Atividade 5 – Gestão de Desempenho

Nome: João Vitor da Silva Salomão Número USP: 12677745

Questões do Caso Abrams Company

Questão 1) A empresa utiliza métricas de rentabilidade para mensurar o
desempenho de centros de receita. Esse processo apresenta três principais
problemas: o comportamento do ROI, as disputas na precificação do preço de
transferência e o acumulo de estoques excessivos.
A utilização do ROI apresenta uma dificuldade grande, achar uma base de capital
que seja ao, mesmo tempo, relevante e justa. Ao utilizar valores fixos contábeis
(ativo total, passivo circulante e ativo líquido), a empresa estará inflando as
medidas do ROI conforme o passar do tempo, devido a depreciação.
Outro ponto, cada divisão possui uma mistura de ativos e idade diferentes, o que
cia vantagens injustas entre as divisões. Além disso, as divisões podem
manipular a base de capital utilizada no cálculo da medida no final do ano, com
o intuito de favorecer seus resultados. Assim, um bônus baseado em ROI pode
estar sabotando a sobrevivência da empresa no longo prazo, pois as divisões
terão menos incentivos para investir em ativos modernos e inovadores, já que
isso pode reduzir o bônus recebido.
Eu recomendaria que a empresa contrapor o lucro econômico (EVA) da divisão
com o nível de receita orçamentada, o alvo almejado, como base para o bônus.
Além disso, ela poderia usar o método do fluxo de caixa livre para a avaliar os
investimentos separadamente.
O problema com o excesso de estoque não pode ser ajustado a partir do ROI.
Caso a companhia utilizasse o EVA, é possível negociar o nível de estoque
desejado no processo de elaboração do orçamento. Os estoques excessivos
também podem ser administrados a partir da utilização do giro do estoque como
forma de monitorar e implementar encargos de capital personalizados para cada
divisão. Outra estratégia seria conectar essa métrica ao sistema de bonificação.

Questão 2) A Abrams Company utiliza atualmente um sistema de controle de

gestão baseado no ROI. A vantagem desse sistema é que ele não considera o
investimento feito durante o ano, pois esses investimentos não possuem tanto
impacto no ano, já que a maior parte dos benefícios gerados estão no futuro.
Porém, ele também possui algumas desvantagens, como o incentivo a
postergação da substituição dos ativos e o foco no curto prazo em detrimento do
longo prazo.
O sistema de bonificação da empresa é calculado transparentemente a partir de
uma equação exata, a qual aparenta ser igual para todos os colaboradores. Além
disso, são feitos alguns ajustes quanto o desempenho dos gerentes,
comparando o lucro real e o lucro orçamentado. Porém, a avaliação está
relacionada com dados que são influenciados por diversos fatores fora do
controle dos colaboradores, como o ambiente econômico, o nível da demanda,
o preço do material, o custo do trabalho, e a política governamental, assim, essa
mensuração deve ser melhorada para considerar esses efeitos. Uma ideia seria
utilizar uma fórmula fixa com o lucro por ação da empresa para recompensar os
funcionários. Utilizando esse sistema de recompensa, a empresa pode aumentar
ou manter a motivação.

FORÇAS:
- A empresa possui uma estrutura gerencial transparente;
- A empresa possui um sistema de bonificação para os colaboradores;
- A divisão de Marketing AM compra produtos, pelo preço de transferência, das
outras três divisões para vendê-los no mercado de reposição doméstico e
estrangeiro, o que auxilia a companhia a economizar custos.

FRAQUEZAS:
- A empresa possui três divisões totalmente independentes, que não estão
interligadas. Elas compram seus insumos separadamente, e carregam estoques
excessivos na maior parte do ano. Além disso, as vendas internas, em alguns
casos, necessitam de negociações referentes ao preço de transferência, o que
pode favorecer uma produtividade baixa.

SUGESTÕES PARA O SISTEMA DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO:

1 - Quanto ao ROI, ele pode ser utilizado em conjunto com outras métricas de
desempenho para contornar as limitações do seu uso individual. A empresa pode
estabelecer um sistema de mensuração de desempenho não-financeiro como o
balanced scorecard. A partir dessas melhorias, a motivação e incentivo dos
colaboradores serão aperfeiçoados.
2- A alta administração pode acordar com as quatro divisões um preço de
transferência fixo, o qual seria revisado de tempos em tempos e poderia ser
ajustado pela inflação quando necessário. Deve ser criada uma política interna
para regularizar esse processo. Outra alternativa seria implementar um preço de
transferência baseado em custos, assim, quando preços competitivos de
mercado não estiverem disponíveis, os preços de transferência podem ser
definidos com base no custo em conjunto com uma margem de lucro
previamente combinada.