El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por

el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.

Índice

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1 Las cinco fuerzas de Porter

o 1.1 (F1)Poder de negociación de los Compradores o Clientes

o 1.2 (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

o 1.3 (F3) Amenaza de nuevos entrantes

o 1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos

o 1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores

2 Aplicación

3 Véase también

4 Enlaces externos

Las cinco fuerzas de Porter[editar]

(F1)Poder de negociación de los Compradores o Clientes [editar]
Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y
provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma
clase disminuyan; pero también ocasionará un aumento en los costos, ya que si la organización
desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza
depende de:

 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
 Volumen comprador.
 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de productos sustitutos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.
 Análisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que
deja).
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores [editar]
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración,
por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy
rentable porque tienen un alto poder de Negociación con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy
alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por
ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Tendencia del comprador a sustituir

 Evolución de los precios relativos de sustitución
 Los costos de cambio de comprador
 Percepción del nivel de diferenciación de productos
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
 Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la
sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos
materiales.
 Producto de calidad inferior
 La calidad de la depreciación
...

(F3) Amenaza de nuevos entrantes[editar]

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios
para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan
muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores
que definen esta fuerza son las siguientes:

 Existencia de barreras de entrada.

 Economía de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas del costo.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
 Demandas judiciales.
 Acceso a canales de pre distribución.
 Expectativas sobre el mercado.
(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy
difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

  Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto
menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

 Poder de los competidores.

 Poder de los proveedores.
 Amenaza de nuevos proveedores.
 Amenaza de productos sustitutivos.
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad Industrial.
 Barreras de salida.
 Diversidad de competidores.
Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización
una ventaja competitiva:

1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Política gubernamental.
Aplicación[editar]
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica
sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin
de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector.

La estrategia competitiva y las cinco

fuerzas de Porter
Moisés Bittán
Experto en comercio internacional, ex presidente de la Cámara de Comercio Venezolana Colombiana
(Cavecol), y actualmente presidente de la comisión de Economía y Finanzas de Fedecámaras.
 Lun, 11/26/2012 - 01:24

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La estrategia competitiva es un campo de gran interés para los gerentes y se basa
fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y
servicio, de sus competidores y entorno. Sin embargo, hasta los años 80, ha ofrecido
pocos métodos analíticos completos para obtenerlo.
Para una organización en particular, se requiere diseñar estrategias competitivas y para
eso se necesita entender su industria y su negocio, así como el de los competidores. El
análisis de la competencia, además de formular la estrategia corporativa, contribuye
además a planear las finanzas, el marketing, el análisis de valores y muchos otros
aspectos de la vida cotidiana de un negocio.
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Un enfoque interesante para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen
en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Por
tanto, la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a continuación:
El éxito de la estrategia depende de qué tan
efectivamente esta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. Una
competencia acelerada indica que ya no es
posible esperar por la acción del competidor, sino
anticiparse y prepararse para enfrentar
cualquier eventualidad.
1).-Amenaza de entrada de nuevos competidores: el mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
2).-Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
3).-Poder de negociación de los proveedores: un mercado o segmento del mercado no
será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el
agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto
costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y,
por ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un
producto.
4).-Poder de negociación de los compradores: un mercado o segmento no será atractivo
cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no
es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan
hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes
compradores están enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio,
por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación
 empeoraría si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren
a sus proveedores o producen sus propios insumos.
5).-Amenaza de ingreso de productos sustitutos: un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado
más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto
se hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la
corporación. Por efecto de estos mecanismos de protección se pueden obtener beneficios
que se reinvertirían en investigación y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de
sus productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una
corporación una ventaja competitiva:
1).-Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la producción, también
abarca extender el rubro de las actividades de la organización, ampliando la gama de sus
productos a modo de crecer en forma horizontal.
2).-Diferenciación del Producto: la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas
inversiones para reposicionar a la corporación.
3).-Inversiones de Capital: fuertes recursos financieros garantizan a la organización una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.
4).-Desventaja en Costos independientemente de la Escala: las empresas establecidas
en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus economías de escala.
5).-Acceso a los Canales de Distribución: en la medida que los canales de distribución
para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus
precios y dejando mayor márgenes de utilidad para el canal.
6).-Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos
competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversión en capitales o
uso de sofisticadas tecnologías para la explotación de recursos y posicionar sus
productos, alertando también la llegada de nuevos contrincantes.
El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica
que ya no es posible esperar por la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse
para enfrentar cualquier eventualidad.

La competitividad de todos los componentes de un país exige contar con un buen

desempeño general en variables que miden la habilidad de las naciones de proveer altos
niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren políticas públicas
incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa
índole del exterior.

SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE

(*) Walter Castro Mateo

INTRODUCCIÓN Tabla de contenido

El presente trabajo tiene por objetivo, considerar las diferencias que manifiesta
una especialidad en la gestión empresarial, como la Logística, dentro del actual Sistema logístico
contexto.
Importancia del sistema
El mundo actual con el predominio de la tecnología de la información y
Distribución física
globalización de la economía ocasiona cambios en el ambiente empresarial,
aumento de la competencia y velocidad vertiginosa de las informaciones que al Operador lógístico
mismo tiempo constituye respuestas a la "turbulencia del mundo" y por tanto Cliente y el servicio
constituyen los nuevos paradigmas empresariales. Conclusión
La empresa actual, considera en su gestión los siguientes aspectos: Bibliografía

1. Determinar la información que necesita para la gestión.

2. De la información existente, que información puede asimilar.

3. Luego, que información puede utilizar.

Tomando en cuenta, que los cambios actuales afectan a los sistemas de

información:

- Con incremento de la capacidad y velocidad de las computadoras

- Cambios radicales en las telecomunicaciones

- Procesamiento de las palabras en vídeo

- Aplicación de las redes informáticas

En tal sentido, los Sistemas de Información Administrativa es un instrumento

que ayuda a la dirección, para efectivizar el control y toma de decisiones, en las
diversas áreas funcionales de la empresa.

EL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA
EMPRESA
La aplicación de la tecnología de la información en la función logística ha ido
variando su concepción en la últimas décadas, y es a partir de la Segunda Guerra
Mundial donde las operaciones militares llevadas a cabo en cuando a problemas de
distribución de materiales a grandes distancias (almacenamiento, custodia,
planeamiento de necesidades materiales, embalajes adecuados, adquisición de
insumos, etc., etc.), por tanto las empresas comprenden la importancia
oponiéndose al pragmatismo existente.

El concepto de sistema logístico, a partir de esa época, se ha ido reconociendo

tanto en las empresas públicas y privadas, concordando que es la necesidad de
planear y dirigir acciones logísticas de la empresa como un todo y que trata del
estudio del movimiento de materiales que comprende desde la determinación de
las necesidades de materiales por el usuario ( cliente / usuario), adquisición de
éstos, almacenamiento de materias primas y productos finales, distribución y la
disposición final ante el cliente, denominada cadena logística. Tiene una gran
incidencia en los llamados costos logísticos, para efectos de tomas de decisiones
eficientes y eficaces.

De lo expuesto, se agrega el progreso que ha ido alcanzando también las

comunicaciones, los medios de transportes y los equipos de manipulación de
materiales, las nuevas formas de contrato en el comercio internacional, etc., han
proporcionado mejores opciones para el diseño y desarrollo del sistema logístico.
IMPORTANCIA DEL SISTEMA
LOGÍSTICO
El sistema logístico empresarial es importante, debido a que maximiza el valor
económico de los productos o materiales, mediante la necesidad de:

- Obtener la calidad exigida,

- con la cantidad establecida,

- en el tiempo oportuno,

- con la debida confianza y..

- al menor precio relativo.

Es decir, que el precio menor se toma en cuenta, después de haber cumplido las
cuatro primeras.

La palabra LOGÍSTICA, es de origen francés, que se emplea desde hace muchos

años en los institutos armados, por la influencia del uso en las guerras
Napoleónicas y su significado es... "el arte de transportar, avituallar y acuartelar
tropas".

Desde el punto de vista empresarial este concepto se considera relacionado con el

manejo del flujo de material, desde su fuente hasta el usuario. A menudo esta
actividad se conoce con otros nombres que en realidad son parte de ella o
semejantes, tal como Distribución Física, Administración del Abastecimiento,
Administración de Materiales, Rocremática, Logística Comercial, Ingeniería
Logística, etc. Algunos de éstos términos se emplea para definir posiciones,
ámbitos o responsabilidades en la organización de la empresa.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA O DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

Considerando que la cadena logística tiene dos momentos definidos, una a partir de
la necesidad del material y/o servicio, hasta la atención del usuario interno, por
ejemplo para Operaciones, denominado proceso de Aprovisionamiento y el otro
momento, ocurre cuando sale el producto final y su destino es el cliente conocida
como Distribución Física.

La Distribución Física tiene como objetivo "facilitar" que el producto llegue a los
diversos clientes (distribuidores, intermediarios o consumidores), lo que la define
más precisamente como un "servicio". Se le conoce también como Distribución
Comercial, tiene como objetivo "vender", configurándose así en un intermediario
entre el fabricante y los detallistas o directamente el consumidor; entre sus
funciones se cuentan la publicidad, la promoción, las actividades de venta y las
políticas de crédito. Es el punto de vista de Marketing.

La distribución física se divide en cuatro grandes componentes:

 El almacenamiento
Incluye la conservación de los bienes, los lugares de almacenamiento de los
productos, óptima protección, conservación de sus características de calidad
dadas en el lugar de origen, la fábrica. Los almacenes son sitios transitorios,
no su destino final; por lo tanto, se deben disponer en el espacio de tal
manera que se facilite su manipulación.

 El transporte
 Proceso para traslado físico de los bienes de un lugar a otro. De acuerdo con
el tipo de mercancía se escoge el medio de transporte más apropiado, en
muchas ocasiones, a una combinación de diversos sistemas de movilización
(procedimiento multimodal)

 Manipulación de los productos

Proceso de cargue, descargue, identificación, verificación, conteo, empaque,
reempaque, proceso de órdenes, pesaje y adecuación. También los servicios
de consolidación y desconsolidación de la carga, agrupar bienes que tengan
un mismo destino.

 Gestión de la información
Es el manejo adecuado y lógico de los documentos que se generan durante
todo el tránsito de los bienes, desde su punto de origen hasta su destino
final.

OPERADOR LOGÍSTICO
Muchas industrias mantienen vigente aún el enfoque tradicional del manejo de la
distribución física, a riesgo propio, incluso de distraer los recursos administrativos y
de capital de lo que es su razón de ser: producir y vender. La decisión, tomada por
los directivos de entidades productoras, de contratar una empresa que se encargue
de todas o algunas de estas funciones, en general está influida por la presión que
ejercen sobre ellos las siguientes características:

 Dificultad en la proyección de las ventas, por tanto exceso de inventarios y

capital inmovilizado.

 El difícil control de la rotación de los stocks.

 Gastos de vigilancia y prevención de robos, desperdicios y devoluciones.

 Uso y optimización de los recursos productivos (personal, espacio y equipo)

para el almacenamiento.

 El alto costo de los seguros.

 El gasto en los clientes mayoristas, distribuidores y supermercados.

 Mantenimiento de estructuras operativas con grandes costos fijos, aún en

épocas de poco movimiento.

 Alto costo por mantener con el cliente el nivel de servicio que él exige como
 condición para mantener la promoción en el mercado de los productos que
se le ofrecen. Por ejemplo: visitas, tiempos cortos de entrega, atención a
reclamos, etc.

¿Es conveniente el Operador Logístico?

La atención de la Distribución Física por terceros agrega valor a los bienes, pero
también genera incrementos de costos que afectan el precio de venta final.

¿Entonces el contrato de los servicios de una empresa de servicios logísticos puede

encarecer los precios, con perjuicio de los consumidores? ¿Conseguirá el fabricante
favorecer un mejor precio al consumidor, ejerciendo él directamente dicha
actividad logística? Existen suficientes razones para contestar en forma negativa a
estos interrogantes.

La carencia en las empresas de personal calificado y especializado en las labores de

distribución física: los riesgos y los altos costos que le significan a una empresa
productora manipular y transportar pequeñas cantidades de su producto y cubrir
extensas áreas para dar servicio a un número cada vez mayor de pequeños
establecimientos, son entre otras algunas de las razones de peso para argumentar
a favor de la idea de que el abastecimiento realizada por una entidad especializada
no encarece el producto.

Por tanto, se debe tomar en cuenta una negativa rotunda, a una de las opciones,
verá afectado las oportunidades de ventas de los productos, donde un adecuado
equilibrio de costos puede ser lo más conveniente.

La forma de buscar esta solución se puede determinar bajo un aspecto técnico, es

decir las herramientas analíticas como a programación lineal, ABC, simulación
mediante software especializados, estudios de los costos logísticos (especialmente
los gastos de almacenamiento o posesión).

La otra forma, se encuentra considerando que el valor agregado por la

manufactura, comercialización y Distribución Física del producto, hace un todo, con
propiedades y características en relación de establecer "el valor", que es intangible.

CLIENTE Y EL SERVICIO
El servicio al cliente es, una oportunidad para mantener, iniciar y aumentar los
pedidos de productos por muchas empresas a un mismo comprador, reduciendo así
el costo económico y administrativo por unidad de producto.

La forma que la empresa maneje y controle los factores que influyen en la eficacia
y eficiencia, así como contacto con el cliente, podría ser mas completo por una
empresa, especializada, con infraestructura, experiencia y concentración a efecto
de tener un rendimiento de mayor calidad con mayor velocidad de atención y al
menor costo.

Considerando estos aspectos, el principio de atender justo, en la hora y en el lugar

preciso se debe cumplir. Este concepto exige mayor velocidad del inventario y una
fuerte alianza entre el almacenamiento y el transporte, pues un tipo de
almacenamiento, por ejemplo, puede disminuir o aumentar tiempo y costos en el
transporte. Por lo que es necesario destacar e ir pensando en una Logística de
mayor especialización, es decir "Integral", que asegure la óptima rendición de la
distribución.

CONCLUSIÓN
  La función Logística, considerado como un sistema, cobra mayor
importancia, estimando como un ente orgánico capaz de obtener utilidades,
bajo la perspectiva de un ahorro efectivo en sus costos logísticos, de
obtención y posesión, preferentemente.

 El Sistema Logístico responde a una Administración Moderna donde la

cadena logística, se considera un todo.

 Los Operadores Logísticos constituyen servicios especializados que asumen

la distribución física que actúan con mucha eficacia en este mundo
globalizado.

 En nuestro medio las empresas de servicio logístico constituyen para el

profesional de la Administración una especialidad aun no cubierta, que viene
siendo satisfecha esta necesidad de las empresas productoras por entidades
internacionales.

http://es.scribd.com/doc/41547718/DIEZ-MEGA-TENDENCIAS-QUE-
REVOLUCIONARAN-LA-LOGISTICA

Las diez mega tendencias que tienden a revolucionar la logística en la cadena de

abastecimiento, están logrando acabar con todos los paradigmas del modo tradicional
como operan hasta el momento las grandes firmas, es decir, que todos esos
resultados o creencias establecidas a medias de la manera de operar en la logística
están cambiando de una manera sustancial las grandes firmas de hoy en día. Aunque
son pocas las firmas que han tenido o han puesto en marcha estas tendencias, se
pretende tratar de evaluarlas en una escala de 1 al 10 como han tenido los resultados
una vez se lleve su implementación.

DIEZ MEGATENDENCIAS QUE REVOLUCIONARAN LA LOGÍSTICA DE LA

CADENA DE BASTECIMIENTO

1. De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones:

El modo operante tradicional que realizan las firmas con respecto al servicio al cliente,
desea como resultado, que este sea un factor operante de éxito interno de mí firma,
pero la verdadera razón de esta área sería buscar que ese factor operante de éxito no
fuera interno sino del cliente.

El ejemplo más claro se ve que como servicio al cliente en lo tradicional es que al

cliente le llegue el pedido en el momento, lugar y tiempo exacto y si así es, nuestro
indicador indica excelencia por el cumplimiento. Pero cambiando este paradigma
podría pensarse que para el cliente puede ser algo incómodo tener que hacerse ya
responsable de dicho stokc de inventarios, muy posiblemente esperaría que se lo
sigamos custodiando en nuestras instalaciones o que realicemos estrategias con otras
firmas que participan de cadenas de abastecimientos múltiples para respaldar al
cliente.

Se estima que la calificación de 1 a 10 que se da a este punto es de 5 a 6 lo que indica

que aún no se ha alcanzado el nivel de cercanía que se desea tener con el cliente. Se
debe tener dos cambios con el fin de que las firmas evolucionen a este concepto, a
saber:
a. Reconocer que no todos los clientes tienen las mismas expectativas y no desean
niveles completos de servicio.
b. Desarrollar sistemas operativos capaces de reaccionar al cambio, mas que
depender de un inventario para manejar los requerimientos planeados.

2. De lo adversario a lo cooperativo:
En lo tradicional vemos como los proveedores le venden a los consumidores y cada
uno busca la mejor transacción financiera en beneficio individual, lo que indica que
estamos buscando la eficiencia a expensa de los socios comerciales. Lo correcto es
buscar una estrategia que conlleve a las firmas a una colaboración en donde alcancen
metas comunes. Esto se logra si los socios se juntan para formar firmas cooperativas
con la finalidad de modernizar el proceso distributivo.

Se afirma que la calificación que tienen las firmas para este punto se encuentra entre 2
y 3 puntos sobre10 lo que indica que aún nos da mucha dificultad poner en la práctica
este cooperativismo. Existen tres cambios que ayudan a la práctica del
cooperativismo, a saber:
a. Las relaciones cooperativas deben promover la confianza mutua y el valor
necesitado para desarrollar y sostener operaciones y estrategias coordinadas. Debe
haber una visión y objetivos compartidos entre los clientes y proveedores con respecto
a la interdependencia y principios de colaboración.
b. La colaboración exitosa requiere estructuras, encuadres y medidas que promuevan
el comportamiento a lo largo de la organización. Las reglas y los acuerdos deben
clarificar los roles de liderazgo y las responsabilidades compartidas, delinear los
lineamientos para compartir la planeación propia y la información operacional, y crear
enlaces financieros que hagan depender a las firmas del funcionamiento mutuo.
c. Los arreglos cooperativos también deben ser altamente sensibles al potencial de los
aspectos negativos en los acuerdos de interbloqueo. Específicamente, las firmas
participantes deben dirigir los asuntos difíciles concernientes a la desintegración de las
abastecimiento.

3. Del pronóstico al Endcast:

Siguiendo con la metodología de mostrar lo tradicional vs lo moderno, tenemos en este
punto, ver como hoy en día, los pronósticos son actividades fundamentales para la
programación de cualquier proceso. Aunque esto sigue siendo fundamental pero no
podemos que los pronóstico nos manejen las actividades directas del día a día. Lo que
se pretende con esta mega tendencia es buscar que haya un beneficio completamente
de la información de calidad tanto del producto como del proceso para servir de la
mejor manera al consumidor final. Se pretende pasar de la pronosticación al End
casting ( Resultado de planeación, pronóstico y reabastecimiento cooperativo
(CPFR) ).

La calificación que alcanza las firmas en esta mega tendencia está entre 4 a 4 puntos
de 10.

4. De la Experiencia a la Estrategia de Transición

En lo tradicional el que maneja y administra todas las respuestas al mercado y a las
situaciones competitivas son aquellas personas que gozan de tener experiencia pero
hoy en día, donde nos encontramos en un mundo tan cambiante donde cada vez las
situaciones son única y que no nos da oportunidad de tener experticia para ciertas
situaciones por la misma dinámica del cambio donde el tiempo juega un papel
importante no permite tener esa experiencia que se hablaba anteriormente. En lo
tradicional la experiencia gana pero en lo moderno la persona que orienta la situación
a estrategias es el que gana.

Existen unos ejemplos donde nos muestra que por esos cambios que se ven
involucradas las firmas, el personal posee cero experiencia en sacar adelante y llevar
a cabo la situación presentada debido a lo inesperado del mercado, entre estos
tenemos:

a. Emplear recursos contratados para algunas actividades de la cadena de

abastecimiento.
b. Lograr éxitos realizando combinaciones entre las actividades de la cadena de
abastecimiento tradicional y e-comerce y logística directa para operar en inversiones
de capital menores a cero.

Al evaluar esta tendencia en las empresas nos encontramos de 3 a 4 puntos de 10.

Para mejorar esta calificación debe ocurrir tres cambios a saber:
Primero: A través de la experiencia, la mayoría de los gerentes han creado modelos
comerciales relativos a los procesos que manejan. Mientras estos modelos son
algunas veces comprensivos, en muchos casos están limitados en el alcance y la
perspectiva. Como resultado, las decisiones pesan en la limitada experiencia pasada.
En el futuro, los nuevos modelos comerciales deben incluir a las organizaciones,
actividades, recursos y parámetros relativos de la empresa expandida.
Segundo: los gerentes necesitan desarrollar habilidades para resolver situaciones
fuera de su base tradicional de experiencia. Esto deberá incluir análisis de situaciones,
involucrando productos y mercados ficticios donde los gerentes deben confiar en la
aplicación del concepto más que en la práctica histórica.
Tercero: Los gerentes deben desarrollar pericia en la aplicación e interpretación de las
herramientas del soporte de decisiones, las cuales se vuelven más cruciales en la
conceptualización y evaluación de las alternativas en la cadena de abastecimiento.

5. De absoluto a valor Relativo

Lo tradicional es que para lograr el éxito es hacer las cosas que atraen y mantienen a
los clientes mas rentables y hacerlas bien. Pero para esta mega se tiene en cuenta
que una aproximación más sofisticada para medir el éxito puede ser la participación
relativa que goza un proveedor desde el punto de vista del éxito del cliente clave y la
rentabilidad resultante de la diferencia entre las utilidades y los costos. Así, la
verdadera medida de un crecimiento exitoso puede no ser la cantidad absoluta de
dólares generados en las ventas, como sí lo es la participación relativa de las ventas
recibida del valor dado.

La calificación que se da en esta mega tiene una tendencia de 1 a 2, nota que

evidencia la poca práctica que usan las firmas con este tema. Existen dos cambios
que se deben dar para que se materialice esta mega, a saber:
a. Se requiere una implementación y aceptación más amplia de las actividades basada
en el costo segmental. Los sistemas logísticos de información capaces de rastrear
exactamente los componentes del costo, de asignarlos a los segmentos correctos y de
producir informes confiables para la alta gerencia deben ser empleados. El
envolvimiento de las ventas y el marketing debe ser asegurado, ya que ellos deben
aceptar el principio de que más ventas y utilidades no significan necesariamente la
más alta rentabilidad empresarial.
b. Los mercados financieros deben empezar a poner más énfasis en la rentabilidad
que en la participación del mercado. Aunque los ingresos por participación (EPS) y la
rentabilidad son medidas importantes de funcionamiento, los mercados financieros sí
ponen algo de énfasis en la participación.

6. De la Integración Funcional a la Integración de Procesos

Una tendencia tradicional es emigrar de controlar actividades a controlar los procesos
y este seguirá siendo válido. En lo moderno debemos es continuar cambiando rápido
la forma como vemos el trabajo. Los trabajos auto dirigidos y orientados a los procesos
son soluciones efectivas.

La calificación que alcanza esta mega esta entre 4 a 5 puntos sobre 10. Existen unas
alternativas de pasar a trabajar por procesos y entre estas están:
* Si bien las funciones de compra, producción, logística y marketing han sido
integradas cada una dentro de sus procesos individuales, ha habido menos progreso
de integración entre estas áreas. Esto es todavía reconocido por los gerentes como La
Gran Vertiente. Más integración a través de los límites más funcionales de la firma es
el primer paso hacia la integración de procesos adicional.
* Debe haber avances sustanciales de integración de procesos con los miembros
externos de la cadena de abastecimiento, particularmente con los proveedores de
servicios. Esto requiere más consistencia en la definición, ejecución y medidas de los
procesos de la cadena de abastecimiento para establecer un lenguaje y expectativas
comunes.
* La mayoría de los empleados harán lo que se les pague por hacer y en lo que son
evaluados. El reto es convertir las estructuras métricas y de bonificación de los
presupuestos relacionados al departamento para coordinar los incentivos afines a los
procesos.

APPROLOG, busca satisfacer y maximizar el valor de con la asociación,

teniendo como estrategia de su gestión es alinear a estos 2 objetivos. Brindar a
los asociados beneficios de largo plazo por medio de inversiones razonables y
mejoras de eficiencia operativa, creando beneficios estables para las
actividades de gestión continua y mejorar el valor del mercado de la asociación.
Así mismo, respetar los derechos, las exigencias razonables y las ideas de los
socios.
TRABAJADORES

Contar con un equipo motivado y comprometido en formar lideres y la

solidez en todas las operaciones, alcanzar grandes logros y superando grandes
desafíos, por ello APPROLOG reconoce el esfuerzo y la seguridad de brindar
óptimas condiciones laborales o estimulación necesaria para el desarrollo
integral de ideas o negocios creativos.

PROVEEDORES

APPROLOG, apoyara a sus asociados a desarrollarse competitivamente

en sus ventas con la finalidad de establecer un sólido y una cadena de
suministro sostenido. La colaboración de sus proveedores, trabajaran
continuamente hacia un sistema comercial sostenible basado en la tecnología,
esta empresa trabaja únicamente con proveedores certificados por el
Ministerios de Transporte y Comunicación, con el fin de garantizar la seguridad
de las materias primas y los procesos de traslado.

CONSUMIDORES

En la actualidad la sociedad y el grupo de consumidores son más

exigentes, así mismo, cada día hay más información hacia las empresas para
el conocimiento de sus actividades, con el fin de priorizar la alta demanda de
consumidores. Por ello tiene como base fundamental uno de sus pilares
principales es proporcionar la experiencia y el conocimiento de necesidades de
los usuarios y cumplir las expectativas de todos nuestros clientes.

COMPETENCIA O RIVALIDAD