» UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA DE PANAMA Wy! Constituida por Decreto Ejecutivo N° 159 del 13 de abril de 1994. GUIA DIDACTICA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ASIGNATURA b EVALUACION DEL DESEMPENO ADM.170 MODULO 1 PREPARADO POR PERSONAL TECNICO DE UNADP PANAMA, REPUBLICA DE PANAMA 2015 Sede Centeal Call Telefa: 220 Cuba y Ave, Pent —TelGUIA DIDACTICA DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA: EVALUACION DEL DESEMPENO La evaluaci6n es un fase indispensable y un aspecto basico en el proceso gerencial. Como toda conducta humana exige una constante valoracion, hay que evaluar o juzgar los logros en términos de los objetivos que se persiguen. La evaluacién del desempefio de los empleados es la accion de juzgar sistematica y periddicamente el valor o mérito de un individuo para la organizaci6n. Se la define también como: “el proceso de evaluar la ejecucién de un empleado en términos de las exigencias que requiere el puesto” (Walter D. Scott). Gonzalez Paramo al hablar sobre las relaciones con el personal dentro de la empresa dice: “la valoracién de méritos 0 Calificacién del personal es una técnica complementaria que pretende detectar el grado de dedicaci6n o rendimiento del personal para determinar su merecimiento, sus salarios, sus posibilidades de promocién y las compensaciones...”.OBJETIVO GENERAL DEL CURSO: Destacar la importancia de la evaluacion del desempefio como técnica de direcci6n, imprescindible en la actividad administrativa de toda organizaci6n. OBJETIVOS ESPECIFICOS: 1. Explicar la importancia de la evaluacién del desempefio, como instrumento de apoyo en la gestién gerencial. . Descubrir los origenes del sistema de evaluacion del desempefio y con qué finalidad fueron establecidos. . Definir los criterios o factores que se utilizan en la determinacion de los méritos de un empleado. . Determinar los diversos usos administrativos que se le asignan a la evaluacién de desempefio. . Identificar la frecuencia con que se debe valorar a un empleado y sobre quién recae esta responsabilidad. . Analizar los diferentes métodos mayormente utilizados para el establecimiento de programas de valoracion. . Revisar los principales tipos de entrevistas de evaluacion del desempefio.MODULOS QUE COMPONEN LA ASIGNATURA: Médulo # 1: La evaluacién del desempefio: Importancia, origenes y criterios de determinacién. Médulo # 2: Usos y frecuencia en la aplicacion del sistema de evaluacién del desempefio. Médulo # 3: Métodos de evaluacién del desempefio. OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: Al terminar esta asignatura el participante estara en condiciones de: > Definir la evaluacion del desempefio, su historia, usos y criterios de valoraci6n. » Identificar quién suele ser responsable de la evaluacién y la utilizacién de los periodos tipicos. » Indicar los diversos métodos de evaluacién del desempenfio utilizados. METODOLOGIA: Estos médulos se desarrollaran a través de 7 sesiones presenciales en el aula de clases.Las actividades presenciales y no presenciales consistiran en: ¥ Dinamica de integracién : en la 18.sesi6n ¥ Analisis de Guia Didactica: en la 1%. sesion v Desarrollo de objetivo # 1y2 en la 1°. sesion v Preguntas diagnésticas y aportes:en todas las sesiones v Analisis de lecturas: en todas las sesiones v Desarrollo de objetivo #3 en la 2°. sesion v Debate de caso practico: en todas las sesiones v Desarrollo de objetivo #4 en la 3°. Sesion ¥ Desarrollo de objetivo #5 en la 4°. Sesion v Desarrollo de objetivo #6 en la 5’, Sesion v Desarrollo de objetivo # 6(cont.) en la 67. sesién yt 7 A partir de la 1°. Sesién se asignaran trabajos para desarrollar fuera del aula. Durante la 7°. Sesién se presentara el trabajo final asignado con sus respectiva exposicién. RECURSOS DIDACTICOS: e Transparencias Retroproyector de transparencias Tablero magnético y marcadores Ejercicios de aplicaci6n Referencias bibliograficas eoceeEVALUACION GENERAL DE LA ASIGNATURA: PONDERACION: = Actividades presenciales 40% " Actividades no presenciales 40% = Evaluaci6n final 20% En las actividades presenciales y no presenciales se evaluara: Participacién activa Analisis de documentos de lectura Ejercicios de casos practicos Analisis de casos individuales y grupales Exposiciones Presentaci6n de trabajos 000000BIBLIOGRAFIA GENERAL: Koonts, Harold Weihrich, Heinz Goémez-Mejia, Luis Balkin, David Mondy, R. Wayne Noe, Robert M. Dessler, Gary Administracion una Perspectiva Global Mc Graw-Hill México 1998, 787 paginas Gestion de Recursos Humanos Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Espafia 1997, 621 paginas Administraci6n de Recursos Humanos Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México 1997, 663 paginas Administracion de Personal Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México 1996, 714 paginasCONTENIDO DEL MODULO # 1: .1 Definir la importancia de la evaluacion del desempefio 4.2 Describir el origen de los sistemas formales de evaluacion del desempefio. 1.3. Identificar los criterios de evaluacién de desempefio - Criterios objetivos - Criterios subjetivos OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: e Explicar por qué la evaluacion del desempefio es importante. e Conocer antecedentes historicos a partir de cuando y quiénes utilizaron por primera vez los sistemas formales de evaluacion del desempefio e Describir los criterios de evaluacion, sus ventajas y desventajas. ACTIVIDADES RECOMENDADAS: 41. Revisar bibliografia que se adjunta sobre el tema a estudiar. 2. Resolver el glosario y entregar los significados por escrito. 3. Analizar los casos de estudio que se entregaran en clases. 4. Participar activamente en las diferentes actividades individuales y grupales: lecturas dirigidas, dinamicas, etc.GLOSARIO: » Evaluaci6n del desempefio > Analisis de puesto > Criterios objetivos > Criterios subjetivos > Calificaci6n >» Calidad > Productividad » Confiabilidad > Disponibilidad > IndependenciaSINTESIS EVALUACION Y GESTION DEL RENDIMIENTO, ‘Tomado del Libri Gestién de Recursos Humanos Autores: Luis R. Gomez-Mejia David B, Balkin Robert L. Cardy 4QUE ES LA EVALUACION DEL DESEMPENO? La evaluacién del desempefto, consiste en la identifieacién, medicion y gestién del rendimiento humano en las empresas. La identificacién consiste en determinar qué dreas de trabajé debe estudiar el director a lahora de medir el rendimiento. Para que la identificacién se pueda justificar, tanto desde el punto de vista racional como desde el legal, se requiere un sistema de medicién basado en el andlisis del puesto de trabajo. Por lo tanto el sistema de ‘evaluacién deberd centrarse en actividades que afecten al éxito de la empresa, y no cen caracteristicas que no tengan que ver con el rendimiento, como por ejemplo, la raza, la edad 0 el sexo. La medici6n, es el elemento principal del sistema de evaluacién, consiste en la realizacidn de juicios por parte de lo gerentes sobre lo”bueno” o lo “mato” que ha sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para que sea buena, la m del rendimiento debe ser coherente en toda la empresa. La gestién es el objetivo primordial de cualquier sistema de evaluacién. La evaluacién debe ser algo mas que una actividad que mira el pasado y que felicita o reprueba a los trabajadores por su trabajo durante el perfodo que ha transcurrido. Con el fin de faciltar la gestion del rendimiento, la evaluacién debe orientarse hacia el futuro, hhacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su maximo potencial en ta empresa 10Las empresas suelen Hlevar a cabo las evaluaciones del desempeiio con propésitos adn istrativos y/o de perfeccionamiento del empleado. Las medidas de rendimiento se utilizan con fines administrativos siempre que sirvan de base para tuna decisién sobre las condiciones de trabajo del empleado, incluyendo los ascensos y las recompensas, El uso con fines de perfeccionamiento gira en torno a la mejora del rendimiento de ios empleado y al esfuuerzo de sus técnicas de trabajo, lo que incluye el asesoramiento sobre conductas eficaces, asi como sobre su formacién, GESTION DEL RENDIMIENTO: La gestién eficaz del rendimiento humano de las empresas requiere algo més de informes formales y evaluaciones anuales. Un proceso completo de evaluacién incluye interacciones informales cotidianas entre gerentes y empleados, asi como entrevistas personales formalizadas. A pesar de que las evaluaciones son importantes, es més importante atin lo que se hace con ellas. +La evaluacién del desempefio no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del empleado, sino que es necesario profundizar un poco més, ubicar causas y establecer perspectivas de comiin acuerdo con la persona evaluada, Si por alguna circunstancia el desempefio debe modificarse el evaluado debe saber ‘acerca del cambio plancado y saber también por qué y eémo debe implementarse, por lo tanto debe brindérsele retroalimentacién adecuada y reducir discrepancias con respecto fa su actuacién en la organizacion. Meyer, Kay y French Jr., describen un estudio cientifico desarrollado por la General Electric Company para probar la eficacia de su programa tradicional de evaluacién del desempefio, Se verificé la existencia de un aspecto bastante positivo (muchas personas tienen una idea favorable de la evaluacién del desempefio y suponen que todo individuo (a) debe saber cémo se desemperia en su cargo), junto a un aspecto bastante negativo, segtin el cual son extremadamente raros los casos de gerentes que por su propia iniciativa emplean el programa de evaluacién del desemperio, y s6lo lo hacen bajo severo control e inspeccién, aunque saben que el sistema busca mejorar el desempleen de los empleados. La evaluacién del desempefio no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medic una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. i}Para lograr estos resultados, utiliza diversos objetivos intermedios: * Adecuacién del individuo al cargo © Capacitacion * Promociones ‘© Incentivo salarial por buen desempefio ‘* Mejoramiento de las relaciones humanas entre jefes y empleados © Autoperfeccionamiento del empleado * _Informacién basica para la investigacién de recursos humanos * Calculo del potencial de desarrollo de los empleados © Estimulo a la mayor productividad ‘* Conocimiento de los esténdares de desempefio de la empresa © Retroalimentacién de informacion a la persona evaluada ‘* tras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, rotacién de personal, ete. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA EVALUACION En resumen los objetivos fundamentales de la evaluacién del desempefto pueden presentarse de tres maneras: 1, Permitir condiciones de medicién del potencial humano para determinar su pleno empleo. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competi idad puede desarrollarse de modo va de la empresa, y cuya produ indefinido, dependiendo del sistema de administracion que aplique la organizacion. 3. Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participacién a todos Jos miembros de la organizacién, teniendo en cuenta por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales. >BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPENO Beneficios que se obtienen a corto, mediano y largo plazo, cuando se cuenta con un programa de evaluacién del desempeiio bien planeado, desarrollado y coordinado. 1. Beneficios para el jefe: - Evaluar el comportamiento y desempeiio de los trabajadores por medio de un sistema de medicién que permita neutralizar la subjetividad. ~ Es capaz de ofrecer disposiciones orientadas al mejoramiento del desempefio estintadar de los trabajadores. 2. Beneficios para el trabajador: + Identificar las reglas y/o normas de desemperio que més valora la empresa en sus empleados. = Conocer las expectativas que tiene el jefe con relacién al desempefio de sus trabajadores, incluyendo sus fortalezas y debilidades, = Determinar cules serian las medidas que debe tomar tanto el trabajador, por cuenta propia, para mejorar su desempefio (autocorrecién, esmerarse, desarrollo y capacitacién, etc), como las que asume el jefe para el mejoramiento de su desempeito (programas de capacitacion, de induccién, etc.) - Tener la oportunidad de autoevaluarse para el establecer un plan de autodesarrollo y autocontrol. 3. Beneficios para la organizacién: ~ _ Definir tanto el potencial humano con que euenta, asi como la contribuci6n que ofrece cada empleado y todo ello tanto a corto, mediano y largo plazo, 1DEFINICION DE LA Nada es mis desalentador para una persona de alto rendimiento en un grupo de trabajo que recibir el mismo aumento de sueldo que un em- EVALUACION DEL DESEMPENO Plesdo marginal. Se destraye et incentivo principal para realizar un trabajo superior. Al mismo tiempo, y si el trabajo se organiza alrededor de los gru- pos y el esfuerzo en equipo tiene importancia fundamental, también se debe tomar en cuenta el desempefio de éste. Es vital que los gerentes comprendan que la evalu ‘cin del desempeno debe ser amplia y que se trata de un proceso continuo, més que de un evento que sucede una vez al afto.? La evaluaci6n del desempefto, ED (perfor- ‘mance appraisal, PA) es un sistema formal de revision y evaluacl6n peri6dica del de- sempeiio de un individuo o de un equipo en el trabajo. Es posible que la evaluacién del desempeno sea Ja tarea més frustrante en el ‘campo de la administracion de recursos humanos. Cuando se pregunta a los profe- sionales de RH acerca de su sistema de evaluacién, escuchamos con frecuencia la res- Puesta de que “estamos trabajando sobre uno nuevo” o “estamos pensando en la elaboracion de un nuevo sistema”. Un estudio que abareé 92 companias del estado de ‘Ohio que contaba con sistemas de evaluacién del desempeiio, revel6 que aproxi- ‘madamente 65% de las mismas estaba insatisfecho en alguna forma con su sistema.* tra fuente sugerfa que més de 80% de las compafiias estaban insatisfechas con sus sistemas de evaluacién.s Un ejecutivo de recursos humanos expres6 el desencanto general con Jos sistemas de evaluacién al desctibir el proceso como "ila busqueda del Santo Griall” Un punto de vista todavia mis negativo lo present un prominente gurd de la administracin, que Hamé al proceso de evaluacién del desempefio una de Is siete enfermedades mortales de la administracion.* Puesto que se considera con tanta frecuencia que la DE es una actividad nega- tiva y frustrante —actividad que aparentemente no puede dominarse—, zpor qué no tran Ia toalla las organizaciones? En realidad, algunas podrian hacer exactamente es0 silos gerentes no tuvieran que tomar decisiones acerca de necesidades de desarrollo, Promociones, incrementos de sueldo, despidos, transferencias, admision a programas de capacitacién y otros aspectos con consecuencias legales. Si se pudiera garantizar a Jos gerentes que nunca tendrfan que verse obligados a defenderse contra demandas de despidos equivocados © cargos de discriminacién, tal vez la ED no fuera una tarea administrativa tan crucial. Sin embargo, si se toman en cuenta las miiltiples necesi- dades de datos de la ED, la mayor parte de las organizaciones llega a una conclusién aunque es un proceso dificil de diseiar y administrar, hay una necesidad genuina, tanto de parte de 1a organizacién como de los empleados, de llevar a cabo las evalua ciones de desempefio. Por las razones que ya se mencionaron, el desarrollo de un sistema efectivo de evaluacion de desempefio tiene, y tendré, una alta prioridad en la administracion de recursos humanos. A este respecto, debemos recordar que la evaluaciém del desem- pefio no es un fin en si misma sino, més bien, el medio para alcanzar un mejor nivel de desempeno. Al mismo tiempo, los evaluadores deben tomar en cuenta factores del sistema que estin fuera del control de los empleados pero que pueden afectar su de- sempefio. La evaluacién del desempeno es una de las muchas actividades de recursos hu ‘manos que corresponden en esencia a los gerentes de linea. Es obvio que los profe- sionales de recursos humanos tienen un papel crucial en el desarrollo y coordinacién de los sistemas de ED. Sin embargo, para que tenga éxito el proceso, el personal de linea debe ser un actor clave en el sistema. Al enfocarlo de esta manera, la ED tiene ‘mayores probabilidades de éxito en su implantacién, 19418 Parte d — Integracién de personal Mis de una vez se ha dicho que Ia evaluacién del desempetio administrative es el talbn de Aauiles de Ia funcién de integracién de personal, pero en realidad se tata quizd de una de las claves principales para Ia correcta conduccién de ésta, Es la base para deton ‘minar quién es suseeprible de ser ascendido a un puesto mas alto. También es ea elemen, to importante para el desarrollo administrativo, dado que en easo de ignorarse las capacidades y deficiencias de un administrador, seni dificil determinar si las actividades ¢ desarrollo siguen la direccién correcta, La evaluacién es, 0 deberia se, arte inte fal de unsistema de administracin, Saber en qué grado un administrador plane, orga. nlza, se encarga de la integracién de personal, drige y controla debidamente es en real titud posible el desempeiio de sus administradores _fambién ots razones explican a importancia de la evaluacién eficaz del desempe- fo. En Estados Unidos, una de las mis evidentes se deduce del deber de cumplit las disposiciones de titulo VII de la Ley de derechos civiles de 1964 (en su version reforma, do) ¥ as reglamentaciones dela Comisin de Igvaldad de Oportunidades de Empleo y dela Oficina Federal de Cumplimiento de Contratos. En estos organismos se han hecho Severa critcas a muchos programas de evaluacién por susimplicaciones dscriminatovias, Spite todo racales.o por causas de edado sexo, Los tribunsles, por su parte, han apo, ols insistencia de esos dxzanos ene sentido de que, para scraceptale, un programe do Sraluacion debe ser valio y confiable, Salta ala vista que estas illimas son normas muy rigurosas, Ta evaluacion eficaz del desempetio también debe reconocer el legitimo deseo de 12s emplendos de progresar en el cjerccio de su profesién. Uno de les medios para 4a integracién de las demandas de la organizacién con las necesidadesindividusles cele aadministracién del desarrollo profesional, la cual puede formar parte de la evaluseién 4el desempeiio, como se explicari en este capitulo. El problema de la evaluacion 1x sdminista- x 3 i does se han fe administrativa hhusado por tra diciGna evaluara sus subordins dos. Sin embarg, en una actvided tan importante como la administassbnne ht haber renuenin algunaa medirel deserypeto con a myer ented pele aces camente todo tipo de actividades grates, ya sea de career laborl basen ca pre ha sido necesario calificar el desempeiio de una manera u otra, Ademis, la mayoria de las personas, y sobre todo Ias mas capaces, por lo general desean, saber cuan’ aceptablemente hacen las cons Es dificil aceptar que las controversias, recelos y hasta desilusiones aiin tan comu: hes en Ia evaluacién del desemperio administrative sean producto de Ins pricticas de ‘medici6n y evaluacién, Todo indica, ms bien, que son resultado de quello que se mide, 20Capiruto 12 Fvaluacion del desempeioy estrategia de desarrollo profesional 419 ¢ las normas empleadas para hacerlo y de la forma misma en la que se efectia lame- dicién, Seleccién de los criterios Pormedio den evaluacibn we debe medirse el desempe, de evaluaci6n fio en el cumplimiento de metas y planes, ai como el desempero de os adn. nstadores en vant tales A nadie le benefcain una persona enn pees ree ‘capaz de, aparentemente, hacerlo | ‘bien todo como administrador, ‘pero no de mantener un expedient adecundo en la generacién de ildades,lacometeisizacion nee cualquier ota drea de responsabilidad que leconesponda. A nadie doh an tampoe dsponer de un iniviuo de alto dsempeoenun ples geencul incense {intazo de opera efiazment como administrador. Los empleales de desserrer ac bresaliente pueden alcanzar ese nivel cuidandose de no cometer. ‘errores, Desempefio en el cumplimiento de metas [agistemas de evaluaciéa con base en metas verifiable preselecionadas poseen un {aor exttaordinario para la evaluacién del desempeto, En presencia de una planencon Shere, imegrada y comprendda disetiad para aleanzar bjetivs especiices, quiet (piimblots eriteros de desempeioadministrativo sean los relacionados con i earacs zi420 Penspectiva INTERNACIONAL Parte 4 —Integracién de personal {0 de derento de custquiera de las sucurseles de dicho bance Gets reocuparse clobjotvo dana none" Sait v controlar las treas del personal bel su merge recompensa por su desempefo, embién se incluye en los pardmetros de evaluacién del desempeno de dichos [Boor de sores acien de asesora a sus subordinados respecto al plan do teyecaros, Grainy ce e808 dentro dela insttucin, Aunque este criteria de oluede més Cite de metic en el corto plazo,constituye una de les boses fundarernes del des- srr tuto do los suborcinados, teriendo como consecuencia oo te mantenga sunivelce cesempario adecuadoo,idesimente, se mejore en elfutine ada nee, Freana ol nivel operatvo la oportunidad de desarolo labora. al quel ve ic permite Si.gerente contar con personal amplemente motivade y en constants eee ‘cuanto a sus habilidades. Ar tdministradores ascendidos gracias a haber obtenido resultados debidos iinicamente al ZrCariruvo 12 Evaluacién del desempeio y estrategia de desarrollo profesional 421 tno pueden desestimarse. Pero el propésito esencial por el cul se les contratay con base ence cual debe medirse su rendimiento es su desempefio como administradores, lo que significa que se les debe evaluar segiin el grado en que comprenden y ejecutan las fun. ciones administratvas de planeacidn, organizacin, integracin de personal, dtecci6n y control. Las normas por aplicar en este terreno son los fundamentos de la administra ign, antes de proceder a os cuales, sin embargo, es preciso que examninemos algunos de los programas de evaluacién tradicionales, Debilidades de las A los administradores: evaluaciones tradicionales *!exisdoses- dehace mucho tiempo sobre la base dass con base en los rasgos? de porsorclidnd yon tactics aborles estandarizads, Por 1 comiin, los sistemas de evaluacién basados en rasgos de la personalidad se apoyan en un lise de dca a quince earaceristicns personals, como i capicidad de wee meaner sonal iderzgo, eapacdadsnalilca, diigecia buen juicoe mcrene Los administradores se resisten a aplicar una evsluacin de ete tig, 0 enden a esarolla el papeto que esto implica sin saber bien en qué sstetase ror calo Incluso en aquellas empresas en las que se han hecho decididos esfuerzos por imponer ¢stos programas y adoctrinar y capacitar a los administradores en el significado de los rasgos de personalidad para qe eleven su capacidad de evaleion, mes eae a lle han conseguido resultados apropiados, ‘Uno de los problemas pricticos de la evaluacién de los rasgos de la personalidad es ue, dada la imposibilidad de que sea objetiva, los administradores serios y justos no éstin cspuestos liza uci (videntemeatesubjeio) enunacuesionton topes ‘ante como el desempeiio, Por su parte, los empleados que reciben calificaciones inferio- res a la maxima casi invariablemente creen haber sido objeto de un trato injusto. Otro problema es que el supuesto bésico en el que se apoyan dichas evaluaciones merece todo tipo de cuestionamientos, La relacién entre desempeiio y posesién de ras- ‘205 especificos es dudosa, Se tiende entonces a evaluar aspectos ajenos (distintos) alas ‘operaciones reales de los administradores. La evaluacién de rasgos de la personalidad equivale de este modo a sustituir la consideracién de que lo que realmente hace un indi- vio por a opinin de un erero acerca de ve rai idae Para muchos administradores a califieacion de tales asgosno pasa deserun fe que se debe cumplir porque alguien lo ha ordenado asi. Con esta actitud, todo se tedce nectar el trite y concede la calficaiones mens pence Coated ‘subordinado como para el superior). Por lo tanto, los administradores tienden a ser benevolentes. Resulta interesante asi, y de ninguna manera asombroso, que en un esti dio realizado hace unos afios sobre las calificaciones otorgadas a los oficiales de Marina de Estados Unidos se haya obtenido una paradoja matemitica: {98.5% de los oficiales evaluados en cierto periodo fueron considerados: sobresalientes o excelentes, y s6lo 1% soxrespo al prmeala! 25422 Parte 4 — Integracién de personal Loscriterios de evaluacién de los rasgos de personalidad son nebulosos, por decir lo menos. Los responsables de otorgar calificaciones disponen para ello de un tosco instru mento, mientras que, a su vez, los subordinados no saben con precisidn qué supuestas ‘earacteristicas suyas seran calificadas. Este recurso es defectuoso en manos de casi cual- quiere persona, y puesto que, muy a su pesar, los otorgantes de calificaciones se dan ‘cuenta de ello, es ldgico que se rehisen a usarlo, pues temen dafiar la trayectoria profe- sional de sus subordinados. Uno de los propésitos primordiales de la evaluacién es con- tar con una base sobre la cual plantear todos los asuntos relacionados con el desempeiio y planear mejoras. Sin embargo, las evaluaciones de los rasgos offecen escasa mat concreta que planteat, muy poco sustento que los participantes puedan reconocer de ‘mutuo acuerdo como verdadero més alla de toda diseusi6n, y por lo tanto un frigil fun damento a la posibilidad de un entendimiento reciproco sobre lo que debe hacerse para conseguir mejoras. Evaluacién de los Uno de los métodos de _ mas amplio uso en la. administradores con base csatscion adminisus- sae sg tiva es el sistema de en objetivos verificables — «vatusr ci cesempeno de Jos administradores. on base en el exable- cimiento y cumplimiento de objetivos verificables. Como se seiialé en el capitulo 4, para Ia adminisacion eftcnz es bisico contar con una sere entelazada de objetivos aun tiempo significativos y alcanzables, Esta es una cuestién de simple sentido comin, ya {que no se puede esperar que 10s individuos (como tampoco las empresas organizadas, ‘ya sean privadas o de cualquier otva clase) cumplan efectiva o eficientemente una tarea si ignoran el destino de aus exfuerzos, Proceso de evaluacién Una vez instituido un programa de administracién con objetivos verificables, Ia eva luacién es un paso muy sencillo, Los supervisores determinan con base en esos obje- {ivos hasta qué punto los administradores fijan objetives y se desempeiian correctamente. En aquellos casos en los que la evaluacién con base en resultados ha fallado 0 pro- ducido decepciones, el principal motivo de ello ha sido la consideracién de la adminis- tracién por objetivos tinicamente como técnica de evaluacién. Es improbable que este sistema funcione adecuadamente si se le emplea slo con ese propésito, La administra- cién por objetivos debe ser un estilo de administrar, un estilo de plancar y Ia clave para organizar,integrar el personal, dirigir y controlar. Cuando es éste el caso, la evaluacion se reduce a determinar si los administradores han establecido 0 no objetivos adecuados y razonablemente aleanzables y cémo se han desempeiiado con base en ellos durante cier- to periodo, a4Figura 12-1 Proceso de evaluacion, Cartruto 12 Evaluacién del desempeti y estrategia de desarrallo profesional 423 Reiitase al sistema de administracién y evaluacién por objetivos deserito en la figura 6-3. Tal como se observa en ella a evaluacinees sencillamente el timo paso de la totalidad del proceso. Hay otras preguntas por hacer. ;Las metas fueron adecuadas? ;Exigicron un desem- Pefio “extremo” (alto pero razonable)?* La respuesta a estas preguntas depende exclust. ‘amente del juicio y experiencia del superior de un individuo, uicio que (con tiempo y brictica) puede afinarse, y el cual puede ser aiin mis objetivo si el superior esti en Posibilidad de consultar las metas de otros administradores de puestos similares para «efectos de comparacién. Al evaluar el cumplimiento de metas, el evaluador debe tomar en cuenta considera- cones como si, para comenzar, las metas eran razonablemente alcanzables, si factores inis alld del control del individuo facilitaron o estorbaron indebidamente su cumpli. Imiento y los motivos de que se hayan obtenido tales 0 cuales resultados, Asimismo, también debe determinar si el individuo persistié en Ia consecucién de metas obsoletas ‘un frente a situaciones distintas que demandaban su modificacion, Tres tipos de revisiones El modelo simplificado de evaluacién del desempeiio que aparece en la figura 12-1 indica la existencia de tres tipos de evaluaciones: 1) una revision exhaustiva, 2) revisio- tues periddicas o de avances y 3) vigilancia permanente, Desempen real Tievsion ehaustnvaToral "ea ato: par aerator pl evisiones poridcies ode vanes de pioecton inporentes, cade vimesireo cade mes, povelemplo) silancia. permanente (ara, Reprodueido de Heine Welch, Management Excelence: Productivity tough MBO Weave York, MeGhavs Hill Bok Campany, 1985p. 128, * Para preguntas adicionales, vse I lista de comprobacin def tabla 6-2 26424 Panre4 —_Integracién de personal _Existe consenso en el sentido de que la evaluacién exkaustiva formal debe realizar- sd/al menos una vez al fio, aunque hay quienes sostienen que debe ser més frecuentesEn algunas empresas, cada afio se dedica un breve petiodo a la realizacién de todas las revisiones, mientras que en otras se les programa alo largo del aio, coincidiendo por lo ‘general con un aniversario més de cada empleado en la compaiia. Los calendarios rigi- dos de revisiones anuales de desempefio podrian ser eriticables. Por el contrario, no sin razén puede afirmarse que el desempeiio se debe revisar, por ejemplo, ala conclusién de un proyecto importante. Es obvio que, en cambio, no puede hacerse una sugerencia de aplicacién universal sobre la frecuencia de la evaluacién exhaustiva formal. Todo depen- de de la naturaleza de las tareas, las pricticas que se acostumbran en cada compaiiia y otros factores situacionales, Una, dos o hasta tres veces al afio pueden ser adecuadas para ‘una organizacién en particular, o para una persona nueva en un puesto. Lo verdadeyamnente importante es que ls revisiones exhaustvas formales sean com- plementataseaflecuentesrevsionesperties ode vance, Ets evisones pueden ser breves y relativamente informales, pero aun asi permiten identificar problemas © barreras que impiden un desempeiio eficaz.,De igual forma, contribuyen a mantener abierta Ia comunicacién entre superior y subordinados. Ademds, hacen posible la reorga- nizacién de prioridades y la renegociacién de objetivos en easo de cambios de situacién, Salta a la vista la incongruencia de perseguir objetivos obsoletos o incluso inconvenien- tes acordados en condiciones de incertidumbre. Finalmente, cul vigilancia permanente del desemperio. Con este sistema no €s necesario esperar a la siguiente revisién periédica para corregir posibles desviaciones det desempeito respecto de los planes, Superior y subordinado abordan la situacién de inmediato, afin de que sea posible emprender al instante acciones correctivas para impe- dir que una pequeiia falla se convierta en un problema de grandes dimensiones. Ventajas de Ja evaluacién con base en objetivos verificables Las ventajas de Ja evaluacién con base en el cumplimiento de objetivos coinciden easi por completo con las de la administracién por objetivos. Una y otra forman parte del ‘mismo proceso, son bisicas para la administracin eficaz y constituyen medios para clevar la calidad de la administracién. En lo que respecta especificamente a la evaluacién, las ventajas de este método no dejan de ser de cualquier modo especiales ¢ importantes. Evaluar a partir del desempeito y con base en objetivos verficables oftece la gran ventaja de ser un procedimiento préc- tico. Las evaluaciones no versan sobre cuestiones distintas as labores que llevan a cabo los administradores, sino que, muy por el contrario, consisten en uns revisién de lo que {stos efectivamente hicieron como administradores. ‘Se imponen siempre las preguntas sobre qué tan bien una persona hizo las cosas; sobre si las metas fueron cumnplidas o incumplidas, y por qué, y sobre lo que cabria esperar en cuanto a los avances conseguidos en el cumplimiento de las metas. Pero Se cuenta al mismo tiempo con informacién sobre lo que un individuo hizo en comparacion con lo que él mismo acepté anteriormente como objetivo razonable. Es de presumir que ZGCaviruto 12 Evaluacién del desempedo y estrategia de desarrollo profesional 425 |@ Perspectiva INTERNACIONAL taciones con alta rentabilidad. De singu- lar importancia para ello es la promeciér. de un ambiente de cooperacién entre supe- Tiores y subordinados, toda ver que desarrollo de los objetivos, que como $= ha visto también son la base para el desarro: lo de fos planes. El marco de participacién de os svtordinedos cermite que le evaluacién de su desempeio sea percibida como uns re'-calimentzcisn sobre los logros obtenidos, no solamente como un proceso de jniniststivo. Por lo mismo, constituye un ‘medio adecuado para que los empleadcs que, de acuerdo con sus funciones, deben tomar ciertas decisiones respecto ce las mismes, cbserven por si mismos cules son ‘us principales deliciencias iScnices y ecministrativas, dndoles ademés la oportuni- dad de replantearse los objetivos de su rea, de su ‘wayectoria labora 0 incluso los (elacionados con su propic desartc'e ce‘conel, asi ccme fas mecios y acciones para aleanzarlos. esta informacién ofrece sélidas bases de objetividad, y que por lo tanto reduce en la cevaluacién el elemento de mero juicio. Gracias ello, apate la evaluacién puede condu- cirse en tna atmésfera de cooperacién entre superiares y subordinados, no de juicio de éstos. Desventajas de la evaluacién con base en objetivos verificables Como se indieé en el capitulo 4, la instrumentacién de la administracién por objetivos implica ciertas desventajas, las que también se aplican, desde luego y con igual intensi- dad, «Ia evaluacién, Una de ellas es la ata probabilidad de que el cumplimiento o in- ccumplimiento de metas no sea del todo atribuible a las personas. La suerte suele estar presente en el desempefio. Por ejemplo, la aceptacién de un nuevo producto puede ser muy superior a lo que se esperaba, éxito que redundard en extraordinario beneficio para un gerente de comercializacién aun si, en realidad, la calidad tanto del programa de ‘comercializacién como de su instrumentacién dejaba mucho que deseat. O bien, | previsible cancelacién de un importante contrato militar podria demeritar los logcos de tun gerente divisional. Asimismo, cabe la posibilidad de que se exagere la importancia cuantitativa de Ia produccién y se preste por ende insuficiente atencién a la calidad del producto o servicio.* Los evaluadores dirfan en su mayoria que al evaluar el desempeiio con base en las ‘metas siempre toman en cuenta los factores incontrolables inesperados, lo cual es pro- bable, asi como que lo hagan en alto grado. Pero lo cierto es que hacerlo es extremada- mente dificil. Frente a excepcionales resultados de ventas, por ejemplo, gcémo saber en , 2?426 Parte 4 — Integracién de personal qué grado se debieron a Ia suerte y en cul a Ia aptitud? Quienes alcanzan resultados sobresalientes reciben infaltablemente elevadas calificaciones (siempre y cuando sua logtos sean tales, al menos), mientras que quienes por cualquier motivo no los aleanzan 4ificilmente pueden escapar a que sobre ellos se desate una tormenta, Dado el énfasis que supone en el cumplimiento de objetivos de operacién, el siste- ‘ma de evaluar con base en ellos puede implicar Ia desconsideracién de las necesidades de desarrollo individual. En la prictica, el cumplimiento de metas ticnde a operar en el corto plazo. E incluso si al sistema se integran metas de largo plazo, es raro que éstas lo sean tanto como para permitir el adecuado desarrollo a largo plazo de los administrado. 1s, Los administradores interesados primordislmente en la obtencin de resultados coy tren el riesgo de dejarse Mevar por la incrcia del sistema y de dedicar poco tiempo a planear, instrumentar y vigilar la aplicacién de programas indispensables tanto para sa desarrollo como para el de sus subordinados. Aun asi, la administracién por objetivos oftece en si misma la posibilidad de identi- ficar claramente las necesidades de los administradores, y de detectar por lo tanto la debide oportunided de los programas de desarrollo. De cualquier forma, para garantizat l desarrollo individual es preciso fijar metas especificas en este eampo. Desde el punto de vista de la evaluacion y de la administraciéa operativa, quia la mayor deficiencia de la administracin por objetivos sea que en ella sélo se evalia el desempetio operativo, cuando se impone evaluar asimismo no sélo la intervencién de la suerte (como ya se mencioné), sino también factores adicionales como, sobre todo, las habilidades administrativas de un individuo, De ai que, para ser adecuado, en un siste- rma de evaluacién deban evaluarse Lo mismo el desempeiio de los administradores como tales que su desempefio en el establecimiento y cumplimiento de meta, 28APITULO. ENVALUACION DEL DESEMPENO 328 24 PERSPECTIV. Eneeste capitulo se explica ta forma de utilizar diferentes teenicas de evaluacin y cémo cevitar los problentas communes en Ia evaluacién del desempeiio. A continuacion, se analiza la manera de vevisar Ia evalua con el subordinado. Cuando termine de estudiar este capttulo, deberd ser eapaz de aplicar por fo erios cuatro herramientas de evatuacién del Aesempeio; star y analizar las ventajas y desventajas de las diversas herramientas de cevaluaeids; explicar Tos problemas que se deben evitar en la evaluacién del desemperto; y deanalizar las ventajas y desventajas de utilizar las diferentes clasifiaciones potencia- les para evalar el desempeno de una persona. Probablemente usted ya cuente con alguna experiencia en tes escalas de evaluacién deb desempero. Por ejemplo, alguns colegios piden a Tos estudiantes que califiqren alos instructores con escalas como la que se inwestra en ta tabla 10.1 ;Piensa usted que ta es una escala efectivn? Encuentra alguna form para mejoraria? Usted debe estar en In mor posicidn para responder a estas dos preguntas al termina com este capitulo,> :PoR QUE SE DEBE EVALUAR EL DESEMPENO? Tata 10.1 Evaluacién de la ensefianza en un salon dle clases por parte de los estudiantes Peete Richard Millon Voluating Faculty or Pomoton and Tear, San Francisco: Jossoy— oss Publishers, 1987, ppiesige Hay varias razones para evaluar el desempefio.' Primero, las evaluaciones de desempe- fio ofrecen informacién con base en la cual pueden tomarse decisiones de promocién y remuneracién. Segundo, las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el super- visor y su subordinado se retinan y revisen el comportamionto de éste relacionado con 1 trabajo. La mayorfa de las personas necesitan y desean retroalimentaciGn con res- pecto a su desemperio. Esto a su vez permite que ambos desarrollen un plan para corre- gir cualquier deficiencia que la evaluacién haya descubierto y les permite reforzar las cosas quo ol subordinado hace correctamonte, Finalmente, la evaluacion puede y debe ser central en el proceso de planeacién de carrera en la empresa, ya que ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de carrera de la persona a la kuz de sus fuer- zas y debilidades demostradas. ocnt para promecin laid lenis ala pt kos nempsonescepional ys talifeatons ds bap or spots soy mtr Clogs fhtespocioen aco, eno decas peg clifton {expres con myer oacil supe vs ove Moy a concordant eaten etivor Iosputton deci? oe nde cena sowstiowlay exge que ana lens 2. iEents octets pts do visa 1 Elena onde prsonlen adel 2 Ie inpscnlided yen it dacanrion) ection del ‘Formas de califarIneralacisn persona decent 13. ‘Beso en aire esos panes ioe tales bal de 0 oatns lets swan ‘Sleiogvavertaer CAPITULO 10 EVALUACION DEL DESEMPENO 329 30EL PAPEL DEL SUPERVISOR EN LA EVALUACION Los supervisores por lo general realizan la evaluaci6n real y deben de estar familiarize. dos con las técnicas de evaluaci6n que se utilizarén, comprender (y evitar) los proble. ‘mas que afectarian un sistema de evaluacién y evaluar de manera justa y objetiva, Por otra parte, el departamento de recursos humanos sirve como Organo asesor y de formulacién de politicas con respecto a las evaluaciones del desempefto, En un es. udio, por ejemplo, aproximadamente el 80% de las compaiifas encuestadas dijo quo la oficina de recursos humanos ofrece asesorfa y apoyo con respecto a las herramientas de evaluacién que se deben utilizar, pero que deja las decisiones finales sobre los pro- cedimientos de evaluacién a los jofes de las divisiones operativas; en el resto de las ‘empresas, la oficina de personal prepara formes y procedimientos detallados @ insiste cen que todos los departamentos las utilicen.’ El departamento de personal es responsa- ble también de capacitar a los supervisores para mejorar sus habilidades de evalua ccidn, Finalmente, el érea de porsonal es responsable de verificar el uso del sistema de evaluacién, particularmente con respecto a asegurar que el formato y criterios que se miden cumplan con las leyes de EEO y estén actualizados. Por ejemplo, en un estudio Ja mitad de las empresas estaba en proceso de revisar sus programas de evaluaci mientras que muchas otras realizaban revisiones para determinar qué tan bien funcio- naban sus programas.? PASOS EN LA EVALUACION DEL DESEMPENO La evaluacién del desemperio comprende tres pasos: Definir el puesto, evaluar el de- sempeiio y ofrecer retroalimentacion. La definicién del puesto significa asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y los ci terios de desempeno del puesto. La evaluacién del desemperio significa comparar cl rendimiento real del subordinado con los criterios de desempeito determinados en el aso uno; esto goneralmente incluye algtin tipo de formato de calificacién. Tercero, la ovaluacién del desemperio, por lo general, requiere una o mas sesiones de retroalimen- tacién, durante las cuales se comentan el desempeno y progresos del subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que se requiera, PROBLEMAS EN LA EVALUACION DEL DESEMPENO Algunas evaluaciones fracasan debido a que los subordinados no son informados de antemano del tiempo exacto en que se espera que logren un desemperio aceptable, Otras ovaluaciones no tienen éxito por los problemas inherentes a las formas 0 procedimien- tos utilizados para realizar la evaluaci6n; un supervisor condescendiente podria dar a todos los subordinados una calificacién “alta”, por ejemplo, aunque muchos pudieran no ser realmente satisfactorios. Sin embargo otros problemas surgon durante las sesio nes de entrovista y retroalimentacién, problemas que comprenden las discusiones y la mala comunicacién, La figura 10.1 resume éstos y otros problemas de la evaluacién. D> Como DEFINIR EL PUESTO DEFINA QUE DESEMPENO SE ESPERA. La descripcién del puesto generalmente no es suficiente para aclarar lo que se espera que haga el subordinado, debido a que la mayorfa de las descripciones no se escriben para puestos especificos, sino para grupos de puestos. Por ejemplo, todos los gerentes 330 PARTE 2 CAPACITACION Y DESARROLLO 31Tendimieno del pUesto pora aseaurar- " se-que éstos se relacionen con el tetios poco realistas, Los json metas con un potencial ‘motivador, Los que son rozonables, pero que representan retos, fienen el ‘mayor polencial para motivar. lad y lo,comparocién uedan medirse los progresos hacia los criterios‘o su cumplimiento. Ejemplos de criterios medibles soni mediciones cvoniifica- bles como 10 rechazos por 1000 jidades © 10 ventas por 100 llama- a 2 Mola reroclimentacén ol >. Es necesario conunicar al leado los erterios y ealificaciones, fin de que le evaluccién del desem- 7. Comunicaciones negotivas. E| roceso de evaluacién se ve limitado por la comunicacién de actitudes negatives como inflexibilidad, actitud defensiva y un sistema contrarioal.. desarrollo. _.. 8. Incapacided para eplicar datos de evaluacién. La incapacidad para uilizar las evalvaciones én la toma de decisiones de personal y el. ‘desarrollo del mismo niego el propési 10 bésico de las mediciones del desem- pefio. El uso y apreciacién de criterios midlliples, asi como la frecuencia de la evoluacién, presentan también proble- mos. FIGURA 10.1 Problemas comunes en la evaluacién del desempeno Fuente: john E, Oliver, "Pesformance Appraisals That Fit", en Personnel Journal, val. 64, no. 6, junio de 905, p. 62 do ventas de la empresa podrfan tener la misma descripcién del puesto, aunque como jefe de un gerente de ventas usted podria tener algunas ideas muy especificas sobre qué espera que su gerente de ventas haga. Por ejemplo, su descripcién de puesto podria incluir actividades como "supervisar a la fuerza de ventas” y “os responsable de todas las fases de mercadotecnia de los productos de la divisi6n’. Sin embargo, usted podria esperar que su gerente de ventas hiciera lo siguiente: vender personalmente cuando menos 600,000 délares de productos por afio al manejar las dos cuentas més importan- tes de la divisién, tener contenta ala fuerza de ventas y mantener los clientes alojados de los ejecutivos (incluyéndolo a usted).* Para poner esto en operacién habra que crear criterios medibles para cada una de ostas actividades. La actividad de “venta personal” puede medirse en términos de cuintos délares por ventas genera personalmente. “Mantener contenta a la fuerza de ventas" podrfa medirse en términos de la rotacién de personal (con base on la supo- sicién de que menos del 10% de la fuerza de ventas renunciard en cualquier afio si el lima laboral es bueno). “Mantener a los clientes alejados de los ejecutivos” puede rmedirso en términos de “quojas de los cliontes que Hegan a la alta gerencia?, con a criterio de “no mas de diez. quejas por aio” como iv ° erecta de uejas por aiio" como ol objetivo que debe buscar el gorentt Bmcién desempen C Ea evaluacién del desempetio ain es un factor irritante para wn porcentajeconsieraMe del personal de nuechas organizaciones modernas, WituiaMt M. Fox, “Improving Performance Appraisal Systems", en [Natono! Productivity Review, iwierno de 1987, p20. 33Funcionss y rowesientacion Coloma IT EVALUAGION DEL DESEMPERO 205 La evaluacién del desemperio es el proceso mediante el cual se estima el rencimiento, global del empleado. Constituye una funcién esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizacién moderna, La mayor parte de los empleados, procura obtener retroalimentacién respecto a la manera en que cumple sus activi dades, y las personas que tienen a su cargo la direcci6n de las labores cle otros empleados tienen que evaluar el desempefo individual para decidir las acciones que han de tomar. Cuando el desempeio es inferior alo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una accién correctiva; de manera similar, el desem- pefio satisfactorio 0 que excede a lo esperado debe alentarse. Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistematico de retroalimentaciGn, el departamento de personal puede identificar @ los empleados que cumplen 0 ex- ceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, un sistema de evaluacién del desempeno bien fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos de recluta- miento, selecci6n y orientaciOn. Incluso las decisiones referentes a promociones internas, compensaciones y otras més del drea del departamento de personal de- penden de la informacidn sistematica y bien documentada disponible sobre el em- plead. Desde el punto de vista de un supervisor o un gerente, una evaluacién formal del desempefio a menudo parece una interrupcién innecesaria. Después de todo, saben cémo est comporténdose cada uno de sus subordinados, entonces gpor qué emplear tiempo en llenar costosos registros? Acostumbrado a concentrarse en lo que describe como “aspectos précti- 08” de su tarea, Abraham Malinowsky, gerente general de ProEmpresas, productora de hojalata para usos industriales que cuenta con 790 emplea- dos y se halla instalada en las afueras de Bogoté, Colombia, solia ufanarse de los sistemas de su institucién. En lo referente a evaluacién del desempefio, por ejemplo, acostumbraba reunirse con sus gerentes de departamento y ‘sus supervisores, y dos veces al afio se revisaba la labor de cada empleado. La decision de aumentar el sueldo o promover al individuo dependia de esa reunién, Malinowsky repetia a sus gerentes: “No me llenen de informacién innecesaria. Ustedes saben cuénto aumentaremos este afio. Diganme, sim- plemente, ‘100" y ese ompleado consigue un aumento de 100 por cient, 75! '50' 0 '25 por ciento’. Siustedes no estiman que un empleado merezca tun aumento, entenderé que no se desempefia bien. En una reunién corta habremos terminado y ustedes se concentrardn en sus dreas respectivas sin perder mds tiempo en este aspecto.” La politica de promociones era igualmente expedita. Se presentaba una vacante y Malinowsky llamaba al gerente afectado. En cinco minutos se deci- dia si alguien era promovible o si, por el contrario, se procedia a buscer un candidato idéneo por medio del mercado externo de trabajo. Con base en el ambiente genoral de la empresa, bésicamonte positivo, el sistema funciond durante tres afios. ‘Al cabo de ese lapso, la tasa do rotacién salté de 3 por ciento anual a 16 por cionto. Se redujo la productividad y se esparcieron rumores de que la tasa de rotacién era alentada por la gerencia general, En todos los niveles de la organizacién habia gran escepticismo respecto a la objetividad de las pro- 3t296 *Ventajas de la evaluacién del desempefio ll DESARROLLO Y EVALUACION mociones y la politica de aumentos. Entre tanto, Malinowsky recibio una ofer- tade compra de la compaiiia por parte de un consorcio de Medellin, Cuando tuna delegacién de los compradores potenciales analizé a fondo la oferta y la situacién interna de la organizacién, recomendé reducir el precio de compra ‘causa de la situacién potencialmente explosiva de la empresa. Gracias a una situacién de inercia notable, en el caso de la organizacién que se ilustré en el ejemplo, el departamento de personal funcion6 sin datos para auxiliar enla planeacién de los recursos humanos (tema del capitulo 3). La empresa necesi- taba la retroalimentaciGn procedente de los gerentes del departamento de personal tanto para la gufa del empleado individual como para auxiliar en la toma de deci- siones. Mediante esta informacién; tanto el empleado como el departamento de personal pueden identificar el potencial y grado de desarrollo del personal (capitu- 109) y la informacion acerca de la planeacién de la carrera profesional (capitulo 10), Los usos mis destacados de la informacién que produce la evaluacién del de- sempefio se muestran en la figura 11-1. Ademés de utilizar esta informaci6n para mejorar el desempefio, muchas compafias la emplean para determinar las com- 1 Mejor el desempeio, Mediante la retoalimentaion sobre el desempet,e gerentey el especilista ce personal realizanaccionesadecundas para mejorar el endimiento de cada integrante de la organizacion 1 Polticas de conpensaién. Las evaluaciones de! deserpeto ayudan a as personas que toman decsiones a determinar quiénes debenreibir qué tasas de aumento, Muchas ‘ompaiiias conceden parte de sus incrementos con base en el mérito, que se determina Drincipalmente mediante evaluaciones del desempero. 1 Decisiones de ubicacién. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comin en el desemperio anterior o en el previsto. A menudo las promociones son un reconocimiento del desempeno anterior. 1 Necesidades de enpacitacion y desarrollo, El desempeno insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desemperto adecuado co superior puede sefalar la presencia de un potencial latente que atin no se aprovecha. 1 Planencién y desarrollo de ia carrera profesional. La retroalimentacién sobre el desempeiio ‘guia las decisiones sobre posibilidades profesionales especificas. 1 Imprecsion dela informacién, El desempefo insuficiente puede indicar que exsten cerrores en la informacién de andlisis de puesto, los planes de recursos humanos 0 cualquier otro aspecto del sistema de informacién del departamento de personal. Al confiar en informacién que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratacién, capacitacién © asesoria 1 Erroresen el diseio del puesto. El desempeno insuficiente puede sefialar errores en la concepeién del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores © Desafiosexteras. En ocasiones el desempeno se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, as finanzas, etcétera. Si estos factores aparecen como resultado dela evaluacién del desempeno, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda, CeTT EVALUACION DEL DESEMPERO 297 pensaciones que otorgarén. Un buen sistema de evaluacién puede también identi- ficar problemas en el sistema de informacién de recursos humanos. Las personas, que se desempefian de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados 0 deficientes de seleccién, orientacién y capacitacién. De modo igual- mente importante, el desempefio inferior al esperado puede indicar que el diserio, del puesto o los desafios externos no han sido considerados en todas sus facetas. ‘Como se desprende de ottos procedimientos, por ejemplo los examenes de se- leccién (capitulo 6), una organizacién no puede adoptar de manera arbitraria cual- quier sistema de evaluacién del desemperio. El sistema debe ser vilido y confiable, efectivo y aceptado. Ademas de poser estas caracteristicas, debe adaptarse a las necesidades especificas de la empresa, > Elementos de un sistema de evaluacién del desempefio La figura 11-2 muestra los elementos de un sistema de evaluacién, El enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el desempefio, me- dirlos y proporcionar retroalimentacién a los empleados y al departamento de personal. Las normas para la evaluacién del desempefio que no se basan en ele- mentos relacionados con el puesto pueden traducirse en resultados imprecisos 0 subjetivos. Por norma general el departamento de recursos humanos disefia evaluaciones del desempetio para los empleacios de todos los departamentos. Esta centraliza- i6n obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento. La uniformidad en el disefio y la préctica facilita la comparacién de los resultados entre grupos similares, de empleados. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, em- pleados y obreros, se requiere uniformidad dentro de cada categoria para obtener 3b298 Gustomele + DESARROLLO Y EVALUAGION n general resultados utilizables, Pese a que el departamento de personal es el encargado de dlisefar el sistema de evaluaci6n, en pocas ocasiones los funcionarios del departa- mento aplican la evaluacién misma, que en la inmensa mayoria de los casos es tarea del supervisor de cada empleado, “A pesat de que es factible que sean otras personas quienes determinen la pun tuacidn, el supervisor inmediato suele encontrarse mejor ubicaco para efectuat la evaluacién, En este capitulo se examinan la preparacién, los métodos y las implicaciones del desempefo,instrumento vital para el profesional dels recursos, humanos. de los sistemas de evaluacién del desempejio Elobjetivo della evaluacién del desempefio es proporcionar una descripcisn exacta ¥ confiable de la manera en que el empleadorealiza sus Iabores y cumple con sus Fesponsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacicn deben teler directamente relacionados con el puesto y ser précticos y confiables, Es nece- sario que tengan niveles de medicién 0 esténdares, y que éstos sean verificables Por divectanente relacionados con el puesto se entiende que el sistema solo califica ‘lementos de importancia vital para obtener éxito en la labor que correspond al individuo, Estos elementos se identifican como parte del proceso de analisis de puesto descritoen el capitulo 4. Sila evaluacién no serelaciona con el pusstocare- paade validez, Se entiende que la evaluaci6n es prdcticn cuando tanto los evaluadores Como los empleados la comprenden con facilidad. Un sistema complicado puede ‘conducir a confusién o generar suspicacias y conflictos. ‘Un sistema estandarizado para toda la organizacién es muy atil porque permi- te précticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran titlidad legal porque corzesponde al principio de “igual compensacin por igual labor” que est en vigencia en la mayor parte de las legislaciones de los pafses de habla espanola Endleterminadas paises de alto nivel de industrializacién, como Japén, se lego incluso a la estandarizacién de evaluaciones del desempefio entre diversas indus- tas del mismo ramo, En ese sistema, por ejemplo, un operario de un montacargas Ge calificado de acuerdo con criterios equivalentes y consistentes para toda Ia in- Gustria, con independencia de la corporacién para la cual trabaja. TEn general, en el mundo de habla espaftola no existe una sistematizacién f>" rigurosn, pero cuando ocurren conflicts legales, las autoridades del caso con aaa cq basan en los esténdares comunes en la industria o ramo en que ocurre 2 diferencia ‘Ana Maria Echandia trabajé durante cinco afios para la empresa Cordmica® Inclustiales, compatia de 18 empleados y 22 trabajadores ostablecida ono ‘gludad de Guatemala, Su funcién consistia en operar un horno de altas ter peraturas, necesarias para la produccién de corémices. A cabo de estos afos, na Maria exporimenté un conflicte agudo con su empleador y decidis hes Tavunto ante los tibunales competentes, quojandose de haber recibido une compensacién muy inferior a la normal sélo por ser mujer La empresa negé haber procedido de manera incorrecta, pero de pequedias dimonsiones, us abogedos alegaron que no era posible com como esParémetros Uruguay is T+ EVALUAGION DEL DESEMPERO 209 parar ol ingreso de Ana Maria con los que obtiene el personal con funcio- nes similares en la empresa ProCeram, que omplea a més de 340 personas. Pose a los argumentos de Cerémicas Industriales, las autoridades compe- tentes llevaron a cabo una comparacién entre ambas empresas. Del anélisis efectuado se desprende que los empleados varones de ambas organizacio- nes recibfan un nivel comparable de compensacién, pero la de Ana Maria se mantuvo en un nivel consistentemente inferior al promedio masculino. El tri- bunal determiné que Ana Maria recibiora un pago sustanciala titulo de repa~ racién. Por su parte, Cerdimicas Industriales procedié a la elaboracién de un sis- tema de estandarizacién de sus puestos que evite la repeticién de casos similares en el futuro. Antes de examinar enfoques especificos para la evaluacién del desempefio es conveniente pasar revista de los elementos comunes a todos ellos. Entre estos ele- mentos se cuentan los estdndares de desemperto, las mediciones del desempeio y la percepcién de elementos subjetivos en el calificador, Parémetros de desempefio Laevaluacién del desempefio requiere parmetros de desempefio, que constituyen los esténdares o mediciones que permiten tomar decisiones més objetivas. Para ser cefectivos, estos parémetros deben guardar relacin estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del andlisis de puestos. Como se explicé en el capitu- lo 4, el andlisis de puestos pone de relieve normas especificas de desempeiio me- diante el andlisis de las labores de los empleados actuales. Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripcién del pues- to, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los casos. Cuando se carece de esta informacién o la misma no es procedente, por haberse modificado en el puesto, los parémetros pueden establecerse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones con el supervisor inmediato. Los restaurantes de alimentos répidos ubicados en zonas comerciales de Montevideo, Uruguay, obtienen mas de 70 por ciento de sus ingresos de las ventas que efecttian al mediodia, cuando las oficinistas de las inmediacionos hacen una pausa en la labor daria para comer. La compafiia MacBurger tiene seis grandes restaurantes en el centro de la ciudad. En fecha reciente se presentaron diferencias considerables en el nivel de ventas que logra cada encargado de servir al piiblico y la compaitia procedié a establecer esténda- ros de desemperio tanto para sus oporarios de servicio al ptblico como para el personal de apoyo (cocina, limpioza, transporte, oteétera). Los estudios de tiempos y movimientos llevados a cabo por un ingenioro industrial permitieron determinar parémetros objetivos que posibilitan una medicién confiable de la labor dol personal 38300 Venezuela M+ DESARROLLO ¥ EVALUAGION iN Medicién del desempefio La evaluacin del desempefio requiere también disponer de mediciones de: iesempe- ‘Ao, que son los sistemas de calificacién de cada labor. Conviene aclarar cuisdadosa- mente la diferencia que hacemos entre parimetro de desempeio y mezicién del desempefo. Si, pot ejemplo, en un puesto de soldadoren una compaiifa de tubos metélicos el elemento basico de la labor del operario es la aplicacién de los remaches, al tra~ bajador no se le puede calificar por la habilidad de transportar cajas, que es un elemento extraiio al puesto. Para estimar cémo desempefia el soldador su tarea, el evaluador puede calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de seldadura, tetera Enel ejemplo anterior, los pardmetros de a labor del soldador corresponden al Conjunto de las labores y resultados que se esperan de un operario especializado en el.campo. La medicién desu desemperio se ogra al comparar los resultados indivi_ ales con los establecidos para la actividad. Para que resulten tities, las mediciones deben ser de uso facil, coniiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeno. Un supervisor de Nitido, compaiiia productora de boligrafos de San Cristé- bal, Venezuela, tiene a su cargo un grupo de 12 telefonistas, de las cuales 10 reciben llamadas de clientes solicitando precios, condiciones, caracterist cas del producto, eteétera, y transmiten el resto del trénsito a sus dos com- pafieras, que atienden llamadas no relacionadas con ventas, El supervisor debe evaluar la forma en que sus subordinados del érea de ventas efectian su labor, Establecis primero tres esténdares bsicos: El suministro de informacién adecuada en cuanto a tars y precios de los productos de la empresa. 8 Elenlace correcto con el vendedor de la zona donde se origina la lla- mada I Uso de cortesia y amabilidad. Acontinuacién, el evaluador calificé cada aspecto tras analizar muestras de les conversaciones de cada telefonista con el pablico. Establecié una es- cala de 1 (muy bajo) @ 10 (Sptimo) y obtuvo el resultado que se muestra continuacién, . Dora Ramirez Elisa Reyes Yolanda Gil Patricia Aguilar Sierra Benavides . Esther Sanchez . Angela Orozco Maria Antonia Cifuentes ©Oenegsene 3Broaacion Modiionas objavas Meuicionossubjtvas is TFEVALUAGION DEL DESEMPERO 301 10. Toresa Garcia 11. Informacién adecuada sobre tarifas 12, Enlace correcto con el vendedor de zona 13. Cortesia y amabilidad con el cliente 9 7 4 5 4 4 56 6 10 1 8 1 7 7 9 8 6 10 0 7 4 5 9 8 6 8 2m Las observaciones del desempefio pueden realizarse en forma directa o isiirec- fa. La observacién directa se da cuando quien califica el desempeiio lo ve en perso- na. La observacién indirecta ocurre cuando el evaltador debe basarse en otros elementos. Por ejemplo, sel supervisor de las telefonistas asiste a la conversacién {que sostiene una de ellas con un cliente, su método se basa en la observacién direc- ‘por el contrario, basa su evaluacién en las respuestas dadas a un examen por escrito para determinar sila telefonista recuerda bien las tarifas, se estaria sirvien- do de un método indirecto, En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evaltian. situaciones hipoléticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en ‘muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desemperio que ten- dré un policfa bancario durante un asalto a mano armada. Ya que las evaluaciones de situaciones hipotéticas pueden diferir mucho de lo que ocurra en realidad, es posible que conduzcan a error. Con objeto de evaluar a su equipo de tripulaciones de ambulancias especia- lizadas en urgencias, ol doctor Velézquez Rincén administré a tres de ollas un ‘cuestionario en el que se les preguntaba cémo reaccionarian a diversos tipos de envenenamiento. Reloj en mano, midié la velocidad de respuestas. Al cabo del proceso, el doctor advirtié que on realidad estaba midiendo elementos como la rapidez de lectura (las instrucciones estaban impresas) y la rapidez do redaccién. Cambié su sistema iniciando una serie de experiencias de simu- lacién en las que la tripulacién debfe efectuar las maniobras procadentes en los casos de diversos envenenamientos y, tras ensayar el método con dos tripulaciones més, lo aplicé a toda la flotilia, El método gané mucho en cuan- toa precision de la evaluacién y de paso las tripulaciones de las ambulancias repasaron las técnicas de primeros auxiios en casos de envenenamiento Las mediciones objetions del desempeno son las que otras personas pueden veri car. Fl mimero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria const ‘tuye un resultado objetivo y verificable. Por norma general, as mediciones objetivas tienden a ser de indole cuantitativa. Se basan en aspectos como el ntimero de uni- dades producidas, el némero de unidades que resultan defectuosas, la tasa de aho- ro de materiales, la cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemiatica precisa Las miediciones subjetivns det desemperto son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador dela “sim- patfa” que provocan en su publico varios locutores radiales tiene escasas posibili- +0302 > Desafios de la evalua ll * DESARROLLO Y EVALUACION dades de servirse de algo més que su percepcién personal de lo que resulta simpé- tico para los oyentes de radio. Enla figura 11-3 se compara la precisi6n de las mediciones objetivas y las subjeti- vvas, muestra de que estas tiltimas son de baja precisién. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisién baja atin més. Por ello, los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas. in del desempefio Elementos legales Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluacién del desempeno de la organizacién deben partir de bases objetivas de medicién de labores y resulta- dos.iNo es valido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes, ppara los auditores internos 0 externos, 0 para los observadores independientes, ni justifcar las decisiones Ginicamente en “Ia experiencia” "el buen ojo” del evaluador, Prejuicios del evaluador Las mediciones subjetioas del desempeiio pueden conducira distorsiones de la caifica- ‘ign, Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no conserva su imparcialicad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: 1 Elementos subjetivos Error por tendencia al promedio Permisividad e inflexibilidad Elementos culturales 1 Prejuicios personales Elomentos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opi- niiones personales sobre el evaluado interfieran en su juicio pueden introducirse ‘elementos que distorsionan todo el proceso posterior. Estos elementos pueden ser favorables 0 desfavorables al empleado. ivos de precision Mediciones del desempefio y sus grados rel wros DE MeDIciOn [GRADO RELATIVO DE PRECISION DEL DESEMPEHO —-‘GUSERVAGION DIREGTA __OUSERVACIGN INDIRECT onjenva Muy alta Alta susyenva Baja May baja‘ubjotvided Sudaméries AVF EVALUACION DEL DESEMPERO 303 Como gran aficionado al futbol, el ingeniero Juan Ramén Alcocer so impre- sioné profundamente cuando el sébado pasado, a 30 segundos de concluir cel segundo tiempo de un partido, el operario Ramén Zaragoza toms el balén, ppasé la defensa y con un vigoroso esfionazo logré ol gol de la victoria para Aguilas de Fuego, el equipo de la empresa. El ingeniero inicié la sesién de evaluacién bromeando sobre la posibilidad de obtener un autégrafo de Re- mén, quien pese a la buena voluntad de su jefe ha logrado resultados inferio- ros al promedio en la linea de montaje donde se desempeiia. Cuando el evaluador sostiene a priori una opinion personal anterior a la eva~ luaci6n, basada en estereotipos, el resultado puede distorsionarse gravemente, Por ejemplo, el evaluador de una persona de acendencia judia que ocupa un puesto en * tun departamento de finanwzas puede sentir el prejuicio de que “los judios son bue- nos financieros” (prejuicio favorable) o que “Ios judfos son todos embaucadores” (prejuicio negativo). En realidad, esos jucios estén por completo fuera de lugar. Las autoridades de la Repiiblica de los Andes efectuaron una cuantios: versién en ol sistema educativo del pais con el objetivo de proporcionar be- cas univorsitarias a los estudiantes que se distinguen en el bachillerato. El licenciado Balbuena, director del proyecto, detects que existe una frecuente tendencia dentro del sistema a preferir al segmento de los estudiantes de origen europeo, que “hablan bien” y “se comportan como gente distinguida”. Incluso cuando sus calificaciones académicas son notables, los jovenes pro- cedentes de las capas indigenas de la poblacién se ven excluidos de las opor- tunidades. En una sesién de trabajo, ol licenciado Balbuena recaleé a los administra- dores la filosofia basica de todo el programa: “Recuerden que ustedes sélo podran otorgar becas con base en el desempefio del estudiante durante el hachillerato. Las otras consideraciones que tomen en cuenta ahora estén totalmente fuera de lugar.” Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a evitar as c lificaciones muy allas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus medi nes para que se acerquen al promedio. En muchas ocasiones los departamentos de personal alientan esta fuente dle errores cuando piden informacién adicional res- pecto a puntuaciones muy altas o muy bajas. En realidad, al colocar a fodos sus evaluados en los promediios de desempeno, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han Nevado a cabo un esfuerzo sobresaliente, Permisividad e inflexibilidad. Determinados factores psicoldgicos pueden in- terferir en la objetividad de un proceso de evaluacién. Por ejemplo, algunos evaluadores son movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popw- laridad, 0 de imponer un grado alto de respeto y distancia. Debido a estos factores pueden adoptar actitudes sistematicamente benévolas o estrictas. El evaluador puede iniciar su labor juzgando que “dada la dificil situacién que estamos atrave- Eando, este empleado (o este grupo) necesita una ayuda especial”. En otros casos el evaluador puede también juzgar, aun antes de empezar a efectuar su tarea, que Ad304 Nicaragua ll» DESARROLLO ¥ EVALUACION wy ms “*percibo que estos empleados no han cumplido bien su tarea” o que “sime mues- tro duro y hosco aumentard mi autoridad sobre estas personas”. El peligro de am- bas distorsiones se incrementa cuando los estndares de desempefio son vagos y mal delineados. Elementos culturales. Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se pre- senta la necesidad de evaluar a personas de otros grupos culturales (y este tipo de situacién se ha incrementado muchisimo en nuestro siglo dada la movilidad geo- gréfica de grandes grupos de trabajadores), es probable —en ocasiones casi inevi- table— que los evaluadores tiendan a aplicar las normas espectficas de su propia cultura, oe El clima conservador y tradicionalista de ciudades como Paipa, en Boyacé, Colombia, tiende a favorecer una actitud relativamente sosegada y formal. La joven Genoveva Bauzé, contadora originaria de Paipa y educada en esa ciu- dad, se trasladé a Managua, Nicaragua, donde supervisaa un grupo de traba- jadores considerablemente comunicativos y bastante dados a intervalos de risay buen humor. Su primer impulso fue juzgar que sus nuevos subordinados tomaban su labor con poce seriedad, pero los excelentes resultados del equi- ponica pronto la disuadieron de su opinién. Genoveva comprende que existe tuna relativa diferencia cultural en el comportamiento dentro de la oficina. El caso de Genoveva no es aislado. Todo set humano pertenece a un grupo cultural espectfico, En la mayor parte de los casos el miembro de determinado gru- po tiende a pensar que las practicas, creencias, tradiciones, alimentos, etcétera, de su propio grupo son las mejores, y que las précticas y creencias de otros grupos son “atrasadas”, “excesivamente ruidosas” o incluso “peligrosas”. Este fendmeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de “etnocentrismo” y se puede definir como la tendencia a creer que los propios valores son siempre los més deseables. ‘Todo evaluador del desempeno tiene determinadas expectativas de la conduc- ta del personal que debe evaluar. Gran parte de estas expectativas se basan en ele- mentos culturales. Cuando se pide a un evaluador que estime el desemperio de personas provenientes de otras culturas, es probable que surjan diferencias y roces, ‘a menos que el evaluador esté consciente de la posibilidad de estar emitiendo jui- ios influides por su propio etnocentrismo. En nuestro mundo los valores sociales varfan de una a otra regién incluso den- tro del mismo pais. Por ejemplo, en América Latina las sociedades agricolas ubica~ das en zonas montafiosas y poco comunicadas adoptan valores més tradicionales. En las Areas costeras, de economia basada en el comercio y con mejores comunica- ciones, los valores se modifican con mayor rapidez. Raimundo Escallén es el gerente del departamento de créditos del Banco Hipotecario del Peri. Tiene dos supervisores a su cargo, ambos de la misma edad. Luis Alfredo, hombre proveniente de la sierra y de pocas palabras, se dirige a su superior en términos de mucha deferencia llaméndolo siempre “don Raimundo” y guardando una cuidadosa distancia social. Marco Anto- nio, en cambio, procede de la costa y lo llama "Rei"; empez6 a tutearlo desde 43Mésico Sy MW FEVALUACION DEL DESEMPERO 305 cl primer dia y, aunque observa ouidadosamente ol reglamento de trabajo, ‘nunca ha soguido las mismas reglas de conducta de Luis Alfredo, Sin ser irrespetuoso, es mucho menos convencional que aquél. Aunque el sefior Escallén disfruta mucho del carécter jovial y alegre de Marco Antonio, en el fondo prefiere la naturaleza reservada de Luis Alfredo y s0 inclina por favorecerlo en su eleccién de un sucesor. Llegado el momento de tomar una decisién, sin embargo, advierte que un alto grado de etnocentrismo influye en su juicio: al igual que él, Luis Alfredo proviene de una poblacién pequefia del interior montafioso del pais. Marco Antonio nacié y se educé en El Callao, puerto del Pacifico. Actuando con absoluta hone: ad, el sefior Escallén decidié descartar los elementos culturales en su deci- sidny se bas6 tan sdlo en el desemtpefio mensurable de sus dos subordinados, Una dificultad adicional que presentan las mediciones subjetivas del desem- ppefio consiste en que las acciones més recientes del empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones. Es més probable que estas acciones —buenas 0 ‘malas— estén més presentes en la mente y en el énimo del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para dis- minuir este efecto o hacerlo desaparecer. Comunicacién y Confianza es una institucién que vende cursos de relaciones piiblicas en Mérida, Yucatén, México. Con frecuencia la empresa envia confo- rencistas capacitadores a varias empresas del sureste mexicano. Ricardo Balbuena, conferencista profesional que asistia a la sesién anual de evalua- cin de su desemperio, reaccioné con evidente desagradoa una observacién de su evaluador. “Es cierto que en mis dos tltimos cursos se retiraron varios asistentes y que manifestaron su incanformidad, Durante todo el afio, sin embargo, imparti 37 cursos mas y nadie se retiré de ollos. Nadie presents quejas. zor qué afirma usted que la mayor parte de mis cursos termina con ka ited de los asistentes?” El evaluador se vio obligado a revisar su aseveracién, Cuando es necesatio utilizar métodos subjetivos para la medicién del desem- pefio, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsién ‘mediante la capacitacién, la retroalimentaci6n y una seleccién adecuada de las téc- nicas de evaluacién, La capacitacién de los evaluadores puede incluir tres pasos: primero, explicarla naturaleza de las fuentes de distorsi6n; segundo, exponer la importancia de laseva- Iuaciones del desempero en las decisiones sobre personal para resaltar la necesidad deimparcialidad y objetividad, tercero, permitira los evaluadores que se ejerciten ‘en varias evaluaciones de practica antes de evaluar al personal asu cargo. Un profe- sional de recursos humanos que instruya aun grupo de supervisores sobre la mane. rade evaluar a subordinados puede proyectar un video que muestrea una persona ajena a la organizacién efectuando varias de las labores que habrin de juzgar los supervisores y pedir que las evaltien como sila persona trabajara a sus érdenes, Seleccionar adecuadamente la técnica de evaluacién también ayuda a reducic las posibilidades de distorsién, Para efectos de claridad en la exposicién, estas téc- nicas pueden dividirse entre las que estén basadas en el desempefio durante cl pasado y las que se apoyan en el desempefio a futuro, 4UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA DE PANAMA Constituida por Decreto Ejecutivo N° 159 del 13 de abril de 1994 GUIA DIDACTICA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ASIGNATURA EVALUACION DEL DESEMPENO ADM.170 MODULO 2 PREPARADO POR PERSONAL TECNICO DE UNADP PANAMA, REPUBLICA DE PANAMA Sede CentralCONTENIDO DEL MODULO # 2: 1.1 Identificar los diferentes usos administrativos que se le atribuyen a la evaluacién del desempefio - planeacion de los recursos humanos - reclutamiento y seleccién - capacitacion - decisiones administrativas: traslados, promociones, incrementos de salario, despidos, suspensiones. 1.2 Descubrir la periodicidad o frecuencia de aplicacion del sistema de evaluacion del desempefio. OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: e Explicar los usos 0 aplicaciones de un sistema de evaluacién del desempefio, tanto para la gerencia como para los empleados. e Describir la frecuencia con que debe valorarse un empleado y de qué depende. ACTIVIDADES RECOMENDADAS: 1. Revisar bibliografia que se adjunta sobre el tema a estudiar. 2. Analizar los casos de estudios que se entregaran en clases. 3. Participar activamente en las diferentes actividades individuales y grupales: lecturas dirigidas, dinamicas, debate, etc.Para muchas organizaciones, 1a meta principal de un sistema de evalua USOS DE LA EVALUACION cin es el mejoramiento del desempeno. Sin embargo, también se pueden DEL DESEMPENO buscar otras metas. Un posible problema, y tal vez causa primordial de mucha insatisfaccién con la ED, puede ser que se espere demasiado de un plan de evaluacién. Al desarrollar un nuevo sistema de evaluacién para ajustarse a un ‘cambio en la cultura corporativa, Eastman Chemical Company encontré que nece- sitaba tres evaluaciones separadas: una enfocada al desarrollo y la capacitacién, otra especificamente para las compensaciones, y una tercera para la selecci6n.? Un sistema que se ha dise/hado y comunicado correctamente puede ayudar a al- canzar los objetivos organizacionales y mejorar el desemperio de los empleados 8 De hecho, los datos de 1a ED pueden ser valiosos en numerosas areas de recursos hu: manos, Planeacién de recursos humanos Al evaluar los recursos lhumanos de una compan, debe disponerse de datos que des: criban el potencial general y de promoci6n de todos los empleados, especialmente de los ejecutivos clave. La planeacién de la sucesiOn en los puestos de gerencia es tuna reocupacién fundamental en todas las empresas. Un sistema de evaluacion bien di: seftado proporciona un perfil de los puntos fuertes y débiles que en materia de recur- 0s humanos tiene la organizacién para apoyar este esfuerzo. Reclutamiento y selecci6n las clasificaciones en ta evaluaci6n del desempeno pueden ser ities para predecir el ‘desempefio de los solictantes de empleo. Por ejemplo, se puede deierminar que los igerentes exitosos de una compafia (identificados por medio de la ED}, se conducen de cierta manera cuando desempefian tareas clave. Estos datos pueden constitulr pun- tos de comparaci6n para evaluar las respuestas de los solictantes obtenidas en ent vistas de descripcion del comportamlento (que se analizaron en el capitulo 7). Asimismo, al validar 1as pruebas de seleccion, la clasificacién de los empleados se puede utilizar como la variable contra la que’ se comparan las califcaciones en las pruebas. En este caso, la determinacion correcta de Ia validez de la prueba de selec- cién dependerd de la precision de los resultados de Ia evaluacion,Desarrollo de recursos humanos Una evaluacion de desempeno debe sefialar las necesidades especiticas de capa. citacién y desarrollo de un empleado. Por ejemplo, si el puesto de Mary Jones exige hhabilidad en redaccién técnica, y a ella se le aplica una evaluacién marginal en ese factor, esto puede indicar la necesidad de capacitaci6n adicional en la comunicacion por escrito, Si el administrador de recursos humanos encuentra que varlos supervi- Fores de primera linea tienen dificultades para aplicar la disciplina, se pueden sugetir Sesiones de capacitaci6n dirigidas a este problema, Al identificar deficiencias que ‘fectan de manera adversa cl desempefio, los gerentes de linea y de recursos humanos pueden desarrollar programas de DRH que permitan a los individuos aprovechar sus puntos fuertes y minimizar sus deficencias. Un sistema de evaluacién no garantiza {que los empleados sean capacitados y desarrollados correctamente. Sin embargo, Ios datos de la evaluacion ayudan a determinar las necesidades de capacitacién y de- sarrollo. Planeacién y desarrollo de carrera Se puede conceptualizar la planeaciin y el desarrollo de carrera desde un punto de vista individual u organizacional. En cualquier caso, los datos de la ED son esenciales para determinar los puntos fuertes y débiles de un empleado y precisar su potencial Tos getentes pueden utilizar esta informacién pata aconsejar a sus subordinados y ayudarles en el desarrollo e implantacién de sus planes de carrera, Programas de compensacion Los resultados de la evaluacién de desempeiio proporcionan una base para la toma de decisiones racionales respecto de los incrementos de sueldo. La mayoria de los ge- fentes creen que se debe premiar un cesemperio sobresaliente en el puesto en forma tangible con un incremento en el sueldo, Creen que “lo que uno premia es To que tno recibe". Para estimular un buen desempeno, una compania debe diseftar ¢ im- plantar un sistema justo para Ia evaluacion del desempefio, y luego premiar alos tre bajadoves y equipos mas productivos de acuerdo con sus resultados. Relaciones internas con los empleados Ts frecuente que los datos de evaluacion se utilicen también para tomar decisiones en diversas areas de relaciones internas con los empleados, inclusive sti promocién, mo- tivacidn, degradacién, despido, suspension y transferencia, Por ejemplo, la autocs- tima es esencial para la motivacién, Por tanto, se deben disenar e implantar sistemas de evaluacion que mantengan la autoestima de los empleados. Los sistemas de ED {que dan por resultado descripciones brutalmente francas del desempeo, provocan Ia desmotivacion de la gente? El desempeno de un empleado en un puesto puede ser «til para determinar st ‘capacidad para ocupar otro puesto en el mismo nivel, segin se requiere en la consid fasion de transferencias. O cuando el nivel de desempenio es inaceptable, puede ser “ptopiada la degradacién o hasta el despido. Cuando se trata de empleados que trabs jan de acuerdo con un contrato colectivo de trabajo, Ia suspension de los mises Miele basarse en su antigiiedad, Sin erabargo, cuando la gerencia es més flexible, registro del desemperio de un empleado puede ser un criterio més importante. Evaluaci6n del potencial de un empleado [Algunas organizaciones tratan de evaluar el potenctal del empleado al mismo tiemPo {ue califican su desemperio en el puesto, Se ha dicho que el mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado. Sin embargo, el desempeno ante- rior de un empleado en un puesto puede no indicar con precision el desempefio fu- turo en un puesto diferente o de mayor nivel. El mejor vendedor de la compafiia puede no tener los atributos necesarios para convertirse en un gerente distrital de ven- tas exitoso. La promocién del mejor programador de computadoras a gerente de proce- samiento de datos puede significar un desastre. Dar demasiada importancia a las habilidades técnicas y pasar por alto otras habilidades igualmente importantes es un error comin en la promocién de empleados a puestos de gerencia. Fl reconocimiento de este problema ha levado a algunas empresas a separar la evaluaci6n del desem. perio, que examina la conducta anterior, de la evaluacion del potencial, que esté orien. tado al futuro. Estas compaiias han establecido centros de evaluacién, que se anallzarén en una seccién posterior. Muchos de los factores ambientales externas ¢ internos que se analizaron, EL PROCESO DE EVALUACION — en el capitulo 2 pueden infuir en el proceso de evaluacion. Por ejemplo, la DEL DESEMPENO lagen ee selercioa gra ceahacte el desenpeiaauelas ‘nes especiica que cre de mayor inp y que se pueden acawar ce manera eat, legislaci6n exige que los sistemas de evaluacién sean no discriminatorios. En el ao 1977, en el caso de Mistretta versus Sandia Corporation (una sub- sidiaria de Western Electric Company), un magistrado de un tribunal federal de dis- trito fallé contra la compania, argumentando que “hay suficiente evidencia circunstancial que indica que existen politicas contra la edad y prejuicios contra la edad a lo largo del proceso dle calificacion del desemperto en perjuicio del geupo pro- tegido por la ley’. El fallo del tribunal en el caso de Albermarle Paper versus Moody apoy6 los requerimientos de validacién para la evaluaci6n del desempeiio, asi como para las pruebas de seleccién. Las organizaciones deben evitar cualquier método de evaluacién que dé por resultado un impacto desproporcionadamente negativo sobre un grupo protegido.10 El sindicato es otro factor externo que puede afectar el proceso de evaluacion de luna compania, Los sindicatos tradicionalmente han subrayado Ta antigtiedad como base para las promociones y Ios incrementos de salario, Pueden oponerse vigorosa- ‘mente al empleo de un sistema de evaluaci6n del desempeno disenado por la geren cla que pudiera utilizarse para estos prop6sitos. Los factores del ambiente interno también pueden afectar el proceso de evalua. ci6n del desempeno. Por ejemplo, cl tipo de cultura corporativa puede servir para ayudar u obstaculizar el proceso. En las dinémicas organizaciones de la actualidad, {que cada vez mas utilizan equipos para el trabajo, se debe reconocer los resultados to- tales del equipo lo mismo que las contribuciones individuales. Una cultura cerrada, carente de confianza, no proporciona el ambiente necesario para un esfuerzo indivi. dual o de equipo. En un ambiente asi, el desempeno sufriré aunque los trabajadores individuales se es- fuercen en realizar un buen trabajo. El reconacimiento de las verdaderas contribuciones de cada quien puede resultar en tales condiciones muy difictl La identificacion de metas especiticas es el pun: to de partida para el proceso de ED (véase la figura 11-1). Es poco probable que un sistema de evaluacién pueda alcanzar efectivamente todos los propésitos qu se desean. Por tanto, la gerencia debe seleccionar aque- Hos objetivos especificos de la ED que considera mas Importantes y cree poder alcanzar de manera realista, Por ejemplo, algunas empresas pueden poner el acento cen el desarrollo de los empleados, mientras que otras organizaciones pueden dar énfasis a decisiones admi- nistrativas, tales como ajustes en los sueldos. Demasia- dos sistemas de evaluacién del desempefio fracasanAGURATI El proceso de evaluaién fe devenpeto | Gaunereta porque la gerencia no detexmina de manera esperifica To que desea que reales els tema, Es frecuente que la gerencia espere de ‘Después de establecer las metas especficas de € cequipos deben entender lo que sees las relaciones con Tos empleados es in! -masiado de un solo método. wvaluaci6n, los trabajadores y 10s ‘pera de ellos. Una tarea de gran importancia en formatles qué es lo que se espera de ellos.Al final del periodo de evaluacion, el evaluador observa el desempefio en el tra- bajo y lo evaliia contra las normas establecidas para el desempeno. Se comunican en- tonces los resultados de la evaluaci6n a los empleados. La discusién de la evaluacién del desempeno con el supervisor sitve para restablecer los requerimientos del puesto. En la mayor parte de las organizaciones, el departamento de recursos hu- ‘manos es responsable de coordinar el disefio ¢ implantactén de los progra- ‘mas de evaluacién del desempeno. Sin embargo, es esencial que los gerentes de linea tengan un papel clave de principio afin. Estos individuos tendran la responsabilidad de llevar a cabo las evaluaciones en la realidad, y tienen ‘que participar de manera directa en el programa si es que éste ha de tener éxito. Exis- ten diversas posibilidades para determinar quién calificaré realmente al empleado, y_ se presentan enseguida algunas de ella. LA RESPONSABILIDAD. DE LA EVALUACION Supervisor inmediato Es tradicional que el supervisor inmediato de un empleado sea la elecci6n més comiin para evaluar su desempeno. Este sigue stendo el caso, y hay varias razones vilidas para ello. En primer lugar, el supervisor suele estar en la mejor posicion para observar €1 desempeno det empleado en el puesto. Otra raz6n es que el supervisor tiene Ia res- ponsabilidad de administrar una unidad especifica. Cuando la tarea de evaluar a los subordinados se otorga a alguna otra persona, se puede socavar la autoridad del su- ppervisor. Por iltimo, la capacitacién y el desarrollo del subordinado constituyen tuna funcién importante en todos los puestos gerenciales y —como ya se ha sefialado— los programas de evaluacién y desarrollo del empleado a menudo estén intimamente relacionados con ella, Desde e] punto de vista negativo, el supervisor inmediato puede poner de re- lieve clertos aspectos del desempenio del empleado y descuidar otros, Asimismo, se ha sabido de gerentes que manipulan las evaluaciones para justificar sus decisiones de Incremento de salarios y promociones. De igual manera, en las organizaciones por proyecto o matriciales, el supervisor funcional puede no tener suficiente oportunidad de observar el desempeno para evaluarlo, Sin embargo, en la mayor parte de los casos cl supervisor inmediato tal vez siga participando en la evaluacién del desempenio. No obstante, las corporaciones buscardn altemativas, en virtud de las innovaciones orga- nizacionales que han ocurrido y del deseo de ampliar la perspectiva de la evaluacién. Subordinados ‘Algunos gerentes han Hlegado a la conclusién de que es factible que los subordinados los evaldien. Razonan que los subordinados estan en excelente posicién para valorar la «fectividad gerencial de su superior. Los partidarios de este enfoque creen que de esta manera los supervisores desarrollarin una conciencia especial de las necesidades del ‘grupo de trabajo y realizarin mejor sus funciones gerenciales, Los cxiticos se preocu- pan de que el gerente quede involucrado en un concurso de popularidad 0 de que los empleados teman represalias. SI se desea que este enfoque tenga éxito, una cosa debe ‘quedar clara: se debe garantizar el anonimato de los evaluadores. Esto puede ser espe- cialmente dificil en un departamento pequeno, si se incluyen en Ia evaluacién datos demograficos que pudieran identificar con facilidad a los calificadores. Pares Durante mucho tiempo Ia evaluacién por los pares ha tenido defensores que creen que este enfoque es confiable si el grupo de trabajo se mantiene estable durante unperiodo de tiempo suficientemente largo y desempefa tareas que exigen una interac. Bion considerable, Las organizaciones, estimuladas por los conceptos de ACT, cada Vex mas utilizan equipos, inclusive equipos autodirigidos, Por tanto, es probable que también se haga més popular dentro de estos grupos la calificacion por los com. paneros. Las ventajas en la evaluacton por los miembros del equipo incluyen:!t 1m Los miembros del equipo conocen el desempeno de cada uno de los ot#os mejor {que nadie y, por tanto, pueden evaluar con mayor precision. 1m Ta presion de los pares ¢s un motivador poderoso para los miembros del equipo. 1 Los miembros que reconocen que sus compafieros de equipo son los que eva- Juaran su trabajo, muestran una mayor productividad y compromiso. La revisi6n por los companeros significa que habré numerosas opiniones y no depende de un individu. Los problemas con la evaluacién por los pates incluyen el tlempo necesario para ilevaria a cabo y las dificultades que puede haber para diferenciar las contribuciones individuales y las del equipo, Ademés, algunos miembros de éste pueden sentirse in- Comodos al evaluat a sus companeros. También seria necesarlo capacitar en ED a los miembros del equipo, en la misma forma en que lo seria para cualquier persona que evaluara el desempenio. Ta evaluaciOn por los pares funciona mejor en una cultura participativa. Sin em- bbargo, nl siquiera en este tipo de ambiente el enfoque es siempre satisfactorlo. Quaker Oats tuvo un plan asi en una de sus plantas durante 10 afios, Una explicacién de la Cancelacidn del mismo fue que “no habfa un incentivo para que la gente fuera es- fricta a este respecto”. Una de las historias exitosas proviene de W.L. Gore, de Newark, Delaware, Los socios de Gore (no se les llama empleados) estin organizados ten equipos de trabajo que manejan problemas de desempenio. También desarrollan tras functones tradicionales de recursos humanos, como son Ja contratacién y el Gespido, Con el rapido crecimiento del empleo de equipos de trabajo autoadminis- trados, se espera que la evaluacién por los pares crezca en popularidad.1? Evaluacidn de grupo La evaluacién de grupo significa que dos o més gerentes que estin familiarizados con el desemperto del empleado, lo evaldan en equipo. Por ejemplo, si una persona trabaja normalmente con el gerente de procesamlento de datos y el gerente de finan das, estas dos personas pueden hacer la evaluacion de manera conjunta. Una ventaje de este enfoque es que inyecta cierto grado de objetividad al utilizar personas exter- fas, Una dewentaja es que disminuye el papel del supervisor inmediato. De igual manera, puede ser dificil eunir a Jos gerentes para una evaluacién de grupo a causa de otras exigencias de su tiempo. Autoevaluaciéa En una pequefia empresa, 300 asalariados se evakian a si mismos, utilizando una es- ‘ala de calificacién con 17 factores especificos. Cada tutor de empleado también evatiia a éste, y luego se exige que los dos concilien las diferencias mas significatt Yas.13 Si los empleados comprenden los abjetivos que se espera que aleancen y las hhommas por las Cuales se los evaluaré, estén —en un grado muy amplio— en la mejor posicion para evaluar su propio desempefio. Muchas personas saben qué es To qe Peatizan bien en su trabajo y en qué necesitan mejorar, Si se les da la oportunidad, Grticaran de manera objetiva su propio desempento y tomaran las acciones necesariaspara mejoratlo,1* Asimismo, puesto que el desarrollo del empleado ¢s autodesarrollo, los trabajadores que evaliian su propio desempeiio pueden estar més motivados. La autoevaluaci6n tiene un gran atractivo para los gerentes que se preocupan principal- mente de la participacién y el desarrollo de sus empleados. ‘Combinaciones Los enfoques que se acaban de describir no son mutuamente excluyentes, De hecho, Jas organizaciones estén comenzando a emplear méltiples fuentes de evaluaci6n, in- lusive clientes externos ¢ internos. Estas fuentes se conocen como retroalimentacién de 360 grados. Una compaia, Milwaukee Mutual Insurance, utiliza una combinacién de evaluiacién por el supervisor, evaluacién de pares y autoevaluacion. La empresa ha encontrado que este enfoque, al que llama proceso de revision por consenso, produce evaluaciones més significativas.'® Es evidente que un sistema de evaluacién que incorpora miiltiples evaluadores necesita més tlempo y, por tanto, puede ser més costoso. Se necesita un alto grado de confianza entre los participantes y de capacitacién en el sistema de evaluacion, inde- pendientemente de como se lleve a cabo. Estos factores pueden tener mayor impor- tancia cuando se emplea una combinacién de calificadores. No obstante, la forma en que las corporaciones se estén organizando puede exigir alternativas innovadoras a las evaluaciones tradicionales de la cima hacla abajo. Las evaluaciones del desempeno se suelen preparar a intervalos especificos. EL PERIODO DE EVALUAC! ‘Aunque no hay nada mégico en lo que respecta al intervalo, en la mayor parte de las organizaciones estas evaluaciones se realizan anual 0 semes- tralmente. A menudo se evalia a los individuos justo antes del final de su periodo de prueba. También es practica comiin evaluar varias veces a los nuevos empleados du- ante su primer afio de trabajo. Los siguientes son los periodos de evaluaci6n para tres companias: 1m La New York Times Company evaliia anualmente a todos sus empleados agremia- dos ¥ no sindicalizados, No se incluyen los gremios artesanales en este proceso. 1m Cessna Aiteraft Company evalia a todos los empleados con sueldo mensual ya todos los supervisores con salario semanal, aproximadamente una vez al afio. 1 General Mills, Inc., evalia a todos sus empleados cada ano, con excepcién de Jos empleados operativos, no exentos, que se evalian cada sels meses, El petiodo de evaluacién puede comenzar con Ja fecha de contratacién de cada empleado, 0 se puede evaluar a todos los empleados al mismo tiempo. Aunque ambas rcticas tienen sus ventajas, las evaluaciones escalonadas pueden tener mayor ‘érito si una unidad organizacional tiene muchos miembros. Puede no haber sufl cient tiempo para evaluar a cada empleado de manera adecuada si todas las evalua: clones se realizan al mismo tiempo.éCOMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION? 4Quién debe calificar el desempefio de un empleado? Existen diversas opciones. Evaluaci6n del supervisor inmediato Las calificaciones de los supervisores son el nticleo de a mayoria de los sistemas de evaluacién del desempefio. Esto se debe a que obtener la evaluacién de un supervisor es relativamente fécil y ademés tiene mucho sentido. El supervisor deberd estar —y por lo general asf es— en la mejor posicién para observar y evaluar el desemperio de su subordinado, Evaluacién de los compaferos La evaluacién de un empleado por parte de sus compaiieros ha demostrado ser eficaz en cuanto a predecir el éxito futuro de la administracién, Por ejemplo, a partir de un estudio de oficiales de la milicia se sabe que las calificaciones de los compafieros fue- ron muy precisas al prodecir qué oficiales serfan promovidos y cuéles no.”' En otro es- tudio que comprendié a mas de 200 gerentes industriales, las calificaciones de los com: pafieros fueron igualmente titiles para predecir quién seria promovido.”* Un problema 10Esto supervisor de ali mentos esta realizando una sesién de retroali- ‘mentacién sobro el de- sempofio durante un im. portante banquete, no sélo para obtener infor- macién sobre el desem- peio dol empleatio, sino también para mantener comunicacién abierta y fomentar el compromise del empleado. potencial en uste caso es el de la “ayuda mutua’, por la que los colegas simplemente g¢ retinen y acuerdan calificarse alto entre ellos. Con més empresas que utilizan equipos semiauténomos, las evaluaciones de lo, ‘compaiieros o del “equipo” se vuelven més comunes. En Digital Equipment Corporation, por ejemplo, un empleado adecuado para una evaluacién selecciona a un “president de evaluaciones cada afio. Esta persona selecciona a un supervisor y otros tres compa. ‘eros para evaluar el trabajo del empleado.” Comités de calificacion Muchas empresas utilizan comités de calificaci6n para evaluar a los empleados. Estos comités con frecuencia estén integrados por el supervisor inmediato del empleado y otros tres 0 cuatro supervisores, Existen varias ventajas en ol uso de evaluadores miltiples. Primera, aunque po- dria haber discrepancias en las calificaciones otorgadas por los diferentes superviso. res, el conjunto de calificaciones tionde a sor mas conliable, justo y vélido que las de os evaluadores individuales,* debido a que la participacién de varios evaluadores pue- de ayudar a eliminar problemas como las preferencias y el efecto del halo de parte de los calificadores individuales. Adomés, aunque hay diferencias en las calificaciones, normalmente derivan del hecho de que los evaluadores en diferentes niveles de la or. ganizacién con frecuencia observan diferentes facetas dol desempefio de un empleado; la evaluacion debe reflojar estas diferencias. Aun cuando no se utilice un comité, os comin que por lo menos la evaluacién sea revisada por el gerente inmediato superior de quien realizé la evaluacién. Esta es una prictica comtin en 16 de 18 compaiiias encuestadas on un estudio.** Autocalificaciones Algunas firmas han experimentado con el uso de autocalificaciones del desempefio por parte de los empleados (generalmente junto con las calificaciones de los supervisores). Bl problema basico es que la mayoria de los estudios muestra que los trabajadores se evalitan consistentemente més alto que la calificacion que reciben de sus supervisores ‘© compasieros.” Por ejemplo, en un estudio se descubrié que cuando se les pidié que calificaran su desempeio en ol puesto, 40% de los empleados en puestos de todo tipo se ubicé en el 10% superior (“uno de los mejores”), mientras que casi todos los emplea- dos restantes se ubicaron ya sea en el 25% superior ("muy por encima del promedio") 0 cuando menos en el 50% superior (“arriba del promedio”). Generalmente, no mas del 1 © 2% se ubicard en una categoria debajo del promedio, y esos casi invariablemente os- tardn en la categoria superior debajo del promedio. Por tanto, las autoevaluaciones deben utilizarse con mucho cuidado, Los supervi- sores que solicitan autoevaluaciones deben ser advertidos de antemano de que sus eva~ Iuaciones y las autoevaluaciones de los subordinados podrian ser muy discrepantes, y que pedir autoovaluaciones por escrito podria tender a acentuar las diferencias y hacer mis rigidas las posiciones."* Por supuesto, aun si no se solicitan formalmente las auto- evaluaciones, todos los empleados indudablemente Hegarén a la junta para revisar el desempesio con su propia autoevaluacién on mente, y esta autocalificacién casi inva- riablemente seré superior a la calificacion del supervisor. Evaluacién por los subordinados En Ia actualidad, la mayorfa de las empresas le permite a los subordinados evaluar en. forma anénima el desempeo de sus supervisores, un proceso que muchos denominan. retroalimeatacién hacia arriba. Cuando este proceso se lleva a cco en toda la empre- sa, ayuda a los gorentes de alto nivel a diagnosticar los estilos gerenciales, identificar Jos problemas potenciales de las “personas” y determinar acciones correctivas con los, gerentes on forma individual, cuando es necesario, Estas calificaciones de los subordi-nados son especialmente valiosas cuando se utilizan para el desarrollo, mas que con propésitos evaluativos.° El programa de Federal Expross es caracteristico y se lama Survey Feedback Action (SFA) (estudio de accién de retroalimentacién). El SFA incluye tres fases. Primera, ol estudio es en forma an6nima y consistente y se proporciona cada afo para cada em- pleado. Los temas en Ia encuesta estin diseftados para reunir informacién acerca de aquellas cosas que ayudan y obstaculizan a los empleados en su ambiente de trabajo. Una muestra de estos temas incluye: Puedo decirle a mi gerente lo que pienso; Mi go- rente me dice lo que espera; Mi gerente escucha mis inquietudes; Mi geronte me man- tiene informado; La alta gorencia escucha las ideas desde mi nivel; Fed Ex hace un buen trabajo para nuestros clientes; En mi ambiente utilizamos pricticas de trabajo seguras; ‘yBl pago os justo para este tipo de trabajo. Posteriormente, los resultados do la encues- ta con un grupo do trabajo se recopilan y se regresan al gerente. Para asegurar el anonimato, las unidades més pequefias no reciben sus propios resultados; mas bien, sus resultados son archivados con los de varias otras unidades de trabajo similares has- ta quo un departamento de 20 0 25 personas obtiene los resultados totales del grupo, La segunda fase implica una seccién de retroalimentaci6n entre el goronte y su grupo de trabajo. La meta de las sesiones es identificar las inquietudes o problemas especificos, examinar las causas particulares de estos problemas y trazar los planes de accién para corregirlos. Como resultado, los gerentes estén capacitados para hacer pre- guntas indagatorias. Por ejemplo, suponga que tn tema de la encuesta con baja califica- cién fue “Me siento libre de decir a mi gerente lo que pienso”. Los gorentes son instrui- dos para hacer a sus grupos preguntas como “qué lo reprime?" (horario, conductas cespecificas) y "équé le hace pensar que no estoy interesado?” 1a reunién de retroalimentacién podria dar como resultado una tercera fase, “El plan de accién’. Este plan es una lista de acciones que ol goronte tomaré para canalizar las inquietudes de los empleados y esperar los resultados con optimismo. De esta ma- nora, los gerentes obtienen una hoja de trabajo para el plan de accién que contiene cua- tro columnas: £Cual es el problema? {Cui es su andlisis? éCual es la causa? y EQué se dobe hacer? » LA ENTREVISTA DE EVALUACION DE DESEMPENO aaaeaeeeeeeeeee—e>E>~»_E_sT_O LINCIPALES TIPOS DE ENTREVISTAS En realidad, hay tres tipos de entrevistas de evaluac jetivos. Esto se resume a continuacién: 3m, cada uno con sus propios ob- TIPODEENTREVISTADE (OBJETIVO DE LA ENTREVISTA EVALUAGION DEL DESEMPENO DE EVALUACION 1) Satisfactorio—Promovible 1) Elaborar planes de desarrollo 2) Satisfactorio—No promovible 2) Mantener el desompeio 3) No satisfactorio—Corregible 3) Plan de correccién No satisfactorio—No corregible Despedir o tolerar (no se requiere entrevista) En [a altima situacién (no satisfactorio—no corregible), goneralmente no hay necesi- dad de la entrevista de evaluacién, debido a que el desempeno de la persona de todas maneras no es corregible. Satistactorio—promovible En este tipo de entrevista el desemperio de la persona es satisfactorio, y hay una promo- cidn que le espera, Esta es la més facil de las tres entrevistas de evaluacién. El objetivoUNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA DE PANAMA Constituida por Decreto Ejecutivo N° 159 del 13 de abril de 1994 GUIA DIDACTICA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ASIGNATURA - EVALUACION DEL DESEMPENO ADM.170 MODULO 3 PREPARADO POR PERSONAL TECNICO DE UNADP PANAMA, REPUBLICA DE PANAMA 2015 ado de Toeuen 2540CONTENIDO DEL iM LO # 3; 4.1 Explicar los diferentes métodos de evaluaci6n del desempefio. - Escalas de calificaci6n - Alternancia en la clasificacion - Comparacion de pares - Distribucion forzada - Incidente critico - Narraciones o ensayo - Calificaciones basadas en el comportamiento - Administracién por objetivos 1.2 Describir los problemas en el establecimiento de métodos de evaluacion del desempefio. - Carencia de objetividad - Error de halo - Indulgencia o severidad - Preferencias - Tendencia central 4.3. Identificar la importancia y pasos de la entrevista de evaluacion del desempefio. OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: Describir los diversos métodos de evaluaci6n utilizados con mayor frecuencia. © Explicar en qué consiste una entrevista de desempefio.ACTIVIDADES RECOMENDADAS: 1. Revisar bibliografia que se adjunta sobre el tema a estudiar 2. Resolver el glosario y entregar los significados por escrito. 3. Analizar los casos de estudios que se entregaran en clases. 4. Participar activamente en las diferentes actividades individuales y grupales: lecturas dirigidas, dinamicas. 5. Preparar trabajo final y exposicion. GLOSARIO: » Escalas de calificacion > Incidentes criticos » Ensayo o Narraciones >» Comparacién de pares » Distribuci6n forzada » Calificaciones basadas en el comportamiento » Administracién por objetivos » Error de halo » Tendencia central » Evaluadores calificados » Entrevista de evaluacién‘as evaluaciones del desemperio se sueten preparar a intervalos especiticos, EL PERIODO DE EVALUACION aunque no hay veas ‘magico en lo que respecta al intervalo, en la mayor yO! Parte de las organizaciones estas evaluaciones se realizan anual o senen raiment. A menudo se evalia alos individuos justo antes del final de sa peviodo de prueba, También es préctica comGn evaluar varias veces a los nuevos empleados ue ‘ante su Primer ano de trabajo. Los siguientes son los periodos de evaluacion para tree companias: [2 New York Times Company evaléa anualmente a todos sus empleados agremia- dos y no sindicalizados. No se inluyen los gremios atesanales en este process, 1 Cefsna Alrcrat Company evalia a todos los empleados con sueldo mensual y a todos los supervisores con salario semanal, aproximadamente una ver al ano. ‘= General Mills, In., evalia a todos sus empleados cada afto, con excepcién de 105 empleados operativos, no exentos, que se evaliian cada sels mesos El petiodo de evaluacién puede comenzar con la fecha de contratacion de cada crgbteado, © Se puede evaluar a todos os empleados al mismo tiempo. Aung aries ; Los geentes pueden seleccionarente vtios métodos de evaluacin, El th METODOS PARA LA po de sstema de evaluation del dscmpene eee oe ae Ee 6 r Propésito. Stel énfasis principal es la selecci6n de personas para su promo- EVALUACION DEL DESEMPENO ign, capacitacin ¢ incrementos de sueldo por mézitos, puede ser aproplado tn método uadiconal como el de lt calicaciones Lor asta ae nae ee como la APO, estin dsehados para ayudar a los empleados 9 eens dades y se vuelvan mis feeling sePateTres DESARROLLO OE RECURSOS HUMANOS Escalas de calificacion ‘Un-método de evaluacién que se usa ampllamente y que clasifica a los empleados de acuerdo con factores definidos, ¢s el conocido como método de escalas de califica- clones. En este método se registran en una escala los juicios acerca del desempenio. Se divide la escala en categorfas —normalmente de $ a 7 en nlimero— que con frecuen- / cia se definen por adjetivos, tales como sobresaliente, promedio © no satisfactorio. ‘Aunque se puede emplear una escala general, este método habitualmente permite el empleo de més de un criterio de desempento. Una raz6n de la popularidad del método, de escalas de calificaciones es su sencillez, ya que faclita la evaluacién répida de mu- cchos empleados. Los factores que se escogen pata la evaluacién suelen ser de dos tipos: relaciona- dos con el puesto y caracteristicas personales. Observe que en la figura 11-2, los fac: tores relacionados con el puesto incluyen la cantidad y calidad del trabajo, mientras que 10s factores personales incluyen atributos como su confiabilidad, iniciativa, adaptabilidad y cooperacién.1” El calificador (evaluador) lena la forma indicando el, grado en que cada factor describe mejor al empleado y su desempeno. 7 Algunas companias proporcionan espacio para que el calificador comente la va- loractén concedida a cada factor. Esta préctica debe estimularse de manera especial, 0 hasta exigirse, cuando el calificador proporciona la calificacién mas alta o més baja, Pot ejemplo, si se califica a un empleado como no satisfactorio en iniciativa, el calif ccador justifica por escrito esta baja evaluacion. EI propésito de este tipo de exigencias es evitar juicios arbitrarios y superficiales. Como se puede ver la figura 11-2, se ha definido cada factor y cada grado, Con el fin de recibir una calificacién de excepcional en el factor de calidad de trabajo, una persona debe exceder constantemente los requisites prescritos para el trabajo. Mien- tras més se describan con precisiOn los factores y grados, mejor puede el calificador cevaluar el desempenio del trabajador. Se logra un acuerdo de evaluacion en toda la or- ganizacién cuando cada calificador interpreta los factores y grados en Ja misma ‘forma. ‘Muchas formas para las escalas cle calificacién del desempefio en el puesto tam- bién dejan espacio para la evaluacién del potencial de crecimiento del empleado. La forma que se muestra en Ja figura 11-2 contiene cuatro categorias relacionadas con el potencial de crecimiento y desarrollo futuros, Van desde un ahora se encuentra en Su punto maximo de desempeo acerca del mismo en su puesto actual hasta un ‘aparentemente no tiene limitaciones. Aunque hay desventajas en el intento de evaluar al mismo tiempo el desempefio pasado y el potencial futuro, con frecuencia’se sigue esta practica, Incidentes criticos \ x El método del incidente critico exige que se mantengan registros por escrito de ac- ciones muy favorables y muy desfavorables en el trabajo. Cuando una accion de ese tipo afecta significativamente la efecividad del departamento, ya sea de manera pos- itiva 0 negativa, el gerente la anota, Se le Hama un incident critico. AL final del pe- todo de evaluacion, el calificador utiliza estos registros junto con otros datos, para evaluat el desempeno del empleado. Con este método, es mis probable que la evaluacion abarque todo el periodo que se evalia para no limitarse, por ejemplo, lim- itarse a los Gitimos meses 0 semanas. Sin embargo, sun supervisor tiene que ealificar a muchos empleados, puede ser excesivo el tiempo necesario para registrar el comportamiento.‘TT EVALUACION DEL DESEMPENE FIGURA TI too excels de cle ata erauacion del desempeio F ra : fag a yPave es DESARROLLO OF RECURSOS HUMAKOS Ensayo En el método del ensayo, el calificador simplemente prepara una breve natracion sobre el desemperio del empleado. Este método tiende a enfocat el comportamiento extremo en el trabajo del empleado, en lugar del desempeno rutinario cotidiano. Las calificaciones de este tipo dependen mucho de la habilidad de redaccién del evalua. dor. Algunos supervisores, gracias a sus excelentes habilidades para escribir, pueden hacer que un trabajador marginal aparezca como un realizador superior. Puede set dificil comparar las evaluaciones por ensayo, porque no existe un eriterio comin. Sin embargo, algunos gerentes creen que ef método del ensayo no s6lo es el mejor en- foque, sino también el mis seneillo para la evaluacién de los empleados, ‘Normas de trabajo oa. . El método de estandares de trabajo compara el desemperio de cada empleado con ‘una norma predeterminada o un nivel esperado de produccién. Las notmas reflejan la roduccién normal de un trabajador promedio que opera a paso normal. Se pueden aplicar normas de trabajo a casi todos los tipos de puestos, pero se las usa con mayor frecuencia para puestos de produccion. Se pueden utilizar diversos métodos para de- terminar las normas de trabajo, los que incluyen estudios de tiempo y muestreo del trabajo, Una ventaja evidente del empleo de las normas como criterlos de evaluacién es su objetividad. Sin embargo, con el fin de que los empleados puedan percibir que las normas son objetivas, deben comprender con claridad cémo se las ha fijado. Es obvio {que tambien se debe explicar con cuidado la justificactén para cualquier cambio en las normas. Jerarquizacién Al utilizar el método de jerarquizacion, el calificador simplemente coloca a todos los empleados de un grupo en un orden jerérquico de desemperio general, Por ejemplo, ‘1 mejor empleado en el departamento tiene el mayor rango, y el mas pobre tiene la Jerarquia mas baja. Se presenta una dificultad importante cuando los individuos se

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