اﻝﺠواﻨب اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬رﻀﺎ اﻝﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺠواﻨب اﻝﺘﻌﻠم واﻝﺘطوﻴر‬
‫واﻹﺒداع ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺴواء ﻜﺎﻨت رﺒﺤﻴﺔ أو ﻏﻴر رﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺨدﻤﻴﺔ أو ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻜوﻤﻴﺔ أو ﻏﻴر ﺤﻜوﻤﻴﺔ ﺼﻐﻴرة‬
‫أو ﻜﺒﻴرة‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫راﺒﺢ ﺒوﻗرة‪ ،‬ﻤﺤﺎد ﻋرﻴوة‪ ،‬أﺜر اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ اﻝدوﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻝﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ اﻝﺒﺤوث اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﻌدد‪ ،1‬ﺠوان‪ ،2014 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪22‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫ﻋرف ﻜل ﻤن "ﻜﺎﺒﻼن" و"ﻨورﺘون" ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻨظﺎم ﻴﻘدم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻤن‬
‫اﻷﻓﻜﺎر واﻝﻤﺒﺎدئ‪ ،‬وﺨﺎرطﺔ ﻤﺴﺎر ﺸﻤوﻝﻲ ﻝﻠﺸرﻜﺎت ﻝﺘﺘﺒﻊ ﺘرﺠﻤﺔ رؤﻴﺘﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ظل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘراﺒطﺔ‬
‫ﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻷداء‪ ،‬ﺘﺴﺎﻫم ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس ﺒﺈﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ووﻀﻊ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ واﻝﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻷداء‬
‫اﻝﻔردي واﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺼوﻻ إﻝﻰ أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ"‪ .1‬وﺘﻬدف إﻝﻰ اﻝرﺒط ﺒﻴن اﻝﻤﻔردات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝرﺒﺢ ﻓﻲ ﺠﺎﻨب‬
‫وﺒﻴن اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ اﻝﻴوﻤﻴﺔ ﻝﻸداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺘﺨطﻴطﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻨب آﺨر‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ اﻝرﺒط ﺒﻴن‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر ﻤﻊ اﻝرؤﻴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل ودراﺴﺔ‬
‫ﻤدى ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤد ﻤﻔﻬوم اﻝﺒطﺎﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤﺎور اﻝزﻤﻨﻴﺔ اﻝﺜﻼث وﻫﻲ‪ :‬اﻝﻤﺎﻀﻲ‬
‫اﻝﺤﺎﻀر‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل؛ ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻤﺎ ﻨﻌﻤﻠﻪ اﻝﻴوم ﻤن أﺠل اﻝﻐد ﻻ ﻴﻜون ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﻤﺎﻝﻲ ﻤﺒﺎﺸر واﻀﺢ إﻻ ﺒﻌد ﻓﺘرة‬
‫زﻤﻨﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻝﺘﺤول ﻤن ﻤﺠرد ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻴوﻤﻴﺔ إﻝﻰ إﻀﺎﻓﺔ أﺒﻌﺎد أﺨرى ذات ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺒﻌد اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻴﻤﻜن اﻝﻨظر إﻝﻴﻬﺎ ﻜﻨظﺎم ﻗﻴﺎس ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺤﺘﻔظ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻸداء‬
‫اﻝﻤﺎﻀﻲ وﻴوﻓر اﻝﻤﺤرﻜﺎت ﻝﻸداء اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ .2‬وﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص ﻤﺨﺘﻠف وظﺎﺌف ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازﻨﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:3‬‬
‫‪-‬ﺘوﻀﻴﺢ وﺘرﺠﻤﺔ اﻝرؤﻴﺔ ٕواﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘرﺠﻤﺔ إﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘق اﻷﻫداف ﻜﻤﺎ ﺘﺤدد اﻝﻤﻨظﻤﺔ أﻫداف وﻗﻴﺎﺴﺎت ﻜل ﻤن‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻌﻠم واﻝﺘطور‪ ،‬اﻝﻌﻤﻼء واﻝﻨﺠﺎح اﻝﻤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺤدد ﻓﻲ ﻜل ﺠﺎﻨب ﻤﺎ اﻝﻤطﻠوب ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ وﺠﻪ اﻝﺘﺤدﻴد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﺼﻴل ورﺒط اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤطﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺠب إﻋﻼم ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻷﻫداف اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺠب ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺠﺢ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﺘوﺼﻴل‬
‫ورﺒط اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫طﺎﻫر ﻤﺤﺴن ﻤﻨﺼور اﻝﻐﺎﻝﺒﻲ‪ ،‬واﺌل ﻤﺤﻤد ﺼﺒﺤﻲ ادرﻴس‪ ،‬دراﺴﺎت ﻓﻲ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺒطﺎﻗﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬دار زﻫوان‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص ‪.130‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺒوﻤدﻴن ﻴوﺴف‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺘﺄﻫﻴل ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وﺘﻔﻌﻴل دورﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻷﺒﺤﺎث اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻻدارﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻜرة‪ ،‬اﻝﻌدد‪ ،14‬دﻴﺴﻤﺒر‪ ،2013‬ص ص ‪.384-383‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﺒد اﻝﺤﻤﻴد ﻋﺒد اﻝﻔﺘﺎح اﻝﻤﻐرﺒﻲ‪ ،‬ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ :‬اﻝﻤدﺨل اﻝﻤﻌﺎﺼر ﻝﻘﻴﺎس اﻷداء اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻝﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻌﺼرﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻝﻘﺎﻫرة‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.83-82‬‬
‫‪23‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺨطﻴط ووﻀﻊ اﻷﻫداف وﺘرﺘﻴب اﻝﻤﺒﺎدرات اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴظﻬر أﻓﻀل ﺘﺄﺜﻴر ﻝﻠﻘﻴﺎس اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻸداء ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘم ﺘوظﻴﻔﻪ ﻷﺴﺒﺎب ﺘﻐﻴر ﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻝذﻝك ﻴﺠب أن‬
‫ﻴﻀﻊ اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن اﻷﻫداف ﻝﻠﻘﻴﺎس اﻝﻤﺘوازن ﻝﻸداء ﻓﻲ ﺠواﻨﺒﻬﺎ اﻷرﺒﻌﺔ وﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻝﺴﺒﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺒطﺎﻗﺔ ﺘﺼﺒﺢ اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤطﻠوب ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﺘرﺠﻤﺔ إﻝﻰ اﻝﻤطﻠوب ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﺘرﺠﻤﺔ إﻝﻰ أداء‬
‫ﻤﺎﻝﻲ‪ .‬ﺘﻤﻜن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ووﻀﻊ أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن‪:‬‬
‫*ﺘﺤدﻴد ﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﺨرﺠﺎت طوﻴﻠﺔ اﻷﺠل اﻝﻤطﻠوب ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؛‬
‫*ﺘﺤﻘﻴق وﺘوﻓﻴر ﻤظﺎﻫر ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل ﻝﻠﻘﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ؛‬
‫*ﺘﺤﺴﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻌﻠم واﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤرﺘدة‪.‬‬
‫وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻌﻠم ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن ﻤن ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ وﻤراﻗﺒﺔ وﺘﻌدﻴل أي ﻗﺼور‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺘﺼﺤﻴﺢ أي ﺨطﺄ ﻓﻲ ذﻝك‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺼﺎغ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ وﺴﻴﻠﺔ ﻤﺴﺎﻋدة ﻝﺘﻘﻴﻴم أداء وظﻴﻔﺔ ﻤﺎ ﺤﻴث ﺘوﻓر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺒﺎﺸرة واﻝﻤﻔﻬوﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻝظرف اﻝزﻤﻨﻲ اﻝﻤﻼﺌم وﺘﺘﻔرع إﻝﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‪:‬‬
‫ﺘﻌﻤل وظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻤﻴن ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻋﻨﺎﺼر اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﺎدﻴﺔ وﻏﻴر‬
‫اﻝﻤﺎدﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺄﻤﻴن ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،1‬وﻤن أﺠل اﻝﺘﺤﻜم اﻝﺠﻴد ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻴﻘوم ﻤﺴؤول ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ ﺒﺈﻋداد ﻝوﺤﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة؛‬
‫‪ -‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر وظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﺒرر اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪ ،2‬ﻓﻬﻲ ﺘﺸﻤل ﺨﻠق وﺘﺨﻔﻴض اﻝﺸﻲء‬
‫اﻝذي ﺘﻘﺎم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،3‬أي أﻨﻬﺎ ﺘﻘوم ﺒﺘﺼﻤﻴم اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ أو اﻝﻔﻜرة ٕواﻨﺘﺎﺠﻬﺎ وﻓق‬
‫اﻝﻤواﺼﻔﺎت واﻝﻜﻤﻴﺎت اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻀﻤن اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ‪ .4‬وﻋﻠﻰ ﻫذا ﻗﺎم اﻝﻤﺴﻴر ﺒوﻀﻊ ﻝوﺤﺔ‬
‫ﻗﻴﺎدة ﺘﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ب ا دارة‪ ،‬ا ط ا و ‪ ،‬دار د‪ ! ،‬ن‪ ،2005 ،‬ص ‪.275‬‬ ‫طور ا ر وا‬ ‫‪،‬‬ ‫را‬
‫‪2‬‬
‫دئ ا دارة‪ ،‬ا ط ا ( ( ‪ ،‬دار وا'ل‪ ! ،‬ن‪ ،2006 ،‬ص ‪.366‬‬ ‫د ‪ %‬م ا ‪ #‬و" ‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫ا ر ودار أ " د ن‪ ! ،‬ن‪ ،2007 ،‬ص ‪.44‬‬ ‫دئ ا دارة‪ ،‬ا ط ا و ‪ . ،‬ا‬ ‫ود ‪+‬وزي ‪-‬وة‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫ق‪ ،‬ص ‪.270‬‬ ‫ر‬ ‫‪،‬‬ ‫را‬
‫‪24‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠل إرﻀﺎء ﺤﺎﺠﺎت ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ أﻓﻀل‬
‫إذ ﺘﻀﻤن اﺴﺘﻤرار ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﻤو اﻻﻗﺘﺼﺎدي ورﻓﻊ ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴﺸﺔ أﻓراد اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘدﻴم اﻝﺴﻠﻊ‬
‫واﻝﺨدﻤﺎت ﻹﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم واﺴﺘﺨدام واﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤواد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،2‬وﻋﻠﻰ ﻫذا ﻴﻘوم ﻤﺴؤوﻝﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ رﺒط اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻷﻗﺴﺎم ﺒﻘﺴم اﻝﺘﺴوﻴق )اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝزﺒﺎﺌن إدارة اﻝﻤﺨزون‬
‫واﻝﻤﺒﻴﻌﺎت(‪ ،3‬ووﻀﻊ ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻫﻲ ﺘﻠك اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎن وﺴﻼﻤﺔ اﻝﻤﻌدات واﻝﻠوازم اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻨﺘوج‬
‫اﻝﻤطﻠوب ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺴﻠﻴﻤﺔ وﻓﻲ اﻝظروف اﻝﺘﻲ ﺘم ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج )اﻝﻨوﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻜﻤﻴﺔ واﻝﺴﻼﻤﺔ‬
‫اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ(‪.4‬‬
‫‪ -5‬ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤن ﺒﻴن اﻝﻤداﺨﻴل اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺸﻤل‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻌطﻴﺎت ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤؤﺸرات ﻀرورﻴﺔ ﻝﻘﻴﺎس اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ وﺘﺤﺴﻴن‬
‫أداﺌﻬم ٕوادارﺘﻬم وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘطور ﺘﻨﻔﻴذ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬم ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ ار ارت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬وﻤن‬
‫ﺒﻴن اﻷﺴﺒﺎب اﻝﺘﻲ ﺘؤدي ﺒﺎﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻝﻼﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻝﻤﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻤﺘﻌﻬﺎ ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴزﻫﺎ ﻋن ﺒﻘﻴﺔ اﻷدوات وﻫﻲ‪ :‬ﺘﻤﺎﺜل اﻝﻤﻌطﻴﺎت‪ ،‬دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ وﺴرﻋﺔ اﻹﻨﺘﺎج )ﺴرﻋﺔ‬
‫ﺘﻐﻴر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪ ،‬اﻝوﻀوح ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﻘراءة واﻻﺨﺘﻴﺎر‪ ،‬اﻝدﻗﺔ‪ ،‬وﺴﻴﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻘﺎﻋدة‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.5‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﻴﺔ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ أﻨﻬﺎ ﺘؤدي ﺜﻼث وظﺎﺌف أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:6‬‬

‫‪-‬درا ت‪ " ،‬ن‪ ،2008 ،‬ص ‪.9‬‬ ‫ا‬ ‫" ل واد‪ ،‬ا ط ا و ‪ ،‬ا ؤ‬ ‫د ا روع‪ ،‬ر‬ ‫‪ 1 1‬أود ‪ ،0‬ا و ق‬
‫‪ 2‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻝﺴﻼم‪،‬اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬دار اﻝﻜﺘﺎب اﻝﺤدﻴث‪ ،‬اﻝﻘﺎﻫرة‪ ،2008 ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻏﻲ أودﻴﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻝطﻴﻔﺔ ﺒوﻜﻠﻴﺨﺔ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ﻨﻤﺎء ﻝﻼﻗﺘﺼﺎد واﻝﺘﺠﺎرة‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،2‬دﻴﺴﻤﺒر‪،2017‬‬
‫ص ‪.116‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻝﻴﻠﻰ ﺒوﺤدﻴد‪ ،‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻜﻤدﺨل ﻝﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻠﺔ‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،1‬دﻴﺴﻤﺒر‪ ،2014‬ص ص ‪.139-138‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻨﺠﻴﺔ ﻀﺤﺎك‪ ،‬ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺒوﻋوﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة آﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ ﺤول ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة‪ ،2‬اﻝﺠزاﺌر‪ 25 ،‬أﻓرﻴل ‪ ،2017‬ص ‪.5‬‬
‫‪25‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎس اﻝداﺨﻠﻲ‪ :‬اﻝذي ﻴﻤﻜن ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻝرﺼد‪ :‬أي ﻤﻼﺤظﺔ اﻝﺘطورات اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘؤذي إﻝﻰ اﻀطراب ﻗﻴﺎدة‬
‫وﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻘدﻴر ﻝﻤﺎ ﻴﺤدث داﺨل أو ﺨﺎرج اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﻓﺒﻔﻀل ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻴﻤﻜن إﻋداد ﺴﻴﻨﺎرﻴوﻫﺎت ﺤول ﺘطور ﻋدد‬
‫اﻝﻌﻤﺎل اﻝﻤرﺘﻘب أو ﺘطور اﻝﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أﻴﻀﺎ دراﺴﺔ ﺴوق اﻝﻌﻤل‪ ،‬وﻤﺨﺘﻠف اﻝﺘطورات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أدوار ووظﺎﺌف ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫ﻫﻨﺎك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺘوﻗﻌﺎت اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻌوض ﻋن اﻝﻘﻴود اﻝﻤﻔروﻀﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫اﻷدوات اﻷﺨرى‪ ،‬وﺒﻌد ذﻝك ﻤﻊ ﻤرور اﻝوﻗت أدت ﻤروﻨﺔ اﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ إﻝﻰ ﺘﺤﻔﻴز اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ أﻜﺜر‪ .‬ﻤن أدوارﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة أداة ﻝﻠﺘﺤﻜم واﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻴﺢ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة أﻤﻜﺎﻨﻴﺔ رﺼد اﻹﻨﺠﺎزات ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة ﻓﻲ إطﺎر ﻨﻬﺞ اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‬
‫وﻫﻲ ﺘﻠﻔت اﻻﻨﺘﺒﺎﻩ إﻝﻰ اﻝﻨﻘﺎط اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻺدارة وﻜﻴف ﻴﻤﻜن أن ﻴﺤﻴد ﻋن ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘﺸﻐﻴل اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻴﺠب أن‬
‫ﻴﺠﻌل ﻤن اﻝﻤﻤﻜن ﺘﺸﺨﻴص ﻨﻘﺎط اﻝﻀﻌف واﻝﻜﺸف ﻋن ﻤﺎ ﻫو ﻏﻴر طﺒﻴﻌﻲ واﻝذي ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫اﻝﺸرﻜﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤد ﺠودة ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ واﻝداﻝﺔ اﻝﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﺒوﻀوح ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻤﻼﺌﻤﺔ اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺨﺘﺎرة‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة أداة ﻝدﻋم اﻝﻘرار‪:‬‬
‫ﺘوﻓر ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول اﻝﻨﻘﺎط اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻺدارة وﺘراﺠﻌﻬﺎ اﻝﻤﺤﺘﻤل‪ ،‬وﻝﻜن ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻗﺒل‬
‫ﻜل ﺸﻲء ﻤﺒﺎدرة اﻹﺠراء‪ ،‬وﻴﺠب اﺴﺘﻜﻤﺎل ﻤﻌرﻓﺔ ﻨﻘﺎط اﻝﻀﻌف ﺒﺘﺤﻠﻴل أﺴﺒﺎب ﻫذﻩ اﻝظواﻫر وﺘﻨﻔﻴذ اﻹﺠراءات‬
‫اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬وﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎر ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺴﺎﻋدة ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻓﻲ ظل اﻝظروف اﻝﺴﺎﺌدة‪ ،‬وﺘﺄﺨذ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ اﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ وﺴﺎﺌل ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ ﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻤﺜﺎﻝﻴﺔ‪ .‬ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺘﺴﺎﻋد ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ‪:‬‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار وﺘوﻓﻴر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻜل ﺼﺎﻨﻊ ﻗرار‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻠﺤوار واﻝﺘواﺼل‪:‬‬
‫ﻴﺠب أن ﺘﺴﻤﺢ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﻤﺠرد ﻨﺸرﻫﺎ ﺒﺎﻝﺤوار ﺒﻴن اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻬرﻤﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن ﺒﺎﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ أﻓﻌﺎﻝﻬﺎ وﻨﻘﺎط اﻝﻀﻌف واﻝﻘوة وطﻠب ﻤوارد إﻀﺎﻓﻴﺔ أو ﺘﻌﻠﻴﻤﺎت أﻜﺜر ﺘﺤدﻴدا‬
‫ﻜﻤﺎ وﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸرف أن ﻴﻘوم ﺒﺘﻨﺴﻴق اﻹﺠراءات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘم ﻋن طرﻴق ﺘﻔﻀﻴل اﻝﺒﺤث ﻋن‬
‫ﺘﺤﺴﻴن أﻤﺜل ﻋﺎﻝﻤﻲ ﺒدﻻ ﻤن ﺘﺤﺴﻴن ﺠزﺌﻲ‪ ،‬وأﺨﻴ ار ﻤن ﺨﻼل ﺠدب اﻨﺘﺒﺎﻩ اﻝﺠﻤﻴﻊ إﻝﻰ ﻨﻔس اﻝﻤﻌﻠﻤﺎت ﻴﻠﻌب‬

‫‪1‬‬
‫‪claude Alazard, Sabine Sépari, op-cit , p p 552-553.‬‬
‫‪26‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫دو ار ﻤدﻤﺠﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﻌطﻲ ﻤﺴﺘوﻴﺎ ﺘراﺘﺒﻴﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻝﻐﺔ ﻤﺸﺘرﻜﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜن أن ﻴﻜون داﻓﻌﺔ ﻝﻠﺘﻨﺴﻴق واﻝﺘﻌﺎون ﺒﻴن اﻝﺠﻬﺎت‬
‫اﻝﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ إﺠﻤﺎع ﻨﺸط‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻷدوار اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘوﺠد أدوار أﺨرى ﻤﻨﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ -4‬وظﻴﻔﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻷﻫداف‪ ،‬اﻝﺤد واﻝﺘﻨﺒﻴﻪ‪:‬‬
‫ﺘﻠﻌب ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة دور ﺘوﻀﻴﺢ اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻝﻤرﻏوﺒﺔ ﻝوﺤدة ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫وﻫﻲ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻤراﻜز اﻹدارة‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤدﻴر‬
‫ﺒﻤﻌرﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘرﺠﻤﺔ اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤددة ﻤن ﻗﺒل اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة وﻀﻌت‬
‫ﻝرﺼد اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة وﺘﺤدﻴد ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ وطرﻴﻘﺔ اﻝوﺼول إﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﺴﻠﻴط اﻝﻀوء ﻋﻠﻰ اﻻﻨﺤراﻓﺎت‬
‫ﻜﺒﻴرة أو اﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻋن اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‪ ،‬ﻫذا ﻫو ﺘﻨﺒﻴﻪ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن إﻝﻰ اﻝﺘﻨﺎﻗﻀﺎت ﻏﻴر اﻝﻤرﻏوب ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺸﻲء‬
‫اﻝذي ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤدﻴر ﺒﺘﺤﻠﻴل اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت وﻤراﻗﺒﺔ اﻝﻨﻔﻘﺎت وﻗﻴﺎس اﻻﻨﺤراﻓﺎت واﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻋﻠﻰ أﺴﺎس إﻜﻤﺎل ﻤﻌرﻓﺔ أﺴﺒﺎب اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻝﻐﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺤﻘﻴق‪:‬‬
‫ﻗد ﺘﺸﻴر ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة إﻝﻰ اﻝﻤدﻴر ﺒﺎﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ إﺠراء ﺘﺤﻠﻴل أﻜﺜر ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ‬
‫ﻓﺤﺴب ﻗدرﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻨظﺎم‪ ،‬ﺘﻤﻜن ﻤن ﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻤﺴﺘﺨدم إﻝﻰ ﻤﻨطﻘﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﺴﻬﻴل ﻤوﻗﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ذات اﻝﺼﻠﺔ ﻋن طرﻴق اﻝﺘﻨﻘل أﻜﺜر اﺘﺴﺎﻗﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ أو اﻝﺴﻤﺎح ﻝﻪ ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴﺎرات ﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻬﺎ أو اﻝﺘﻘﺎرﻴر‬
‫اﻹﻀﺎﻓﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺠب طرﺤﻬﺎ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻝوﻀﻊ‪ ،‬وﺒﺎﻝﻤﺜل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝـ "‪ "GERVAIS‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴؤﻜد ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻤن اﻨطﺒﺎﻋﺎت اﻝﻤدﻴر وﻴﺸﻴر إﻝﻴﻪ ﺒﺎﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤزﻴد ﻤن اﻝﻌﻤل أو اﻝﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤدﻴد ﻤﻨطﻘﺔ‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴوﺠﻪ اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﺎت ﻗﺒل اﻝﺘﻌرف‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤدﻴر ﺒﺘﻔﺴﻴر اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻝﻠﺒﺤث ﻋن أﺴﺒﺎب اﻝﻘﺼور ﻤن‬
‫أﺠل اﺘﺨﺎذ اﻝﺘداﺒﻴر اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺤﻔﻴز‪:‬‬
‫ﺘﺤﻔز ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﻠوﻤﺎت أﻜﺜر ﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤدﻴرﻴن ﻝدﻴﻬم اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻜﻲ ﺘﻘدر ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﻬﺎ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘم اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻤن ﻗﺒل أﻨﻔﺴﻬم‪ ،‬ﻤرؤوﺴﻴﻬم وﻓرﻗﻬم واﻝﺘﻲ ﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘؤدي إﻝﻰ زﻴﺎدة وﻴﺸﻜل ﺤﺎﻓ از ﻝﻠﻤراﻗﺒﺔ اﻝذاﺘﻴﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن‬
‫ﺘداول اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﺠﻤﻴﻊ ﺒﺘﻘﻴﻴم وﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻷداء‪ ،‬واﻝذي ﻴؤدي ﺒﺸﻜل ﻋﺎم إﻝﻰ اﻝداﻓﻊ أو اﻝﺤﺎﻓز ﻝزﻴﺎدة‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Boubacar Diallo, concept d’un tableau de bord de gestion par la direction administrative et financière du‬‬
‫‪CESAG , mémoire de fin d’étude, centre African d’étude supérieure gestion, octobre, 2016, p 8,10.‬‬
‫‪27‬‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬

‫ﺘطرﻗﻨﺎ ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻔﺼل إﻝﻰ ﻤﻔﻬوم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر واﻷدوات اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻝﻰ اﻹطﺎر اﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‬
‫ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻓﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف واﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻓﻘط ﻏﻴر ﻜﺎﻓﻲ ﻷن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ‬
‫ﻋﻨﻬﻤﺎ ذات طﺒﻴﻌﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ وﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺘظﻬر أﻫﻤﻴﺔ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ أداة ﺘﻠﺨﻴﺼﻴﺔ وﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺴﻴرﻴن ﺒﺎﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ وﻀﻌﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒدﻗﺔ ﻝﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻷﺨطﺎء‬
‫واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻨﺸﺎطﺎت واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة وﻴﻌﻜس ﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم ﻝﻸداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤؤﺸرات ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﻤؤﺸر ﻝﻸداء‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬
‫ﺘﻜﺘﺴﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء أﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺠزء ﻤن اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻠﺠﺄ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ذﻝك إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷدوات اﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم ﻤﻨﻬﺎ اﻝﺤدﻴﺜﺔ وﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫو ﺘﻘﻠﻴدي‬
‫وأﻨﺴب ﻫذﻩ اﻷدوات وأﺤدﺜﻬﺎ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻘﻴﺎس وﺒﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﺒﺸﻜل أﻓﻀل وأﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀوء ﻤﺎ ﺴﺒق ﺴﻨﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء وﺘﻘﻴﻴﻤﻪ إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻓﻲ اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ .‬وﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ﺴﻨﻌرض ﻝوﺤﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﻤؤﺸر ﻝﻸداء‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻷداء‬

‫ﺴﻴﺘم اﻝﺘﻌرف ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم اﻷداء ﻤن وﺠﻬﺎت ﻨظر ﻤﺘﻌددة‪ ،‬وﺒﻴﺎن أﻨواﻋﻪ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺒﻌدﻴن اﻝرﺌﻴﺴﻴﻴن اﻝذﻴن ﻴﺸﻜﻼن ﻤﻔﻬوم اﻷداء‪ ،‬وﻤن ﺜم اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻌرف أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻷداء‬
‫‪ -1‬ﺘﻌرﻴف اﻷداء‬
‫إن أﺼل ﻜﻠﻤﺔ أداء ﻴﻨﺤدر ﻤن اﻝﻠﻐﺔ اﻝﻼﺘﻴﻨﻴﺔ أﻴن ﺘوﺠد ﻜﻠﻤﺔ "‪ "PERFORMARE‬اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ إﻋطﺎء‬
‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﺸﻜل ﻝﺸﻲء ﻤﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻲ اﺸﺘﻘت ﻤﻨﻬﺎ اﻝﻠﻔظﺔ ﺒﺎﻻﻨﺠﻠﻴزﻴﺔ "‪ "PERFORMANCE‬اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ إﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل‪،‬‬
‫أو اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺒﻠﻎ ﺒﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴم أﻫداﻓﻪ‪.1‬‬
‫ﻝﻘد ﺘﻌددت ﻤﻔﺎﻫﻴم اﻷداء ﺒﺘﻌدد اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن واﻝدارﺴﻴن ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل وﻝم ﻴﺴﺘطﻴﻊ ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة‬
‫اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻤﻔﻬوم ﻤﺤدد وﺸﺎﻤل‪ ،‬و ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﻌرض أﻫم وأﻜﺜر اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم ﺸﻤوﻻ ﻝﻸداء‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋرﻓت ‪ Anick Bourguigon‬اﻷداء ﺒﺄﻨﻪ "ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨت طﺒﻴﻌﺔ وﻨوع ﻫﺎﺘﻪ‬
‫اﻷﻫداف‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﻓﻬم ﻫذا اﻝﺘﺤﻘﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻀﻴق )اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ( أو ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝواﺴﻊ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘؤدي إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ)ﻋﻤل("‪ ،2‬ﻓﻬﻲ ﺘرى أن ﻝﻸداء ﺜﻼث ﺘﻔﺴﻴ ارت‪:3‬‬
‫‪ -‬اﻷداء ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻨﺘﻴﺠﺔ أو اﻨﺠﺎز‪ :‬ذﻝك أﻨﻪ ﻓﻲ ﻏﺎﻝب اﻷﺤﻴﺎن ﺘﺘم ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻻﻨﺠﺎزات اﻝﻤﺤددة‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻜﻤﻴﺔ أو اﻝﻨوﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻴظﻬر ﻝﻨﺎ أن اﻷداء ﻴﻔﺘرض ﻨوع ﻤن‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺴﻌﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ دوﻤﺎ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ أﺤﺴن ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ وأﻓﻀل ﻤن‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬
‫اﻷداء ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻓﻌل أو ﻨﺸﺎط‪ :‬ﻴرﺘﺒط ﻫﻨﺎ ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻓﻌﺎل اﻝﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ واﻝﻤﺘراﺒطﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺤﺸد ﻜﺎﻓﺔ ﺠﻬودﻫﺎ ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷداء ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻨﺠﺎح‪ :‬ﺤﻴث ﻴﻌد اﻷداء ﻤﻔﻬوم اﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻏﻴر ﻤوﺠود ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻪ ٕواﻨﻤﺎ ﻴﻌﻜس ﺘﺼور‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺤول اﻝﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒد اﻝﻤﻠﻴك ﻤزﻫودة‪ ،‬اﻷداء ﺒﻴن اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ :‬ﻤﻔﻬوم وﺘﻘﻴﻴم‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻜرة‪ ،‬اﻝﻌدد‬
‫‪ ،1‬ﻨوﻓﻤﺒر‪ ،2001‬ص ‪.86‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Moez Essid, les mécanismes de contrôle de la performance globale : le cas des indicateurs non financièrs de‬‬
‫‪la RSE. Science de l’homme et société, université paris, sud-paris, 2009, p 32.‬‬
‫‪3‬‬
‫أﺤﻤد اﻝﺼﻐﻴر رﻴﻐﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪ ،2014 ،2‬ص ‪.4‬‬
‫‪31‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﻋرف "درﻜر" اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻨﻪ "اﻝﺘوازن ﺒﻴن رﻀﺎ اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴن واﻝﻌﻤﺎل ﺤﻴث ﻴﻌد اﻷداء ﻫﻨﺎ ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ‬
‫ﻝﻠﺤﻜم ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻬدﻓﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻲ‪ ،‬واﺴﺘﻤرارﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﻓﻲ ظل اﻝﺘﻨﺎﻓس‪ ،‬وﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن‬
‫اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘوازن ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻓﺄة ﻜل ﻤن اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴن واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن"‪.1‬‬
‫ﻋرف "‪ "Lebans et Euske‬اﻷداء "ﻫو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘوﻓر‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول ﻤدى ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬداف واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ"‪.2‬‬
‫ﻋرف "ﻝورﻴﻨو" اﻷداء ﺒﺄﻨﻪ "اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻠﺴوق وﻤﺠﻤوع اﻝﻘﻴم اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ وﻫﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻌض اﻝوﺤدات )ﻤراﻜز ﺘﻜﻠﻔﺔ( ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﻝﻠﻤوارد ﺘﺴﺎﻫم ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻓﻲ اﻷداء اﻝﻜﻠﻲ ﻋن‬
‫طرﻴق ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬واﻷﺨرى ﺘﻌﺘﺒر ﻤراﻜز رﺒﺢ وﻫﻲ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﻝﻠﻤوارد وﻤﺼدر ﻋواﺌد‪ ،‬وﺘﺴﺎﻫم‬
‫ﺒﻬﺎﻤش ﻤن اﻷداء اﻝﻜﻠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ"‪.3‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻜون ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻷداء ﻫﻤﺎ أداء اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري‪ ،‬وأداء‬
‫اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ واﻝﻔﻨﻴﺔ ‪.4‬‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن اﻷداء ﻫو ﻤدى ﺒﻠوغ اﻷﻫداف ﺒﺎﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤوارد‪ ،‬وﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ‬
‫ﻨظﺎﻤﺎ ﺸﺎﻤﻼ وﻤﺘﻜﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘطﻠب إﺘﺒﺎع ﻤﺴﻴرﺘﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت واﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻤﺘﻌدد اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘداﺨل ﻤﻔﻬوم اﻷداء ﻤﻊ ﻤﻔﺎﻫﻴم اﻷﺨرى‪:‬‬
‫إن اﻷداء ﻫو ﻀرورة ﻤن أﺠل دﻴﻤوﻤﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘﻴم اﻷﺸﺨﺎص اﻝﺘﻲ ﺒﻘﻴﺎﺴﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻜﺎﺘب‬
‫‪ Tchankam‬ﺘوﺠد اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻬﺎ ﻤن أﺠل ﺘﻌرﻴف اﻷداء ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻝﻤردودﻴﺔ‪ ،‬اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪...‬اﻝﺦ‪.5‬‬
‫ﻴرى ‪ Bouquin‬ﺒﺄن اﻷداء وﻓﻘﺎ ﻝﻤرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻷداء "أﺜر اﻝﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻤرﻜز ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺘوج ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻝﻌﺎم ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن ﺜﻼث ﻋﻨﺎﺼر ﻫﻲ‪ :‬اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻝﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ"‪.6‬‬

‫‪1‬‬
‫إﺒراﻫﻴم ﻤﺤﻤد اﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،‬إدارة وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﻴن اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴق‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار ﺠرﻴر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2013 ،‬ص‪.105‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Beryl Akoth Olang, the influance of conflict management on organisational performance : A case of stima‬‬
‫‪Sacco society limited, united states international university, 2007, p 11.‬‬
‫‪3‬‬
‫إﺒراﻫﻴم ﻤﺤﻤد اﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.105‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻤﺤﻤد أﻤﻴن ﺸﻴﺎب‪ ،‬إدارة اﻝوﻗت واﻷداء داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﺴﻜﻴﻜدة‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ‬
‫اﻝﺨﻠدوﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،8‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2015‬ص ‪.362‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Mohamed Bouamama, Nouveaux défis du système de mesure de la performance : cas des tableaux de bord.‬‬
‫‪Gestion et management, université de bordeaux, 2015, p 36.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Angèle Renaud, Nicolas Berland, mesure de la performance globale des entreprises : comptabilité et‬‬
‫‪environnement, paris, 2007, p 4.‬‬
‫‪32‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم)‪ :(1‬ﻋﻨﺎﺼر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷداء‬

‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻤوارد‬

‫اﻝﻜﻔﺎءة‬ ‫اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎد‬

‫‪Source: Angèle Renaud, Ibid, p 32.‬‬

‫ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻴرى اﻝﻜﺎﺘب ﺠﻴﻠﺒرت )‪ (Gilbert‬ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜن ﻓﻬم اﻷداء ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻜل ﻤن‬
‫اﻷداء‪ ،‬اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ واﻝﻜﻔﺎءة‪ .1‬واﻝﻤوﻀﺤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤدى ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ وﺘﻌرف أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻗدرة اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻤﻴن اﻝﻤوارد‬
‫اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎءة ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻜﻔﺎءة‪ :‬ﺘﺸﻴر اﻝﻜﻔﺎءة إﻝﻰ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻤوارد واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬وﺘﻘﺎس ﺒﺤﺴﺎب ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺨرﺠﺎت إﻝﻰ اﻝﻤدﺨﻼت‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺘرﺘﺒط ﺒﻤﺎ ﻫو ﻤﻘدار اﻝﻤدﺨﻼت اﻝﻼزم ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴن ﻤن‬
‫اﻝﻤﺨرﺠﺎت أو ﻫدف ﻤﻌﻴن‪.‬‬
‫ﺘﻌﻨﻲ اﻝﻜﻔﺎءة ﺘﺤﻘﻴق أﻋﻠﻰ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻤﻘﺎﺒل اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬وﺘﻜون اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻔﺌﺔ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻜن ﻤن اﻝﻬدف اﻝذي ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒر ﻤﻔﻬوم اﻝﻜﻔﺎءة ﻤﻼزﻤﺎ ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﻴﺠب اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺒﺎدل‪ ،‬وﻴﻨظر إﻝﻰ اﻝﻜﻔﺎءة ﻋﻠﻰ أﻨﻪ‬
‫اﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻬﻲ إﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل‪/‬اﻝﺸﻴﺊ اﻝﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‪ :‬وﺘﻌﻨﻲ ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة‪.3‬‬
‫وﻤن أﺠل ﺘوﻀﻴﺢ أﻜﺜر ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ ﻨﻤوذج ﺠﻴﻠﺒرت )‪ (Gilbert‬اﻝذي ﻫو ﻋﺒﺎرة‬
‫ﻋن ﻤﺜﻠث ﻴﺴﻤﻰ ﻤﺜﻠث اﻷداء‪ ،‬وذﻝك ﻜﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل اﻝﻤواﻝﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫أﺤﻤد اﻝﺼﻐﻴر رﻴﻐﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.7‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺤﺴﻴن ﺤرﻴم‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار اﻝﺤﺎﻤد ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.244-243‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻨﺎﺼر دادي ﻋدون‪ ،‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ :‬ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﻤﺤﻤدﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬ﺴﻨﺔ اﻝﻨﺸر‪ ،‬ص‬
‫‪.11‬‬
‫‪33‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم)‪ :(2‬ﻤﺜﻠث اﻷداء‬

‫اﻷﻫداف‬

‫اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‬ ‫اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬

‫اﻷداء‬

‫اﻝﻤوارد‬ ‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻝﻜﻔﺎءة‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬أﺤﻤد اﻝﺼﻐﻴر رﻴﻐﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.8‬‬

‫‪ -3‬أﻨواع اﻷداء‪:‬‬
‫إن ﺘﺼﻨﻴف اﻷداء ﻜﻐﻴرﻩ ﻤن اﻝﺘﺼﻨﻴﻔﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝظواﻫر اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻴطرح إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤﻌﻴﺎر‬
‫اﻝدﻗﻴق واﻝﻌﻠﻤﻲ اﻝذي ﻴﻤﻜن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻝﺘﺤدﻴد ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨواع‪ .1‬وﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم اﻷداء وﻓق اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴب ﻤﻌﻴﺎر اﻝﻤﺼدر‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻝﻬذا اﻝﻤﻌﻴﺎر ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ‪:2‬‬
‫* اﻷداء اﻝداﺨﻠﻲ‪ :‬ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻪ اﺴم أداء اﻝوﺤدة أي أﻨﻪ ﻴﻨﺘﺞ ﺒﻔﻀل ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻝﻤوارد ﻓﻬو ﻴﻨﺘﺞ‬
‫أﺴﺎﺴﺎ ﻤن اﻝﺘوﻝﻴﻔﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ :‬اﻷداء اﻝﺒﺸري‪ ،‬اﻷداء اﻝﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬واﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫* اﻷداء اﻝﺨﺎرﺠﻲ‪ :‬ﻫو اﻷداء اﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋن اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﻓﻲ اﻝﻤﺤﻴط اﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴظﻬر ﻫذا‬
‫اﻝﻨوع ﻓﻲ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺠﻴدة اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﺎرﺘﻔﺎع رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ارﺘﻔﺎع اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺴﻨﺔ اﻝﻤﺎﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴب ﻤﻌﻴﺎر اﻝﺸﻤوﻝﻴﺔ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻝﻬذا اﻝﻤﻌﻴﺎر ﻴﺼﻨف اﻷداء إﻝﻰ‪:3‬‬
‫* اﻷداء اﻝﻜﻠﻲ‪ :‬ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻹﻨﺠﺎزات اﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤت ﻜل وظﺎﺌف اﻝﺸرﻜﺔ وأﻨظﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻤﻜن‬
‫اﻝﺤﻜم ﻋﻠﻰ ﻤدى وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻠوغ اﻝﺸرﻜﺔ أﻫداﻓﻬﺎ اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﺎﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ‪ ،‬اﻷرﺒﺎح‪ ،‬اﻝﻨﻤو‪...‬إﻝﺦ ‪.‬‬
‫* اﻷداء اﻝﺠزﺌﻲ‪ :‬ﻴﻘﺼد ﺒﻪ ﻜل أداء وظﻴﻔﺔ أو ﻓرع داﺨل اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺤواء ﻤﺤﻤد ﺤﺎﻤد ﻤﺤﻤد وآﺨرون‪ ،‬دور اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ أداء اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺼﺎرﻴف اﻝﺴوداﻨﻴﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻓروع‬
‫اﻝﻤﺼﺎرﻴف اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒوﻻﻴﺔ ﺸﻤﺎل دارﻓور‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،2016 ،2‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺴودان ﻝﻠﻌﻠوم واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪،‬‬
‫ص‪.50‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺎدل ﻋﺸﻲ‪ ،‬اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻴﺎس وﺘﻘدﻴم‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﺤﻘوق واﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻜرة‪ ،2002 ،‬ص ص‪.18-17‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻝﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ص ‪.19-18‬‬
‫‪34‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪ -‬ﺤﺴب اﻝﻤﻌﻴﺎر اﻝوظﻴﻔﻲ‪ :‬ﺤﺴب ﻫذا اﻝﺘﺼﻨﻴف ﻴﻨظر ﻷداء ﻜل وظﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺤدا‪ ،‬ﻤرﻜزﻴن ﺒذﻝك ﻋﻠﻰ ﺘﻠك‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻜﺘﺴﻲ أﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒرى واﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻫﻲ‪:1‬‬
‫* أداء اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﺤدد ﻫذا اﻷداء ﻤن ﺨﻼل ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ورﻓﻊ ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺤﺼﺔ‬
‫اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴق رﻀﺎ اﻝﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺒﻨﺎء ﻋﻼﻤﺔ ذات ﺴﻤﻌﺔ طﺒﻴﺔ ﻝدى اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪...‬‬
‫* أداء اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻴﻨﻌﻜس ﻓﻲ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘوازن اﻝﻤﺎﻝﻲ‪ ،‬وﺒﻨﺎء ﻫﻴﻜل ﻤﺎﻝﻲ ﻓﻌﺎل ﻴﺤﻘق‬
‫ﺒﻠوغ أﻜﺒر ﻋﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات واﻝوﺼول إﻝﻰ أﻗﺼﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻤردودﻴﺔ اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫* أداء وظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج‪ :‬ﻴظﻬر اﻷداء ﻫﻨﺎ ﻓﻲ ﻗدرة اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﻜم ﺒﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺠودة اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬طرﻴﻘﺔ اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻜﻔﺎءة اﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻌدل اﻝﺘﺄﺨر ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ اﻝطﻠﺒﺎت‪.‬‬
‫* أداء وظﻴﻔﺔ اﻷﻓراد )اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ(‪ :‬اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻋﻨﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﻴﺼﻌب ﺘﺤدﻴد ﻜﻔﺎءﺘﻪ وﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻪ ﺒﺸﻜل‬
‫واﻀﺢ‪ ،‬وﻗد ﻴﺴﺘﻌﻴن اﻝﻘﺎﺌﻤون ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد أداء اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرات اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ واﻝﻤﻬﺎرة اﻝﻔﻨﻴﺔ‬
‫‪ -4‬ﺤﺴب ﻤﻌﻴﺎر اﻝطﺒﻴﻌﺔ‪ :‬ﺤﺴب ﻫذا اﻝﻤﻌﻴﺎر ﻴﺼﻨف اﻷداء إﻝﻰ‪ :‬أداء اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﻲ‬
‫ﺘﻘﻨﻲ‪...‬‬
‫اﻷداء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻫو اﻝﻤﻬﻤﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬أﻤﺎ اﻷﻫداف اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻴﻌﺒر ﺴﻌﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ‬
‫ﺒﻠوﻏﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘق أﻜﺒر ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻝﻨوﻋﻴن ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﻴﻘول أﺤد اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن‪'' :‬ﻻ ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺤﺴن ﺼورﺘﻬﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻻﻗﺘﺼﺎدي أو اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ‬
‫ﻓﺤﺴب‪ ،‬ﺒل أن اﻷداء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻪ وزﻨﻪ اﻝﺜﻘﻴل ﻋﻠﻰ ﺼورة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺨﺎرج''‪ ،‬ﻜﻤﺎ وﻴﻤﻜن اﻝﺤدﻴث ﻋن‬
‫اﻷداء اﻝﺘﻘﻨﻲ أو اﻝﺜﻘﺎﻓﻲ أو اﻝﺴﻴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وذﻝك ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺴطر ﻝﻨﻔﺴﻬﺎ أﻫداﻓﺎ ﻤن ﻫذا اﻝﻘﺒﻴل ﻜﺄن ﺘرﻏب‬
‫اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ ﻤﻌﻴن‪ ،‬اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠوك اﻝﺜﻘﺎﻓﻲ‪...‬اﻝﺦ‪.2‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬
‫ﻝﻘد ﺠرت اﻝﻌﺎدة ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻜﻠﻤﺘﻲ اﻝﻘﻴﺎس واﻝﺘﻘﻴﻴم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺒﻤﻔﻬوم واﺤد دون ﺘﻤﻴﻴز وﻝﻜن‬
‫ﻓﻲ اﻷﺼل اﻝﻜﻠﻤﺘﺎن ﺘﺤﻤﻼن ﻤﻌﻨﻴﻴن ﻤﺨﺘﻠﻔﻴن ﺨﺎﺼﺔ إذا ﺘم رﺒطﻬﻤﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌرﻴف ﻗﻴﺎس اﻷداء‪:‬‬
‫ﻗﺒل اﻝﺘطرق إﻝﻰ ﺘﻌرﻴف ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻴﺠب اﻹﺸﺎرة أوﻻ إﻝﻰ ﺘﻌرﻴف اﻝﻘﻴﺎس‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒد اﻝﺤﻠﻴم ﻤزﻏﻴش‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ظل إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻓرع ﺘﺴوﻴق‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،2012 ،‬ص ص ‪.26-25‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒد اﻝﻤﺎﻝك ﻤزﻫودة‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ص ‪.90 -89‬‬
‫‪35‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫اﻝﻘﻴﺎس ﻫو ﺘﺤدﻴد ﻜﻤﻴﺔ أو طﺎﻗﺔ ﻋﻨﺼر ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻏﻴﺎب اﻝﻘﻴﺎس ﻴدﻓﻊ اﻝﻤﺴﻴرﻴن إﻝﻰ اﻝﺘﺨﻤﻴن واﺴﺘﺨدام‬
‫اﻝطرق اﻝﺘﺠرﻴﺒﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﻜون أو ﻻ ﺘﻜون ذات دﻻﻝﺔ‪.‬‬
‫إذن ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻫو ﺘﺤدﻴد ﻤﻘدار ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺘﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻷوﻝﻰ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺜﻼث ﻤراﺤل أﺴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬اﻝﻘﻴﺎس‪ ،‬اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ وﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراف‪ ،‬وﻗﻴﺎس اﻷداء ﻻ ﻴﺘم ﻓﻲ‬
‫أﻏﻠب اﻝﺤﺎﻻت إﻻ ﺒﺘوﻓر ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر واﻝﻤؤﺸرات‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﺤدﻴدﻩ وﺘﺤدﻴد ﺘطوراﺘﻪ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ‬
‫إذا اﺴﺘﻠزم اﻷﻤر ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴﻨﻪ وﺒﻴن اﻷداء اﻝﺴﺎﺒق ﻝﻪ‪.1‬‬
‫وﻝﻘد ﺘﻌددت ﺘﻌﺎرﻴف ﻗﻴﺎس اﻷداء طﺒﻘﺎ ﻝطﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻤن ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻝﺘﻌﺎرﻴف‬
‫ﻨذﻜر‪:‬‬
‫ﻴرى ‪ Fortuin‬أن "ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺒﻠوغ اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة ﻤﺴﺒﻘﺎ واﻝﺘﻲ ﺘم ﺘﺤدﻴدﻫﺎ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن‬
‫اﻷﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤؤﺸرات اﻷداء"‪.2‬‬
‫ﺤﺴب ‪ radnar‬و ‪ barnes‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻫو "اﻝﻘﻴﺎس إﻤﺎ ﻜﻤﻴﺎ أو ﻨوﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻤدﺨﻼت أو ﻤﺨرﺠﺎت‪ ،‬أو‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻨﺸﺎط ﺤدث أو ﻋﻤﻠﻴﺔ"‪.3‬‬
‫ﻋرف ‪ Stefan‬ﻗﻴﺎس اﻷداء "ﻫو ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤدﻴد ﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺎﻀﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺒﺎرة أﺨرى‬
‫ﻤدى إﻨﺠﺎز اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ وﻤﺎ ﻫﻲ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ وﻝدﺘﻬﺎ ﻷﺼﺤﺎب اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ"‪.4‬‬
‫إن ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻴﻤﺜل ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻻﺨﺘﻴﺎرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻴﻬدف إﻝﻰ ﺘرﺠﻤﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻝﻰ‬
‫أﻫداف واﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴرى اﻝﻜﺎﺘﺒﺎن ‪ Lohman et Neely‬أن ﺨطوات ﺘطوﻴر ﻨظﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:5‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺠﺎﻻت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬إﻋداد ﻤﻘﺎﻴﻴس اﻷداء ﻝﻜل اﻝﻤﺠﺎﻻت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ٕواﻴﺼﺎل اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝدﻨﻴﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨظﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺎدل ﻋﺸﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Khaled Medini, évaluation de la performance d’entreprises dans le contexte de la personnalisation de masse‬‬
‫‪durable autre, Ecole centrale de Nantes, paris, 2013, p 23.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Arla juntunen, linking strategy and performance Management, case: Ministry of the interior, 2015, p 4.‬‬
‫‪4‬‬
‫إﺒراﻫﻴم ﻗدري‪ ،‬أﺜر اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪ :‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻝﺴورﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬دﻤﺸق‪ ،2015 ،‬ص ‪.69‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Khaled Medini, op-cit, p 23.‬‬
‫‪36‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪ -2‬ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒر ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء وظﻴﻔﺔ إدارﻴﺔ ﺘﻤﺜل اﻝﺤﻠﻘﺔ اﻷﺨﻴرة ﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻌﻤل اﻹداري اﻝﻤﺴﺘﻤر‪ ،‬وﺘﺸﻤل‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻹﺠراءات اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺨذﻫﺎ ﺠﻬﺎز اﻹدارة ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﺤﻘق ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﻤرﺴوم وﺒﺄﻋﻠﻰ‬
‫درﺠﺔ ﻤن اﻝﻜﻔﺎءة‪.1‬‬
‫ﻝﻘد ﺘﻌددت اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝت ﻤﻔﻬوم ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء وذﻝك راﺠﻊ ﻝﺼﻌوﺒﺔ ﺘﺤدﻴد ﺘﻌرﻴف دﻗﻴق ﻝﻸداء‬
‫وﻤن ﺒﻴن أﻫم اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻨذﻜر‪:‬‬
‫ﻴﻌرف ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﺒﺄﻨﻪ "وﺴﻴﻠﺔ أو أداة ﺘﺴﺘﺨدم ﻝﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎط اﻝﻤﺸروع‪ ،‬ﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻗﻴﺎس اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ وﻤﻘﺎرﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫداف اﻝﻤرﺴوﻤﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺒﻬدف اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﺘﺸﺨﻴص ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﺨطوات اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﺘﺠﺎوز ﺘﻠك اﻻﻨﺤراﻓﺎت‪ ،‬ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜون اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻤﺎ ﻫو ﻤﺤﻘق ﻓﻌﻼ وﺒﻴن ﻤﺎ ﻫو‬
‫ﻤﺴﺘﻬدف ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺴﻨﺔ ﻓﻲ اﻝﻐﺎﻝب"‪.2‬‬
‫ﻴﻌرف ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻨﻪ "ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﺠواﻨب اﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ واﻝﺠواﻨب اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف واﻨﺠﺎز ﻤﻌدﻻت اﻷداء اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ"‪.3‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻫو "ﻨظﺎم رﺴﻤﻲ ﺘﺼﻤﻤﻪ إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻘواﻋد اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ وﻓﻘﻬﺎ ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎﻨوا رؤﺴﺎء أو ﻤرؤوﺴﻴن أو ﻓرق ﻋﻤل"‪.4‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒر ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء "ﻤﻨﻬﺠﺎ ﻝﺘﺤدﻴد ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻷﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻴﺠب أن ﻴﻐطﻲ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‬
‫داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻊ اﻝﺘوﺠﻴﻪ ﻨﺤو اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻬﺎﺘﻪ اﻷﻫداف"‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫وﻫﻴﺒﺔ ﻤﻘدم‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴم ﻤدى اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻝﻠﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ وﻫران‪ ،2014 ،‬ص ‪.161‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺴﻤﻴﺔ ﻗداش‪ ،‬أﺜر ﺘطﺒﻴق ﻨﻤوذج اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺘوﻗﻌﻲ ﻝﻠوظﺎﺌف واﻝﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻬﺎﺘف اﻝﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﺨﻼل‬
‫اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ )‪ ،(2015-2010‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،2017 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺴﻴد ﻤﺤﻤد ﺠﺎد اﻝرب‪ ،‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺘطوﻴر وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻷطر اﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴﻘﺎت اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪) ،‬ﻤﻜﺎن اﻝﻨﺸر ﻏﻴر ﻤﺤدد(‪ ،‬اﻝﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪.51‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻨﺠﻴﺔ ﻀﺤﺎك‪ ،‬ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺒوﻋوﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻤﺤﻤد ذﻴب اﻝﻤﺒﻴﻀﻴن‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨظﺎم ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻤؤﺴﺴﻲ وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﻤﻴز اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻀﻤﺎن‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻷردﻨﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،9‬اﻝﻌدد ‪،2013 ،4‬ص ‪.689‬‬
‫‪37‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪ -3‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪:‬‬

‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻤن اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ذﻝك أﻨﻬﺎ ﺘﻘف ﻋﻠﻰ ﻤدى‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻌدﻻت وﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷداء اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺠواﻨب اﻝﻘوة وﺘﻌظﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻌرف أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺠواﻨب‬
‫اﻝﻘﺼور واﻝﻀﻌف وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻋﻼﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ رﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤراﺤل اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺒدأ ﻤن ﺘﺤدﻴد‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻤرﺠو ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤدود اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺜم وﻀﻊ ﺨطﺔ أو ﺒرﻨﺎﻤﺞ زﻤﻨﻲ ﻤﺤدد اﻝﻤﻌﺎﻝم ﻴرﻤﻲ إﻝﻰ‬
‫ﺘﺒﻴﺎن ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﺜم إﺠراء ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬وﺒذﻝك ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﺘﺤدﻴد اﻝﻜﻔﺎءة اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺠرى ﺒﻬﺎ اﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤراﺤل‪.1‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﺘﺘم ﺨﻼل أرﺒﻊ ﻤراﺤل أﺴﺎﺴﻴﺔ وﻜل ﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﻋدة ﺨطوات‪ ،‬وﻴﻤﻜن إﺒراز ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤراﺤل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل اﻝﺘﻘﻴﻴم‪ :‬ﺘﺘم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﺤﻴط اﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺤﺠم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ودرﺠﺔ اﻝﺘﻌﻘﻴد اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ اﻝﻤﺴﺘﺨدم‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝظروف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺴﺎﺌدة‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘم أﻴﻀﺎ‬
‫دراﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠف وظﺎﺌف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻷطراف اﻝﻤﺴطرة ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘواﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺤﻀﻴر اﻝﺘﻘﻴﻴم‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻴﺘم ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬وﻤن ﺜم اﺨﺘﻴﺎر اﻷﺴﺎﻝﻴب‬
‫واﻝطرق اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻘﻴﻴم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻘﻴﺎس‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻴﺘم ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن اﻹﻨﺠﺎزات اﻝﻤﻼﺤﻘﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن أو‬
‫اﻝوﺤدات اﻝوظﻴﻔﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وذﻝك ﻝﻐرض ﺤﺴﺎب ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤؤﺸرات واﻝﻨﺴب اﻝﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم‪ ،‬وﻤﺨرﺠﺎت ﻫذﻩ ﻤدﺨﻼت اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ وﺘوﺠﻴﻪ اﻝﺘوﺼﻴﺎت‪ :‬وﻫﻲ اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻷﺨﻴرة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬ﻴﺘم ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠت إﻝﻴﻬﺎ ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻘﻴﺎس ٕواﺒﻼغ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝوظﺎﺌف اﻝﻤﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ‬
‫أﻴﻀﺎ ﺘﺤدﻴد اﻹﺠراءات واﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﺘﻔﺎدي اﻷﺨطﺎء اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻤن‬ ‫‪-‬‬
‫طرف اﻝﺠﻬﺎت اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﻬدي ﺒن طﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺴﻔﻴﺎن ﺨروﺒﻲ‪ ،‬دور ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻐﻴرة واﻝﻤﺘوﺴطﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻝوطﻨﻲ ﺤول ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة‪25 ،2‬اﻓرﻴل‪ ،2017 ،‬ص ‪.4‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺤﻤزة ﺸﺒﺎح‪ ،‬ﺘطﺒﻴق ﻤﺒدأ اﻝﺘدﻓﻘﺎت اﻝﻨﻘدﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻴﻰ‪ ،‬ﺠﻴﺠل‪ ،2014 ،‬ص ‪.69‬‬
‫‪38‬‬
‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺸﻜل رﻗم)‪ :(3‬ﻴوﻀﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫دراﺴﺔ اﻝوﻀﻊ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘطورات اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ‬
‫اﻝظروف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺴﺎﺌدة‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﺤﻴط اﻝﺨﺎرﺠﻲ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﺎ ﻗﺒل اﻝﺘﻘﻴﻴم‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻴن‬ ‫دراﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠف وظﺎﺌف‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘﺴوﻴق‬ ‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺤﻴث‬
‫اﻷﻫداف‬
‫اﻝوﺼول إﻝﻰ ﺤﻜم ﻝﻨﺸﺎط‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﻀﻴر اﻷﻓراد‬
‫ﺒﺘﺒﺼﻴرﻫم ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻬم ﺘرﺸﻴد ﻗ اررات‬ ‫ﺘﺤدﻴد أﻫداف ﺒراﻤﺞ ﺘﻘﻴﻴم‬
‫ﻝﻠﻤﺴﻴرﻴن ﺘزوﻴد اﻝﻨظﺎم اﻹﻋﻼﻤﻲ‬ ‫اﻷداء‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻝﻤﻘﻴﻤﻴن‬
‫إﻋﻼم اﻝﻤﻘﻴﻤﻴن ﺒﺤﻘوﻗﻬم‬ ‫ﺘﺤﻀﻴر اﻝﺘﻘﻴﻴم‬
‫وﻤﺠﺎل ﺘطوﻴر وﺘﻘﻴﻴم‬ ‫اﻝﻌﺎﺌد رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﺨﺘﻴﺎر ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘﻘﻴﻴم‬
‫إﻤﻜﺎﻨﻴﺘﻬم‬ ‫ﺤﺠم اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬

‫ﺤﺴب ﺨﺼﺎﺌص‬ ‫اﺨﺘﻴﺎر أﺴﺎﻝﻴب وطرق‬

‫وﻤﻤﻴزات ﻜل وظﻴﻔﺔ‬ ‫اﻝﺘﻨظﻴم‬

‫ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن‬

‫ﺘﺴﺠﻴل اﻝﺘوﺼﻴﺎت ﻓﻲ‬ ‫إﺒﻼغ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻻﻨﺠﺎزات‬
‫ﺘﻘرﻴر اﻝﺘﻘﻴﻴم‬ ‫إﻝﻰ اﻝوظﺎﺌف‬ ‫اﻝﻘﻴﺎس‬
‫ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻝﻤراﺠﻌﺔ‬
‫واﻝﺘوﺼﻴﺎت )‪(4‬‬

‫اﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺘطﺒﻴق ﻜل‬

‫ﻤن اﻝﺘوﺼﻴﺎت‬ ‫اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬ ‫ﺘﺤدﻴد اﻹﺠراءات‬
‫واﻹﺠراءات اﻝﺠدﻴدة‬ ‫اﻝواﺠب اﺘﺨﺎذﻫﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﺤﻨﺎن ﻋﺠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ'ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻨﺎﺒﻴب ‪،Alfapipe‬‬
‫وﺤدة ﻏرداﻴﺔ ﻝﻠﻔﺘرة ‪ ،2011-2008‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي‬

‫ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،2013 ،‬ص ‪.64‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺘﺘﻜون ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات واﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘزوﻴد اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﺒﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻔﻴدة‬
‫ﻝﻘﻴﺎدة ﻨﺸﺎطﻬم‪ ،‬وﺴﻨﺤﺎول ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ إﻋطﺎء اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺨص ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺸرات‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌرﺒف اﻝﻤؤﺸر‪:‬‬
‫اﻝﻤؤﺸر ﻫو ﻤؤﻝف ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺼوﻴر اﻝوﻀﻊ وﺠﻌل اﻝﺨﺼﺎﺌص ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻔﺴﻴر‪ ،‬ﺘﺴﺎﻋد اﻝﻤؤﺸرات ﺼﻨﺎع‬
‫اﻝﻘرار ﻓﻲ اﻝرﺒط ﺒﻴن اﻝﻌواﻤل اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺄﺨذ اﻝﻤؤﺸر ﻗﻴﻤﺘﻴن ﻻﻓﺘﺘﻴن ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪ :‬ﻫدف ﻨﻀﻌﻪ وﻗﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫اﻝﺴﻨﺔ اﻷوﻝﻰ‪.1‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻤؤﺸرات اﻷداء ﻤن اﻷدوات اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻨظﺎم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻫداف وﺘﻘدﻴم‬
‫اﻝوﺴﺎﺌل ﻤن أﺠل ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذا اﻝﺼدد ﻴرى ‪ Bergeron‬ﺒﺄن ﻤؤﺸرات اﻷداء "ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺴﻴرﻴن ﺒﺘﺤدﻴد ﻤﺎ إذا‬
‫ﺒﻠﻐت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻷداء اﻝﻤﺒﺘﻐﻰ‪ ،‬إذ ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻋﻤل أﻋﻀﺎء اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻷﺠل اﻝﺤﻔﺎظ وﺘﺤﺴﻴن وﺘﺼﺤﻴﺢ‬
‫اﻷداء"‪.2‬‬
‫ﻋرف ‪ P. Voyer‬اﻝﻤؤﺸر ﺒﺄﻨﻪ "ﻋﻨﺼر أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻤﻌﻠوﻤﺔ‪ ،‬ذات دﻻﻝﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ"‪.3‬‬
‫ﻋرف اﻝﺒﺎﺤث ‪ Lorino‬ﻤؤﺸر اﻷداء "ﻫﻲ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد أﻋﻀﺎء اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺘوﺠﻴﻪ أﻋﻤﺎﻝﻬم ﻨﺤو‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة‪ ،‬أو ﻫﻲ ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘﻴﻴم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ"‪.4‬‬
‫‪ -2‬اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻐﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫إن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ذو أﺒﻌﺎد ﻤﺘﻌددة‪ ،‬ﻴﺘم اﻝﺤﻜم ﻋﻠﻴﻪ ﻤن ﻗﺒل أطراف ﻋدﻴدة ﻤن داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ‬
‫وﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻴرﺘﺒط ﻤﻊ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘدﻋﻲ اﺴﺘﺨدام ﻤؤﺸرات ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺤﻜم ﻋﻠﻰ‬
‫أداﺌﻬﺎ‪ ،‬وﻝﻜون أن اﻝﻤؤﺸرات اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺴب اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻻ ﺘﻜﻔﻲ ﻝﻠﺤﻜم ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم‬
‫ﻓﺈن دﻝك ﻴﺘطﻠب اﻝﻠﺠوء إﻝﻰ اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤؤﺸرات أﻜﺜر ﺸﻤوﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﺤﻜم ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻝﻜﻠﻲ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪. 5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Denis Morin et autres, guide pratique du contrôle de gestion dans les service de l’état, paris, 2015, p 47.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Moez essid,op-cit, p 35.‬‬
‫‪3‬ﻋﺎدل ﻋﺸﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.39‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Moez essid, op-cit,p 36.‬‬
‫‪5‬‬
‫وﺼﻔﻲ اﻝﻜﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻷداء اﻝﻤؤﺴﺴﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار اﻝﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2011 ،‬ص‬
‫‪.109‬‬
‫‪40‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺘﻌﺘﺒر أﺒﺤﺎث ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺄن أول ﻤؤﺸر ﻝﻸداء ﺘم اﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻪ ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻫو‬
‫ﻤؤﺸر اﻝﻤردودﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ )‪ ،(ROI‬اﻝذي ﺘم اﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻤن طرف اﻝﺸرﻜﺔ اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﺠﻨرال ﻤوﺘورز ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ‬
‫اﻝﻌﺸرﻴﻨﻴﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬وﻓﻲ اﻝﺴﻨوات اﻝﻼﺤﻘﺔ ﺘم ﺘطوﻴر اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻤؤﺸرات اﻷداء اﻝﻤﺴﺘوﺤﺎة ﻤن ﻫذا‬
‫اﻝﻤؤﺸر )‪ .(ROI‬ﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎﺒل إن اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻴﻤﻜن أن ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴص اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر وﺘﺤﺴﻴن اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤن اﻝواﻀﺢ أن ﺘﻘﻠﻴص اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤردودﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺠل اﻝﻘﺼﻴر‪ ،‬ﻝﻜن ﻓﻲ اﻷﺠل اﻝطوﻴل ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘﻠﻴص اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،1‬رﻏم ﻫﺎﺘﻪ اﻻﻨﺘﻘﺎدات اﻗﺘرح‬
‫ﻤﻜﺘب ﻝﻠدراﺴﺎت ‪ Sternet et Stewart‬ﺘﻐﻴﻴر ﻤؤﺸر اﻝﻤردودﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒﻤؤﺸر اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫)‪ (EVA‬وﻤؤﺸر اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ‪.(MVA)2‬‬
‫ﻤﻊ زﻴﺎدة اﻝﺘطور اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ واﻨﺨﻔﺎض دورة ﺤﻴﺎة اﻝﻤﻨﺘوج واﻝدور اﻝﻤﺘزاﻴد ﻝﻺﺒداع واﻝﺘطوﻴر أﺼﺒﺤت‬
‫اﻝﺒﻴﺌﺔ أﻜﺜر ﺘﻌﻘﻴدا‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﺠﻌل اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺤل ﻝﻼﻨﺘﻘﺎدات‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻤﻴزﻫﺎ ﺒﻌدم إﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﻔﻬم وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘدﻴم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن أﺴﺒﺎب اﻝظواﻫر واﻷﺒﺤﺎث‪ ،‬ﻤﺎ دﻓﻊ ﺒﺎﻝﻌدﻴد ﻤن‬
‫اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن إﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴر أو إﻜﻤﺎل ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻤؤﺸرات ﺒﻤؤﺸرات ﻏﻴر ﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﺘواﻓق أﻜﺜر ﻤﻊ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.3‬‬
‫ﻴرى ‪ Macmenamin‬أن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤﺎور اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻘط ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻴﻌطﻲ رؤﻴﺔ ﻏﻴر ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫اﻷﺒﻌﺎد ﺤول اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻝذا ﻤن اﻝﻀروري ﺘﻌزﻴز ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻓﻲ اﻝﺘﻘﻴﻴم ﻝﻤﺤﺎور اﻷداء ﻏﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﺒﻨﺎء ﻨظﺎم‬
‫أداء ﻓﻌﺎل ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫أن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤﺎور اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ إﻝﻰ ﺠﺎﻨب اﻝﻤﺤﺎور ﻏﻴر‬ ‫وﻴؤﻜد ‪ Ramamjam‬و‪Venkatraman‬‬

‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻴﻌد ﻤﻴداﻨﺎ ﻝﻸداء‪ ،‬ﻴﺴﺘﺨدم ﻓﻲ أﻏﻠب اﻝﺒﺤوث اﻹدارﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ ‪.4‬‬
‫ﻴﻤﺜل اﻝﻤﻴدان اﻝﻤﺎﻝﻲ واﻝﻐﻴر اﻝﻤﺎﻝﻲ )اﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ(‪ ،‬اﻝﺤﻠﻘﺔ اﻝوﺴطﻰ ﻷداء اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ﻓﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺤﺎور اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻴﺠري اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎور ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء ﻜﺎﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘدﻴم‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة‪ ،‬دورة اﻝﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﻤﺤﺎور اﻝﺘﻲ ﺘرﺘﺒط ﺒﻤﺴﺘوى أداء ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﺘﻀﻤﻴن اﻷداء اﻝﻤﺤﺎور اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻴظﻬر ﻝﻺدارة اﻝﺼورة اﻝﺨﻔﻴﺔ ﻝﻸداء اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤﺤﺎور‬
‫اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻝﻜﺸف ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Moez essid, op-cit, p 37.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mohammed Bouamama, op-cit, p 51.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Nicolas bernard, op-cit, p 122.‬‬
‫‪4‬‬
‫طﺎﻫر ﻤﺤﺴن ﻤﻨﺼور اﻝﻐﺎﻝﺒﻲ‪ ،‬واﺌل ﻤﺤﻤد ﺼﺒﺤﻲ إدرﻴس‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.145،148‬‬
‫‪41‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﻤؤﺸر ﻝﻸداء‬

‫ﺴﻨوﻀﺢ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻷداء ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن ﺨﻼل رﺒط وظﻴﻔﺔ اﻝﻤراﻗﺒﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﺸرح ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة وﻤراﺤل ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻗﻴﺎدة اﻷداء ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻝطﺒﻴﻌﺔ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻷداء واﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن اﻝﻤراﻗﺒﺔ إﻝﻰ اﻝﻘﻴﺎدة‪:‬‬

‫ﻋرف ﻨظﺎم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺘطورات ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﺒر ﻤﺨﺘﻠف ﻤراﺤل ﺘطور اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻝم ﺘﻌد اﻝرﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ اﻷول‪ ،‬واﻝذي ﻜﺎﻨت ﻓﻴﻪ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌد اﻝﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ) ﻗرار – ﻓﻌل( ﻝﺘﺘوج‬
‫ﺒﺜﻨﺎﺌﻴﺔ )ﺠزاء ‪ -‬ﻋﻘﺎب (‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺒدأ ﻜﺎن ﺘوﺠﻴﻪ اﻝﺴﻠوك‪ ،‬واﻝﻐﺎﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪ ،‬أﻤﺎ اﻝوﺴﻴﻠﺔ ﻓﻜﺎﻨت ﺘﻤﺎرس‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺒﻤﺎ أن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﻤﺤدد اﻷول ﻝﻸﻫداف ﺴواء ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷﺠل اﻝطوﻴل أو اﻝﻘﺼﻴر‬
‫ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ ﻫﻲ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﻤﺤدد ﻝﻨطﺎق ﻨظﺎم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬وﻴؤﻜد ‪..." Bouquin‬أن اﻝﻬدف اﻷول‬
‫ﻝﻨظﺎم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻝﻴس ذﻝك اﻝﻤﺘﻌﻠق ﺒﺘﺤدﻴد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻝﻜن اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ وﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ وﻓق‬
‫ﺤﻴز اﻝزﻤﺎن واﻝﻤﻜﺎن‪ ،"...‬وﻴﻀﻴف ‪..." Guerny et Guirec‬ذﻝك اﻝذي ﻴﻜون ﻤن ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﺒﺤﻠﻘﺔ‬
‫ﻤﺘواﺼﻠﺔ ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺤﻜﺎم وأﺨذ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤد اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد أﻫداﻓﻬم وﻓﻘﺎ ﻝﻠﺘﻘﻴﻴم‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻤﺸﺎﻜل وﻓرص ﻤؤﺴﺴﺘﻬم‪ ،‬ووﻀﻊ ﺨﻴﺎرات ﻤوﻀﻊ اﻝﺘﻨﻔﻴذ وﻤراﻗﺒﺔ اﻹﻨﺠﺎز‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻓﻊ إﻝﻰ‬
‫إﺠراءات ﻤﺤددة ﻴﺘم اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺨﻼل اﻝﺴﻨﺔ ﺤﺴب أﺠﻨدة ﻤﻨﺠزة ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺘﻀم ﻋدﻴد اﻝﻔﺎﻋﻠﻴن واﻝﻤﻘررﻴن ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ داﺨل اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﻴﺔ‪.1" ...‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻜﺎﺘب ‪ Boudin‬ﺘﻬدف رﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر إﻝﻰ ﺒﻠوغ اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة واﻝﺒﺤث ﻋن وﻀﻊ وﺴﺎﺌل‬
‫وأﺴﺎﻝﻴب ﻝﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻠﻤﺴﻴرﻴن‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬم ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺒﻴن اﻷﻫداف‪ ،‬اﻝوﺴﺎﺌل‬
‫واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬وأﺼﺒﺤت ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻻ ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘﺨﺼﻴص واﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﻤوارد ٕواﻨﻤﺎ إﻝﻰ اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر إذ‬
‫اﻨﺘﻘﻠت ﻤن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ )ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف(‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒد اﻝﻘﺎدر ﻤﺤرز‪ ،‬أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻝﻘﻴﺎدة إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺘوازﻨﺔ وﻨظﺎم اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ،2011 ،3‬ص ص ‪.48-47‬‬
‫‪42‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫واﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ إﻝﻰ ﻤﻘﺎرﺒﺔ ﺤدﻴﺜﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻨﻤوذج ﻋﻠم اﻝﺘﺤﻜم ‪ ،cybernétique‬اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻜوﻨﻬﺎ ﻜﻤﻴﺔ‬
‫وﻨوﻋﻴﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ ﻝﻸﻨﺸطﺔ‪.1‬‬
‫وﺒﻤﺎ أن ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر أﺼﺒﺤت ﺘﻬدف إﻝﻰ ﻗﻴﺎدة اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ )ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘوازن اﻝﻤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﺨﻠق اﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪...‬اﻝﺦ( ﻓوظﻴﻔﺘﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻴﺴت ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤراﻗﺒﺔ إﻝزاﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻓراد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻝﻜن ﻝﻘﻴﺎدة اﻝوﺼول‬
‫إﻝﻰ أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻴﺴت ﻤﺴﺘﺜﻨﻰ ﻤن اﻝﻤﺨﺎطر‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت‬
‫اﻝﻌواﻤل اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤﻌﺎرﻀﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻤراﻗﺒﺔ ﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻴﻔﺘرض أن ﻴﻜون دور اﻝﻤراﻗﺒﺔ ﺒﺸﻜل‬
‫أوﺴﻊ ﻤن اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴرﺘﺒط ﻫذا اﻝدور ﺒﻔﻜرة اﻷداء‪ ،‬أي اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﻤﺨﺎطر واﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫رﻏم اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﺴﻠﺒﻲ ﻝﻸﺤداث اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.2‬و ﻴظﻬر اﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ أوﺠﻪ اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴن اﻝﻤراﻗﺒﺔ واﻝﻘﻴﺎدة ‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(2‬اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻝﻤراﻗﺒﺔ واﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻹطﺎر اﻝﻔﻜري ﻝﻠﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻹطﺎر اﻝﻔﻜري ﻝﻠﻤراﻗﺒﺔ‬

‫‪ -‬اﻷﻨﻤﺎط اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ واﻝﻜﻔﺎءات؛‬ ‫‪ -‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤوارد؛‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺸﺨﻴص؛‬ ‫‪ -‬اﻝﺘﺨﺼص واﻝﺼﻔﻘﺎت؛‬
‫‪ -‬اﻝﻨﺸﺎطﺎت؛‬ ‫‪ -‬اﻝﻘ اررات؛‬
‫‪ -‬اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻨﺸﺎط؛‬ ‫‪ -‬أﺠزاء اﻷﺤداث اﻝﻤﺨﻔﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﻤﺴﺘﻤر؛‬ ‫‪ -‬اﻝﻤﻌﻀﻠﺔ )ﻤﺨطط‪/‬رﻗﺎﺒﺔ(؛‬
‫‪ -‬اﻻﻨدﻤﺎج‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻝﻬرﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬اﻝطﺎﻫر ﻋرﻴس‪ ،‬اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒواﺴطﺔ ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ 'دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺒرﻴد اﻝﺠزاﺌر'‪ ،‬ﻤذﻜرة‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ،2007 ،‬ص ‪.61‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﺴﺘﻌﻤﺎﻻت ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل اﺴﺘﻌﻤﺎﻻت ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻋدة ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻫﻲ‪:3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Yemboado Yvon OUAD, évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion, master‬‬
‫‪professionnel en comptabilité et gestion financière, centre africain d’études supérieures en gestion, 2015,‬‬
‫‪p p 12-13.‬‬
‫‪ 2‬ﻓراﺴﺘواز ﺠﻴرو أوﻝﻴﻔﻴﻴﻪ ﺴوﻝﺒﻴك وآﺨرون‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ وردﻴﺔ راﺸد‪ ،‬اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻹدارﻴﺔ وﻗﻴﺎدة اﻷداء‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻤﺠد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻝﻠدراﺴﺎت‪ ،2007 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Rafika Bouraib, tableaux de bord : outils de pilotage de mesure et d’évaluation de la performance de‬‬
‫‪l’entreprise, mémoire présenté en vus de l’obtention du mastère en science économiques, univesité Mouloud‬‬
‫‪mammri, tizi ouzou, 2015, p 98.‬‬
‫‪43‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻷول‪ :‬ﺘﻤﺜل اﻝﻘﻴﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘوى اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻝﻠﺸرﻜﺔ‬
‫اﻝﻤﺴؤول ﻋن اﻝﻘﻴﺎدة واﻝﺘﺴﻴﻴر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻘوم ﺒﺘوﺠﻴﻪ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫)ﻤﺘﻌددة اﻝﺴﻨوات( وﻴﻘوم ﻜذﻝك ﺒﺘﺨزﻴن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻸﻫداف اﻝﻤﺤددة ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ‬
‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﻓﻘﺎ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﺤددة ﻤﺴﺒﻘﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻷﻫداف إذ ﻴﻌﻤل ﻤﺴﻴرو اﻹدارة اﻝوﺴطﻰ ﺒﻘﻴﺎدة اﻷﻫداف وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻘوﻤون ﻓﻲ إطﺎر ﺨطط اﻷﻋﻤﺎل ووﻓﻘﺎ ﻝﻠوظﺎﺌف ﺒﺘﺤدﻴد أﻫداف اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺎﻝﺘواﻓق ﻤﻊ اﻷﻫداف‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ وﻓﻘﺎ ﻝﻸﻫداف ٕواﻋﺎدة ﺘوﺠﻴﻪ أﻋﻤﺎل ﻤﺴؤول اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﻤﺜل اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻫذا اﻝﻤﺴﺘوى ﺤﻴث ﻴﻘوم ﻤﺴﻴروﻩ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻹﺠراءات‪ ،‬اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ ﺨطط اﻝﻌﻤل واﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬وﺘﺤﺘوي ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺴﺘوى ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ )ﺸﻬر‪،‬‬
‫أﺴﺒوع ‪...‬اﻝﺦ( ﻤن أﺠل ﻀﻤﺎن وﺼول اﻝﻤﻌﻠوﻤﺔ إﻝﻰ ﻤﺴﻴرو اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫واﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴوﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻫذﻩ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‪:‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم)‪ :(4‬ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﺴﺘﻌﻤﺎﻻت ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻝﺘوﺠﻬﺎت اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻷﻫداف‬

‫ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻷﻫداف‬

‫اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‬

‫اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‬

‫‪Source : Rafika Bouraib, Ibid, p 97.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪ -3‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﻤل اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤددة ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﺴﻴرﻴن‪ ،‬ﻓﻘﻴﺎس‬
‫اﻷداء ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻝﻨﺸر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝوﺴﺎﺌل واﻷﻫداف داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻔﻴز وﺘﻨﺴﻴق‬
‫أﻋﻤﺎل أﻋﻀﺎء اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن أﺠل ﺒﻠوغ اﻷﻫداف‪ ،‬وﻤن اﻝﻤﻼﺤظ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﺘﻤر ﺒﻤراﺤل‪ ،‬وﻫﻲ‪ :‬ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤدﻴد ﻫدف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬واﻷﻫداف اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻜل ﻤرﻜز ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ )ﻤﺸروع‪/‬وﺤدة(‪ ،‬ﺘﺤدﻴد واﺨﺘﻴﺎر‬
‫ﻤؤﺸرات اﻝﻘﻴﺎدة‪...‬اﻝﺦ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻰ ﻤرﺤﻠﺘﻴن أﺴﺎﺴﻴﺘﻴن أﻻ وﻫﻤﺎ اﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪،‬‬
‫وﺘرﻜز اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ ﻗواﻋد اﻝﺘﺸﺨﻴص واﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﻴﺠب وﻀﻌﻬﺎ ﺤﻴز اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻝﺒﻠوغ اﻷﻫداف وﻫﻲ ﺘﻔﻀل‬
‫أﺴﺎﻝﻴب ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وﻤﻬﺎرات ﺒدل ﻤن ﻤﻌﺎﻴﻴر اﺴﺘﻬﻼك اﻝﻤوارد‪.1‬‬
‫إن ﻨظم ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺘﺘرﺠم ﻤﻬﻤﺔ ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل‬
‫أﺴﺎس ﻨظﺎم ﻗﻴﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﻜد اﻝﻜﺎﺘب ‪ Bouquin‬أن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ أﺤد اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن ان‬
‫ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ رﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬وأن ﻨظم اﻝﻘﻴﺎدة ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﺒﻤﺎ أن ﻗﻴﺎدة اﻷداء ﺘﻤﺜل‬
‫اﻝﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺎت ﻓﺈن ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺘﻬﺎ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﺘﻌﺘﺒر أداة أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻴﺔ وﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ ﺘرﺒط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫داﺨل إطﺎر ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻨظﻤﺔ )اﻷﻫداف‪ ،‬ﺨطط‪ ،‬ﻤوازﻨﺎت ﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﻝوﺤﺎت‬
‫ﻗﻴﺎدة‪...‬اﻝﺦ(‪.2‬‬

‫ﺸﻜل رﻗم)‪ :(5‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬

‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻝﺘﺤدﻴد‪ ،‬اﻝﺘﺸﺨﻴص‪،‬‬

‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻷداء‬
‫اﻝﺘﻨﺴﻴق‪ ،‬اﻝﺘﻐذﻴﺔ اﻝﻌﻜﺴﻴﺔ‬

‫اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪Source : René Deneestere et autre, op-cit, p 12.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪René Deneestere et autres, contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise, 4ème édition, dunod, paris, 2009, p 13.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mohamed Bouamama, op-cit, p 65-67.‬‬
‫‪45‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺸﻜل اﻝﺴﺎﺒق اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﻌﻤل‪ :‬إن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘوﺠﻪ ﻝﻸﻋﻤﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻝﺘﺨطﻴط وﺘﺤدﻴد‬
‫ٕواﻋداد ﺨطط ﻋﻤل ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻫم اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺘطوﻴر)ﺘﺤﺴﻴن( اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وذﻝك ﻋن طرﻴق اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻘﺘرﺤﺎت؛‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻗﻴﺎس اﻷداء‪ :‬إن ﻨظﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﻴﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤن أﺠل ﺘﻨﻔﻴذ ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ اﻝﺘﺸﺨﻴص اﻝﻀروري اﻝﻤﺴﺒق ﻹﻋداد‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﻤل وﻗﻴﺎس اﻷداء‪ :‬إن ﻨظﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻴﺘرﺠم اﻻﻨﺤراﻓﺎت إﻝﻰ اﻷﺒﻌﺎد اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة‬
‫)ﻤرﻜز اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪...‬اﻝﺦ( وﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻗﻴﺎس اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إﻋداد ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫إن وﻀﻊ ﻨظﺎم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬وﻴﻠﻔت ﻨظر‬
‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن إﻝﻰ ﻨﻘﺎط اﻝﺨﻠل اﻝﺘﻲ ﻴﺠب ﺘدارﻜﻬﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب وﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ؛‬
‫‪ -1‬ﻤراﺤل ﺘﺼﻤﻴم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ :‬ﺘﺨﻀﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة إﻝﻰ اﻝﻤراﺤل اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ ﻤﺤﻴط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﻴﺘم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺴوق اﻝذي ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ )ﻤوارد‬
‫ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ(‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻀوء ذﻝك ﻴﺘم ﺘﺤدﻴد أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻜل‬
‫وأﻫداف ﻤراﻜز اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪2‬؛‬
‫‪ -‬اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤؤﺸرات‪ :‬ﻴﺘم اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر ﻋن ﻤدى اﻝﺘﻘدم ﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‬
‫اﻝﻤﺴطرة‪ ،‬وﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ ﻀرورة ﺸﻤول اﻝﻤؤﺸرات ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤن اﻝﺠواﻨب اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺠب اﻻﻜﺘﻔﺎء ﺒﻌدد ﻤﺤدود ﻤن اﻝﻤؤﺸرات‪ ،3‬وﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:4‬‬
‫* اﻝﻔﻬم وﻗﺎﺒﻠﻴﺔ اﻻﺴﺘﺨدام ﻤن ﻗﺒل ﺠﻤﻴﻊ اﻝﺠﻬﺎت اﻝﻔﺎﻋﻠﺔ؛‬
‫* ذات ﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻬدف اﻝﻤﻌﻨﻲ؛‬
‫* ﻤوﺜوﻗﺔ ودﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪René Deneetere, Ibid, p 12.‬‬
‫‪2‬‬
‫واﻓﻴﺔ زاﻴر وآﺨرون‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪3‬‬
‫أﺤﻤد رﻴﻐﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.56‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michel vigneul, les indicateurs de gestion : tableaux de bord de gestion, Bruxelles, 24 mars, 2014, p 3.‬‬
‫‪46‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪ -‬ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ :‬ﺒﻌدﻤﺎ ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤدﻴد اﻝﻤؤﺸرات واﺨﺘﻴﺎر اﻷﻨﺴب ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺒدأ ﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺸﻜﻴل‬
‫اﻝﻤؤﺸرات‪ .‬اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻴﻘوم ﻜل ﻤﺴؤول ﺒﺘﺤدﻴد‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻝﺘﺤﻀﻴر اﻝﻤؤﺸرات اﻝﺘﻲ ﺘﺨﺼﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤدد اﻝﻤدة اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫)ﻴوﻤﻴﺎ‪ ،‬ﺸﻬرﻴﺎ(‪1‬؛‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴم وﻋرض ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ :‬ﺒﻌد اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻴﺘم اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻨﻤوذج‬
‫اﻝذي ﻴظﻬر ﻤن ﺨﻼﻝﻪ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘم ﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺠداول ﺘﻀم اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺨﺘﺎرة‪.2‬‬
‫‪ -2‬اﻝﺸﻜل اﻝﻌﺎم ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ :‬ﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ اﻝﺸﻜل اﻝﻌﺎم ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘوﺠد ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤن اﻷﺼﻨﺎف ﻜل ﺼﻨف ﻴرﺘﺒط ﺒﺎﻝﺠﻬﺔ اﻝﺘﻲ ﻓوض ﻝﻬﺎ اﻝﻤﺴؤول ﺠزءا ﻤن ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ‬
‫وﺘﻔﺎوض ﻤﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜن أن ﻴﺘﻤﺜل اﻝﺼﻨف اﻷول ﻓﻲ إدارة اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬واﻝﻤﺴؤول‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻫو ﻤدﻴر اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻫذا اﻷﺨﻴر ﺨﺎﻀﻊ ﻝﺴﻠطﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﺘرط أن ﻴﻜون ﻝﻜل ﺼﻨف‬
‫ﻤوﺠود ﺒﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة وزن اﻗﺘﺼﺎدي ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺠﻤوع ﻨﺸﺎطﺎت ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أن ﻜل ﺼﻨف‬
‫ﻴﻀم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات واﻝﺘﻲ ﺘﺨص داﺌرة ﻨﺸﺎطﻪ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺸرات ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺴؤول ﻋن اﻝﻤرﻜز‬
‫ﺒﺎﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ أﻫم اﻝﻨﻘﺎط ﻓﻲ إدارﺘﻪ‪3‬؛‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫إن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﻌروﻀﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤﻨطﻘﺔ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون‪ :‬ﺸﻬرﻴﺔ‪ ،‬ﺘراﻜﻤﻴﺔ أو ﺸﻬرﻴﺔ وﺘراﻜﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫وﻴﻤﻜن ﻋرض اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻨﺸﺎط واﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻓﻲ وﺜﻴﻘﺔ واﺤدة ﻤﻌﺒر ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻤؤﺸرات ﻜﻤﻴﺔ‬
‫وﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬أو اﻝﻔﺼل ﺒﻴن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﺸﺎط ﻝﻨﻔس ﻤراﻜز اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻝﺘﺴﻬﻴل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ وﺘﺤدﻴد اﻝﺨﻠل‪4‬؛‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ اﻷﻫداف‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺤﺴﻴن رﺤﻴم‪ ،‬أﺤﻤد ﺒوﻨﻘﻴب‪ ،‬دور ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ دﻋم ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬أﺒﺤﺎث اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وادارﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻜرة‬
‫اﻝﻌدد‪ ،4‬دﻴﺴﻤﺒر‪ 2008 ،‬ص ‪.8‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﻠﻘﺎﺴم ازﻴري‪ ،‬وﻫﻴﺒﺔ ﻤﻘدم‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.231‬‬
‫‪3‬‬
‫زﻫﻴﺔ ﺒرﻜﺎن‪ ،‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ ﺤول ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ‬
‫ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة‪25 ،2‬اﻓرﻴل‪ ،2017 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺤﺴﻴن رﺤﻴم‪ ،‬ﺒوﻨﻘﻴب أﺤﻤد‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.6‬‬
‫‪47‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫اﻝﻬدف ﻫو اﻝﻤرﺠﻌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻌرف ﺤﺎﻝﺔ وﻀﻌﻴﺔ ﻤﺎ أﻫﻲ ﻋﺎدﻴﺔ أو ﻏﻴر ﻋﺎدﻴﺔ ﻫدا اﻝﻬدف ﻴﻤﻜن‬
‫أن ﻴﻜون‪ :‬اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة ﻓﻲ اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ ،‬أﻫداف ﻏﻴر ﻤﺤددة ﻓﻲ اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻝﺘﺤﻘﻴﻘﺎت ﻝﻠﺴﻨﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻴﺎر ﻤﺤدد وﻓﻘﺎ ﻝطﺒﻴﻌﺔ اﻝﻨﺸﺎط‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ اﻻﻨﺤراﻓﺎت‪:‬‬
‫ﻴﺘم اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﺒﺈﻴﺠﺎد اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻷﻫداف‪ ،‬وﻴﻜون ﻫذا اﻝﻔرق إﻤﺎ إﻴﺠﺎﺒﻴﺎ أو‬
‫ﺴﻠﺒﻴﺎ‪.2‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص اﻝﻤﻨﺎطق أﻋﻼﻩ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(3‬اﻝﺸﻜل اﻝﻌﺎم ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﻔروﻗﺎت‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫اﻝﺘﺤﻘﻴﻘﺎت‬ ‫اﻝﺼﻨف‬
‫اﻝﺼﻨف‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸر أ‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸر ب‬
‫اﻝﺼﻨف ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸر أ‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸر ب‬
‫‪........‬‬

‫ﻤﻨطﻘﺔ اﻻﻨﺤراﻓﺎت‬ ‫ﻤﻨطﻘﺔ اﻷﻫداف‬ ‫ﻤﻨطﻘﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻤﻨطﻘﺔ اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤزﻴﺎن اﻝﺘﺎج‪ ،‬ﻋﻤﺎر دروﻴش‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.53‬‬

‫‪ -3‬اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ :‬ﻫﻨﺎك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ إﻋداد ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬أﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:3‬‬
‫‪-‬اﻻﻨﺤراﻓﺎت‪ :‬إن ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺤﺴﺎب ﺒﻌض اﻝﻔروﻗﺎت ٕواﻋطﺎء ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺘرﺴل إﻝﻰ اﻝﻤﺴؤول‬
‫ﻋﻨد إﻋداد ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬واﻝﻤطﻠوب ﻤﻨﻪ إرﺴﺎل ﻤﻌﻠوﻤﺎت إﻝزاﻤﻴﺔ وﻀرورﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺒﻠﻘﺎﺴم زاﻴري‪ ،‬وﻫﻴﺒﺔ ﻤﻘدم‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.231‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤزﻴﺎن ﺘﺎج‪ ،‬دروﻴش ﻋﻤﺎر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪.52‬‬
‫زﻫﻴﺔ ﺒودﻴﺎر‪ ،‬ﺸوﻗﻲ ﺠﺒﺎري‪ ،‬ﻤرﺤﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ‪9-7‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪-‬اﻝﻨﺴب‪ :‬اﻝﻨﺴﺒﺔ ﻫﻲ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻋﻨﺼرﻴن ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻝﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻷﻜﺜر ﺘﻌﺒﻴ ار ﻋن ﻨﺸﺎط‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف وظﺎﺌﻔﻬﺎ وﺘرﺴل ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻘﺎرﻴر إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻤن أﺠل إﻋداد ﻝوﺤﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة‪ .‬وﻋﻤوﻤﺎ ﻓﺎﻝﻨﺴب ﺘﻠﺘزم ﻋﺎدة ﺒﺎﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘوﻓر ﻨﺴﺒﺔ واﺤدة ﻓﻘط ﻻ ﻴﻜون ﻝﻬﺎ ﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺒﺤﻴث أﻨﻬﺎ ﺘﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝوﻗت واﻝﻤﺠﺎل اﻝذي ﻴﻌﻴﻨﻬﺎ؛‬
‫* ﻴﺠب ﺘزوﻴد اﻝﺘﻘرﻴر ﺒﺘﺤﻠﻴل اﻝزﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻨﺴب اﻝداﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن وﻀﻌﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫* ﻻ ﻴﺠب أن ﺘﻜون اﻝﻨﺴب ﻜﺜﻴرة وﻫذا ﻝﻴﺴﻬل ﻓﻬﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻝﻜن ﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎﺒل ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﺒﺎﻝﻤﻘدار اﻝﻜﺎﻓﻲ‬
‫واﻝﻜﻔﻴل ﺒﺘﻘدﻴم ﺼورة أوﻀﺢ ﻋن وﻀﻌﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻨﺤﻨﻰ واﻝﺘﻤﺜﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫* اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‪ :‬ﻫذﻩ اﻝوﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺸرح اﻝﺘطورات‪ ،‬وﺘوﻀﻴﺢ اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻝﻤﻌدل أو اﻻﺘﺠﺎﻩ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﻌﻜس‬
‫اﻝﻨﺴب ﻓﻲ ﺸﻜل ﺒﻴﺎﻨﺎت؛‬
‫* اﻝﻤﻨﺤﻨﻰ اﻝﺒﻴﺎﻨﻲ‪ :‬وﻫو أﺴﻠوب ﻤن اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ واﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻗد ﻴﻜون ﺨطﺎ ﻤﺴﺘﻘﻴﻤﺎ أو ﻤﻨﻜﺴ ار‬
‫ﻴﻌﻜس ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ وﻀﻌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ أو ﺨﻼل ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻝوﺴﻴﻠﺔ ﺘﻘوم ﺒﺸرح اﻝﺘطورات‬
‫وﺘوﻀﻴﺢ اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻨﺼر ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر؛‬
‫* اﻝﻤﻨﺒﻬﺎت ‪ :‬ﻫﻲ وﺴﻴﻠﺔ ﺘﻤﺜل ﻋﺘﺒﺔ اﻝﺤدود اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﻔﺤص أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪ ،‬وﺘﺠﺎوز اﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﻝﻠﻤﺴؤوﻝﻴﺎت اﻝﻤوﻜﻠﺔ ﻏﻠﻴﻬم‪ ،‬ﻫذﻩ اﻝوﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﺘﻌﻤل أﺴﺎﺴﺎ ﻝﻘﻴﺎس اﻷداء‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪.‬‬
‫* اﻝﻘواﺌم اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﺠداول‪ :‬ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝوﺴﺎﺌل ﺒﺎﻝﺘزوﻴد ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬وﻫﻲ أﺴﺎﺴﺎ وﺜﺎﺌق ﻤﻠﺨﺼﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺘﻘدم ﻓﻲ ﺸﻜل ﺠداول‪ ،‬وﻀﻤن ﺸروط ﻗﺎﻨوﻨﻴﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻬﻴﺌﺎت اﻝﻤﺴﺘﻔﻴدة ﻤﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ٕواﻀﻬﺎر ﻫذﻩ اﻝﻘوﺌم ﻀﻤن ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴل ﻨﻤن ﺨﻼل ﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﺴب‪ ،‬وأﺸﻜﺎل‬
‫ﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝوﺴﺎﺌل ﻓﻲ‪ :‬اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠدول ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪...‬اﻝﺦ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أﺒﻌﺎد ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‬

‫أﺼﺒﺤت ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن اﻝﺤل اﻷﻤﺜل ﺒﻴد ﻤﺴﻴري اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘرﺠﻤﺔ إﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﺨطط ﻋﻤﻠﻴﺔ ٕواﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤن ﻤؤﺸرات ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﺤﺎور اﻷرﺒﻌﺔ ﻝﻬﺎ‬
‫واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪-1‬اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻤﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻌد اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻤﺤور اﻫﺘﻤﺎم ﺠواﻨب اﻷداء اﻷﺨرى ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺎت اﻝﻬﺎدﻓﺔ ﻝﻠرﺒﺢ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻓﺈن‬
‫أي ﺘﺼرف أو ﻗرار ﻴﺠب أن ﻴﻜون ﺠزء ﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺘراﺒطﺔ ﺘؤدي ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﺴواء‬
‫ﻓﻲ اﻷﺠل اﻝﻘﺼﻴر أو ﻓﻲ اﻷﺠل اﻝطوﻴل‪.1‬‬
‫ﻴرى أﻏﻠب اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن أن اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻻ ﻴﻜون ﻓﻌﺎﻻ إﻻ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺸﺨﻴص اﻝﺼﺤﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺸرﻜﺔ‪،‬‬
‫واﻝوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎط اﻝﻘوة واﻝﻀﻌف‪ ،‬وﻤدى ﻗدرة اﻝﺸرﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻠق اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻤن اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‬
‫وﺤﺴﺎب اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻝﺠداول اﻝﻤﻠﺤﻘﺔ‪...‬اﻝﺦ‪ ،‬ﻤﻊ اﻷﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝظروف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺸرﻜﺔ‪.2‬‬
‫ﺘﻌﻜس ﻤﻘﺎﻴﻴس اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ اﻷﻫداف ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺸﻴر إﻝﻰ ﻤدى إﺴﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻓﻲ اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻷﻫداﻓﻬﺎ وﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ ﻤن وﺠﻬﺔ اﻝﻨظر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وذﻝك ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﺠواﻨب‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤوﻗف اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ .‬وﻴﺘم اﻝﺘﻘﻴﻴم ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻤﻊ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴر وﻗﻴﺎﺴﺎت ﺘﺎرﻴﺨﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.3‬‬
‫وﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤراﺤل دورة ﺤﻴﺎة اﻝوﺤدة ﺘﺘﺒﺎﻴن اﻷﻫداف اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر‪ ،‬وﻴﻤﻜن إﺘﺒﺎع اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘراوح ﻤن اﻝﻨﻤو اﻝﻌدواﻨﻲ ﻓﻲ ﺤﺼﺔ اﻝﺴوق إﻝﻰ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺸﺎط ٕوادارة اﻻﻨﺨﻔﺎض‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻤرﺤﻠﺔ‬
‫اﻝﻨﻤو ﻴﻜون اﻝﻬدف اﻝﻌﺎم ﻝﻠﺸرﻜﺔ ﻫو زﻴﺎدة ﻤﻌدل اﻝدوران واﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ اﻷﺴواق اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ واﻝﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻝﻤﺤددة ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎطق اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻨﻀﺞ ﻫدﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎم اﻷول ﻫو ﺘوﻝﻴد أﻗﺼﻰ ﻤﺒﻠﻎ ﻤن اﻝﻤﺎل‬
‫ﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﺸرﻜﺔ وزﻴﺎدة اﻝﺘدﻓق وﺘﻘﻠﻴل اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ رأس اﻝﻤﺎل أﻤﺎ ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺴﺘﻘرار ﻓﻴﻜون ﻝﻬﺎ ﻫدف ﻤﺎﻝﻲ‬
‫ﻝﻠرﺒﺤﻴﺔ ﻴﻤﻜن ﺘرﺠﻤﺘﻪ إﻝﻰ ﻤؤﺸرات اﻝرﺒﺢ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻲ واﻝﻬﺎﻤش اﻹﺠﻤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺠﻤﻊ ﻤؤﺸرات ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن‬
‫اﻝوﺤدات ﺒﻴن اﻹﻴرادات اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ وﻤﺴﺘوى رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘﺜﻤر‪ ،‬وﻴﻤﺜل اﻝﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘﺨدم‬
‫واﻝﻘﻴﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌض اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒد اﻝﻘﺎدر ﻓراس‪ ،‬دور اﻝﻘﻴﺎس اﻝﻤﺘوازن ﻝﻸداء ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ "دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﻐذاﺌﻴﺔ"‪ ،‬أطروﺤﺔ‬
‫ﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝدﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠب‪ ،2015 ،‬ص ص‪.34-33‬‬
‫‪2‬‬
‫زوﻝﻴﺨﺔ ﺒﻠﻌطﺎر‪ ،‬أﺜر إدراج اﻝﺸرﻜﺎت ﻓﻲ اﻝﺒورﺼﺔ إﻝﻰ أداﺌﻬﺎ اﻝﻤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻴﻰ‪ ،‬ﺠﻴﺠل‪ ،2015 ،‬ص‪.80‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺼﺎﻝﺢ ﺒﻼﺴﻜﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺘطﺒﻴق ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻜﺄداة ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻨﻴل‬
‫ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓرﺤﺎت ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺴطﻴف‪ ،2012 ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Robert Kaplan, Norton David, le tableau de bord prospectif, 2ème tirage, édition d’organisation, paris, 2005, p 63.‬‬
‫‪50‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪ -2‬ﺠﺎﻨب اﻝﻌﻤﻼء‪:‬‬

‫إن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻴوم ﻤﻠزﻤﺔ ﺒوﻀﻊ ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺘﺘواﻓق ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺎت ورﻏﺒﺎت اﻝﻌﻤﻼء ﻓﻲ ﺼﻤﻴم‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وذﻝك ﻨظ ار ﻝﻤﺎ ﻴﺸﻜﻠﻪ ﻫذا اﻷﻤر ﻤن أﻫﻤﻴﺔ ﺘﻨﻌﻜس إﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى‪ ،1‬وﺒﺎﻋﺘﺒﺎر اﻝﻌﻤﻼء ﻴﻤﺜﻠون اﻝﺠﻬﺔ اﻝﻤﻘﺼودة ﺒﺎﻝﻤﺨرﺠﺎت ﻓﻬم ﻤﻌﻨﻴون ﺒﺎﺴﺘﻤ اررﻴﺘﻬﺎ وﻗدرﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘزوﻴدﻫم ﺒﺎﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت‪ ،2‬وﺘﻌﺘﺒر ﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻬم وﺘﻠﺒﻴﺔ ﺘوﻗﻌﺎﺘﻬم ﻤن اﻷﻤور اﻝﻬﺎﻤﺔ‪.3‬‬
‫ﻴدﺨل ﻫذا اﻝﺠﺎﻨب ﻀﻤن أﺤد أﺴﺎﻝﻴب ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻬدف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺨﺎص ﺒﺘﺤﻘﻴق‬
‫رﻀﺎ اﻝﻌﻤﻼء وﻜﺴب وﻻﺌﻬم اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻪ زﻴﺎدة ﻨﺼﻴب أو ﺤﺼﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴوق‪،4‬‬
‫وﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﻜون ﻝﻠﻌﻤﻼء أرﺒﻌﺔ ﻤﺨﺎوف رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻝﻨﺸﺎط اﻝﺘﺠﺎري‪ ،‬اﻝوﻗت‪ ،‬اﻝﺠودة واﻷداء‪ ،‬اﻝﺨدﻤﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﺸرﻜﺔ ﻤواﺌﻤﺔ أﻫداﻓﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻝﻬذﻩ‬
‫اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷرﺒﻌﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤوﻴل ﻫذﻩ اﻷﻫداف إﻝﻰ ﺘداﺒﻴر ﻤﺤددة‪ ،5‬ﺤﻴث ﻴطﻠب ﻤن اﻝﻤدﻴرﻴن ﺘرﺠﻤﺔ ﺒﻴﺎﻨﻬم‬
‫اﻝﺸﺎﺌﻊ ﻋن ﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤﻼء إﻝﻰ ﺒﻴﺎن ﻤﺤدد اﻝﺘداﺒﻴر اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜس اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘﻬم ﺤﻘﺎ اﻝﻌﻤﻼء‪.6‬‬
‫اﻝﻌﻤﻼء اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓون ﻝﻴس ﺠﻤﻴﻌﻬم ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﻴن‪ ،‬ﻓﻠﻜل ﻤﻨﻬم أوﻝوﻴﺎت وأﻓﻀﻠﻴﺎت ﻤﺤددة ﺘﺨﺘﻠف ﻤن ﻋﺎﻤل‬
‫ﻵﺨر ﻫذا اﻝﺘﻨوع واﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻌﻤﻼء وﺘﻔﻀﻴﻼﺘﻬم ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ دراﺴﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫وﺘوﻓر ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻀرورﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن ﺤﺼول اﻝﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠﻊ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب وﺴﻌر‬
‫وﺠودة ﺘﻨﺎﺴب اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬم‪.7‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﻗﻴﺎس اﻝوﻗت اﻝذي ﻴﺘم ﻓﻴﻪ ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺔ ﻤن وﻗت وﺼول اﻝطﻠب إﻝﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ وﻗت ﺘﺴﻠﻴم‬
‫اﻝﺨدﻤﺔ إﻝﻰ اﻝزﺒون‪ ،‬أﻤﺎ ﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﺠودة ﻓﺘﻘﻴس ﻤﺴﺘوى اﻝﺠودة‪ ،‬ﻤﺴﺘوى ﻋﻴوب اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴدرﻜﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﻤراد ﻜواﺸﻲ‪ ،‬ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘوﻴم أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،34‬دﻴﺴﻤﺒر ‪،2010‬‬
‫ص ‪.197‬‬
‫ﻤﺤﻤد اﻝﻬﺎدي ﻀﻴف اﷲ‪ ،‬أﺴس وﻗواﻋد اﻹﻓﺼﺎح اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻓﻲ اﻝﻘواﺌم اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻓق ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻹﺒﻼغ اﻝﻤﺎﻝﻲ اﻝدوﻝﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫)‪ ،(IAS/IFRS‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝدراﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝوادي‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد اﻷول‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،2013 ،6‬ص ‪.106‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺠﻤﻴل اﻝﻨﺠﺎر‪ ،‬أﺜر ﺘطﺒﻴق ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻋﻠﻰ ﺘﻌزﻴز اﻝﻤرﻜز اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤؤﺘﻤر اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ :‬ﻨﺤو‬
‫ﺘﻌزﻴز ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻔﻠﺴطﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﻘدس اﻝﻤﻔﺘوﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴطﻴن‪ 16) ،‬و‪ (17‬أﻜﺘوﺒر‪ ،2012 ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻨﺒﻴﻠﺔ ﺸطﺎرة‪ ،‬ﺴﺎرة ﻝﺒرش‪ ،‬دور ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ‪ :‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة ‪25 ،2‬أﻓرﻴل ‪ ،2017‬ص ‪.14‬‬
‫‪5‬‬
‫‪George Giannopoulasand and other ,the use of the balanced scorecard in small companies, international jornal‬‬
‫‪of business and management, vol 8, no 14, 2013, p5.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪S.Kaplan Robert, P. Norton David, the balanced scorecard measures that drive performance, harvard business‬‬
‫‪review, fabruary, 1992, p 83.‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻤدﻨﻲ ﺴوار اﻝذﻫب‪ ،‬ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن ﻤﺤﻤد‪ ،‬ﺘﻘوﻴم أداء اﻝﺠﺎﻤﻌﺎت وﻓﻘﺎ ﻝﻤﻨظور اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪،4‬‬
‫ﺠﺎﻨﻔﻲ‪ ،2014 ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪51‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫وﻴﻘﻴﻤﻬﺎ اﻝزﺒون‪ ،‬أﻤﺎ ﻤﻘﺎﻴﻴس اﻷداء واﻝﺨدﻤﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻘﻴس ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺨدﻤﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺨﻠق ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻝزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻘﻴس ﻜﻠﻔﺔ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺨرى ﻜﺎﻝﻌﻤوﻝﺔ اﻝﺘﻲ ﺘدﻓﻌﻬﺎ اﻹدارة‪ .1‬وﻴﻘوم‬
‫اﻝﻤدﻴرون ﺒﺘﺤدﻴد ﺸراﺌﺢ اﻝزﺒﺎﺌن واﻷﺴواق اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم وﺤدة اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻜذﻝك ﺘﺤدﻴد ﻗﻴﺎﺴﺎت أداء‬
‫اﻝﻌﻤل ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻝﺸراﺌﺢ اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‪ ،‬وﻴوﻀﺢ ﺒﻌد اﻝﻌﻤﻼء ﻤﻘﺎﻴﻴس أداء ﻤﺘﻌددة ﻝﻤﺨرﺠﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺼﺎﻏﺔ‬
‫واﻝﻤطﺒﻘﺔ ﺠﻴدا ﻤن ﻗﺒل اﻹدارة‪.2‬‬
‫‪-3‬ﻤﻨظور اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن ﻏﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﻴﻘﻴم ﻫذا اﻝﻤﻨظور درﺠﺔ ﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤدى ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،3‬ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻝداﺨﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤﻴد ﻜﻼ ﻤن ﺠﺎﻨب اﻝﻌﻤﻴل ﻋن طرﻴق ﺨﻠق ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻝﺠﺎﻨب اﻝﻤﺎﻝﻲ ﺒواﺴطﺔ زﻴﺎدة ﺜروة‬
‫اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪ .4‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤن ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﺘﻜوﻴن اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜون ﻓﻲ ﻤﻌظم اﻝﺸرﻜﺎت‬
‫ﻤن أرﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻫﻲ اﻻﺒﺘﻜﺎر‪ ،‬إدارة اﻝﻌﻤﻴل ‪،‬اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .5‬وﻤن أﻫم اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﺘﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﺤدد‪ ،‬اﻝﺘﺤﺴﻴن ﻓﻲ‬ ‫ﻴﻤﻜن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨد ﺘطﺒﻴق ﻤﺤور اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ :‬اﻝﺘﺴﻠﻴم‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻝوﻗت اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻤن إﺼدار اﻝطﻠﺒﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﺴﻠﻴم‪ ،‬ﻤﻌدل اﻷداء اﻝﻴوﻤﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪...‬اﻝﺦ‪.6‬‬
‫ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﺤددﺘﻪ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺒﻌد اﻝﻌﻤﻼء ﻴﺘوﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ذﻝك وﺘطوﻴرﻫﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤن ﻝﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻜﻤﻴﺎت اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻤﻊ ﺘﻜﻠﻔﺔ وﺤﺴن اﻝﺠودة واﻝﻨوﻋﻴﺔ‪.7‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻜﺎﻤل أﺤﻤد إﺒراﻫﻴم أﺒو ﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻗﻴﺎس أداء ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠﻨﺎن‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎن‪ ،2015 ،‬ص ‪.149‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺴﻴف ﻤﺤﻤد دﻴب اﻝﻤﺒﻴﻀﻴن‪ ،‬وآﺨرون‪ ،‬أﺜر ﺘطﺒﻴق ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻋﻠﻰ ﺘﻌظﻴم اﻝرﺒﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت اﻻ ﺘﺼﺎل اﻷردﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠﺔ‬
‫اﻷردﻨﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،12‬اﻝﻌدد ‪ ،2016 ،4‬ص ‪.853‬‬
‫‪3‬‬
‫أﺤﻤد ﻋﻼء‪ ،‬ﻤﻴﺴون ﻋﺒد اﷲ‪ ،‬ﻗﻴﺎس أداء ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﻤوﺼل وﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻝﻌدد ‪ ،28‬اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،7‬أﻴﺎر ‪ ،2011‬ص ‪.175‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻤر اﻝﺴر اﻝﺤﺴن ﻤﺤﻤد‪ ،‬ﻝﻘﻤﺎن ﻤﻌروف ﻓﻀل ﻤﺤﻤد‪ ،‬أﺜر اﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻓﻲ ﺘﻘوﻴم اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻏﻴر‬
‫اﻝرﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ‪ ،Global jornal Economics and Business‬اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،4‬اﻝﻌدد ‪.2018 ،1‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺎن ﺠرﻴرة طﻼل‪ ،‬ﻤدى ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﺒﺎﺴﺘﺨدام أﺒﻌﺎد ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن)‪ (BSC‬ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﻐذاﺌﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ دراﺴﺎت اﻝﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،41‬اﻝﻌدد ‪ ،2014 ،2‬ص ص ‪.263-262‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻋﺒد اﻝرءوف ﺤﺠﺎج‪ ،‬أﺤﻼم ﺒن وﻨو‪ ،‬دور ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻨﻔطﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻠﺔ‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،3‬دﻴﺴﻤﺒر‪ ،2015‬ص ‪.139‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻤرﻴم ﺒﻠﺤﺎج‪ ،‬اﻷداء اﻝﻜﻠﻲ اﻝﻤﺴﺘدام رﻜﻴزة ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ ﺤول دور اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻝﺼﻐﻴرة واﻝﻤﺘوﺴطﺔ ﻓﻲ ﺘدﻋﻴم إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ 'اﻝواﻗﻊ واﻝرﻫﺎﻨﺎت'‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻠﻤﺴﺎن‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 14‬و‪ 15‬ﻨوﻓﻤﺒر‪ ،2016 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪52‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪-4‬ﺠﺎﻨب اﻝﺘﻌﻠم واﻝﻨﻤو‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﻫذا اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝﻤﻬﻤﺔ ﻝﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨﺎخ ورﻓﻊ‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻬﺎرات واﻝﻜﻔﺎءات ﻝدى اﻝﻘﺎﻋدة اﻝﻌرﻴﻀﺔ ﻤن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ‪ .1‬وﻨظ ار ﻝﺘﻐﻴر ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺘطﻠب ﻤن‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎر وﺘﺤﺴﻴن اﻝﺘﻌﻠم‪ ،‬وﻜذﻝك ﺘﺤدﻴد اﻝﻜﻔﺎءات اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝﻘدرة‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘطوﻴر ﻗﻴﺎدة ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺴوق‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق وﺠﻬﺎت‬
‫اﻝﻨظر اﻝﺜﻼث اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ .‬وﻴﺘﻀﻤن ﻤﻨظور اﻝﺘﻌﻠم واﻝﻨﻤو ﻨوﻋﻴن ﻤن‬
‫اﻝﻤؤﺸرات ﻤؤﺸرات اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻌﻜس ﻋواﻗب اﻹﺠراءات اﻝﻤﺘﺨذة ﻀد اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬وﻤؤﺸرات اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻘﻴس‬
‫إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬ﻗدرات اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪...‬اﻝﺦ‪.2‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﻤﻨظور اﻝﺘﻌﻠم واﻝﻨﻤو اﻝﻤﻨﺸﺄة ﻤن ﻀﻤﺎن ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺠدﻴد ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل‪ ،‬وﻫذا ﺸرط‬
‫أﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻝﻤﻨظور ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺘدرس اﻝﺸرﻜﺔ ﻝﻴس ﻓﻘط ﻤﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻔﻌﻠﻪ‬
‫ﻝﻼﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻝﻔﻬم إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﻤﻼء وﺘطوﻴر ﺘﻠك اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻝﻜن أﻴﻀﺎ ﻜﻴف‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘﺤﺘﻔظ ﺒﺎﻝﻜﻔﺎءة واﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺨﻠق ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤﻴل‪ .‬وﻴﻘﻴم ﻫذا اﻝﺒﻌد أداء‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﺴﻴن ﻗدرات اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن ﺨﻼل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس أوﻝﻬﺎ رﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬واﻝذي ﻴﻤﻜن أن‬
‫ﻴﻘﺎس ﻋن طرﻴق اﺴﺘطﻼع ﻤﺼﺎدر رﻀﺎﻫم اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬اﻝﺤواﻓز‪ ،‬ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻬم‪ ،‬ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻤﻬﺎم‬
‫اﻝوظﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴؤذوﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻨﻤط اﻹﺸراف وظروف اﻝﻌﻤل واﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻌﻤل‪ .‬أﻤﺎ اﻝﻤﻘﻴﺎس اﻝﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻓﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻌد ﻤﻌدل دوران اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن أﻫم ﻤﻘﺎﻴﻴس ﻫذا اﻝﺒﻌد‪ ،‬إذ ﻜﻠﻤﺎ ارﺘﻔﻊ‬
‫ﻫذا اﻝﻤﻌدل دل ذﻝك ﻋﻠﻰ ﻋدم رﻏﺒﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﺒﻘﺎء ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﻴﻘﻴس اﻝﻤﻘﻴﺎس اﻝﺜﺎﻝث إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻨﺴﺒﺔ اﻹﻴرادات إﻝﻰ ﻋدد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن أو ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﻝﻌدد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.3‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻜﻴن ﻤن وﺠﻬﺎت اﻝﻨظر اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻷﺨرى‪ ،‬ﻤن ﺤﻴث اﻝﺠوﻫر ﻫﻲ اﻷﺴس اﻝﺘﻲ ﺒﻨﻴت‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﺒﻤﺠرد ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف واﻝﺘداﺒﻴر واﻝﻤﺒﺎدرات ذات اﻝﺼﻠﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﻤﻴل وﻤﻨظورات‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻨك أن ﺘﻜون ﻋﻠﻰ ﻴﻘﻴن ﻤن اﻜﺘﺸﺎف ﺒﻌض اﻝﻔﺠوات ﺒﻴن اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻝﺘﺤﺘﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬وﻨظم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤطﻠوب ﻝﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺠﺎح اﻷﻫداف واﻝﺘداﺒﻴر اﻝﺘﻲ ﺘﺼﻤﻤﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﺤﻤود ﻴوﺴف ﻤﺤﻤد‪ ،‬اﻝﺒﻌد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،2005 ،‬ص‬
‫‪.141‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Zakaria Belrhiti, the balanced scorcard outil de pilotage stratigique: recherche action au centre hospitalier‬‬
‫‪régionl de kenitra , cycle de mastere en administration sanitaire et sante publique, centre collaborateur de l’OMS‬‬
‫‪Royan, maroc, 2013, p p 8-9.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﺒد اﻝﻤﺠﻴد اﻝطﻴب ﺸﻌﺒﺎن‪ ،‬ﺘﻘﻴم اﻷداء ﻤن ﻤﻨظور اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد‪ ،1‬اﻝﻌدد ‪ ،2013 ،15‬ص ‪.198‬‬
‫‪53‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﻨظور ﻀﻤﺎن اﻷداء اﻝﻤﺴﺘدام ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻜﻤﺎ ﻫو اﻝﺤﺎل ﻤﻊ وﺠﻬﺎت اﻝﻨظر اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻷﺨرى ﻓﻲ ﺒطﺎﻗﺔ‬
‫اﻷداء‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺘوﻗﻊ ﻤزﻴﺞ ﻤن ﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻷوﻝﻴﺔ وﻤﺤرﻜﺎت اﻷداء ﻝﺘﻤﺜﻴل ﻤﻨظور اﻝﺘﻌﻠم واﻝﻨﻤو ﻝﻠﻤوظف‪.1‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺠواﻨب اﻷرﺒﻌﺔ ﻓﺈن ﻜل ﺠﺎﻨب أو ﻤﺤور ﻴﺘﻜون ﻤن أرﺒﻌﺔ أﻗﺴﺎم ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻷﻫداف‪ :‬ﺘﺒﻴن ﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺘﻨﻔﻴذ اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤدة‪ ،‬وﻴﻌﺒر ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻤﺤددة واﻝﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻝﻠﻘﻴﺎس ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس)اﻝﻤؤﺸرات(‪ :‬ﺘﻌﻜس ﻗﻴﺎس أداء اﻝﺘﻘدم ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬وﻴﻔﺘرض أن ﻴﻜون اﻝﻤﻘﻴﺎس ذو طﺎﺒﻊ‬
‫ﻜﻤﻲ وﺘوﺼل اﻝﻘﻴﺎﺴﺎت إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻘﺎﻴﻴس ﻤﺎ ﻫﻲ إﻻ ﺘﻨﺒؤات ﻋن اﻷداء اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ وﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘق اﻷﻫداف؛‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺒﺎدرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺒراﻤﺞ ﻋﻤل ﺘوﺠﻪ اﻷداء اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذ واﻹﻨﺠﺎز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝدﻨﻴﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻌﻴﺎر)اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ(‪ :‬ﻤﻘدار ﻤﺤدد ﻴﺘم اﻝﻘﻴﺎس ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻪ ﻝﺘﺤدﻴد ﻤﻘدار اﻻﻨﺤراف ﻋن اﻝﻬدف‬
‫اﻝﻤﻘرر ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪R.Niven Paul, balanced scorecared step-by-step ‘maximizing performance and maintaining results’, 2ed,‬‬
‫‪john wiley and sons, inc, canada, 2006, p 16.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻌﺘﺼم ﻓﻀل ﻋﺒد اﻝرﺤﻴم ﻋﺒد اﻝﺤﻤﻴد‪ ،‬ﻓﺘﺢ اﻝرﺤﻤن اﻝﺤﺴن ﻤﻨﺼور‪ ،‬ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻘوﻴم اﻷداء ﺒﺎﻝﺼﻨدوق اﻝﻘوﻤﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﻌﺎﺸﺎت‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻤﻠﻜﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ اﻝﺴﻌودﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد‪ ،2015 ،16‬ص ‪.66‬‬
‫‪54‬‬
 ‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ اﻝﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻔﺼل ﺘﺒﻴن ﻝﻨﺎ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﺒﺘﻐﻰ اﻝذي ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻴﻪ ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻀﻤن اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻝﻤﺘﺨذة‪ ،‬ﻓﻤن أﺠل اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻬذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ وﺠب ﻋﻠﻰ‬
‫رﻗﺎﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر أن ﺘﻜون ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺈﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻻ ﻴﻜون ذﻝك إﻻ ﻤن ﺨﻼل ﻤؤﺸرات اﻷداء‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜن ﻤن ﺒﻨﺎء ﻨظﺎم ﻝﻠﻘﻴﺎدة وﻝﻘﻴﺎدة اﻷداء ﺒﺸﻜل ﻴواﻓق ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ وﺤﻔﺎظﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﺴق ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل أﻓﻀل ﻝﻠﻤوارد واﻝﻤﻬﺎرات‪ ،‬ﻴﺴﻌﻰ اﻝﻤﺴﻴرون ﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻤﺘﻐﻴر اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴﻤﻬم اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻨﺠد أن اﻝﻘﻴﺎدة ﺘرﺒط‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا ﻴﺘم إﻋداد ﻝوﺤﺔ ﺘﺴﺎﻋد اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار وذﻝك ﺒﻌرﻀﻬﺎ‬
‫ﻤؤﺸرات ﺘﻔﻴد اﻝﻨظرة اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﺘﻘوم ﺒﺘرﺠﻤﺔ اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻰ أﻫداف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤن‬
‫اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻨﺸرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬
‫‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻝﺸرﻜﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻔﻠﻴن‪ -‬ﺠﻴﺠل ‪-‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬
‫ﺒﻌد اﻝﺘطرق ﻓﻲ اﻝﻔﺼول اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ إﻝﻰ ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة وﺘوﻀﻴﺢ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ أﺤدث وأﻫم‬
‫اﻷدوات اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺸرح ﻤﺨﺘﻠف وظﺎﺌﻔﻬﺎ وأﻨواﻋﻬﺎ‪ ،‬اﻨﺘﻘﻠﻨﺎ ﻓﻲ اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ إﻝﻰ ﻤؤﺸرات ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل ﺴﻨﺤﺎول إﺴﻘﺎط ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻫذﻩ اﻷداة ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء وﻤدى ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ وﺘﺤدﻴدا ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪ ،‬ﻤﺤﺎوﻝﻴن ﻤن ﺨﻼل ذﻝك اﻗﺘراح ﻝوﺤﺎت ﻗﻴﺎدة ﻝﻤﺨﺘﻠف وظﺎﺌف ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺨﻴرة ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎس واﻝﺘﻘﻴﻴم ﻝﻸداء ﻤن أﺠل ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺤددة ﺒﻜﻔﺎءة‬
‫وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘد ﻗﺴﻤﻨﺎ ﻫذا اﻝﻔﺼل إﻝﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴن‪:‬‬
‫‪-‬اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ؛‬
‫‪-‬اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘم اﻝﺘطرق ﻓﻴﻪ إﻝﻰ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻋرض ﻝﻤﺨﺘﻠف‬
‫ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻝﻜل وظﻴﻔﺔ ﻤن وظﺎﺌف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن ﻫﻲ إﺤدى ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺴوق اﻝﻔﻠﻴن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝوطﻨﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘوﻓرﻩ ﻤن ﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﻤن أﺠل اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜوﻨﻬﺎ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﺴﻨﺘطرق إﻝﻰ اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬أﻫداﻓﻬﺎ واﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﻌرﻴف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬
‫‪ -1‬ﻨﺸﺄت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪:‬‬
‫أﻨﺸﺄت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن )‪ (S.N.L‬ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ اﻷﻤر ‪ 67‬ﺒﺘﺎرﻴﺦ ‪1967/09/09‬م ﻤﻘرﻫﺎ‬
‫اﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬وطﺒﻘﺎ ﻝﻺﺼﻼﺤﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت وﺒﻤوﺠب اﻷﻤر ‪43/72‬‬
‫اﻝﻤؤرخ ﻓﻲ ‪ 1972/10/09‬ﺘم ﺘﺤوﻴل ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة إﻝﻰ ﺸرﻜﺔ وطﻨﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن واﻝﺨﺸب )‪ (S.N.L.B‬وﺒﻤوﺠب‬
‫اﻷﻤر ‪ 105/83‬اﻝﻤؤرخ ﻓﻲ ‪ 1983/01/29‬ﺘم إﻨﺸﺎء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤت اﺴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن واﻝﻤواد‬
‫اﻝﻌﺎزﻝﺔ اﻝﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤن )‪ ،(E.N.L‬ﺤﻴث ﺘم ﻨﻘل ﻤﻘرﻫﺎ ﻤن اﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ إﻝﻰ وﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠل‪.‬‬
‫وﺒﻌد ﺼدور اﻝﻘواﻨﻴن ‪ 04-88/03-88/01-88‬اﻝﻤؤرﺨﺔ ﻓﻲ ‪ 1988/01/12‬واﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨت‬
‫اﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪،‬ﺤوﻝت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن واﻝﻤواد اﻝﻌﺎزﻝﺔ إﻝﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻋﻤوﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﺜم ﺤوﻝت إﻝﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺸﻜﺔ ذات أﺴﻬم ﺒﻌﻘد ﻤوﺜق ﻤؤرخ ﻓﻲ ‪،1991/03/16‬‬
‫ﺤﻴث ﻗدر رأس ﻤﺎﻝﻬﺎ ب ‪ 20.000.000‬دج ﻤﻘﺴﻤﺔ إﻝﻰ ‪ 800‬ﺴﻬم‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1992‬ﺘم رﻓﻊ أس ﻤﺎﻝﻬﺎ إﻝﻰ‬
‫‪ 50.000.000‬دج‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1994‬ﺘم ﻨﻘل اﻝﻤﻘر إﻝﻰ وﻻﻴﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺴوء اﻷوﻀﺎع اﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ﺘﺎرﻴﺦ ‪ 2000/06/05‬ﺒﻌﻘد ﻤوﺜق ﺘﻤت ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻝﻘﺎﻨون اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وأﻨﺸﺊ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻔﻠﻴن‬
‫)‪ (G.L.A/spa‬واﻝﻔروع اﻝﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻪ ﺒرأس ﻤﺎل ﻴﻘدر ب ‪ 50.000.000‬دج‪ ،‬وﻓﻲ ‪2006/03/08‬‬
‫وﺒﻤوﺠب ﺘﻌدﻴل اﻝﻘﺎﻨون اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أﺼﺒﺤت ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻏﻠﻰ ﻤﺠﻤﻊ "‪."S.O.D.L.A.F‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻤؤﺴﺴﺔ ﺠﻴﺠل اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن ﺤﺎﻝﻴﺎ إﺤدى اﻝوﺤدات اﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن )‪(E.N.L‬‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴوﺠد ﻤﻘر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒطرﻴق ﺒﺠﺎﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠل‪ ،-‬وﻴﺘرﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺘﻘدر ﺒ ـ‪ 4,60 :‬ﻫﻜﺘﺎر‪،‬‬
‫وﻴﺘﻜون ﻤن ورﺸﺘﻴن‪ ،‬اﻷوﻝﻰ ﻹﻨﺘﺎج اﻝﻔﻠﻴن واﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤواد اﻝﻌﺎزﻝﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘدر اﻝﻤﺴﺎﺤﺔ اﻝﻤﻐطﺎة ﻝﻠﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻜﻠﻴﺎ ﺒ ـ ـ‪ 10.642 :‬م‪ 2‬ﺘﺘوزع ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ورﺸﺔ ﻹﻨﺘﺎج اﻝﻔﻠﻴن اﻝﻤﻤدد ﻜﺴﺎﺤﺘﻬﺎ ﺘﻘدر ﺒـ ـ‪ 5.374 :‬م‪2‬؛‬
‫‪ -‬ورﺸﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻌﺎزﻝﺔ ﻤﺴﺎﺤﺘﻬﺎ ﺘﻘدر ﺒـ ـ‪ 1.800 :‬م‪2‬؛‬
‫‪ -‬ورﺸﺔ اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﺴﺎﺤﺘﻬﺎ ﺘﻘدر ﺒ ـ ـ‪ 750 :‬م‪2‬؛‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺨزن ﻤﺴﺎﺤﺘﻪ ﺘﻘدر ﺒ ـ ـ‪ 1.130 :‬م‪2‬؛‬
‫‪58‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫‪ -‬اﻹدارة وﻤﻠﺤﻘﺎﺘﻬﺎ ﻤﺴﺎﺤﺘﻬﺎ ﺘﻘدر ب ‪ 786‬م‪.2‬‬

‫ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻴﻀم اﻝﻤﺼﻨﻊ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻤﻬﻴﺄة وﻏﻴر ﻤﻐطﺎة ﺘﻘدر ﺒ ـ‪ 8.350 :‬م‪ 2‬ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻝﺘﺨزﻴن اﻝﻤﺎدة‬
‫اﻷوﻝﻴﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﻔﻠﻴن‪ ،‬ﻗدرة اﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ ﺘﺼل إﻝﻰ ‪ 27.000‬ﻗﻨطﺎر‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻤﺎل ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪:‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻨﺎﻗص ﺴﻨﺔ ﺒﻌد أﺨرى‪ ،‬ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ﻋددﻫم ﺴﻨﺔ ‪ 1994‬ﺤواﻝﻲ‬
‫‪ ،178‬وأﺼﺒﺢ ﺴﻨﺔ ‪ 1997‬ﺤواﻝﻲ ‪ 151‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬وﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﻤﺎ ﻴﻘﺎرب ‪ 148‬ﻋﺎﻤل ﻝﻴﺼل ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬إﻝﻰ‬
‫‪ 130‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬وﻴرﺠﻊ ﻫذا اﻝﺘﻨﺎﻗص إﻝﻰ طﻤوح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴض ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل إﻝﻰ ‪ 120‬ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ظل‬
‫اﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ٕواﻝﻰ اﻝﺘطورات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻲ ﺠو اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وذﻝك ﺒﺎﻹﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻘﺎﻋد ٕوادﺨﺎل‬
‫ﻋﻤﺎل ﻤؤﻗﺘﻴن ﺠدد وﺘوﻓﻴر اﻝﺘﺴﻬﻴﻼت ﻝﻠﻌﻤﺎل اﻝراﻏﺒﻴن ﻓﻲ اﻝﺘﻘﺎﻋد ﻗﺒل اﻝﺴن اﻝﻘﺎﻨوﻨﻲ ﻝﻠﺘﻘﺎﻋد وﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻜﺎﻓﺄة‬
‫ﻝﻬم ﻝﻴﺒﻠﻎ ﻋددﻫم ﻓﻲ ‪ 2016‬ﻤﺎ ﻴﻌﺎدل ﻋددﻫﻬم ‪ 86‬ﻋﺎﻤل ﻤوزﻋﻴن ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪ ،‬ﻤﻊ اﻝﻌﻠم أن ﻋدد‬
‫اﻝﻌﻤﺎل اﻝداﺌﻤﻴن ﻫو ‪ 13‬ﻋﺎﻤل واﻝﺒﺎﻗﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻋﻤﺎل ﻤؤﻗﺘﻴن أي ‪ 37‬ﻋﺎﻤل‪ .‬وﻴداوم اﻝﻌﻤﺎل ﺒﻨظﺎم ﻋﺎدي‬
‫أي ‪ 8‬ﺴﺎﻋﺎت ﻴوﻤﻴﺎ ﻤن اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻝﺜﺎﻤﻨﺔ ﺼﺒﺎﺤﺎ إﻝﻰ ﻤﻨﺘﺼف اﻝﻨﻬﺎر وﻤن اﻝواﺤدة زواﻻ إﻝﻰ اﻝراﺒﻌﺔ ﻤﺴﺎءا‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺠدول ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم)‪ :(4‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬
‫ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل‬ ‫اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫‪05‬‬ ‫اﻹدارة‬
‫‪06‬‬ ‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻴن‬
‫‪04‬‬ ‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪06‬‬ ‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎرة‬
‫‪05‬‬ ‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻷﻤن واﻝﻨظﺎﻓﺔ‬
‫‪07‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ إﻨﺘﺎج اﻝﻔﻠﻴن‬
‫‪15‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ إﻨﺘﺎج اﻝﻤواد اﻝﻌﺎزﻝﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫ﻓرع واد اﻝﻌﻨب‬
‫‪86‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬اﻝوﺜﺎﺌق اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫‪59‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬وأﻫداﻓﻬﺎ‬

‫ﻴﻤﻜن ﺤﺼر اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒر واﺤدة ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺤﺎﻓظت ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎطﻬﺎ وﺒﻘﻴت ﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺘﺸﻜل دﻋﻤﺎ ﻝﻠﻘطﺎع اﻝﻌﻤوﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻐطﻴﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺴوق اﻝوطﻨﻴﺔ ﻤن ﻤﺎدة اﻝﻔﻠﻴن واﻝﺴﻌﻲ ﻝﺘﺼدﻴر أﻜﺒر ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤن‬
‫اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ زﻴﺎدة اﻝﺼﺎدرات ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝوطﻨﻲ وﺠﻠب اﻝﻌﻤﻠﺔ‬
‫اﻝﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬وﺘﻨﺸﻴط ﺤرﻜﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤﻼت ﻤﻊ اﻝﺨﺎرج‪.‬‬
‫‪ -‬دﻋم اﻝﻘطﺎع اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤﺤﻠﻲ واﻝﻘوﻤﻲ‪ ،‬واﺴﺘﻐﻼل طﺎﻗﺎت ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤن ﻤﺎدة‬
‫اﻝﻔﻠﻴن اﻝﺘﻲ ﺘﻐطﻲ ﻤﺴﺎﺤﺎت واﺴﻌﺔ ﻤن ﺘراب اﻝوﻻﻴﺔ اﻝﻤﺠﺎورة‪.‬‬
‫وﺘﺴﻌﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻬﺎ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف ﻤن أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻜﺄي ﻤؤﺴﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻬدف أﺴﺎﺴﺎ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻜﺒر رﺒﺢ ﻤﻤﻜن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﺴﻴﻊ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎطﻬﺎ وذﻝك ﺒﻔﺘﺢ ﻨﻘﺎط ﺠدﻴدة ﻹﻨﺘﺎج وﺘﺴوﻴق اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إﺘﺒﺎع اﻝطرق اﻝﻤﺘطورة ﻓﻲ اﻹﺸﻬﺎر ﻝﺘﺴوﻴق ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻌﻲ إﻝﻰ ﺘطوﻴر اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻝدول اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺴوﻴق ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ إﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐطﻴﺔ اﻝﺴوق اﻝوطﻨﻴﺔ ﻤن ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻔﻠﻴن واﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ داﺌﻤﺔ إﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬
‫ﻴﻌﻜس اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻬذﻩ اﻝوﺤدة طﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻝﺘﺠﺎري إذ ﻴﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﻤدﻴرﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬أﻤﺎﻨﺔ ﻋﺎﻤﺔ وأرﺒﻊ ﻤدﻴرﻴﺎت ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻬﻤﺎ‪ ،‬وﻜل ﻤدﻴرﻴﺔ ﺘﻨﻘﺴم إﻝﻰ أﻗﺴﺎم ﻓرﻋﻴﺔ ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫واﻝﺘﻨظﻴم واﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن ﻋرض اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن ﻜﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ إﻨﺘﺎج اﻝﻔﻠﻴن‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻨﺘﺎج اﻝﻤواد اﻝﻌﺎزﻝﺔ‬

‫در‬
‫ا !‬
‫ما‬

‫ر‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬

‫ا‬
‫ر وا‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺤﻀﻴرة‬ ‫ون ا د ر ا م‪ :‬را‬
‫ا‬

‫در‬
‫ا ون‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺸراء‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن‬

‫‪61‬‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻨزاﻋﺎت‬

‫ا‬
‫د ر ا دارة‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻨظﺎﻓﺔ واﻷﻤن‬
‫ار سا درا م‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ وﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺨزون‬

‫وا‬
‫در ا‬
‫ا‬

‫داﺌرة اﻝﺒﻴﻊ واﻝﺘﺤﺼﻴل‬

‫ا را‬
‫ا دا‬
‫ا‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(6‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫داﺌرة دراﺴﺔ اﻝﺴوق‬

‫در‬
‫ا رة‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫ﻗﺴم اﻝﺒﻴﻊ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬اﻝوﺜﺎﺌق اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋرض ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻝﻤﻜزﻨﺎت اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن –ﺠﻴﺠل‪:-‬‬
‫‪ -1‬اﻝرﺌﻴس اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر اﻝﻤﺴؤول اﻷول ﻋن ﻨﺸﺎط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻝﻪ اﻝﺤق ﻓﻲ ﺘﻨظﻴم اﻝﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻤﻊ اﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن أﺠل اﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺴﻴق اﻝﺠﻬود‬
‫وﺘوﺠﻴﻬﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﺤﺎﺠﻴﺎت اﻝﺴوق اﻝوطﻨﻴﺔ واﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺼدﻴر واﻻﺴﺘﻴراد‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷﻤﺎﻨﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻝوﺴﻴط ﺒﻴن اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم واﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻫﻲ ﻨﻘطﺔ ﻋﺒور اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﻴن اﻝﻤﺤﻴط‬
‫اﻝداﺨﻠﻲ واﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻤدﻴد أوﻗﺎت اﺴﺘﻘﺒﺎل اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻝﻠﻌﻤﺎل‬
‫واﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﻴن اﻝﻤﺤﻠﻴﻴن واﻷﺠﺎﻨب‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋون اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‪ ،‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر واﻹﻋﻼم اﻵﻝﻲ‪ :‬ﺤدﻴﺜﺔ اﻝﻨﺸﺄة ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ رﺌﻴس اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫وﻫو اﻝﻤﺸرف اﻝوﺤﻴد ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ أﺠﻬزة اﻹﻋﻼم اﻵﻝﻲ اﻝﻤوﺠودة ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪ ،‬وﻤن ﺒﻴن‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺼﻴﺎﻨﺔ اﻷﺠﻬزة واﻝﺒراﻤﺞ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ وﻜذﻝك ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻝﺸﻬرﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤراﺠﻌﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺤدﻴﺜﺔ اﻝﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻫﻲ ﻫﻴﺌﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ داﺨل ﺘﻨظﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺴؤول ﻋﻨﻬﺎ رﺌﻴس اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻤراﺠﻊ اﻝداﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ .‬وظﻴﻔﺘﻬﺎ اﻝﺘدﻗﻴق ﻓﻲ وظﺎﺌف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺤﺴن اﻝﺘﺴﻴﻴر واﻝﺘطﺒﻴق ﻝﻠﺴﻴﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات وﺼﺤﺔ اﻝﺘﺴﺠﻴل‬
‫اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻝﻤﺨﺒر‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر ﻤن ﺒﻴن اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﻌﻤل ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴق ﻤﻊ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻹﻨﺘﺎج ﻋﻠﻰ‬
‫ٕواﻗﺎﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرب واﻝﺘﺤﺎﻝﻴل‪ ،‬وﻤراﻗﺒﺔ اﻝﻤﺎدة اﻷوﻝﻴﺔ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺠودة اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ وﻤطﺎﺒﻘﺘﻪ‬
‫ﻝﺸروط واﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤﻌﻤول ﺒﻬﺎ دوﻝﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬وﻤن ﺒﻴن ﻤﻬﺎم ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ أﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺠﻴل ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺼﺎدرة ﻴوﻤﻴﺎ إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻀﻴر اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻻﻓﺘﺘﺎﺤﻴﺔ واﻝﺨﺘﺎﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻜون ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻤن‪:‬‬
‫‪-‬رﺌﻴس ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ؛‬
‫‪-‬أﻤﻴن اﻝﺨزﻴﻨﺔ؛‬
‫‪-‬رﺌﻴس ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺨزون‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬وﺘﻨﻘﺴم إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ أﻗﺴﺎم‪:‬‬

‫‪62‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫‪-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن‪ :‬ﺘﻌﻤل ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل‬
‫واﻹﺸراف ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻀور واﻝﻐﻴﺎب‪ ،‬واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬إﻋداد ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺠور‪ ،‬وﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﺘﺼﺎل اﻝﻌﻤﺎل ﺒﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻀﻤﺎن اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻊ ﻤﻨﺢ ﺘﺤﻔﻴزات ﻝﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻨزاﻋﺎت‪ :‬ﺘﻬﺘم ﺒﻜل اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺜﻼ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺒﺎع ﺴﻠﻌﺔ ﻝزﺒون ﻤﻌﻴن‬
‫وﻻ ﻴﺘم اﻝدﻓﻊ ﻓﻲ وﻗت ﻤﺤدد ﻴﺘم ﻤﻘﺎﻀﺎﺘﻪ ﻓﻲ اﻝﻤﺤﻜﻤﺔ ﻋن طرﻴق ﻤﺤﺎﻤﻲ اﻝﺸرﻜﺔ وﻤدﻴر اﻹدارة‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻷﻤن واﻝﻨظﺎﻓﺔ‪ :‬ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﺄدﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬم ﺒﺼورة ﺴﻠﻴﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘﺤﺴﻴن اﻹﻨﺘﺎج ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝظروف اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﺘﺄدﻴﺔ اﻝﻌﻤل‬
‫ﺒﺼورة طﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﻨظﺎﻓﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻝداﺨﻠﻲ واﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎرة‪ :‬وﺘﺘﻀﻤن ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬داﺌرة اﻝﺒﻴﻊ واﻝﺘﺤﺼﻴل‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤن اﻝدواﺌر اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻠﻌب دو ار ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻝﺴﻴر اﻝﺤﺴن ﻝﻨﺸﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻘوم ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫*ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ اﻝﻤوردﻴن واﻝزﺒﺎﺌن؛‬
‫*اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ ﺘﻨظﻴم وﻤراﻗﺒﺔ ﻤدﺨﻼت وﻤﺨرﺠﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺒﻀﺎﺌﻊ؛‬
‫*اﻝﺘﻜﻔل ﺒﻤراﺤل ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫*اﻝرﺒط واﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﺠﻤﻴﻊ أﻗﺴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝوﺜﺎﺌق؛‬
‫*ﺘﺤدﻴد أﺴﻌﺎر اﻝﺒﻴﻊ وﻜذا ﺘﺴوﻴق اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ؛‬
‫* اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﻠﺒﻴﻊ واﻝﺸراء‪.‬‬
‫‪-‬داﺌرة دراﺴﺔ اﻝﺴوق‪ :‬ﻴﺘم دراﺴﺔ اﻝﺴوق ﻋن طرﻴق أﺸﺨﺎص ﻝﻬم اﻝﺨﺒرة ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻌﻤﻠون ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻔﺼﻴل اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﺠﻤﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻓﻲ اﻝﺴوق ﻤن ﺤﻴث اﻝﺴﻌر واﻝﻤﻜﺎن‪...‬اﻝﺦ‪ ،‬وذﻝك ﺒﻬدف ﻤﻌرﻓﺔ طﻠﺒﺎت‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ودراﺴﺔ اﻝوﻀﻊ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫل ﻴﺴﺘﺤق ﻫذا اﻝﻤﻨﺘوج رﺒﺤﺎ أم ﻻ‪.‬‬
‫‪-‬ﻗﺴم اﻝﺒﻴﻊ‪ :‬وﻫو اﻝﻘﺴم اﻝذي ﻴﺘوﻝﻰ ﺘﺼرﻴف وﺘﺴوﻴق اﻹﻨﺘﺎج ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻴن‪ :‬ﺘﻌﻤل ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﻴﺼﺎل اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻴﻘوم رﺌﻴس اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺒﺈﻋداد‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت ﻝﻠﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ واﻝﺘﺠﻬﻴزات ٕوارﺴﺎﻝﻬﺎ إﻝﻰ ﻤدﻴر ﻴواﻓق ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤراﻋﺎة اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﺘظم‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺸراء وﺤظﻴرة اﻝﺴﻴﺎرات‪ :‬وﺘﺘﻀﻤن ﻗﺴم اﻝﺸراء‪ ،‬ﻗﺴم اﻝﺘﺨزﻴن وﻗﺴم ﻤﺘﻌﻠق ﺒﺤظﻴرة اﻝﺴﻴﺎرات‪،‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘزوﻴد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ واﻝﻠوازم ٕواﻴﺼﺎﻝﻬﺎ إﻝﻰ ﻗﺴم اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫‪ -‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬وﺘﻨﻘﺴم إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ أﻗﺴﺎم وﻫﻲ‪:‬‬

‫*ﻤﺼﻠﺤﺔ إﻨﺘﺎج اﻝﻔﻠﻴن‪ :‬ﻴرﺌﺴﻬﺎ رﺌﻴس ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬إذ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤراﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج ٕواﻋطﺎء‬
‫اﻷواﻤر ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻝﺘﺴﻠﻴم اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ وﻗﺘﻪ اﻝﻤﺤدد وﺒﺎﻝﻨوﻋﻴﺔ واﻝﺠودة اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻤل إﻝﻰ ﺠﺎﻨب رﺌﻴس‬
‫اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺴﺎﻋد ﻝﻪ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﺼﻔﺎﺌﺢ اﻝﻔﻠﻴن‪.‬‬
‫*ﻤﺼﻠﺤﺔ إﻨﺘﺎج اﻝﻤواد اﻝﻌﺎزﻝﺔ‪ :‬ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﻴن‪.‬‬
‫*ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ :‬ﺘﻬﺘﻤم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺈﺼﻼح اﻵﻻت وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺘﺠﻬﻴزات وﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ واﺴﺘﻤ اررﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ أﺤﺴن ﺤﺎل‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻝﺸرﻜﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬

‫ﻗﺒل اﻝﺒدء ﻓﻲ إﻋداد ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻝﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻴﺠب أوﻻ ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻜل ﻨﺸﺎط‪،‬‬
‫واﻝﺘﻌرﻴف ﺒﻬذﻩ اﻷﻫداف ﻴﺘم ﻋن طرﻴق ﺘﺤﻠﻴل ﻜل وﺤدة‪ ،‬وذﻝك ﺒﺎﻷﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻷﻨﺸطﺔ داﺨل‬
‫اﻝوﺤدة‪ ،‬اﻷﻫداف ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤدﻴد أﻫم اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﺤﻜم اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤﻬﺎم واﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻻ ﺘﺴﺘﺨدم ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن ﺴوى ﻨﻤوذج ﻤن ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم أداﺌﻬﺎ ﻫﻲ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺒﺎﺸرة وﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸرة‪ ،‬إذ ﺘﻘوم ﺒﺈﻋداد ﻤوازﻨﺎت وﺘـﺘﺄﻜد ﻤن ﺘﻨﺎﺴق اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻝﻤﺴﺠﻠﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻨظﺎم اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ‪ ،‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻴﺘم اﺨﺘﻴﺎر ﻤؤﺸرات ﻤن أﺠل ﺘﺸﻜﻴل ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة ﻝﻬذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜس ﻤﻼءة وﺼﺤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻋرض ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﺘوازن اﻝﻤﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫رؤوس اﻷﻤوال اﻝداﺌﻤﺔ‬
‫*ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺘوازن اﻝﻤﺎﻝﻲ=‬
‫اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬

‫‪147425480 +205180575‬‬
‫×‪100‬‬ ‫=‬
‫‪284361377‬‬

‫= ‪1.23‬‬
‫اﻝﻤوال اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫×‪100‬‬ ‫*ﻨﺴﺒﺔ اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ ﺒواﺴطﺔ اﻷﻤوال اﻝﺨﺎﺼﺔ =‬
‫اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫‪205180575‬‬
‫× ‪100‬‬ ‫=‬
‫‪284361377‬‬

‫= ‪0.72‬‬

‫*اﻝﺨزﻴﻨﺔ اﻝﺼﺎﻓﻴﺔ = رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل – اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت أس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل‬

‫رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل اﻝﺼﺎﻓﻲ= رؤوس اﻷﻤوال اﻝداﺌﻤﺔ ‪ −‬اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫)‪68244678 = 284361377 − ( 147425480 +205180575‬‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻌﺎﻤل = )اﻷﺼول اﻝﻤﺘداوﻝﺔ – اﻝﺨزﻴﻨﺔ أﺼول( –)اﻝدﻴون ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل –‬
‫اﻝﺨزﻴﻨﺔ ﺨﺼوم(‬
‫)‪53860799 = 84985329 −( 14383880− 153230008‬‬
‫اﻝﺨزﻴﻨﺔ اﻝﺼﺎﻓﻴﺔ = ‪14381879 = 53860799 – 68244678‬‬

‫‪65‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﺴﻴوﻝﺔ‪:‬‬
‫اﻷﺼول اﻝﻤﺘداوﻝﺔ‬
‫*ﻤﻌدل اﻝﺴﻴوﻝﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ) ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺘداول(=‬
‫اﻝدﻴون ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل‬

‫اﻝﺨزﻴﻨﺔ أﺼول )اﻝﻘﻴم اﻝﺠﺎﻫزة(‬

‫*ﻤﻌدل اﻝﺴﻴوﻝﺔ اﻝﺠﺎﻫزة =‬
‫اﻝدﻴون ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل‬

‫=‬
‫= ‪0.16‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻷﺼول اﻝﻤﺘداوﻝﺔ ‪ -‬اﻝﻤﺨزوﻨﺎت‬
‫*ﻤﻌدل اﻝﺴﻴوﻝﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ =‬
‫اﻝدﻴون ﻗﺼﻴرة اﻷﺠل‬

‫=‬
‫= ‪1.35‬‬
‫ﺼﺎﻓﻲ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت )رﻗم اﻷﻋﻤﺎل(‬
‫*ﻤﻌدل دوران اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ )اﻝﺼﺎﻓﻴﺔ( =‬
‫اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ )اﻝﺼﺎﻓﻴﺔ(‬

‫=‬
‫= ‪0.70‬‬
‫ﺼﺎﻓﻲ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫*ﻤﻌدل دوران ﻤﺠﻤوع اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ =‬
‫ﻤﺠﻤوع اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬

‫=‬
‫= ‪0.45‬‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن ‪ +‬أوراق اﻝﻘﺒض‬
‫× ‪360‬‬ ‫*ﻤدة ﺘﺤﺼﻴل اﻝزﺒﺎﺌن =‬
‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‬

‫× ‪360‬‬ ‫=‬
‫≈ ‪ 170‬ﻴوم‬
‫اﻝﻤوردﻴن ‪ +‬أوراق اﻝدﻓﻊ‬
‫× ‪360‬‬ ‫*ﻤدة ﺘﺴدﻴد ﻝﻠﻤوردﻴن =‬
‫اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‬

‫× ‪360‬‬ ‫=‬
‫≈ ‪ 155‬ﻴوم‬

‫‪66‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﺘﻤوﻴل‪:‬‬
‫رؤوس اﻷﻤوال اﻝداﺌﻤﺔ‬
‫*ﻤﻌدل اﻝﺘﻤوﻴل اﻝداﺌم =‬
‫اﻷﻤوال اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬

‫=‬
‫= ‪1.23‬‬
‫اﻷﻤوال اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫*ﻤﻌدل اﻝﺘﻤوﻴل اﻝﺨﺎص =‬
‫اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬

‫=‬
‫= ‪0.72‬‬
‫ﻤﺠﻤوع اﻝدﻴون‬
‫*ﻤﻌدل اﻝﻤدﻴوﻨﻴﺔ اﻝﻜﻠﻴﺔ =‬
‫ﻤﺠﻤوع اﻝﺨﺼوم‬

‫=‬
‫= ‪0.32‬‬
‫ﻤﺠﻤوع اﻝدﻴون اﻝﻤﺘوﺴطﺔ وطوﻴﻠﺔ اﻷﺠل‬
‫*ﻤﻌدل اﻝﻤدﻴوﻨﻴﺔ طوﻴﻠﺔ اﻵﺠﺎل =‬
‫رؤوس اﻷﻤوال اﻝداﺌﻤﺔ‬

‫=‬
‫= ‪0.41‬‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﻤردودﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻻﺴﺘﻐﻼل‬
‫*ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤردودﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ =‬
‫ﻤﺠﻤوع اﻷﺼول‬

‫=‪-‬‬
‫= ‪- 0.04‬‬

‫اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﺼﺎﻓﻴﺔ‬
‫*ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤردودﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ =‬
‫اﻷﻤوال اﻝﺨﺎﺼﺔ‬

‫=‪-‬‬
‫= ‪- 0.11‬‬

‫‪67‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫وﻴﻤﻜن ﺘﺒﻴﺎن اﻝﺸﻜل اﻝﻌﺎم ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم)‪ :(5‬ﺸﻜل ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬
‫اﻝﻤﺤﻘق )‪ (2‬اﻻﻨﺤراف)‪(1-2‬‬ ‫اﻝﻤﻌﻴﺎر اﻝﻨﻤوذﺠﻲ ﻝﻸداء)‪(1‬‬ ‫اﻝﺒﻴﺎن‬
‫أ‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﺘوازن اﻝﻤﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﻤﻼﺌم‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪≥100%‬‬ ‫‪-‬ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺘوازن اﻝﻤﺎﻝﻲ‬
‫ﻤﻼﺌم‬ ‫‪0.72‬‬ ‫) ‪(60%,100%‬‬ ‫‪-‬ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻐطﻴﺔ اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺜﺔ‬
‫ﺒواﺴطﺔ اﻷﻤوال اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪14383879‬‬ ‫(‬ ‫ا‬ ‫‪ )=0‬ا‬ ‫‪-‬اﻝﺨزﻴﻨﺔ اﻝﺼﺎﻓﻴﺔ‬
‫ب‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﺴﻴوﻝﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻼﺌم‬ ‫‪1.80‬‬ ‫)‪ 2‬ﻤرة‪ 1 ،‬ﻤرة(‬ ‫‪-‬ﻤﻌدل اﻝﺴﻴوﻝﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻤﻼﺌم‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪ 1‬ة ≤‬ ‫‪-‬ﻤﻌدل اﻝﺴﻴوﻝﺔ اﻝﺠﺎﻫزة‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪1.35‬‬ ‫ة=‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪-‬ﻤﻌدل اﻝﺴﻴوﻝﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ج‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﻨﺸﺎط‪:‬‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪ 0.45‬ﻤرة‬ ‫ة≥‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬ﻤﻌدل دوران ﻤﺠﻤوع اﻷﺼول‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪ 0.70‬ﻤرة‬ ‫‪ 1‬ة>‬ ‫‪-‬ﻤﻌدل دوران اﻷﺼول اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫)ﻏﻴر ﻤﺘوﻓرة(‬ ‫‪ 155‬ﻴوم‬ ‫أﻜﺒر ﻤن ﻤﻬﻠﺔ ﺘﺤﺼﻴل‬ ‫‪-‬ﻤدة ﺘﺤﺼﻴل اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫)ﻏﻴر ﻤﺘوﻓرة(‬ ‫‪ 170‬ﻴوم‬ ‫ا‬ ‫أ‬ ‫‪-‬ﻤدة ﺘﺴدﻴد اﻝﻤوردﻴن‬
‫رد‬

‫د‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﺘﻤوﻴل‪:‬‬

‫ﻤﻼﺌم‬ ‫‪ 1.23‬ﻤرة‬ ‫‪ 1‬ﻤرة ≥‬ ‫‪-‬ﻤﻌدل اﻝﺘﻤوﻴل اﻝداﺌم‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪ 0.72‬ﻤرة‬ ‫)‪ 0.6‬ﻤرة‪ 0،‬ﻤرة(‬ ‫‪-‬ﻤﻌدل اﻝﺘﻤوﻴل اﻝﺨﺎص‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪ 0.32‬ﻤرة‬ ‫)‪ 0.8‬ﻤرة‪ 0.20 ،‬ﻤرة(‬ ‫‪-‬ﻤﻌدل اﻝﻤدﻴوﻨﻴﺔ اﻝﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﻼﺌم‬ ‫‪ 0.41‬ﻤرة‬ ‫‪0.6‬ﻤرة >م‪.‬م‪.‬ط>‪ 0.4‬ﻤرة‬ ‫‪-‬ﻤﻌدل اﻝﻤدﻴوﻨﻴﺔ طوﻴﻠﺔ اﻵﺠﺎل‬
‫ه‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﻤردودﻴﺔ‪:‬‬
‫)ﻏﻴر ﻤﻼﺌم(‬ ‫‪-0.04‬‬ ‫ﻤوﺠﺒﺔ وأﻜﺒر ﻤن ﻤﻌدل اﻝﻔﺎﺌدة‬ ‫‪-‬ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤردودﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫)اﻝﻤﺘوﺴط(‬
‫)ﻏﻴر ﻤﻼﺌم(‬ ‫‪-0.11‬‬ ‫ﻤوﺠﺒﺔ وأﻜﺒر ﻤﺎ ﻴﻤﻜن‪.‬‬ ‫‪-‬ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤردودﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫‪68‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫‪ -2‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺘﻬﺎ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫إن اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻤﻼﺤظﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻨﺎ ﺒﺄﺨذ ﻨظرة ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤول اﻷداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺨﻼل اﻝﻔﺘرة‬
‫اﻝﻤدروﺴﺔ )‪ ،( 2017‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘوﻓرة ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻠﻴل وﻀﻌﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻘﻴﻴم أداﺌﻬﺎ‬
‫وﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒر اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻘﺒوﻻ ﻓﻲ أﻏﻠب ﺤﺎﻻﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎء اﻝﺨزﻴﻨﺔ ﺤﻴث ﻜﺎن رﺼﻴدﻫﺎ أﻜﺒر ﻤن‬
‫اﻝﺼﻔر‪ ،‬وﻫذا ﻴدل ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺘوظﻴﻔﻬﺎ ﻝﻸﻤوال ﺒﺸﻜل ﺠﻴد؛‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤؤﺸرات اﻝﺴﻴوﻝﺔ ﻓﻘد ﻜﺎﻨت ﻤﻘﺒوﻝﺔ إذ ﺘﺄﻜد أن ﺠزءا ﻤﻌﺘﺒ ار ﻤن أﻤوال اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘم ﺘﺤﺼﻴﻠﻪ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎء ﻤﻌدل اﻝﺴﻴوﻝﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﻨﺸﺎط ﺘؤﻜد أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝم ﺘﺼل إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤطﻠوب ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤن اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت؛‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﺘﻤوﻴل ﺘﺸﻴر إﻝﻰ وﺠود ﺨﻠل ﻓﻲ اﻝﺘﻤوﻴل‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺠﺄت ﻜﺜﻴ ار إﻝﻰ اﻝﺘﻤوﻴل‬
‫اﻝﻘﺼﻴر اﻷﺠل؛‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸرات اﻝﻤردودﻴﺔ‪ :‬ﺘؤﻜد ﻋدم ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷرﺒﺎح‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘوظﻴف أﻤوال اﻝﺨزﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺜﻤﺎرات؛‬
‫‪ -‬اﻝﻠﺠوء إﻝﻰ اﻝﺘﻤوﻴل طوﻴل أو ﻤﺘوﺴط اﻷﺠل واﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻪ ﻓﻲ ﺘوﺴﻴﻊ ﺤﺠم ﻨﺸﺎط اﻻﺴﺘﻐﻼل‪ ،‬ﻤﻊ اﻝﺘﺤﻜم‬
‫ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻤردودﻴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻘﻴﻴم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨظ ار ﻻﺴﺘﺨدام ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻘط ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻨظﺎم ﻝوﺤﺎت‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة ﺘﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ﻋدة ﻨﻘﺎﺌص ﺘﺤد ﻤن ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝدور اﻝرﻗﺎﺒﻲ ﻝﻪ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻻ ﻴﻤﻜن ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﺒﺸﻜل‬
‫ﺠﻴد‪.‬‬
‫ﻝﻜن ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨدام ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤر ﺨﻼل ﻓﺘرة اﻝﻨﺸﺎط‪ ،‬وﺘﺘﻀﻤن ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺎطق اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ اﻝﻤؤﺸرات؛‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ ﻝﻠﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻨﻤوذﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ اﻷرﻗﺎم اﻝﻤﺤﻘق‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤطﻠب ﺴﻨﻘوم ﺒﺎﻗﺘراح ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠف وظﺎﺌﻔﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء‪:‬‬
‫ﺘﻬدف اﻝﻤؤﺸرات ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺨﺘﻠف ﻤﻬﺎم اﻝﺸ ارء اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤوم ﻓﻲ ﻤﻬﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻤؤﺸرات ﺘﻌﻜس اﻵﺠﺎل‪ ،‬اﻝﺸروط‪ ،‬وﻤﻼءة ﻜل اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺸراء‬
‫إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ رﻀﺎ ﻤﺨﺘﻠف اﻝوﺤدات وأﺼﺤﺎب اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ أﺴﺎﺴﺎ اﻝﻤوردﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋرض ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء ‪:‬‬
‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤﺘوﻓرة ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜن ﻋرض ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺒﻀﺎﻋﺔ واﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‬
‫*ﻤﻌدل دوران ﻤﺨزون ﻤواد أوﻝﻴﺔ وﺒﻀﺎﻋﺔ =‬
‫اﻝﺒﻀﺎﻋﺔ واﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ اﻝﻔﺘرة‬

‫= ‪34.61‬‬ ‫اﻝﻤﺤﻘق‪:‬‬
‫= ‪39.75‬‬ ‫اﻝﻤﺘوﻗﻊ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم)‪ :(6‬ﻨﻤوذج ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺸرﻜﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬
‫اﻻﻨﺤراف)‪(1-2‬‬ ‫اﻝﻤﺤﻘق )‪(2‬‬ ‫اﻝﻤﺘوﻗﻊ )‪(1‬‬ ‫اﻝﺒﻴﺎن‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪34.61‬‬ ‫‪39.75‬‬ ‫أ‪-‬ﺴرﻋﺔ دوران‬
‫ﺒﻀﺎﻋﺔ وﻤﺨزون‬
‫اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪136674104‬‬ ‫‪156980000‬‬ ‫ب‪-‬ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘدﻋﻴم ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ وﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ‪:‬‬

‫ﻤؤﺸرات أﺨرى ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬ﺴﻨﻠﺨص أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪70‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(7‬ﻤؤﺸرات أﺨرى ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء‬

‫اﻝﻤؤﺸر‬ ‫ﻤﻌﻴﺎر اﻷداء‬
‫‪-‬ﻋدد طﻠﺒﻴﺎت اﻝﺸراء‬ ‫‪-‬اﻝﻨﺸﺎط‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝﻤوردﻴن‬
‫‪-‬ﻤﻌدل دوران اﻝﻤوردﻴن‬
‫‪-‬ﺤﺼص اﻹﻴرادات ﻤن اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝطﻠﺒﻴﺎت اﻷﻗل ﻤن ﻤﺒﻠﻎ اﻝﺸراء‬ ‫‪-‬اﻝﻨوﻋﻴﺔ‬
‫‪-‬ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻔواﺘﻴر دون طﻠﺒﻴﺎت اﻝﻤﺘﺤﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ اﻝﺴﻨﺔ‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝطﻠﺒﻴﺎت اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ‪/‬ﻋدد اﻝﻤوظﻔﻴن‬ ‫‪-‬اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪-‬ﻤﺒﻠﻎ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‪/‬اﻝﻤوظﻔﻴن‬
‫‪-‬اﻵﺠﺎل اﻝﻤﺘوﺴطﺔ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ طﻠﺒﻴﺔ ﺸراء‬ ‫‪-‬اﻵﺠﺎل‬
‫‪-‬ﺘﻜﺎﻝﻴف أﻋﺒﺎء اﻝوظﻴﻔﺔ‪/‬اﻝﻤﺒﻠﻎ اﻹﺠﻤﺎﻝﻲ‬ ‫‪-‬اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪-‬اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘوﺴطﺔ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝطﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺘﻜﺎﻝﻴف وظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء‪/‬ﻤﺠﻤوع اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪caroline selmer, concevoir le tableau de bord,4ème édition, dunod, paris,2015, p p 140-141.‬‬

‫* ﻤﻨطﻘﺔ أﺨرى ﻝﻌرض اﻷرﻗﺎم اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﺨﻼل اﻝﻔﺘرة اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﻔﺘرة اﻝدراﺴﺔ وذﻝك ﻝﻠﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻔﺘرﺘﻴن‬
‫* ﻤﻨطﻘﺔ أﺨرى ﻝﻠﺘﻌﻠﻴق ﺒﺎﺨﺘﺼﺎر ﻋن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻤﻼﺤظﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻼﺤظﺎت‪:‬‬
‫* إن اﻝﺘوﻗﻌﺎت اﻝﻤذﻜورة ﻓﻲ اﻝﻠوﺤﺔ ﻤﺴﺘﻤدة ﻤن ﺨطط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2017‬؛‬
‫* إن اﻷرﻗﺎم اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻜذﻝك ﺘﺨص اﻝﺴﻨﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪.2017‬‬
‫* ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨدام ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ ﻓﻲ أي ﻓﺘرة ﻤن ﻓﺘرات اﻝﺴﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤر ﻴﺘزاﻤن ﻤﻊ ﻓﺘرة اﻝﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‪:‬‬
‫ﻨﻼﺤظ أن اﻨﺤراﻓﺎت ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ ﻏﻴر ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ ﻋدم ﻜﻔﺎءة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻝﺸراء‪ ،‬وﻫذا ﻴﺘطﻠب ﻀرورة اﻝﺒﺤث ﻋن أﺴﺒﺎب ﺘﻠك اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﺘﻔﺎدي ﻝﻠوﻗوع ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻝﺸرﻜﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﻝﻬذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ أن ﺘﺄﺨذ اﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪71‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫‪-‬ﻋرض ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻝوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج‪:‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم)‪ :(8‬ﻨﻤوذج ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻝﺸرﻜﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬
‫اﻝﻤﺤﻘق )‪ (2‬اﻻﻨﺤراف)‪(1-2‬‬ ‫اﻝﻤﺘوﻗﻊ )‪(1‬‬ ‫اﻝﺒﻴﺎن‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪1938‬‬ ‫‪6720‬‬ ‫‪-‬اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻏﺒر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪18088‬‬ ‫‪22759‬‬ ‫‪-‬إﻨﺘﺎج اﻝﺴﻨﺔ‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪1118‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-‬ﻤﺸﺘرﻴﺎت اﻝﺒﻀﺎﻋﺔ‬
‫ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫‪12383‬‬ ‫‪15027‬‬ ‫‪-‬ﻤواد أوﻝﻴﺔ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘدﻋﻴم ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ وﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤؤﺸرات أﺨرى ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬ﺴﻨﻠﺨص أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(9‬ﻤؤﺸرات أﺨرى ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺸرات‬ ‫ﻤﻌﻴﺎر اﻷداء‬
‫‪-‬ﻤﻌدل اﻝﻬدر‬ ‫‪-‬اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝوﺤدات اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ‪/‬زﺒون‬ ‫‪-‬اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪-‬ﻤﻌدل اﺴﺘﻌﻤﺎل اﻵﻻت‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝوﺤدات اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ‪/‬ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺘﺜﺒﻴﺘﺎت‬
‫‪-‬اﻝﻜﻤﻴﺎت اﻝﻤﺒﺎﻋﺔ‪/‬ﻋدد ﺴﺎﻋﺎت اﻹﻨﺘﺎج‬
‫‪-‬ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﺨزوﻨﺎت‬ ‫‪-‬ﻤروﻨﺔ اﻷدوات اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﻌدل اﻝدوران‬
‫‪-‬ﻤﻌدل اﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﻘدرة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪-‬اﻝﻜﻴﻠوواط اﻝﺴﺎﻋﻲ ﻝﻜل وﺤدة ﻤﻨﺘﺠﺔ‬ ‫اﻻﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﻜفء ﻝﻠطﺎﻗﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪caroline selmer, op-cit, p 137‬‬

‫إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤؤﺸرات اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜن اﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ‪:‬‬

‫* ﻤؤﺸر إﻨﺘﺎج اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ :‬ﻴﻘﻴس ﺘﻜﻠﻔﺔ إﻨﺘﺎج اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ؛‬
‫* ﻤؤﺸر ﻨﺴﺒﺔ اﻹﻨﺘﺎج اﻝﺴﺎﻋﻲ‪ :‬ﻴﻘﻴس ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻝواﺤدة ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻌدد ﺴﺎﻋﺎت ﺘﺸﻐﻴل اﻵﻻت؛‬
‫* ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ :‬اﻝﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴﺘم ﺤﺴﺎب ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫* ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻀﻴﺎع اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ‪ :‬ﺘﺒﻴن ﻫذﻩ اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻔﻀﻼت اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﺘﻤدة؛‬
‫* ﻨﺴﺒﺔ اﺴﺘﻐﻼل اﻝوﻗت اﻝﻤﺨطط‪ :‬ﺘﻘﻴس ﻤدى ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺒراﻤﺠﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤطﻠوب‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ أﺨرى ﻝﻌرض اﻷرﻗﺎم اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﺨﻼل اﻝﻔﺘرة اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﻔﺘرة اﻝدراﺴﺔ وذﻝك ﻝﻠﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻔﺘرﺘﻴن‬
‫‪72‬‬
 ‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ أﺨرى ﻝﻠﺘﻌﻠﻴق ﺒﺎﺨﺘﺼﺎر ﻋن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻤﻼﺤظﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻼﺤظﺎت‪:‬‬
‫* إن اﻝﺘوﻗﻌﺎت اﻝﻤذﻜورة ﻓﻲ اﻝﻠوﺤﺔ ﻤﺴﺘﻤدة ﻤن ﺨطط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2017‬؛‬
‫* إن اﻷرﻗﺎم اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻜذﻝك ﺘﺨص اﻝﺴﻨﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪.2017‬‬
‫* ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨدام ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ ﻓﻲ أي ﻓﺘرة ﻤن ﻓﺘرات اﻝﺴﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤر ﻴﺘزاﻤن ﻤﻊ ﻓﺘرة اﻝﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻼﺤظ أن إﻨﺤراﻓﺎت ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ ﻏﻴر ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ ﻋدم ﻜﻔﺎءة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻴﺘطﻠب ﻀرورة اﻝﺒﺤث ﻋن أﺴﺒﺎب ﺘﻠك اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﺘﻔﺎدﻴﺎ ﻝﻠوﻗوع ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪-3‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ‪:‬‬
‫أداة ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻝﺘﺠﺎري ﻝﻜوﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻨظ ار ﻝﻸﻫداف اﻝﻤﺤددة‪ ،‬إذ‬
‫ﺒدون أداة ﻗﻴﺎس ﻝﻠوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜن ﻝﻤﺴﻴر ﻫﺎﺘﻪ اﻝوظﻴﻔﺔ ﺒﻤراﻗﺒﺔ وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ﻝﻬذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻋرض ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ‪:‬‬
‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘوﻓرة ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﺸﺎط اﻝﺒﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻴﻤﻜن إﻋداد ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(10‬ﻨﻤوذج ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‬
‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫اﻝﻬدف‬ ‫اﻝﻤؤﺸرات‬
‫‪ 200209000 237778000‬ﻏﻴر ﻤﻼﺌم‬ ‫رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‬
‫وﻴﻤﻜن ﻤﻘﺎرﻨﺔ رﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺤﻘق ﺒرﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘﻬدف‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(7‬اﻝﻔرق ﺒﻴن رﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺤﻘق ورﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘﻬدف‬
‫‪25000000‬‬
‫‪24000000‬‬
‫‪23000000‬‬
‫‪22000000‬‬ ‫ق‬ ‫لا‬ ‫رما‬
‫‪21000000‬‬ ‫دف‬ ‫لا‬ ‫رما‬
‫‪20000000‬‬
‫‪19000000‬‬
‫‪18000000‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘدﻋﻴم ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤؤﺸرات أﺨرى ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(11‬ﻤؤﺸرات أﺨرى ﻝﻠوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻤؤﺸرات ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬ ‫أﻫداف اﻝوظﻴﻔﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪-‬ﻋدد زﻴﺎرات اﻝزﺒﺎﺌن ﻝﻜل ﺒﺎﺌﻊ‬ ‫‪-‬زﻴﺎدة ﻋدد اﻝزﺒﺎﺌن‬ ‫‪-‬ﺘﺤﺴﻴن رﻀﺎ اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫‪-‬ﺘطوﻴر ﻗﺎﻋدة اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن ‪-‬ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﻌﻴﻨﺔ داﺨل ﻗﺎﻋدة‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬ ‫‪-‬ﺘﻘﻠﻴص ﺸﻜﺎوي اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝﺸﻜﺎوي اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎوز ‪3‬أﺸﻬر‬ ‫‪-‬ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫‪-‬ﻤؤﺸر رﻀﺎ اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫‪-‬ﺤﺼص اﻝﺴوق ﻝﻜل ﻤﻨﺘوج‬ ‫‪-‬زﻴﺎدة ﻗﻴﻤﺔ اﻝطﻠﺒﻴﺎت‬ ‫‪-‬ﺘطوﻴر رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪-‬ﺘطوﻴر رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة ‪-‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺠدﻴدة‬
‫واﻝﺘﺨﻔﻴﻀﺎت ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒرﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺠﻤﺎﻝﻲ‬ ‫اﻝﺘﻨزﻴﻼت‬ ‫‪-‬ﺘﻘﻠﻴص‬
‫‪-‬اﻝﻜﻤﻴﺎت اﻝﻤﺒﺎﻋﺔ اﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ‬ ‫اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫)ﺒﺎﻝوﺤدات أو ﺒﺎﻝطن(‬
‫‪-‬ﻤﻌدل اﻝﺘﺨﻔﻴﻀﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫‪-‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺤﻘق ﻤن طرف‬
‫اﻝﺸرﻜﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪caroline selmer, op-cit, p 138.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ أﺨرى ﻝﻌرض اﻷرﻗﺎم اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﺨﻼل اﻝﻔﺘرة اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﻔﺘرة اﻝدراﺴﺔ وذﻝك ﻝﻠﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻔﺘرﺘﻴن‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ أﺨرى ﻝﻠﺘﻌﻠﻴق ﺒﺎﺨﺘﺼﺎر ﻋن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻤﻼﺤظﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻼﺤظﺎت‪:‬‬
‫*إن اﻝﺘوﻗﻌﺎت اﻝﻤذﻜورة ﻓﻲ اﻝﻠوﺤﺔ ﻤﺴﺘﻤدة ﻤن ﺨطط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2017‬؛‬
‫*إن اﻷرﻗﺎم اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻜذﻝك ﺘﺨص اﻝﺴﻨﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪.2017‬‬
‫*ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨدام ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ ﻓﻲ أي ﻓﺘرة ﻤن ﻓﺘرات اﻝﺴﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤر ﻴﺘزاﻤن ﻤﻊ ﻓﺘرة اﻝﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ‪:‬‬
‫ﻨﻼﺤظ أن اﻨﺤراﻓﺎت ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ ﻏﻴر ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ ﻋدم ﻜﻔﺎءة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬وﻫذا ﻴﺘطﻠب ﻀرورة اﻝﺒﺤث ﻋن أﺴﺒﺎب ﺘﻠك اﻻﻨﺤراﻓﺎت وﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﺘﻔﺎدﻴﺎ ﻝﻠوﻗوع ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫‪ -4‬ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬

‫إن اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺠﻴد ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺈﻋداد ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة ﻝﻤوارد ﺒﺸرﻴﺔ ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ وﻫﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻜﺄداة‬
‫ﻻﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﻤﺴؤوﻝﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒر ﻝوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ أداة ﻝﺘﻘﻠﻴل اﻷﺨطﺎر‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل إﺤﺼﺎﺌﻴﺎت ﻝﻌدد اﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻌدل اﻝﺘﻐﻴب‪ ،‬ﻤﻌدل دوران اﻝﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﻝﻤﺴؤوﻝﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠف ﺘﺤوﻻت اﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺘﺄﺨذ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(12‬اﻝﺸﻜل اﻝﻌﺎم ﻝﻠوﺤﺔ ﻗﻴﺎدة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت‬ ‫اﻝﻤﺤﻘﻘﺎت‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫اﻝﻤؤﺸرات‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫‪ -‬ﻋرض ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻘدﻴم ﺒﻌض ﻤؤﺸرات ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻠﺠدول اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(13‬ﺒﻌض ﻤؤﺸرات ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺸرات‬ ‫اﻝﺒﻴﺎن‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل‬ ‫‪-‬اﻝﺘوظﻴف‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝﺠدد‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل اﻝﻤؤﻗﺘﻴن واﻝﻤوﺴﻤﻴﻴن ‪/‬ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل اﻹﺠﻤﺎﻝﻴﻴن‬
‫‪-‬ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺴﺎﻋﺎت اﻹﻀﺎﻓﻴﺔ اﻝﻤدﻓوﻋﺔ‪/‬إﺠﻤﺎﻝﻲ اﻷﺠور‬ ‫‪-‬اﻷﺠور‬
‫‪-‬ﻤﺘوﺴط اﻷﺠر ﻝﻜل ﻋﺎﻤل‬
‫‪-‬ﻤﻌدل دوران اﻝﻌﻤل=ﻋدد اﻝﺘﺎرﻜﻴن ﺨﻼل ﻤدة‪/‬ﻤﺘوﺴط ﻋدد‬ ‫‪-‬اﻝﻤﻨﺎخ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫اﻝﻌﻤﺎل ﺨﻼل ﻨﻔس اﻝﻔﺘرة‬
‫‪-‬ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل اﻝذﻴن ﻗﺎﻤوا ﺒﺘرﺒﺼﺎت‪/‬اﻝﻌدد اﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل‬ ‫‪-‬اﻝﺘﻜوﻴن‬
‫‪-‬ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﻜوﻴن اﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪-‬ﻋدد ﺤوادث اﻝﻌﻤل‬ ‫‪-‬اﻷﻤﺎن‬
‫‪-‬ﻋدد اﻷﻴﺎم اﻝﻀﺎﺌﻌﺔ‪/‬ﻋدد أﻴﺎم اﻝﻌﻤل اﻝﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪-‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‪/‬ﻤﺠﻤوع اﻝﻌﻤﺎل‬ ‫‪-‬اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻜل ﻤﺴﺘﺨدم‬
‫‪-‬اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‪/‬ﻤﺠﻤوع اﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪:‬‬ ‫د‬ ‫ن‬ ‫در‪ :‬ن إ داد ا ط‬ ‫ا‬

‫‪caroline selmer, op-cit, p142‬‬

‫‪75‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﺤﺴﻴن ﻫذﻩ اﻝﻠوﺤﺔ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ أﺨرى ﻝﻌرض اﻷرﻗﺎم اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﺨﻼل اﻝﻔﺘرة اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﻔﺘرة اﻝدراﺴﺔ وذﻝك ﻝﻠﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻔﺘرﺘﻴن‬
‫‪ -‬ﻤﻨطﻘﺔ أﺨرى ﻝﻠﺘﻌﻠﻴق ﺒﺎﺨﺘﺼﺎر ﻋن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻝﻤﻼﺤظﺔ‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن – ﺠﻴﺠل ‪-‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل إﺴﻘﺎطﻨﺎ ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن ﻝﻠﺴﻨﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪،2017‬‬
‫ﺤﺎوﻝﻨﺎ ﺘﺒﻴﺎن أﻫﻤﻴﺔ وﻀرورة اﺴﺘﺨدام ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻠﻤراﻗﺒﺔ واﻝﺘﻘﻴﻴم ﻤن أﺠل ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻋدم إﺘﺒﺎع اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤددة ﺘﺒﻨﻲ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻨظﺎم ﺸﺎﻤل ﻝﻠوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة؛‬
‫‪-‬ﻤﺤدودﻴﺔ اﺴﺘﺨدام ﻨظﺎم ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬إذ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﺨدم ﺴوى ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫وﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘطﺒﻴق ﻝوﺤﺎت ﻗﻴﺎدة ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل وظﻴﻔﺔ ﻤن وظﺎﺌﻔﻬﺎ ﻤن أﺠل ﺘﻘﻴﻴم أﻓﻀل وأﺸﻤل؛‬
‫‪-‬ﻨﻘص اﻝﻤؤﺸرات اﻝواﺠب ﺘوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ ﻨظﺎم ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫وﻨظ ار ﻝﻌدم ﺘوﻓر ﻜل اﻝﺸروط اﻝﻀرورﻴﺔ ﻹﻋداد ﻨظﺎم ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻝﻠوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬اﻜﺘﻔﻴﻨﺎ ﺒﺎﻗﺘراح ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻓﻲ ظل اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻝﻤرآة اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﺒواﺴطﺘﻬﺎ إﻋطﺎء ﺼورة ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋن ﻨﺸﺎط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬إذ أن‬
‫اﻻﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﺠﻴد ﻷدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻗﺼد اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻤن أﺒرز ﻫذﻩ اﻷدوات‬
‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف واﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أن اﻝﺘﺄﺜﻴرات اﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﺤﻴط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺼﻌﺒت‬
‫ﻤن ﻤﻬﻤﺔ اﻝﻤﺴﻴرﻴن وﻜﺸﻔت ﻋن ﻋﺠز ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷدوات اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻀرورﻴﺎت اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي‬
‫دﻓﻊ ﺒﺎﻝﺒﺎﺤﺜﻴن إﻝﻰ ﺘطوﻴر أداة ﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ أﻜﺜر ﺸﻤوﻻ ﻫﻲ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻤن أﻫم اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ‬
‫اﻝﺤدﻴﺜﺔ اﻷﻜﺜر اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻜس اﻝﺼورة اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺘوﻓر ﻤﻌﻠوﻤﺎت آﻨﻴﺔ‬
‫ﺤول اﻷداء ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺸرات اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤدﻴد ﺘطوراﺘﻪ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ وﻗﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﺜم ﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫اﻷﻫداف ﺒﺎﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ وﺘﺴﺠﻴل اﻻﻨﺤراﻓﺎت واﻝﻔروﻗﺎت ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﺘداﺒﻴر اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﻔﺎدي اﻝوﻗوع‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﺒﺤﺜﻨﺎ ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤن اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪ ،‬ﻨظﺎم ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺘواﺠدة‬ ‫‪-‬‬
‫ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرات ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬وﻋدم وﺠود ﻤؤﺸرات‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻴر اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺘﺸﻜل ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة رﻗﺎﺒﻴﺔ اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻷﻜﺜر ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻺﺤﺎطﺔ ﺒظﺎﻫرة ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن‪ ،‬ﻨظ ار ﻝﻠﻤؤﺸرات واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘوﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة إﺤدى أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻫﻲ وﺜﻴﻘﺔ ﺘرﻜﻴﺒﻴﺔ ﻤﻠﺨﺼﺔ وﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺘوﻀﺢ ﻝﻠﻤﺴﻴر‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﺤﻴﺎة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘطورﻫﺎ؛‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن وﺘﻌد ﻤن طرف اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺴﺘﻌﻤﻠون ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫إﻋدادﻫﺎ طرﻴﻘﺔ اﻝﺠداول؛‬
‫ﺘﻌﺘﺒر ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن أﻫم أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻘوم ﺒﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻓﻲ اﻗرب‬ ‫‪-‬‬
‫وﻗت واﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻌﻜس ﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم‪.‬‬
‫ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺘواﺠدة ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدارﺴﺔ ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرات ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ وﻋدم وﺠود ﻤؤﺸرات ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻴوﻤﻴﺔ ﻝﺴﻴر اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫اﻝﺘوﺼﻴﺎت‪:‬‬
‫إدراج ﻝوﺤﺎت ﻗﻴﺎدة ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺘﻠك ﻫذﻩ اﻷداة؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻀﻴر ﻫذﻩ اﻷدوات ﻜﻲ ﺘﻜون ذات أﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒطرﻴﻘﺔ ﻋرض ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬وذﻝك ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺸﻜﺎل اﻝﺒﻴﺎﻨﻴﺔ اﻝﻤﻌﺒرة واﺴﺘﺨدام‬ ‫‪-‬‬
‫اﻷﻝوان ﻓﻲ ﻋرﻀﻬﺎ؛‬
‫ﻨﺸر ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ واﺠﻬﺎت ﺒﻐرض ﻝﻔت اﻨﺘﺒﺎﻩ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن اﻝﻤﻌﻨﻴﻴن ﺤول أﻫم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻷﻫداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أﻓﺎق اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺎزﻝت ﻤﺠﻬوﻝﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون‬
‫ﺒﻌد ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ واﻝﺘوﺼل إﻝﻰ ﺒﻌض اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ظﻬرت ﻋدة ﻨﻘﺎط ا‬
‫ﻤوﻀوﻋﺎت ﺒﺤث أﺨرى ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﻤﻌوﻗﺎت ﺘطﺒﻴق ﻨظﺎم ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ؛‬
‫‪-‬واﻗﻊ ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺨدﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‪:‬‬

‫• اﻝﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻝﻜﺘب‬

‫‪ -1‬أودﻴﺠﻴﻪ ﻏﻲ‪ ،‬اﻝﺘﺴوﻴق ﻓﻲ ﺨدﻤﺔ اﻝﻤﺸروع‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ ﻨﺒﻴل ﺠواد‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻝﻠدراﺴﺎت‪ ،‬ﺒﻴروت‪ - ،‬ﻤﺤﻤد اﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ إﺒراﻫﻴم‪ ،‬إدارة وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﻴن اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴق‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار ﺠرﻴر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2013 ،‬‬
‫‪ -2‬اﻝﺘﻜرﻴﺘﻲ إﺴﻤﺎﻋﻴل ﻴﺤﻴﻰ‪ ،‬ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒﻴن اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴق‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار اﻝﺤﺎﻤد‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -3‬اﻝﻌﺘﻴﺒﻲ ﺼﺒﺤﻲ ﺠﺒر‪ ،‬ﺘطور اﻝﻔﻜر واﻷﺴﺎﻝﻴب ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار ﺤﺎﻤد‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2005 ،‬‬
‫‪ -4‬اﻝﻘﻴروﻨﻲ ﻤﺤﻤد ﻗﺎﺴم‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ ،‬دار واﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2006 ،‬‬
‫‪ -5‬اﻝﻜﺴﺎﺴﻴﺔ وﺼﻔﻲ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻷداء اﻝﻤؤﺴﺴﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪،‬‬
‫دار اﻝﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2011 ،‬‬
‫‪ -6‬ﺠﺎد اﻝرب ﺴﻴد ﻤﺤﻤد‪ ،‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺘطوﻴر وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‪ :‬اﻷطر اﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴﻘﺎت اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪) ،‬دار‬
‫اﻝﻨﺸر ﻏﻴر ﻤﺤددة(‪ ،‬اﻝﻘﺎﻫرة‪.2009 ،‬‬
‫‪ -7‬ﺠﻴرو ﻓراﺴﺘواز وآﺨرون‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ وردﻴﺔ راﺸد‪ ،‬اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻹدارﻴﺔ وﻗﻴﺎدة اﻷداء‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻤﺠد‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠدراﺴﺎت‪.2007 ،‬‬
‫‪ -8‬ﺤرﻴم ﺤﺴﻴن‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار اﻝﺤﺎﻤد ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2006 ،‬‬
‫‪ -9‬ﺤﻠوة ﻤﺤﻤود ﻓوزي‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﻌرﺒﻲ ودار أﺠﻨﺎدﻴن‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2007 ،‬‬
‫‪ -10‬ﺨﺎﻝص ﺼﺎﻓﻲ ﺼﺎﻝﺢ‪ ،‬رﻗﺎﺒﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ظل اﻗﺘﺼﺎد اﻝﺴوق‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬دﻴوان‬
‫اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪.2010 ،‬‬
‫‪ -11‬دادي ﻋدون ﻨﺎﺼر وآﺨرون‪ ،‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ :‬ﺤﺎﻝﺔ ﺒﻨوك ﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬دار‬
‫اﻝﻤﺤﻤدﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪.2004 ،‬‬
‫‪ -12‬رﻓﻴق اﻝطﻴب ﻤﺤﻤد‪ ،‬ﻤدﺨل ﻝﻠﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬اﻝﺠزء اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ ،‬دﻴوان اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻝﺠزاﺌر‪.2011 ،‬‬

‫‪82‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪ -13‬ﻋﺒد اﻝﺴﻼم ﻤﺤﻤد‪ ،‬اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬دار اﻝﻜﺘﺎب اﻝﺤدﻴث‪ ،‬اﻝﻘﺎﻫرة‪.2008 ،‬‬

‫‪ -14‬ﻋﺒد اﻝﻔﺘﺎح اﻝﻤﻐرﺒﻲ ﻋﺒد اﻝﺤﻤﻴد‪ ،‬ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ :‬اﻝﻤدﺨل اﻝﻤﻌﺎﺼر ﻝﻘﻴﺎس اﻷداء اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻝﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻌﺼرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻘﺎﻫرة‪.2009 ،‬‬
‫‪ -15‬ﻓرﻜوس ﻤﺤﻤد‪ ،‬اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ أداة ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬دﻴوان اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪.1995 ،‬‬
‫‪ -16‬ﻜﺤﺎﻝﺔ ﺠﺒارﺌل ﺠوزﻴف‪ ،‬ﺤﻠوة ﺤﻨﺎن رﻀوان‪ ،‬اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ :‬ﻤدﺨل ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ وﺘﻘﻴﻴم‬
‫اﻷداء‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -17‬ﻤرﻋﻰ ﻋﺒد اﻝﺤﻲ‪ ،‬ﻤرﻋﻰ ﻋطﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪.1998‬‬
‫‪ -18‬ﻤﻌراج ﻫواري‪ ،‬ﻤﺼطﻔﻰ اﻝﺒﺎﻫﻲ‪ ،‬ﻤدﺨل إﻝﻰ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬دﻴوان اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻝﺠزاﺌر‪.2011،‬‬
‫‪ -19‬ﻤﻨﺼور اﻝﻐﺎﻝﺒﻲ طﺎﻫر ﻤﺤﺴن‪ ،‬واﺌل ﻤﺤﻤد ﺼﺒﺤﻲ ادرﻴس‪ ،‬دراﺴﺎت ﻓﻲ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺒطﺎﻗﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم‬
‫اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬دار زﻫوان‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2007 ،‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﻝرﺴﺎﺌل واﻷطروﺤﺎت‬

‫‪ -1‬أﺒو ﻤﺎﻀﻲ ﻜﺎﻤل أﺤﻤد إﺒراﻫﻴم‪ ،‬ﻗﻴﺎس أداء ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ‬
‫اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠﻨﺎن‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎن‪.2015 ،‬‬
‫‪ -2‬ﺒﻼﺴﻜﺔ ﺼﺎﻝﺢ‪ ،‬ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺘطﺒﻴق ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻜﺄداة ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓرﺤﺎت ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺴطﻴف‪.2012 ،‬‬
‫‪ -3‬ﺒﻠﻌطﺎر زوﻝﻴﺨﺔ‪ ،‬أﺜر إدراج اﻝﺸرﻜﺎت ﻓﻲ اﻝﺒورﺼﺔ إﻝﻰ أداﺌﻬﺎ اﻝﻤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ‬
‫ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻴﻰ‪ ،‬ﺠﻴﺠل‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ -4‬ﺒن ﻝﺨﻀر ﻤﺤﻤد اﻝﻌرﺒﻲ‪ ،‬دور ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻘ اررات اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴر وﻋﻠوم‬
‫ﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أﺒﻲ ﺒﻜر ﺒﻠﻘﺎﻴد‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪.2015 ،‬‬

‫‪83‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪ -5‬ﺒن ﻤوﻓﻘﻲ ﻋﻠﻲ‪ ،‬دور ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪،‬‬
‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻴﻰ‪ ،‬ﺠﻴﺠل‪.2009 ،‬‬
‫‪ -6‬رﻴﻐﺔ أﺤﻤد اﻝﺼﻐﻴر‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪.2014 ،2‬‬
‫‪ -7‬ﺴﺎﺤل ﻓﺎﺘﺢ‪ ،‬دراﺴﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ ﻀﻤن ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -8‬ﺴﺎﻝﻤﻲ ﻴﺎﺴﻴن ‪ ،‬اﻝطرق اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﺤﺴﺎب اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪.2010 ،3‬‬
‫‪ -9‬ﺸﺒﺎح ﺤﻤزة‪ ،‬ﺘطﺒﻴق ﻤﺒدأ اﻝﺘدﻓﻘﺎت اﻝﻨﻘدﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن‬
‫ﻴﺤﻴﻰ‪ ،‬ﺠﻴﺠل‪.2014 ،‬‬
‫‪ -10‬ﻋﺒد اﻝﻘﺎدر ﻓراس‪ ،‬دور اﻝﻘﻴﺎس اﻝﻤﺘوازن ﻝﻸداء ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ "دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﻐذاﺌﻴﺔ"‪ ،‬أطروﺤﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝدﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠب‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ -11‬ﻋﺠﻴﻠﺔ ﺤﻨﺎن‪ ،‬ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ :‬ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻨﺎﺒﻴب ‪ ،Alfapipe‬وﺤدة ﻏرداﻴﺔ ﻝﻠﻔﺘرة ‪ ،2011-2008‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪،‬‬
‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪.2013 ،‬‬
‫‪ -12‬ﻋرﻴس اﻝطﺎﻫر‪ ،‬اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒواﺴطﺔ ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ 'دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ ﺒرﻴد اﻝﺠزاﺌر'‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪.2007 ،‬‬

‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر‬ ‫‪ -13‬ﻋﺸﻲ ﻋﺎدل‪ ،‬اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻴﺎس وﺘﻘدﻴم‪ ،‬ﻤذﻜرة‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﺤﻘوق واﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻜرة‪.2002 ،‬‬
‫‪ -14‬ﻗداش ﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬أﺜر ﺘطﺒﻴق ﻨﻤوذج اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺘوﻗﻌﻲ ﻝﻠوظﺎﺌف واﻝﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ‬
‫ﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻬﺎﺘف اﻝﻨﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﺨﻼل اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ )‪ ،(2015-2010‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪.2017 ،‬‬

‫‪84‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪ -15‬ﻗدري إﺒراﻫﻴم‪ ،‬أﺜر اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪ :‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫اﻝﺴورﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬دﻤﺸق‪.2015 ،‬‬
‫‪ -16‬ﻝﺸﻬب ﺼﻔﺎء‪ ،‬ﻨظﺎم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪.2006 ،‬‬
‫‪ -17‬ﻝطرش ﺒﻼل‪ ،‬دور ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻲ‪،‬‬
‫ﺠﻴﺠل‪.2014 ،‬‬
‫‪ -18‬ﻤﺤرز ﻋﺒد اﻝﻘﺎدر‪ ،‬أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻝﻘﻴﺎدة إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺘوازﻨﺔ وﻨظﺎم‬
‫اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪.2011 ،3‬‬

‫‪ -19‬ﻤزﻏﻴش ﻋﺒد اﻝﺤﻠﻴم‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ظل إدارة اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻓرع ﺘﺴوﻴق‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪.2012 ،‬‬
‫‪ -20‬ﻤﻘدم وﻫﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴم ﻤدى اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻝﻠﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻝﺔ دﻜﺘوراﻩ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ وﻫران‪.2014 ،‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬اﻝﻤﻘﺎﻻت ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻼت‬

‫‪ -1‬أﺤﻤد ﻋﻼء‪ ،‬ﻋﺒد اﷲ ﻤﻴﺴون‪ ،‬ﻗﻴﺎس أداء ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﻤوﺼل وﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪،‬‬
‫ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،28‬اﻝﻤﺠﻠد ‪،7‬أﻴﺎر ‪.2011‬‬

‫‪ -2‬ﺒوﺤدﻴد ﻝﻴﻠﻰ‪ ،‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻜﻤدﺨل ﻝﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،1‬دﻴﺴﻤﺒر‪.2014‬‬

‫‪ -3‬ﺒوﻗرة راﺒﺢ‪ ،‬ﻋرﻴوة ﻤﺤﺎد‪ ،‬أﺜر اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ اﻝدوﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻝﺘﺤﺴﻴن‬
‫اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻝﺒﺤوث اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد‪ ،1‬ﺠوان‪.2014 ،‬‬

‫‪ -4‬ﺒوﻜﻠﻴﺨﺔ ﻝطﻴﻔﺔ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ﻨﻤﺎء ﻝﻼﻗﺘﺼﺎد‬
‫واﻝﺘﺠﺎرة‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،2‬دﻴﺴﻤﺒر‪.2017‬‬

‫‪85‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪ -5‬ﺒوﻤدﻴن ﻴوﺴف‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺘﺄﻫﻴل ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وﺘﻔﻌﻴل دورﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻷﺒﺤﺎث اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻜرة‪،‬‬
‫اﻝﻌدد‪ ،14‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬دﻴﺴﻤﺒر‪.2013‬‬
‫‪ -6‬ﺠرﻴرة طﻼل ﺴﻠﻴﻤﺎن‪ ،‬ﻤدى ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﺒﺎﺴﺘﺨدام أﺒﻌﺎد ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن)‪ (BSC‬ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﻐذاﺌﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ دراﺴﺎت اﻝﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،41‬اﻝﻌدد‬
‫‪.2014 ،2‬‬
‫‪ -7‬ﺤﺠﺎج ﻋﺒد اﻝرءوف‪ ،‬ﺒن وﻨو أﺤﻼم ‪ ،‬دور ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻨﻔطﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،3‬دﻴﺴﻤﺒر‪.2015‬‬
‫‪ -8‬ﺤواء ﻤﺤﻤد ﺤﺎﻤد ﻤﺤﻤد وآﺨرون‪ ،‬دور اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ أداء اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺼﺎرﻴف‬
‫اﻝﺴوداﻨﻴﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻓروع اﻝﻤﺼﺎرﻴف اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒوﻻﻴﺔ ﺸﻤﺎل دارﻓور‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺴودان ﻝﻠﻌﻠوم واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪.2016 ،2‬‬
‫‪-9‬ﺤﺴﻴن رﺤﻴم‪ ،‬أﺤﻤد ﺒوﻨﻘﻴب‪ ،‬دور ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ دﻋم ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬أﺒﺤﺎث اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫وادارﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻜرة اﻝﻌدد‪ ،4‬دﻴﺴﻤﺒر‪2008 ،‬‬
‫‪ -10‬ذﻴب اﻝﻤﺒﻴﻀﻴن ﻤﺤﻤد‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨظﺎم ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻤؤﺴﺴﻲ وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﻤﻴز اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬دراﺴﺔ‬
‫ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻀﻤﺎن اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻷردﻨﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،9‬اﻝﻌدد ‪.2013 ،4‬‬
‫‪ -11‬ﺴوار اﻝذﻫب ﻤدﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن‪ ،‬ﺘﻘوﻴم أداء اﻝﺠﺎﻤﻌﺎت وﻓﻘﺎ ﻝﻤﻨظور اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،4‬ﺠﺎﻨﻔﻲ‪.2014 ،‬‬
‫‪ -12‬ﺴﻴف ﻤﺤﻤد دﻴب اﻝﻤﺒﻴﻀﻴن‪ ،‬وآﺨرون‪ ،‬أﺜر ﺘطﺒﻴق ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻋﻠﻰ ﺘﻌظﻴم اﻝرﺒﺤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺸرﻜﺎت اﻻﺘﺼﺎل اﻷردﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻷردﻨﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،12‬اﻝﻌدد ‪.2016 ،4‬‬
‫‪ -13‬ﺸﻴﺎب ﻤﺤﻤد أﻤﻴن‪ ،‬إدارة اﻝوﻗت واﻷداء داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻜﻴﻜدة‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﺨﻠدوﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،8‬دﻴﺴﻤﺒر ‪.2015‬‬
‫‪ -14‬ﻀﻴف اﷲ ﻤﺤﻤد اﻝﻬﺎدي‪ ،‬أﺴس وﻗواﻋد اﻹﻓﺼﺎح اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻓﻲ اﻝﻘواﺌم اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ وﻓق ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫واﻹﺒﻼغ اﻝﻤﺎﻝﻲ اﻝدوﻝﻴﺔ )‪ ،(IAS/IFRS‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝدراﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝوادي‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد‬
‫اﻷول‪ ،‬اﻝﻌدد اﻝﺴﺎدس‪.2013 ،‬‬

‫‪86‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪ -15‬ﻋﺒد اﻝﻤﺠﻴد اﻝطﻴب ﺸﻌﺒﺎن‪ ،‬ﺘﻘﻴم اﻷداء ﻤن ﻤﻨظور اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد‪،1‬‬
‫اﻝﻌدد ‪.2013 ،15‬‬
‫‪ -16‬ﻋﺒد اﻝﻤﻠﻴك ﻤزﻫودة‪ ،‬اﻷداء ﺒﻴن اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ :‬ﻤﻔﻬوم وﺘﻘﻴﻴم‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻜرة‪ ،‬اﻝﻌدد اﻷول‪ ،‬ﻨوﻓﻤﺒر‪.2001‬‬

‫‪ -17‬ﻋﻤر اﻝﺴر اﻝﺤﺴن ﻤﺤﻤد‪ ،‬ﻝﻘﻤﺎن ﻤﻌروف ﻓﻀل ﻤﺤﻤد‪ ،‬أﺜر اﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻓﻲ ﺘﻘوﻴم‬
‫اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻏﻴر اﻝرﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ‪ ،Global jornal Economics and Business‬اﻝﻤﺠﻠد ‪،4‬‬
‫اﻝﻌدد ‪.2018 ،1‬‬
‫‪ -18‬ﻜواﺸﻲ ﻤراد‪ ،‬ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘوﻴم أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﻌدد اﻝراﺒﻊ واﻝﺜﻼﺜون‪ ،‬دﻴﺴﻤﺒر ‪.2010‬‬
‫‪ -19‬ﻤﺤﻤود ﻴوﺴف ﻤﺤﻤد‪ ،‬اﻝﺒﻌد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻝﻤﺘوازن‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -20‬ﻤزﻴﺎن اﻝﺘﺎج‪ ،‬دروﻴش ﻋﻤﺎر‪ ،‬اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة "دراﺴﺔ‬
‫ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ إﻨﺘﺎج اﻻﺴﻤﻨت‪ ،‬ﺒﻨﻲ ﺼﺎف )‪ ،(S.C.I.B.S‬ﻤﺠﻠﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺒد اﻝﺤﻤﻴد‬
‫ﺒن ﺒﺎدﻴس‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﻌدد‪ ،04‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪.2013‬‬
‫‪ -21‬ﻓﻀل ﻋﺒد اﻝرﺤﻴم ﻋﺒد اﻝﺤﻤﻴد ﻤﻌﺘﺼم‪ ،‬ﻓﺘﺢ اﻝرﺤﻤن اﻝﺤﺴن ﻤﻨﺼور‪ ،‬ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ودورﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻘوﻴم اﻷداء ﺒﺎﻝﺼﻨدوق اﻝﻘوﻤﻲ ﻝﻠﻤﻌﺎﺸﺎت‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻤﻠﻜﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ اﻝﺴﻌودﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻝﻌدد‪.2015 ،16‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪ :‬اﻝﻤداﺨﻼت‬

‫‪ -1‬اﻝﻨﺠﺎر ﺠﻤﻴل‪ ،‬أﺜر ﺘطﺒﻴق ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻝﻤﺘوازن ﻋﻠﻰ ﺘﻌزﻴز اﻝﻤرﻜز اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ‬
‫ﻀﻤن اﻝﻤؤﺘﻤر اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ :‬ﻨﺤو ﺘﻌزﻴز ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻔﻠﺴطﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﻘدس اﻝﻤﻔﺘوﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴطﻴن‪16) ،‬‬
‫و‪ (17‬أﻜﺘوﺒر‪.2012 ،‬‬
‫‪ -2‬ﺒرﻜﺎن زﻫﻴﺔ‪ ،‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻝوطﻨﻲ ﺤول ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة‪25 ،2‬اﻓرﻴل‪.2017 ،‬‬

‫‪87‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪ -3‬ﺒﻠﺤﺎج ﻤرﻴم‪ ،‬اﻷداء اﻝﻜﻠﻲ اﻝﻤﺴﺘدام رﻜﻴزة ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ ﺤول دور‬
‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻐﻴرة واﻝﻤﺘوﺴطﺔ ﻓﻲ ﺘدﻋﻴم إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ 'اﻝواﻗﻊ‬
‫واﻝرﻫﺎﻨﺎت‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻠﻤﺴﺎن‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 14‬و‪ 15‬ﻨوﻓﻤﺒر‪.2016 ،‬‬
‫‪ -4‬ﺒن طﻴﺒﺔ ﻤﻬدي‪ ،‬ﺨروﺒﻲ ﺴﻔﻴﺎن‪ ،‬دور ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻐﻴرة واﻝﻤﺘوﺴطﺔ‪،‬‬
‫ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝﻌﻠﻤﻲ اﻝوطﻨﻲ ﺤول ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻝﺒﻠﻴدة‪25 ،2‬اﻓرﻴل‪.2017 ،‬‬
‫‪ -5‬ﺒودﻴﺎر زﻫﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺒﺎري ﺸوﻗﻲ‪ ،‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄﺴﻠوب ﻓﻌﺎل ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن‬
‫اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝدوﻝﻲ ﺤول ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺒوﻀﻴﺎف‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬أﻓرﻴل‪.2009‬‬
‫‪ -6‬زاﻴر واﻓﻴﺔ وآﺨرون‪ ،‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻝدوﻝﻲ ﺤول ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪25 ،‬اﻓرﻴل‪.2017‬‬
‫‪ -7‬زاﻴري ﺒﻠﻘﺎﺴم‪ ،‬ﻤﻘدم وﻫﻴﺒﺔ‪ ،‬اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﺘﺼﻤﻴم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن أﺠل دﻤﺞ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وﻗﻴﺎس اﻷداء ﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝﻌﻠﻤﻲ اﻝدوﻝﻲ ﺤول ﺴﻠوك اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻲ ظل رﻫﺎﻨﺎت اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ واﻝﻌداﻝﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ 20) ،‬و‪ (21‬ﻨوﻓﻤﺒر‪.2012‬‬
‫‪ -8‬ﺸطﺎرة ﻨﺒﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻝﺒرش ﺴﺎرة‪ ،‬دور ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻝوطﻨﻲ‪ :‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة ‪ 25 ،2‬أﻓرﻴل ‪.2017‬‬
‫‪ -9‬ﻀﺤﺎك ﻨﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒوﻋوﻴﻨﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة آﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ‬
‫ﺤول ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة‪ ،2‬اﻝﺠزاﺌر‪ 25 ،‬أﻓرﻴل ‪.2017‬‬
‫‪ -10‬طرﺸﻲ ﻤﺤﻤد‪ ،‬ﻴﺨﻠف ﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬أﻫﻤﻴﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺘﺤﺴن اﻷداء اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻓﻲ ظل ﺘطﺒﻴق ﻤﺒﺎدئ‬
‫ﺤوﻜﻤﺔ اﻝﺸرﻜﺎت‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ ﺤول ﻤراﻓﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل‬
‫اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒﻠﻴدة‪ ،2‬اﻝﺠزاﺌر‪25 ،‬أﻓرﻴل‪.2017 ،‬‬

‫‪ -11‬ﻏزال ﻋﺒد اﻝﻘﺎدر‪ ،‬دﺤﺎم ﻋﺒد اﻝﻘﺎدر‪ ،‬ﻤﻜﺎﻨﺔ وظﻴﻔﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨدﻤﻴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝوطﻨﻲ ﺤول‪ :‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺂﻝﻴﺔ ﻝﺤوﻜﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ دﺤﻠب‬
‫اﻝﺒﻠﻴدة‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ 25 ،‬أﻓرﻴل ‪.2017‬‬

‫‪88‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫• اﻝﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

1- Belrhiti Zakaria, the balanced scorcard outil de pilotage stratigique : recherche action au
centre hospitalier régionl de kenitra , cycle de mastere en administration sanitaire et sante
publique, centre collaborateur de l’OMS Royan, maroc, 2013.

2- Berland Nicolas, François-Xavier Simon, le contrôle de gestion en mouvement, Groupe

Eyrolles, Paris, 2010.

3- Bernard lebelle, construire un tableau de bord pertinent sous excel , groupe eyrolles, paris,
2013.

4- Beryl Akoth Olang, the influance of conflict management on organisational

performance : A case of stima Sacco society limited, united states international university,
2007.

5- Boisselier Patrick et autres, contrôle de gestion, vuibert, paris, 2013.

6- Boisselier Patrick, contrôle de gestion, Vuibert, paris, 2013.

7- Bouquin Henri, les fondement de contrôle de gestion, 4ème édition, presse universitaire de
France, paris, 2012.

8- Bouraib Rafika, tableaux de bord : outils de pilotage de mesure et d’évaluation de la

performance de l’entreprise, mémoire présenté en vus de l’obtention du mastère en science
économiques, univesité Mouloud mammri tizi ouzou, 2015.

9- Claud alazard et Sabine Sépari, contrôle de gestion, 3è édition, dunod, paris.

10- Deneestere René et autres, contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise, 4ème édition,
dunod, paris, 2009.

11- Denis Morin et autres, guide pratique du contrôle de gestion dans les service de l’état,
paris, 2015.

12- Diallo Boubacar, concept d’un tableau de bord de gestion par la direction
administrative et financière du CESAG , mémoire de fin d’étude, centre African d’étude
supérieure gestion, octobre, 2016.

13- Djerbi zouhair et autres, Contrôle de gestion, dunod, paris, 2014.

14- Ghedjghoudj El hadi, le managemenet theorie et pratique, office de publication

universitaire, Alger, 2012.

15- Giannopoulasand George and other ,the use of the balanced scorecard in small
companies, international jornal of business and management, vol 8, no 14, 2013.

16- Hugues Boisvert et autres, la comptabilitéde management, 4è édition, ERPI, ottawa, 2007.
89
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

17- juntunen Arla, linking strategy and performance Management, case: Ministry of the
interior, 2015.

18- Kaplan Robert, David Norton, le tableau de bord prospectif, 2ème tirage, édition
d’organisation, paris, 2005.

19- Laurent Vilain, le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif,
thèse professionnelle Mastère spécialisé MEC-Ecole des Mines de paris, 2003.

20- Malleret Véronique et autres, le contrôle de gestion : organisation et mise en œuvre, 2ème
édition, Dunod, paris, 2013.

21- Medini Khaled, évaluation de la performance d’entreprises dans le contexte de la

personnalisation de masse durable autre, Ecole centrale de Nantes, paris, 2013.

22- Mesbah Yakkout, les changements des systèmes de contrôle de gestion, thèse en vue de
l’obtention du doctorat en science de gestion, université Abou Bekr Belkaid, tlemcen, 2016.

23- Moez Essid, les mécanismes de contrôle de la performance globale : le cas des
indicateurs non financièrs de la RSE. Science de l’homme et société, université paris, sud-
paris, 2009.

24- Mohamed Bouamama, Nouveaux défis du système de mesure de la performance : cas des
tableaux de bord. Gestion et management, université de bordeaux, 2015.

25- Paul R.Niven, balanced scorecared step-by-step ‘maximizing performance and

maintaining results’, 2ed, john wiley and sons, inc, canada, 2006.

26- Renaud Angèle, Nicolas Berland, mesure de la performance globale des entreprises :
comptabilité et environnement, paris, 2007.

27- Robert s.Kaplan, David p. Norton, the balanced scorecard measures that drive
performance, harvard business review, fabruary, 1992.

28- Selmer Caroline, concevoir le tableau de bord,4ème édition, dunod, paris,2015

29- vigneul Michel, les indicateurs de gestion : tableaux de bord de gestion, Bruxelles, 24
mars, 2014.

30- Yemboado Yvon OUAD, évaluation de la performance de la fonction contrôle de

gestion, master professionnel en comptabilité et gestion financière, centre africain d’études
supérieures en gestion, 2015.

31- Zain Houda, contribution à l’étude des tableaux de bord dans l’aide à la décision des
PME en quéte de performances, université Montesqureu-Bordeaux, école doctorale entreprise,
économie ; société , Doctorat en sciences de gestion, 2013.

90
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

:‫اﻝﻤواﻗﻊ اﻹﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ‬

1-http://creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Budget et contrôle budgétaire.pdf, 27/5/2018, 21:24.

2- www. Startaimes. Com, 28/02/2018.

3- Berland Nicolas, mesurer et piloter la performance, www.management.free.fr, 05/03/2018,

15 :05.

91
 :‫ﻤﻠﺨص‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ دراﺴﺔ أﻫﻤﻴﺔ اﺴﺘﺨدام ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻜﺄداة ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ‬
‫ ﻤﻔﻬوم ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬:‫ وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘطرق إﻝﻰ اﻝﺠواﻨب اﻝﻨظرﻴﺔ ﻝﻠﻤوﻀوع ﺒﻜل زواﻴﺎﻩ‬،‫وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬
‫ وﻷﺠل ﻤﻌرﻓﺔ اﻷﺜر اﻝﻤﻴداﻨﻲ ﻗﻤﻨﺎ‬،‫ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄداة ﻝﻘﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬،‫واﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
:‫ وﻗد ﺘوﺼﻠت ﻫﺎﺘﻪ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ أن‬.‫ﺒﺘطﺒﻴق أدوات ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ ﺸرﻜﺔ اﻝﻜﺎﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻔﻠﻴن ﻝوﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠل‬
‫ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة إﺤدى أدوات ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺘوﻀﺢ اﻝﻤؤﺸرات اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﻴﺎة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘطورﻫﺎ؛‬
‫ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﻝوﺤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺘواﺠدة ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدارﺴﺔ ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرات ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
.‫اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ وﻋدم وﺠود ﻤؤﺸرات ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻴوﻤﻴﺔ ﻝﺴﻴر اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬
.‫ ﻗﻴﺎس وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬،‫ ﻝوﺤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة‬،‫ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‬:‫اﻝﻜﻠﻤﺎت اﻝﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‬

Résumé:
Cette étude vise à montrer l'importance de l'utilisation des tableaux de bord au sein de
l'entreprise comme outil du contrôle et d'évaluation de la performance, en abordant tous les aspects
théoriques du sujet: la définition des tableaux de bord et leur utilisation dans le contrôle de gestion, le
tableau de bord comme outil de mesure et d'évaluation de la performance. Et pour connaitre l'impact
de cette étude, on a appliqué les outils du tableau de bord au sein de l'entreprise EPE Jijel liège
etancheite SPA. Et a travers cette étude on a aboutit à plusieurs résultats: Le tableau de bord est l'un
des outils de suivi de la gestion qui décrit le processus des indicateurs essentielles concernant la vie
des entreprises et leur développement, La majorité des tableaux de bord au sein de l'entreprise EPE
Jijel liege etancheite SPA contiennent des indicateurs financiers orientés vers le suivi des résultats
finaux et ne comprennent pas les indicateurs opérationnelles permettant le suivi quotidien du
processus.

Mots clés: contrôle de gestion, tableau de bord, mesure et évaluation de la performance