PLANO ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL DO TURISMO EM MINAS GERAIS NO PERÍODO DE

2016 A 2018

ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO TURÍSTICO

(Versão preliminar para discussão)

Belo Horizonte
Outubro de 2016

1
 EQUIPE TÉCNICA

COORDENAÇÃO:

Nelson Antonio Quadros Vieira Filho

ELABORAÇÃO:

Ana Paula Salej Gomes

Cláudio Burian Wanderley

Felipe Lacerda Leroy

Juliana Minardi de Oliveira

Nelson Antonio Quadros Vieira Filho

Rutila Maria Soares Gazzinelli Cruz

Selma Carvalho

2
 SUMARIO

1. ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO TURÍSTICO .................................................. 4

1.1 Análise SWOT ........................................................................................................... 4

1.2 As estratégias de desenvolvimento turístico resultantes ...................................... 7

1.2.1 Oferta/produto turístico ....................................................................................... 7

1.2.1.1 Atrativos, roteiros, segmentos ..................................................................... 7

1.2.1.2 Serviços e equipamentos turísticos........................................................... 11

1.2.2 Qualificação de gestores e profissionais ......................................................... 13

1.2.3 Infraestrutura, serviços públicos, instrumentos de gestão urbana e meio

ambiente ...................................................................................................................... 16

1.2.4 Estratégias de comercialização ........................................................................ 17

1.2.5 Estratégias de Fortalecimento Institucional e do Sistema de Gestão............ 20

APENDICES ........................................................................................................................ 28

APENDICE A - Matrizes SWOT por componente do plano .................................................. 29

APENDICE B - Quadro de segmentos turísticos da oferta turística de Minas Gerais com

respectivos âmbitos de mercados prioritários e canais de vendas ....................................... 54

3
1. ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO TURÍSTICO

As estratégias de desenvolvimento turístico determinam as grandes linhas de

ação do Plano Estratégico para o Turismo de Minas Gerais. Elas foram geradas a partir do
cruzamento das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades identificadas pelo diagnóstico
estratégico, utilizando-se a ferramenta da matriz SWOT.

1.1 Análise SWOT

A análise SWOT, sigla que corresponde ao acrônimo em inglês de Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Riscos (Threats), é
uma ferramenta de planejamento estratégico muito utilizada para a síntese de diagnósticos
e análise de cenários.

No Plano Estratégico para o Desenvolvimento do Turismo em Minas Gerais, a

análise SWOT apresenta as forças e fraquezas, oportunidades e riscos que se apresentam
para o turismo do Estado de Minas Gerais, referentes aos principais aspectos analisados
pelo Diagnóstico Estratégico, as quais servirão de base para a proposição de estratégias de
desenvolvimento turístico: i) oferta e produto turístico (contemplando atrativos, serviços e
equipamentos turísticos ii) qualificação para gestores e profissionais do turismo; iii)
infraestrutura, legislação urbana e meio ambiente; iv) demanda e comercialização turística;
v) fortalecimento institucional e do sistema de gestão turística.

A análise SWOT foi realizada a partir da avaliação de fatores internos ao

elemento analisado (forças e fraquezas) e dos fatores externos aos elementos em questão
(oportunidades e riscos). O cruzamento entre estes fatores possibilitou a identificação de
áreas prioritárias de intervenção e o delineamento de linhas principais de ação a serem
desenvolvidas pelo plano. O quadro 1 apresenta o modelo de matriz SWOT adotado. O
cruzamento entre os aspectos internos e externos aos elementos analisados aponta as
principais estratégias a serem desenvolvidas pelo plano.

4
 Quadro 1 - Estratégias de cruzamento da matriz SWOT
Plano Estratégico para o Desenvolvimento do Turismo em Minas Gerais - 2016

Aspectos internos
Elemento
Forças Fraquezas

Forças X Oportunidades Fraquezas X Oportunidades

Oportunidades Estratégias Ofensivas Estratégias de Reforço

Aspectos externos

(Desenvolvimento das vantagens (Aproveitar melhor oportunidades)

competitivas)

Forças X Riscos Fraquezas X Riscos

Riscos Estratégias de Confronto Estratégias Defensivas

(Minimizar/neutralizar ameaças) (Modificações para proteção)

Fonte:
Elaboração: Fundação João Pinheiro

O cruzamento entre oportunidades e forças aponta para estratégias voltadas

para a melhoria dos elementos já consolidados ou com elevado potencial de exploração. As
estratégias resultantes são caracteristicamente “ofensivas” e de desenvolvimento das
vantagens competitivas. Implicam em se tirar o máximo partido das forças para aproveitar
ao máximo as oportunidades detectadas.

No outro extremo, o cruzamento entre riscos e fraquezas aponta para os

fatores que devem ser evitados ou combatidos para que o desenvolvimento do turismo se
dê de forma estruturada e sustentável e devem ser priorizados pelo plano. Aqui temos uma
situação de vulnerabilidade e devemos reduzir os riscos e impactos associados. As
estratégias resultantes são caracteristicamente “defensivas”, possibilitando a redução das
perdas.

O cruzamento entre as forças e os riscos, geram caracteristicamente

estratégias de “confronto”. O cruzamento poderá resultar em uma estratégia de defesa ou
cruzamento nulo, ou seja, quando não deverá ser uma preocupação para a gestão. Para
minimizar, afastar ou neutralizar os riscos, utiliza-se a capacidade de defesa e dependendo
da análise realizada pode-se desenvolver uma estratégia de confronto, ou seja, de embate

5
entre essas forças, mantendo a capacidade defensiva. Em suma, busca-se tirar o máximo
partido das forças para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

Já o cruzamento entre fraquezas e oportunidades poderá resultar em uma

estratégia de fortalecimento das debilidades. Essas estratégias são caracteristicamente de
“reforço”. Aqui temos à mostra nossa debilidade, a qual devemos fortalecer ou amenizar,
reforçando e/ou eliminando essas fraquezas, a fim de usufruir das oportunidades que se
apresentam. Busca-se em síntese, desenvolver estratégias que minimizem os efeitos
negativos dos pontos fracos, aproveitando as oportunidades detectadas.

O conjunto das matrizes SWOT da atividade turística do estado de Minas

Gerais elaborado encontra-se no Apêndice 1. Para a configuração das estratégias finais, as
estratégias derivadas da SWOT foram cruzadas, e as estratégias comuns a mais de uma
matriz foram alocadas no seu melhor contexto, para fins de entendimento e
operacionalização posterior, de acordo com os componentes do diagnóstico realizado.

As estratégias resultantes da análise SWOT e da análise cruzada viabilizam

os objetivos finalísticos e gerais do Plano Estratégico, devendo possibilitar o
desenvolvimento do turismo de Minas Gerais, de forma competitiva, sustentável e inclusiva.

As estratégias, no âmbito do presente plano, foram desdobradas em nível

tático, sempre que possível, a partir das informações disponíveis. Caberá à Setur-MG,
desenvolver um plano de ações para operacionalizar essas estratégias, definindo
responsáveis, cronograma e orçamento detalhado para a sua execução, para o qual deverá
mobilizar forças e esforços para captar os recursos necessários.

As estratégias são apresentadas a seguir por componente do diagnóstico

realizado.

6
1.2 As estratégias de desenvolvimento turístico resultantes

As principais estratégias definidas pelo Plano Estratégico para a oferta

turística stricto sensu estão voltadas à estruturação do produto turístico, envolvendo
atrativos, roteiros e segmentos além dos serviços e equipamentos turísticos. A
sensibilização das comunidades e a qualificação de gestores e profissionais para o turismo,
além da existência de infraestrutura, serviços básicos, instrumentos de gestão urbana e
condições ambientais satisfatórias, interferem na qualidade do produto turístico e podem
também ser entendidos como um componente da oferta lato sensu mais ampla do destino.
Feitas essas considerações, as estratégias serão apresentadas por componentes e
subcomponentes, com o mesmo padrão de aglutinação desenvolvido na análise diagnóstica.

1.2.1 Oferta/produto turístico

1.2.1.1 Atrativos, roteiros, segmentos

Estratégias ofensivas e de reforço

 1 - Priorizar o desenvolvimento de ações de fomento à criação, estruturação,

qualificação e comercialização de atrativos e roteiros que tenham maior potencial de
atratividade (internacional, nacional e regional), condições propícias para o investimento
e cujos destinos bases de visitação tenham nível de suficiência em infraestrutura e
instrumentos de gestão urbana.

Essa estratégia se subdivide em duas linhas de ações de nível tático:

o 1.1 - Fomentar a estruturação e qualificação, dos atrativos turísticos públicos e privados

para a visitação, estimulando parcerias e a utilização de recursos existentes, induzindo
e apoiando os responsáveis para o planejamento e implementação articulada das ações
necessárias.

o 1.2 - Fomentar a roteirização e comercialização dos atrativos turísticos públicos e

privados aptos à visitação, induzindo e apoiando os responsáveis pelos atrativos e
pelos municípios e circuitos turísticos onde se situam, além de agentes turísticos e
outros atores relevantes, para o planejamento e implementação articulada das ações
necessárias.

7
 2 - Desenvolver planejamento e ações para o desenvolvimento sustentável e inclusivo de
segmentos turísticos específicos, carentes desse tipo de iniciativa, e com potencial e
papel estratégico para o estado: O turismo de negócios e eventos, histórico-cultural e
religioso, esportes, saúde e bem estar, rural, gastronômico, étnico e solidário, além do
cicloturismo.

Essa estratégia se subdivide nas seguintes linhas de ações de nível tático, por
segmentos:

o 2.1 - Turismo de negócios e eventos:

. Nos destinos prioritários para negócios, eventos e convenções, apontados pelo plano,
desenvolver planejamento e ações para estimular a captação de eventos (aproveitando
inclusive a saturação dos espaços de eventos de Rio e São Paulo) e para atuarem como
base de visitação para o turismo de lazer em seu raio geográfico de influência.
. Desenvolver orientações para gestores de circuitos e municípios e membros dos
Conselhos Municipais de Turismo captar, produzir e gerir eventos na perspectiva de
sustentabilidade, inclusão social e legado para a comunidade local.

o 2.2 - Turismo histórico cultural e religioso:

. Articular esforços com as áreas de cultura e patrimônio, visando identificar e suprir

necessidades de atrativos culturais de relevância turística.
. Articular e apoiar ações interinstitucionais para encaminhamento de soluções de
demandas de conservação e restauração do patrimônio turístico edificado histórico-
cultural e religioso, em conjunto com IEPHA e Associação de cidades históricas,
entidades religiosas, dentre outros atores relevantes.
. Priorizar fomento e apoio ao turismo religioso conjugado aos atrativos do patrimônio
cultural histórico e artístico de cunho religioso, abrangendo em especial os municípios de
BH, Santa Luzia, Sabará, Caeté-Barão de Cocais, Santa Barbara, Catas Altas, Mariana,
Ouro Preto, Ouro Branco, São João del Rey,Tiradentes, Congonhas, e que na maior
parte, estão contemplados no Projeto Crer/IER.
. Desenvolver e promover o turismo de expoentes do Espiritismo Nacional, na Região do
Triangulo Mineiro (Uberaba, Sacramento, Araxá) e em Pedro Leopoldo.
. Apoiar municípios destinos de romarias para a veneração de santos e beatos de Minas
Gerais, em sua estruturação para o turismo religioso.

o 2.3 - Turismo de natureza e aventura e segmentos relacionados (pesca,náutico,outros)

. Articular e apoiar ações interinstitucionais junto aos setores responsáveis na área

ambiental e outras áreas pertinentes para a identificação de problemas e
encaminhamento de soluções relacionadas às necessidades de estudo de capacidade de
8
carga, regeneração de áreas degradadas, normatização, proteção, conservação,
planejamento e utilização sustentável de recursos e atrativos turísticos naturais, incluindo
o desenvolvimento e implementação de planos de manejo e visitação e de infraestruturas
específicas;
. Fomentar a divulgação e fiscalização quanto à necessidade de obediência à
normas de segurança e prática normalmente associadas ao turismo de aventura e
espeleológico em formas e situações de turismo mais espontâneo ou autoguiado.

o 2.4 - Turismo de esportes:

. Priorizar o desenvolvimento de produtos de esporte de maior atratividade

(Mineirão/ Museu do Futebol, e aos campos de treinamento dos principais clubes da
cidade nas imediações), de forma sinérgica com outros produtos da região da Pampulha
(de atratividade internacional) e desenvolver políticas para estimular viagens turísticas
associadas aos eventos esportivos em outras regiões do Estado, que fazem parte do
calendário esportivo anual.

o 2.5 - Turismo de saúde e bem estar:

. Articular ações com os atores relevantes para desenvolver a infraestrutura nos destinos
de estâncias hidrominerais, e para a discussão e aprimoramento do modelo de gestão
das aguas minerais.
. Fomentar e apoiar projetos que visem revitalizar o parque hoteleiro, balneários e outros
equipamentos dos destinos de saúde e bem estar;

o 2.6 Turismo gastronômico, rural, étnico, solidário e ciclo turismo:

Desenvolver o potencial de interiorização e inclusão social nas ações

vinculadas a esses segmentos, considerando também, mais especificamente:

. Turismo gastronômico:

. Fomentar, explorar e divulgar melhor os produtos gastronômicos de relevância

internacional e nacional concentrados nos municípios de Araxá, Belo Horizonte,
Brumadinho, Ouro Preto e Tiradentes, dentre outros, bem como desenvolver o
potencial de diversos produtos gastronômicos de interesse nacional e regional.

. Turismo rural:

. Priorizar a identificação, sensibilização de empreendedores e o desenvolvimento de

produtos associados à existência de fazendas centenárias, à gastronomia mineira e à
própria imagem e cultura do mineiro caipira;

9
 . Turismo étnico:

. Identificar potenciais grupos indígenas e quilombolas com interesse e potencial para

o desenvolvimento das atividades turísticas, sensibilizando e articulando apoios com
os agentes e as instituições cabíveis;

. Turismo solidário:

. Desenvolver ações e articulações visando aprimoramento e revitalização do

Programa Turismo Solidário, incluindo ações de apoio à comercialização dos produtos
desse segmento, para áreas carentes do Estado que tenham condição de atratividade
para esse segmento, no Vale do Jequitinhonha e outras regiões;

. Cicloturismo:

. Apoiar o desenvolvimento e estruturação das rotas existentes e criação de novas

rotas de potencial, de forma sinérgica à outros segmentos e considerando
necessidades de atuar sobre insuficiências relativas a meios de transporte até os
destinos, pontos de apoio, serviços de manutenção e armazenamento em rotas, que
prescindem de planejamento próprio, e fomento ao empreendedorismo nessas áreas.

A estratégia defensiva derivada da SWOT, pertinente à necessidade de fomentar o

aperfeiçoamento das políticas e o grau de utilização das linhas de apoio ao investimento e
financiamento para a estruturação, qualificação e comercialização de atrativos turísticos
públicos e privados, encontra-se explicitada e detalhada no componente de Fortalecimento
Institucional e do Sistema de Gestão.

10
1.2.1.2 Serviços e equipamentos turísticos

Estratégias ofensivas e de reforço

 1 - Priorizar o desenvolvimento de ações de fomento ao empreendedorismo, à

estruturação e qualificação de serviços e equipamentos turísticos, nos subsetores mais
necessitados, em destinos que tenham maior relevância turística (internacional, nacional
e regional) e nível de suficiência em infraestrutura e instrumentos de gestão urbana.

Essa estratégia, em nível tático, é especificada da seguinte forma:

 Fomento e apoio a ações de fortalecimento do empreendedorismo e qualificação de

empreendimentos nos setores de serviços e equipamentos turísticos identificados
como mais carentes, destacando-se as seguintes linhas de ações:

o 1.1 – Estímulo ao desenvolvimento e adoção de sistemas de certificação de

qualidade, ambiental e de responsabilidade social para empreendimentos hoteleiros,
de alimentação, transporte e outros, serviços e equipamentos turísticos, ajustados ao
perfil do setor e de municípios turísticos de diferentes portes.

o 1.2 - Estímulo à formalização de empreendimentos e da mão de obra do setor bem

como da sua contribuição fiscal através de:

. desenvolvimento de campanhas e apoio a ações de sensibilização e qualificação

das prefeituras municipais quanto à necessidade de estimularem, apoiarem,
monitorarem e fiscalizarem a formalização de serviços e equipamentos turísticos e
de implantação de programas de certificação de empreendimentos turísticos
municipais que incluam a responsabilidade social do setor para com os diferentes
stakeholders;

. desenvolvimento de campanhas e apoio a ações de sensibilização e qualificação de

serviços e equipamentos turísticos quanto à necessidade de formalização e adesão
ao CADASTUR;

. utilização do mecanismo do ICMS turístico para induzir, em âmbito municipal, a

formalização de empreendimentos turísticos e a qualificação do setor através dos
programas de certificação;

o 1.3 - Estímulo aos meios de hospedagem para aderirem ao sistema de

classificação nacional de meios de hospedagem e para precificarem e divulgarem
seu tarifário adequadamente, através do desenvolvimento de campanhas e apoio a
ações de sensibilização e qualificação voltadas especificamente para esse setor e a
mobilização de gestores de circuitos e secretários municipais de turismo para esse
fim.

11
 o 1.4 - Estímulo, articulação e apoio a iniciativas para o desenvolvimento de
empreendedorismo e a qualificação de equipamentos de alimentação e transporte
turístico, assim como para a qualificação da gestão dos centros de convenção
existentes em Minas Gerais;

o 1.5 - Fomento e apoio ao fortalecimento do serviço de informação turística nos

municípios.

As estratégias ofensivas e de reforço pertinentes ao desenvolvimento de ações de

sensibilização e qualificação, estão detalhadas no componente de Qualificação e
Fortalecimento Institucional e do Sistema de Gestão (essa última no caso de gestores
públicos), apresentado a seguir. As estratégias referentes à utilização dos mecanismos do
ICMS turístico para induzir, em âmbito municipal, a formalização de empreendimentos
turísticos e a qualificação do setor através dos programas de certificação, também estão
especificadas no componente de Fortalecimento Institucional e do Sistema de Gestão,
juntamente com a estratégia defensiva, pertinente à necessidade de fomentar o
aperfeiçoamento das políticas e o grau de utilização das linhas de apoio ao investimento e
financiamento para a estruturação, qualificação e comercialização dos serviços e
equipamentos turísticos.

12
1.2.2 Qualificação de gestores e profissionais

Estratégias ofensivas

 1 - Fomentar a articulação das diversas instituições relacionadas à oferta de qualificação

para o turismo no estado, visando aprimorar o processo de construção e implantação
coletiva de políticas e ações de sensibilização das comunidades para o turismo, fomento
ao empreendedorismo e de qualificação de gestores e profissionais do setor, utilizando
referências e programas nacionais existentes.

Essa estratégia se subdivide nas seguintes linhas de ações de nível tático, dentre outras
possíveis:

o 1.1 - Criar um serviço digital de informação sobre programas nacionais de turismo e seus
editais e sobre avanços na discussão sobre a certificação, para os ofertantes, que agilize
a difusão da informação sobre as oportunidades de captação de recursos e possibilite a
organização dos atores para a apresentação de propostas conjuntas ou individuais
orientadas por um projeto comum de qualificação para o setor.

o 1.2 - Criar um serviço digital de inteligência em turismo que possibilite que empresários e
trabalhadores do setor se inscrevam para receber informações sobre atividades
formativas e informações sobre o setor e sobre gestão no setor. Este serviço pode estar
vinculado ao Observatório, servindo inclusive para fortalecê-lo.

o 1.3 - Fazer um workshop sobre as Diretrizes Nacionais para Qualificação em Turismo

com o objetivo de alinhar o conhecimento sobre o mesmo e promover a discussão da
aderência da oferta atual de cursos em Minas Gerais às mesmas.

o 1.4 - Criar catálogo eletrônico único que concentre a oferta de qualificação em turismo
das diversas entidades.

o 1.5 - Explorar o Congresso da AMM como um espaço para apresentação conjunta da

oferta de qualificação e sensibilização dos gestores municipais.

o 1.6 - Fortalecer a Câmara de Capacitação como espaço de articulação das diversas

instituições relacionadas à oferta de qualificação para o turismo no estado através da
presença de órgãos representativos de todos setores econômicos que ofertam atividades
formativas para o setor.

13
Estratégias de reforço

 2 - Fomentar a construção, em conjunto com os agentes e parceiros institucionais

pertinentes, de diagnósticos e propostas de qualificação que atendam às necessidades
das comunidades, trabalhadores e empresários no que tange ao conteúdo aplicado,
forma, tecnologias adequadas e carga horária, atitudes e valores pertinentes, priorizando
os municípios que tenham maior relevância turística (internacional, nacional e regional) e
nível de suficiência em infraestrutura e instrumentos de legislação urbana, oferta de
serviços e equipamentos turísticos.

Essa estratégia se subdivide nas seguintes linhas de ações de nível tático, dentre outras
possíveis:

o 2.1 - Criar trilhas de formação para os profissionais do setor, observando sempre as

competências contempladas no processo de certificação profissional.

o 2.2 - Ofertar cursos em módulos que se complementem, viabilizando uma formação

gradativa, e evitando que trabalhador e empresa façam investimentos muito grandes.

o 2.3 – Fomentar a formulação de ações de sensibilização e de conteúdo de qualificação,

visando estimular a comunidade e potenciais empreendedores a aproveitar as
oportunidades oferecidas pelo turismo, e destacando subsetores específicos como
alimentação e transporte turístico, dentre outros, conforme a realidade local.

o 2.4 - Fomentar a formulação de ações de sensibilização e de conteúdo de qualificação

visando estimular gestores públicos e da iniciativa privada, bem como profissionais,
quanto à importância e à necessidade de formalização de empreendimentos (e de
cadastramento no CADASTUR) e da mão de obra, bem como da emissão de notas
fiscais e pagamento de impostos relativos aos serviços prestados;

o 2.5 - Fomentar a formulação de ações e conteúdos de sensibilização visando estimular

gestores públicos e da iniciativa privada, bem como profissionais, quanto à importância
e à necessidade da qualificação e do desenvolvimento de processos de certificação
empresarial e profissional, adaptados ao perfil do setor turístico;

o 2.6 - Sensibilizar e capacitar os meios de hospedagem, em particular, quanto à

oportunidade para aderirem ao sistema de classificação nacional de meios de
hospedagem e aperfeiçoar seus métodos de precificação e divulgação de tarifas, a fim
de que estejam em consonância com as necessidades das agências e operadoras
(maior agilidade e antecedência de divulgação do tarifário), evitando que vendas sejam
perdidas.

o 2.7 - Estímulo, articulação e apoio a iniciativas de a formulação de conteúdos

específicos para atender as necessidades de qualificação da gestão dos centros de
convenção existentes em Minas Gerais;

14
 o 2.8 - Estimular que as instâncias ofertantes discutam novos métodos pedagógicos bem
como soluções tecnológicas de baixo custo.

 3 - Executar, em parceria com as instituições pertinentes, as ações propostas de

sensibilização das comunidades para o turismo e para as necessidades de qualificação.

 4 - Executar, em parceria com as instituições pertinentes, programas e ações formulados

visando capacitar e qualificar profissionais de atrativos, serviços e equipamentos
turísticos, gestores e potenciais empreendedores do setor.

 5 - Promover uma discussão entre estado, empresários e trabalhadores quanto às

formas de valorizar a certificação do profissional.

 6 - Reforçar iniciativas da Setur-MG de qualificação do gestor público em planejamento e

gestão do turismo, passível de aplicação simultânea em um conjunto de municípios e
conjugada a um processo de formação de servidores municipais.

A estratégia defensiva derivada da SWOT, pertinente à necessidade de fomentar,

em conjunto com as instituições qualificadoras e outros atores pertinentes, o
desenvolvimento das políticas e ações intersetoriais de apoio ao investimento e
financiamento para a sensibilização das comunidades para o turismo e qualificação de
profissionais de atrativos, serviços e equipamentos turísticos e gestores do setor encontra-
se explicitada e detalhada no componente de Fortalecimento Institucional e do Sistema de
Gestão.

15
1.2.3 Infraestrutura, serviços públicos, instrumentos de gestão urbana e meio
ambiente

Estratégias defensivas

 1 - Articular ações intersetoriais e com os gestores municipais visando identificar e sanar

as necessidades dos vários tipos de infraestrutura e serviços públicos para o turismo
(abastecimento, tratamento e distribuição de água, esgoto, lixo, energia, telefonia,
acessibilidade e transporte, terminais aeroviários e rodoviários, sinalização rodoviária e
turística, segurança e saúde, dentro outros itens), instrumentos de gestão urbana e
condições que representam riscos ambientais (qualidade da água, desmoronamentos,
enchentes etc) para a atividade, priorizando os municípios onde ocorrem os principais
produtos turísticos, por ordem de relevância (internacionais, nacionais e regionais) e que
funcionam como bases para a sua visitação.

Estratégias de reforço

 2 - Articular ações intersetoriais e com gestores municipais visando utilizar recursos do

BNDES/BDMG e de outras fontes potenciais para sanar as deficiências de infraestrutura
básica (saneamento - abastecimento, tratamento e distribuição de água, esgoto, lixo, etc)
nos municípios turísticos, priorizando aqueles onde ocorrem os principais produtos
turísticos por ordem de relevância (internacionais, nacionais e regionais) e que funcionam
como bases para a sua visitação.

A estratégia defensiva derivada da SWOT, pertinente à necessidade de fomentar o

aperfeiçoamento e grau de utilização das linhas de apoio ao investimento e financiamento
para infraestrutura básica, além da criação de mecanismos para o financiamento da
elaboração de Plano Diretor e legislação complementar em municípios turísticos, encontra-
se explicitada e detalhada no componente de Fortalecimento Institucional e do Sistema de
Gestão.

16
1.2.4 Estratégias de comercialização

Estratégias de consolidação de forças e neutralização de fraquezas

 1 - Rever e atualizar Plano de Marketing da Setur-MG, de modo que programas e

projetos estejam em conformidade com o contexto atual.

Em um nível mais tático, o novo plano, a partir das informações balizadoras,

prioridades e demais estratégias definidas no plano estratégico estadual de turismo, deve
enfatizar a divulgação dos destinos indutores, bem como associar os principais produtos
e segmentos da oferta turística do estado com seus mercados prioritários, canais de
comercialização adequados e ações necessárias, abrangendo o turismo convencional e
o autoguiado.

Destaca-se que segmentos e produtos que tem caracteristicamente limitações

de capacidade de carga e/ou acessibilidade, devem ser priorizados para o mercado
regional e canal autoguiado. Expõe-se no Apendice (ítem 2), um quadro de referência
inicial de associação de segmentos com respectivos âmbitos de mercados prioritários e
respectivos canais de vendas a ser aperfeiçoado e desenvolvido pela Setur-MG, também
em nível de produtos. A sua principal contribuiçāo é orientar açōes de comunicaçāo da
Setur, e também as agências de viagem, quanto ao que vender para quem,
principalmente porque muitas agências também atuam como receptivos e podem atuar
nas duas modalidades, convencional e autoguiada.

 2 - Desenvolver expertise em marketing digital para utilizar a internet a as mídias sociais

como canais complementares de promoção e comunicação, de modo a atingir
diretamente turistas potenciais e atraí-los para Minas Gerais.

Estratégias ofensivas

 3 - Quanto ao turismo autoguiado: utilizar a internet e as mídias sociais como canais de

comunicação e interação para estimular viajantes a conhecerem atrativos em outros
municípios mineiros, onde ainda não estiveram.

 4 - Conhecer forma de atuação e perfil de comercialização dos novos entrantes,

majoritariamente multinacionais que atuam em escala global; verificar as necessidades
de adaptação, formatação de produtos e ações comerciais específicas para tirar proveito
das OTAS, a fim de atrair turistas autoguiados internacionais e também os domésticos
17
 que vivem em estados longínquos, fora do eixo gravitacional de atratividade segundo a
proximidade geográfica do estado de Minas Gerais.

A finalidade dessa estratégia é criar conhecimento de mercado (inteligência de

marketing) para estudar o desenvolvimento de possíveis táticas que eventualmente
venham a minimizar os impactos das OTAS sobre a cadeia convencional e
eventualmente utilizá-las como mais um canal de comercialização complementar, nichos
de demanda potencial que estejam além do escopo do turismo convencional e também
fora da área do território nacional onde há forte influência da proximidade geográfica com
o estado de Minas Gerais.

Estratégias de reforço

 5 - Quanto ao turismo convencional: encontrar soluções práticas em conjunto com

entidades representativas do setor (como a ABAV-MG,ABIH-MG e CET), no sentido de
desenvolver e implementar ações voltadas para: a) adequar portfólio de produtos
turísticos ofertados que atendam às necessidades das operadoras (escala) e também ao
perfil predominante dos turistas; b) aperfeiçoar táticas de promoção e vendas junto às
operadores e agentes de turismo, considerando os mercados prioritários e o segmento
predominante do mercado doméstico que costuma comprar via agências presenciais.

 6 - Transformar o site minasgerais.com.br na referência principal para os turistas

potenciais que desejam visitar Minas obterem informações sobre os atrativos e roteiros
mineiros dentre outros itens e utilizar tecnologias de informação para criar bancos de
dados com informações mais detalhadas sobre essas pessoas interessadas em visitar o
estado (demanda potencial).

 7 - Conscientizar os principais agentes da cadeia turística convencional e promover a

discussão sobre a eminente atuação mais agressiva das OTAS internacionais no
mercado e também das oportunidades e desafios mercadológicos que se apresentam no
que se refere à utilização da internet e das mídias sociais.

Estratégias defensivas

 8 - Quanto ao turismo convencional:

 Estimular as agências de viagem a prospectar nichos de mercado onde a atuação dos

agentes de viagem ainda é muito necessária, para minimizar efeitos negativos
decorrentes do enfraquecimento do turismo de lazer.

 Estimular os agentes de viagem a prestarem serviços que agreguem valor superior aos
turistas potenciais, através de discussões e qualificações pertinentes.

18
 Salienta-se que as estratégias relacionadas i) às adequações necessárias na
legislação vigente relativas à desoneração das atividades executadas pelas
agências/receptivos mineiros ligadas ao transporte de turistas, e ii) à equacionar o problema
da precificação e divulgação de tarifas hoteleiras; estão explicitadas, respectivamente, nos
componentes de Fortalecimento Institucional e do Sistema de Gestão, e de Oferta/Produto e
Qualificação.

19
1.2.5 Estratégias de Fortalecimento Institucional e do Sistema de Gestão

Estratégias ofensivas e neutralização de fraquezas

 1 - Fortalecer o Observatório do Turismo de Minas Gerais em seu papel de fomentar e

divulgar pesquisas científicas, prover informações e indicadores para o monitoramento e
avaliação de políticas públicas no setor e induzir debates sobre questões estratégicas
para o turismo, buscando continuamente o apoio do governo federal e das instituições de
fomento de P&D.

Em um nível tático isso envolve:

o 1 - Estudar e implementar aprimoramentos na estruturação do conjunto de informações

e indicadores de resultados para o monitoramento e avaliação das políticas públicas
pela Setur/MG, a partir da base de dados da oferta turística gerada pelo plano, bem
como de aperfeiçoamentos nos levantamentos de demanda e dados oriundos da base
de ICMS turístico, considerando:

. Oferta turística: Incorporar e atualizar, periodicamente (sugere-se a cada 2 anos), o

banco de dados da oferta e a categorização de municípios construídos pela Fundação
João Pinheiro no âmbito deste Plano, que é a base para orientar a priorização de vários
tipos de ações e programas desenvolvidos pela Setur/MG, considerando a oportunidade
de visitas técnicas à determinadas localidades para checagem de informações e a
necessidade de parcerias com a própria Fundação, ou com outras instituições para
viabilizar a ação. A partir dessa base, poderão ser desenvolvidos indicadores para
acompanhar a evolução quantitativa e qualitativa dos atrativos e produtos, gerando
informações úteis para o planejamento e gestão de segmentos e circuitos.
. Demanda turística efetiva: Ajustar o processo de amostragem e o desenho dos
instrumentos de pesquisa de demanda efetiva, de forma a melhor contabilizar e captar o
perfil do fluxo e segmentá-lo por territórios de desenvolvimento, municípios indutores e
circuitos, por motivações de viagem e por canal de informação de indução à visita,
gerando indicadores de resultado para as políticas de indução (municípios indutores
propostos), regionalização e promoção, dentre outras.
. Demanda turística potencial: Realizar uma pesquisa de prospecção de demanda
potencial para os produtos turísticos mineiros de destaque, preferencialmente
subdividindo-a nas modalidades convencional e autoguiada e refinando-a de modo a
permitir uma adequada segmentação dessa demanda.
. ICMS turístico: Gerar um sistema de indicadores para acompanhar e avaliar os
resultados da política de ICMS turístico. Dentre os indicadores possíveis estão as
percentagens de municípios que receberam ICMS turístico que: i) tem meios de
hospedagem formais; ii) são circuitados; iii) tem ocorrência de atrativos de importância
internacional, nacional e regional; iv) funcionam como base para a visitação dos
atrativos discriminados em (iii).

20
 2 - Consolidar o Conselho Estadual de Turismo e sua participação ativa na contribuição
para o planejamento, monitoramento e avaliação das políticas públicas estaduais de
turismo e suas condições de financiamento.

Estratégias de confronto e defesa

 3 - Fomentar o aperfeiçoamento das políticas e o grau de utilização das linhas de apoio

ao investimento e financiamento para a estruturação, qualificação e comercialização de
atrativos, serviços e equipamentos turísticos.

Essa estratégia se subdivide nas seguintes linhas de ações:

o 3.1 - Demandar às instituições responsáveis, o aperfeiçoamento nas linhas e condições

de financiamento vigentes para atender melhor ao perfil do setor, embasado na
realização de estudos específicos e discussões e ações conjuntas com os setores
pertinentes;

o 3.2 - Desenvolver e apoiar ações de divulgação das linhas de financiamento existentes

para o público alvo.

 4 - Fomentar o aperfeiçoamento e grau de utilização das linhas de apoio ao investimento

e financiamento para infraestrutura básica, além da criação de mecanismos para o
financiamento da elaboração de Plano Diretor e legislação complementar em municípios
turísticos:

Essa estratégia se subdivide nas seguintes linhas de ações:

o 4.1 - sensibilização e articulação junto a Prefeituras municipais, circuitos turísticos e

associações de municípios, quanto à oportunidade da ação;

o 4.2 - pleito junto às instituições responsáveis para a criação de linhas de financiamento

adequadas para a elaboração de Plano Diretor e legislação complementar e para o
aperfeiçoamento nas linhas e condições de financiamento vigentes para a área de
infraestrutura básica, em municípios turísticos, embasado na realização de estudos
específicos, discussões e ações conjuntas com os setores pertinentes.

 5 - Fomentar, em conjunto com as instituições qualificadoras e outros atores pertinentes,

o desenvolvimento das políticas e ações intersetoriais de apoio ao investimento e
financiamento para a sensibilização das comunidades para o turismo e qualificação de
profissionais de atrativos, serviços e equipamentos turísticos e gestores do setor,
inclusive desenvolvendo estudos e negociações junto ao BDMG e outras instituições
financeiras visando à abertura de linhas de financiamento específicas para o setor.

 6 - Atualizar ou aperfeiçoar os marcos legais do setor turístico e de subsetores que o

afetam, como é o caso da legislação estadual de transporte turístico – atualmente
21
 prejudicial ao desenvolvimento da atividade no Estado. Nesse caso, especificamente,
deve-se promover as devidas articulações políticas e técnicas junto aos órgãos públicos
estaduais e municipais pertinentes, para reavaliar pontos da legislação vigente que
precisam ser aperfeiçoados, de modo a viabilizar e desonerar as atividades executadas
pelas agências/receptivos mineiros ligadas ao transporte de turistas.

 7 - Reforçar e aperfeiçoar a sensibilização e orientação aos gestores públicos municipais

e aos Circuitos Turísticos (e por meio destes a iniciativa privada e a sociedade civil
organizada) quanto à necessidade de adoção pelos municípios de instrumentos legais e
de planejamento e gestão que garantam o crescimento sustentável do turismo, a
otimização dos benefícios sociais e econômicos da atividade e medidas corretivas no
caso de danos já ocorridos ao patrimônio ambiental e cultural local.

Os municípios deverão ainda ser estimulados a:

i) sensibilizar o empresariado local sobre a necessidade de formalização dos

estabelecimentos turísticos e conscientiza-los sobre os efeitos positivos da geração de
aumento da arrecadação municipal de ISSQN para a viabilização de melhorias de
infraestrutura local e de outras políticas públicas municipais;
ii) apoiar a implantação de mecanismos de certificação de estabelecimentos formais, que
incluam a responsabilidade social para com seus diferentes stakeholders e;
iii) fiscalizar a formalização do setor;
iv) mensurar e monitorar os ganhos na arrecadação tributária relativa ao ISSQN oriunda
do setor.

Estratégias de fortalecimento e de reforço

 8 - No médio e longo prazo, com a perspectiva de recuperação da capacidade de

endividamento do estado, elaborar PDITS para regiões de maior potencial turístico, que
possuam marco legal, gestão organizada e menor necessidade de investimentos em
infraestrutura para o desenvolvimento sustentável do turismo, retomando as negociações
e medidas para a obtenção de financiamento por meio do programa PRODETUR
Nacional.

 9 - Avaliar a possibilidade de criação de uma nova câmara temática no Conselho

Estadual de Turismo para a integração de politicas públicas em prol do desenvolvimento
do turismo no estado e/ou formalizar, por meio de portaria ou instrumento congênere, a
criação de um grupo intersetorial estratégico permanente coordenado pela Setur/MG,
com o papel de garantir o compartilhamento dos portfólios de projetos e de políticas
públicas de turismo com as demais Secretarias de Estado (Transportes e Obras Públicas,
Cultura, Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável, Cidades e Integração Regional,
Segurança, Educação, dentre outras conforme pertinência) e de identificar e criar formas
de articulação e integração de políticas públicas a fim de otimizar o desenvolvimento do
turismo no estado.

22
 10 - Desenvolver em parceria com a CODEMIG, o INDI, e o BDMG um portfólio de
oportunidades de investimento em turismo no estado de Minas Gerais para
instrumentalizar um trabalho de captação de investimentos nacionais e internacionais.

Em nível tático, trata-se de viabilizar/implementar por meio desses parceiros um

trabalho de prospecção de recursos e de investidores para áreas/regiões com oportunidades
de negócios, incluindo estímulos para permanência de grandes empreendimentos no
estado, captação e permanência de vôos, dentre outros, conforme estudos realizados.

 11 - No médio e longo prazo, com a retomada do crescimento econômico nacional e

estadual, articular e apresentar para o Mtur e para a Embratur (através do Fornatur) uma
demanda coletiva de realização de um estudo da efetividade da participação do país (e
seus estados) nas feiras institucionais versus a participação em feiras comerciais,
rodadas de negócios, eventos comerciais, workshops e outros mecanismos de
comercialização, tanto nacionais quanto internacionais, visando uma avaliação quanto as
possibilidades de adoção, por parte dessas instituições federais, de um maior número de
iniciativas agressivas para fortalecimento não somente da promoção mas da
comercialização turística de forma integrada.

Estratégias defensivas

 12 - Revisar a política de regionalização e a certificação de Circuitos Turísticos visando

sua maior efetividade, garantindo que todos os municípios membros de Circuitos tenham
real potencial e viabilidade turística, possuam oferta turística complementar relevante ou
insumos para o desenvolvimento da atividade turística regional.

Em nível tático essa estratégia demanda várias linhas de ações, que poderão ser
ajustadas e complementadas pela Setur-MG. Segue a sugestão de uma sequencia de ações
nesse sentido:

o 12.1 - Realizar estudos técnicos de base territorial, com verificação in loco, que
embasem ajustes necessários para a melhor composição (em termos de municípios
componentes/território) das regiões turísticas de Minas do ponto de vista da sua
identidade e viabilidade turística, a partir de uma avaliação do potencial de atratividade
e integração efetiva da oferta, considerando distâncias envolvidas e condições
necessárias para sua boa gestão.

o 12.2 - Os Circuitos Turísticos deverão ser sensibilizados e induzidos, por meio da

certificação (que deverá passar a utilizar tal referencial regional) a adequar-se a essa
necessidade de composição tecnicamente verificada. A Setur/MG deverá dialogar com
as entidades regionais (Circuitos) e com os municípios (poder público, iniciativa
privada e sociedade civil organizada) para alinhamento e esclarecimento sobre a
necessidade de adequação técnica das regiões turísticas do estado e sobre os
benefícios para a potencialização do turismo regional, e também definir de forma
23
 dialogada o prazo mais razoável para a implementação das modificações desejáveis
na composição das entidades regionais (ajuste dos associados).

o 12.3 - Reavaliar, em consonância com os Circuitos Turísticos, as competências

relativas ao papel dessas instâncias de governança regional e dos seus gestores face
à suas condições atuais e pouca estrutura, que deverão se dar mais na função de
planejamento, articulação e coordenação das ações estratégicas necessárias para os
circuitos. Dentre as possíveis competências atribuíveis aos circuitos estão:

. Planejar, coordenar, monitorar e avaliar as ações em âmbito regional (circuito),

prestando orientações a municípios quanto às ações necessárias que deverão
executar para a sua devida inserção regional.

. Articular, negociar e estabelecer parcerias em âmbito regional, prestando

orientações em nível local. Dentre essas ações destacam-se as iniciativas de
articulação de ações para a identificação, estruturação, qualificação, roteirização e
comercialização de produtos turísticos do circuito, especialmente os
intermunicipais;

. Produzir e disseminar dados e informações de relevância para os circuitos.

Sugere-se ainda como funções possíveis de serem executadas pelos gestores dos
circuitos:

a) Promover a interlocução entre os demais circuitos, municípios, comunidades,

parceiros, governo estadual e federal;
b) Detectar possíveis projetos turísticos adequados à realidade regional;
c) Assessorar a diretoria no planejamento de ações;
d) Elaborar projetos e executar ações, conforme Planejamento Estratégico do
Circuito;
e) Identificar editais e linhas de financiamento passíveis de utilização pelo circuito e
municípios e divulga-las entre municípios membros, orientado-os sobre como
proceder para a captação de recursos,
f) Submeter projetos a editais de financiamento e captar recursos para a execução
de ações de impacto coletivo constantes do Planejamento Estratégico do Circuito
g) Captar parcerias e associados em conjunto com a diretoria executiva;
h) Promover o fluxo de informações de forma homogênea entre os associados;
i) Manter as informações do circuito atualizadas junto à Setur/MG.

o 12.4 - Discutir aprimoramentos nos estatutos dos circuitos, incluindo a possibilidade de

tarifas diferenciadas entre municípios com diferentes papéis no circuito e entre poder
público, empresários e representantes de entidades civis, resguardando-se as
condições necessárias para a sua viabilidade administrativa e financeira.

o 12.5 - A Setur/MG deverá realizar ações regionais de sensibilização e estímulo ao

associativismo regional e participação ativa para o desenvolvimento do produto
turístico regional, seus roteiros e segmento(s)/nicho(s) âncora(s) da região,
convidando para participar todos os municípios (poder público, iniciativa privada e

24
 sociedade civil organizada) e o(s) Circuito(s) correspondente(s), por região turística
tecnicamente validada, e transferindo, também, conhecimento sobre suas políticas de
regionalização e descentralização, de forma articulada com as políticas municipais1.

o 12.6 - Monitorar e avaliar os resultados da política de circuitos e melhorias de

resultado no setor de turismo nas regiões turísticas tecnicamente validadas, visando
seu contínuo aperfeiçoamento, a partir das fontes de informação e indicadores
gerados pelo Observatório de Turismo para os indutores e circuitos (levantamentos de
oferta, número de estabelecimentos e empregados formais no setor, número de
hóspedes, taxa de ocupação e média de pernoites nos meio de hospedagem, fluxo
turístico e perfil de demanda, gasto e receita turística, dentre outros) além de
instrumentos qualitativos.

 13 - Revisar os critérios do ICMS Turístico de modo a sanar as distorções identificadas e

fortalecê-lo como mecanismo de indução do desenvolvimento sustentável do turismo em
Minas Gerais, considerando as articulações desse mecanismo com a política de
regionalização do turismo.

Essa estratégia se desdobra nas seguintes linhas de ações em nível tático:

o 13-1 - Aprimorar, a partir das diretrizes do plano e das discussões junto a instituições e
fóruns pertinentes, os critérios de habilitação e de pontuação dos municípios à
obtenção do ICMS turístico, considerando:

. Excluir a obrigatoriedade de participação dos municípios em um Circuito Turístico,

mas exigindo que os mesmos façam parte da Área de Planejamento Turístico do
estado (área de potencial internacional, nacional ou regional) ou demonstrem
contribuições efetivas para o turismo, caso pertençam à Área complementar;
. Tornar a participação em Circuito Turístico um dos critérios de pontuação, induzindo-
os a aderirem à política de regionalização.
. Pontuar resultados obtidos pelo município na execução de políticas públicas para o
turismo, a partir da evolução de dados como número de estabelecimentos formais e
de empregados nas atividades turísticas, além da arrecadação do ISSQN setorial,
em relação à média estadual;
. Pontuar a existência ou elaboração de Plano Diretor e legislação complementar;
. Pontuar a existência de condições satisfatórias de infraestrutura e serviços básicos,
estimulando os municípios turísticos a resolverem seus problemas de abastecimento
e tratamento de água, esgoto, lixo, dentre outros ítens;

1
Deve-se esclarecer aos municípios a existência de papéis complementares e necessários em cada
um dos níveis: municipal, regional, estadual, federal. Portanto, associar-se a um Circuito não deve
significar transferência de responsabilidades de planejamento e gestão do turismo local para o âmbito
regional, como vem ocorrendo equivocadamente em alguns municípios.
25
 . Pontuar o esforço de investimento público municipal (% do orçamento investido) na
qualificação da oferta de atrativos;
. Pontuar o esforço de investimento público municipal (% do orçamento investido) na
qualificação de serviços turísticos;
. Pontuar o esforço de implantação de sistemas de certificação de qualidade,
ambiental e de responsabilidade social para empreendimentos turísticos.

 14 - Redefinir os destinos indutores do turismo regional adotados pela Setur/MG

conforme proposta apresentada no presente Plano Estratégico (modificação parcial da
listagem de municípios, garantindo que os mesmos sejam dotados de atrativos nacionais
ou internacionais num raio de 120 km e disponham de condições aptas para o
desenvolvimento sustentável em termos de infraestrutura e serviços básicos, Plano
Diretor e legislação urbana complementar), e adequar a relação entre esses destinos
indutores do turismo regional e os Circuitos Turísticos, fortalecendo seu papel de
transbordamento, a partir das estratégias de divulgação.

Estratégias de neutralização de fraqueza

 15 - Disponibilizar informações turísticas atualizadas e de forma criativa para incentivo ao

turismo em Minas, apoiar ou utilizar estratégias de sensibilização e divulgação através de
parcerias com os Centros de Atendimento ao Turista municipais, do Posto Móvel da
Setur/MG, do Portal Minas Gerais, dentre outras iniciativas, garantindo o aquecimento
das redes sociais da Setur/MG (ex: Campanhas Instagram como a “Contos de Minas”,
Facebook e outras, se for o caso).

 16 - Realizar um estudo e revisão da estrutura orgânica da Setur/MG de forma casada

com uma reformulação de suas competências, garantindo uma reorganização
administrativa, melhor distribuição das equipes, dos fluxos de trabalho e da articulação
organizacional para o alcance de resultados almejados. Essa reestruturação deve estar
também alinhada com as necessidades que emergem para a operacionalização das
estratégias do presente plano, incluindo a operacionalização de planejamento e ações
para segmentos estratégicos.

 17 - Elaborar um plano operacional para a implementação do presente Plano Estratégico

especificando ações, prazos e responsáveis pelos mesmos, os recursos humanos e
orçamentários/financeiros necessários e as fontes de recursos possíveis para a sua
implementação.

 18 - Mobilizar forças e recursos internos disponíveis e iniciar a implementação do Plano,

monitorando e avaliando os resultados alcançados.

 19 - Pleitear junto ao governo estadual, com o apoio do CET/MG, trade turístico e demais
atores pertinentes, e junto a outras fontes disponíveis identificadas, os recursos humanos
e orçamentários/financeiros adicionais necessários para a implementação do Plano.

26
 20 - Após chancela e validação pelo Conselho Estadual de Turismo, tomar as medidas
necessárias para a adequação do presente Plano Estratégico, sua formatação e
encaminhamento como Plano Estadual de Turismo para legitimação desse instrumento
como política de longo prazo para Minas Gerais, perpassando os diversos governos.

27
 APENDICES

APENDICE A - Matrizes SWOT por componente do plano

APENDICE B - Quadro de segmentos turísticos da oferta turística de Minas Gerais

com respectivos âmbitos de mercados prioritários e canais de vendas

28
APENDICE A - Matrizes SWOT por componente do plano
1.1. MATRIZ DE OFERTA/PRODUTO:
1.1.1 ATRATIVOS, ROTEIROS E SEGMENTOS
MATRIZ 1
OFERTA/PRODUTO TURÍSTICO
1. ATRATIVOS, ROTEIROS, SEGMENTOS
FORÇAS
. Existência de um conjunto diversificado de atrativos, sobretudo do tipo
cultural (70,2%), seguido de naturais (23,8%), atividades econômicas (3,9%)
e realizações técnicas, científicas e desportivas (2,0%), além de eventos
permanentes.
. Minas tem potencial para atrair fluxos nacionais e internacionais. Do total
de 903 atrativos de maior importância identificados, 41,2% tem potencial de
atratividade nacional, 0,8% internacional e outros 58% regional.
. Do total geral de 379 atrativos de potencial de relevância nacional e
internacional levantados, a categoria predominante é de culturais (77,8%),
seguido de naturais (15,6%), atividades econômicas (5,3%) e 5 realizações
técnicas, científicas e desportivas (1,3%). Dos 7 atrativos de potencial de
relevância internacional, 6 são categorizados como “culturais” e 1 como
“realização técnica, científica e desportiva” (Estádio Mineirão).
. A oferta turística é apta ao desenvolvimento de vários tipos de segmentos
do turismo, e especialmente o Turismo Cultural (relacionado aos 6 destinos
internacionais e a 61,6% do total dos atrativos), que deve constituir a base
da imagem do turismo mineiro a ser divulgada, com destaque para o
subsegmento Histórico e Artístico (32,7%), Religioso (12,9%) e Gastronômico
(8,9%).
. Outros segmentos importantes identificados são o de Natureza
(relacionado a 17,3% dos atrativos), Aventura (8,7%), Rural (3,2%), Esportes
(2,3%), Espeleológico (2,1%), Náutico (0,6%), Pesca (0,8%), Saúde e Bem
Estar (1,3%), Industrial (1,3%), Minerário (0,3%) e Solidário (0,5%).
. Minas dispõe de potencial para o turismo de negócios e eventos,
abrangendo 19 municípios prioritários para este fim, sendo que destes, 7
FRAQUEZAS
. Baixo índice de comercialização de atrativos: (COMUM A
COMERCIALIZACAO)
. Muitos roteiros elaborados na perspectiva do receptivo
apresentam dificuldades para comercialização em larga escala (para
operadoras e outros agentes), em função de composição do
produto e capacidade de carga. COMUM A COMERCIALIZACAO)
-Apenas 25% atrativos de interesse nacional e internacional são
comercializados em operadoras nacionais, enquanto 52% são
comercializados por receptivos que participaram do Minas Recebe.
Outros 44,5% desses atrativos não são roteirizados e
comercializados ou o são em menor escala por operadores locais,
ou outros agentes não identificados.
-Apenas 24,% dos atrativos de relevância regional são
comercializados por receptivos que participaram do Minas Recebe.
Outros 75,9% dos atrativos regionais não são roteirizados e
comercializados ou o são em menor escala por operadores locais,
ou outros agentes não identificados.
. Cerca de 4,7% dos atrativos de interesse nacional e regional não
estão abertos ou não são plenamente aptos à visitação.
. Não existem levantamentos sistemáticos da situação dos atrativos
e roteiros, mas sabe-se que muitos tem deficiências de:
a) Condições de acesso e serviços públicos:
b) Sinalização Urbana, Turística e Interpretativa:
c) Estrutura física e manutenção
d) Gestão, Integração e comercialização
29
 são também aptos a receber convenções.
. A oferta turística de Minas Gerais está bem distribuída espacialmente no
Estado, contemplando todos os territórios de desenvolvimento.
. Identificou-se grande número (146) de municípios de ocorrência de
atrativos de relevância nacional (incluindo os 6 destinos internacionais) e
regional apenas (160).
. Identificou-se grande número (121) de municípios base de visitação para
atrativos de relevância nacionais (incluindo destinos de negócios e eventos)
e regional apenas (95).
. Dos destinos sem maiores restrições de infraestrutura, legislação urbana e
serviços turísticos, 1 tem potencial de atratividade internacional (B H.),
32 nacional e 3 regional. (comum à matriz de meio ambiente)
. Há potencial para o desenvolvimento de produtos e roteiros temáticos
ligados ao segmento histórico-cultural e a outros segmentos
. A oferta de atrativos relacionados ao turismo religioso abrange 5
municípios de atratividade internacional, 30 nacional e 40 regional. Há
potencial para desenvolvimento de produtos relacionados tantos aos santos
e beatos da Igreja Católica (passíveis de roteiros exclusivos) e aos expoentes
do Espiritismo Nacional, quanto ao patrimônio artístico-religioso (sobretudo
no roteiro BH - Santa Luzia – Sabará –Caeté-Barão de Cocais- Santa Barbara-
Catas Altas-Mariana, Ouro Preto- Ouro Branco-São João del Rey –Tiradentes
– Congonhas-BH, que em parte se justapõe ao Projeto Crer/IER).
. O turismo de esportes conta com um atrativo de relevância internacional
(Mineirão/ Museu do Futebol), e a possibilidade de visitas guiadas aos
campos de treinamento dos principais clubes da cidade, todos nas
imediações da região da Pampulha, de visibilidade também internacional.
Há potencial para o desenvolvimento e criação de sinergia entre esses
atrativos bem como para estimular viagens turísticas associadas aos eventos
esportivos em outras regiões do Estado, que fazem parte do calendário
esportivo anual.
Há potencial para o desenvolvimento de segmentos estratégicos para a
interiorização do turismo e inclusão social:
. A oferta de atrativos relacionados ao Turismo Gastronômico abrange 5
municípios de atratividade internacional, 33 nacional e 54 regional (não se
contabilizando os festivais gastronômicos). Os atrativos gastronômicos de
. Eventos turísticos captados e produzidos por municípios muitas
vezes, além de não serem inclusivos, não são sustentáveis e causam
impactos ambientais e sócio culturais;
. Os atrativos ligados ao turismo de natureza e segmentos
relacionados (aventura, pesca, náutico, espeleológico, etc) no
estado frequentemente apresentam limitações referentes à
qualidade ambiental, capacidade de carga e condições ideais para
uma visitação sustentável (acesso, gestão, normatização, controle e
fiscalização), sendo que em muitos já ocorrem danos ambientais:
. Lagoas e rios, em geral, enfrentam problemas de quantidade e
qualidade da agua que requerem investimentos em infraestrutura, e
precisam ser sanados para a prática turística sustentável.
. A obediência à normas de segurança e prática normalmente
associadas ao turismo de aventura e espeleológico nem sempre
podem ser devidamente controlada em formas e situações de
turismo mais espontâneo ou autoguiado.
. A estruturação e comercialização turísticas das grutas e seu acervo,
em geral, ainda apresenta limitações e necessita de melhor
articulação entre a Setur/MG e as secretarias de Cultura, Meio
Ambiente para sua dinamização (Comum à Matriz de Gestão)
. É ainda pequena a interface da Setur/MG com os responsáveis pela
gestão das principais UCs, enquanto a maioria dos municípios
responsáveis por áreas de atrativos naturais necessitam de
legislação, gestão e estrutura adequada para impedir seu uso
turístico desordenado e danos ambientais. (Comum à Gestão)
. Apesar de ter havido investimentos em alguns dos destinos do
segmento de saúde e bem estar, como no Parque de Caxambu e,
anos atrás, no Complexo do Barreiro e grande Hotel em Araxá,
assistiu-se em geral à uma certa obsolescência de boa parte do
parque hoteleiro desses destinos e de seus equipamentos e certa
estagnação ou decadência dos mesmos. (Comum à Serviços e
Equipamentos)
. Há problemas na infraestrutura nos destinos hidrominerais e na
gestão das águas, cujo recurso, para fins turísticos, enfrenta risco
30
 relevância internacional e nacional estão mais concentrados nos municípios
de Araxá, Belo Horizonte, Brumadinho, Ouro Preto e Tiradentes.
. Há potencial para desenvolvimento de turismo étnico (grupos indígenas e
sobretudo de quilombolas), e para o turismo rural, associado à existência
de fazendas centenárias, à gastronomia mineira e à própria imagem e
cultura do mineiro caipira.
. O turismo Solidário tem potencial para ser desenvolvido no Vale do
Jequitinhonha e ampliado para outras áreas carentes do Estado, que
tenham condição de atratividade para esse segmento.
. O cicloturismo já dispõe de rotas, vem crescendo em várias regiões do
estado, e tem grande potencial para ser desenvolvido de forma sinérgica à
vários outros segmentos.
por degradação ambiental na região e possível uso excessivo para
consumo humano em escala industrial, nesse contexto. Nos casos
em que a gestão dos parques das águas é de responsabilidade das
prefeituras, essas em geral não dão conta da forma devida. No caso
de Araxá onde o balneário é uma concessão privada, a captação
efetiva de eventos e fluxos turísticos, explorando todo o conjunto
de atrativos que a região possui, é aquém do seu potencial.
(Comum à Matriz de Gestão) e de Infra estrutura e Meio Ambiente
. Falta maior articulação de esforços da área de Turismo com as
áreas de cultura e patrimônio, nos casos em que o atrativo cultural
for efetiva e potencialmente também um recurso turístico. (Comum
à Matriz de Gestão)
. A base de atrativos histórico-artístico, apesar da ser objeto da ação
da área de Cultura e Patrimônio do Estado e municípios, em geral
conta com poucos recursos para a sua necessária manutenção e
revitalização;
. Em geral, falta melhor estruturação e roteirização dos atrativos
religiosos.
. Boa parte dos atrativos gastronômicos ainda não está
suficientemente trabalhada como produto turístico, e requer um
planejamento próprio.
. Lacunas na área de comercialização turística no Programa Turismo
Solidário e sua descontinuidade dificultaram o desenvolvimento de
produtos para esse segmento;
. O turismo étnico em Minas ainda é incipiente e requer ações para
desenvolvimento de seu potencial.
. A oferta para o turismo rural em Minas ainda é aquém do potencial
do Estado, e requer um processo específico de mapeamento de
potencialidade, sensibilização e planejamento para estruturação e
comercialização.
. Há insuficiências no desenvolvimento de produtos e
comercialização ligados aos clubes de futebol e ao turismo de
esportes em geral bem como ao turismo solidário, que requer
trabalho de planejamento e estruturação específico.
31

OPORTUNIDADES
. Há previsão de investimentos para a estruturação
de alguns atrativos importantes nos próximos anos,
como a Nova Catedral de B.H. e a revitalização do
Rio São Francisco e Rio Doce.
. Há programas no Ministério do Turismo para a
estruturação e qualificação de atrativos.
. Política nacional para museus prevê recursos
federais para melhoramento da infraestrutura e
gestão de museus.
. Há recursos e mecanismos de incentivo previstos
para as áreas da cultura e meio ambiente nos
âmbitos nacional, estadual e municipal que podem
ser ativados para estruturar atrativos culturais e
naturais do estado.
. O BNDES apoia a implantação, expansão e
modernização de empreendimentos de ecoturismo
em áreas de preservação ambiental. O BNDS tem
também linhas de apoio e financiamento para
setores da Cultura e Meio Ambiente.
Forças X Oportunidades
 Priorizar o desenvolvimento de ações de fomento à criação, estruturação,
qualificação e comercialização de atrativos e roteiros que tenham maior
potencial de atratividade, condições propícias para o investimento e cujos
destinos bases de visitação tenham nível de suficiência em infraestrutura
e instrumentos de legislação urbana.
Por segmentos:
. Turismo de negócios e eventos:
. Nos destinos prioritários para negócios, eventos e convenções, desenvolver
ações para estimular a captação de eventos e para atuarem como base de
visitação para o turismo de lazer em seu raio geográfico de influência.
. Desenvolver orientações para gestores de circuitos e municípios e
membros dos Conselhos Municipais de Turismo captar, produzir e gerir
eventos na perspectiva de sustentabilidade, inclusão social e legado para a
comunidade local.
.Turismo cultural-religioso:
. Priorizar fomento e apoio ao turismo religioso conjugado aos atrativos do
patrimônio cultural histórico e artístico de cunho religioso, abrangendo em
especial os municípios de BH, Santa Luzia, Sabará, Caeté-Barão de Cocais,
Santa Barbara, Catas Altas,Mariana, Ouro Preto,Ouro Branco,São João del
Rey,Tiradentes, Congonhas, e que na maior parte, estão contemplados no
Projeto Crer/IER.
. Desenvolver e promover o turismo de expoentes do Espiritismo Nacional,
na Região do Triangulo Mineiro (Uberaba, Sacramento, Araxá) e em Pedro
Leopoldo.
. Há diversas insuficiências para a prática sustentável do ciclo-
turismo, tais como meios de transporte até os destinos, pontos de
apoio, serviços de manutenção e armazenamento em rotas, o que
requer planejamento próprio. (Comum à Serviços e Equipamentos)
Fraquezas X Oportunidades
 Fomentar a estruturação e qualificação, dos atrativos turísticos
públicos e privados para a visitação, estimulando parcerias e a
utilização de recursos existentes, induzindo e apoiando os
responsáveis para o planejamento e implementação articulada
das ações necessárias.
 Fomentar a roteirização e comercialização dos atrativos
turísticos públicos e privados aptos à visitação, induzindo e
apoiando os responsáveis pelos atrativos e pelos municípios e
circuitos turísticos onde se situam, além de agentes turísticos e
outros atores relevantes, para o planejamento e
implementação articulada das ações necessárias.
 Fomentar a divulgação e comercialização dos atrativos
turísticos públicos e privados e roteiros estruturados para a
visitação, através de ações e canais próprios da Setur-MG
(portal, site).
 Articular esforços com as áreas de cultura e patrimônio, visando
identificar e suprir necessidades de atrativos culturais de
relevância turística. (Comum à Matriz de Gestão)
 Articular e apoiar ações interinstitucionais para
encaminhamento de soluções de demandas de conservação e
restauração do patrimônio turístico edificado histórico-cultural
e religioso, em conjunto com IEPHA e Associação de cidades
históricas, entidades religiosas, dentre outros atores relevantes.
32

. Cerca de 33 municípios das Associação das
Cidades Históricas tem articulação do IEPHA para a
conservação.
. O turismo cultural (especialmente os subsegmentos
. O turismo de esportes:
gastronômico e étnico) o turismo rural, solidário e o
. Priorizar o desenvolvimento de produtos de esporte de maior atratividade
ciclo-turismo, tem grande potencial para
interiorização e inclusão social.
. Apoiar municípios destinos de romarias para a veneração de santos e (Comum à Gestão);
beatos de Minas Gerais, em sua estruturação para o turismo religioso.
 Desenvolver planejamento e ações para o desenvolvimento
. Articular e apoiar ações interinstitucionais para encaminhamento de
soluções de demandas de conservação e restauração do patrimônio turístico sustentável e inclusivo de segmentos turísticos específicos, com
histórico-cultural, em conjunto com IEPHA e Associação de cidades potencial e papel estratégico para o estado e com maior
históricas dentre outros atores relevantes. carência desse tipo de ação: O turismo de negócios e eventos,
rural, gastronômico, étnico e solidário, além do cicloturismo.
 Articular ações com os atores relevantes para desenvolver a
(Mineirão/ Museu do Futebol, e aos campos de treinamento dos principais
infraestrutura nos destinos de estâncias hidrominerais, e para a
clubes da cidade nas imediações), de forma sinérgica com outros produtos
discussão e aprimoramento do modelo de gestão das aguas
da região da Pampulha (de atratividade internacional) e desenvolver
minerais (comum à matriz de meio ambiente)
políticas para estimular viagens turísticas associadas aos eventos esportivos
em outras regiões do Estado, que fazem parte do calendário esportivo
anual.  Fomentar e apoiar projetos que visem revitalizar o parque
hoteleiro, balneários e outros equipamentos dos destinos de
. Turismo gastronômico, rural, étnico, solidário e ciclo turismo: saúde e bem estar;
. Desenvolver o potencial de interiorização e inclusão social nas ações
vinculadas a esses segmentos, considerando também, mais
especificamente:
. Turismo gastronômico:
. Fomentar, explorar e divulgar melhor os produtos gastronômicos de
relevância internacional e nacional concentrados nos municípios de Araxá,
Belo Horizonte, Brumadinho, Ouro Preto e Tiradentes, dentre outros, bem
como desenvolver o potencial de diversos produtos gastronômicos de
interesse nacional e regional.
. Turismo rural:
Priorizar a identificação, sensibilização de empreendedores e o
desenvolvimento de produtos associados à existência de fazendas
centenárias, à gastronomia mineira e à própria imagem e cultura do mineiro
caipira;
. Turismo étnico: Identificar potenciais grupos indígenas e quilombolas com
interesse e potencial para o desenvolvimento das atividades turísticas,
sensibilizando e articulando apoios com os agentes e as instituições
cabíveis;
.Turismo Solidário: Desenvolver ações e articulações visando aprimoramento
33
 e revitalização do Programa Turismo Solidário, incluindo ações de apoio à
comercialização dos produtos desse segmento para áreas carentes do
Estado que tenham condição de atratividade para esse segmento, no Vale
do Jequitinhonha e outras regiões;

. Cicloturismo: Apoiar o desenvolvimento e estruturação das rotas existentes

e criação de novas rotas de potencial, de forma sinérgica à outros
segmentos e considerando necessidades de atuar sobre insuficiências
relativas a meios de transporte até os destinos, pontos de apoio, serviços
de manutenção e armazenamento em rotas, que prescindem de
planejamento próprio, e fomento ao empreendedorismo nessas áreas.

RISCOS Fraquezas X Riscos

. Elevação de juros para conter aumento da inflação  Fomentar o aperfeiçoamento das políticas e o grau de
e escassez de recursos podem afetar negativamente utilização das linhas de apoio ao investimento e financiamento
linhas de financiamento para turismo e áreas afins.
Forças X Riscos para a estruturação, qualificação e comercialização de
atrativos turísticos públicos e privados, embasado na
realização de estudos específicos e discussões com os setores
. Não efetivação dos investimentos necessários para pertinentes.
a necessária estruturação de atrativos pode levar a
que destinos em Minas percam a competitividade
frente a concorrentes.

34
1.1.2. SERVIÇOS E EQUIPAMENTOS TURÍSTICOS

FORÇAS FRAQUEZAS

. Os centros de convenção, em diferentes graus, apresentam deficiências de profissionais, captadores

. Há centros de convenções em 7 destinos (BH,
Uberlândia, Juiz de Fora, Ouro Preto, Mariana,
Teófilo Otoni, Araxá).
de eventos e de gestão mais qualificada. (COMUM À MATRIZ DE QUALIFICAÇAO)
• Não existem operadoras ou agências formais em 44,3 % dos municípios base de visitação para atrativos
de relevância nacional e internacional em seu conjunto, e em 63,3 % dos municípios base de visitação
para atrativos de relevância regional.
•
. Obsolescência de boa parte do parque hoteleiro e equipamentos dos destinos de saúde e bem estar.
(MATRIZ DE SEGMENTOS)

MATRIZ 1 . Boa parte dos hotéis existentes, sobretudo os mais antigos, apresentam problemas de qualidade de
serviços e na relação “custo x benefício”, na perspectiva da demanda.
PRODUTO TURÍSTICO
. Preços são relativamente altos, nem sempre correlacionados com a sazonalidade ou diferenças de
qualidade dos meios de hospedagem. Há problemas na precificação e divulgação de tarifário. (COMERC)

. A maioria dos estabelecimentos não dispõe de gestão e tecnologia ambiental (tratamento dos dejetos,
utilização de energia solar, lâmpadas econômicas ou outra tecnologias alternativas).
2. SERVIÇOS E EQUIPAMENTOS
TURÍSTICOS . Informalidade dos estabelecimentos e da mão de obra é elevada nos meios de hospedagem (acima de
1/3) e em outros setores turísticos.

. A maioria dos treinamentos da mão de obra hoteleira não são contínuos e são os hotéis 4 ou 5 estrelas,
na maior parte das vezes, que possuem preocupação com a realização de treinamentos específicos
promovidos em parcerias com instituições de ensino especializadas, como Senai e Senac. (IR PARA A
MATRIZ DE QUALIFICAÇAO)

. Os serviços de “Informação Turística”, de transporte intra-muncipal e turístico são frequentemente

precários.

. Há deficiências frequentes na oferta quantitativa e qualitativa de equipamentos de alimentação em

diversos municípios turísticos.
Fraquezas X Oportunidades
OPORTUNIDADES Forças X Oportunidades
 1 - Fomento e apoio a ações de fortalecimento do empreendedorismo e qualificação de

35
Serviços e Equipamentos
. Setor turístico é intensivo em mão de obra e
estratégico para políticas de geração de empregos,
o que é importante para as regiões mais pobres.
. Há programas no MTur para a estruturação e
qualificação de serviços e equipamentos turísticos
e linhas de financiamento para reformas e
construções de hotéis e outros serviços e
equipamentos turísticos disponíveis em vários
bancos, com destaque para o BNDES.
. Na área de comércio e serviços, o BNDES
disponibiliza linhas de apoio financeiro às empresas
de todos os portes, objetivando seu aumento da
produtividade e eficiência. No caso do turismo, o
BNDES apoia a implantação, expansão e
modernização de serviços turísticos e ecoturismo
em áreas de preservação ambiental.
 1 - Priorizar o desenvolvimento de ações de
fomento ao empreendedorismo,
estruturação e qualificação de serviços e
equipamentos turísticos, nos subsetores mais
necessitados, em destinos que tenham maior
relevância turística (internacional, nacional e
regional) e nível de suficiência em
infraestrutura e instrumentos de gestão
urbana.
empreendimentos nos setores de serviços e equipamentos turísticos identificados como mais
à carentes, destacando-se as seguintes linhas de ações:
o 1.1 – Estímulo ao desenvolvimento e adoção de sistemas de certificação de qualidade,
ambiental e de responsabilidade social para empreendimentos hoteleiros, de alimentação,
transporte e outros, serviços e equipamentos turísticos, ajustados ao perfil do setor e de municípios
turísticos de diferentes portes. (COMUM À MATRIZ DE GESTÃO);
o 1.2 - Estímulo à formalização de empreendimentos e da mão de obra do setor bem como da
sua contribuição fiscal através de:
. desenvolvimento de campanhas e apoio a ações de sensibilização e qualificação das
prefeituras municipais quanto à necessidade de estimularem, apoiarem, monitorarem e fiscalizarem
a formalização de serviços e equipamentos turísticos e de implantação de programas de certificação
de empreendimentos turísticos municipais que incluam a responsabilidade social do setor para com
os diferentes stakeholders;
(COMUM À MATRIZ DE GESTÃO);
. desenvolvimento de campanhas e apoio a ações de sensibilização e qualificação de serviços e
equipamentos turísticos quanto à necessidade de formalização e adesão ao CADASTUR; (COMUM À
MATRIZ DE QUALIFICAÇAO);
. utilização do mecanismo do ICMS turístico para induzir, em âmbito municipal, a formalização
de empreendimentos turísticos e a qualificação do setor através dos programas de certificação
(COMUM À MATRIZ DE GESTÃO);
o 1.3 - Estímulo aos meios de hospedagem para aderirem ao sistema de classificação nacional
de meios de hospedagem e para precificarem e divulgarem seu tarifário adequadamente, através do
desenvolvimento de campanhas e apoio a ações de sensibilização e qualificação voltadas
especificamente para esse setor e a mobilização de gestores de circuitos e secretários municipais de
turismo para esse fim. (COMUM À MATRIZ DE QUALIFICAÇAO);
o 1.4 - Estímulo, articulação e apoio a iniciativas para o desenvolvimento de empreendedorismo
e a qualificação de equipamentos de alimentação e transporte turístico, assim como para a
qualificação da gestão dos centros de convenção existentes em Minas Gerais; (COMUM À MATRIZ
DE QUALIFICAÇAO);
o 1.5 - Fomento e apoio ao fortalecimento do serviço de informação turística nos municípios.
36

RISCOS
Serviços e Equipamentos
- Pequeno porte da maioria dos empreendimentos,
exigências e custo de financiamento inibem uso de
linhas de crédito bancário disponíveis para custeio
e investimentos.
- Elevação de juros para conter aumento da
inflação e escassez de recursos podem afetar
negativamente linhas de financiamento para o
setor de turismo e áreas afins.
Fraquezas X Riscos
Forças X Riscos
 (COMUM À MATRIZ DE GESTÃO) Fomentar o aperfeiçoamento e grau de utilização das linhas de
apoio ao investimento e financiamento para a estruturação, qualificação e comercialização dos
serviços e equipamentos turísticos, através de:
- demanda às instituições responsáveis, para o aperfeiçoamento nas linhas e condições de
financiamento vigentes para atender melhor ao perfil do empresariado do setor, embasado na
realização de estudos específicos e discussões, conjuntamente com os setores pertinentes.
- Desenvolver e apoiar ações de divulgação das linhas de financiamento existentes para o
público alvo.

- Não efetivação dos investimentos necessários

para a estruturação e qualificação dos serviços e
equipamentos turísticos pode levar a sua perda de
competitividade e dos destinos nos quais se
situam.

37
2 - MATRIZ SWOT QUALIFICAÇÃO

FORÇAS FRAQUEZAS

a. Quanto às instituições formadoras e cursos: a. Quanto às instituições formadoras e cursos:

i. O Turismo é contemplada pelos órgãos representativos i. Há concentração territorial da oferta e multiplicidade de cursos em alguns temas em contraposição a
do empresariado de todos os setores econômicos precariedade da oferta em outros. Falta maior diálogo e construção de uma estratégia comum de oferta
(agricultura, indústria e comércio e serviços) que para a qualificação.
oferecem atividades formativas, além de ser tambémii. A oferta explora pouco as atitudes e valores e é restrita no que se refere aos gestores públicos.
objeto de cursos de associações de empresas deiii. Pouca importância é atribuída à discussão e ao aprendizado sobre tecnologia e seu impacto no setor.
subsetores do turismo, evidenciando assim o interesse eiv. Inadequação dos cursos às necessidades de trabalhadores e empresários no que diz respeito ao conteúdo
comprometimento de vários atores privados com a aplicado, forma e carga horária.
qualificação no setor. v. Elevado grau de evasão de alunos desestimula a oferta.
ii. Os ofertantes de atividades formativas são reconhecidosvi. Obsolescência diante dos avanços tecnológicos e seu impacto sobre diversos subsetores do turismo. O
como de qualidade uso de sistema de informação ainda é precário (além de pouco difundido, muitas vezes é utilizado de
MATRIZ iii. A oferta é ampla em vários níveis (básico, técnico e forma primaria e inadequada).
superior) e diversificada atendendo principalmente a
demanda de conhecimentos e habilidades requeridos
QUALIFICAÇÃO DE GESTORES b. Quanto aos trabalhadores e empresas do setor:
pelo mercado e aos trabalhadores e empreendedores do
setor.
E PROFISSIONAIS iv. Há oferta de atividades formativas em várias modalidades i. Os salários são em geral muito baixos, os benefícios restritos e a experiência como turista baixa. Isso
(presencial, semipresencial e a distância). dificulta o acesso aos cursos e exige mais esforços durante ao curso para vincular sua atividade à
experiência do turista. Isso também gera duvidas acerca do potencial de efetivação da demanda
existente.
b. Quanto aos trabalhadores e empresas do setor:
ii. Baixo interesse nas certificações profissionais tendo em vista o desconhecimento de possibilidades nesse
campo formativo e as incertezas do impacto desses certificados no processo de contratação, nos salários
i. Há o reconhecimento de que a formação é necessária. e perspectivas de carreira. Considerando que as empresas são em sua maioria pequenas os certificados
ii. Concentram-se em faixas etárias que normalmente são nem sempre proporcionam melhorias na carreira dentro da empresa.
mais propensas a aderir a processos formativos. iii. A alta taxa de evasão dos cursos que impede a maximização de recursos já escassos.
iii. Há muitas empresas e trabalhadores no setor, tornando-oiv. Em sua maioria as empresas são de pequeno porte, com quadro de pessoal enxuto, o que dificulta a
atraente para a oferta de cursos. liberação do funcionário para participar de treinamentos e cursos.
v. Baixa adesão e conhecimento de tecnologias disponíveis e uso de redes sociais no seu setor, gerando por
vezes o mau uso desses canais.
c. Quanto à gestão estadual (COMUM À MATRIZ DE
vi. Baixo nível de adesão a processos de certificação.
GESTÃO)
vii. Falta de adesão e compreensão das comunidades acerca da necessidade e importância de sua própria
qualificação
i. Existência de uma estrutura interna dedicada à temática

38
 da qualificação, de um plano de qualificação, de esforço
de consolidação e ampliação das ações do observatório e c. Quanto à gestão estadual: (COMUM À MATRIZ DE GESTÃO)
da disponibilização de informações sobre e para o setor.
ii. Existência de uma instância de discussão e concertação
i. Limitações de recursos da Setur dificultam o investimento em ações de qualificação.
entre os atores no Conselho Estadual de Turismo, a
ii. Pouca efetividade dos projetos de sensibilização das gestões municipais e das comunidades locais, que só
Câmara de Capacitação.
conseguiram sucesso no ambiente escolar.
iii. Interação com outras secretarias de estado.
iii. Ação intersetorial/transversal ainda frágil.

Fraquezas X Oportunidades

ESTRATÉGIA 2 - Fomentar a construção, em conjunto com os agentes e parceiros

OPORTUNIDADES
a. Existência de programas nacionais
de estruturação e fomento a
qualificação no setor de turismo.
b. Publicação das Diretrizes Nacionais
para Qualificação em Turismo ao
final de 2015 e discussão do Plano
Nacional de Qualificação em
Turismo.
c. Os avanços na discussão do
processo de certificação na ABNT..
Forças X Oportunidades
(Estratégias Ofensivas – Desenvolvimento das
vantagens competitivas)
ESTRATÉGIA 1 - Fomentar a articulação das
diversas instituições relacionadas à oferta de
qualificação para o turismo no estado, visando
aprimorar o processo de construção e implantação
coletiva de políticas e ações de sensibilização das
comunidades para o turismo, fomento ao
empreendedorismo e de qualificação de gestores e
profissionais do setor, utilizando referências e
programas nacionais existentes.
institucionais pertinentes, de diagnósticos e propostas de qualificação que atendam às
necessidades das comunidades, trabalhadores e empresários no que tange ao conteúdo
aplicado, forma, tecnologias adequadas e carga horária, atitudes e valores pertinentes,
priorizando os municípios que tenham maior relevância turística (internacional, nacional e
regional) e nível de suficiência em infraestrutura e instrumentos de legislação urbana, oferta
de serviços e equipamentos turísticos.
ESTRATÉGIA 3 - Executar, em parceria com as instituições pertinentes, as ações propostas de
sensibilização das comunidades para o turismo e para as necessidades de qualificação.
ESTRATÉGIA 4 - Executar, em parceria com as instituições pertinentes, programas e ações
formulados visando capacitar e qualificar profissionais de atrativos, serviços e
equipamentos turísticos, gestores e potenciais empreendedores do setor.
ESTRATÉGIA 5 - Promover uma discussão entre estado, empresários e trabalhadores quanto
às formas de valorizar a certificação do profissional.
ESTRATÉGIA 6 - Reforçar iniciativas da Setur-MG de qualificação do gestor público em
planejamento e gestão do turismo, passível de aplicação simultânea em um conjunto de
municípios e conjugada a um processo de formação de servidores municipais.

39
 RISCOS
Fraquezas X Riscos
a. Complexidade, dificuldades
operacionais e demora na realização ESTRATÉGIA 7 - Fomentar, em conjunto com as instituições qualificadoras e outros atores
de programas federais para o setor. Forças X Riscos pertinentes, o desenvolvimento das políticas e ações intersetoriais de apoio ao investimento
e financiamento para a sensibilização das comunidades para o turismo e qualificação de
b. A instabilidade da política nacional e profissionais de atrativos, serviços e equipamentos turísticos e gestores do setor, inclusive
a incerteza quanto à manutenção do
desenvolvendo estudos e negociações junto ao BDMG e outras instituições financeiras
financiamento federal aos
programas de qualificação. visando a abertura de linhas de financiamento específicas para o setor.

3. MATRIZ DE INFRAESTRUTURA, SERVIÇOS PÚBLICOS INSTRUMENTOS DE GESTÃO URBANA E MEIO AMBIENTE

40

MATRIZ 3
INFRAESTRUTURA, SERVIÇOS PÚBLICOS
INSTRUMENTOS DE GESTÃO URBANA
E aos instrumentos de gestão urbana.
MEIO AMBIENTE
OPORTUNIDADES
. Há linhas de financiamento do BNDES/BDMG para apoio à
investimentos em infraestrutura básica
RISCOS
. Maioria dos municípios não tem margem para contrair
financiamento
. Há riscos ambientais identificados que podem afetar a
atividade turística em destinos e produtos importantes como
BH, Brumadinho, Congonhas, Diamantina, Tiradentes, Ouro
Preto. Lago de Furnas, Três Marias e Rio São Francisco,
estâncias hidrominerais,dentre outros.
. Elevação de juros para conter aumento da inflação pode
afetar negativamente linhas de financiamento para
FORÇAS
. Os destinos de turismo de negócio, eventos e
convenções, são em boa parte também destinos
indutores e apresentam boas condições de
infraestrutura e instrumentos para o turismo
sustentável em Minas Gerais: Dos 19 municípios
base de visitação para o turismo de negócios,
eventos e convenções de relevância nacional e
internacional apenas 3 (16%) tem restrições de
infraestrutura e 3 (16%) tem restrições em relação
Forças X Oportunidades
Forças X Riscos
FRAQUEZAS
• 67% dos 122 municípios base de visitação para atrativos de interesse nacional e
internacional tem restrições de infraestrutura e 42,6% e tem restrições relativas à
instrumentos de gestão urbana;
• 94% dos 95 municípios base de visitação para atrativos exclusivamente de interesse regional
tem restrições de infraestrutura e 53% tem restrições em relação aos instrumentos de
gestão urbana
• Não há linhas de financiamento para Plano Diretor
• Em alguns destinos hidrominerais há problemas na gestão das águas, cujo recurso, para fins
turísticos, enfrenta risco por degradação ambiental na região e possível uso excessivo para
consumo humano em escala industrial, nesse contexto.
• Há outras deficiências conhecidas que afetam vários municípios do estado, referentes a
acessibilidade e transporte, terminais aeroviários e rodoviários, sinalização rodoviária e
turística, segurança e saúde, dentro outros itens.
Fraquezas X Oportunidades
 Articular ações intersetoriais e com gestores municipais visando utilizar recursos do
BNDES/BDMG para sanar as deficiências de infraestrutura nos municípios turísticos
(saneamento, etc.), priorizando aqueles onde ocorrem os principais produtos
turísticos por ordem de relevância (internacionais, nacionais e regionais) e que
funcionam como bases para a sua visitação. (Comum à Matriz de GESTÃO)
Fraquezas X Riscos
(Comum à Matriz de GESTÃO)
 - Articular ações intersetoriais e com os gestores municipais visando identificar e sanar
as deficiências de vários tipos de infraestrutura para o turismo, instrumentos de
legislação urbana e condições ambientais que representam riscos ambientais
(qualidade da água, desmoronamentos, enchentes etc) nos municípios turísticos,
priorizando aqueles onde ocorrem os principais produtos turísticos, por ordem de
relevância (internacionais, nacionais e regionais) e que funcionam como bases para a
sua visitação.
 - Fomentar o aperfeiçoamento e grau de utilização das linhas de apoio ao
41
infraestrutura investimento e financiamento para infraestrutura básica, além da criação de
mecanismos para o financiamento da elaboração de Plano Diretor e legislação
. Não efetivação dos investimentos necessários à
complementar em municípios turísticos:
infraestrutura, serviços públicos e instrumentos de
legislação urbana pode levar a graves impactos ambientais,
perda de atratividade e competitividade de vários destinos Essa estratégia se subdivide nas seguintes linhas de ações de nível tático:
a - sensibilização e articulação junto a Prefeituras municipais, circuitos turísticos e
associações de municípios; quanto à oportunidade da ação

b - pleito junto às instituições responsáveis para a criação de linhas de financiamento

adequadas para a elaboração de Plano Diretor e legislação complementar e para o
aperfeiçoamento nas linhas e condições de financiamento vigentes para o setor, embasado
na realização de estudos específicos e discussões, conjuntamente com os agentes e atores
pertinentes.

42
4. MATRIZ DE COMERCIALIZAÇÃO
FORÇAS (S)
S1.Posição geográfica de Minas Gerais, entre cinco
diferentes estados
S2.Turismo concentrado no canal autoguiado (cerca de
80%). Quase metade dos visitantes costuma voltar
regularmente a municípios já conhecidos. para visitar
amigos e parentes (1/3). Isso se reflete no meio de
hospedagem mais comum: casa de amigos e parentes.
S3.Quantidade e variedade de atrativos turísticos com alto
potencial de (re )formatação e comercialização
MATRIZ X
S4. Alto grau de satisfação com a qualidade da
hospedagem, gastronomia/restaurantes sob a perspectiva
da demanda efetiva
COMERCIALIZAÇÃO S5.Além das feiras profissionais, diversificação das ações de
promoção e comunicação da Setur e IER via internet e
mídias sociais (Facebook, Instagram, Twitter, Portal MG e
App Fecitur)
ESTRATÉGIA 1 – FORTALECER S5
Desenvolver expertise em marketing digital para utilizar a
internet e mídias sociais como canais complementares de
promoção e comunicação, de modo a atingir diretamente
turistas potenciais e atraí-los para Minas Gerais (Setur)
FRAQUEZAS (W)
W1. Tendência de perda da competitividade dos produtos mineiros na cadeia
turística convencional (canal operadoras/agências de viagem): queda do valor %
de operadoras que comercializam produtos de Minas
W2. Resistência generalizada da rede hoteleira em compor e disponibilizar seu
tarifário com a devida agilidade e antecedência requeridas pelo mercado
W3. Preços em geral praticados pelo mercado relativamente altos, com exceção
de BH
W4. Receptivos locais oferecendo seus produtos às operadoras sem grande êxito.
W5. Baixíssimo percentual de turistas que afirmaram ter vindo a Minas Gerais
motivados por mensagens veiculadas em canais tradicionais de divulgação:
anúncios/campanhas publicitárias, 0,38%; TV/rádio, 0,30%; jornais/revistas,
0,35%; guias turísticos impressos, 0,38%; agências de viagem, 0,11%; internet,
4,99%
W6. Conhecimento insatisfatório da demanda potencial para segmentá-la em
grupos de forma alinhada à classificação da oferta de produtos turísticos
W7. Legislação do DER e BHTRANS oneram e dificultam o exercício das atividades
das agências/receptivos ligadas ao transporte de turistas, e também ao
desenvolvimento de novos produtos pelas operadoras/agências/receptivos
mineiros que envolvem o transporte interestadual (comum à matriz de gestão)
W8. Muitas empresas do ramo ainda não se deram conta do potencial das mídias
sociais para expandir seus negócios; outras não estão familiarizadas com essas
novas tecnologias, ou não estão predispostas a investir na modernização de sua
estrutura de vendas e marketing
W9. Ainda que contenha muitas diretrizes adequadas para apoiar o
desenvolvimento do turismo, o plano de marketing da Setur-MG apresenta
programas e projetos desatualizados, principalmente por conta de não se basear
na hierarquização de produtos e destinos turísticos, não estabelecer mercados e
canais de comercialização apropriados para cada portfolio de produtos e
subavaliar os impactos das novas tecnologias e dos novos entrantes sobre a
43

OPORTUNIDADES (O)
1. Potencial da internet e das mídias sociais: permite o
prolongamento do alcance das mensagens a custos
desprezíveis, e também estreitar o relacionamento com
turistas potenciais e conhecê-los cada vez melhor
2. Turismo convencional doméstico: a predisposição para a
compra de pacotes é maior entre as pessoas que pretendem
conhecer um destino pela primeira vez, com renda familiar
acima de 15 salários mínimos
3. Novos entrantes, com modelos de negócios inovadores,
baseados na web – tal como as agências online (OTAS)
4. Atual saturação de equipamentos do Rio de Janeiro e São
Paulo em abrigar eventos e congressos (turismo de negócios)
5. Ociosidade da bem estruturada rede hoteleira de Belo
Horizonte
Forças (S) X Oportunidades (O)
ESTRATÉGIA 4– S1XS2XO1 - Quanto ao turismo
autoguiado: utilizar a internet e as mídias sociais como
canais de comunicação e interação para estimular
viajantes a conhecerem atrativos em outros municípios
mineiros, onde ainda não estiveram.
ESTRATÉGIA 5 – S1XO2 - Quanto ao turismo convencional:
selecionar/adequar portfólio de produtos turísticos que
atendam às necessidades das operadoras (escala) e
também ao perfil predominante dos turistas: além dos
mercados prioritários internacionais, o segmento
predominante do mercado doméstico que costuma
comprar via agências presenciais
ESTRATÉGIA 6 – S5XO3 – Conhecer forma de atuação e
perfil de comercialização dos novos entrantes,
majoritariamente multinacionais que atuam em escala
global; verificar as necessidades de adaptação,
formatação de produtos e ações comerciais específicas
para tirar proveito das OTAS, a fim de atrair turistas
autoguiados internacionais e também os domésticos que
vivem em estados longínquos, fora do eixo gravitacional
de atratividade segundo a proximidade geográfica do
estado de Minas Gerais
ESTRATÉGIA 7 – S1XO4 – Fomentar o turismo de negócios
atraindo eventos e congressos para cidades mineiras que
cadeia turística convencional
ESTRATÉGIA 2 – NEUTRALIZAR W7 – Promover as devidas articulações políticas e
técnicas junto aos órgãos públicos estaduais e municipais pertinentes, para
reavaliar pontos da legislação vigente que precisam ser aperfeiçoados, de modo
a viabilizar e
desonerar as atividades executadas pelas agências/receptivos mineiros ligadas
ao transporte de turistas.
ESTRATÉGIA 3– ELIMINAR W9 – Rever e atualizar plano de marketing da Setur,
de modo que programas e projetos estejam em conformidade com o contexto
atual
Fraquezas (W) X Oportunidades (O)
ESTRATÉGIA 7 – W1XO5 – Fomentar o turismo de negócios atraindo eventos e
congressos para cidades mineiras que apresentam ociosidade e disponibilidade
de equipamentos apropriados (comum à matriz de produto)
ESTRATÉGIA 9 – W2XO4 – Sensibilizar os meios de hospedagem quanto à
necessidade de aperfeiçoar seus métodos de precificação para que estejam em
consonância com as necessidades das operadoras (maior agilidade e
antecedência), de modo que a alta satisfação dos turistas com a qualidade da
hospedagem seja complementada pela gestão mais profissional, evitando assim
que vendas sejam perdidas.
ESTRATÉGIA 10 – W3XW4XW5XO2X05 – Quanto ao turismo convencional:
encontrar soluções práticas em conjunto com entidades representativas do
setor (como a ABAV-MG,ABIH-MG e CET), no sentido de desenvolver e
implementar ações voltadas para: a) adequar portfólio de produtos turísticos
ofertados que atendam às necessidades das operadoras (escala) e também ao
perfil predominante dos turistas; b) aperfeiçoar táticas de promoção e vendas
junto às operadores e agentes de turismo
ESTRATÉGIA 11 – W7XO1 – Transformar o site Minasgerais.com.br como
referência principal para os turistas potenciais que desejam visitar Minas e
utilizar tecnologias de informação para criar bancos de dados com informações
mais detalhadas sobre essas pessoas interessadas em visitar o estado (demanda
potencial).
ESTRATÉGIA 12 – W10XO1X03 – Alertar e conscientizar os principais agentes da
cadeia turística convencional sobre a eminente atuação mais agressiva das OTAS
44

RISCOS (T)
1. Recessão econômica: aumento do desemprego e do custo
de vida das famílias
2. Crescimento da sensação de insegurança
3. Epidemias (zica, dengue e chicungunha)
4. Pressões sobre a cadeia turística têm levado à redução de
margens e comissões das agências de viagem, principalmente
em função: a) do fortalecimento das operadoras de médio e
grande porte (fusões e aquisições, investimentos no
desenvolvimento de plataformas de vendas online ao
consumidor), e da necessidade cada vez menor de serviços
prestados pelos agentes de viagem no caso do turismo de
lazer.
apresentam ociosidade e disponibilidade de
equipamentos apropriados (comum à matriz de produto)
ESTRATÉGIA 8 – S1XO5 – Preparar a cidade de Belo
Horizonte e entorno para aliar turismo de negócios e lazer
Forças (S) X Riscos (T)
ESTRATÉGIA 5 – S3XT4 - Quanto ao turismo convencional:
selecionar/adequar portfólio de produtos turísticos que
atendam às necessidades das operadoras (escala) e
também ao perfil predominante dos turistas: além dos
mercados prioritários internacionais, os segmento
predominante do mercado doméstico que costuma
comprar via o canal das agências presenciais
internacionais no mercado e também das oportunidades e desafios
mercadológicos que se apresentam no que se refere à utilização da internet e
das mídias sociais
Fraquezas (W) X Riscos (T)
ESTRATÉGIA 13 – W1XW5XW7XT4 - Quanto ao turismo convencional: Prospectar
nichos de mercado onde a atuação dos agentes de viagem ainda é muito
necessária, para minimizar efeitos negativos decorrentes do enfraquecimento
do turismo de lazer
ESTRATÉGIA 14 – W1XW5XW7XT4 - Quanto ao turismo convencional: Preparar
agentes de viagem para prestarem serviços que agreguem valor superior aos
turistas potenciais
45
5. MATRIZ DE FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL E SISTEMA DE GESTÃO
MATRIZ 4
FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL
FORÇAS
S1. Estrutura atual da gestão estadual do turismo em Minas Gerais, com
a existência de uma Secretaria dedicada exclusivamente ao turismo –
Secretaria de Estado de Turismo (Setur/MG), e com um quadro funcional
de boa escolaridade.
S2. Canais ativos de participação e concertação das políticas públicas
estaduais de turismo, com envolvimento e crescente papel propositivo
do Conselho Estadual de Turismo (CET/MG), complementada pelos
Conselhos Municipais de Turismo. E participação da Setur/MG nos
Fóruns Regionais de Governo realizados em cada um dos 17 Territórios
de Desenvolvimento de Minas Gerais no intuito de garantir a escuta e
consideração de apontamentos para o refinamento do planejamento das
políticas de turismo.
S3. Observatório de Turismo na Setur/MG possibilitando o acesso do
público em geral a indicadores, pesquisas, estudos e boletins pertinentes
à atividade turística no estado, bem como a realização de trabalho em
rede com as instituições de pesquisa e desenvolvimento em turismo,
mineiras e nacionais.
S4. ICMS Turístico como ferramenta disponível para a indução do
desenvolvimento do turismo no estado.
S5. Políticas estaduais voltadas para a melhoria do planejamento do
turismo local e regional, aumento do fluxo e do tempo de permanência
dos turistas:
 Orientações ao planejamento e gestão das políticas públicas
municipais de turismo;
 Política de regionalização gerando contribuições para a integração
regional, a divulgação dos atrativos e produtos regionais e uma maior
mobilização e conscientização da população em relação ao turismo;
FRAQUEZAS
W1. Recursos orçamentários insuficientes. Contingenciamentos e cortes orçamentários
dificultam as condições de planejamento, desenvolvimento e execução de projetos e
atividades da Setur/MG.
W2. Escassez e alta rotatividade de recursos humanos na Setur/MG.
W3. Iniciativas e políticas estaduais voltadas para o aumento do fluxo e do tempo de
permanência dos turistas ameaçadas ou pouco desenvolvidas por insuficiência de
orçamento e de recursos humanos. Alguns exemplos:
 Marketing por mídias sociais (Instagram, Facebook): comunicação, informação, e
interação com turistas, integradas com o Portal Minas Gerais.
 Apoio e realização de viagens de familiarização: Presstrip e Famtour
 Projetos e atividades de sensibilização, difusão de informação e estímulo ao turismo
regional (Portal Minas Gerais, Enduro Escola, Posto Móvel, dentre outras)
 Política de fomento aos segmentos de turismo de negócios e eventos e de turismo
cultural/gastronômico
W4. Ausência de um Plano de Marketing atualizado
W5. Necessidade de maior integração entre as políticas públicas da Setur/MG e as
demais políticas estaduais que afetam o turismo e o desenvolvimento de esforços
interinstitucionais para a captação de investimentos para Minas, face à transversalidade
e intersetorialidade das atividades do setor. (Transporte e Obras Públicas,
Desenvolvimento Regional e Urbano, Desenvolvimento Integrado, Cultura, Meio
Ambiente, Segurança, dentre outras)
W6. Minas possui atrativos de relevância regional, nacional, e internacional associados a
segmentos turísticos estratégicos, que entretanto, não contam políticas, planejamento e
orientação da Setur, como o turismo rural, o solidário, o cicloturismo, dentre outros.
W7. Finalidade e competências da Setur/MG e de sua estrutura orgânica e alguns
procedimentos internos, apresentam certas disfunções e sobreposições ou indefinições
que dificultam o planejamento e a gestão do dia a dia, prejudicam fluxos ou aumentam
riscos de conflitos e retrabalhos. Destacando-se nessa situação as áreas finalísticas, a
Asscom e a Assplan.
46
W8. Dificuldade de verificação de resultado das políticas de turismo no que tange a
oferta e a demanda do turismo, o que também não oferece parâmetros para seu
desenvolvimento e aperfeiçoamento.
W9. Equívocos no desenho da política estadual de regionalização:

- Problema recorrente de número excessivo de municípios que conformam Circuitos

(desde a sua criação), devido a:
• Falta de avaliação adequada do potencial de atratividade da oferta e de estudos
técnicos que indiquem a melhor composição do ponto de vista da identidade
enquanto produto e viabilidade turística;
• Muitos municípios aderem aos circuitos para receber ICMS turístico, mas sem ter
maior potencial de contribuição em termos de produtos turísticos complementares
relevantes, nem de outro insumo para o desenvolvimento da atividade turística
regional;
• Muitos gestores dos circuitos, até mesmo por falta de orientação técnica, tendem a
estimular ou aceitar adesão de municípios sem maior potencial de contribuição ao
circuito, que não o de pagamento a da mensalidade.
• A existência de diversos municípios nos circuitos independente de seu efetivo
potencial turístico dificulta a gestão regional e dificulta a viabilização de Circuitos
enquanto produtos turísticos (o que tenderia a atrair mais apoio do empresariado e
facilitar a captação de recursos).
- A possibilidade dos municípios mudarem de Circuito livremente gera incertezas,
dificultando o planejamento do turismo regional.
- Existem circuitos sem destinos indutores. Por outro lado, onde os mesmos são
identificados a relação entre regionalização e destinos indutores não é necessariamente
trabalhada.
- Há entraves ao desenvolvimento das regiões turísticas. Ex.: posicionamento de
concorrência entre municípios e entre empresários; baixo retorno dos ativos investidos
coletivamente; baixo fluxo de turistas em algumas regiões que se organizaram como
Circuitos Turísticos.
- Não há gestão do conhecimento dentro dos circuitos. A alta rotatividade de membros
e associados gera constante retrabalho e necessidade de novas capacitações que nem
sempre são realizadas adequadamente.
- Predomina a participação do setor público nos Circuitos, havendo papel coadjuvante
de empresários e comunidade (em parte, pelo fato de não verem perspectiva de retorno
e baixa relação custo x benefício).
- Os Circuitos lidam com alto grau de inadimplência no pagamento das mensalidades
pelos associados, e tem no setor público sua principal fonte de recursos (mensalidade

47
de prefeituras e eventuais convênios com a Setur/MG).
- Circuitos cada vez mais se estabeleceram como instâncias de governança regional, que
tem com uma das suas funções, apoiar o desenvolvimento de roteiros turísticos.
Todavia muitas vezes, ocorre a promoção de Circuitos como produtos (roteiros) ao invés
de se promover os roteiros dentro dos Circuitos.
- Gestores municipais percebem a Setur como responsável pela política e com
dificuldades para suporte gerencial e financeiro. Muitas vezes vinculam o sucesso da
política apenas a um maior repasse de recursos pela Setur e reclamam do pouco acesso
dos municípios à Setur/MG.
- A política estadual de regionalização tem como base o modelo nacional que prevê para
as regiões turísticas algumas competências excessivas para as instâncias de governança
regional face à suas condições atuais e pouca estrutura. Assim os gestores dos Circuitos
não conseguem exercer suas atribuições institucionais adequadamente, seja pelo
excesso de municípios associados (muitos sem potencial), ou pela falta de recursos e
condições operacionais.
- Dificuldade de mensurar resultados da política de circuitos implica em dificuldades de
avaliar melhor custo x beneficio das ações

W9. Os critérios de repasse do ICMS turístico não foram estruturados de modo a induzir
o desenvolvimento sustentável da atividade turística.
- Em 2015, dos 472 municípios associados aos Circuitos Turísticos, 206 (44%) receberam
repasses do ICMS Turístico. Desses municípios contemplados, apenas 41% são
municípios base de visitação para atrativos turísticos de relevância regional, nacional
e/ou internacional.
- O incremento da turistificação de destinos sem maior planejamento local gerou
problemas de sustentabilidade e promoveu impactos ambientais.
- O ICMS turístico obriga a participação dos municípios em um Circuito para a
habilitação e recebimento destes recursos, induzindo-os a aderirem a essa política a se
estruturarem institucionalmente para o turismo independente do munícipio ter
potencial turístico;
- Não estimula uma contribuição efetiva de cada município no contexto de seu papel
como parte de uma região turística;
- Valoriza a adoção de instrumentos para a gestão do turismo municipal (existência de
COMTUR, existência de Plano Municipal, existência de Fundo Municipal, dentre outras)
em detrimento de resultados obtidos pelos municípios na execução de políticas públicas
para o setor:
. não tem beneficiado municípios onde a atividade está mais consolidada, organizada
e sustentável (oferta de atrativos e serviços qualificados, infraestrutura, Plano Diretor,
dentre outros);
. não induz o desenvolvimento sustentável da atividade turística;
. não valoriza e induz a formalização dos estabelecimentos turísticos

48
W10. Nem todos os atuais municípios selecionados pela Setur/MG como indutores do
desenvolvimento turístico regional tem atrativos de interesse nacional, ou dispõe de
infraestrutura, Plano Diretor e Leis complementares para promover o desenvolvimento
sustentável, ou dispõe de capacidade para receber e induzir a distribuição de fluxos
turísticos.

W11. Mudanças de gestão e de governo levam a muitas mudanças no direcionamento

da política pública de turismo uma vez que não há um Plano de Estado para o
desenvolvimento do Turismo de médio e longo prazos chancelado e defendido pelo
Conselho Estadual de Turismo.
ESTRATÉGIA 8 – (W3) – Disponibilizar informações turísticas atualizadas e de forma
criativa para incentivo ao turismo em Minas, apoiar ou utilizar estratégias de
sensibilização e divulgação através de parcerias com os Centros de Atendimento ao
Turista municipais, do Posto Móvel da Setur/MG, do Portal Minas Gerais, dentre outras
iniciativas, garantindo o aquecimento das redes sociais da Setur/MG (ex: Campanhas
Instagram como a “Contos de Minas”, Facebook e outras, se for o caso).

ESTRATÉGIA 9 – (W8) – Realizar um estudo para aperfeiçoamento e estruturação de

um conjunto de informações e indicadores de eficiência e resultados no que tange
oferta e demanda do turismo pela Setur/MG, gerando séries históricas.

ESTRATÉGIA 10 - (W1, W2, W7) – Realizar um estudo e revisão da estrutura orgânica

da Setur/MG de forma casada com uma reformulação de suas competências,
garantindo uma reorganização administrativa, melhor distribuição das equipes, dos
fluxos de trabalho e da articulação organizacional para o alcance de resultados
almejados. Essa reestruturação deve estar também alinhada com as necessidades que
emergem para a operacionalização das estratégias do presente plano.
ESTRATÉGIA 11 - (W6) - Elaborar e coordenar/executar o planejamento de
desenvolvimento turístico específico para os segmentos Cultural (histórico/artístico,
religioso, gastronômico), e de natureza, com atenção aos diferentes perfis
(convencional e autoguiado) e de turismo de negócios. (VER MATRIZ DE ATRATIVOS,
ROTEIROS E SEGMENTOS)
ESTRATÉGIA 12 – (W11) – Elaborar um plano operacional para a implementação do
presente Plano Estratégico especificando ações, prazos e responsáveis pelos mesmos,
os recursos humanos e orçamentários/financeiros necessários e as fontes de recursos
possíveis para a sua implementação.

49

OPORTUNIDADES
O1. Continuidade da política de promoção nacional e
internacional do turismo por meio do Mtur e da Embratur
mesmo no período de crise atual.
O2. Possibilidade de retomada da disponibilização de editais
e outros mecanismos de transferência de recursos pela
Embratur e Mtur no médio e longo prazos, para fomentar a
implementação de políticas públicas para o setor.
O3. O turismo autoguiado possui alta representatividade e
forte tendência de crescimento com a utilização de novas
tecnologias de informação e comunicação baseadas na
internet, tornando imperativo o domínio de habilidades
organizacionais e ferramentas para explorar o potencial das
mídias sociais e agregar valor aos produtos turísticos
gerados.
Forças X Oportunidades
(Estratégias Ofensivas –
Desenvolvimento das vantagens competitivas)
ESTRATÉGIA 1 – (S1, S3 x O2, O3) – Fortalecer o Observatório do
Turismo de Minas Gerais em seu papel de fomentar e divulgar
pesquisas científicas, prover informações e indicadores para o
monitoramento e avaliação de políticas públicas no setor e induzir
debates sobre questões estratégicas para o turismo, buscando
continuamente o apoio do governo federal e das instituições de
fomento de P&D.
ESTRATÉGIA 2 – (S2, S4, S5 x O1, O2) – Consolidar o Conselho Estadual
de Turismo e sua participação ativa na contribuição para o
planejamento, monitoramento e avaliação das políticas públicas
estaduais de turismo e suas condições de financiamento.
ESTRATÉGIA 13 – (W11) – Mobilizar forças e recursos internos disponíveis e iniciar a
implementação do Plano, monitorando e avaliando os resultados alcançados.
ESTRATÉGIA 14 – (W1, W2, W11) – Pleitear junto ao governo estadual, com o apoio do
CET/MG, trade turístico e demais atores pertinentes, e junto a outras fontes
disponíveis identificadas, os recursos humanos e orçamentários/financeiros adicionais
necessários para a implementação do Plano.
ESTRATÉGIA 15 – (W11) – Após chancela e validação pelo Conselho Estadual de
Turismo, tomar as medidas necessárias para a adequação do presente Plano
Estratégico, sua formatação e encaminhamento como Plano Estadual de Turismo para
legitimação desse instrumento como política de longo prazo para Minas Gerais,
perpassando os diversos governos.
Fraquezas X Oportunidades
(Estratégias de Fortalecimento – amenização/eliminação de fraquezas – Reforço –
aproveitamento de oportunidades)
ESTRATÉGIA 16 - (W1, W2, W5 x O2) – No médio e longo prazo, com a perspectiva de
recuperação da capacidade de endividamento do estado, elaborar PDITS para regiões
de maior potencial turístico, que possuam marco legal, gestão organizada e menor
necessidade de investimentos em infraestrutura para o desenvolvimento sustentável
do turismo, retomando as negociações e medidas para a obtenção de financiamento
por meio do programa PRODETUR Nacional.
ESTRATÉGIA 17 - (W1, W2, W5 x O2) – Avaliar a possibilidade de criação de uma nova
câmara temática no Conselho Estadual de Turismo para a integração de politicas
públicas em prol do desenvolvimento do turismo no estado e/ou formalizar, por meio
de portaria ou instrumento congênere, a criação de um grupo intersetorial estratégico
permanente coordenado pela Setur/MG, com o papel de garantir o compartilhamento
dos portfólios de projetos e de políticas públicas de turismo com as demais Secretarias
de Estado (Transportes e Obras Públicas, Cultura, Meio Ambiente e Desenvolvimento
Sustentável, Cidades e Integração Regional, Segurança, Educação, dentre outras
conforme pertinência) e de identificar e criar formas de articulação e integração de
políticas públicas a fim de otimizar o desenvolvimento do turismo no estado.
50
ESTRATÉGIA 18 - (W1, W2, W5 x O2) – Desenvolver em parceria com a CODEMIG, o
INDI, e o BDMG um portfólio de oportunidades de investimento em turismo no estado
de Minas Gerais para instrumentalizar um trabalho de captação de investimentos
nacionais e internacionais.

ESTRATÉGIA 19 - (W3, W4 x O2, O3) - Desenvolver e executar um novo plano de

marketing para a promoção de Minas Gerais pela Setur/MG e parceiros
governamentais, que também sirva de referência para a iniciativa privada, com a
previsão de ações mercadológicas de apoio à comercialização que tenham maior
eficácia que as atualmente utilizadas. Utilizar como referência as informações e
diretrizes de oferta, de demanda e de comercialização deste Plano Estratégico, além
de uma pesquisa de prospecção de demanda (a realizar/contratar). Esse Plano deve
ter como objetivos: atrair mais turistas que ainda não conhecem Minas no segmento
turístico convencional (operadoras/agências); e incentivar os turistas autoguiados a
conhecerem novas cidades/atrativos além dos municípios que eles têm costume de
visitar (amigos e parentes). (VER MATRIZ DE COMERCIALIZACAO)

ESTRATÉGIA 20 - (W1, W2, W3, W5 x O1, O2) – No médio e longo prazo, com a
retomada do crescimento econômico nacional e estadual, articular e apresentar para
o Mtur e para a Embratur (através do Fornatur) uma demanda coletiva de realização
de um estudo da efetividade da participação do país (e seus estados) nas feiras
institucionais versus a participação em feiras comerciais, rodadas de negócios, eventos
comerciais, workshops e outros mecanismos de comercialização, tanto nacionais
quanto internacionais, visando uma avaliação quanto as possibilidades de adoção, por
parte dessas instituições federais, de um maior número de iniciativas agressivas para
fortalecimento não somente da promoção mas da comercialização turística de forma
integrada.

51
 RISCOS/AMEAÇAS
T1. Baixa disponibilidade de recursos junto ao Mtur e a
Embratur no curto prazo (desde 2013) em função do atual
cenário econômico, o que leva a escassez de recursos para
políticas públicas de turismo no curto prazo.
T2. Dificuldades na adequação da legislação estadual de
transporte turístico dificultam competitividade dos produtos
turísticos mineiros
T3. Perspectiva de ocorrência de efeitos negativos como
crescimento e ocupação desordenada do espaço urbano e
rural, ocorrência de danos ambientais, dentre outros, em
contextos de aumento de fluxo turístico sem planejamento.
T4. A maior parte do setor turístico, formada por pequenas e
médias empresas, não conseguem acesso a mecanismos
tradicionais de financiamento (em especial para
investimento) pois estes últimos se mostram incompatíveis
com as necessidades dos empreendimentos do segmento
(em termos de garantias, prazos e taxas), muitas vezes
marcados por lentos retornos e demanda sazonal, e muito
sensíveis à conjuntura macroeconômica.
T5. A maior parte do municípios mineiros não consegue
acesso a financiamento para investimento pois não possuem
capacidade de endividamento.
T6. Mudança do comportamento e/ou do perfil dos
turistas vem levando a uma baixa efetividade de
estratégias tradicionais de marketing, comunicação e
divulgação de atrativos, havendo risco de ineficiência
caso não haja uma atualização. É baixíssimo o
percentual de turistas que afirmaram ter vindo a Minas
Gerais motivados por mensagens veiculadas em canais
tradicionais de divulgação.
Forças X Riscos Fraquezas X Riscos
(Estratégias de Confronto – Defesa) (Estratégias Defensivas – modificações para proteção)
ESTRATÉGIA 3 – (S1, S2 x T1, T4) – Fomentar o aperfeiçoamento das ESTRATÉGIA 21 – (W9 x T3) – Revisar a política de regionalização e a certificação de
políticas e o grau de utilização das linhas de apoio ao investimento e Circuitos Turísticos visando sua maior efetividade, garantindo que todos os municípios
financiamento para a estruturação, qualificação e comercialização de membros de Circuitos tenham real potencial e viabilidade turística, possuam oferta
atrativos, serviços e equipamentos turísticos. turística complementar relevante ou insumos para o desenvolvimento da atividade
turística regional.
ESTRATÉGIA 4 – (S1, S2 x T1, T5) – Fomentar o aperfeiçoamento e grau
de utilização das linhas de apoio ao investimento e financiamento para ESTRATÉGIA 22 – (W10 x T3) – Revisar os critérios do ICMS Turístico de modo a sanar
infraestrutura básica, além da criação de mecanismos para o as distorções identificadas e fortalecê-lo como mecanismo de indução do
financiamento da elaboração de Plano Diretor e legislação desenvolvimento sustentável do turismo em Minas Gerais, considerando as
complementar em municípios turísticos. articulações desse mecanismo com a política de regionalização do turismo.
ESTRATÉGIA 5 – (S1, S2, S5 x T1, T3) – Fomentar, em conjunto com as
instituições qualificadoras e outros atores pertinentes, o ESTRATÉGIA 23 – (W11 x T3) – Redefinir os destinos indutores do turismo regional
desenvolvimento das políticas e ações intersetoriais de apoio ao adotados pela Setur/MG conforme proposta apresentada no presente Plano
investimento e financiamento para a sensibilização das comunidades Estratégico (modificação parcial da listagem de municípios, garantindo que os mesmos
para o turismo e qualificação de profissionais de atrativos, serviços e sejam dotados de atrativos nacionais ou internacionais num raio de 120 km e
equipamentos turísticos e gestores do setor, inclusive desenvolvendo disponham de condições aptas para o desenvolvimento sustentável em termos de
estudos e negociações junto ao BDMG e outras instituições financeiras infraestrutura e serviços básicos, Plano Diretor e legislação urbana complementar), e
visando à abertura de linhas de financiamento específicas para o setor. adequar a relação entre esses destinos indutores do turismo regional e os Circuitos
Turísticos, fortalecendo seu papel de transbordamento, a partir das estratégias de
ESTRATÉGIA 6 – (S1 x T2) – Atualizar ou aperfeiçoar os marcos legais do divulgação.
setor turístico e de subsetores que o afetam, como é o caso da
legislação estadual de transporte turístico – atualmente prejudicial ao
desenvolvimento da atividade no Estado. Nesse caso, especificamente,
deve-se promover as devidas articulações políticas e técnicas junto aos
órgãos públicos estaduais e municipais pertinentes, para reavaliar
pontos da legislação vigente que precisam ser aperfeiçoados, de modo
a viabilizar e desonerar as atividades executadas pelas
agências/receptivos mineiros ligadas ao transporte de turistas.
ESTRATÉGIA 7 – (S1, S2, S4, S5 x T1, T3) – Reforçar e aperfeiçoar a
sensibilização e orientação aos gestores públicos municipais e aos
Circuitos Turísticos (e por meio destes a iniciativa privada e a sociedade
civil organizada) quanto a necessidade de adoção pelos municípios de
instrumentos legais e de planejamento e gestão que garantam o
52
crescimento sustentável do turismo, a otimização dos benefícios sociais
e econômicos da atividade e medidas corretivas no caso de danos já
ocorridos ao patrimônio ambiental e cultural local.
- Os municípios deverão ainda ser estimulados a: i) sensibilizar o
empresariado local sobre a necessidade de formalização dos
estabelecimentos turísticos e conscientiza-los sobre os efeitos positivos
da geração de aumento da arrecadação municipal de ISSQN para a
viabilização de melhorias de infraestrutura local e de outras políticas
públicas municipais; ii) apoiar a implantação de mecanismos de
certificação de estabelecimentos formais, que incluam a
responsabilidade social para com seus diferentes stakeholders e; iii)
fiscalizar a formalização do setor; iv) mensurar e monitorar os ganhos
na arrecadação tributária relativa ao ISSQN oriunda do setor.

53
APENDICE B - Quadro de segmentos turísticos da oferta turística de Minas Gerais
com respectivos âmbitos de mercados prioritários e canais de vendas

Segmentos Sub- Restrições Âmbito de Mercado Prioritário Canal de Vendas

Turísticos
Segmentos
Capacidade de carga .Regional para produtos e destinos menos estruturados .Auto guiado
Histórico/
.Regional/Nacional/Internacional para produtos e
Artístico
destinos mais estruturados
.Auto guiado/Convencional
.Regional para produtos e destinos menos estruturados .Auto guiado
Artesanato Capacidade de carga .Regional/Nacional para produtos e destinos mais
estruturados
.Auto guiado/Convencional
.Regional para produtos e destinos (incluindo os de .Auto guiado
romaria, exceto Congonhas) menos estruturados
Religioso Capacidade de carga
. Regional/Nacional/Internacional (demais)
Cultural .Auto guiado/Convencional
Místico Regional/nacional Auto guiado/Convencional
Charme Regional/nacional Auto guiado/Convencional
Regional para produtos e destinos menos estruturados Auto guiado
Gastronômico Capacidade de carga Regional/Nacional/Internacional para produtos e
destinos mais estruturados
Auto guiado/Convencional
Literário Regional/nacional Auto guiado/Convencional
Arqueológico Regional/nacional Auto guiado/Convencional
Paleontológico Regional/nacional Auto guiado/Convencional

Natureza Capacidade de carga Regional/nacional Auto guiado

Aventura Capacidade de carga Regional/nacional Auto guiado

Regional para produtos e destinos menos estruturados Auto guiado

Rural Capacidade de carga Regional/Nacional para produtos e destinos mais
estruturados
Auto guiado/Convencional

Náutico Capacidade de carga Regional/nacional Auto guiado

Pesca Capacidade de carga Regional/nacional Auto guiado

Espeleológico Capacidade de carga Regional/nacional:nicho de interesses especiais Auto guiado/Convencional

Esportes Reg./Nac/Intern. Auto guiado/Convencional

Saúde e Bem Regional/nacional Auto guiado/Convencional

Estar
Industrial Regional/nacional Auto guiado/Convencional

Minerário Regional/nacional Auto guiado/Convencional

Solidário Capacidade de carga Regional/nacional:nicho de interesses especiais Auto guiado/Convencional

54