(飒导様取建용)

领导梯队 (应用手册篇）

丹尼尔 R.托宾（Daniel R. Tobin )

玛格丽特S.佩廷格尔（Margaret S.Pettingell)

徐中李燕胡金枫◎译

© 机械工业出版社
China Machine Press
图书在版编目（CIP)数据
领导梯队（应用手册篇）/ (美）托宾（Tobin, D. R.),(美）佩廷格尔（Pettingell, M. S.)著；徐中，李燕，
胡金枫译北京：机械工业出版社，2013.10 (2022.3重印）
(领导梯队建设）
书名原文：The AMA Guide to Management Development

ISBN 978-7-111-44461-9

I.领…n.①托…②佩…③徐…④李…⑤胡…HI.企业领导学IV.F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字（2013 )第247529号

版权所有•侵权必究
封底无防伪标均为盗版

北京市版权局著作权合同登记图字：01-2012-8904号。

Daniel R. Tobin, Margaret S. Pettingell. The AMA Guide to Management Development.

Copyright © 2008 AMA.COM, a division of American Management Association.
Chinese (Simplified Characters only) Trade Paperback Copyright ©2013 by China Machine Press.
This edition arranged with AMACOM through Big Apple Agency, Inc. This edition is authorized for sale in
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包括香港、澳门特别行政区及台湾地区）独家出版发行。未经出版者书面许可，不得以任何方式抄袭、复
制或节录本书中的任何部分。

机械工业出版社（北京市西城区百万庄大街22号 邮政编码100037)
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固安县铭成印刷有限公司印刷
2022年3月第1版第5次印刷
170mm X 242mm • 16.75 印张
标准书号：ISBN 978-7-11卜44461-9
定 价：45.00元

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 TheAMA Guide
to Management
Development

目录

推荐序
译者序
前言

第1章时刻牢记以终为始/ 1

第2章胜任能力：把事情做好的能力/ 18
第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己/ 37

第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人I 58

第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务/ 88

第6章选拔具备胜任能力的人/ 123

第7章员工发展/ 134

第8章培训之外的管理者发展/ 151

第9章管理者与员工之间的关系I 166

第10章企业领导层的角色I 181

第11章人力资源部的角色I 193

第12章培训部门的角色/ 204

第13章管理发展的未来I 217

附录AMA管理者胜任能力发展模型/ 226

AMA管理发展胜任能力模型PDF版，以及其他关于本书的信息请见:
www. amacombooks • org/go/AMAGuideMgmtDevelop.
The AMA Guide
to Management
Development

推荐序

在过去的85年中，美国管理协会（American Management Association,

AMA)在培养管理者方面一直很成功。每年全球通过公开课或者定制课程参

加我们研讨班的人数超过16万。组织把人才托付给了我们，我们十分珍视这

份信任。我们一直专注于提供出色的项目、网络课程、播客、研究和书籍。

成功的管理者培养不只是把人们送去培训那么简单，它要求组织领导者、

人力资源部门、培训部门，以及组织的所有员工和管理者承担新的职责。本

书提供了专业的行动指南，帮你改善管理发展的流程，不管你的组织有多大规

模，在哪个地方，处于哪个行业。

管理者的职责一直在变化，但是我们的模型会给你的行程一个指导ᄅ有

了这个核心，你可以进一步构想或者定制设计适用于你的组织的模型。你可以

根据员工从个人贡献者到管理他人再到管理业务的过程中工作重点的变化，制

定相应的发展模型。你为团队制订的管理发展计划取决于每个团队成员的角色

和职责，以及他们对实现组织目标的贡献。

—旦你知道了最终的目标，你就可以开始计划了。为了完成工作，推动

组织的发展，你的员工需要具备哪些技能？哪些能力需要重点加强？作为个人

贡献者的一部分和作为团队的一员，哪些领域是他们需要擅长的？

这不是一本食谱书。制订一个管理发展战略和执行计划没那么简单，这

是工作，你需要一个计划。要把这个计划坚持下去，坚定地培养员工，以满足

组织的需求，同时带领员工走向下一个发展阶段。这是你对组织的责任完美

的状态是所有的员工都很投入、团结一致，在讨论中献计献策，并一起预测组
织的需求，向着一个共同的方向努力。

“请告诉我，我应该走哪条路？ ”
“这取决于你想去哪儿。”猫说。
“我不在乎去哪里……”爱丽丝说。
“那就走哪条路都行。”猫说。
—路易斯•卡罗尔，《爱丽丝梦游仙境》

用柴郡猫的话说，你要去哪里？你想实现什么？要实现你的个人或组织目标，你

需要什么样的人才？这些因素如何组合在一起实现这个目标？与爱丽丝不同，我们相

信你在乎……否则你不会读这本书。在这个行程中，你走哪条路很重要，就像你将读

到的，有许多因素需要考虑。请相信我们，相信AMA,会立足于丰富的经验给你一

个指南，帮你实现积极的结果，带你到达你想去的地方。

帕特•伦纳德（Pat Leonard)

AMA执行副总裁

V
The AMA Guide
to Management
Development

译者序

管理者能力发展路径图

《领导梯队》中文版上市两年即重印10次，一直排在亚马逊和当当网领

导力书籍的前几名，有一段时间甚至是第一名。很多大型央企、高成长企业、

跨国公司、咨询培训机构都把《领导梯队》作为领导人才培养的“圣经”，要

求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。《领导梯队》最

大的价值是提出了领导力转型的六个阶段特征、存在的主要问题，以及从“工

作理念、领导能力和时间管理”三个方面进行转型。

在《领导梯队》的序言中，我总结了中国企业在领导梯队建设方面存在

的四类问题：第一类是“临时抱佛脚”；第二类是“无从下手”；第三类是“拔

苗助长”；第四类是“重事轻人' —位上市公司主管人力资源的副总裁告诉我，

这四个问题在他们公司都存在！

《领导梯队》为企业提供了一个建立领导梯队的模型，就如同一栋高楼大

厦的整体设计与“四梁八柱”，接下来就是室内设计与装修等操作性、具体性

内容，而《领导梯队》（应用手册篇）即是《领导梯队》具体实施的操作手册。

有着85年历史的AMA长期致力于管理者能力发展，全球每年通过公开

课或者定制课程参加AMA研讨班的人数超过16 75。AMA的客户经常提出两

个问题：

♦ AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的能力模型是什么？

♦我们的组织应该如何培养员工，以能为组织的未来发展准备充足的管理

人才和领导人才？
 为了回答客户提出的问题，AMA经过长期的研究与实践，在本书中总结出了管

理者发展目标确定、胜任能力的本质、三大类胜任能力、管理者胜任能力发展相关方

的作用，以及能力发展中的专题培训、行动学习、教练辅导等多种方法，这是一个全

面、实用、有效的管理者能力发展体系。

特别是在考察包括国际著名领导力发展咨询公司Lominger公司、美国政府人事

管理办公室、英国管理标准中心等权威机构的管理者能力模型基础之上,.AMA提炼

出了管理者胜任能力发展模型和46项关键胜任能力：了解和管理自己（10项能力）；

了解和管理他人（17项能力）；了解和管理业务（19项能力），并在第3、4、5章对

46项具体能力进行了逐一的、详细的解释，这对于组织理解和应用胜任能力模型、选

拔和培养具有胜任能力的各级管理者均十分有益。当然，各层级领导者的胜任能力重

点会有所不同，需要甄别与区分，如关键胜任能力之-------- 情商/自我觉察。

AMA对这项能力的定义是分析和认清自己的优势和弱点、态度和感受。具备这

项能力的员工对自己的目标、能力和局限性有一个清晰而实际的认识；他会为自己工

作的有效性寻求反馈，并根据反馈做出改变；他理解自己的内在感受，并知道这些感

受是如何影响他的行为与工作绩效的，他能恰当地表达自己的感受和反应。

行为说明1:就自己的表现主动向别人征求积极的、建设性的反馈。

行为说明2:根据反馈调整个人行为。

行为说明3:在沟通中，能够理解他人的感受和关注点，并回应他们表达的或潜在

的需求。

行为说明4:了解自己在制定决策、解决问题和与他人合作时的个人偏好，并能认

识到自己所偏好的风格在某些情况下可能不是最有效的方法。

行为说明5:通过问问题的方式创造一种氛围，让他人感觉到能够自如地讨论当前

的处境，分享他们所关注的问题。

行为说明6:沉着、清晰地表达自己的感受和想法。

行为说明7:即使在他人不开心或者感到困惑的情况下，也能得体地沟通。

行为说明8:教练他人理解自我觉察的重要性，以及如何提升自我觉察能力。

本书还提出了很多卓越的洞见，帮助我们更好地厘清管理者能力发展中的关键认识：

vn
 ♦组织的各个层级，既需要管理能力，也需要领导能力，但是二者的组合在各个

层级有所不同。对一线经理而言，二者的组合可能是80%的管理能力和20%的

领导能力；而对于公司高管而言，二者的组合可能正好相反，是70%〜80%的

领导能力和20%〜30%的管理能力。

♦学习分为四个阶段：第一阶段是获取数据；第二个阶段是获取信息；第三阶段

是获取知识；第四阶段是获取智慧。

♦记住，胜任能力是指将事情做好的能力，但是有做某事的能力并不必然意味着

能做好这件事。斯坦福大学的杰弗里•普费弗教授和罗伯特•萨顿教授对这个

问题进行了研究，并称为“知行差距”。胜任能力是潜力，只有在恰当的领导与

激励之下，才能变成高绩效行为和成果。

♦ “企业大学”的培训不能替代管理者自身的努力和上级领导者辅导的关键作用。

♦ “投资回报”不应成为衡量人才培养效果的主要指标，一个管理者思维与能力发

展带来的决策和管理价值是全面和长远的，应该用战略眼光来看待培训与人才

发展。

♦《执行》的作者之一博西迪认为：如果按照正确的比例分配，企业的CEO应该

为培养人才的工作投入20%〜40%的时间，以确保人才与岗位需求的匹配。而

杰克•韦尔奇说，他在通用电气做CEO时会为培养人才的工作花费大约30%的

精力。

最后，我想引用杰克•韦尔奇在自传中的一段话来说明世界顶级 CEO对于培训

投入的看法：我要求吉姆把我们关于克罗顿维尔的构想完善成一个方案，然后提交给

董事会。他在1983年6月完成了此事，其中包括申请拨款4 600万美元在克罗顿维尔

修建生活居住区。吉姆还一直记得，当我审阅完他的方案后，我把他最后一页的投资

回报分析拿掉了，我在幻灯片上划了个“X”，并写下了 “无限” 一词。我用这个词是

为强调，我们在这项投资上的回报将永远持续下去。

徐中博士
智学明德国际领导力中心主任
 The AMA Guide
to Management
Development

前言

在过去的85年，AMA举办了几千个研讨班，来自全球的学员达到数

百万人。我们很少参加各种商业聚会，除了与一些对自己在职业生涯的某个阶

段参加AMA项目心怀美好回忆的人们见面之外。他们告诉我们，AMA项目

对他们的职业发展具有里程碑的意义。

例如，丹尼尔•托宾在几年前参加AMA项目时，他与一位已经退休

15年的大叔交谈。这位大叔之前就职于一家制衣厂，从业务经理做到了公

司CEO。这位大叔说在过去的40年中，他参加了十几期AMA的研讨班，每

一期都非常出色，对他的职业生涯发展起到了重要的作用。AMA的CEO埃

德•赖利（Ed Reilly )最近遇到了一位《财富》500强的CEO,他说在职业生

涯的早期参加过AMA的一期关于“战略规划”的研讨班，他将所学的知识运

用于工作中，加速了他从一位年轻的营销经理成长为公司CEO的成长历程

多年以来，AMA的客户都在问两个问题：

♦ AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的模型是什么？

♦我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理

和领导人才？

本书有助于回答这两个问题。

在AMA的历史上，曾经试图以一些基本的能力发展模型来回答第一个问

题。我们曾提出一个概念，叫做“学习路径' 这并不是说当时我们没有关于

这个问题的信息。在全世界的管理书籍中，有太多的能力发展模型，从咨询和

培训公司、商学院教授、培训专家，到成百上千公司所建立的各种能力发展模
型，数不胜数。还有成百上千出版机构出版的众多书籍会提供各种管理建议，这之中

就包括AMA自己的出版机构AMACOM〇

从两年前开始，AMA负责项目设计的产品设计部领导整个组织一起定义了针对

个人贡献者、一线经理、中层主管和职能经理的AMA管理者胜任能力发展模型。这

项研究考察了出现在公共领域的很多模型，包括Lominger公司、美国政府人事管理

总署（OPM)、英国管理标准中心精心研究设计的很多能力。在本书中，我们进一步

将这些能力分为三大类别，包括：

♦ 了解和管理自己；

♦ 了解和管理他人；

♦ 了解和管理业务。

请注意，即便是对个人贡献者而言，不管是那些有志于提升到更高管理职位的

人，还是那些计划留在个人职位上的人，也都需要具备这三个类别中的一些重要能力。

因为即使个人贡献者不会“管理业务”，但他也需要有一些业务知识和业务敏感性。

本书中所呈现的AMA管理者胜任能力发展模型并不是一个包罗万象、可以取代

其他模型的模型，而是提供了一个实用的能力框架，你的组织可以以此为基础开展管

理发展工作。因为胜任能力在本质上都是相通的，要讨论某项能力应该用什么名称，

某项能力对某个层级的人重不重要、组织文化是否强调某些能力比其他能力多一些可

能需要很长时间。这些讨论和辩论是一个好的征兆，表明你的组织正在思考管理人才

对组织成功的重要性。

第二个问题“你的组织应该如何培养管理者？ ”没有正确答案。如果有一个唯一

的正确答案，在这个主题上就会只有一个理论、一本书、一个培训项目和一个权威，

而不是今天市场上的几千个。本书并不是要向管理者描述某个培训项目的流程，而是

要提供关于组织如何培养管理者的建议（通过培训或者其他很多发展方法），这些管理

者将保证组织今天的运转和未来的成长。

培养管理者的责任不能都由培训部门来承担。流行的“企业大学”是我们所反

对的。有些组织建立了企业大学，于是管理者觉得自己从培养员工的职责中解放出来

了—
—“我不用再担心培养员工的问题了，因为我们有企业大学来处理。”就像本书所
描述的，组织的高管、人力资源部门、培训部门，以及管理者和他们的员工（二者是

最重要的）在管理发展中扮演着重要角色。没有这些人的支持和参与，就不能实现发

展活动的最大价值。

在过去几年，随着培训组织试图判断员工培训的投入产出，对培训工作的评估越

来越成为一个热门的话题。很多关于培训的书籍都会用最后一章来讨论培训评估的方

法，但我们在本书的开头就讨论了这个问题。第1章“时刻牢记以终为始”中指出，

如果对组织的管理发展进行了良好的规划，将管理发展工作与特定的组织、团队和个

人业务目标结合起来，它们对组织的价值将不证自明，人们永远不会要求你判断投资

回报。

在第2〜5章，我们阐释了 AMA管理者胜任能力发展模型。第2章“胜任能力：

把事情做好的能力”对“胜任能力”进行了定义，讨论了 “管理能力”与“领导能力”

之间的差异，提供了我们建立“AMA管理者胜任能力发展模型”的背景信息；第3

章讲的是“了解和管理自己”这一类能力；第4章讲的是“了解和管理他人”；第5章

讲的是“了解和管理业务”（不管你的组织从事的是什么业务）。

为了找到具备某些能力的员工，组织往往需要做出选择，是购买这些能力（从外

部雇用具备这些能力的员工），还是在组织内部培养这些能力。第6章“选拔具备胜任

能力的人”讨论了如何就某些能力筛选外部或内部的候选人。第7章讲的是“员工发

展”，包括自主学习和组织提供培训。第8章讨论了 “培训之外的管理者发展”。

了解有效管理所需的能力以及如何培养这些能力，对组织的作用是有限的，除非

组织中有适当的人承担管理发展的职责。在第9章“管理者与员工之间的关系”中，

我们聚焦于员工发展的两个主要责任人，即员工本人和他的上级。第10章“企业领导

层的角色”讨论了组织的高层领导者在打造“领导梯队”中的职责，这样才能保证拥

有未来帮助组织实现繁荣的领导人才。第11章“人力部门的角色”聚焦于人力资源部

门在识别和培养管理人才方面的职责。在很多组织中，培训部门是人力资源部的一部

分，而在另一些组织中则是独立于人力资源部的。出于本书的目的，我们在第12章

“培训部门的角色”中单独谈论了培训部门的职责。

在第13章“管理发展的未来”中，我们探讨了一些可能影响组织未来的管理发

XI
 展工作的趋势。我们很感谢弗洛里斯•斯通（Florence Stone, AMA的编辑主任），他

对这个领域的很多杰出思想家进行了访谈。同时也感谢这些思想家与我们分享他们的

思想，他们是：

♦凯斯西储大学的理查德•伯亚斯（Richard Boyatzis )教授；

♦麦吉尔大学的亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg )教授；

♦企业生产力研究所（I4CP)的研究副总裁，杰伊•詹罗格（JayJamrog);

♦密歇根大学的戴维•乌尔里克（David Ulrich);

♦百森商学院的艾伦•科恩（Allen Cohen);

♦瑞士洛桑国际管理学院的迈克尔•沃特金斯（Michael Watkins )教授；

♦高管教练大师马歇尔•戈德史密斯（Marshall Goldsmith )。

本书的目的不是提供一个面面俱到的管理发展蓝图。任何两个组织的管理发展活

动都是不同的一它们也不应该相同，组织的管理发展工作需要根据组织的具体需求

和文化来量身定制。我们希望本书能够提供一些新的观点，使你想起一些久已存在的

原则，在广阔的管理发展领域能够帮助你的组织获得成功。如果你得到了一些新的观

点，如果本书激发了你的组织中对于如何培养未来的管理人才的讨论，我们的目的也

就达到了。

丹尼尔•托宾

玛格丽特•佩廷格尔

AMA

XD
 The AMA Guide
to Management
Development

第1章

时刻牢记以终为始
我们的计划失败是因为缺乏目仏如果一个人不知道他的船要驶向
哪个港湾，那么什么风都不是顺风。
—塞涅卡（公元前4年〜公元65年）
—

大多有关公司培训策略和方法的书都会在最后的1/3部分中，以专门一
章来讲述评估方法。这种安排并非随意为之—
—大多数人都是在培训结束
后才想到评估整个项目〇但是，如果你想让管理发展或者任何形式的学习，

对个人或组织的成功做出真正意义上的贡献，评估环节就必须在任何培训
活动开始之前启动。在头脑中，你必须以终为始。
在本章中，你会了解到，学习协议如何帮你规划组织的管理发展活动

和在开始阶段建立评估标准。我们会讨论评估学习活动的方法，包括柯氏

评估以及投资回报（ROI)分析，说明如何使用学习协议计划有价值回报的
管理提升活动，阐述管理提升工作如何帮助组织及员工达到集体或个人的

目标；我们还将介绍在组织中实施学习协议的一些技巧。

学习协议

学习协议（the learning contract)始于组织目标的制定，终于组织目标

的达成。它首先要求理解组织目标以及这些目标如何层层落实到业务单元、

1
领导梯队（应用手册篇〉

团队和个人（第一部分）；其次是学习计划（第二部分），其中包含了具体
的学习方法、日程表等；最后，学习协议的第三部分说明了如何将学习应

用到工作中，以对实现个人和组织目标以及第一部分中所提到的具体成果
方面有一个积极的作用。我们将给出这两方面的例子

学习协议最重要的特征是，它在计划或实施任何学习或发展活动之前,
由管理者和员工相互协商而建立。因此，学习协议成了所有与管理相关的

学习和发展计划的规划演练，包括组织层面和个人层面的 ( 见表 M 느
表1-1学习协议
开始 演练
第一部分 组织目标 学习日程
第二部分 学习日程 学习计划
第三部分 运用所学 衡量对实现目标的影响

第一部分：从组织目标到学习日程
你们组织的目标是什么？它是一个秘密，还是员工人尽皆知？员工理
解如何将这些目标分解落实到业务单元、团队以及自己的工作中吗？他们

可以将个人的工作与团队和组织的目标联系起来吗？他们能告诉你，他
们所做的工作如何贡献于团队和组织的成功吗？这些不是无关紧要的问

题一很多员工，不管是个人贡献者、管理者还是公司高管，常常发现建立

这些联系很难。而如果不能建立这些联系，他们的工作就可能与这些目标
南辕北辙塞浬卡说得很对—
—如果你不知道应该向哪个方向前进，那就任

何方向都行。换句话说，如果你不知道你设计培训项目是为了解决什么问
题，你就不能设计出合适的培训解决方案（参见专栏1-1 “你想要解决什么

问题”）。

丨专栏1-1丨
你想要解决什么问题

20世纪90年代，丹尼尔•托宾当时是独立咨询顾问。有一天我接到了
 第1章时刻牢记以终为始

州监狱管理局培训总监的电话：“我在读你写的一篇关于学习型组织的文章。
你是否有兴趣为州监狱管理局局长和他的下属做一个关于学习型组织的半
天的专题研讨会，然后一个星期以后再为本州的22个监狱长做这个专题研
讨会？ ”他问。
“可以。”我回答，“但是，我们能否见面讨论一下，你们想通过这个项
目达到什么目的？ ”第二天我们在他的办公室见面了〇
“你们想用这个项目解决什么问题？ ”我问。
“我长话短说吧，他说，“局长本年度专门拨了一笔款项，用于创建一
个新的‘犯人管理系统’，我参与主持这个项目，负责计划和实施这个新系
统〇局长主持的员工会议，当时我也参加了，会上每个员工都支持这个想
法，但是在会下，很多员工都反对这个想法。当我让项目成员去访问监狱

长时，他们显得对这个项目很没兴趣我要努力解决什么问题？我想，问
题是如何让每个人都向同一个方向前进，都支持这个项目，这样我们才能
把这项工作完成。”
“那么，你认为我做一个关于学习型组织的三个小时的专题研讨会，对
你解决这个问题有什么帮助呢？ ”
“嗅，我刚刚读完了彼得•圣吉的书，”他笑着说，“我非常喜欢，我想
如果我能让所有人都那样思考，这个项目中的很多问题都能得到解决。”
“你很可能是对的，”我说，“但是你不能在三个小时里教五项修炼，并
期望发生什么改变。”
“为什么不能？ ”他问。
“你读这本书花了多久？ ”我问。
“我明白了，”他说，“那么你的建议是什么？ ”
在进一步讨论后，我们一致认为要对局长、他的几个副手以及几个监
狱长进行访谈。基于这些访谈形成的诊断是，这个新系统对整个监狱系统
而言是一个很大的改变，而这个监狱系统从没有处理好任何改变。因为很
多人觉得这种改变性项目可能一开始就注定会失败。基于这样的历史，他

3
领导梯队（应用手册篇）

们不想浪费时间来做这个项目。我最终建议和实施的项目是“领导与变
革”，针对局长和他的下属与针对监狱长的内容大致一样。通过这些课程，
学员慢慢认识到：首先，这个新系统对他们的未来很重要；其次，他们必
须起带头作用，以确保这个项目得以完成。在这两个半天的课程之后，我
们举办了一个一整天的联合课程，做出行动计划。值得高兴的是，这让那
个项目回到了正轨。

这种事情在全世界大大小小的组织中每天都在上演：某人读了一本书
或者一篇文章，或者听了一个会议报告，被其中的观点深深吸引，于是立
刻建议试试这种“新方式”。不幸的是，在大多数情况下，这种方式不起作
用，因为建议者从来没有回答两个基本问题：“你想要解决什么问题？ ” “这
个方式能解决那个问题吗？ ”

同样的类比可以用在很多组织的管理发展项目上。如果你不知道你的
项目如何帮助组织实现目标，你就永远不能证明你的管理发展工作有助于
组织成功。这是评估方法的一个基本原则，即项目的目标本身必须体现评
估衡量因素。例如，如果目标是本年度提高10%的销售额，那你可以在年
末衡量销售额的增长，并检查是否达到了目标；如果目标是让本年度离职
率减少20%,那么你可以在年末衡量离职率，并与前一年的离职统计数据

进行比较，以判断是否达到了目标。

丨专栏1-2丨
五个“how” 2

让目标清晰的一个方法称为“五个‘how’”。对任何不够具体的目标

询问“你怎么知道你成功了？ ”不断问同样的问题，关注最后的答案，直
到你得到一个可衡量的结果。例如，如果目标是“我们要变得更具环保意
识”，你可以问：“我们怎么知道我们更具环保意识了？（第一轮）”你可能

回答，“当我们优于我们行业的减排指标时。”
 第1章时刻牢记以终为始

接着，你可以问：“我们怎么知道优于行业的减排指标了？ ”（第二轮）。
你可能回答，“当我们减少碳氢化合物排放到每百万义单位时。”
接着问：“我们怎么知道我们减少碳氢化合物排放到每百万义单位了？ ”
(第三轮）。你可能回答，“我们要在工厂中安装新的过滤装置和新的监管系
统，以保证我们的碳氢化合物排放不超过每百万义单位％
现在你可以将原来的目标一一“我们要变得更具环境意识”，改变为“我
们要在年底之前，为工厂安装新的过滤系统，并管理排放，以保证碳氢化
合物排放减少到每百万X单位。”再增加一个目标时间期限，你就得到了一
个可衡量的目标。
为了从一个“模糊”的目标前进到一个可衡量的目标可能需要五轮问
—五个“how”。当然，你需要保证每个“how”是确实可实现的。比
题—

如，你要减少碳氢化合物排放到每百万工单位，但如果做到这一点的技术
根本不存在，这就不是一个可实现的目标。

如果目标是以“模糊”的语言表达的，它很可能无法衡量。比如：
♦我们要提升质量。
♦我们要更具环保意识。
♦我们将为员工提供更好的工作场所
♦我们要打败我们的竞争对手。
♦我们要成为“最佳雇主”。
一旦你有了一系列清晰、可衡量的组织和个人目标，你必须问：“为了
实现这些目标，需要改变什么？ ”改变可能与管理发展有关，也可能与任
何学习活动没有任何关系。

丨专栏1_3丨

销售培训

一个产品经理来见培训经理。“我们做出了很多新产品，在行业媒体中

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领导梯队（应用手册篇〉

反响很好，参与产品测试检验的顾客都很喜欢。我们的竞争者还没有这样
的产品，但是我们的销售人员并没有销售它们。我需要你组织一个全球范
围的销售培训项目，让我们的销售人员都参力P,我要让这些产品畅销起来。
告诉我这要花多少钱，我将给你必要的预算。”（培训经理喜欢这样的人“）
“你与销售代表或销售经理谈过你的问题吗？ ”培训经理问，“你问过
他们，他们认为需要哪些培训吗？ ”
“我还没有与他们任何人交谈，”产品经理回答，“但是这肯定是一个培
训问题，因为这些产品很优秀，如果他们了解这些产品，他们就会销售它
们—
—而且会大量销售。我必须让这个产品线动起来。你能开始这个项目的

时候，请让我知道。我的团队将会提供你所需要的一切帮助。”
产品经理离开后，培训经理叫了几个销售代表和销售经理过来。第二
天早上，他去见产品经理。

“那么，你认为什么时候我们可以开始这个培训？ ”产品经理问，“要
花多少钱？ ”
“把你的钱收着吧，”培训经理说，“这不是一个培训问题。”
“什么意思？ ”产品经理迷惑地问。
“我与一些销售代表和销售经理谈过了。他们告诉我，他们有你的产品

的所有市场资料，他们认同这是一个很了不起的产品系列。”
“那他们为什么不销售它们？ ”
“因为这些产品不在他们的目标计划里。销售代表不会因为销售了你的
产品而得到称赞，卖你的产品也无助于获得年度销售奖。所以他们专心销
售帮助他们实现个人目标的产品。”培训经理说。

“那我如何改变这个状况呢？ ”产品经理问。
“培训项目是没用的，你需要做的是与公司销售管理部门谈话，让他们
把你的产品纳入销售计划表中。让他们将销售你的产品与获得年度销售奖

励挂钩。”

6
 第1章时刻牢记以终为始

“所以你拒绝了我做销售培训的请求？我为很多公司工作过，这是第一
次遇到培训经理拒绝了开发和实施培训项目的资金。”
“看，如果你想给我的团队50 000美元，我们将能举办一个超级棒的关

于你的产品的培训，我们的一些人员也会很高兴有机会去世界各地实施培
训。但是这不能改变任何事情，这不会给你想要的结果。你最好把这笔钱
留着设立一些针对你的产品系列的专门的销售激励，这样你会得到更好的
结果。”

实现组织目标所需要的改变，不一定都意味着是学习或管理发展的需

要。相反，你可能需要检查你的组织结构，增加对工厂、设备或其他制造
或服务技术的投资；提升产品或服务；制定不同的市场战略或策略；或者
就像前面的案例中那样，只需要让一个产品系列进入目标考核体系当中。
有一个常见的错误：建议以培训解决方案来解决并非由培训缺乏导致

的问题，或者建议进行并不能解决所要解决的问题的培训〇通常，因为培
训机构所做的事情就是培训，所以他们要迅速为可能出现的任何问题提供
一个培训解决方案。用亚伯拉罕•马斯洛的话说，如果你的工具只是锤子，
那么任何问题看起来都像个钉子。管理者的一个核心能力是解决问题的能

力，这一点本书稍后会探讨。在建议一个培训解决方案之前，你需要确认
所建议的解决方案确实能解决问题。
管理发展的另一个挑战是保证组织文化与评估和奖励体系能够给予你

所教授的内容更多支持o很多组织的变革工作从大型培训项目开始，花费

不菲，结果却什么也没有改变。因为在培训中，学员被教导以新的方式去

做，但是组织却仍然以旧的方式评估和奖励他们ᄍ在“销售培训”这个案

例中，因为评估和奖励体系不支持销售新产品系歹！J，差点花很多钱在开发

和实施没有任何结果的培训项目上。在专栏1-4“美国无线电器材公司”中，

公司的行为与所宣称的价值观根本不相符。

7
领导梯队（应用手册篇〉

I专栏1-4 |
美国无线电器材公司

零售商美国无线电器材公司（Radio Shack)在自己的网站上写出了以
下四大价值观：
♦团队合作；
♦自豪感；
♦信任；
♦正直。

网站对“信任”的解释是：“分享真实的信息，不管是好的还是坏的。”

在“正直”下面写道：“做正确的事情，即便没有人看见c/’ “在与同事、顾

客、利益相关方和供应商的关系中做到诚实和开放，

在2006年，媒体曝出担任美国无线电器材公司CEO 20年的戴维•埃

德蒙森（David Edmondson )在简历中造假他在简历中写的神学与心理学

学位是假的一-他从没有在大学毕业。

埃德蒙森的造假行为符合公司的信任与正直的价值观吗？埃德蒙森的
上司—
—美国无线电器材公司的董事会如何看待这件事？

当造假事件最早被《沃斯堡明星电讯报》报道出来时，公司董事会商

量了一个说辞，表示公司知道报道提到的事情，并且已经对此做出了 “适

当的考虑”，决定让埃德蒙森留在他的职位上，因为他工作表现很出色。

需要指出的是，埃德蒙森先生三天后还是辞职了，因为商业新闻、公

司员工和大众都对此提出了压倒性的批评。

针对我们的目标，让我们聚焦于那些显示需要学习或其他形式的管理

发展的改变，以帮助组织及员工实现目标。这些改变决定了我们的学习曰

程（learning agenda )，这是“学习协议”第一部分的成果。

8
 第1章时刻牢记以终为始

第二部分：从学习日程到学习计划
学习协议第一部分产生的学习日程包括：为了让组织能达成目标，所需
要的改变需要学习哪些知识和技能？这种学习如何实现呢？就像本书全篇
所讨论的，培养管理者的方法有很多，从正式的、引导式的培训项目到网
络化学习，到自学，到大量临时或永久的工作任务，到教练和导师指导等。
在学习协议的第二部分，你要为管理发展项目制订具体的计划，不管是针

对组织整体的，还是针对员工个人的。
学习计划要包括很多条目，例如：
♦管理发展计划的目标，它如何与组织和个人目标相关并保持一致
(产生于学习协议的第一部分）。
♦管理发展项目所包含的主题。
♦用于培养管理者的方法。哪些方法最适合于你的学习目标？
♦谁将会参加这个项目0

♦什么时候举办。
♦在哪里举办〇

♦如何衡量期望的学习是否确实发生了。

♦各类人员（人力资源、培训部、组织高管、参与的经理和员工）所
扮演的角色
♦是依靠组织内部的培训和发展资源，还是寻找外部培训公司、专业
协会或大学的协助。

学习日程通常以课程表和时间表的形式体现。制定学习日程表是大多

数内部培训部门的核心工作，但这些培训部门通常在让他们提供的项目与
组织关键的战略和目标直接相关和相一致上做得不够。通常，组织派员工
进行一个管理发展项目，包括内部或外部的，却从来不帮助他们将所学的
与个人、团队和组织的目标联系起来。这就是为什么AMA要建议，每个参

加培训项目的员工要先坐下来与经理讨论项目的内容，以及项目如何与他

9
领导梯队（应用手册篇）

自己和经理的目标相联系。
学习计划的另一个问题是如何衡量学习的成果或想要提升的管理能力。
本章稍后会讨论这个问题。
这些关于学习计划的各个方面的各种选项会在本书其他部分讨论。但
是，在制订管理发展计划时，心里要有关于学习的四个阶段的基本模型。

学习的四个阶段
学习的四个阶段3是：

第一阶段：数据；
第二阶段：信息；

第三阶段：知识；

第四阶段：智慧。

我们都淹没在数据（第一阶段）中。我们从报纸、电脑或者手机短信
上读到的每个词语，我们听到和看到的一切，我们的感官所接收的一切，
都是数据ᄅ在今天这个世界，我们被如此多的数据所包围，它们几乎要淹

没我们。
彼得•德鲁克说，数据如果包含相关性和目的性，就变成了信息（第
二阶段느 在计划任何学习活动时，帮助学习者整理包围他们的数据丛林，

发现哪些是与他们的工作相关的而且是有目的的，这很重要。我们如果让

学习者被不相关的、他们看不到目的的信息所包围，他们就会忽略它们，
或者更糟糕的情况是，他们会花很多时间去理解为什么要呈现这些数据给

他们，而不能花更多的时间去关注对工作最为重要的信息。学习协议的一
个主要目的是让管理者与员工讨论，员工的工作应该做出什么改变，员工
现在和未来需要哪些新技能，从而帮助员工更好地整理所有与发展机遇相

关的可用数据，将它们转化为有用的信息，更好地构建他的个人学习日程〇
大多数培训项目聚焦于提供信息，也就是有相关性和目的性的数据，
但是很多只是让学员淹没在过多的信息中对各种形式的学习的研究表明，
 第1章时刻牢记以终为始

在培训结束后几个星期，学员能记住的培训项目提供的信息就很少了。

组织真正想要的不是让学习者记住大量的信息，而是将所学运用到工

作中，对个人、团队或公司业绩产生积极的影响ᄅ这让我们走到学习模型

的第三阶段：从信息到知识阶段，员工必须将信息运用于他的工作也就是

说，如果没有运用过，我就不能说我真的知道了。甚至即便我们帮助（或

促使）员工在培训项目中学习很多信息，但如果他们从不运用所学的话,

这些对他们自己或组织都没有太多价值。

例如，你可以阅读有关如何骑自行车的书或文章，观看视频或者参加
模拟骑自行车的网络化学习项目，但你不能说你真正知道了如何骑自行车，

除非你运用所学的知识，真正去骑自行车，演练你通过那些学习渠道积累

的知识和技能。

学习模型的最后一个阶段（第四阶段）是最为宝贵的—
—智慧。智慧

没有办法教，只能自己领悟。智慧来自基于知识和经验的洞察和直觉。哈

佛商学院教授夏珊娜•祖波夫（Shoshanna Zuboff)讲过一个造纸厂工人的

故事，如果操作台上的大桶里化学物质的混合是正确的，站在桶旁，他会

“感受”到静电对他头发的影响。这种智慧是无法通过教室讲课或网络化学

习项目教授的，但它可以通过对话和演示来传达。

谈到数百万“婴儿潮”时期出生的人退休导致的人才管理危机，其中

最大的问题就是这种智慧或者说了然于心的知识的流失，难以取代。

本章后面的部分要谈到，这个学习模型（见图1-1)可以为管理发展项

目的设计提供很多指导。

1. 数据
2.信息=数据+目的性十相关性
3.知识=信息+运用
4.智慧=知识+经验4•直觉

图M学习的四个阶段
领导梯队（应用手册篇）

♦保证所有的内容与管理者的工作相关，对实现个人和集体目标有促
进作用。
♦给学员机会运用他们所学的，以便他们将接收的信息转化为个人的
知识ᄅ
♦让学员努力从组织领导者积累的智慧和自己的经验中学习，提升自己

判断特定情境下什么有用、什么没用的智慧，不断检验自己的直觉。
最后两条会在学习协议的第三部分中谈到。
第三部分：从运用所学到衡量对实现目标的影响
过去，组织培训部门认为员工结束培训项目之后，他们的任务就完成
了，不管是完成一个指导性课程，还是结束一个网络化学习项目。最近几
年，人们对在员工回到工作岗位后，对其评估学习活动的效果产生了兴趣,

并做了一些努力。本章稍后部分，我们会讨论评估培训项目效果的柯氏四
级培训评估模式，以及杰克•菲利普斯（Jack Philips)为这个模型补充的

모이 分析。
使用今天人们广泛讨论的大量评估方法的最大困难是它们都是在事后
实施的。“既然我们已经花了这么多钱在教室培训（或网络化学习、网络直

播或知识管理系统等）上，让我们回过头来看看，我们能不能证明这笔花
费是值得的。我们是否能够证明公司在这些活动上的投资真的有回报？ ”
学习协议通过在计划学习或管理发展活动之前，说明其对实现组织和个人
目标所起的预期作用，解决了这个难题

I专栏1-5丨
一家咨询公司的领导力培训

一家世界上最大的会计与管理咨询公司的执行合伙人曾给我们讲述，

他和公司在领导力教育上做的一次大型投资。他们从一所最有名望的大学
邀请了 一位领导力权威，在整个夏天，让3 000名最优秀的同事在商学院参
 第1章时刻牢记以终为始

加了他两天的课程。
当被问到同事们如何运用他们的新知识时，这位合伙人回答：“他们都
是很聪明的人，他们知道如何运用。”
这家公司从对这个模糊项目的巨额投资中获得了什么回报？没有人知
道，因为从没评估过。如果公司要求所有学员在参加培训项目之前，都与
经理一起制定一个学习协议，说明他们将如何将所学运用到工作中，把学
习与公司业务目标联系起来，公司得到的回报要比现在多多少？我们可以
说，这种回报将是现在的很多倍。

第三部分的学习协议要说明：

♦员工在发展活动结束后如何运用所学？
♦员工回到工作中后需要强化什么，以保证正确运用所学？员工如何
获得这种强化或指导，比如从他的经理那里，从另一个精通这一领
域的同事那里，从培训部门（内部或外部的）的一个成员那里，或
从内部或外部的一位教练那里。
♦给员工补充新的知识和技能需要其他哪些变革？如系统、流程、组
织架构或文化变革。
♦员工将所学运用到工作中后（留出掌握新知识和技能的时间），业缋
应该发生什么改变？从对实现组织或个人目标的影响方面考虑。

比较学习协议与其他评估方式

柯氏（Kirkpartrick)四级培训评估模式已经成了评估学习活动的实际
标准，那么学习协议与这一模型有什么关系？
♦第一级：反应评估。很多培训组织在项目结束时要使用一个评估工
具，通常称为“微笑板”（smile sheet )，询问学员对培训项目、学习

资料、指导者、学习环境等的评价。这对很多培训组织来说是标准
的评估方式，所以肯定要持续地广泛使用。学习协议没有特别说明

13
 领导梯队（应用手册篇）

第一级的评估。这并不意味着不需要做这个评估，只要你认为它在
组织中是一个有意义的评估方式，就可以使用。
♦第二级：学习评估。第二层级的评估往往采取项目前测试和项目后

测试的方式评估学员的学习成果0比如，学员在项目前测试中得分
50%,项目后测试中得分90%，就说明他在学习中增长了知识。学
员在学习协议的第二阶段要做的工作之一，就是与经理协商如何评
估学习成果。柯氏评估的第二级很明显是一个选择。
♦第三级：学习导致的行为改变。第三层级评估针对的是学员在学习活

动后做出的行为改变ᄅ这是学习协议的主要关注点。学习协议的第
三部分说明了，在学习项目之后，希望他们做出哪些改变。学习协

议的一个好处是，所期望的改变是在一切学习活动开展之前说明的，

而不是在学习结束后去寻找行为改变。衡量行为的改变通常采取的
形式是，在学习活动结束几个星期或几个月后，让学员及其经理填
写调查问卷同时，在学习前后对学员进行360度评估以衡量行为

改变，也是第三级的评估方式。就像我们稍后要谈到的，你可能会
遇到经理不愿意花时间做这个跟踪评估的情况，但这确实是实行柯
氏评估的第三级评估的唯一有效的方式。学习协议通过说明在个人

和组织目标实现上所希望达到的成果，可以促进这种评估〇如果事

先没有学习协议所要求的这种讨论，而想要做这种跟踪评估，很多
经理可能不记得为什么员工要参加这个培训项目（或者参加其他的
管理发展活动），或者这项学习活动最初的目标是什么。在AMA的

所有研讨班里，我们让学员在研讨班学习期间写下一个行动计划，
说明他们回到工作中后如何运用所学做出改变，然后让学员回到工

作中，与他们的经理一起回顾行动计戈1JO
♦第四级：培训对组织业缋的影响。使用学习协议对此有很大的促进
作用。在学习协议的第三阶段说明了所期望的影响，而不是在事后

!4
 第1章时刻牢记以终为始

努力寻找学习活动是否对组织目标的实现有影响。更重要的是，学
习协议的协商始于对组织和员工业务目标的讨论，所有学习活动都
以此为基础。这样，在事先说明想要的影响，事后衡量实际影响就

变得更容易了。
♦ 杰克• 菲利普斯将柯氏评估扩展到第五级一R이 分析，即衡量组
织在学习活动中的实际花费与收益，计算实际的投资回报。学习协
议不会试图做投资回报分析〇我们认为，如果学习协议被充分使用，
例如要所有学习活动从始至终与组织目标直接联系在一起，组织领
导者就不会要求做投资回报分析，因为学习活动的价值会很明显。

I专栏1-6 |
ROI分析

R이分析源于公司财务领域。当一个公司面临很多投资选择 (比如是
建立新工厂、更新技术，还是投资一个新的市场计划）时，要为每个选项

建立一个财务模型。这些模型要评估项目每年的成本和预计利润。使用财
务公式，组织可以评估每个项目的预计回报率。通常，投资要放在拥有最
好的R이前景的项 目上，或者接受所有预计回报率超过了 目标回报率的项

目，拒绝所有回报低于公司资本成本的项目。评估投资潜力的其他方法包
括净现值（NPV)法，即使用固定的资本成本，计算具体的回报率，考察

这个项目是否能够盈利。还有收支平衡分析，计算公司回收在项目上的投

资需要多长时间ᄍ
在公司财务领域，R이用于评估未来投资选择—
—而不是用在事情发生

后，判断投资是否有了 回报。这是使用 R이 分析评估管理发展或其他类型

的培训和学习项目的最大错误所在。作者自己过去20年为很多公司工作的
经历是，如果培训部门等到 CEO 或 CFO 让他们做 R이研究，以证明公司

的培训预算是合理的，这已经晚了。多数情况下，公司已经决定砍掉培训

15
 领导梯队（应用手册篇）

预算或者进行培训外包，只是用投资回报研究来证明一个已经做出的决定
正确而已。
这里的 个关键点是在公司财务领域，R이计算准确地包括了计划投资
一

项目的所有成本和收益—
—成本可能包括新厂房和设备的资本花费、运营的
劳动力成本、材料成本、培训成本、维持成本等。在培训领域，很多尺이
研究是单独计算培训成本的，把它们从组织变革活动所包含的其他很多成
本中独立出来，却又往往把变革活动的所有收益归于培训项目。这相当于

说，如果公司投资一个新的制造工厂，必须花钱培训员工如何运营这小工
厂，那么工厂的全部利润都应该归功于培训项目，因为如果没有培训，工

厂就无法运营
计算培训的ROI是可能的吗？只要非常仔细、注意细节地保证把培训

的直接成本和直接收益独立出来，当然可以做。我们认为对整个变革活动
做投资收益分析，衡量总的成本（包括培训）和收益更合理。

学习 协议排除了 对变革活动的培训部分做 R이分析的必要性，因为对

培训项目的评估方式一开始就建立了，而且与组织目标直接相关并起到支
持作用。如果公司的高管看到所有的培训和发展工作直接支持了他们的业
务目标，他们很可能永远都不会要求对培训和发展预算做R이论证。

♦♦♦小结♦♦♦

学习协议是由员工和他的经理一起，在任何正式的培训和发展活动开
始前商量形成的。通过在参与任何学习和发展活动之前建立对学习收获的
期望，将学习与具体的业务目标联系起来，以及建立对实现个人目标所做
的改变的期望，员工和他的经理认识到了学习和发展活动的重要性，以及
他们要注意什么。
为了从学习经历中获得最大的价值，学员必须从一开始就理解，他们
需要学习什么，他们将如何把所学用到工作中（目的），他们的组织要如何

16
 第1章时刻牢记以终为始

从他们的学习及应用中获益。仅仅因为“它听起来有趣”或因为“是我们
的经理给我的机会”参加一个培训项目或者承担一项发展型任务，然后试
着在活动结束后判断它的价值，或者只是希望从这些经历中得到有价值的
收获，这是不够的。学习协议的使用，通过在一开始就建立评估标准，保
证员工和组织能从对员工发展的投资中获得最大化的价值。

17
 The AMA Guide
to Management
Development

第2章

胜任能力：把事情做好的能力

胜任能力是指“把事情做好的能力' 这让我们认为，如果我们为一个
职位界定了胜任能力，并找到了具备胜任能力的人，我们应该能够预期这

个人会把工作做好。这就是一些公司投人巨额成本为每个职位界定胜任能

力，并用这些胜任能力去评判从事某项工作或者想要从事某项工作的人的

原因所在。这很像为一个机器或者一个零部件撰写说明：如果遵循这些说
明，这个零部件就能准确地安装在机器上，这个机器就能像人们所预想的
那样运转起来。但人不是机器或零部件，人并不是根据一些工作说明量身

定制的。招聘主管拟定的工作描述往往包含很多苛刻的条件，目的是为空
缺的职位找到完美的候选人。但是很多猎头会告诉你，找到一个完全符合

所有条件的候选人几乎是不可能的，他们一般满足于最高80%的匹配程度。
即便我们都认同某项具体的能力，我们也会发现，这项能力对不同层
级的工作而言有不同的内涵。例如，人们普遍认为良好的沟通技能几乎是

任何工作都需要的。因为所有人都需要与其他人一起工作，而好的沟通技

能有助于人们进行良好的合作但是，从个人贡献者到管理者，再到高管

18
 第2章胜任能力：把事情做好的能力

的过程中，所需要沟通技能的内涵会发生变化一线经理需要学习与个人
员工、团队整体以及上级管理者进行沟通的技能。中层主管需要学习如何
与更多的员工沟通，而且他们大多数并不直接为他工作。而C级别的管理
者e需要学习如何通过公开讲话或者通过其他管理者与大量员工沟通，以

及与董事会和投资者沟通。即便是对于同一个层级，所需要的沟通技能也
可能大不相同。想一想，一个全球性团队中的工程师，一个主要通过电话
与客户沟通的客服代表，还有一个需要为客户委员会作销售陈述的销售员，
他们所需要的沟通技能就各不相同。在接下来的章节中，我们将探讨个人
贡献者和三个管理层级（一线经理、中层主管和高管）的具体胜任能力，

我们将考察每个层级的胜任能力的差异。

管理与领导能力

在过去的几十年中，越来越多的管理学家和商业作者一直在告诉世界，
我们需要更多的领导者，组织的所有层级都需要领导者(而不是管理者느
这导致人们高度强调领导能力，而更少关注传统的管理能力。
马库斯•白金汉（Marcus Buckingham)是这样区分管理者和领导者的：
伟大的管理者的出发点是人。他会努力理解人的天赋、技能、知识、经

验和目标，然后寻找方法帮助他们实现成功。伟大的领导者的出发点是他
们所看到的“更好的未来' 这个未来，是他反复思考、界定和完善的。在

关于更好的未来清晰图景的指引下，他带领人们走向未来—
—自始至终，未
来都是关注的焦点。1

我们的观点是，组织的各个层级，既需要管理能力，也需要领导能力，
但是二者的组合在各个层级有所不同对一线经理而言，二者的组合可能
是80%的管理能力和20%的领导能力。而对于公司高管而言，二者的组合

可能正好相反，是70%〜80%的领导能力和20%〜30%的管理能力。相

© CEO、CFO等。—
—译者注

19
 领导梯队 < 应用手册篇）

比于两种能力的准确比例，认识到所有层级的管理者或领导者都需要两种
能力的组合，并且组合比例不同层级各不相同（见图2-1)更加重要。

100%

领导能力

管理能力

0%
一线经理 中层主管 髙级管理者
图2-1不同层级领导与管理能力的组合

由咨询公司、公共机构和行业协会提出的胜任能力模型有几百种，更
别提各种组织提出的几千种胜任能力模型。它们是不同的，但又是相同的。
也就是说，没有哪个团队、研究者或公司发现了一个“神奇的能力地图”，
将其管理者或领导者的胜任能力与其他组织的区别开来。它们可能用词不
同、详细程度各异（有些列出几十种能力，有些列出几百种能力），它们的

组织和陈述方式可能看起来也不同，但是它们所描述的大概都是相同的技
能、态度和知识。同样，一些组织会根据业务性质、行业特征、组织文化
和价值观以及对核心能力的看法的不同，对其中的某些能力予以更多的强
调。例如，一家互联网数据库公司要求所有的应聘者通过一项编程能力测
验，不管他们在工作中是否需要编程能力。公司的创办者认为，所有员工，

不管什么职位，都应该涉足这项核心能力，这会将他们公司与其他公司区

别开来。
在为个人贡献者和三个管理层级建立“AMA管理者胜任能力发展模
型，，(AMA management development competency model)日寸，我们考察了 以

下几个组织的现有模型：
♦美国政府人事管理办公室；

20
 第2章胜任能力：把事情做好的能力

♦纽约州民事服务部；
♦卡内基-梅隆大学；
♦英国管理标准中心；
♦ Lominger 公司 〇
我们也关注了由拉姆•査兰（Ram Charan )、斯蒂芬•德罗特（Stephen
Drotter)和詹姆斯•诺埃尔（James Noel) 2在描述管理梯队中的职业转型
时概括出来的关键胜任能力。最后，我们建立了我们自己的46种关键胜任
能力清单（相比于其他模型更完整）。为四类人员列出了这么多胜任能力之

后，我们又列出了每种能力对应的行为说明，通过这些行为描述，我们区

分了这些胜任能力在不同层级的要求

能力的组合

组织的每个职位都需要 一系列适应工作需要的能力。就像前面提到的，

随着工作变得更加复杂以及工作的层级在组织系统中的提高，可能很难在

我们列出的能力清单中找出准确的能力组合。因此，每个组织必须建立自

己的层级体系，确定哪些能力对工作是至关重要的，哪些能力若是具备会

更好。
这个层级体系在招聘过程中可以进一步调整。例如，如果团队已经有

一些具有很强某些能力的员工，招聘主管就可以不那么强调找到具备这些

能力的新员工，而更重视现有团队比较欠缺的能力。

购买能力与发展能力

我们列出的是对各个管理层级很重要的能力，这并不一定意味着这项能

力可以发展，或者发展这种能力的最好方式是培训（虽然这是AMA的核心

业务)。有时，你聘用一个人是因为他在之前的工作中展示了某些能力。例
如，基本的智力是任何员工都无法培养的—
—员工要么具备，要么不具备。
领导梯队（应用手册篇）

贾斯汀•门克斯（Justin Menkes)在《哈佛商业评论》3中写道：
批判性地思考是任何管理者的首要责任。在任何组织中，领导者进行
批判性思考的能力主要是由他的智力决定的。当然，有很多学习优秀的人，
能在IQ测试中拿高分，但永远无法成为《财富》世界500强企业的CEOO
这并不奇怪，因为IQ测试认知技能，这是取得学校成功所需要的核心技
能，但对于商业成功而言并非如此。

有一些能力可以通过培训来提升，如倾听技能、时间管理和组织能力。
一个有条理、善于倾听、时间管理良好的人，比不具备这些能力的人更容
易被认为具备管理潜力。另一些能力在工作中学习比在教室中学习效果更

好。例如，要广泛理解组织业务，通过发展性活动（例如，到一个跨部门
团队中工作、工作轮岗或者完成国际性任务）来学习，比在教室中学习效

果更好
所谓“购买能力”是指聘用那些已经体现出那些能力的员工。胜任能
力模型通常用于设定工作描述和面试指南〇使用行为面试法，你可以就对
某些能力很关键的知识和经验问一些具体问题，判断求职者是否具备必要
和理想的能力。

发现能力区域和非能力区域

通常，我们了解自己主要的能力区域，但是也常常有一些能力区域是
我们具备却没有意识到的〇同样，我们可能知道我们缺乏某些领域的能力，
但是也有一些其他能力是工作需要，而我们没有意识到我们缺乏这些能力。
图2-2列出了这些能力和非能力，以及我们意识到和没意识到部分。

在“有意识能力”领域，我们知道我们能做什么。我们在简历上列出
了这些能力，在工作面试中谈论它们。在需要列出自己的优势时，我们会
把焦点放在这些意识到的能力上。

“无意识能力”领域主要是其他人可能在我们身上看到，而我们自己没
 第2章胜任能力：把事情做好的能力

有意识到的能力。你可能对一个同事说：“你作报告时的幻灯片设计得很漂
亮。你能告诉我你是怎么做出这些效果的吗？ ”你的同事可能做这类工作
很长时间了，但是从来没有意识到这是某个领域的能力。或者，你可能夸
奖一个同事，他在处理顾客投诉上做得很棒，“你真的让顾客放松了下来，

不仅挽救了局势，而且帮助我们发展了一个未来的忠实顾客”。你的同事可
能没有意识到他有这种特殊的天赋，“哦，我没做什么特别的—
—这只是我
一向处理这种情况的方式' 这些都是无意识能力领域，需要管理者帮助员

工去发现
“有意识无能力”领域是需要发展，并且员工知道需要发展的能力领
域。“我从来都不是很善于整理一从我办公室一向很乱就能看出来。”
“无意识无能力”领域提出了一个更大的问题—
—员工缺乏某种能力，

并且没有意识到发展这种能力的需要。例如，一个员工使用一些不合适的
语言或者不合理的言论冒犯了团队的其他成员，却不知道为什么团队其他

成员对他有敌意，因为他没有意识到自己犯错了。

能力 无能力

有意识能力： 有意识无能力：
有意识
我知道我能做什么 我知道我不能做什么

无意识能力： 无意识无能力：
无意识
我不知道我能做什么 我不知道我不能做什么

图2-2能力的类型

发现能力和非能力领域的方法包括：
♦个人评估；
♦管理者评估；
♦ 360度评估；
♦ “反思最佳自我'

通常一个人进行个人能力评估，是在他决定在组织内或组织外寻找新

23
 领导梯队（应用手册篇〉

工作时。在写简历时，他会聚焦于他认为关键的能力上，并主要将这些能

力呈现给潜在的雇主。大多数有关寻找新工作的职业生涯指南和书籍、网
站，都会提供这种进行个人能力评估的工具4个人评估应该关注三大能力
领域，我们称为“AMA管理者胜任能力发展模型” ：了解和管理自己；了
解和管理他人；了解和管理业务。（记住，虽然个人贡献者不用“管理他人”
或者“管理业务”，但他仍然需要第二类和第三类能力中与“了解他人”和

“了解业务”相关的能力。)
从定义上看，“个人评估”就是聚焦于“有意识能力”上的，往往不能
将“无意识能力”包含在内。这也是我们建议你同时请你的上级对你的能
力进行评估的原因，他们可能与你有不同的视角。

I专栏2-1 I
自我评估与上级评估比较

很多年前，我在数码设备公司刚当上经理时，参加了一个为期一周的
新任经理人培训项目这个项目的前期准备需要完成一个自我评估，其中
包括100多种能力描述。其中指示说，对每个题目要进行两个维度的评分：
第一个是我在该项能力上得分如何，第二个是我认为该项能力对我担任初
级经理的重要性如何。同时还指示我把一份同样的评估交给我的上级，这
样他也能就这100多个题目在这两个维度上对我进行评分。上级的评估被
送到了项目指导师那里。
项目进行到一个节点时，课堂上要求大家拿出自己的个人评估，并把
上级的评估发了下来，让大家对二者进行比较。其中有一些让我（以及课
堂中的其他人）很惊讶的地方：
♦有些能力，我对自己的评分高于我的上级。很明显，我们在这些问
题上有不同的意见，可能需要相互讨论，因为很明显我没有展示出
他所期望的那些知识、技能或者行为。

24
 第2章胜任能力：把事情做好的能力

♦有些能力，我对自己的评分低于我的上级—
—这些也需要与他进行
讨论，它们可能属于我的无意识能力领域。
♦在一些能力对我的工作的重要性上，我和上级的意见是一致的。我
们需要对其中各项能力在我的工作中的优先次序进行讨论。
问题是，不使用这个工具，我就不会发现一些无意识能力，也不会感
到与我的上级讨论各项能力在工作中的优先次序的必要性。当我的上级对
我的工作不满意的时候，我可能还自我感觉良好。通过了解我的上级对我

的工作需要何种能力和我在各项能力上表现如何的看法，我对自己以及上
级眼中有关能力的优先次序有了更多的了解，从而可以更好地规划我的工
作和我在这项工作中的个人发展。
丹尼尔•托宾

上级对个人的评估通常是围绕这个人的工作表现进行的。这种评估一
般从个人工作所需的技术能力（了解和管理业务）开始，无论这个人是客

服、市场人员、销售、工程师、财务还是培训人员。上级也可能评价人际

和沟通技能（了解和管理他人）—
—这个人团队合作状况如何，他与同事、

上级、客户、供应商等沟通怎么样。此外，还有个人特质（了解和管理自
己），比如时间管理、组织技能、毅力等(要记住，上级对员工能力的看

法通常聚焦于员工所从事的具体工作上。例如，一个新员工可能有广泛的

市场营销的背景，但是他的工作主要是营销沟通。上级在评估他的能力时

就会集中评估他在营销沟通上的能力，而可能忘记或者忽视他的其他市场
技能和做出其他贡献的可能性。）在上面的案例中，我们讨论了另一种特

别适用于个人贡献者、一线经理以及组织不想为之做完整的360度评估的

方法。
通过实施360度评估，可以获得对个人能力的更全面的看法。其中不

仅包括你和上级的观点，也包括你的下属和平级的看法（见图2-3)ᄋ做360

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 领导梯队（应用手册篇〉

度评估耗时较多，成本较高，通常作为一个大型活动的一部分由人力资源
部实施，比如作为人才发展计划、某 上级评估

个培训项目或者是组织继任计划流程
平级评估 自我评估 平级评估
的一部分。有时，个人可以要求人力
魯
资源部做360度评估，作为个人发展 下属评估

或评估计划的一部分，但这不太常见 图2-3 360度评估

(虽然提出这个要求没有坏处)。
需要指出的是，市场上有很多可以提供360度评估的供应商。很多供

应商会一直使用某个评估工具而不加改变。使用这种统计类工具的好处在
于，很多供应商累积了一个广泛的历史数据库，能够为各种工作或行业提
供参考标准，来对照个人评估结果。还有一些供应商会围绕对个人或组织
十分重要的某些能力，开发定制评估工具。但是因为每个工具都是定制的，

所以没有一个参照数据库可以用于结果的直接比较。还有一类供应商，为
组织开发专属的360度评估工具，很多组织都釆用过这种形成。
不管你的组织使用的是哪种形式的360度评估，结果通常都会对个人

富有启发但仅仅对个人有启发还不够。就像第一章的学习协议所解释的，
360度评估会提供很多“信息”，但是除非这些信息被用于提升个人和组织
的业务绩效，否则它们就毫无用处。360度评估之后通常需要跟踪，建立一
个提升在评估中低于标准值的能力的行动计划。没有这个后续流程，360度

评估对个人和组织就没什么价值。为每个人安排一位发展顾问（参见专栏
2-2 “发展顾问的角色”）也是一种方法。

I专栏2-2 I
发展顾问的角色

丹尼尔•托宾担任一家公司的组织学习与员工发展总监，为公司排名
前150位的员工做了 一次360度评估。这个工具以从一个著名咨询公司买

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